desafios da advocacia corporativa

ORGANIZADORES:

Maick Felisberto Dias

Arthur Mendes Lobo

Juliana Oliveira Nascimento

DESAFIOS DA

ADVOCACIA CORPORATIVA

1 Edio - Curitiba - 2015

Instituto Memria Editora CENTRO DE ESTUDOS DA CONTEMPORANEIDADE

Todos os direitos reservados

Instituto Memria Editora & Projetos Culturais

Rua Deputado Mrio de Barros, 1700, Cj. 117

CEP 80.530-280 Curitiba/PR.

www.institutomemoria.com.br

Editor: Anthony Leahy

ISBN: 978-85-5523-xxxxx

CDD 340

OAB PARAN GESTO 2013 - 2015

Presidente: Juliano Jose Breda

Vice-Presidente: Cassio Lisandro Telles

Secretrio-Geral: Eroulths Cortiano Junior

Secretria-Geral Adjunta: Iverly Antiqueira Dias Ferreira

Tesoureiro: Odercy Jose Bega

COMISSO DE ADVOGADOS CORPORATIVOS

Presidente: Maick Felisberto Dias

Vice-Presidente: Arthur Mendes Lobo

Secretrio: Alexandre Gallas Mariath Costa

MEMBROS

Bianca Belotti

Bruno Luiz De Melo

Carlos Renato Godoy dos Santos

Caroline Farias dos Santos

Deise Samara Warken De Souza

Fernando Sol Soares

Giorgia Paula Mesquita

Giuliana Bonnet

Henrique Pinhatti Flores

Juliana Oliveira Nascimento

Luciana Kishino De Souza

Luiz Assi

Luiza Ferreira Miranda

4 DESAFIOS DA ADVOCACIA CORPORATIVA

Mariana Baos De Oliveira Ramos Biasi

Mauricio Kavinski

Rafael Santos Carneiro

Rita De Cacia De Medeiros Guerim

Roseli Isabel Pazzetto

Vanessa Podesta Castilho

MENSAGEM DO PRESIDENTE

Ao adotar os e-books como formato padro para os livros gerados pelas diversas Comisses constitudas na nossa Seccional, a OAB/PR d um passo adiante no sentido de permitir acesso tecnologia mais avanada aos advogados e estudantes de Direito paranaenses.

O que temos nesta coletnea resultado do trabalho de um grupo de profissionais abnegados, advogados que no medem esforos para oferecer, gratuitamente, a viso doutrinria to necessria ao aprimoramento da atividade.

Em todo o Paran, temos centenas deles destinando parcela fundamental de seu tempo e talento para prover os colegas de obras que traduzem o conhecimento jurdico privilegiado de quem as concebeu.

Cada um dos e-books que editamos contm temas atuais, referentes aos mais diferentes ramos da advocacia, bem como as principais questes jurdicas, polticas e sociais em voga no pas, franqueados utilizao pelos advogados em sua prtica rotineira.

Esta a contribuio que a Ordem est sempre disposta a patrocinar, como objetivo permanente no sentido de gerar benefcios substanciais capazes de elevar ainda mais o nome dos advogados e da advocacia paranaenses no cenrio jurdico brasileiro e internacional.

Juliano Breda

Presidente da OAB/PR

SUMRIO

PREFCIO.................................................................................................

OS DESAFIOS DO ADVOGADO CORPORATIVO NA GESTO

1. OS PILARES DA GOVERNANA DE UM JURDICO

Lara Selem e Rodrigo Bertozzi.................................................................

2. IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD EM DEPARTAMENTO JURDICO

Maick Felisberto Dias...............................................................................

3. GESTO PROCESSUAL ESTRATGICA DE CONTENCIOSO

Alexandre Gallas Mariath Costa e Victor Penzo Neto..............................

4. INOVAES E TENDNCIAS NO RELACIONAMENTO ENTRE ESCRITRIOS DE ADVOCACIA E DEPARTAMENTOS JURDICOS DAS EMPRESAS

Arthur Mendes Lobo.................................................................................

5. TENDNCIAS EM ADMINISTRAO DE ESCRITRIOS DE ADVOCACIA

Luiz Assi e Fernando de Siqueira.............................................................

OS DESAFIOS DO ADVOGADO CORPORATIVO NA RESOLUO EXTRAJUDICIAL DE CONFLITOS

6. A ARBITRAGEM EM CONTENDAS EMPRESARIAIS

Guilherme Helfenberger Galino Cassi......................................................

7. NEGOCIAO ESTRATGICA: MINIMIZANDO RISCOS NAS NEGOCIAES E NAS TRANSAES COMERCIAIS ENTRE EMPRESAS

Luciana Kishino De Souza.....................................................................

OS DESAFIOS DO ADVOGADO CORPORATIVO NA REA DO DIREITO COMERCIAL

8. A PROTEO LEGAL DA MARCA COMO INSTRUMENTO PROMOTOR DA POLTICA NACIONAL DAS RELAES DE CONSUMO: UM REFLEXO DO EXERCCIO SOCIALMENTE FUNCIONALIZADO DA ATIVIDADE EMPRESARIAL.

Alysson Hautsch Oikawa e Mariana Mendes Cardoso Oikawa.............


9. A SUBCAPITALIZAO COMO FUNDAMENTO PARA A DESCONSIDERAO DA PERSONALIDADE JURDICA

Stefano Donassolo.................................................................................

10. OS EFEITOS PRTICOS DA RATIFICAO PELO BRASIL DA CONVENO DAS NAES UNIDAS SOBRE CONTRATOS DE COMPRA E VENDA INTERNACIONAL DE MERCADORIAS

Vanessa Podest Castilho.....................................................................

OS DESAFIOS DO ADVOGADO CORPORATIVO NA REA TRIBUTRIA

11. COMENTRIOS SOBRE A INCIDNCIA DO IMPOSTO DE RENDA NA DEVOLUO DO PATRIMNIO RELATIVO A QUOTAS DO CAPITAL SOCIAL QUANDO DA RETIRADA DO SCIO DA SOCIEDADE LIMITADA

Andr L. Costa-Corra...........................................................................

OS DESAFIOS DO ADVOGADO CORPORATIVO PERANTE O ESTADO

12. PLANO GERAL DE METAS DE COMPETIO INTERVENO ESTATAL NA ESFERA PRIVADA?

Simone Michielin....................................................................................

13. AS INFLUNCIAS DAS TRANSFORMAES POLTICAS, ECONMICAS E SOCIAIS DO ESTADO CONTEMPORNEO PARA O SURGIMENTO E APLICABILIDADE DA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NO BRASIL

Lucas Martins Dias.................................................................................

14. O MEIO AMBIENTE DO TRABALHO E OS DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA

Juliana Oliveira Nascimento...................................................................

OS DESAFIOS DO ADVOGADO CORPORATIVO NA REA PROCESSUAL

15. OS NOVOS CONTORNOS DA INTERPRETAO DO INTERESSE DE AGIR NA AO DE PRESTAO DE CONTAS: A IMPORTANTE MUDANA DE POSICIONAMENTO DO SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIA

Arthur Mendes Lobo...............................................................................

edicamos essa obra a todos os

empresrios srios do Brasil,

verdadeiros heris, que canalizam

suas energias em prol do desenvolvimento do

pas; que geram empregos; que tentam agregar

valor ao trabalho humano e, no mais das

vezes, conseguem gerar riqueza, sem a qual e

impossvel mudar a realidade social; que

pagam altos tributos ao Estado; tudo isso sem

o apoio adequado das instituies publicas.

D

PREFCIO

A nova realidade da advocacia corporativa exige que os advogados desenvolvam habilidades extracurriculares e que, de maneira constante e cada vez mais aprofundada, conheam o mercado dos seus clientes (internos e externos) para concretizarem as potencialidades de novos negcios.

A presente obra tem por objetivo debater alguns dos principais temas de grande relevncia para os advogados que trabalham em departamentos jurdicos de empresas, bem como aos advogados de escritrios de advocacia que prestam servios preponderantemente a empresas.

Os desafios do advogado corporativo, na atualidade, permeiam vrios ramos do direito, com influncia de outras cincias, notadamente administrao, gesto de negcios, informtica, gesto de pessoas, contabilidade, comunicao, marketing etc.

Os temas publicados nessa coletnea foram levados Comisso de Advogados Corporativos da OAB/PR, que se dedica a estudos, palestras, seminrios e grupos de trabalho que reflitam sobre essas inquietantes indagaes. Tudo isso graas ao apoio incondicional do Presidente da OAB-PR, Doutor Juliano Breda, grande incentivador de estudos que auxiliam e facilitam a vida profissional dos advogados.

A ideia da publicao de um livro, com a colaborao de membros da Comisso juntamente com outros estudiosos, foi do Presidente da Comisso de Advogados Corporativos, Doutor Maick Felisberto Dias.

A leitura dos artigos, escritos com o costumeiro cuidado e propriedade de seus autores, merece, portanto, o destaque e o reconhecimento de toda a comunidade jurdica.

O estudo aprofundado de cada um dos temas - os quais abrangem diversos aspectos da advocacia corporativa - e daqueles que nos levam a refletir e alimentar o pensamento crtico.

O leitor se sentira responsvel (e certamente ser) pela mudana qualitativa na prestao de servios jurdicos essenciais Justia.

Arthur Mendes Lobo

Advogado. Doutorando em Direito pela PUC-SP

Vice-Presidente da Comisso de Advogados Corporativos da OAB/PR

OS DESAFIOS DO ADVOGADO

CORPORATIVO NA GESTO

1 OS PILARES DA GOVERNANA DE UM JURDICO

Lara Selem1

Rodrigo Bertozzi2

1. INTRODUO

Que a Advocacia se modificou nos ltimos anos, ningum duvida. Elas provocaram uma ruptura, de uma vez por todas, dos paradigmas que nos trouxeram at aqui.

