gestão de projetos e programas - aula # 18

Portfolio de Programas e Projetos

Aula 18: Portfolio de Programas e Projetos

Elaboração:

Prof. Dr. E. A. Capuano Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental


Conceito: portfolio é uma coleção composta de programas,

projetos ou operações gerenciadas como um grupo para o

alcance de objetivos estratégicos. (PMI, 2013c)

Gestão de Portfolio: deve alinhar-se com as estratégias da

organização mediante a seleção e priorização dos

programas e projetos mais adequados, providenciando

recursos para sua execução;

Áreas de Conhecimento em Gestão de Portfolio:

I. Manutenção do Alinhamento Estratégico;

II. Alocação de Recursos Financeiros;

III. Alocação de Recursos Humanos;

IV. Alocação de Recursos Materiais

V. Mensuração do Desempenho dos Componentes;

VI. Gerenciamento de Riscos.


Fonte: http://www.allproview.com/portfolio-management/


Portfolios e programas têm potencial para continuidade ao

longo de períodos de duração mais longos (com projetos

“rodando” dentro dos mesmos), enquanto projetos têm um

início e um final definidos no tempo;

O longo prazo significa, também, mais incertezas e riscos

para um portfolio ou programa;

Como exemplo, o Programa Espacial dos EUA: sob

responsabilidade da National Agency for Space

Administration (NASA: https://www.nasa.gov/) começou em

1962, durando até os dias de hoje; aproximadamente 166

projetos executados, com etapas denominadas “missões”,

“rodaram” no interior desse inovador programa tecnológico

por meio século, sendo os mais conhecidos: Apollo (com

17 missões na Lua), Cassini-Huygens, Discover-AQ,

Galileo, Hubble, Landsat, Mars Pathfinder, Pioneer, Skylab,

Space Shuttle, Viking e Voyager.

https://www.nasa.gov/








Projetos Objetivos

# Nome Duração

1

Apollo

1962-1972

Colocar um astronauta norte-

americano na Lua e trazê-lo de volta

em segurança;

Desenvolver tecnologia para que os

EUA pudessem garantir seus

interesses no espaço;

Conquistar a hegemonia para os

EUA no espaço (rival: URSS);

Implementar um programa de

exploração científica da Lua;

Desenvolver capacidade humana

para o trabalho no ambiente lunar. (Fonte:

https://www.nasa.gov/mission_pages/apollo/mission

s/index.html)

Histórico do Programa Espacial dos EUA


Fontes: http://www.theatlantic.com/technology/archive/2012/03/remembering-the-nazi-scientist-who-built-the-

rockets-for-apollo/254987/ e https://en.wikipedia.org/wiki/Saturn_V

Empregando Tecnologias da 2ª Guerra Mundial:

Foguetes e Computadores Eletrônicos

http://www.theatlantic.com/technology/archive/2012/03/remembering-the-nazi-scientist-who-built-the-rockets-for-apollo/254987/































https://en.wikipedia.org/wiki/Saturn_V








Projetos Objetivos

# Nome Duração

2

Landsat

[O Projeto

Landsat foi

inspirado no

Projeto Apollo,

após a análise

das primeiras

imagens da

Terra tomadas

do espaço]

1972-2016

Coleta de imagens da superfície da

Terra a partir de equipamentos óticos

embarcados em satélites artificiais (o

lançamento mais recente, Landsat 8,

ocorreu em 11/02/2013);

Os satélites Landsat produziram

milhões de imagens da Terra para

uso em diversas áreas do

conhecimento e dos negócios

(operações militares, mudanças

climáticas, agricultura, cartografia,

geologia, florestamento,

planejamento regional, etc.);

As imagens Landsat estão

disponíveis no website da

organização USGS “EarthExplorer”.

