crn brasil - ed. 347

1ª QUINZENA MAIO DE 2012 NÚMERO 347 WWW.CRN.COM.BR

ENTENDA O CONTEXTO DOS PARQUES E POLOS

TECNOLÓGICOS NO BRASIL E COMO ESSAS

INICIATIVAS PODERIAM SER OTIMIZADAS POR UMA UNIFICAÇÃO DE

AÇÕES DO GOVERNO E DAS EMPRESAS

INOVAÇÃO

REPORTAGEM APURA COMO RECUPERAR

UMA OPERAÇÃO ABALADA POR

ESTE PROBLEMA, QUE REFLETE INEFICIÊNCIA

NA GESTÃO ESTRATÉGICA

CAIXAGILBERTO MAUTNER,

PRESIDENTE DA LOCAWEB mostra sua

visão sobre as novas relações que a nuvem

propõe e fala de seu estreante programa

de canais

Novas AÇÕES DO GOVERNO E AÇÕES DO GOVERNO E Novas AÇÕES DO GOVERNO E AÇÕES DO GOVERNO E DAS EMPRESASDAS EMPRESASNovas

CONEXÕESCONEXÕESDAS EMPRESAS

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índice

Colunista

Caixa | 54Um problema que assus-

ta organizações de todos os tamanhos e pergis. Veja histó-rias de quem consegui revertê--lo e aprenda a evitá-lo usando métricas profissionais

loCaweb tem Canais Página | 30Presidente da provedora de hosting, Gilberto Mautner, fala so-

bre seu novo programa de canais e contextualiza a empresa no cená-rio da cloud computing

stefanini | 61Marco Stefanini assume

operação global da compa-nhia, enquanto a veterana com 20 anos de casa Monica Herrero toma o papel de CEO da Stefanini no Brasil

imPressão 3D | 50Conheça o que tem sido

feito por canais e fabricantes de hardware no universo da impressão em terceira dimen-são. Suas aplicações, modelos de negócio e curiosidades

inovação Página | 46Cenário brasileiro de incubadoras, parques e polos tecnológicos

necessita de uma política nacional unificada para todas as iniciativas

Tendência

luis augustolobão menDesPág | 28

indÚSTRia

CisCo | 34Saiba quais fo-

ram os principais di-recionamentos que a fabricante comunicou durante o seu Cisco Partner Summit 2012, em San Diego para os canais globais

ibm | 38Fabricante traz

ao Brasil o Blue Win, seu programa voltado a simplificar as vendas de hardware em volu-me via canais, que pro-mete facilitar o aces-so de novos parceiro

alCateia | 58Distribuidora de-

talha como vai fazer para trabalhar com suas revendas o portfó-lio high end da fabri-cante Cisco, que acaba de introduzir em sua oferta no Brasil

fala, Chefe! | 62CIO norte-ameri-

cano, o executivo Chris Snyder escreve um ar-tigo sobre sua visão a respeito do mercado de TI brasileiro e suas respectivas evoluções nos anos recentes

1ª quinzena Maio 2012 / Edição 347

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Contato com grandes nomes do Setor de TI, criando novasoportunidades de fechamento de importantes parcerias

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CONSElhO EDITORIAlADElSON DE SOUSA, MIgUEl PETRIllI E STElA lAChTERMAChER.

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Publicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de ti e telecom do Brasil.sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

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REPRESENTANTESMinas gerais: Newton espírito santo • [email protected](31) 2551-1308 - (31) 7815-3095vera santo • [email protected](31) 2551-1308 - (31) 7815-3096 Paraná: Heuler Goes dos santos • [email protected](41) 3306-1659 - (41) 7811-5397 Planalto Central (Df e gO): Gaher fernandes • [email protected](61) 3447-4400 - (61) 7811-7338Mauricio caixeta • [email protected](61) 3447-4400 - (61) 7811-0949 Rio de Janeiro: sidney lobato • [email protected](21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

Santa Catarina: lucio Mascarenhas • [email protected](48) 3025-2930 - (48) 7811-4598

USA: huson International Mediatel.: (1-408) 879-6666 - West coast | tel.: (1-212) 268-3344 - east [email protected]

Europa: huson International Mediatel.: (44-1932) 56-4999 - West coast | [email protected]

MARKETINggERENTEGabriela vicari – [email protected]

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gERENTE DE MARKETINg fóRUNSemerson Moraes – [email protected]

gERENTE DE INTElIgêNCIA DE MERCADOGaby loayza – [email protected]

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EDITORIAlEDITORA

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PRODUTOR DE ARTE e VíDEO

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CONSElhO EDITORIAl CRN brasil

Benjamin Quadros • Presidente da BRQ IT Services

Estela Bernardes • Diretora de vendas da IBM Brasil

Kip Garland • Fundador da Innovation Seed

Marcia Thieme • Gerente de marketing e capacitação de

vendas da aPc by schneider

Ramiro Martini • Presidente da Cinco TI

Severino Benner • Presidente da Benner

Vladimir França • Diretor da Abradisti

CADEIRA ESPECIAl: Prof. luis augusto lobão, da

fundação Dom cabral

gESTãO DE RElACIONAMENTO COM ClIENTESgERENTE

Marcio Lima • [email protected]

OPERAçÕESgERENTE

Emanuela Araújo • [email protected]

ANAlISTA

Elisangela Rodrigues • [email protected]

COMERCIAlgERENTEElizandra Paiva • [email protected] • (11) 3823-6625

EXECUTIVOS DE CONTASAugusto Ito • [email protected] • (11) 7204-3501Christian Lopes Hamburg • [email protected] • (11) 7144-2547Elaine Castro • [email protected] • (11) 7203-7840

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1ª quinzena maio 2012 www.crn.com.br12

carta ao leitorFo

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1ª quinzena Maio 2012 / Edição 347

DisponibiliDaDe para servir X lucrativiDaDe

Fiz uma entrevista com o presidente da Locaweb para falar sobre o papel da empresa no contexto atual da computação em nuvem. Dentre outras coisas, falamos sobre a multiplicidade de relações de negócios possíveis no mercado de TI – muito estimulada por todo

esse novo modelo de serviços e de consumo tecnológico das empresas. Em um dado momento, o Gilberto Mautner falou que, para ser

parceiro da empresa dele, a outra companhia precisa, basicamente, es-tar comprometida com o crescimento do cliente final, não importando tanto assim qual é a natureza da sua oferta. Isso me levou para uma re-flexão a respeito de um dueto vital para qualquer empresa: a sua oferta e o lucro que ela traz. E também me colocou de frente com uma discre-pância quase nunca percebida, que expresso no título deste editorial.

Todas as organizações que eu conheço, sem exceção, falam exaustivamente sobre seu compromisso em servir bem ao cliente; foco no cliente; necessidades do cliente etc etc etc. Mostram-se interessadas em descobrir quais são os problemas do cliente para que elas possam desenvolver a solução perfeita para aquilo. Muito bem!

Em outro momento do dia, a discussão se volta para a meta. A meta de vendas; a meta de lucratividade; a meta de clientes, a meta de receita, claro. Teoricamente, esta é a parte da estratégia que vai traçar o mapa das condições que a companhia precisa atingir para se manter focando na solução dos tais problemas dos clientes.

Agora vem a parte que muitos de vocês vão, inicialmente, dis-cordar de mim. Se eu digo que meu compromisso está em resolver problemas que o cliente não vai saber sanar sem a minha ajuda, como é que eu posso estabelecer como meta da minha corporação um nú-mero x de clientes, de receita, de lucro? Como é que eu vou falar com um time sobre qualidade de oferta e com o outro eu falo sobre quan-tidade de oferta? Eu sei, eu sei que, em tese, essas duas coisas andam juntas. Mas será que andam mesmo? Será que o compromisso mental que eu crio quando desenho o objetivo da minha empresa está 100% conectado com todo o time que vai colocar esta ideia na rua e que, em última instância, vai trazer o feedback disso em forma de receita e lu-cro? Será que meus profissionais conseguem administrar a pressão da

meta e o compromisso com o cliente sem corromper uma dessas duas coisas? Acho que você lida com este dilema todos os dias.

Vamos a um raciocínio lógico: se eu tenho algo absolutamente fundamental na vida de um cliente, que ele não conseguirá sem mim, eu já encontrei a fórmula para mantê-lo conectado a mim em forma de pagamento pelos serviços/produtos que eu ofereço.

Se esta equação está correta, a minha obrigação é fundamentar todas as minhas bases de ação em cima deste objetivo, checando e ga-rantindo a todo o momento que minhas ofertas continuem essenciais, vitais e significativas na vida do cliente, de modo que a receita venha como uma resposta infalível disso.

Percebe como uma dedicação irrestrita à qualidade do que sirvo é a única forma de garantir minha significância no mercado, que virá a ser – aí sim – traduzida em números de venda e lucratividade?

O fato é que conciliar metas diferentes não é possível. E cabe im-preterivelmente aos líderes conferirem se os números de meta coloca-dos no papel estão, de fato, corroborando os objetivos que a empresa diz ter. Para facilitar: qualquer diferença entre essas duas coisas vai refletir em efeitos como baixa lucratividade, receita incondizente, me-nos vendas, funcionários preocupados, cliente insatisfeito e toda sorte de contrariedades que todo empresário conhece.

A resposta para esta equação desajustada está em descobrir se o seu objetivo real está sendo servir impecavelmente o cliente – obtendo dele uma resposta sincera de agradecimento sob a forma de receita; ou se o objetivo está em perseguir números inconsistentes, cuja base são estimativas frágeis e uma oferta que ainda não se sustenta por si só.

Há sempre tempo de olhar o mercado e perceber a brecha que só sua oferta pode fechar com perfeição. Esta é a parte mais incrível

do mundo corporativo.Um abraço e boa leitura!

Haline mayra editoraEmail: [email protected]

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. com.br


Notícias emdestaque

A combinação de todos acima

Outros

11.54%

A Adobe oficializou o lançamento do Creative Cloud, a plataforma de cloud computing e cola-boração da fabricante, que mira o mercado de pequenas e médias empresas. Baseada em as-sinatura, a oferta será feita através dos canais e distribuidores da fabricante, e conta com a nova versão do Creative Suite 6, que traz novidades quanto a ferramentas de design, web, vídeo e imagem digital.

A estratégia da Adobe é mirar empresas que comprem até 30 assinaturas e queiram ter mobilidade de acesso aos projetos, afirmou o gerente de canais Felipe Podolano. “Está vol-tado para PMEs, até mesmo SoHo, mas não impede que uma grande empresa adquira ou o usuário final”, ressalta.

O grande papel do canal, de acordo com Podolano, é inicialmente identificar as opor-tunidades de atualização das soluções até mesmo na base instalada e também olhar para novos mercados que já surgem com a necessi-dade de mobilidade.

O projeto da Adobe é que em até dois anos mais de 50% dos negócios sejam feitos através da nuvem, sendo que a fabricante tem a possi-bilidade, devido ao formato de suas soluções, de

contar com até 80% ou 90% de seu negócios voltado para o ambiente de cloud computing, afirmou Fabio Sambugaro, country manager da Adobe Brasil.

A assinatura anual no País custa 94,99 dólares por mês. No contrato mensal, o valor é de 144,99 dólares, dando direito a 20GB de armazenamento na nuvem para poder ter “mobilidade de acesso ao conteúdo e rápida disponibilidade de ideias”. O serviço está dis-ponível desde 7 de maio.

No arEntre cloud computing, mobilidade e big data, qual dessas grandes re-alidades de mercado estão impulsionando os negócios em TI no País?

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Smartphones

11.54%

Netbooks/ Notebooks

7.69%

Ultrabooks

3.85%

eNqueteQuais são os hardwares que impulsionam o segmento de mobilidade para o seu negócio?

q Cloud Computingq Mobilidade (smatphones, ultrabooks, tablets...)q Big Dataq Todas são complemetaresq Nenhuma das opções

Leia mais:

Adobe lAnçA CreAtive Cloud

A concentração de mercado no mundo dos ERPs cresceu. De acordo com a 23ª Pesquisa Anual do Uso de TI, produzida pela FGV, sob a coordenação do di-retor-executivo e diretor-geral da FGV-EAESP Fernando S. Meirelles, três fabricantes concentram 82% do mer-cado de ERPs no Brasil. Pela ordem, Totvs (38%), SAP (28%) e Oracle (16%) lideram o segmento.

Quando se avalia a presença das fabricantes por porte de empresas, a Totvs permanece com amplo domínio no segmento de pequenas e médias, che-gando a um market share de 53%, na outra ponta, a SAP garante 51% de participação entre as grandes

empresas da amostra. A Infor, que nos outros anos aparecia com 5% da fatia no mercado geral de sis-temas de gestão, viu sua participação de mercado reduzir e está no grupo de 'outros'.

Uma das novidades da pesquisa deste ano está em avaliar o segmento de inteligência analítica, gru-po que reúne soluções como BI, CRM e BA. A SAP apareceu como líder do consolidado com market share de 20%, seguida por Oracle (18%), Totvs (16%), Microsoft (10%) e IBM (10%).