Por sculos, a Advocacia foi uma arte dominada por poucos doutores de notrio saber jurdico. Tal conhecimento se restringia a alguns poucos privilegiados e, grande massa, restava a ignorncia no tocante s questes legais. Essa exclusividade fazia dos advogados seres intocveis, especiais, ungidos e aptos a gozar de grande conforto, inclusive para impor suas condies de atendimento e de honorrios aos clientes. Eram considerados estrelas, sem sombra de dvida.

1 Mestre em International Executive Business Administration pela Baldwin-Wallace

College (EUA), especialista em Gesto de Servios Jurdicos pela FGV/SP e em Liderana de Empresas de Servios Profissionais pela Harvard Business School (EUA).

Advogada e Consultora especialista em Planejamento Estratgico, Composio Societria e Gesto de Pessoas na Advocacia. Scia-fundadora da Selem, Bertozzi & Consultores Associados. Produo intelectual: autora dos livros Advocacia: Gesto, Marketing & Outras Lendas, Gesto de Escritrio, A Reinveno da Advocacia, Gesto Judiciria Estratgica, Estratgia na Advocacia. Co-coordenadora do livro Gesto Estratgica do Departamento Jurdico Moderno. 2 MBA em Marketing. Administrador e Consultor especialista Estratgia de Mercado,

em Comunicao e Marketing Jurdico. Produo intelectual: Autor dos livros Advocacia: Gesto, Marketing & Outras Lendas, Advogados: As Leis do Relacionamento com os Clientes, A Reinveno da Advocacia, Marketing Jurdico Essencial, Marketing Jurdico, Revolution Marketing Place, Depois da Tempestade, O Senhor do Castelo e O Despertar.


Ocorre que a lei do progresso clara: tudo o que existe est

em contnua evoluo e ela vale tanto no mbito biolgico, como no moral, material e tecnolgico. A escada que percorremos ascendente e contnua. A prova est por todos os lados: j fomos homo habilis, hoje somos homo digitalis; escrevamos em pedra, hoje teclamos em nossos smartfones; j nos utilizamos de lombo de animais para nos locomover, hoje voamos a 900 km/h; j caamos para comer, e hoje a comida vem at ns.

Traadas essas consideraes, passamos a analisar os quatro pilares da governana de um Jurdico, dentro de um sistema de causa e efeito que torna possvel que as metas estratgicas sejam atingidas sustentavelmente: pessoas preparadas e motivadas realizam uma produo qualitativa e quantitativamente excelente, que gera satisfao plena ao cliente e impacta diretamente nos resultados financeiros da empresa.

A construo dos pilares de sustentculo para a complexa teia de desenvolvimento jurdico seguem algumas diretrizes testadas a exausto no mercado regional, nacional e internacional e que poucos se dispe a enfrentar este desafio de quatro cabeas. No mundo jurdico e na advocacia de ponta, a alta performance fruto direto de trabalho srio, comprometido e profissional.

2. PRIMEIRO PILAR: PESSOAS

A equipe de um Jurdico, tanto interna quanto externa, so o maior ativo da operao. A Advocacia uma atividade personalssima, logo, ter os melhores garantir os melhores resultados. Ter ferramentas que propiciem viso de longo prazo na carreira, remunerao crescente e meritocrtica, desenvolvimento individual e coletivo, atuao desafiadora e mais instigante far com que os melhores adotem o projeto para si.

Muito mais que advogados, os membros do Jurdico devem atuar como grandes gestores Jurdicos, com viso legalista, mas tambm de administrador, preservando os interesses da empresa. Para tanto, alguns fatores precisam ser tratados pontualmente.

2.1 Cultura Organizacional do Jurdico

DESAFIOS DA ADVOCACIA CORPORATIVA 17

A cultura organizacional que um lder cultiva essencial para

manter o alto nvel da performance. Costumamos dizer que a equipe tem a cara do lder. Mas a cultura, sozinha, no assegura o sucesso.

Ainda existem Jurdicos que operam, culturalmente, como escritrios de Advocacia. Cada advogado trabalha independentemente, tem seus prprios clientes (outros departamentos da empresa) e reas de atuao especfica, desenvolve seu prprio trabalho e mantm-no separado de todos os outros membros da equipe. At os arquivos e a numerao de pastas so mantidas pelo advogado diferentemente da equipe. Em suma, ele no se abre para uma comunicao integrada.

A cultura que acabamos de descrever est totalmente fora de alinhamento com a inteno da empresa em operar com um time coordenado, sinrgico, forte e eficiente. Mudar essa cultura, no entanto, deve ser feito de acordo com o alinhamento dos sistemas e procedimentos operacionais do Jurdico.

A cultura tambm pode ser alinhada com o sistema de premiao estratgico que encoraje e incentive determinados comportamentos desejados.

2.2 Liderana e Gesto do Jurdico

Em muitas organizaes e com uma certa freqncia, os melhores so promovidos s posies de gerncia, como recompensa por suas habilidades tcnicas. Porm, tais habilidades nem sempre se traduzem automaticamente numa gerncia capaz.

Os gerentes devem possuir um alto nvel de comunicao, liderana, habilidades organizacionais e motivacionais, mais do que os que atuam simplesmente como advogados, responsveis apenas por eles mesmos e pelo produto de seu trabalho pessoal.

Encontrar e promover os melhores gerentes fundamental para o sucesso do Jurdico. O alinhamento desse fator outro que contribui e muito para a performance de alto nvel.

No entanto, ter os lderes e gerentes certos faz pouca diferena se eles no tiverem a informao e o treinamento adequados para gerenciar o Departamento Jurdico. Isso requer um alinhamento da tecnologia, sistemas e procedimentos.

2.3 Premiao e Motivao da Equipe Interna e Externa


Dirigir um Jurdico na direo certa requer um efetivo

alinhamento do programa de premiao e motivao de seus profissionais, tanto internos como externos.

Quando falta clareza aos programas de desempenho de Departamento Jurdico, os advogados ficam sem saber o que exatamente devem fazer para alcanar suas premiaes (participaes no resultado, etc.) pela performance individual. E isso faz com que aumente a dificuldade da Diretoria em influenciar o comportamento da equipe jurdica.

As tentativas de criar uma cultura de time podem ser frustradas caso no haja nenhum incentivo claro para que os advogados ajam de forma a atingir esse esprito de corpo. A motivao tambm deve ser alinhada com a prestao de servio ao cliente, com a organizao e com a cultura. Se os advogados estiverem desmotivados, a pretenso de criar um time de alto nvel falhar.

2.4 Escritrios de Advocacia Externos

Departamentos Jurdicos e Escritrios de Advocacia precisam um do outro. Indubitavelmente. Nenhum Departamento Jurdico pode prover toda necessidade jurdica de uma organizao empresarial complexa e dinmica, assim como os Escritrios de Advocacia precisam dos negcios de seus clientes corporativos para sobreviver e prosperar.

O aumento da complexidade das relaes sociais vigentes forou a segmentao, e hoje temos disponvel no mercado servios jurdicos totalmente diferentes, para atender as mais diferentes necessidades de clientes empresariais, com modelos de negcios e perfil de advogados igualmente diferentes. Compreender essa nova ordem ser primordial para alinhar os prestadores de servios jurdicos diante das demandas que se fazem presentes.


ADVOCACIA PADRONIZADA

CUSTOMIZADA

ESPECIALIZADA

CIENTFICA

Necessidade do Cliente

(Departamento Jurdico/Empresa)

Solues eficientes

Para problemas

comuns.

Ajuda na escolha de vrias opes

para resolver o problema.

A cura de um problema maior,

mais complexo, do qual o cliente tem pouca ou nenhuma

experincia.

Soluo para um problema

altamente complexo nunca vivido antes.

Habilidade-Chave do Escritrio de

Advocacia

Eficincia, baixo custo, metodologia,

modelos e processos estabelecidos.

Dar conselhos amigveis para

reduzir a ansiedade do cliente na seleo da

melhor opo.

Diagnstico e julgamento

preciso e imediato.

Gerar solues inovadoras e

nicas.

Fatores Crticos de Sucesso do

Escritrio de Advocacia

Metodologia, modelos e

processos estabelecidos; sistema eficiente e de baixo custo;

treinamento altamente eficiente.

Metodologia, modelos e

processos estabelecidos; sistema eficiente e de baixo custo;

habilidades de relacionamento interpessoal; gesto de

custos.

Experincia com

problemas

similares; profundos conhecimentos tcnicos ou

funcionais; forte habilidade de relacionamento

Habilidade de diagnstico de

alto nvel; criatividade; conhecimento em nvel de

estado da arte; conceitos pioneiros.

O que Gera

Resultado ao Escritrio de Advocacia

Honorrios menores

unitariamente, grandes volumes, alta alavancagem.

Honorrios

mdios, mdia alavancagem.

Honorrios altos,

baixa alavancagem.

Honorrios

altssimos, baixa alavancagem.


Seja qual for o segmento, os escritrios tm buscado atender

as demandas de seus clientes, no caso as empresas via seus Departamentos Jurdicos e cabe ao Jurdico enderear da melhor forma suas questes a fim de obter o melhor resultado. Seu papel orquestrar um sem nmero de envolvidos, dentro e fora da empresa, para que a estratgia macro seja realizada.