Fontes: http://www.nasa.gov/topics/history/features/astp.html e http://landsat.usgs.gov/

http://www.nasa.gov/topics/history/features/astp.html

http://landsat.usgs.gov/


Projetos Objetivos

# Nome Duração

3

Apollo-Soyuz

1975

Colocar astronautas norte-

americanos (Tom Stafford, Deke

Slayton e Vance Brand) e

cosmonautas soviéticos (Aleksey

Leonov e Valeriy Kubasov) no

mesmo ambiente no espaço a partir

do acoplamento de duas cápsulas

distintas, uma lançada pelos EUA e

outra pela URSS;

A missão teve como principal

objetivo experimentar uma

tecnologia de acoplamento de duas

cápsulas distintas no espaço;

Como resultado adicional, obteve um

certo distensionamento entre os dois

países na “Guerra Fria”.

Fonte: http://www.nasa.gov/topics/history/features/astp.html


Projetos Objetivos

# Nome Duração

4

Galileo

1989-2003

Explorar a órbita do planeta Jupiter,

especialmente suas luas: Callipso,

Europa, Ganimedes, Io.

Fonte: http://www.nasa.gov

Sons de Jupiter Fonte: http://solarsystem.nasa.gov/galileo/sounds.cfm


Programa Espacial dos EUA: “Estado-da-Arte”

no Lançamento de Objetos ao Espaço

Space Launch System (SLS):

Os veículos lançadores (foguetes), agora,

são “retornáveis”, não são perdidos após o

lançamento da carga para o espaço;

Constituem uma evolução técnica, com

impacto econômico expressivo, em relação

ao sistema anterior, no qual se perdia o

veículo lançador após o lançamento;

Com a nova tecnologia SLS, novos

horizontes se abrem na conquista espacial.

Fonte: http://www.nasa.gov


O padrão (ou guia) ANSI/PMI de gestão de portfolio,

programas e projetos é um conjunto de boas práticas, com

embasamento científico e prático, resultante de um

consenso que existe entre os gerentes e os especialistas a

partir da experiência de campo;

O termo “boas práticas” significa que existe um consenso

geral sobre os resultados positivos da aplicação das

habilidades, técnicas e ferramentas propostas nesse padrão

de gerenciamento;

Como é proposto um conjunto de boas práticas, cabe ao

gerente selecionar quais dessas práticas se aplicam num

determinado contexto de portfolio, programa e projeto;

Enquanto um manual define os passos ou atividades a

serem seguidos, rigorosamente, para o alcance de um

resultado, um guia se propõe apenas a servir de referência

para orientação do usuário em busca desse resultado.


Gestores de Portfolio são responsáveis pela execução dos

processos de apoio ao gerenciamento do portfolio.

Enquanto os gerentes de programas e projetos devem focar

em “executar corretamente o trabalho” (doing work right), os

gerentes de portfolio devem focar em “executar o trabalho

correto” (doing the right work). (PMI, 2013c)

Conclusão: gestores de portfolio devem se preocupar mais

com a efetividade que com a eficácia dos programas e

projetos (estas são preocupações dos gestores de

componentes); em suma, eles devem avaliar,

continuamente, se estão sendo executados os programas e

projetos certos para alcance dos objetivos estratégicos da

organização – pois um programa ou projeto poderá ser

executado corretamente, mas não contribuir

adequadamente para o alcance desses objetivos.

Papel do Gestor de Portfolio


Gestores de Portfolio recebem informações sobre o

desempenho e o progresso dos componentes do portfolio e

comunicam ao corpo de governança de gestão do portfolio

como os componentes como um todo estão alinhados com

os objetivos estratégicos, então providenciam

recomendações ou opções para ação. (PMI, 2013c)

O Gestor de Portfolio pode ser um indivíduo, um grupo ou

um corpo de governança responsável pelo estabelecimento,

monitoramento e gestão de todos os portfolios designados.

Conhecimento e habilidades requeridas do Gestor de

Portfolio: gestão estratégica; métodos e técnicas de gestão

de portfolio; gestão do engajamento das partes

interessadas; liderança; gestão de pessoas; gestão de

riscos – enfim, deve possuir capacidade técnica e gerencial

em nível bastante desenvolvido.