A pesquisa avaliou também o mercado de siste-mas operacionais para servidores e um ponto ganhou

atenção: o vácuo deixado pela Novell está sendo to-mado, principalmente, pela Microsoft com o Windows Server, que lidera com 68% de share. O Linux, que há três anos se mantinha na segunda posição com 20%, viu seu uso cair para 18%, já as variantes de Unix aparecem com 11%. O estudo contabiliza as respos-tas de 2,180 mil empresas.

três empresAs ConCentrAm 82% do merCAdo brAsileiro de erps

Leia mais:http://crn.itweb.com.br/35089/tres-empresas-concentram-82-do-mercado-brasileiro-de-erps/

Foto: Divulgação

30.77%Tablets

34.62%

http://crn.itweb.com.br/35228/adobe-creative-cloud-mira-as-pmes/

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3º VitorPeixotoScanSource promove evento diferente

Blogueiro retrata seu ponto de vis-ta quanto ao evento da cdc Brasil - agora Scansource - que reuniu parceiros para falar de negócios em São paulo

2º Coriolano almeidatriButação iSS e internetcoriolano fala

sobre a adesão de atividades tri-butáveis do iSS a veiculação de textos, desenhos e material de publicidade, que abrangerá prin-cipalmente o uso de publicidade na internet

Blogs

Você Sabia? Toda vez que você vir esses ícones, acesse nosso portal para ver mais fotos, vídeos e podcasts

Saiba Mais:www.crn.com.br/blogs

Foto: Divulgação

ana Cláudia Plihal assume área de CommerCial na CisCoapós 15 anos na microsoft, a executiva ana cláudia plihal agora é cisco, assumindo a direção da área de commer-cial da fabricante, onde focará em vendas e desenvolvimento de mercado. ana cláudia es-tava na microsoft desde 1997 e, nos anos mais recentes, estava dedicada aos negócios com SmB, cuidando de canais e distribuição.

PPs amériCas já tem líder de Canaismike parrottino, que liderava as vendas via canais da per-sonal Systems Group (pSG) da Hp nos estados unidos desde setembro de 2011, está agora à frente dos negócios de ca-nais da ppS américas.

daniel KanaoKatroCa F5 networKs Pela aFinaa afina contratou um novo re-forço para dar direcionamento aos negócios da distribuidora no país. daniel Kanaoka, ex--gerente de canais para américa Latina da f5 networks, assumiu o posto de diretor de vendas da afina, sendo o responsável por direcionar as três gerências co-merciais da distribuidora.

marCos tabajara assume diretoria de Vendas enterPrise da sourCeFirecom o objetivo de expandir sua presença no Brasil, a Sour-cefire anunciou o ex-Symantec marcos tabajara como novo diretor de vendas para o mer-cado enterprise. ele reportará suas atividades ao country manager da Sourcefire no Bra-sil, raphael d’Ávila.

Ca anunCianoVos VP e diretora ca technologies anunciou a promoção de agostinho afonso à posição de diretor de vendas responsável por rio de Janeiro, espírito Santo, minas Gerais e Sul do Brasil, e a contratação do ex-country manager da mcafee márcio Lebrão para a posição de vice--presidente de segurança para a américa Latina.

saP tem noVo ViCe-Presidente de soluções analítiCascom mais de 15 anos de ex-periência no setor, desmond mullarkey assume o posto de vp de soluções analíticas, tendo a missão de detectar e analisar as oportunidades de negócios em torno desse cres-cente segmento.

Cassio dreyFuss é nomeado researCh Country manager do gartnero Gartner anuncia que cassio dreyfuss foi nomeado research country manager para o Brasil, onde será responsável por es-timular e coordenar a criação de pesquisas voltadas aos clientes brasileiros.

Carlos CarneVali jr. é o noVo diretor exeCutiVo da First teCha first tech anuncia a contra-tação de carlos carnevali Jr para o cargo de diretor exe-cutivo. a companhia desta-ca que entre seus principais objetivos está “o desafio de ajudar a reposicionar a com-panhia na oferta de soluções e serviços gerenciados de voz, dados e segurança”.

Plds anunCiagerente de Contas Para Varejoa pLdS contratou Karina máxi-mo como gerente de contas de varejo, assumindo a responsa-bilidade de desenvolver e ge-renciar o relacionamento com os parceiros, dando apoio às ven-das dos canais de distribuição.

waCom nomeia Country manager Para o brasila Wacom anuncia a contrata-ção de thiago machado como country manager para o Bra-sil. o executivo, que até então ocupava o cargo de gerente de vendas na LG eletronics, assume o comando das ativi-dades da empresa no merca-do brasileiro.

honeywell sCanning & mobility Conta Com noVo diretor de Vendas no brasila Honeywell Scanning & mo-bility anuncia a promoção de domingos falanga, há oito anos na companhia, que ago-ra assume o posto que dirigi-rá as operações de vendas em todo o Brasil.

distribuidora saas anunCia noVa gerente de Canaisa d-SaaS anuncia a contrata-ção de maria Helena panzari-ni para o cargo de gerente de canais, que tem o objetivo de aumentar as vendas na divisão conhecida como partner secu-rity, que contempla os canais de revenda prestadores de serviço em todo o Brasil.

4ºmauro seguraa Síndrome do eLefante indianoem sua história/

metáfora, mauro fala sobre a aber-tura das redes sociais para os cola-boradores e a mudança de postura que se adota após a “liberação”

Dança Das CaDeiras

GE tEm quEda dE 11,6% no lucro trimEstrala fabricante Ge registrou

um declínio de 11,6% no lucro trimestral, que foi prejudicado por uma despesa contábil devido

à saída de seu negócio de hipotecas na irlanda

nintEndo EnfrEnta duras Escolhas

com prejuízo operacional, a nintendo observa forte competição da apple nos jogos móveis nos tempos atuais e deve passar por reestruturação em seu

direcionamento

rEcEita do facEbook supEra us$1 bilhão

a rede social facebook registrou 1,058 bilhão de dólares no primeiro trimestre de 2012, em

comparação com os 731 milhões de dólares de receita observados no mesmo período do ano

anterior

altos Baixos

samsunG tEm lucro rEcordE com cElularEs

a fabricante coreana observou um lucro recorde de 5,2 bilhões de dólares

no primeiro trimestre deste ano, superando sua concorrente finlandesa,

a nokia, como maior vendedora de celulares do

mundo

1º Fernando belFortHorizonte azuL para iBm em 2012

o blogueiro conta com a colabora-ção de Bruno arrial, analista de mer-cado da f&S, para falar do pureSys-tems, nova investida da Big Blue

5ºabradisticomo a diStriBuição pode impactar Sua reLação com oS

faBricanteSvladimir frança, vp da abradisti, fala sobre a importância da cadeia de distribuição dentro da estraté-gia dos fabricantes e posiciona os canais dentro deste contexto


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crn brasil entrevista / Francesc DelgaDo ruiz

Posicionamento, a maior

ProPosta de valor de

uma emPresa

Foto: Divulgação

om base nesse atual panorama, e numa sequência de outros macroambientes por trás do relacionamento e tratamento da marca, a CRN Brasil bateu um papo com Francesc Delgado Ruiz, professor e diretor do departamento de ma-rketing da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (Esade) de Barcelona, gerente de marketing da Federação Internacional do Automobilismo (FIA) e sócio de várias outras iniciativas. Para ele, a base atual de sustentação do mercado é o valor e o posicionamento da companhia.

Na mesma medida em que a iNterNet causou

um movimeNto gigaNtesco de

facilidades para o coNtato com

clieNtes e usuários, também trouxe

problemas bastaNte complexos para

as empresas, alvos das mídias sociais e do imediatismo

deste Novo relacioNameNto

Posicionamento, a maior

ProPosta de valor de

uma emPresa

Por renato Galisteu | [email protected]*

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Foto: Divulgação

CRN Brasil – Qual é o maior desafio de enfrentar o mercado de consumo seja corporativo ou final, no século XXI, fren-te a tantos novos nichos de atuação? Francesc Delgado Ruiz – No sé-culo XXI tudo mudou, isso pode ser observado por qualquer pessoa que está no mercado há mais tempo. An-tes, há 14 anos, as pessoas faziam um grande investimento em comunicação massiva, várias ações de marketing e publicidade e com, isso ganhavam no-toriedade, respeito. Hoje isso funcio-na? Sim, mas não significa que será da forma como deve ser. Através das redes sociais, você consegue ser uma marca top of mind a custo zero, seja para o bem ou para o mal.

No atual momento, as redes so-ciais ainda são usadas para o mal, dis-so não há dúvidas. As pessoas utilizam aquele espaço para reclamar e pegar no pé das marcas, e isso se espalha de forma viral nas mídias. Os núcleos de comunicação, por vezes, trabalham apagando um fogo imenso que se alas-tra a cada replicação. A grande dúvi-da é: como lidar com este cenário?

CRN Brasil – Então, como lidar com este cenário?Ruiz – A primeira coisa é aceitar: Twitter e Facebook, por exemplo, são muito complexos, a ponto de você ter centenas de milhares de clientes, e, no Facebook, você não conta com tantos fãs assim. É um grande ponto para pensar se a estratégia usada no “mer-cado físico” é a correta, se os clientes são mesmo fiéis à marca.

Temos que pensar em lidar e geren-ciar toda essa massa, e jamais comba-tê-la. Há muito poder por trás de um simples tweet. Tudo se trata de posi-cionamento de mercado, a visibilidade que a marca atinge e como faz isso. E essa linha de pensamento te leva a ca-minhos como perguntar “o que estou fazendo nas redes sociais?” ou “estou fazendo isso da forma correta?”.

Hoje, através das redes sociais ou do Google, o cliente, por vezes, sabe mais dos produtos que os pró-prios fabricantes.

CRN Brasil – Mas tudo se trata das redes sociais? Estamos falando que o mercado está resumido ao relaciona-mento online?Ruiz – As rede sociais substituíram o antigo modo de relacionamento. Complicou por um lado, quanto a li-dar com a fúria e a necessidade ime-diatista de atendimento e interação, mas facilitou quanto ao contato com o cliente, isso é inegável. Com 140 caracteres você deixa o consumidor a par do que está acontecendo. Então, a resposta é: não, nem tudo se trata das redes sociais, mas o relacionamento, antes de ser pessoal, olho no olho, é hoje testado pelo quanto a marca dá atenção ao seu consumidor através de mídias online. Para o consumidor, é muito fácil simplesmente resolver a dúvida dele pelo Twitter, pois ele, como cliente, está lá disponível para a conversa. Esse é o novo olho no olho.

O motivo da grande maioria das empresas ainda não conseguirem en-tender as redes sociais é que elas ain-da pensam de forma burocratizada. Existem regras? Sim, existem. Mas há quanto tempo existem essas regras? Elas foram reformuladas pensando na forma de relacionamento que encon-tramos hoje? As perguntas são muitas, mas a resposta, em síntese, é que se não houver uma forma mais simplista de contato, há uma tendência muito clara de queda.

CRN Brasil – Dando um passo atrás na nossa conversa: por onde come-çar e para onde as empresas devem caminhar?Ruiz -Tudo se trata de valor e posi-cionamento. Esses dois pontos são o início e a base de sustentação no atual mercado. Então vamos por partes:

Francesc DelgaDo ruiz: “Quanto mais vezes a empresa afirma ser a melhor em algo, maior é a expectativa do consumidor e ainda maior pode ser a decepção com a compra, gerando um feedback negativo”



crn brasil entrevista / Francesc DelgaDo ruiz

O valor que eu digo é tudo o que impulsiona a empresa, ou seja, a mis-são, o objetivo, as metas, as divisões internas, a clareza no relacionamento, o convívio interno, a facilidade de fazer negócios, as políticas claras, o engaja-mento pessoal, a liberdade de expressar opiniões...São vários elos que devem ser extremamente bem estruturados. É di-fícil? É, mas não deveria, pois estamos falando no quão claro é o negócio da empresa para dentro e para fora da es-trutura. E quando vamos para fora, te-mos clientes sedentos dessa clareza. Os valores internos refletem no mercado.

Há tanta especulação hoje, que criar dúvidas deixa a concorrência fe-liz e o usuário/ cliente enraivecido. As empresas devem se apegar a essa ideia. Não adianta investir milhões em ma-rketing, sendo que o valor interno não ref lete a vontade externa. O mercado sabe das coisas, os colabores transpa-recem e os problemas aparecem.

CRN Brasil – E aí já estamos falando do posicionamento, certo?Ruiz – Correto! As pessoas compram o produto, o serviço, mas principal-mente os valores da empresa, a forma como ela se posiciona. Com a empre-sa bem posicionada, a qualidade se dá por entendida. Então, por exem-plo, esse é o motivo das filas de espe-ra para comprar uma Ferrari de 600 mil dólares contra a necessidade de se fazer várias campanhas para vender um Fiat Uno. Os dois podem quebrar, mas a qualidade está subentendida.

CRN Brasil – Mas falamos de dois nichos de compras muito diferentes, com poder aquisitivo muito distante entre os con-sumidores de um ou outro veículo. Ruiz – Claro, com toda a certeza. São nichos. Mas isso é postura, certo? O cliente compra a qualidade, a marca, os valores e tudo por trás da Ferrari, sendo que ela é da Fiat, que também fabrica o Uno. A Ferrari se posicionou

em alto escalão e o Uno ainda não en-controu o modelo certo de presença no mercado. Não estou dizendo que é isso o que acontece, mas é o que o mercado vê. E isso, levado ao mercado de tecno-logia, desde o fabricante ao usuário, é um excelente exemplo de como se posi-cionar em cada produto e solução. Se é um equipamento para grandes empre-sas, então é para elas apenas, se é para pequenas, que seja para elas, mas tudo isso com valores e postura clara.