Uma organizao estrategicamente alinhada requer seleo, reteno e manuteno de escritrios que se ajustem s metas, aos objetivos e s estratgias da empresa. Selecionar e contratar o mais adequado escritrio de Advocacia, no esquecendo da segmentao, importante mas pouco eficiente se no estiver alinhado com o gerenciamento de sistemas de prtica jurdica, de documentos e tecnologia.

3. SEGUNDO PILAR: PRODUO

O pilar da Produo estabelece como funcionar o sistema de controladoria de atividades, bem como uma srie de procedimentos de segurana quanto a gesto qualitativa e quantitativa dos prazos. Define os procedimentos operacionais, organograma funcionais e o desenho estratgico da operao jurdica como um todo.

3.1 Estrutura Organizacional

A estrutura deve ser bem pensada e baseada nas necessidades organizacionais, e no nas pessoas. Para iniciar o processo importante parar e refletir sobre a estrutura organizacional periodicamente.

Um Departamento Jurdico estruturado por reas de atuao pode no apresentar uma interface amigvel ao cliente, que a prpria empresa no qual est inserido o Departamento Jurdico. Tal formato pode fazer os advogados sentirem-se confortveis, mas no o melhor modelo de prestao de servio numa grande empresa.

A estrutura tambm deve estar alinhada com a cultura organizacional e a fatores de premiao e motivacionais. Em muitos casos, a estrutura organizacional de um Departamento Jurdico achatada, o que sugere que h pouca oportunidade para crescimento e avano na carreira de um executivo deste setor. No raro vemos profissionais que migraram da rea jurdica para a financeira, por exemplo.


Todas as estruturas organizacionais tm seus pontos fortes e

fracos. No entanto, com mudanas rpidas, a prtica jurdica corporativa muda igualmente rpido, pois seus clientes aparecem e desaparecem.

Para assegurar que o tempo, energia e recursos utilizados nessa constante reorganizao sejam minimizados, recomendvel que um Departamento Jurdico seja organizacionalmente adaptvel e flexvel.

Com alinhamento e projeto apropriados, as premiaes e o sistema motivacional podem compensar esse formato de estrutura organizacional, no obstante as responsabilidades de gerncia. O alinhamento motivacional pode considerar como iniciativa de desempenho o uso das atribuies e responsabilidades pela gerncia do cliente.

3.2 Sistemas e Procedimentos

Liderana e gerenciamento do Departamento Jurdico no podero ser eficientes a menos que estejam alinhados com os sistemas e procedimentos. Gerentes no conseguiro administrar bem se no dispuserem das ferramentas necessrias. Por exemplo, se controlar custos uma atividade importante, gerentes devem ter periodicamente em suas mos relatrios financeiros de controle de despesas para tomada de decises.

Quando advogados utilizam boa parte do seu tempo criando documentos excelentes, um sistema de recuperao eficaz do produto do trabalho permitir a reutilizao destes originais chave e a economia de tempo em futuros trabalhos.

Tais sistemas devem estar alinhados com a produo de alta qualidade. Isso requer ferramentas apropriadas.

Sistemas e procedimentos requerem o alinhamento da cultura do Jurdico - uma aproximao da equipe, o que requer o alinhamento com premiaes e incentivos.

3.3 Tecnologia

A tecnologia deve estar conectada aos sistemas e procedimentos, aos Escritrios de Advocacia externos, ao gerenciamento e prestao de servio ao cliente. O Departamento Jurdico ser bem menos eficiente se a tecnologia no estiver alinhada a esses outros fatores.


A tecnologia sozinha no resolver os problemas se os

sistemas, procedimentos e cultura estiverem contraditrios.

3.4 Indicadores de Desempenho

O Jurdico , dentro de uma empresa, um setor que atrai grandes expectativas, seja da diretoria executiva, seja do conselho de administrao, seja do quadro de empregados que o circunda. Dele esperada a soluo dos problemas, tanto judiciais como extrajudiciais, mas a soluo precisa vir sem que impea a produo e os negcios da empresa. H que se ressaltar que a funo do advogado remover obstculos, no cri-los; e que o Departamento Jurdico meio, e no fim. Ele no pode ser confundido com a empresa, j que o objetivo precpuo desta corre a cargo de outros profissionais (engenheiros, economistas etc.), que no advogados.

Sua atuao opera em quatro campos distintos: preventiva (espontnea ou provocada), consultiva (especfica ou operacional), negocial (assessoramento nas contrataes, participao na soluo consensual de litgios, elaborao e anlise de contratos etc.) e contenciosa (judicial ou administrativa, ativa ou passiva). O controle dessas atividades (processos, contratos, documentos, dados financeiros, oramento etc.) primordial para que o Jurdico cumpra sua misso, conhea seu desempenho e atenda as expectativas de seus clientes (internos e externos).

Mas como conhecer o desempenho? Como saber que as expectativas esto sendo plenamente atendidas? A resposta : avaliao. Somente avaliando periodicamente seus resultados que o Jurdico conhecer sua performance. Conhecendo a performance, poder definir sua estratgia, corrigir desvios, tanto do grupo como individuais, em busca do aprimoramento constante.

Os elementos de uma avaliao podem ser objetivos (acentuada vinculao a quantidade, a nmeros) e subjetivos (relacionados com o procedimento, a forma). A conjugao de ambos permitir dimensionar a Qualidade.

Como exemplos de indicadores, podemos citar: diferena entre valores pedidos e desembolso efetivo, quando a atuao ocorre no plo passivo; diferena entre pretenso e resultado obtido, quando a atuao se d no plo ativo; custos incorridos (ateno sempre ao valor da reduo de custos). Estes dados fornecero indicadores muito elucidativos. E ainda, nmero de decises favorveis; nmero


de causas ganhas (esse um indicador perigoso, pois o sucesso nem sempre depende da atuao jurdica, se vinculando natureza das causas).

4. TERCEIRO PILAR: CLIENTES

Satisfazer o cliente interno, especialmente, misso do Jurdico. Para tanto, torna-se vital que se utilize das estratgias de marketing e endomarketing jurdico, visando influenciar a percepo dos clientes sobre o peso intelectual de seus advogados e os resultados efetivos que estes entregam na prestao do servio. O Jurdico deve ter sua expertise e alta reputao reconhecida pelos stakeholders da operao.

4.1 Servios ao Cliente Interno

Ter uma excelente estrutura organizacional no eficaz se apresentar problemas quanto prestao de servios ao cliente interno. Mesmo com advogados tecnicamente timos, os clientes podem sentir-se sub-atendidos ou mal atendidos.

comum os clientes revelarem que no estejam recebendo o servio no tempo adequado ou ento que os advogados somente sabem como dizer no, sendo comumente apontados como um mal necessrio.

Alinhar o sistema de premiao dos advogados internos e externos com os requisitos da prestao de servios ao cliente uma grande ferramenta.

Por exemplo: assegurar que as decises de premiao sejam vinculadas s avaliaes e feedbacks dos clientes. Isso deixar os advogados saberem que a prestao de servios ao cliente importante e que a opinio deles ser considerada no sistema de premiao.

4.2 Aes de Endomarketing

A comunicao integrada entre o Jurdico e seus membros, e o Jurdico e as demais reas de empresa que formam a carteira de clientes internos precisa ser primorosamente planejada. Quando falta a fluncia da comunicao, alguns problemas passam a aparecer como vrus contagiosos.


Temos o problema do elevador. O que os membros do Jurdico comentam sobre o Jurdico quando esto no elevador? A maioria dos profissionais reclama de onde trabalha (geralmente pelos mesmos motivos) por conta de polticas de remunerao e falta de clareza sobre papis e perspectivas de futuro. Para combater o que os outros falam pelas costas, o primeiro passo incentivar que falem diretamente aos interessados, sem intermedirios.

Tambm temos a rdio peo. Fofoca, essa praga que se espalha como fogo em mato seco. O pior que no podemos ignor-lo. Tudo de bom e de mal circula informalmente entre as pessoas.

E ainda, o efeito insegurana. Acontece quando a equipe no sabe exatamente o que est realmente acontecendo, mas sente o cheiro de problema no ar. Isso geralmente ocorre pela falta de clareza na comunicao. Ningum fala sobre uma mudana de rumos da empresa, ou sobre uma fuso com outra, ou medidas externas que atingiro o Jurdico. Em pocas de crise, a insegurana aumenta e a boataria se intensifica em nveis quase incontrolveis.

Por fim, a dvida das demais reas da empresa sobre o real papel do Jurdico e os resultados que este gera. No raro as demandas so endereadas de forma equivocada, ou tem prazo para ontem, ou chegam com o esprito de que o Jurdico um poo sem fundo no qual problemas so atirados e devolvidos tendo no como resposta.

O endomarketing a ferramenta do marketing jurdico cuja misso fazer com que as informaes sigam um rumo ordenado, alinhado e criativo. Algumas idias para combater os problemas citados acima:

Criao do Jornal Mural. um meio de comunicao simples que pode ser afixado nos locais de maior circulao da equipe. Eleger mensalmente um lder para que o Jornal sempre se desenvolva sem pesar para ningum. Idias de assuntos: novidades do Jurdico, desempenho de funcionrios do back office e assim por diante.

Criao do Comit de Comunicao Interna. Treinar a melhor metodologia para combater boatos, alinhar equipe e eliminar inseguranas em relao ao cliente interno. O mnimo uma reunio mensal onde um tema eleito (no necessariamente jurdico) para integrar a equipe. A durao nunca pode passar de 50 minutos. Salvo no caso de encontros maiores.

Criao do Blog Coorporativo do Jurdico. Para acesso de todas as pessoas, membros e clientes internos, uma forma maravilhosa de


comunicao. Todos ficam conectados pelo blog, para que as notcias e informaes sigam livremente. Comunicados, destaques do ms, uma nova norma a ser seguida, etc. Basta dizer que CEOs de grandes corporaes adotam esta ferramenta para motivar e fortalecer a marca internamente.