Métodos e técnicas de suporte a decisão: modelagem, cenarização,

projeção de futuros (forecasting), simulação (com “jogos de guerra”, por

exemplo), condições de contorno (restrições a modelos), etc.;

Algoritmos de priorização;

Métodos e ferramentas de modelagem de capacidade e de potencial

produtivo nas organizações;

Técnicas de auditoria em projetos e programas;

Gestão organizacional;

Gestão de risco de portfolio;

Conhecimento de indústrias, mercados mais relevantes para o portfolio,

clientela da organização, competitividade, padrões, ambiente

regulatório, código de conduta compatível;

Análise financeira: riscos, juros, retorno sobre o capital, orçamento,

caixa, câmbio, inflação, etc.;

Métodos e técnicas de avaliação de desempenho de projetos,

programas e portfolios.

Métodos e Técnicas de Gestão de Portfolios

Áreas de

Conhecimento

Fases e Grupos de Processos de Gestão de Portfolio

Definição Alinhamento Autorização e

Controle

1. Gestão

Estratégica

1.1 Desenvolver Plano

Estratégico do Portfolio

1.2 Desenvolver Carta

de Portfolio

1.3 Definir Rota do

Portfolio

1.4 Gerenciar mudanças

estratégicas

2. Gestão da

Governança


de Gestão do Portfolio

2.2 Definir portfolio

2.3 Otimizar portfolio

2.4 Autorizar portfolio

2.5 Prover a supervisão

do portfolio

3. Gestão de

Desempenho


de Gestão do

Desempenho

3.2 Gerenciar suprimentos

e demandas

3.3 Gerenciar o valor do

portfolio

4. Gestão de

Comunicações


de Gestão de

Comunicações

4.2 Gerenciar informações

do portfolio

5. Gestão de Risco 5.1 Desenvolver Plano

de Gestão de Riscos 5.2 Gerenciar riscos

Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos


1. Desenvolver

Plano Estratégico

2. Desenvolver Carta

de Portfolio

Processos de Gestão Estratégica

3. Definir Rota

de Portfolio

4. Gerenciar

Mudanças

Estratégicas


Entradas:

Estratégia e Objetivos Organizacionais

Inventário de Trabalho

Propriedades de Processos do Portfoflio

Ferramentas e Técnicas:

Inventário de Componentes

Análise de Alinhamento Estratégico

Análise de Priorização

Saídas:

Plano Estratégico

Portfolio

Desenvolver Plano Estratégico


Entradas:

Plano Estratégico

Propriedades de Processos do Portfolio

Fatores do Ambiente Organizacional


Análise de Cenário

Análise de Capacidade Instalada (Capacity) e Potencial de

Trabalho (Capability)

Saídas:

Atualização no Plano Estratégico

Carta de Portfolio

Atualizações nas Propriedades de Processos do Portfolio

Desenvolver Carta de Portfolio


Entradas:

Plano Estratégico

Carta de Portfolio

Portfolio


Análise de Interdependência

Análise de Custo/Benefício

Análise de Priorização

Saídas:

Rota de Portfolio

Desenvolver Rota de Portfolio


Entradas:

Plano Estratégico

Carta de Portfolio

Portfolio

Rota de Portfolio

Plano de Gestão de Portfolio

Propriedades de Processos de Portfolio


Análise de Partes Interessadas

Análise de Gap

Avaliação de Prontidão

Saídas:

Atualizações no Plano Estratégico, Carta de Portfolio,

Portfolio, Rota de Portfolio, Plano de Gestão e nas


Gerenciar Mudanças Estratégicas



Visão:

COMO

SERÁ

COMO É

HOJE

Semestre 1 Semestre 2 Semestre 3 Semestre 4

Áre

a 1

Á

rea

2

Áre

a 3

Área 4 Área 5

CCCCCCCCC

CCC

CCCCCC

C

C

CC

CC CC

CCCCCCCC

CCC

CCC

CCC

CCCCCC

CCC

CCC

CCCCCCCC

CC

CC

CC

CCC

CCC

CCCCCC

CCC

CCC

CCCCC

CCC

Legenda: CCC – Componente

1. Desenvolver Plano de Gestão

2. Definir

Portfolio

Processos de Gestão da Governança

3. Otimizar

Portfolio

4. Autorizar

Portfolio


5. Prover Supervisão

ao Portfolio

Entradas:

Plano Estratégico

Carta de Portfolio

Rota de Portfolio

Propriedades de Processos



Técnicas de Elicitação

Análise de Estrutura Organizacional

Integração de Planos de Gestão

Saídas:

Atualizações no Plano Estratégico

Plano de Gestão

Atualizações nas Propriedades de Processos


Desenvolver Plano de Gestão

Entradas:

Plano Estratégico

Carta de Portfolio

Portfolio

Rota de Portfolio

Plano de Gestão



Inventário de Componentes

Técnicas de Categorização de Componentes

Técnicas de Ordenamento (Ranking) e Pontuação (Scoring)

Ponderada de Portfolio

Saídas:

Atualizações no Portfolio

Atualizações na Rota

Atualizações no Plano de Gestão


Definir Portfolio

Entradas:

Portfolio

Rota de Portfolio

Plano de Gestão

Relatórios



Análise de Capacidade e Potencial Produtivo

Técnicas de Ranking e Scoring Ponderados

Análise Quantitativa e Qualitativa

Métodos Gráficos de Análise

Saídas:

Atualizações no Portfolio, na Rota e no Plano de Gestão

Relatórios

Atualizações nas Propriedades dos Processos


Otimizar Portfolio

Entradas:

Portfolio

Plano de Gestão

Relatórios


Técnicas de Autorização

Sistemas de Informações para Gestão de Portfolio

Saídas:



Relatórios



Autorizar Portfolio

Entradas:

Portfolio

Rota de Portfolio

Plano de Gestão

Relatórios

Propriedades dos Processos


Reuniões de Revisão de Portfolio


Saídas:



Relatórios



Prover Supervisão ao Portfolio


Dados do Inventário de Componentes (Cadastro de Componentes)

1. Número de código: identificador único;

2. Denominação;

3. Descrição;

4. Área demandante;

5. Tipo (de acordo com uma tipologia predefinida);

6. Objetivos estratégicos;

7. Benefícios quantitativos esperados;

8. Benefícios qualitativos esperados;

9. Cliente;

10.Patrocinador;

11.Principais partes interessadas; e

12.Recursos requeridos.


Critérios de Categorização de Componentes (Exemplos)

1. Lucratividade ou redução de custos;

2. Redução de riscos;

3. Aumento de produtividade;

4. Conformidade à regulação;

5. Aumento na participação no mercado;

6. Melhoria ou reengenharia de processos (incluindo

melhoria da qualidade);

7. Infraestrutura;

8. Capacitação de recursos humanos;

9. Outros (TIC, P&D, etc.).


Método de Priorização por Comparação

Projetos A B C D E F Rank Ordem de

Prioridade

A 1 1 1 1 1 5 Primeira

B 0 0 1 1 0 2

C 0 1 1 1 0 3

D 0 0 0 1 0 1

E 0 0 0 0 0 0 Última

F 0 1 1 1 1 4

Projetos


Modelo de Pontuação Multicritério

Critério Avaliação Score Total Indicador

# Peso (%) Baixa Média Alta

1 20 0 5 10 10 2,00

Y

2 20 0 5 10 10 2,00

3 10 0 5 10 5 0,50

4 15 0 5 10 10 1,50

5 5 0 5 10 5 0,25

6 5 0 5 10 0 0,00

7 5 0 5 10 10 0,50

X 8 5 0 5 10 5 0,25

9 10 0 5 10 0 0,00

10 5 0 5 10 5 0,25

Total = 100% Score Total 7,25

Indicador “Y” (0 a 1) 0,83

Indicador “X” (0 a 1) 0,40


Representação Gráfica da Informação sobre

Componentes de Portfolio

UORG Níveis de Investimentos Comparados R$ / UORG

(milhões)

# 1 35,0

# 2 60,0

# 3 300,0

# 4 5,0

# 5 60,0

# 6 40,0

1 2 3 4 5 500,0

Categorias de Componentes


Processos de Supervisão da Gestão de Desempenho

2. Gerenciar

Suprimento e

Demanda

3. Gerenciar

Valor do

Portfolio



O objetivo da gestão de portfolio é determinar a composição

e o sequenciamento ótimos dos projetos propostos de modo

a se aumentar as chances de sucesso na estratégia e nos

objetivos organizacionais. (PMI, 2013c)