Voltando aos carros, claro que são nichos, obviamente, quem compra hoje um Uno não vai levar uma Ferrari, mas se o Uno tivesse um público certo e bem definido, sem tantas mudanças drásti-cas ano pós ano, de repente, ele não se-ria uma opção entre várias de escolha, mas sim a escolha em si desde o princí-pio, assim como é a Ferrari.

CRN Brasil – Mas e a concorrência com os produtos chineses, por exemplo?Ruiz – Se o seu cliente optou por com-prar um produto chinês, é um valor dele e não seu. Nem todos os produtos chineses são ruins, temos grandes em-presas lá. Mas quando há um histórico claro de problemas, e você perde uma concorrência com alguém comerciali-zando esse produto ruim, que isso não faça parte da sua empresa. Novamente, qualidade se dá por entendida.

CRN Brasil – Voltando àquele papo do cliente, em sua palestra para parceiros da Furukawa você afirmou que um dos grandes problemas das marcas é gerar expectativa em excesso, pois não atender a expectativas gera uma visão negativa. No mundo da TI, muitos são os fabrican-tes que sempre se posicionam como líder de algum segmento. Isso, então, é ruim?

Ruiz – Vejo alguns pontos aí. Primei-ro, os institutos de pesquisas podem posicionar e a fabricante pode divul-gar da forma que quiser, mas o merca-do é mais sensato, pois eles sabem que ser líder não significa necessariamente ser o melhor. De repente, a tecnologia é a melhor, mas todo o conjunto por trás não é tão líder assim.

E isso leva a outro ponto, pois se posicionar como líder gera a expec-tativa no consumidor de que ele é o melhor, que tudo daquela marca será demais, genial. Mas e se o serviço não for bacana? E se o produto der pro-blema e a resolução for demorada? Adianta ser líder em tecnologia e es-quecer a liderança em serviços?

Existe uma margem de aceitação, que fica entre atender às necessidades e superar as expectativas. Ambas são boas, mas em proporções diferentes, e isso vai do pré ao pós-venda. Quando elos desse sistema são deixados para trás, e a expectativa se transforma em algo ruim, isso se torna um problema, pois voltamos a falar de externar toda a insatisfação, principalmente em redes sociais. É um fato, hoje está ainda mais tênue a linha entre a felicidade e a raiva.

Alinhando o pensamento, posso afirmar que quanto mais vezes a empre-sa afirma ser a melhor em algo, maior é a expectativa do consumidor e ainda maior pode ser a decepção com a com-pra, gerando um feedback negativo.

CRN Brasil – E quando você fala “o mer-cado sabe”, isso também é contemplado pelos colaboradores?Ruiz – Com toda a certeza. O funcio-nário é o cliente interno, que é tão im-portante quanto o externo. Uma equipe com propósitos claros, com um direcio-

namento justo e bem focado de para onde a empresa quer ir, faz com que os colaboradores trabalhem em torno de um grande objetivo, pois eles sabem que vão ganhar com a empresa crescendo.

Mais do que nunca, somente a cla-reza na hora de fazer negócios pode dar um futuro certeiro para qualquer marca, seja o fabricante, o canal, o in-tegrador, o prestador de serviços, a área de marketing, seja quem for. As pessoas querem saber para onde a empresa vai e como podem (e se vão) ajudar. Os valores das empresas estão em jogo, tanto para quem compra quanto para quem faz.

E, até usando um pouco do que você perguntou, o funcionário sabe se a empresa é líder. Se a marca trans-parece uma coisa, mas internamente está totalmente o contrário, novamen-te, logo os problemas aparecem.

O empresário tem que ter uma mensagem muito clara para seu negó-cio: toda estratégia orientada ao clien-te final pode ser um fracasso se o co-laborador não pensa igual à empresa.

CRN Brasil – Então, para estruturar um pensamento elencado em prioridades, o que é mais importante hoje: qualidade, preço, o relacionamento ou a combina-ção de todos?Ruiz – Todos esses são prioridade, junto à transparência, posicionamen-to e todas as questões de valor. Não dá para dizer “vou começar a melhorar a empresa primeiro pelo pós-venda, depois pelo marketing, aí no atendi-mento...”, tudo deve ser feito junto, ao mesmo tempo, para que o conjunto trabalhe em ordem. Pode ser feito de forma rápida ou mais lenta, mas jun-to. Fazer aos poucos é mais doloroso, pois gera novas lacunas internas. E,

“Não adiaNta iNvestir milhões em marketiNg, seNdo que o valor iNterNo Não reflete a voNtade exterNa. o mercado sabe das coisas, os colaboradores traNsparecem e os problemas aparecem”


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quanto ao preço, ele carrega todos os valores. Ser caro ou barato são variá-veis a tudo que está por trás do que é oferecido na ponta.

Vale lembrar que os responsáveis pelas áreas, os gestores, são muito mais cobrados, sendo as pessoas que estão na linha de frente para atender a tudo o que conversamos aqui. Esses profissio-nais devem ser - junto ao corpo diretivo - os impulsionadores dos propósitos em-presariais, eles devem estar engajados e dispostos. Isso serve como reflexão para que, em um momento de arruma-ção total, o presidente da companhia, por exemplo, saiba o momento de tro-car o time, mudar o jogo, trabalhar a imagem da companhia e fazer o “pro-jeto empresa” funcionar.

CRN Brasil – Os executivos por trás da marca fazem a diferença na hora da com-pra? Como foi o Steve Jobs, por exemplo? Ruiz - Ele fomentou a paixão pelos devices, ele se colocava publicamen-te falando que o dele era o melhor e, quando caiu na graça do usuário final, a visão dele foi extremamente bem aceita. Ele engajou os usuários finais a ponto de defender a marca fortemente, viralizando os aplicativos e as formas de uso. Respondendo à pergunta, sim. Executivos assim aju-dam. É arriscado, mas no caso dele deu muito certo, e isso pode não ser útil em outros segmentos ou setores.

CRN Brasil – O usuário engajado é a melhor ferramenta que o marketing poderia ter?Ruiz – Certamente! Pois voltamos àquela discussão do quanto esses usu-ários espalham suas experiências nas redes sociais, criam fóruns para dis-cussão, incentivam o uso, a compra,

desenvolvem o desejo de comprar em mais e mais pessoas, que, muitas ve-zes, como no caso dos tablets, não fa-zem ideia do que estão segurando nas mãos, usam apenas 5% da capacidade total do equipamento, mas ele tem.

CRN Brasil – No caso de um canal inte-grador, que tem sua grande margem de atuação proveniente do serviço presta-do, o que é o ideal? Ruiz – Cobrar uma postura firme e coesa dos fabricantes com que ele trabalha. Se ele já está em uma em-presa com grande reconhecimento do mercado, o vento já sopra para o lado dele, mas agora começa a con-versa de ser uma extensão de toda a confiança que o mercado deposita na marca que ele representa, e a concor-rência é grande.

O integrador, canal, revenda tem que se posicionar a favor dos negócios e da clareza do relacionamento, nun-ca se esquecendo da qualidade. É uma conversa que envolve muita burocra-cia por vezes, mas, no geral, se ele está junto a marcas que trabalham focadas no resultados de forma clara, ele terá o seu espaço, será um destaque entre todos os outros canais. O serviço em si é onde a empresa consegue mostrar seus diferenciais na prática, e o fabri-cante sabe disso.

CRN Brasil – Para você, o que vem de-pois? Com tantas mudanças na forma de comprar e se relacionar com as marcas, o que se pode esperar do fu-turo consumidor?Ruiz – Adoraria ter certeza dessa resposta (risos)! Acredito que ainda le-varemos um tempo para adaptar todo esse grande volume de informação

que existe em algo substancial para os negócios, e durante o trajeto haverá muitas novidades.

Em geral, se a tendência é evoluir, veremos um cenário parecido com o que temos hoje, mas muito mais seg-mentado por nichos, com públicos bem definidos e maior apreço pela “exclusividade” de produtos. Acredi-to que a forma de fazer negócios deva migrar para a desburocratização, que as atuais gerações de consumo tragam essa necessidade de clareza para as companhias. Enxergo a oportunida-de de termos mais clareza em todos os processos, por um movimento que começou há poucos anos e que será decisivo daqui a uma década.

CRN Brasil – Para terminar nossa conversa: qual é a chave do sucesso nos negócios? Ruiz – A chave é a mesma há anos, mas que hoje está extremamente la-tente: o posicionamento claro, o di-recionamento efetivo. Você quer que o mercado te veja como o de melhor qualidade, então tenha qualidade. Em determinado momento, as empresas vão entender que transparecer algo não é ser; e o usuário sabe disso, o mercado então nem se fala.

Novamente, valor e posicionamen-to andam juntos para um futuro cada vez mais competitivo, mas, certamen-te, mais atraente para quem sabe onde está, para onde quer ir e quem são os parceiros ideais para fazer isso, o que inclui todo o ambiente interno, os bra-ços de negócios com os canais e a sa-tisfação do cliente.

* O jornalista viajou a Foz do Iguaçu a convite da Furukawa

“O EMPRESÁRIO TEM QUE TER UMA MENSAGEM MUITO CLARA PARA SEU NEGÓCIO: TODA ESTRATÉGIA ORIENTADA AO CLIENTE FINAL PODE SER UM FRACASSO SE O COLABORADOR NÃO PENSA IGUAL À EMPRESA”

A FÓRMULA DO VALOR

Em sua palestra durante o Furukawa Conference Trade Show 2012, que aconteceu em Foz do Iguaçu (PR), em abril, o Professor Francesc Ruiz ministrou uma palestra sobre como ser uma marca top of mind, e apresentou um dado bastante curioso quanto à resolução de pro-blemas. “82% das pessoas que entrevistamos voltaram a comprar com o mesmo fornecedor quando a sua reclamação foi atendida e resolvida rapidamente, pois entenderam como um pe-queno problema que estava sendo fortemente combatido pelo fornecedor, em busca de ter a satisfação do clien-te”, afirmou o executivo.

Além disso, segundo Ruiz, existe uma equação bastan-te simples para aferir valor a um serviço ou produto:

“Se o teu produto ou serviço não é bom, se o teu pesso-al não está engajado, se a marca, a sua ou do fabrican-te que você trabalha, não é bem vista, mas o seu preço é alto, sua empresa não tem valor para o mercado”, expli-cou o professor. “O primeiro passo para aferir valor à sua empresa é conhecer tudo o que envolve o ambiente in-terno e externo”.

Valor = Produto + Pessoa + Marca

Preço


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Há 15 anos, a CRN Brasil impulsiona o setor, conecta pessoas, realiza negócios e desenvolve profi ssionais de toda a cadeia de TI. Acreditamos que por mais que a ciência, a tecnologia e os mercados avancem, fenômenos humanos sempre per-manecerão sob jurisdição do próprio ser humano (pessoas fazem negócios com pessoas). E, por isso, é necessário cultivar e incentivar, aquilo que os gregos chama-vam de “paideía”, ou seja, a educação, o respeito e o relacionamento.

Junte-se agora a esta comunidade única: comercialcanal @itmidia.com.br

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opinião


Uma estratégia brilhante, um produto arrasador ou uma tecnologia revolucionária podem colocar a empresa no mapa competitivo - mas só uma sólida execução será capaz de mantê-la ali. Não há nada mais frustrante do que perder uma grande oportunidade por causa de uma execução medíocre.

Parece que agora o mundo se divide entre os rápidos e os lentos e isto não é uma mera questão metafórica. Nações in-teiras enfrentam um fato inexorável: a sobrevivência do mais rápido. Obviamente, isso afeta direta-mente as empresas, que não podem "fi-car para trás" sob o risco de sua própria extinção. Formular a estratégia é difí-cil, mas implementá-la pode ser ainda mais desafiador. A execução hoje exige comprometimento e paixão pelos resul-tados, independente do nível da admi-nistração. Infelizmente, ainda sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização; sobre a criação da estratégia, do que sobre o seu funcionamento real. E sabemos muito bem que os planos ruins e mal concebidos geram resultados ruins. A estratégia conduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida com cuidado. Logo, estratégias fracas resultam em planos fra-cos de execução.

Mas, se execução é essencial para o sucesso, por que um número maior de organizações não desenvolve uma aborda-gem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que muitas empresas não conseguem executar ou imple-mentar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? A resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil, pois antes de tudo exige muita disciplina.

O maior erro cometido pela liderança é permitir que o não-atingimento da meta fique sem a devida avaliação. Se não houver a análise do mal resultado, é preferível não conduzir uma gestão por resultados. A força deste gerenciamento é a boa avaliação. Esta reflexão significa analisar através de informa-ções (fatos e dados) a diferença entre o resultado obtido e o va-lor previsto no contrato de resultados, identificar as causas que geraram tal diferença e apresentar as contramedidas a essas causas. Esta reflexão não pode resumir-se numa “desculpa”

ou numa “explicação”. “Explicações” não garantem a sobrevivência de uma empresa. Existem organizações que exe-cutam um planejamento esplêndido. No entanto, não existe gestão. As metas não são alcançadas na sua totalidade e nada acontece, apesar disto.

O sucesso de qualquer estratégia, nos dias de hoje, depende muito mais de uma ação rápida, do que de um pla-

nejamento detalhado. As exigências de um ambiente com-plexo e em constante mutação, agravado pelo crescimento exponencial dos concorrentes e substitutos, nos impõem no-vos desafios. A disciplina na execução de uma estratégia lan-çada para atingir resultados requer líderes comprometidos e preparados. Liderar este processo é o principal papel dos dirigentes atuais.