Criao de E-groups do Jurdico com o objetivo de discutir assuntos e/ou matrias de interesse dos advogados internos. Cada membro da equipe se inscreve naquele (ou naqueles) que tem mais interesse. Assim, possvel trocar informaes tcnicas, artigos, opinies e alinhar projetos.

5. QUARTO PILAR: FINANAS

Os fundamentos financeiros e indicadores de desempenho asseguram uma gesto de custos, demonstrativos de resultados mensais, projeo de caixa de curto, mdio e longo prazo, controle de budget.

5.1 Gesto de Custos

Um dos maiores desafios do Jurdico equilibrar-se dentro do que determina o seu oramento, sem que com isso perca a qualidade dos servios que presta ou contrata. Estabelecer procedimentos eficientes rumo a um controle absoluto dos custos de um Jurdico pode ser fundamental para sua performance.

Uma das formas para conseguir isso atravs do budget (ou oramento) realizado anualmente. Ele dever representar todo o numerrio que o departamento precisar para cobrir todas as suas despesas (incluindo folha de pagamento dos empregados, custo dos advogados externos, despesas judiciais, locomoo, audincias, manuteno de todos os processos, valores eventuais de condenao, investimentos com biblioteca). O oramento, devidamente aprovado pelos superiores hierrquicos, ser controlado pelo Departamento Financeiro em conjunto com o Jurdico e serve de mapa para dimensionar os gastos do ano seguinte. Ele precisa ser bem dimensionado para que seja suficiente para cobrir todas as despesas.

5.2 Acordos

Muitas vezes manter um acervo enorme de processos jurdicos que, muitas vezes, j no


seu incio, demonstram-se temerrios gera um custo de desgaste de imagem e de despesas com honorrios que o Jurdico deve evitar. Assim, sempre que possvel (excludos os casos que possam criar precedentes), formalizar acordos uma boa prtica para reduzir os custos no curto prazo.

5.3 Contratao do Escritrio de Advocacia Externo: custo x qualidade

Quando o Jurdico decide contratar um Escritrio de Advocacia Externo, visando otimizar o resultado de determinadas demandas (de volume ou altamente especializada), corre-se o risco de ficar na mo dos escritrios externos, caso a quantidade de trabalho especializado em uma rea seja muito grande.

A contratao de servios jurdicos de escritrios externos no pode ser sempre feita com base em uma nica frmula, ou seja, no se contrata um Escritrio de Advocacia especializado em volume nas mesmas bases que se contrata um especialista em Direito Tributrio. A contratao de consultoria completamente diferente da contratao do contencioso.

So vrias as formas mais usuais de contratao: preo por hora; preo fechado; preo por tarefa; sucess fee. Ao contratar um servio jurdico externo, o Departamento Jurdico deve escolher a forma que mais se ajustar s necessidades jurdicas, oramento e ao perfil da empresa.

6. CONCLUSO

Muito mudou nas ltimas dcadas quando o assunto o Departamento Jurdico e sua integrao s demais reas da empresa, bem como seu papel nos assuntos estratgicos. A advocacia, de maneira geral, foi atingida frontalmente pela mudana da percepo da sociedade quanto aos seus direitos e a complexidade dos assuntos acabaram segmentando uma profisso cujo tradicionalismo foi e testado em seu limite.

J tivemos Jurdicos inchados na dcada de 80, os quais no passavam de grandes escritrios (podendo ter at 100 profissionais) internos, detentores de procedimentos burocrticos, sem assumir riscos da atividade-fim da empresa, com custo altssimo e alta


resistncia.J tivemos tambm Jurdicos totalmente terceirizados na dcada de 90, o que no parecia razovel, pois a empresa perdia o comando nas questes estratgicas, delegando-as para advogados que no eram especialistas no negcio, e sim nas reas do Direito de atuao.

O modelo atual tenta chegar a um equilbrio, mantendo internamente um Jurdico enxuto, porm formado de advogados que entendem do negcio e tratam das questes de alto valor agregado para a empresa, e a terceirizao dos servios mais repetitivos e de massa, ou de altssima especializao.

O que se deve perceber, a necessidade de sinergia de uma srie de fatores que garantam a participao do Jurdico nos negcios e total segurana na tomada de decises. Alta performance hoje significa uma postura preventiva e pr-ativa do Jurdico, com iniciativas e fluxo de tarefas dinmicos alinhados aos stakeholders desse emaranhado de atividades: Board Diretoria Executiva reas da Empresa (clientes internos) Escritrios de Advocacia externos (parceiros).

importante ter uma estrutura apropriada e um atendimento eficiente. Porm, se ele estiver estruturado de forma que seja difcil servir a seus clientes, ou que crie obstculos para uma prestao de servios eficiente, certamente ele est fora de alinhamento e, provavelmente, fora do jogo.

A execuo do paradigma do alinhamento sugere reviso e teste de cada fator de desempenho do Departamento Jurdico contra os demais fatores. Essa reviso-teste, identificar os problemas de desalinhamento que podero ser solucionados de forma mais eficiente.

Assim como as organizaes evoluem e mudam, no raro que os Departamentos Jurdicos tenham que desalinhar para depois desenvolver-se. Sem dedicar algum tempo e energia para refletir sobre a organizao, seu nvel de performance e seu alinhamento, o Departamento Jurdico continuar a operar numa performance bem aqum do que o seu potencial permite.

Administrar um organismo de relativa independncia dentro de uma empresa, como o caso do Departamento Jurdico, tarefa para poucos. Capitalizar o alinhamento entre a estrutura organizacional, os servios ao cliente (interno e externo), a cultura, a


liderana e gesto, escritrios de advocacia externos (terceirizados), premiao e motivao da equipe (interna e externa), sistemas e procedimentos, tecnologia, gesto de custos, aes de endomarketing e indicadores de desempenho far com que o Jurdico opere em capacidade mxima e atinja sua misso, que prestar servio jurdico eficaz e eficiente ao cliente corporativo.

2 IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD

EM DEPARTAMENTO JURDICO

Maick Felisberto Dias3

1. INTRODUO

Atualmente comum as grandes empresas implementarem ferramentas de gesto administrativa e operacional que ajudam na inteligncia de seus negcios.

Desta forma, surge a importncia de um melhor gerenciamento de reas especficas, como a do departamento jurdico, que uma rea totalmente estratgica da empresa, em especial no Brasil, pas que possui milhares de leis e um dos mais altos ndices de litigiosidade do mundo.

A implantao de uma ferramenta para maximizao dos resultados nessa rea traz benefcios como a gesto de risco, adequao s regras de auditoria, transparncia, automao dos procedimentos e, principalmente, acesso s informaes que ajudam a empresa melhorar seu desempenho no mercado.

Assim, o Balanced Scorecard que uma ferramenta (ou uma metodologia) que traduz a misso e a viso das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica, pode ser aplicado no departamento jurdico das organizaes.

3 Presidente da Comisso dos Advogados Corporativos da OAB-PR, Membro da

Subcomisso Jurdico Trabalhista da Federao Brasileira de Bancos, Ps-Graduado

em Cincias Jurdicas pela Universidade Cndido Mendes, MBA em Gesto Empresarial pelo Centro de Ps-Graduao das Faculdades OPET, L.LM em Business & Law pelo IBMEC, Especialista em Direito e Processo Tributrio pela ABDCONST,

Ps-Graduado em Direito e Processo do Trabalho pela ABCONST, Professor Convidado do Curso de Especializao L.LM. em Direito e Negcios da UNISINOS e Gerente Snior do Departamento Jurdico Trabalhista do Grupo HSBC.


Ocorre que, a cincia do Direito bastante tradicional, possui

conceitos prprios e por esta razo a implementao desta ferramenta pode ser um desafio aos gestores e a prpria empresa, devido as peculiaridades da atividade desenvolvida na rea jurdica.

Nada obstante, a utilizao de estratgias e em especial o alinhamento dos departamentos da organizao aos objetivos comuns nunca foi to importante na administrao das empresas, o momento econmico mundial desafia os executivos no sentido de reduo dos custos e aumento da receita a cada dia.

Em virtude do exposto que foi escolhido como tema do presente trabalho Implementao do Balanced Scorecard em Departamento Jurdico, que tem como objetivo demonstrar a possibilidade de implementao desta moderna ferramenta de gesto a este departamento to importante para a sustentabilidade empresarial.Para embasar a temtica proposta se falar sobre administrao, estratgia, o surgimento e o desenvolvimento do Balanced Scorecard, bem como, a funo do departamento jurdico na organizao e os desafios e forma de utilizao da ferramenta.

Aps serem descritos os procedimentos que devem ser adotados para implementao do BSC, sero abordados os benefcios decorrentes da sua utilizao, tais como, a de propiciar aos gestores o direcionamento de suas atividades com foco na maximizao dos resultados, alinhar a estratgia do departamento ao da organizao, direcionamento das metas individuais com os objetivos do departamento jurdico, maximizao dos resultados, e outros que importaro na mensurao adequada da eficcia do departamento jurdico na atividade empresarial.

2. ADMINISTRAO DE EMPRESAS E ADMINISTRAO ESTRATGICA

A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado em especial pelo surgimento de varias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem, assim necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades para obteno de bons resultados nas organizaes.

A administrao necessita ento de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios tcnicos at agora formulados, de


forma a combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia e nesta atividade o administrador tem papel fundamental.