A gestão de desempenho do portfolio consiste em

planejamento, mensuração e monitoramento sistemáticos

do valor do portfolio para a organização na conquista dos

objetivos estratégicos. (PMI, 2013c)

As organizações podem facilitar o alinhamento desses

componentes fortalecendo seus elementos alavancadores,

tais como elementos estruturais, culturais, tecnológicos e de

práticas de recursos humanos. (PMI, 2013c)

Como consequência da gestão da escassez de recursos

nas organizações (econômica, portanto), deve-se ter em

mente que nem todos os projetos serão priorizados.

Entradas:


Propriedades de Processos Organizacionais




Sistemas de Informações de Gestão de Portfolio

Análise de Capacidade Instalada e de Potencial de Trabalho

Saídas:

Atualizações no Plano de Gestão de Portfolio

Atualizações nas Propriedades de Processos


Desenvolver Plano de

Gestão de Desempenho

Entradas:

Portfolio


Relatórios


Análise de Cenários


Análise de Capacidade Instalada e de Potencial de Trabalho

Saídas:

Atualizações de Portfolio


Relatórios


Gerenciar Suprimento e Demanda

Entradas:

Rota do Portfolio


Relatórios



Análise de Mensuração e Pontuação de Valor

Análise de Realização de Benefícios

Saídas:


Relatórios



Gerenciar Valor do Portfolio


Indicadores de Valor de Portfolio

Mensuração Quantitativa (Tangível): Aumento no faturamento (ou receitas);

Redução de custos de produção;

Mudanças no Valor Presente Líquido (NPL) do portfolio;

Retorno do Investimento (ROI);

Taxa Interna de Retorno (TIR);

Percentual de redução dos tempos dos ciclos produtivos;

Aumento no valor da organização como um todo.

Mensuração Qualitativa (Intangível): Grau de alinhamento estratégico;

Grau de redução de riscos organizacionais;

Reconhecimento de conformidades legais e regulatórias;

Sustentabilidade e responsabilidade corporativa;

Melhoria na percepção de qualidade dos produtos;

Aumento do valor da marca da organização;

Patentes de processos e produtos;

Propriedades intelectuais.


Processos de Supervisão da Gestão de Comunicações

2. Gestão da

Informação do

Portfolio


Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/...076-are-you-in-good-with-your-boss-quiz

Entradas:

Portfolio

Rota do Portfolio


Relatórios



Análise de Partes Interessadas


Análise de Requisitos de Comunicação

Saídas:




Desenvolver Plano de Gestão

de Comunicações

Entradas:

Portfolio


Relatórios de Portfolio

Relatórios de Componentes




Sistemas de Informação de Gestão de Portfolio

Análise de Requisitos de Comunicação

Métodos de Comunicação

Saídas:


Relatórios



Gestão da Informação de Portfolio

Sistemas de Informações para Gestão de Portfolios (Project Portfolio Management – PPM)


Fonte: http://pt.slideshare.net/FloydSaunders/project-portfolio-management-software-2015

Funcionalidades Mínimas Exigidas de Sistemas para Project Portfolio Management (PPM)


1. Configuração de Formulários:

Entrada de Dados: formulários configuráveis, com acesso pela Web,

que permitam (i) a parametrização, pelas equipes gestoras de

projetos, de campos com dados de projetos para posterior

processamento, e (ii) entrada de dados de projetos pelos

proponentes desses projetos, em modo remoto, pela Web;

Saída de Dados: formulários configuráveis, com acesso pela Web,

que permitam a formatação de relatórios de portfolio ou de

componentes de portfolio (programas e projetos) para fins de

monitoramento e avaliação contínuas, apoio a processos de tomada

de decisão, prestação de contas e auditorias;

2. Gestão de documentos: todo e qualquer documento gerado na

elaboração, execução e encerramento do portfolio ou dos componentes

devem ser armazenados, organizados, processados e exibidos pelo

próprio sistema, com a segurança necessária;