O objetivo do líder genuíno é construir um lugar em que as pessoas desfrutem de liberdade criativa e desenvolvam o verdadeiro senso de realização – um ambiente que desperte o melhor de cada um. Os atuais modelos organizacionais nos induzem a utilizar no trabalho apenas parte de nossa capacidade individual. Precisamos aprender a reconhecer e explorar esta capacidade ociosa que todos os dias cada pes-soa traz para a organização.

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Luis Augusto Lobão mendes

é professor dA fundAção

dom cAbrAL e escreve

mensALmente nA crn brAsiL

Luis Augusto Lobão [email protected]

Por que as empresas não dedicam mais

tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos

que as ajudem a obter resultados estratégicos

importantes?

ExEcUção:a nova Estratégia

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indústria / pingue-pongue

lança programa de canais

Por Haline mayra | [email protected]

Gilberto mautner, ceo: “qualquer empresa comprometida em contribuir com o crescimento do cliente pode ser nosso parceiro”

locaweb

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ão é novidade que a computação em nuvem, dentre outros fatores, está multiplicando as possibilidades de relações dentro da cadeia de TI. Então, já não se pode mais considerar inusitado o fato de uma empresa tradicionalmente focada em hosting estar em vias de lançar uma polí-tica formal de canais.

Imersa na ideia de que a oferta de soluções de cloud computing pode ser uma grande força para a prosperidade das empresas, a Loca-web, hoje com cerca de 200 mil clientes ao todo, considera cada um de-les como potenciais clientes para sua oferta de nuvem, que, atualmente, chega a uma base de aproximadamente 5 mil deles.

De olho nisto, o CEO da empresa, Gilberto Mautner, e o diretor-co-mercial, Alexandre Glikas*, têm trabalhado na estruturação do relacio-namento com uma diversa e extensa gama de empresas. Da indústria aos implementadores de sistemas, das agências aos integradores, qualquer com-panhia cujo objetivo seja auxiliar o crescimento das empresas brasileiras já é um parceiro da Locaweb, nas palavras do próprio CEO.

A seguir, um trecho da conversa em que Mautner compartilha sua visão sobre o mercado de cloud e Glikas detalha os processos que se seguirão para selar o programa de canais da companhia, como o imi-nente fechamento de alianças com novos grandes integradores.N

Fornecedora de soluções de cloud computing e hosting não vê limites na concretização de parcerias que tenham como objetivo Final oFerecer suporte ao crescimento do cliente via soluções tecnológicas

AlexAndre GlikAs, diretor-comerciAl: novo programa de canais busca entender as necessidades dos diferentes perfis de parceria que contempla



indústria / pingue-pongue

CRN Brasil – Para começar a nossa conversa, quando o assunto é compu-tação em nuvem, você posicionaria a Locaweb como uma fornecedora, dis-tribuidora ou canal?Gilberto Mautner – A gente vê a Locaweb como um fornecedor que precisa de canais e distribuidores. O Alex [Glikas, diretor-comercial] tem uma frente de trabalho voltada exclusivamente a isso. Agora, em al-gumas situações, a Locaweb pode ser também vista como um distribuidor ou um canal e isso ocorre porque te-mos uma base de clientes muito gran-de, hoje são mais de 200 mil. Isso faz com que sejamos um canal natural, porque os clientes já a conhecem, já tem serviços hospedados etc. Muitas vezes são clientes que usam diversas soluções da empresa, então, é um passo quase que natural que a Lo-caweb passe a procurar o que existe também de melhor no mercado em termos de soluções e distribuir para esses mesmos clientes.

CRN – Quanto à atuação como canal ou distribuidor, como tem se dado a forma-ção da oferta?Mautner – Um exemplo é o ERP Flex, que é um sistema de ERP total-mente voltado para a web. Achamos uma empresa que faz isso com exce-lência, que é pioneira, que tem um produto de qualidade, que tem um fundador extremamente experiente que é o Ernesto [Haberkorn, co-funda-dor da Totvs].

Então, a gente tem essas duas frentes: a Locaweb é um fornecedor, sim, e que procura canais para pro-dutos como cloud, Exchange, hospe-dagem de email...Alexandre Glikas – ...E até para o produto ERP Flex. Na verdade é assim: ele [Haberkorn] enxergou que a gente pode ser um grande canal, en-tão cuidamos de toda parte de ven-das, marketing e eles do produto.

CRN – As relações acabam sendo das mais mixadas possíveis...Mautner – No caso de ERP, a Loca-web tem um papel mais de distribuidor, ou seja, tem um fornecedor de um lado e canais de outro. Os papéis podem mudar conforme a ocasião.

CRN – Falando do ponto de vista do merca-do que vocês buscam, com oferta de cloud, qual o cliente padrão de vocês em compu-tação em nuvem?Mautner – É difícil falar de um cliente padrão de cloud computing. Porque, se você falar de cloud como IaaS (infraes-trutura como serviço, na sigla em in-glês), você está vendendo praticamente o que seria análogo na construção civil a tijolo. Então, qual o cliente padrão para

tijolo? Qualquer um. Cloud, na verda-de, serve tanto para estruturas super pequenas, quanto até uma operação de missão crítica, como Lojas Marisa um caso factual da Locaweb. E aí, de novo, cloud para a gente é um cenário que casa muito bem com o modelo de ca-nais, porque, como ela é um insumo; há “N” formas de complementar isso. Nós temos parceiros que usam nossa nuvem, por exemplo, para ofertar suas próprias soluções. Temos um cliente no Sul do Brasil, chamado Easy Commerce, que oferece uma solução de comércio ele-trônico. Ele é um fornecedor de uma solução de comércio eletrônico baseado em nuvem, que usa a infraestrutura de cloud da Locaweb como insumo para a solução dele. Existem outros tipos de usos completamente diferentes, como por exemplo: tem clientes que usam para fazer software de hotelaria.

Glikas – É muito amplo mesmo, não tem um segmento específico.Por exemplo, um dos nossos grandes par-ceiros é o master VAR da SAP Ramo Sistemas Digitais. Ele criou um pro-duto de homologação de SAP no nos-so cloud. Então, criamos um produto junto para entregar o ambiente de ho-mologação já com cloud da Locaweb.

CRN – Quando perguntei o cliente-padrão, queria saber o tipo de demandas que os clientes apresentam, o comportamento atual...Glikas – Acho que quanto à necessi-dade, consegue-se ver um padrão. Os clientes enxergam um ambiente onde conseguem escalar mais rápido, ter mais agilidade, contratar on demand.

CRN – Com relação aos grandes integra-dores, quantas são as parcerias hoje?Glikas – Dos grandes, hoje, a gente tem dois ou três. A Columbia, a Stefa-nini e tem algumas que eu prefiro não falar, deixa eu acertar os detalhes. CRN – Qual a estrutura do programa?Glikas – A gente segmentou os parcei-ros em quatro: desenvolvedores: os de site mesmo, que são mais de 20 mil par-ceiros cadastrados; agências: esse é um segmento grande, que usa muita infra-estrutura para campanhas online; ISVs: são os VARs menores, focados. É o cara que tem já o software em SaaS (software como serviço, na sigla em inglês), mais focado em mercado de contabilidade ou jurídico. Ele usa a nossa infraestrutura para poder exatamente crescer em esca-la; e o VAR: o grande integrador, que já contempla projetos maiores.

Estamos com equipe estruturada, tanto cadastrando os novos parceiros, como atendendo os atuais. Na verdade, busco entender a necessidade de cada segmento para poder ajudá-lo a crescer. Essa é a ideia.

CRN – E quais são os benefícios?Glikas – Ele traz linhas de benefí-cios diferentes para cada um, com uma equipe comercial e de atendi-mento exclusivo para canais. A cria-ção disso acho que foi o principal, foi muito gratif icante.

Os benefícios incluem remu-neração, capacitação, ajuda para o canal vender. E aí cada vertente terá os seus benefícios e níveis. Até julho eu imagino que vamos ter colocado todos os parceiros no programa e fa-zendo as divisões em cada vertente.

CRN - E isso é algo novo na experiência de vocês? Mautner – É novo e não é. Na ver-dade, a gente tem desde o início da Locaweb, há 14 anos, uma relação muito forte com os desenvolvedores. A Locaweb nunca desenvolveu, sem-pre foi responsável pela infraestrutu-ra. Então desde o começo, quando alguém ligava e perguntava “vocês desenvolvem site?”, não, a gente não desenvolve, mas indica. Agora esta-mos reestruturando para dar foco e conseguir trazer mais resultado.

CRN – Hoje, a Globalweb, por exem-plo, está bem focada em desenvolver negócios nas áreas hoteleira e de saúde, e está reunindo uma oferta de aplicativos que atendam a esse merca-do. Existe alguma estratégia de vocês parecida com isso? Glikas – A gente ainda não tem ideia de ir para um contexto mais focado para o nicho. Hoje, procura-mos mais em entender o segmento do parceiro. E, a partir daí, talvez ajudá-lo no nicho em que ele estiver.

A LocAweb, tALvez 50 Anos Atrás, seriA um distribuidor de servidores. Hoje, A únicA diferençA, fundAmentALmente, é que continuAmos comprAndo servidor, só que não entregAmos mAis, porque estAmos conectAdos A eLe


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CRN – Nessa área de oferta de cloud com-puting, quais vocês consideram os princi-pais concorrentes de vocês? Mautner – Eu acho que é importante distinguir o modelo de negócio da Lo-calweb, porque eu sei que o nome ób-vio que vem à mente de todo mundo é Amazon, e aí a gente tem que ter um pouco de cuidado para entender bem as diferenças. A Locaweb tem uma ampli-tude maior, que fornece a solução, não somos só um componente. Se aquele componente específico não te atende, a gente pode ter outros.

A segunda distinção vem do fato da Locaweb trabalhar fortemente am-parada no modelo de atendimento. A gente entende que não existe um servi-ço de cloud sem atendimento 24/7 para todos os clientes, sem exceção. Não é algo que você vai comprar um pacote premium etc e tal. E talvez a terceira diferença que também marca muito é o modelo de negócio. Como a Locaweb atua em conjunto com parceiros, mais de 20 mil desenvolvedores. A gente tra-balha muito próximo desse pessoal.

Isso tudo eu digo porque é muito difícil quando você pergunta para a Locaweb quem são seus concorrentes. Se a gente for comparar na base de pro-duto, eu vou dizer: em cloud é Amazon; em email marketing é a Direct Time; em hospedagem é UOL; e por aí vai.

CRN – Qual a sua visão sobre nuvem privada?Mautner – Na verdade, montar um cloud privado é um investimento alto e complexo e faz sentido a partir do momento em que a empresa passa a

ter uma escala a partir de milhares de servidores. Justamente porque menos do que isso você vai estar fazendo um super investimento em algo que você não vai usar plenamente. Então, você tem um investimento grande em infra-estrutura, outro em data center – por-que esses sistemas precisam de instala-ções físicas adequadas: energia elétrica ininterrupta, ar condicionado, pessoas especializadas em manter o ambiente virtualizado e tal. E um ambiente vir-tualizado não é uma caixa que se au-togerencia. A empresa, para conseguir ter tudo isso, tem que ser de um porte grande, eu acho que nem médio. Por isso, quando a gente fala de cloud pri-vado, eu acredito que está se falando de algo que atende a um grupo de clien-tes muito reduzido. São pouquíssimas empresas, talvez só as top 500 do Brasil que tenham massa crítica para justifi-car um investimento desse porte.

CRN – Mas, nesse contexto que você está falando, vocês vislumbram oportunida-des? A gente sabe que existem grandes empresas que, potencialmente, vão ser parceiras de vocês ou dos concorrentes de vocês, que já estão entrando nessa.Mautner – Vislumbramos uma oportunidade no futuro, porque mes-mo numa nuvem privada você pode ter a necessidade de interoperar com uma nuvem pública, como provedora de cloud, se interligar a essas instala-ções de cloud privado dessas empresas grandes. Acho que isso é o concreto que pode acontecer. A coisa ainda está muito incipiente ainda para a gente chegar nesse grau de maturidade, mas

uma hora vamos estaremos falando de interoperabilidade de cloud, da mesma forma que pode ter demorado 15 anos para começarem a falar de interope-rabilidade de redes. Acho que vai ter o momento lá na frente onde as duas vão precisar se conversar.

CRN – Como a cloud computing como conceito deve impactar as dinâmicas no mercado de TI na sua visão? Quer dizer, vem um conceito completamente novo de consumo tecnológico e isso mexe com a cadeia toda.Mautner – Eu acho que a principal mudança do cloud é transformar tal-vez aquilo que se vendia ou que ainda se vende como caixa e como produto físico, em serviço. A Locaweb, talvez 50 anos atrás, seria um distribuidor de servidores. Hoje, a única diferença fun-damentalmente é que a gente continua comprando servidor, só que não entre-ga mais, porque a gente está conectado a ele. Eu acho que a grande mudança é que você está transformando insumos, ativos físicos em serviços, com todas as vantagens, evitando investimento em ativo, focando o pagamento por uso.

O CIO deixa de se preocupar com aquela coisa “nossa, eu vou comprar uma caixa de 5 milhões de dólares e isso vai demorar 15 anos para se pagar”, num super mainframe, por exemplo.

O que eu acho que é folclore, onde eu discordo diametralmente, que eu acho uma visão absurda é aquela visão do Nicholas Carr, de que “IT doesn’t matter”, de que agora você vai comprar computação que nem você compra gás, água ou luz. Isso é um papo furado,

quer dizer, o papel do CIO não é um papel de comprador de servidores e computadores; é um papel de pensar a inovação da empresa, ou seja, de pensar inclusive o cloud, que é mais um com-ponente dessa equação.