Para Peter F. Drucker, em a Prtica da Administrao de Empresas(1975, o administrador o elemento dinmico e vital de toda e qualquer empresa. Sem sua liderana, os recursos de produo permanecem recursos e nunca se tornam produo. Assim, a administrao rgo da sociedade incumbido de tornar os recursos produtivos - isto , por ser responsvel pelo progresso econmico organizado.

A moderna administrao surgiu no incio do sculo XX, quando dois engenheiros publicaram suas experincias. Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) que veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfica, com a preocupao de aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho dos operrios.

O outro engenheiro era francs, Henri Fayol (1841-1925) que veio a desenvolver a chamada Escola Clssica da Administrao, com a preocupao de aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao.

Embora esses precursores da administrao jamais se tenham comunicado entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, at mesmo opostos, o certo que suas idias se complementaram. A partir desses dois pioneiros, a pequena histria da administrao moderna comeou a se desenvolver.

Segundo Hernan E. Contreras Alday, em seu artigo O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica, o estudo da estratgia teve sua forma definida pela primeira vez aps a Fundao Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currculo das escolas de negcios, sendo que:

Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatrio Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negcios tivesse uma natureza mais ampla e inclusse um curso de capacitao em uma rea chamada de poltica de

negcios (GORDON e HOWELL, 1959). Tal curso deveria ter caractersticas muito distintas. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negcios para anlise em reas especficas, tais como marketing ou finanas,

enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificao, anlise e


soluo de problemas do mundo real em amplas e importantes reas de

negcios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que no so explicitamente exigidas em qualquer outro curso. O relatrio tambm recomendou que o novo curso de poltica se

concentrasse em integrar o conhecimento j adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O relatrio Gordon-Howell conseguiu ampla aceitao.

Por volta dos anos 70, o curso fazia parte do currculo de muitas escolas de negcios. Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a considerao da organizao global e seu ambiente.

Por exemplo, a responsabilidade social e tica, bem como o impacto potencial de fatores polticos, legislativos e econmicos sobre o xito na operao de uma organizao tornaram-se assuntos de interesse. Essa

nfase mais recente e mais ampla induziu os lderes da rea a mudarem o nome do curso de Poltica de Negcios para Administrao Estratgica (LEONTIADES, 1982).

Neste contexto, a Administrao Estratgica foi definida como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado o seu ambiente.

E por esta razo que importante tratarmos da gesto estratgica, por sua importncia na atividade administrativa das organizaes, bem como, da metodologia do BSC Balanced Scorecard, como uma de suas ferramentas.

3. A GESTO ESTRATGICA

A gesto estratgica segundo Emlio Herrero Filho (2005, p. 2) uma rea do conhecimento relativamente nova, tendo sua origem na introduo da disciplina dos negcios, nas universidades americanas, na dcada de 1950.

Sua evoluo ocorreu principalmente pelo fato do rpido desenvolvimento dos conceitos de estratgia e sua crescente aplicao nas atividades empresariais, e, portanto a gesto estratgica foi obrigada a acompanhar essa evoluo, tornando-se uma nova disciplina do estudo dos negcios.

No h uma definio nica e universalmente aceita para estratgia: diferentes autores e gerentes fazem uso do termo de maneiras distintas. Sabe-se, no entanto, que a discusso dos aspectos militares da estratgia est entre as literaturas mais antigas do mundo.


Para Chandler (1962) estratgia a determinao dos

objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e afetao de recursos para atingir esses objetivos.

Segundo J. B. QUINN (1978) estratgia :

Padro ou plano que integra as principais metas (objetivos), polt icas e sequncias de aes de uma organizao em um todo coeso. Uma

estratgia bem formulada ajuda a dirigir e alocar os recursos de uma organizao em uma posio nica e vivel, baseada em suas competncias internas e deficincias, mudanas no ambiente e

movimentos inteligentes de oponentes.

Para Hax e Majluf (1988) estratgia o conjunto de decises coerentes, unificadoras e integradoras que determina e revela a vontade da organizao em termos de objetivos de longo prazo, programa de aes e prioridade na afetao de recursos.

Apesar desta diversidade de conceitos, uns mais outros menos abrangentes dois aspectos so particularmente importantes o primeiro diz respeito idia de futuro, ou seja, destino da organizao e o segundo os processos de definio de objetivos dos meios e formas de atingir.

Para muitos estudiosos e executivos, estratgia sinnimo de plano, um modelo de trabalho constantemente pretendida, um guia para atuar em uma situao. Por esta definio, estratgias possuem duas caractersticas primordiais: so anteriores as iniciativas e desenvolvidas conscientemente com um propsito.

Como um plano, a estratgia pode ser generalista ou especfica, quando pode ser um estratagema, uma manobra focada para obter vantagem se comparado a um ou mais concorrentes. Neste sentido, a estratgia frequentemente usada como um diferencial de lucratividade se comparado a outros integrantes do mercado.

Emlio Herrero Filho destaca que atualmente a estratgia considerada como uma das principais responsabilidades de alta administrao, neste sentido, a essncia da gesto estratgica elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratgia competitiva que assegure o xito da organizao nos


negcios atuais, ao mesmo tempo em que constri as competncias essenciais necessrias para o sucesso nos negcios futuros.

Neste contexto que o Balance Scorecard desenvolvido passando a fazer parte de uma nova gesto estratgia que vm conquistando a cada dia novos defensores devido s dificuldades da alta administrao e da equipe de colaboradores na execuo de suas estratgias de negcios.

3.1 O balanced scorecard

Com a evoluo da economia e dos modelos de produo as formas de controle e gerenciamento das atividades passaram por profundas mudanas, segundo Ana Paula Paulino da Costa (2008, p. 1), isto ocorreu pelo fato de que algumas ferramentas j no mais conseguiam atender as necessidades oriundas do mercado:

O tradicional sistema contbil de custos baseado em premissas de produes de longo prazo de produtos padres, sem mudanas de caractersticas e especificaes, no era mais relevante no novo

ambiente competitivo, principalmente aps os EUA terem perdido a liderana de gesto e de tecnologia industrial para o Japo. A contabilidade no havia acompanhado adequadamente as mudanas.

Os textos contbeis no continham um mnimo de discusso sobre tcnicas, procedimentos ou propriedades da mensurao de produtividade. A mensurao da produtividade ainda no havia sido

considerada parte da informao que d suporte aos gestores em suas decises e em suas atividades de controle.

Neste contexto, se faz necessrio o entendimento da origem do Balanced Scorecard, que remonta a 1990 quando o Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo que envolvia diversas empresas, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future.

Tal demanda surgiu da necessidade de que os mtodos para avaliao de desempenho empresarial estavam se tornando ultrapassados, em especial pelo fato de que os envolvidos acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, especialmente baseadas em dados financeiros, estaria prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econmico para o futuro. Nesta oportunidade David Norton foi o lder do estudo e Robert Kaplan consultor acadmico, sendo que bimestralmente


representantes de dezenas de empresas se reuniam para desenvolver um novo modelo de medio de desempenho.

Segundo Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997, Prefcio VII) no incio do projeto ocorreu estudo de casos recentes sobre sistemas inovadores de mensurao de desempenho, sendo que um deles chamou ateno:

Um deles, da Analog Devices, descrevia uma abordagem para a mensurao do ndice de progresso em atividades de melhoria

contnua. O estudo mostrava tambm como a Analog estava utilizando um recm-criado scorecard corporativo que continha, alm de vrias medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho

relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produo, e tambm eficcia no desenvolvimento de novos produtos.

As discusses realizadas foram direcionadas a uma ampliao do scorecard que se transformou no que atualmente denominamos Balanced Scorecard, organizado em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado.

O nome dado reflete o equilbrio que se pretende com a utilizao desta ferramenta entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncia (leading) e ocorrncias (lagging) e entre perspectivas interna e externa de desempenho.

Segundo Roberto S. Kaplan e David P. Norton, a concluso do estudo ocorreu em dezembro de 1990, com a prvia experimentao de prottipos do Balanced Scorecard em setores de algumas empresas, documentando a viabilidade e os benefcios do sistema equilibrado de medio estratgica.

Ao longo do tempo, o BSC deixou de ser apenas um sistema de medio aperfeioado para se transformar em um sistema gerencial essencial, necessrio para gesto estratgia de uma determinada empresa.

Desta forma, Balanced Scorecard uma ferramenta (ou uma metodologia) que na viso de Roberto S. Kaplan e David P. Norton traduz a misso e a viso das empresas num conjunto abrangente


de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Assim, possibilita aos empresrios e executivos identificarem em quais atividades crticas a empresa est gerando valor para os acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e para a comunidade.

Ainda lembram os autores que o BSC est integrado ao fluxo de valor de uma organizao e em seus livros e artigos exploram o conceito em diferentes perspectivas, como mostrado na tabela abaixo:

O Balanced Scorecard coloca a viso em movimento

A viso cria a imagem do destino, a estratgia define a lgica de concretizao da viso. Os mapas estratgicos e o Balanced Scorecard fornecem as ferramentas para traduzir as declaraes estratgicas genricas em hipteses, objetivos, indicadores e metas especficas.

O Balanced Scorecard narra a histria da estratgia

O scorecard deve contar a histrica da estratgica, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois sequencia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que , a longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado.

O Balanced Scorecard cria conscincia estratgica nos colaboradores

As organizaes focalizadas na estratgia exigem que todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o xito da estratgia.

O Balanced Scorecard explicita o destino estratgico da organizao

O processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard d organizao, normalmente pela primeira vez, uma clara viso do futuro e do caminho para chegar l. Alm de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabiliza a sua viso, o processo de desenvolvimento do scorecard capta a energia e o comprometimento de toda a equipe da alta administrao.