3. Gestão de Fluxos de Informações, Tarefas e Decisões: os fluxos de

comunicações (informações, notícias, alertas, etc), tarefas e decisões

devem ocorrer dentro do sistema, para que possam ser registrados e

recuperadas quando necessário, para controle e auditoria; com esse

recursos, a cadeia de tramitação de documentos, com aprovação de

investimentos, mudanças e outras iniciativas, deverá ser documentada

(o “rastreamento” das decisões, portanto, será possível a qualquer

tempo ao longo da duração do portfolio, programa e projeto e

posteriormente, para qualquer finalidade); com essa funcionalidade,

resolve-se também o problema da gestão da responsabilização

(respondendo à pergunta; QUEM fez O QUE, QUANDO, POR QUE,

PARA QUEM e COMO), que é o pilar da governança corporativa

(account management);

4. Gestão de Contratos: os contratos deverão iniciar (com uso de

formulários pre-configurados), serem executados, alterados,

monitorados e encerrados dentro do sistema, para que todas as

informações sobre os mesmos estejam sempre armazenadas em local

seguro e acessíveis a qualquer tempo, de qualquer lugar, para

consultas das partes interessadas;


5. Colaboração na Gestão de Portfolios, Programas e Projetos: a

solução deve prover recursos tecnológicos para que os colaboradores

nas equipes de projetos, programas e portfolio possam interagir,

trocando informações e documentos, durante todas as fases; as

tecnologias disponíveis devem ser: mensageria assíncrona (e-mail e

tweeter) e síncrona (chat), audio e videoconferência, download e

upload de conteúdos digitais, etc.; essas transações de comunicação

digital devem ser realizáveis por meio de dispositivos fixos (desktop

PCs) e móveis (smartphones, tablets, etc.);

6. Gestão de Projetos, Programas e Portfolios: com funções técnicas

para armazenamento, organização, tratamento e disponibilização de

dados para os usuários empregando métodos e técnicas aplicáveis em

cada contexto, desde os mais básicos (como WBS, Gráfico de Gantt e

diagrama PERT/CPM) até os mais sofisticados (para apoio à avaliação

de componentes e apresentação gráfica de resultados);

7. Controle de Acesso de Usuários: os usuários devem ter acesso às

informações do sistema com base no princípio de segurança

“necessidade de saber”, onde cada usuário deve ter acesso somente

aos dados que necessita para realizar seu trabalho.


Sistemas de Gestão de Portfolio, Programas e Projetos

no Governo Federal do Brasil [mas com apenas algumas funções de PPM]

1. Desenvolver

Plano de Gestão de Riscos

Processos de Supervisão da Gestão de Riscos

2. Gestão de

Riscos do

Portfolio


Fontes: http://www.marciobrasil.net.br/pmbok-2/gestao-de-risco.html e

https://greffon.atlassian.net/wiki/display/F42/Portfolio+Overview

http://www.marciobrasil.net.br/pmbok-2/gestao-de-risco.html



























Entradas:






Técnicas de Ordenamento e Pontuação Ponderadas

Métodos de Análise Gráficos


Saídas:


Atualizações nas Propriedades dos Processos de Portfolio


Organizacionais


Desenvolver Plano de Gestão de

Riscos de Portfolio

Entradas: Portfolio


Relatórios




Ferramentas e Técnicas: Técnicas de Ordenamento e Pontuação Ponderadas


Saídas: Atualizações no Plano de Gestão de Portfolio

Relatórios

Atualizações nas Propriedades dos Processos de Portfolio

Atualizações nas Propriedades dos Processos Organizacionais


Gestão de Riscos de Portfolio

ID do

Risco

Componente 1 Componente 2 Componente 3 …

S C O S C O S C O S C O

Riscos Estruturais

R1 * * *

Riscos de Componentes

R2 *

R3 *

R4 * *

R5 *

Riscos Gerais

R6 * *

R7 * *

…

Carta de Riscos de Componentes


risco recorrente: analisar …

Fim da Aula # 18


gestão de projetos e programas - aula # 18

Government & Nonprofit