Quando você fala em SaaS, você passa a ter uma alternativa para peque-nas empresas de soluções prontas, sem complexidade tecnológica. Mas toda empresa que quiser prosperar vai pre-cisar de um cérebro de tecnologia para pensar em como a inovação ajuda o ne-gócio. Esse profissional vai existir hoje, daqui cinco anos, daqui 50 e daqui 500 anos; não vai acabar nunca. Estamos vendo CIOs fazendo casos extrema-mente ousados em cloud.

CRN – Você vê a Locaweb se relacionando com empresas de natureza diferente das que hoje você se relaciona?Mautner – Eu acho que isto já está acontecendo. É só olhar a parceria com o ERP FLex, por exemplo. Não me imaginaria conversando com o Er-nesto, talvez, há dois anos. Eu acharia que não tinha nada a ver. A corrente da nuvem nos levou para o mesmo lugar, onde pudemos ver que os nossos negó-cios se complementam, coisa que há pouquíssimo tempo eu não veria.

Por isso que eu digo, qualquer parceiro que puder ajudar a Locaweb a cumprir o seu objetivo, que é ajudar os clientes a nascerem e prosperarem, é parceiro para trabalhar com a gen-te. Hoje a gente tem uma visão ampla nessa magnitude. É bem aberto, mas é isso. Quem puder ajudar a gente nesse objetivo, é nosso parceiro.

*EsCLARECIMENToEm comunicado enviado à CRN Brasil, a Locaweb responde oficialmente sobre a recontratação de Alexandre Glikas:“A Locaweb repudia qualquer ato de discriminação e desrespeito. Em Abril de 2010, o funcionário Alexandre Glikas fez uso de palavras inadequadas contra torcedores de um clube de futebol em seu Twitter e a decisão da empresa, na ocasião, foi desligá-lo de seu quadro de funcionários. Nove meses após o ocorrido, mais precisamente em novembro de 2010, o executivo e a Locaweb realizaram uma negociação na qual Glikas comprometeu-se a não mais comportar-se daquela forma e a empresa reconheceu que o seu expertise poderia continuar contribuindo de forma signi-ficante para os negócios. A Locaweb acredita que o respeito é a base de qualquer relacionamento, seja ele profissional ou pessoal e, por isso, desenvolveu uma política interna de orientação do uso das redes sociais para os seus colaboradores”.



indústria / cisco PARTNER summiT 2012

John Chambers entra na sala, cum-primenta um a um enquanto entrega

seu cartão aos jornalistas presentes na entrevista coletiva. É a segunda vez que participo de uma reunião desse tipo com o líder da Cisco – da primeira oca-sião trago a lembrança de sua fala rápi-da e fisionomia que me lembrou o es-critor norte-americano Truman Capote. “Serei breve com as introduções porque acredito que há pouco para apresentar e muito a perguntar”, anuncia o mestre de cerimônias enquanto alguns colegas alternam-se no corredor em busca de um ângulo frontal para uma boa foto do executivo. O CEO e chairman da fa-bricante de redes estava ali para apro-fundar um pouco do que apresentara

na abertura do Partner Summit 2012 algumas horas antes.

E realmente haveria muito a se fa-lar. Primeiro porque na manhã daquela terça-feira o executivo ressaltou a ne-cessidade de revisão constante nos ne-gócios para sobreviver em um contexto de hipercompetição e interconexão que acelera sobremaneira a velocidade das transformações. Segundo, porque fez isso nomeando concorrentes que, em sua visão, falharam na tarefa. Terceiro, devido ao fato de que a fabricante reve-lara uma evolução radical em seu pro-grama de parcerias no que toca oferta de serviço e, ainda, um esforço extra nas estratégias de avançar sobre o mercado composto por clientes de menor porte.

“Estamos realmente focados na transição do mercado. Precisamos mu-dar”, declarou, enquanto pontuava um contexto de migração da tecnologia da informação (TI) para a de negócios (TB). Soma-se a isso a chegada de no-vos players, ferramentas, arquiteturas e modelos de consumo que passam a exigir ajustes profundos periódicos nos modelos de atuação das empresas. Um exemplo disso reside no fato de que 87% dos que estavam na Fortune 500 quando Chambers assumiu a liderança da Cisco, em 1995, já não figuram mais na lista. Em sua apresentação o execu-tivo não poupou as concorrentes. “Há algum tempo tínhamos grandes compe-tidores que sumiram por não fazerem as

transformações exigidas pelo mercado. Além disso, outros viraram apenas som-bra do que já foram”, citou, para indagar a audiência composta por 2 milhares de parceiros: “Juniper é mais forte hoje do que era há um ano? E a HP?”. O CEO não acredita que esteja mais difícil fa-zer negócio, mas afirma que é preciso adotar uma postura crítica para con-seguir sustentar-se no longo prazo. “Se não mudarmos, ficaremos pelo caminho como 3Com, Nortel e outras”, alfinetou.

Keith Goodwin, vice-presidente glo-bal de parcerias da companhia, endos-sa a visão do chefe: “Temos que ter a paixão por vencer e habilidade e talen-to para competir”. Em sua opinião, a fabricante passa pela fase mais foca-da e agressiva que já viveu ao longo de sua história e traz no comando um exe-cutivo que não gosta de perder nun-ca. Talvez essas sejam características fundamentais na longa jornada que a companhia pretende seguir para deixar para trás a imagem de fornecedora de equipamentos de rede para assumir o posto de solucionadora de problemas de negócio por meio de plataformas e arquiteturas inteligentes.

A rede, segundo a Cisco, funcio-naria como plataforma para a tecno-logia do futuro. Dentre as prioridades da companhia figuram equipamentos core; soluções de virtualização; data center, virtualização e nuvem; vídeo; arquitetura para transformação de negócios; serviços e diferenciação – massa de conceitos que se traduzem na mensagem já adotada há alguns anos: mobilidade, cloud e vídeo. Den-tro da ideia de reinvenção constante, a tarefa e missão dos provedores de TI é simplificar a forma de fazer negócios, promovendo inovações de forma con-sistente e que gerem mais produtivida-de a seus clientes, o que se reflete em iniciativas voltadas diretamente para o ecossistema de parceiros da marca.

Foto: Divulgação

Transformação consTanTeFelipe Dreher* | [email protected]

John chambers, ceo: trabalho focado em deixar para trás a imagem de fornecedora de equipamentos de rede para assumir-se como solucionadora de problemas de negócio por meio de plataformas e arquiteturas inteligentes

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indústria / cisco PARTNER summiT 2012

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ServiçoS e maiSCom o modelo centrado em vendas

indiretas, como gostam de ressaltar, parte da visão dos líderes da compa-nhia ganha forma aos parceiros quan-do a empresa condensa 47 diferentes práticas globais em apenas uma para redefinir o programa de alianças para oferta de serviços. A fornecedora es-tima que, só nessa frente, exista algo como 200 bilhões de dólares na mesa passíveis de serem captados. O CSPP (sigla para Cisco Service Partner Pro-vider), anunciado com euforia e clas-sificado como a maior evolução no programa da marca, nasce com base em insights coletados junto à base de revendas e vem para simplificar e unifi-car a abordagem na oferta de serviços, ampliar benefícios – como compensa-ção financeira, ajuda na formatação de estratégia, inteligência trazida de experiências coletadas nas últimas décadas, além de outros recursos de apoio da provedora.

Segundo estatísticas da própria fabricante, os canais que integram a base Cisco têm 50% de seu fatura-

mento atrelado à venda de serviços. Outros dados mostram, contudo, que essa frente, normalmente, significa 70% da lucratividade dos canais. O programa rodou em fase de testes em diversos canais da companhia na América do Norte, que reportaram con-siderável retorno sobre investimento e

efetividade de abordagem. O programa deve ser disponibilizado globalmente nos próximos 18 meses para a base de aliados globais, que passarão pelo processo de migração.

Outro grande anúncio feito na con-ferência global foi o Partner-Plus, pla-taforma de práticas para acelerar ne-

gócios dos parceiros junto a pequenas e médias empresas, que representam um mercado potencial avaliado em 60 bilhões de dólares. A estratégia cria uma nova camada no Partner-Led, mo-delo de incentivo a vendas direciona-das a empresas do segmento commer-cial – categoria que engloba clientes

não-inseridos no Costumer-Led (cerca de 250 contas nomeadas no Brasil), ao garantir uma gama de incentivos e rebates, além de acesso virtual a engenheiros Cisco para maximizar o desempenho dos parceiros em pré e pós-venda. Os canais interessados em ingressar no programa a fabricante de-

vem estar ranqueados nos níveis Gold, Silver ou Premier, além de já ter receita e algum engajamento com as premis-sas do Led.

Ambos planos são vistos pelos parceiros Cisco como passos positi-vos, mas que ainda carecem de maior entendimento para ver de que forma impactarão suas estratégias e rotinas de vendas. Eduardo Almeida, diretor de canais da companhia para o Brasil, sa-lienta que a grande mensagem por trás dos anúncios consiste em trazer valor para o relacionamento com os aliados. “Foi uma forma como identificamos que podemos ajudá-los, alavancando suas fortalezas. A ideia é fazer com que eles aproveitem esse período de transição de mercado para crescer em áreas que até então não tocavam”, ex-plicou, dizendo que ambas iniciativas reforçam a mensagem da empresa em ampliar relevância, rentabilidade e es-tabelecimento de relações duradouras como vetores de crescimento.

*O jornalista viajou a San Diego a convite da Cisco

Keith Goodwin, VP de canais: tarefa dos canais é simplificar a forma de fazer negócios, promovendo inovações de forma consistente e que gerem mais produtividade a seus clientes

CisCo fortaleCe parCeiros para atuarem Com serviços e aprofundarem-se no niCho de

empresas de menor porte, enquanto Ceo prega neCessidade de reinvenção

Constante dos negóCios



A Furukawa realizou no final de abril o Conference Trade Show 2012,

evento que reuniu cerca de 500 pesso-as – entre integradores, canais, fabri-cantes parceiros, clientes e jornalistas – em Foz do Iguaçu, no Paraná.

Os motivos para reunir todo esse pessoal na terra das cataratas são muitos, desde o direcionamento da fa-

bricante para este e os próximos anos, o posicionamento de mercado com no-vas soluções e, obviamente, anunciar o que a Furukawa vê como tendência para o mercado de cabeamento estru-turado.

Eu poderia ficar aqui durante al-guns parágrafos explicando tudo que aprendi quanto aos cabos metálicos

5e, a substituição pelos modelos 6 ou 6A, mas o principal direcionamento da empresa para os próximos anos se fo-cou no tamanho da oportunidade que as fibras ópticas representam para to-das as grandes tendências alastradas a rodo em vários meios de comuni-cação, como mobilidade, cloud com-puting e big data, uma vez que essas

redes são capazes de transmitir dados a velocidades de 40 a 100 GBps, em curtas distâncias de até 20 km.

Cabos à parte, a mensagem é bastante séria e direta, a ponto da Furukawa investir 20 milhões de dóla-res para a ampliação da fabricação de fibras ópticas nas plantas de Curitiba (PR), Berazategui (Argentina) e Salto

indústria / furukawa trade conference 2012

Foad Shaikhzadeh, preSidente da Furukawa no braSil: investimento de 20 milhões de dólares em plantas fabris de fibra ópticaFo

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PreParando a transição...por renato Galisteu* | [email protected]


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(SP), investimento que dará à fabrican-te 1,02 milhão de quilômetros a mais para atender ao mercado latino. “Estas ampliações são para atender ao con-sumo da região e vão dar continuidade aos negócios da Furukawa”, afirmou Foad Shaikhzadeh, presidente da Fu-rukawa. “A planta de Sorocaba (SP), joint-venture com a Prisma, também passará por expansão, mas teremos mais informações em breve sobre isto.”

A expectativa de Shaikhzadeh é que dentro de cinco anos os negócios, até mesmo via parceiros, sejam pensa-dos com base na fibra óptica. Mas dei-xa claro: os próximos anos ainda vão demandar muitos negócios para o ca-beamento estruturado metálico, princi-palmente na substituição dos modelos 5e pelos 6 e 6A – um troca que aumen-tará a velocidade de transferência de dados de 1Gbps por até 10GBps.

Toda essa conversa se converte, também, ao conceito PON-LAN da Furukawa, uma rede passiva óptica (PON) em redes locais (LAN), que em projetos de grandes áreas de extensão – como hotéis, hospitais, campi univer-sitários, shopping centers, aeroportos etc – e pontos de conexão dispersos “justificam o investimento”.

Giovana Ébil Labegalini, gerente de produto da Furukawa, apresentou um estudo da BSRIA que estima redução de 42% a 54% do CapEx e entre 23% a 70% do OpEx em projetos específicos como estes – se comparados com a utilização de redes de cabeamento es-truturado metálico. “Centralizamos to-dos os equipamentos em um único lu-gar e isso reduz o consumo de energia e os custos de operação e manuten-ção”, explica Giovana. “Em um projeto PON-LAN, tiramos todos os ativos do meio da rede, pois conseguimos atingir maiores distâncias”, afirma.