O Balanced Scorecard estimula o dilogo na organizao

O scorecard incentiva o dilogo entre as unidades de negcios e os executivos diretores da empresa no apenas com relao aos objetivos financeiros de longo prazo, mas tambm com relao formulao e implementao de uma estratgia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro

Tabela O conceito do Balanced Scorecard por Kaplan e Norton


Assim, necessrio se faz estudar o Balanced Scorecard em

suas perspectivas: Financeira, Do Cliente, Dos Processos de Negcios e do Aprendizado e Crescimento.

3.1.1 A perspectiva financeira no Balanced Scorecard

A perspectiva financeira descreve os resultados tangveis da estratgia em termos financeiros tradicionais, ela avalia a lucratividade da estratgia.

Para Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997, p. 49) A elaborao do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negcios vinculem seus objetivos financeiros estratgia da empresa. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard.

Ela permite ainda medir e avaliar os resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os principais indicadores financeiros, esto o retorno sobre o investimento (ROI), o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas e a reduo de custos.

Segundo Ana Paula Paulino da Costa (2008, p.26) As medidas financeiras indicam se a empresa est obtendo xito com as estratgias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo crescimento do negcio e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder value). Se os indicadores financeiros no mostram o esperado, pode haver problemas na execuo, na implementao ou at mesmo na definio das estratgias.

O BSC retm a perspectiva financeira como objetivo ltimo de maximizao do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho financeiro mostram a estratgia da empresa, inclusive sua implementao e execuo, e como est contribuindo para a melhoria da ltima linha da demonstrao do resultado.

Basicamente, as estratgias financeiras so simples; as empresas ganham mais dinheiro vendendo mais e gastando menos. O desempenho financeiro da empresa melhora em consequncia de duas abordagens bsicas crescimento da receita e aumento da produtividade.


Partindo desta premissa, Robert S. Kaplan e David P. Norton

(1997, p. 50) lembra que os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa e assim descreve:

A teoria da estratgia empresarial sugere vrias estratgias diferentes que as unidades de negcios podem seguir desde o crescimento

agressivo da participao de mercado consolidao, sada e liquidao. Para simplificar, identificaremos apenas trs fases: Crescimento, Sustentao e Colheita.

Na perspectiva financeira, a conexo com a estratgia ocorre quando as organizaes decidem o equilbrio entre as foras em geral contraditrias do crescimento e da produtividade.

As aes para acelerar o crescimento da receita geralmente demoram mais para criar valor do que as aes voltadas para o aumento da produtividade.

Assim, para maioria das empresas, temas financeiros relacionados ao aumento de receita, melhoria de custos e produtividade, maior utilizao dos ativos e reduo dos riscos oferecero os elos necessrios entre as quadro perspectivas do scorecard.

3.1.2 A perspectiva dos clientes no Balanced Scorecard

Nesta perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que iro produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa.

A perspectiva clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes, satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade, com segmentos especficos de clientes e mercados.

Para Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997, p. 67) as empresas precisam compreender a necessidade dos seus clientes:


Antes, as empresas podiam se concentrar em suas capacidades internas, enfatizando o desempenho dos produtos e a inovao tecnolgica. Porm as empresas que no compreenderam as necessidades dos clientes acabaram constatando que os concorrentes

lhes tomavam mercado oferecendo produtos ou servios melhor alinhados s preferncias desses clientes. Por isso, as empresas hoje esto voltando seu foco para fora, para os clientes.

A preocupao dos clientes, em geral, situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e srvio. Os diretores identificam o segmento de clientes almejado, os respectivos objetos de negcio e seus correspondentes indicadores de desempenho. Essa perspectiva geralmente inclui vrios indicadores para o acompanhamento dos resultados, sendo vistos em si mesmos como relaes de causa e efeito: Reteno dos clientes, Captao de clientes, Satisfao de clientes e Lucratividade de clientes.

A proposio de valor ao cliente deve transmitir a diferenciao da empresa em relao aos concorrentes, podendo ser adotadas estratgias competitivas genricas.

Para que haja o mximo de impacto no grupo de medidas essenciais dos clientes, elas devem ser customizadas para grupos especficos de clientes com os quais a unidade de negcios espera obter seu maior crescimento e lucratividade.

Estas medidas essenciais e suas aplicaes so representadas por Robert S. Kaplan e David P. Norton, atravs da Figura 1, abaixo:


Participao de Mercado

Reflete a proporo de negcios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitrio vendido).

Captao de Clientes

Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes ou negcios.

Reteno de Clientes

Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com relacionamentos contnuos com seus clientes.

Satisfao dos Clientes

Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor.

Lucratividade dos Clientes

Mede o lucro lquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas necessrias para sustentar esses clientes.

Figura 1 A Perspectiva do Cliente Medidas Essenciais Norton e Kaplan

Se os clientes valorizam alto desempenho e inovao, as habilidades, os sistemas e processos que criam novos produtos e servios com funcionalidade superior tornam-se de alto valor para esta organizao. O alinhamento consistente das aes e habilidades com a proposio de valor para os clientes essncia da execuo da estratgia.

Os objetivos e indicadores de determinada proposio de valor definem a estratgia da organizao. Ao desenvolver objetivos e indicadores especficos para a proposio de valor, a organizao traduz a estratgia em indicadores tangveis, que todos os empregados possam compreender e com quais sejam capazes de trabalhar para melhoria da organizao.

Neste aspecto cita Robert S. Kaplan e David P. Norton que empresas como Rockwell perceberam que a rpida evoluo tecnolgica e um mercado cada vez mais competitivo para seus produtos finais as impeliam a contar com seus fornecedores em busca de novas maneiras de reduzir custos. Embora o preo continuasse importante, a capacidade de oferecer abordagens mais


inovadores, com melhores relaes de custo/benefcio, influenciaria fortemente a escolha do fornecedor.

Embora, a empresa desejasse reter parte da fatia de clientes mais sensveis ao preo, a Rockwater optou por uma estratgia que permitisse o aumento de sua participao de mercado junto a clientes que procuravam valor.

Desta maneira, consequentemente, suas medidas essenciais de market share, reteno, captao e satisfao se voltavam para clientes onde se haviam estabelecido relacionamentos de valor agregado. Para comunicar essa estratgia e avaliar seu sucesso, a Rockwater optou por medir o percentual de sua receita gerada pelas relao de valor agregado com os clientes, comunicando aos seus colaboradores o que permitia avaliar o quanto necessitavam trabalhar para alcanar os objetivos estratgicos estabelecidos.

3.1.3. A perspectiva dos processos internos da empresa no Balanced Scorecard

A perspectiva dos processos internos somente elaborada aps as perspectivas financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que a possibilitam de realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Ela abrange os processos de inovao (criao de novos produtos e servios), operacional (produo e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas). A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro da empresa no futuro.

Para Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997, p. 97-98), os executivos identificam os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas fazendo a seguinte recomendao:

Recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor

completa dos processos internos que tenha incio com o processo de

inovao identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes

e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades - ,

prossiga com os processos de operaes entrega dos produtos e

prestao dos servios aos clientes existentes e termine com o

servio ps-venda oferta de servios ps-venda que complementem


o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios de uma

empresa.

A organizao gerencia seus processos internos e o desenvolvimento do capital humano, da informao e organizacional para cumprir a proposio de valor diferenciada da estratgia.

Os processos internos segundo Emlio Herrero Filho (2005, p. 120) desempenham trs importantes papis na implementao do Balanced Scorecard:

Concentram o foco da organizao nas iniciativas que viabilizam a proposio de valor para o cliente.

Contribuem para a elevao da produtividade e gerao de valor econmico agregado.

Indicam os novos conhecimentos e as novas competncias que os empregados precisam dominar para gerar valor para o negcio.

na perspectiva de processos internos que a empresa, segundo Ana Paula Paulino da Costa (2008, p.34) definir o que precisa ser melhorado ou criado para atender aos atributos importantes mapeados nas perspectivas anteriores, sendo que os principais processos internos so organizados pelo BSC em quatro grupos: processos relacionados gesto operacional, processos relacionados gesto de clientes, processos de inovao e processos regulatrios e sociais.

Em suma, a perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos crticos que devem exercer maior impacto sobre a estratgia. Assim, deve-se concentrar esforos nos processos que realmente agregam valor para os acionistas e clientes.

3.1.4. A perspectiva de aprendizado e crescimento no Balanced Scorecard

Esta perspectiva define os ativos intangveis mais importantes para a estratgia da organizao. Ela oferece a base para obteno dos objetivos das outras perspectivas indicadas anteriormente. Identifica-se a infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento


e melhorias em longo prazo, as quais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos operacionais.

Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997) lembram que executivos de vrias empresas observam que, quando avaliados exclusivamente em relao ao desempenho financeiro a curto prazo quase sempre encontram dificuldades para sustentar investimentos no aumento da capacidade de seu pessoal, sistemas e processos organizacionais. Tais investimentos so tratados como despesas do exerccio pelo modelo contbil financeiro, de modo que a reduo desses investimentos uma maneira simples de produzir ganhos incrementais a curto prazo.

Nesta perspectiva identificam-se tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir que seus processos internos sejam capazes de criar valor para os clientes e acionistas. So indicadores importantes neste caso: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios, e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos e/ou aumento de receitas.

A perspectiva aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard enfatiza a importncia de alinhar os ativos intangveis com a estratgia da organizao, contendo os objetivos e indicadores dos trs componentes dos ativos intangveis, essenciais para a implementao da estratgia: capital humano, capital da informao e capital organizacional. Os objetivos desses trs componentes devem estar alinhados com os objetivos dos processos internos e integrados uns aos outros.