O canal caminha bem neste senti-do. Com aquela expectativa já citada (que em até cinco anos o mercado es-teja mais apto e receptivo às soluções de cabeamento por fibras ópticas), Ro-berto Kihara, gerente de vendas da Fu-rukawa, afirma que o grande papel do canal será abastecer todas as oportu-nidades com “soluções completas de cabeamento e infraestrutura de rede”, ressalta o executivo.

Atualmente, a adoção de soluções ópticas ainda se vê mais restrita ao uni-verso de consumo doméstico, sendo adotada por condomínios residências, exemplifica Kihara. Em sua visão, pro-jetos dessa natureza ainda não “atin-giram em cheio” o mundo corporativo. “Há grandes projetos com multinacio-nais, mas a capilaridade da oferta de hoje ainda está um pouco distante de prédios corporativos”, explica.

A Furukawa tem 21 distribuidores e 130 canais, com três unidades indus-triais no País e 14 centros de treina-mento em todo o território. A expecta-tiva de crescimento é de 8% em 2012.

Optical GrOund WireO presidente da Furukawa apro-

veitou o evento também para contar que entre os meses de junho e julho as máquinas para a fabricação local de OPGW (Optical Ground Wire) che-garão ao País, dando início à produ-ção em setembro deste ano. O foco, claro, são os mercado de telecomuni-cações e energia do Mercosul. A ma-nufatura será realizada na unidade de Curitiba (PR) e corresponderá inicial-

mente à produção de 5 mil quilôme-tros de cabos por ano.

data centers e OperadOrasOs data centers também são as me-

ninas dos olhos da Furukawa. Em menos de quatro anos, a participação da fabri-cante neste segmento aumentou de 3% para 30%, muito por conta da migração das antigas redes de cabeamento por soluções mais estruturadas e que, por vezes, incluíam soluções de fibra óptica. “É um mercado extremamente atraente e de grande poderio de investimento. É, aliás, o que mais quer pensar em dis-ponibilidade e rápidas transações de dados”, comentou José Carlos Alcântara Jr, gerente de engenharia de networking.

Quanto ao trabalho com as operado-ras, a melhor estruturação da disponibi-lidade 3G e a chegada das redes 4G são negócios que vão fomentar ainda mais a venda de soluções da Furukawa nos próximos anos. “Sem falar da Copa do Mundo, que espera-se ter um excelente sistema de transmissão de dados wire-less dentro dos estádios, mas o suporte a tudo isso será via cabeamento estru-turado”, comenta Alcântara.

Bndes Finame A Furukawa conquistou a liberação

do Banco Nacional de Desenvolvimen-to Econômico e Social (BNDES) para incluir na lista de financiamentos do Finame suas soluções de cabeamento óptico e acessórios de conectividade. Para integrar a lista de Cadastro de Fabricantes Informatizados, foi neces-sário ter fabricação nacional, além de pesquisa e desenvolvimento local.

O financiamento para aquisição das soluções da Furukawa será feito através do cartão BNDES, com o qual a compa-nhia trabalha desde 2005. “Somente no ano passado, nossa rede credenciada respondeu por quase 60% de todos os re-cursos do segmento de telecomunicações financiados pelo cartão”, observou Xavier Chiron, gerente de produtos da Furukawa.

O caminho óptico está sendo plantado, as expectativas são de excelentes colheitas para a Furuka-wa e seus canais, que estão no ba-ckgroud de toda grande tendência que envolve disponibilidade no País. *O jornalista viajou a Foz do Iguaçu a convite da Furukawa

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RobeRto KihaRa, geRente de vendas da FuRuKawa: papel do canal será o de vender soluções completas de cabeamento e infraestrutura de rede



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Haline mayra | [email protected]

IBM lança prograMa para canaIs focado eM venda de voluMe

No final de fevereiro, começo de março, a IBM reuniu seus canais do mundo todo em seu IBM Partner World, em New Orleans (EUA) para falar dos direcionamentos gerais da companhia para o ano. Talvez a no-tícia mais impactante para o merca-do latino foi parte da entrevista que Marcelo Zuccas, vice-presidente de parcerias de negócios da compa-nhia para América Latina, concedeu à CRN Brasil. Neste papo, Zuccas falou sobre o investimento de 20 milhões de dólares que a fabrican-te fará na região, dos quais metade deve ser aplicado nos negócios com parceiros brasileiros.

Os desdobramentos começam a aparecer no Brasil. No fim de abril, a IBM vai anunciar ao mercado local seu programa Blue Win, que chega para facilitar o trabalho dos canais na venda do portfólio de volume de har-

dware (servidores System-X e Power; e soluções de storage). “É um progra-ma para relacionamento e aumento de fidelização com as revendas novas e antigas na estratégia de volume”, resume o diretor de canais da IBM no Brasil, João Felipe Nunes, referindo--se a famílias de produtos com ciclos de venda menores, táticas de vendas replicáveis e que demandam inventá-rio do distribuidor.

Com a ajuda de seus distribui-dores de volume (Ação, Alcateia, Aldo, Avnet, Ingram Micro, Nagem e Officer), a IBM espera conquistar, ao mesmo tempo, mais alcance de suas soluções em novas localidades e clientes e, também, mais simplicida-de de negociação com revendas. Isso porque o Blue Win não é uma política que exige contrato ou certificações que podem dificultar que algumas re-vendas conectem-se à fabricante.

João Felipe nunes, diretor de canais da ibm: busca por conquista e fidelização de revendas em vendas de volume em hardware

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Conheça os detalhes:Quem está à frente desta novida-

de é a executiva Renata Santos, que entrou na área de hardware da IBM no início do ano, justamente com foco em volume. Desde o fim de 2011 e início de 2012, a área de canais e a de har-dware estiveram em missões à China, onde o programa já roda com sucesso, para captar inspirações para sua repli-cação no Brasil.

O Blue Win é munido de uma clas-sificação dos canais participantes, que vai do Blue, ao Silver, Gold e Premium. A divisão, neste momento, está sendo feita segundo a receita gerada pelo ca-nal em 2011 com portfólio IBM e seu alcance geográfico. Os executivos ima-ginam que, em média, 2 mil empresas devem aderir à proposta em cerca de um ano, embora, não haja limites para a possibilidade de entrantes.

Vantagens – Entre os benefícios que o novo programa oferece estão: verba de geração de demanda (confor-

me a categoria); bônus por atingimento de cota comercial; time dedicado de treinamento técnico/comercial para as revendas.

Marketing facilitado – Para a aplicação da verba de geração de demanda, Renata informa que a IBM selou no Brasil uma parceria com a agência OnChannel – que já atua com a fabricante em outros países –, que estará disponível para a coordenação de campanhas sem custo para o ca-nal. “Alguns distribuidores já estão pensando em oferecer mais apoio em cima dessa ideia”, diz Nunes, comen-tando o apoio que sentiu dos distri-buidores com relação à iniciativa.

Suporte a vendas – No que diz respeito ao suporte da equipe IBM aos parceiros do Blue Win, Renata explica que a unidade de volume de hardware, hoje, conta com cerca e 40 pessoas. Destas, 14 são os Channel Brand Sales Specialist (CBSS), que, espelhados com mais 14 profissio-nais chamados de Velocity, formam um time de apoio ao programa. “Os CBSS são as pessoas que conhecem dos produtos e poderão ajudar co-mercialmente a revenda. Enquanto os velocity trabalham internamente e es-tão organizados para dar velocidade e simplificar o processo de vendas de volume”, conta.

Há também o grupo de Channel Technical Sales Specialist (CTSS), de-dicado à capacitação técnica.

PartnerWorld – Os executivos da IBM reforçam que o Blue Win não substitui o programa oficial global de canais da companhia, mas com-plementa, facilitando o acesso de canais que não estão no contrato do PartnerWorld e precisam, neste momento, de um modelo mais sim-plificado de relacionamento com a fabricante.

Com a iniciativa, a fabricante tem a expectativa de atingir sua meta de pulverizar suas operações de manei-ra mais capilar, em novas cidades e contas. Ao mesmo tempo, procura ganhar competitividade para a mar-ca na hora da escolha do canal junto aos distribuidores. E, por fim, facili-tando a relação de negócio com no-vas revendas e antigas, a IBM espera um fortalecimento nas bases de sua relação com o canal brasileiro.

Renata SantoS, da IBM: atendimento ao canal contará com suporte comercial, técnico e de aceleração de processos de negócios dentro da IBM

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Era agosto de 2008 e o mercado de TI mundial estava um bochicho só. A

Dell, tradicionalmente conhecida pelo seu irredutível modelo de vendas dire-tas, anunciava a adoção de uma nova estratégia de vendas que incluiria ca-nais. Depois de quase quatro anos, a companhia tem mantido seu programa de revendas de forma séria e, para a surpresa de alguns, conquistado o res-peito e a admiração dos parceiros.

No começo do mês de abril acon-teceu, em São Paulo, o Dell Partner Summit 2012. Raymundo Peixoto, presidente da companhia no Brasil e Marçal Araújo, diretor de canais, rece-beram CRN Brasil, com exclusividade, para contar os novos direcionamentos da empresa. “Começamos com 68 parceiros e, hoje, temos 380. Ao longo do tempo, podemos chegar a dois mil canais. Mas o que mais impressiona é a evolução do programa. Em apenas quatro anos, temos uma política ma-dura”, afirma Peixoto.

Para o executivo, o grande ponto de evolução do programa aconteceu no ano passado, quando a Dell decidiu abrir todas as regiões para os parceiros de negócio. Os canais que atuavam nas médias empresas puderam entrar nas grandes contas também. Tudo isto por conta da exigência da fabricante em certificações e especializações. Assim, o canal, quase que obrigatoriamente, entrava na área de serviços, obtendo negócios maiores e mais lucrativos e, pelo lado da Dell, a empresa conquis-tava um braço a mais – especializado e influente – dentro dos clientes.

Neste percurso, a subsidiária brasi-leira começou a se destacar dentro da corporação. Por meio de uma pesquisa de satisfação global com os parceiros – feita pela metodologia Net Promoter Score (NPS) – o melhor resultado do

mundo foi o do Brasil. “A pergunta cha-ve era: você recomendaria o programa de canal da Dell? Mais da metade de nossos parceiros tiveram acesso à pesquisa. E o resultado positivo está baseado na credibilidade que pas-samos às nossas revendas”, afirma Araújo. Por sinal, é ele o responsável pela criação de um conselho de canais que possui voz ativa dentro das deci-sões estratégicas do executivo e por consequência, da companhia também. “Somos duros quanto às regras. Mas os escutamos também.”

Mas o conceito de credibilidade não é apenas transmitido aos demais por Araújo, ele próprio recebeu este crédito da corporação. “Desde o ano passado, ele não é apenas o responsá-vel pelo desenvolvimento, capacitação, recrutamento e manutenção do progra-ma. Ele é o juiz e hoje tem autoridade para apitar o jogo. O Marçal [Araújo] é o executivo que suporta nossos times – tanto direto, quanto indireto – com informações de nosso BI. Mapeia con-tas e cobre lacunas”, conta Peixoto, ao revelar uma importante estratégia da companhia: a meta da Dell está, agora, diluída entre time indireto e direto. Isso fez com que os vendedores de dentro da corporação passassem a contar com o apoio do parceiro e se unissem no atendimento aos clientes.

Como direcionamento global, a Dell local lança um programa de especiali-zação para as verticais de educação, saúde e governo. “No caso de governo, por exemplo, queremos que o parceiro tenha total responsabilidade pelo pro-jeto e que o faça do início ao fim, isto é, do edital até a entrega. A especiali-zação está baseada em certificações nas soluções de armazenamento de dados, ambiente de servidores, virtua-lização e segurança”, pontuou Peixoto.

Os executivos ainda destacam oportunidades nas áreas em que têm feito aquisições, como networking (For-ce10) e virtualização (Wyse). Quanto ao programa Independent Software Vendor (ISV), que ofertará software de

terceiros já instalados em seus equipa-mentos, a companhia afirma que cami-nhará a passos mais lentos, a fim de ter uma estratégia certeira.

A fabricante não revela seus nú-meros locais.

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raymundo Peixoto, da dell: Hoje, a meta da companhia está diluída entre o time de vendas direto e indireto. Assim, o objetivo passa a ser a cooperação entre eles para o atendimento ao cliente corporativo

Dell e canais: a aposta que Deu certo

Patricia Joaquim | [email protected]


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Danilo Sanches, especial para a CRN Brasil

Não seria verdade dizer que o ano começou somente agora para a Ju-

niper Networks. Apesar de ter dado o pontapé inicial nas atividades de 2012 em 18 de abril, a quarta edição do J--Partner Kick Off, que reuniu mais de 100 pessoas num hotel em São Paulo, foi mais um encontro entre empresa e parceiros para alinhar objetivos e refor-çar contatos, do que um start propria-mente dito.

O Brasil está no foco da Juni-per, assim como manda o script do mercado de TI. Mas Fernando Luca-to, diretor de canais da companhia, acredita que o principal diferencial da empresa aqui é o foco no comprome-timento do parceiro.

A ideia é que a empresa valorize o canal, oferecendo maiores descontos a quem tem maior nível de certifica-ção e se dedica mais ao portfólio da marca, ao invés de focar no volume de vendas. Mas, na prática, as métricas acabam se ajustando naturalmente, uma vez que o maior nível de certifi-cação e comprometimento leva a um desempenho melhor nas vendas. É o que Lucato chama de círculo virtuoso.

“A relação é muito próxima entre quem se compromete mais e quem vende mais”, afirma o executivo. “A gente quer, na verdade, evitar que negócios que não tenham comprome-timento e que tentem angariar descon-tos através de volume tenham vanta-gens sobre os parceiros que mantêm uma relação estável e de longo prazo com a Juniper.”

Não são todos os 137 canais da companhia que atuam com regularida-

de, mas o crescimento deste número – uma das previsões para este ano – não está pautado na quantidade, mas na precisão com que os parceiros podem atuar. Existe até uma expressão usa-da internamente na empresa: “escalar com precisão”.

A regra é otimizar. Por isso, inclusi-ve, a ampliação do número de parcei-ros será fora do grande eixo Rio-São Paulo, o que vai demandar uma am-pliação da empresa para novas regiões e a abertura de novos escritórios.

Qualidade na parceriaUm exemplo de parceria qualifica-

da é a que a Juniper mantém com a integradora e provedora de serviços Binário. Elinton Lazzuri, diretor-geral da empresa, diz que eles foram um dos primeiros parceiros da Juniper no Bra-sil, ainda em 1998.

Além de vender todo o portfólio da marca, a Binário atende a clientes grandes como Vivo, Tim, Oi, Rede Glo-bo e Petrobras. Lazzuri acredita muito na marca e afirma que a relação com a Juniper é como um casamento estável.

“Eu vejo muitas vantagens em tra-balhar com a Juniper e tenho abertura para levantar pontos de melhoria que vejo, assim como eles têm toda liber-dade de apontar coisas as quais resol-vemos sempre prontamente: é um ca-samento estável”, afirma o executivo. “A solução de vender marcas alterna-tivas às grandes nos deu uma posição muito interessante no mercado.”

O grupo Binário tem uma empresa que fabrica aplicativos corporativos para smartphones e tables. E este é

o desenho do futuro, segundo Lazzuri. “Tudo vai acabar no mobile”, afirma.

Para o executivo, as soluções mó-veis vão dominar o mercado, uma vez que a mobilidade é a demanda mais iminente no meio empresarial. E seu papel como integrador é prover solu-ções que transportem com segurança e eficiência toda a funcionalidade dos grandes sistemas para a palma da mão dos executivos.

O próximo passo no que diz res-peito à ampliação de mercado é che-gar às pequenas empresas com o portfólio da Juniper, explica Lazzuri.

A questão é um pouco complicada, mas é inevitável. Tudo gira em torno de custos ainda, mas no médio prazo “as pequenas empresas vão acabar exigindo mais e, com isso, investindo mais também.”

A Juniper vem de uma série de in-vestimentos no País, ampliando tanto em estrutura quanto geograficamente nos últimos 12 meses. Segundo Fer-nando Lucato, é inevitável pensar na possibilidade de fabricação local de seus produtos. Mas o assunto ainda é tratado com a cautela de quem não quer alarmar a concorrência.

FeRNaNDo LuCato, DiRetoR De CaNaiS Da JuNipeR: foco em relacionamento com parceiros comprometidos com a marca

Juniper quer crescer também fora do eixo rio-são paulo



indústria / curtas

Microsoft foca educação de jovens e pequena eMpresa coMo eixo de coMpetitividade para canais

Danilo Sanches, especial para a crn brasil

Durante a quarta edição do iPlanet, evento da distribuidora Officer, o di-

retor de competitividade da Microsoft, Roberto Prado, falou à CRN Brasil sobre a importância do direcionamento de compe-titividade ao parceiro de canal.

Fundamentalmente, o foco na edu-cação de jovens para a formação de mão de obra e o trabalho de geração de demanda na pequena empresa faz do papel de Prado num evento como o iPlanet o principal ponto de contato en-tre a linha guia da maior fabricante de softwares do mundo e os revendedores, que são a interface da empresa com o cliente final.

Acompanhe a entrevista com o exe-cutivo.

CRN BRasil – MesMo Não seNdo da áRea de CaNais, qual é a iNteRfaCe do seu papel Na MiCRosoft CoM os CaNais?Roberto Prado – Meu trabalho na Micro-soft é o que nós chamamos de plano na-cional de competitividade. Este plano tem quatro pilares: inovação, educação, cida-des sustentáveis e pequenas empresas. O meu elo principal está em educação e pequenas empresas, porque estes canais focam pequenas e médias empresas e eles precisam de gente treinada.

De um lado eu faço a captação dos jo-vens e treino a mão de obra que o canal vai usar, e de outro lado eu faço a geração de demanda da pequena empresa para que ele possa fazer a venda de um serviço ou um produto.

CRN – eduCação taMBéM CoMo foRMação do seu ClieNte, ou seja, a pRofissioNalização da pequeNa eMpResa paRa podeR CoNsuMiR seus pRodutos?Prado – A gente vê que dentro do pilar de educação nós temos como se fosse um road map. Começa, por exemplo, em pro-gramas de educação para o trabalho; faze-mos de forma aberta e já tocamos mais de 100 mil jovens, e é bem uma capacitação técnica para o trabalho.

Depois, promovemos a “Copa do Mun-do de Computação”, onde tentamos atrair o estudante inovador. E isto é um palco para que ele apresente seu projeto fora do Brasil. Depois, o ajudamos na startup, ou seja, quando ele está começando a em-presa, ele precisa de soluções, recursos e ferramentas. Então a gente coloca tudo isso a serviço, à disposição deles.

E aí a partir da startup ele tem todo o programa de parceiros Microsoft para con-tinuar crescendo.

CRN – e qual é a expeRiêNCia que voCê tiRa disso?Prado – Existe um número muito grande de jovens entre 17 e 25 anos. O maior nú-mero da história de jovens nesta faixa etá-ria. E a gente entende que precisa habilitá--los com competências diferentes das dos jovens do século passado. E eu falo sé-culo para evidenciar a distância que estes menos de quinze anos já proporcionaram. Então, a ideia é ver quais são as compe-tências que a gente pode desenvolver e habilitar essas pessoas para o trabalho.

roberto PraDo, Diretor De comPetitiviDaDe Da microSoft plano é formado por quatro pilares - inovação, educação, cidades sustentáveis e pequenas empresas

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indústria / no mundo

Joseph F. Kovar e rick whiting, crn EUA(Tradução: Alba Milena)

IBM entra na BrIga da Infraestrutura convergente coM o PuresysteMs

Fabricante comemora adesão rápida de Fornecedores de sistemas e o treinamento de mais de 500 canais na solução, em poucas semanas do lançamento

a IBM lançou o PureSystems, uma arquitetura de infraestrutura convergente que combina servi-dor, armazenamento, rede e ge-renciamento de tecnologias em

um única plataforma integrada.A empresa também disse que mais

de 125 ISVs (desenvolvedores indepen-dentes de software) diferentes, incluindo quase todos os desenvolvedores de sis-temas, exceto sua arquirrival Oracle, apresentaram 150 aplicativos que fo-ram otimizados para trabalhar com a nova arquitetura.

A IBM investiu três anos e 2 bi-lhões de dólares no desenvolvimento do PureSystems, na esperança de que o recurso mude a área de TI da mesma forma que o telefone celular mudou a comunicação, afirmou Mike Riegel, vice-presidente de ISVs, desenvolvedo-res, startups e programas acadêmicos na IBM. “Quando você compra um celular, não pensa em como a câmera está integrada dentro da placa-mãe ou como a placa-mãe está integrada com o suprimento de energia. Simplesmente está lá”, afirmou Riegel.

Com o PureSystems, a empresa entra em uma intensa competição com o objetivo de determinar quem mandará no data center quando os clientes buscarem movimentar partes

ainda maiores de suas operações de TI para a nuvem.

Infraestrutura convergente é uma maneira de integrar múltiplas tecno-logias de TI, tais como servidores, equipamento de rede, virtualização e/ou aplicativos de software em uma solução maior.

O recurso oferece inúmeras vanta-gens. Por exemplo, são integrados por um único fornecedor ou construídos de acordo com o modelo pré-projetado do fornecedor, tornando a implementação muito mais fácil para quem precisa de produtos de múltiplos fornecedores. Também fornece aos clientes a opção de concentrar serviços, reparos, atuali-zações e correções.

O PureSystems é um sistema rack que contém servidores blade com base no IBM Power ou no Intel x86. Tam-bém tem armazenamento, rede e pos-sibilita a escolha dos sistemas opera-cionais Windows, Linux ou Unix. A plataforma permite que o cliente confi-gure inúmeras máquinas virtuais.

Segundo Riegel, suas configura-ções são baseadas na experiência de plataforma que a IBM ganhou por conta de seu compromisso com mi-lhares de clientes. “Embutimos essa experiência dentro da configuração e gerenciamento do PureSystems. En-

tão os clientes têm uma experiência completa e podem atingir um nível de habilidades e integração da IBM ten-do como base toda a experiência de nossos engenheiros.”

Essa experiência também foi com-partilhada com mais de 125 ISVs, in-cluindo Microsoft, SugarCRM, Infor, Red Hat, SAP e Siemens, que têm mais de 150 aplicativos prontos para o uso no lançamento do sistema. “Permiti-mos que o ISVs vissem as implantações e exigências dos clientes no PureSyste-ms e colocassem isso no projeto de seus aplicativos para garantir que o desem-penho seja otimizado pelo sistema.”

Oracle - De fato, Riegel afirmou que o único grande ISV que não prepa-rou aplicativos para o novo sistema foi a Oracle. Isso não surpreende. A empre-sa desenvolve o que chama de sistemas de engenharia, que integram a seu apli-cativo de software e middleware para o servidor e software de armazenamento proveniente de sua aquisição da Sun Microsystems, em 2010.

Isso resultou no lançamento das aplicações integradas da Oracle, in-cluindo sua aplicação database Exada-ta e seu Exalytics Intelligence Machine para análise de memória, ambos que competirão diretamente com o Pu-reSystems quando configurado com

aplicativos como o DB2 da IBM, o sof-tware database SQL da Microsoft ou o software de análise de negócios da SAP.

“Estamos abertos. A Oracle exige que seus clientes comprem seu har-dware e pacote de aplicativos. A única maneira de conseguir o máximo de desempenho é comprando o pacote de aplicativos. Nossos clientes estão empolgados por terem vários sistemas operacionais e mais de 150 aplicativos”.

Cisco - O sistema também tem a tecnologia UCS, da Cisco, como alvo, que combina os servidores blade de pontada Cisco com sua experiência de rede dentro de uma plataforma inte-grada. “Em muitos casos, a Cisco não inclui o armazenamento no pacote, e é limitada aos servidores com base na Intel”.

Ganho de tempo - Riegel afir-mou que a IBM espera que seus clientes possam economizar um tempo signifi-cativo na implantação de suas infraes-truturas de TI. A implantação típica de um projeto pode exigir de dois a três meses para obter os servidores, arma-zenamento, rede e aplicativos; seguida de duas a três semanas para integrar o hardware e algumas semanas para im-plantar os aplicativos.

“Então pode-se levar até seis me-ses. Com o PureSystems, apenas faça

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Mike Riegel, lídeR de iSVS: "Com o PureSystems, o app pode ser baixado e implantado em quatro horas. Os clientes passam de uma implantação de seis meses, para um sistema integrado de seis a dez dias, com aplicativos prontos para o uso em duas semanas”

o pedido e escolha o aplicativo ISV de catálogo de soluções. O app pode ser baixado e implantado em quatro ho-ras. Então, os clientes passam de uma implantação de seis meses, para um sistema integrado de seis a dez dias, com aplicativos prontos para o uso em duas semanas”.

O sistema também é projetado desde o início para a nuvem, com ha-bilidade para aplicativos serem execu-tados entre infraestruturas on-premi-se e de nuvem. “Os clientes podem ter um app sendo executado em seu data center e movê-lo para o SmartCloud da IBM com um simples clique. Apps podem ser otimizados para serem executados na nuvem ou on-premise. Noventa por cento de nossos clientes planejam executar na nuvem nos pró-ximos três anos”.

ParceirosNo momento, o sistema só oferece

interoperabilidade com o IBM Smar-tCloud, mas a empresa espera que ou-tros provedores de nuvem forneçam interoperabilidade similar no futuro. Segundo Riegel, mais de 500 integra-dores de sistemas e canais foram treina-dos para trabalhar com o PureSystems.

“Esse é o maior número de parcei-ros já treinados para o lançamento de um novo sistema. É uma grande opor-tunidade para nossos canais tirarem vantagem de uma nova categoria de sistema”. Duas configurações do siste-ma já estão disponíveis, com outras ver-sões preparadas para o lançamento no decorrer do tempo.

De acordo com Mark Hennessy, ge-rente geral de parceiros de negócios da IBM, apesar de alguns PureSystems se-rem vendidos diretamente, a IBM espe-ra que o canal seja “de longe a maior” rota de vendas para o novo sistema. Ele disse que distribuidores VARs, ISVs e fornecedores de serviço de gerencia-mento se beneficiarão de alguma forma das habilidade do sistema. “Todas as

categorias de parceiros se beneficiarão porque estamos gerando novas oportu-nidades de mercado.”

O diretor disse que a arquitetura pré-configurada do PureSystems ace-leraria o ciclo de vendas para parcei-ros e reduziria a quantidade de tempo de solução que os fornecedores têm que passar em configurações de roti-na do sistema e núcleo de implemen-tação: “Isso é realmente positivo para os parceiros: uma forma de reduzir tempo para seus clientes”.