4. DEPARTAMENTO JURDICO

4.1 Interdisciplinaridade entre o direito e administrao

Para entender a funo do Departamento Jurdico em uma empresa, importante traar um paralelo da importncia da cincia do Direito no desenvolvimento da sociedade e seu relacionamento com a cincia da Administrao.

O homem para poder sobreviver se juntou a outros homens, pois assim, um auxiliava o outro e se protegiam mutuamente. Dessa unio nasceu a sociedade que ao longo do tempo foi disciplinada por


regras jurdicas. Dentro das sociedades, outras sociedades menores foram se formando para conseguir atingir outros objetivos, pois sozinho no teria condies, quer econmica, tecnolgica, ou qualquer outro tipo de limitao.

Essas sociedades menores, formadas para atingir objetivos comuns, que poderamos chamar de corporaes de ofcio, igreja, associaes de moradores ou at mesmo, modernamente, de indstria, necessitam se organizar de forma estrutural e gerencial, para atingir seus objetivos de maneira eficaz. Nasce da uma cincia denominada de administrao, como descreve Peter Drucker (2001, p. 29).

A administrao trata os seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante.

Hoje em dia, praticamente todos ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa

capacidade de contribuio sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de nosso prprio talento, dedicao e esforo.

A importncia do Direito para a Administrao e desta para aquele, de longa data j se verifica. Textos da antiguidade j remontam regulamentao da atividade privada, como por exemplo, o Cdigo de Hamurabi, onde se verifica o direito de indenizao por construes mal edificadas, o que poderamos chamar hoje de, empresas de engenharia, Alberti Ramos (1989, p. 195) enfatiza este comportamento em sua obra.

A sociedade centrada no mercado e o carter social que produz so elementos histricos recentes, que se formaram na esteira de uma

revoluo industrial [...] a despeito de suas reivindicaes isentas do conceito de valor, a cincia social contempornea normativa, na medida em que, na teoria e na prtica, nada mais do que um corpo

de critrios de analise e planejamento de sistemas sociais induzidos a partir de uma configurao histrica particular.


Por seu turno, as teorias administrativas que regem as

organizaes privadas, foram reconhecidamente importantes, para o desenvolvimento do Estado, este importante produtor do direito.

Os prprios administradores de empresas, tambm vem no direito uma importante ferramenta no complemento do aprendizado dos futuros formandos do curso de bacharelado em administrao.

Todavia, a tradicional cincia do Direito nos dias atuais recorre cincia da administrao para entendimento de alguns conceitos e ferramentas para buscar melhor administrar aplicao da cincia jurdica, notadamente na gesto de grandes escritrios, departamentos jurdicos de empresas e at mesmo porque no dizer o prprio judicirio.

Neste contexto que descreveremos a funo do departamento jurdico e sua importncia para o funcionamento das empresas.

4.2 A funo do departamento jurdico

O Departamento Jurdico procura proteger os interesses da atividade empresarial com aconselhamento jurdico sobre as vrias leis e normas que direta ou indiretamente podem afetar todos os aspectos do negcio, inclusive atuando de forma preventiva, evitando prejuzos.

Ainda, direciona transaes complexas, procura incessantemente por resolues favorveis nas situaes que lhe so propostas seja em juzo ou no, pode aconselhar os clientes externos sobre assuntos legais, revisa materiais promocionais, fiscaliza prticas ilegais de concorrncia e faz a gesto e atua em juzo nas aes judiciais em que a empresa figura como parte.

envolvido em todos os assuntos cveis, trabalhistas, tributrios, ambientais e imobilirios, conduz seminrios educacionais alm de ser o guardio da marca e patrimnio da empresa.

Por este motivo o Departamento Jurdico possui funo primordial na organizao das atividades empresariais, em especial na implementao de procedimentos adequados ao controle do risco legal.

Neste contexto que a figura do advogado interno da empresa, que no passado era visto pelos demais executivos como mero fiscal da lei e cuja funo algumas vezes podia ser


considerada contrria ao empreendedorismo e dinamismo empresarial, deu lugar (ao longo dos anos 1990) ao advogado como integrante do grupo estratgico da empresa, e como tal alinhado e parceiro dos negcios.

O profissional que se dedica a esta atividade no deve ser apenas um conhecedor das leis e da dinmica do judicirio no pas, mas, deve dominar as melhores prticas de gesto administrativa do negcio, o segmento de atuao e muito bem os produtos e servios que so oferecidos pela sua organizao. O mercado ainda carente de profissionais neste segmento, com formao multidisciplinar e aptos para atuar neste ambiente, at mesmo pelo fato de que os profissionais no tiveram a oportunidade de obter suporte terico mnimo nos bancos das faculdades de direito.

Segundo Lara Selem (2008, p. 46) o Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil informa que mais de meio milho de advogados esto habilitados a exercer a profisso no Brasil, sendo que em So Paulo so quase 200 mil, no Rio de Janeiro 100 mil advogados e no Paran, 30 mil advogados inscritos, onde estima-se que existem mais de 15.000 sociedades de advogados regularmente inscritas sendo que 95% delas so compostas por at 5 advogados no quadro social.

Desta afirmao pode-se concluir que a maioria dos escritrios de advocacia e por consequncia departamentos jurdicos so pequenos e por esta razo atrelado ao tradicionalismo do direito e portanto, pouco desenvolvidos na gesto de suas atividades.

Assim, necessrio se faz a introduo de inovaes gerenciais significativas, com a incorporao de tecnologia e viso estratgica o que permitiria o aumento da escala da prestao de servios, reduo dos custos e portanto maior lucratividade.

Segundo a mesma autora o domnio da cincia do direito e a especializao em alguns de seus ramos no mais suficiente e, portanto os profissionais desta rea devem estar preparados para esta nova demanda:


Segundo a pesquisa da ALA, a indstria jurdica nos Estados Unidos transforma-se diariamente: escritrios se fundem; scios e associados e mudam para outros escritrios; a competio cresce, oriunda de fontes sem nmero e inesperadamente; clientes demandam

representao global; os ganhos dos advogados sobem como foguetes. Embora a prtica da advocacia continue sendo uma profisso, a profisso em si se tornou um grande negcio. No Brasil

no diferente.

Seguindo esta linha de raciocnio, no s os escritrios passam por esta transformao mais tambm os departamentos jurdicos de empresas, que em razo do crescimento dos negcios, fuses, incorporaes acabam tendo que se adaptar a uma nova realidade, qual seja, aumento do nmero de processos judiciais sob a sua responsabilidade, realizao de negcios cada vez mais complexos e com oramentos cada vez menores. E por este motivo, os profissionais que atuam nos departamentos jurdicos devem estar preparados para desenvolver e implementar, nas palavras de Lara Selem, prticas empresariais de gerenciamento e de superviso para complexa e dinmica natureza do ambiente jurdico.

5. IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD EM DEPARTAMENTO JURDICO

5.1. Desafios para implementao

A implementao de estratgias e em especial o alinhamento dos departamentos da organizao aos objetivos comuns nunca foi to importante na administrao das empresas, o momento econmico mundial desafia os executivos no sentido de reduo dos custos e aumento da receita a cada dia

Mas, sabe-se que por melhor que seja a estratgia o resultado s poder ser alcanado se a sua execuo for correta. Assim, a questo principal para qualquer departamento independentemente do tamanho, o alinhamento das pessoas e processos com a estratgia da empresa. Essa questo aliada afirmao de que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da estratgia em si (Kaplan e Norton, 2000), resultam nas estatsticas que rodeiam o mercado empresarial:


Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas seficientemente executadas (Kiechel, W.,1982);

e tambm, Na maioria das falhas- ns estimamos 70% - o problema no estratgia ruim... execuo ruim! (Charan, R.,1999).

Geralmente o fracasso da implementao das estratgias est relacionada a algumas barreiras que surgem no momento da sua execuo. De acordo com a Symnetics as principais barreiras so:

Barreira da Viso: Somente 5% dos colaboradores do nvel operacional das empresas compreendem a estratgia. Este aspecto est relacionado a um problema de comunicao e de desdobramento das diretrizes empresariais entre os nveis gerencial e operacional.

Barreira das Pessoas: Somente 25% dos colaboradores do nvel gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratgia. Isto pode estar relacionado com a falta de objetivos e metas estratgicas das empresas.

Barreira de Recursos: 60% das empresas no vinculam recursos financeiros estratgia. Entre outros aspectos, acreditamos que isso possa ser devido ao fraco ou nulo envolvimento dos gestores com as estratgias definidas.

Barreira da Gesto: 85% dos gestores gastam menos de 1 hora por ms na avaliao e discusso da estratgia. Tambm aqui, entre outros aspectos, poderamos considerar a falta de envolvimento e comprometimento dos gestores com a viso e estratgias da empresa.

Assim, alm da elaborao da estratgia os gestores devem estar atendo a sua implementao, pois, caso contrrio podero no atingir os objetivos do mapa estratgico.

5.2 Mapa estratgico

Para Ana Paula Paulino da Costa (2008, p. 12), o primeiro passo para a implantao do BSC o desenho do mapa estratgico. O mapa estratgico tem como finalidade decodificar os complexos processos de escolha frente aos quais os gestores de todos os nveis so expostos diariamente. mediante o mapa estratgico que a alta administrao monitora o cumprimento da estratgia. O mapa


estratgico o meio pelo qual se operacionaliza a vinculao do planejamento estratgico e o planejamento operacional.

Quando falamos do Departamento Jurdico temos que nos valer como premissa do mapa estratgico da organizao e a partir deste construir o Balanced Scorecard do departamento. O objetivo de que o Jurdico possa contribuir para o atingimento da estratgia como um todo e isso possvel j que tem influncia nas principais decises da empresa, muitas vezes gerencia despesas bastante significativas e d suporte a maioria dos negcios realizados.

5.3 Definio do BSC do departamento

Antes de iniciar o processo de criao do scorecard em si, recomendado ao departamento adotar duas providncias:

1 - Obter consenso da diretoria sobre os objetivos que esto levando adoo dessa ferramenta.

2 - Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que comandar a

implementao da ferramenta, geralmente um alto executivo, aps, este dever selecionar a equipe responsvel pela sua implementao.

Ana Paula Paulino da Costa (2008, p. 13), esclarece:

Objetivos, metas, medidas e aes no so uma inveno do BSC, so sim elementos necessrios de qualquer sistema de gesto e

controle. Qualquer sistema de controle pressupe a existncia de um modelo de mensurao de desempenho. A medida escolhida deve expressar adequadamente a magnitude do fenmeno que se deseja

captar. Outro pressuposto do sistema de controle a existncia de um elemento avaliador, para se comparar o desempenho medido com uma referncia.

Neste sentido o estabelecimento de metas mensurveis so imprescindveis para composio da ferramenta.

Portanto, basicamente sero percorridas 4 etapas no processo de implementao do BSC no departamento:


I Arquitetura do programa de medio;

II Definio dos objetivos estratgicos;

III Escolha dos indicadores estratgicos;

IV Elaborao do plano de implementao.

5.3.1. Arquitetura do programa de medio

O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro.

Geralmente os departamentos jurdicos atuam nas reas contenciosa e consultiva, sendo que na primeira responsvel pela gesto da representao da empresa em juzo ativa e passivamente, e portanto, administra custos bastante elevados, seja com pagamento de indenizaes, honorrios e recuperao de crditos. Na rea consultiva envolve-se na formulao de contratos e esclarecimento das reas de negcios dos eventuais riscos legais existentes na atividade. Ainda e de forma momentnea poder o departamento jurdico estar passando por uma fase de transio de estrutura ou sistmica e neste contexto alguns indicadores, atrelados aos objetivos da organizao, podero ser utilizados no estabelecimento das metas que sero acompanhadas no BSC.

Por este motivo, em algumas dessas atividades, pode-se entender que h dificuldade no estabelecimento de critrios de medio, nada obstante existem inmeros indicadores que podem ser utilizados, como por exemplo:

rea Contenciosa:

ndice de Decises Favorveis;

Tempo mdio de durao dos processos;

Custo mdio dos processos;

% de Economia sobre risco;

Recuperao de Crdito;

Quantidade de Acordos;


Quantidade de Condenaes;

Quantidade de Decises Favorveis;

% reduo ou crescimento da carteira;

Custo mdio de honorrios;

Custo mdio de custas judiciais;

% Atualizao do acompanhamento processual;

Atingimento do Oramento.

rea Consultiva:

Tempo mdio de resposta;

Volume de respostas por HC;

Quantidade de novos produtos;

Tempo mdio de reviso dos contratos.

Tais critrios de medio estaro sempre atrelados ao mapa estratgico do departamento.

5.3.2. Definio dos Objetivos Estratgicos

As atividades desta etapa implicam na alocao dos objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao.

O alinhamento estratgico integra a estratgia empresarial, a infra-estrutura organizacional e os processos gerenciais, a estratgia da tecnologia da informao (TI) e infra-estrutura e os processos de tecnologia da informao.

Este momento de suma importante para o desenho do plano estratgico, pois, dependendo do direcionamento que a empresa ir empreender no mercado os departamentos, e como consequncia do Jurdico dever estar preparado para absorver atividades relacionadas.

Isso bastante comum quando uma determinada empresa entra em um novo segmento ou est desenvolvendo um novo produto, o Jurdico dever trabalhar muito rpido para analisar e


mitigar os riscos e em algumas situaes at mesmo opinar quanto a inviabilidade do negcio.

5.3.3. Escolha dos indicadores estratgicos

O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia e para tanto necessrio entender de forma bastante clara os objetivos estratgicos da empresa.

Aps, deve buscar junto s reas de negcios suas perspectivas quanto a atuao do departamento Jurdico para atingimento destes objetivos e a partir destas informaes definir os indicadores.

Um cuidado que deve ser tomado nesta fase a de desenvolver indicadores que possam ser mensurados de forma eficiente, segundo Ana Paula Paulino da Costa, as barreiras mais frequentes a um sistema de mensurao eficiente so: (1) objetivos confusos; (2) confiana no justificada nos sistemas de feedback informais; (3) resistncias geradas por imposio de sistemas de mensuraes, sem envolvimento da equipe; (4) armadilha da atividade: quando a empresa foca a mensurao da atividade e no os resultados.

Assim, a escolha de indicadores claros e mtrica na apurao dos resultados, so essenciais para o sucesso da ferramenta, alm disso, recomenda-se que em um primeiro momento no sejam utilizados muitos indicadores, no mximo 10, para que se possa aferir de forma adequada a evoluo de sua implementao.

5.3.4. Elaborao do plano de implementao

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, so estruturadas as metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia.

Segundo Ana Paula Paulino da Costa (2008, p. 53), muitas empresas passam por problemas na implantao da estratgia atingindo inclusive empresas mundialmente conhecidas:


A estratgia competitiva da organizao, em cada instante do tempo, impe uma certa demanda sua funo de produo, que deve ser desenhada para cumprir os planos estratgicos. A alta administrao, no entanto, de maneira contumaz e inconsciente, no define com

preciso as estratgias que delega, aos nveis gerenciais mais baixos, na rea de produo, uma grande parcela das decises de polticas bsicas. O resultado so decises sobre equipamentos, plantas,

pessoal e controles que retiram a capacidade competitiva das empresas, pois predomina uma excessiva simplificao no conceito de boa gesto fabril, reduzindo-o a equipamentos modernos,

informatizao do sistema de informaes etc.

Para mitigar o a possibilidade de problemas na fase de implementao do BSC esta dever conter:

Anlise adequada da organizao dos dirigentes para melhor formulao da estratgiade comunicao;

Fase para legitimar os padres que sero levados em considerao para mensuraodo desempenho;

Divulgao da ferramenta e estratgia a todos os nveis da organizao;

Cronograma factvel de cumprimento, alguns planos podem levar, segundo a doutrinaat 16 semanas para implementao;

Forma para obteno do comprometimento da alta administrao e dos gerentes;

Flexibilidade na implementao, pois, no momento da execuo h possibilidade de se deparar com situao no prevista e que demandar adequao;

Fase de reunies peridicas para avaliar a ferramenta aps a implementao.

Alm da fase de implementao do BSC no departamento jurdico, caso o departamento trabalhe com prestadores de servios terceirizados tambm recomenda-se a utilizao da ferramenta junto a estes prestadores de servio e por isso, devem ser envolvidos, pois, podem ser responsveis pela execuo de uma srie de atividades.

Assim, tambm necessria a divulgao de regras claras, preferencialmente no incio do ano ou semestre, bem como, correo das performances com campanhas motivacionais (internas ou para


rede de escritrios terceirizados), para que o plano seja atingido com sucesso.

5.4 Benefcios esperados com a implementao do bsc no departamento jurdico

O BSC apresenta-se, na prtica, como um dos mais eficientes meios para implementar e controlar a estratgia e os resultados das organizaes, permitindo dinmica e clareza com relao s perspectivas adotadas e suas influncias no planejamento estratgico.

Emilio Herrero Filho, em sua obra (2005, p. 232) cita como principais benefcios reportados e esperados em 300 empresas que implementaram a ferramenta do Balanced Scorecard, como sendo: 65% para alinhar a organizao estratgia; 61% para buscar sinergia organizacional; 57% para construir um sistema de gesto estratgica; 54% para vincular a estratgia ao planejamento e ao oramento; 51% para definir as metas estratgicas; 50% para priorizar as iniciativas estratgicas; 47% para alinhar indivduos com a estratgia.

Afirma ainda, que todos esses benefcios contribuem para os resultados financeiros das empresas. Tambm, com a implementao do BSC no Departamento Jurdico espera-se a obteno do seguintes resultados:

Alinhar a estratgia do departamento a estratgia da empresa;

Propiciar aos gestores um controle de dimenses estratgicas, permitindo que direcionem suas atividades com foco na maximizao dos resultados, ou seja, o gestor poder visualizar a sua contribuio nos resultados globais;

Alinhamento das metas estabelecidas aos segmentos do jurdico e aos colaboradores estratgia do departamento;

Comunicar, de forma clara qual o benefcio individual de cada colaborador para o Departamento Jurdico e Organizao;

Discutir de forma adequada como os investimentos resultaro em benefcios futuros;

Melhora nos resultados financeiros, com aumento da receita de recuperao de crditos e despesas nas aes judiciais de outra natureza;


Mensurao adequada da eficcia do departamento jurdico no aproveitamento de seu oramento anual atravs dos indicadores de aes judiciais;

Envolvimento de todos os atores atravs da fixao das metas vinculadas aos objetivos estratgicos;

Obter coordenao e sinergias com as unidades de negcio; Valorizao do Departamento Jurdico junto s reas de negcios e Diretoria Executiva.

Assim, o uso do BSC ir prevenir a sub-otimizao dos recursos. Tratar variveis chaves para a gesto de forma integrada, permitindo que os gestores analisem os efeitos da sua atuao e reflexos no desempenho da empresa, possibilitando de forma clara o acompanhamento e sustentao da estratgia traada.

6. C

desafios da advocacia corporativa

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