Essa é a mesma visão de Phil Tur-ner, diretor de desenvolvimento de ne-gócios na Datatrend Technologies, que disse que a arquitetura irá permitir que sua empresa foque em serviços de pla-nejamento e projetos de maior valor: “Acredito que há uma grande deman-da porque estamos todos cansados de reinventar a roda”, disse ele, citando ta-refas como a instalação de software de virtualização e matrizes de construção de unidades de disco.

“Os sistemas realmente se geren-ciam. Há monitoramento de aplicativos realmente sofisticados”, diz. Ele disse que o PureSystems vai além de outros produtos de infraestrutura convergente, citando o Unified Computing System da Cisco como exemplo, que ele disse ter grande foco em hardware.

Turner afirmou que o aspecto dife-rencial do PureSystemas é a capacida-de “padrão de experiência”, que ISVs e canais podem usar para capturar e incorporar sua própria experiência em TI dentro do sistema.

A Vormittag Associates Inc, cujos aplicativos S2K Enterprise ERP são executados na linha Power de servi-dores da IBM, está entre as 125 ISVs cujos softwares foram certificados para executar no novo PureSystems. A em-presa testa os servidores da linha desde novembro e sua arquitetura “certamen-te facilita a implementação de sistemas em nuvem”, afirmou o vice-presidente de vendas da empresa, Joe Scioscia.

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tendência / inovação e pesquisa

Por Patricia Joaquim | [email protected] busca dE inovação E cifras

As incubAdorAs brAsileirAs fAturAm, AnuAlmente, 224,5 milhões de reAis. mAs, segundo especiAlistAs, é pouco, perto

do potenciAl brAsileiro, que necessitA de umA políticA nAcionAl unificAdA pArA todAs As iniciAtivAs

na teoria, para um país ter uma economia voltada ao conheci-mento – ou à informação, como preferem definir alguns acadê-micos – é preciso uma união

efetiva entre Estado, iniciativa pri-vada e universidades. Assim, juntos, geram produtos e soluções inovadoras com valor de mercado. Na prática, também é assim. Com alguns ingre-dientes a mais.

A CRN Brasil foi atrás de um panorama que indicasse a quantas an-dam as iniciativas ligadas à inovação e ao empreendedorismo na área de TI e seus impactos na cadeia negócios de tecnologia do País. E o que encontrou foi uma porção de definições para o mesmo conceito, números soltos, ne-nhuma centralização dos dados, ini-ciativas excelentes, porém isoladas.

No Brasil existem, hoje, 79 ini-ciativas de implantação de parques

tecnológicos, sendo 26 em operação – com no mínimo cinco empresas instaladas –; 19 em processo de im-plantação; e 34 na fase de projeto. Há 384 incubadoras, que hospedam 2,640 mil empresas e empregam 16,4 mil pessoas. Juntas faturam, anual-mente, 224,5 milhões de reais.

Quanto aos centros de excelên-cia, o Ministério da Ciência, Tecno-logia e Inovação (MCTI) não tem registro oficial. O levantamento foi feito com exclusividade para a CRN Brasil pelo MCTI.

Segundo definições contadas por José Antonio Silverio, coordenador de capacitação tecnológica, da Secreta-ria de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação do Ministério, um parque tecnológico consiste em complexos lo-tados de infraestrutura em que, neces-sariamente, existe integração da em-presa com a cidade e a Universidade.

Já os polos são apenas uma concentra-ção de companhias com base tecno-lógica, mas que não estão ligadas às academias. Cada parque e, mais espe-cificamente, cada incubadora, estabe-lece regras para as empresas e empre-endedores que resolvem se instalar.

“O Brasil é carente de um plano nacional que vise a colaboração en-tre estas iniciativas. Há uma série de bons projetos e pesquisas que não conversam entre si”, aponta Bru-no Arrial dos Anjos, analista sênior de mercado da Frost & Sullivan. An-jos trabalhou, em 2006, na discus-são da criação do Parque Tecnoló-gico de Santa Maria (RS). No ano passado, foi chamado para um pro-jeto com o governo, que não foi para frente, onde estudou e pesquisou as iniciativas de outros países, como Estados Unidos, Coreia do Sul, Chi-le e Estados Unidos.

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experiência humana

1. Tablets

2. Interfaces e aplicações centradas em mobilidade

3. Experiência de uso contextual e social

experiência de negócios

4. Internet das coisas

5. Lojas de aplicativos

6. Novas gerações de análises

experiência dedepartamentos de ti

7. Big data

8. Computação in-memory

9. Servidores de extremo baixo consumo

10. Computação em nuvem

Especialistas, empresários e aca-dêmicos compartilham da visão de Anjos e todos são unânimes ao indi-car o maior case de sucesso global no quesito parque tecnológico: Vale do Silício, Costa Oeste norte-americana. Era o final da Segunda Guerra Mun-dial. Os Estados Unidos e a antiga União das Repúblicas Socialistas So-viéticas (URSS) iniciavam a Guerra Fria. Uma corrida armamentista e aeroespacial para mostrar ao mun-do quem era a nação soberana. Para tanto, era preciso investimento em pesquisa e desenvolvimento de tecno-

logia. Muita tecnologia. Assim, nascia o Vale do Silício.

A demanda fez com que governo, empresários e academia se unissem em um mesmo propósito. Com o foco es-tabelecido e a meta comum, foi fácil o parque deslanchar. “A cultura do Vale do Silício é muito diferente da brasilei-ra. Um investidor entra para colocar dinheiro em uma empresa e, caso não dê certo, o ônus é dele. Aqui, o empre-endedor que dá errado carrega uma dívida enorme e o nome sujo”, lembra Anjos. Sem contar que, para abrir uma empresa no País – só com papéis e do-

cumentos para atender à extensa e ab-surda burocracia brasileira –, o empre-sário pode gastar de 3 mil a 6 mil reais.

Se, por um lado, a incubadora e o parque (que tem incentivo fiscal e ou-tras facilidades acordadas com cada estado ou cidade em que estão insta-lados) ajudam o empresário a se livrar deste tipo de problema, Dagoberto Hajjar, sócio-diretor da Advance Consulting, lembra que muitas destas iniciativas acabaram se transforman-do em apenas um negócio imobiliário, em que o valor do imóvel alugado é subsidiado pelo governo ou universi-

dade. “Não há a preocupação com a sinergia entre as pesquisas e os negó-cios das empresas instaladas.”

Companhias preocupadas em re-duzir os custos para tentar se lançar no mercado; a academia que não tem lá grande interesse pelo investimen-to privado – porque terá de firmar o compromisso de retornar com produ-to e não apenas teses –; o investidor, que não quer riscos; empresários, que não aceitam trabalhar em um sistema de coopetição e até colaboração... Es-tes são os meandros dos bastidores da pesquisa e inovação no Brasil.

Em busca dE inovação E cifras

Foto: Divulgação

Bruno ArriAl dos Anjos, dA Frost & sullivAn: “A cultura do Vale do Silício é muito diferente da brasileira. Um investidor entra para colocar dinheiro em uma empresa e, caso não dê certo, o ônus é dele. Aqui, o empreendedor que dá errado carrega uma dívida enorme e o nome sujo”


1ª QUINZENA MAIO 2012 WWW.CRN.COM.BR48

TENDÊNCIA / INOVAÇÃO E PESQUISA

CONHEÇA ALGUNS PARQUES TECNOLÓGICOS DO BRASIL

PORTO DIGITAL

Onde fica: Recife – PE

Empresas: 200

Empregos: 6,5 mil

Incubadoras: 2

Foco: TIC

PAQTCPB

Onde fica: Campina Grande

- PB

Empresas: 27

Empregos: 80

Incubadoras: 5

SERGIPETECH

Onde fica: Aracaju - SE

Empresas: 21

Empregos: 200

Incubadoras: 3

Foco: TIC, biotecnologia e

energia

PARQUE TECNOLÓGICO

SÃO JOSÉ DOS CAMPOS

Onde fica: São José dos

Campos -SP

Empresas: 45 empresas

Empregos: 1029

Incubadoras: 1

Foco: aeroespacial, energia,

saúde, TI e recursos hídricos

e saneamento ambiental

CIATEC

Onde fica: Campinas - SP

Empresas: 25

Empregos: 130

Incubadoras: 1

Foco: empresas de base

tecnológica

PARQUE TECNOLÓGICO

DE VIÇOSA

Onde fica: Viçosa - MG

Empresas: 21

Empregos: não informou

Incubadoras: 1

Foco: biotecnologia e TI

PARQUE TECNOLÓGICO DO

RIO DE JANEIRO

Onde fica: Ilha do Bom

Jesus - RJ

Empresas: 22

Empregos: 5 mil (até 2014)

Incubadoras: 1

Foco: TI, energias e meio

ambiente

TECNOPARQUE

Onde fica: Curitiba - PR

Empresas: 175

Empregos: 12 mil

Incubadoras: não tem

Foco: Telecom, TI, automa-

ção industrial, biotecnologia,

nanotecnologia, saúde e

meio ambiente

PARQUE TECNOLÓGICO DE

FLORIANÓPOLIS

Onde fica: Florianópolis – SC

Empresas: 550

Empregos: 5,5 mil

Incubadoras: 2

Foco: TIC, energia e

segurança

TECNO PUC

Onde fica: Porto Alegre - RS

Empresas: 97

Empregos: 5,5 mil

Incubadoras: 1

Foco: Tecnologia da Infor-

mação e Comunicação (TIC)

e Eletroeletrônica; Energia

e Meio Ambiente; Ciências

Biológicas, da Saúde e

Biotecnologia; e Indústria

Criativa (cinema, áudio,

vídeo, games, etc).


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“Quando você coloca dois donos de pequenas empresas de tecnologia para conversar, o ego deles não cabe na sala”, desabafa Hajjar. De acordo com Cesar Simões Salim, professor e criador do curso de empreendedo-rismo da PUC-RJ, autor de diversos livros sobre o tema e um dos funda-dores da incubadora da universida-de, este é um problema comum. “Um dos critérios para aprovarmos um projeto para a incubadora era iden-tif icar se os próprios sócios estavam alinhados. Era comum ter arranca--rabo de sócios da mesma empresa. Nesta, não apostávamos.”

O OutrO ladOda mOeda

Em um cenário macro é fácil apontar erros e compartilhar da opi-nião dos especialistas de que é neces-sária uma política comum, capaz de transformar a economia com base em commodities numa economia do co-nhecimento. Mas é notório que estas

iniciativas também transformaram grandes ideias em negócios e muda-ram a vida de muitos empreendedores da área de TI.

O C.E.S.A.R, que faz parte do Porto Digital, um dos maiores par-ques tecnológicos do Brasil, no esta-do de Pernambuco, é apontado como uma das organizações de maior suces-so nesse sentido no País. “Eles conse-guem efetivamente reverter pesquisa em produto”, comenta Hajjar.

Na Incubadora Tecnológica de Santa Maria (ITSM) – um projeto de extensão do Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria –, a vida do universitário Bruno Wei-blen, na época com 20 anos, mudou. Estudante da área de administração de empresas, ele viu a oportunidade de juntar sua ideia – e de mais cinco amigos – de desenvolver conteúdo para ensino a distância a uma outra empresa incubada, que desenvolvia software. Assim nascia a GSI Online, empresa de educação a distância, que

fornecia cursos de capacitação para o mercado corporativo.

“O papel da incubadora foi fun-damental para nós, não tínhamos um centavo para começar o negócio. Para não dizer que não investimos nada, levamos nossos computadores”, conta Weiblen. O único gasto que tinham era

sair de Santa Maria, no centro do Rio Grande do Sul, para conquistar clien-tes pelo estado. “Apanhamos muito. Desenvolvemos um excelente produto, mas não sabíamos vender. Outro erro que cometíamos com frequência, dizia respeito à contratação de funcionários. Entrava um projeto, e trazíamos mui-tas pessoas”, relata.

Em um ano, a empresa fundada por Weiblen e seus amigos, já atendia a clientes como Braskem, Renner e Eurofarma.

E, depois de seis anos, o Grupo A Educação – empresa gaúcha formada pelas editoras Artmed, McGraw-Hill, Penso, Bookman e Tekne – e que tem como sócios o BNDESPar e a gestora de recursos de fundos de private equi-ty CRP, comprou a GSI.

Por questões contratuais as compa-nhias não revelam o valor da negocia-ção. “A incubadora foi um grande negó-cio de baixo investimento e alto retorno. A Universidade de Santa Maria é reno-mada tanto aqui, como internacional-mente, na área de TI. Mas dessa forma – como todas as outras iniciativas neste sentido no Brasil –, não gera a inovação que transforma o negócio e gera grandes lucros. Elas ainda não conseguem fazer o que o Vale do Silício faz”, pontua.

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Dagoberto Hajjar, Da aDvance consulting: “Não há a preocupação com a sinergia entre as pesquisas e os negócios das empresas instaladas”

bruno Weiblen, Da gsi: “O papel da incubadora foi fundamental para nós, não tínhamos um centavo para começar o negócio. Para não dizer que não investimos nada, levamos nossos computadores”


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especial / impressão

Por Gilberto Pavoni Junior, especial para a CRN Brasil

Impressoras 3D:

EquipamEntos têm quEda dE prEço acEntuada E gEram intErEssE por usos divErsos. canais quE comErcializam Essas máquinas EspEram aumEnto da dEmanda E crEscimEnto dos pontos dE vEnda

1ª quinzena maio 2011 www.CRN.Com.BR

Depois do PCs – que, agora, tentam matar com novos estratagemas de marketing em busca da venda de novos dispositivos –, a impressora, pro-vavelmente, é o equipamento de informática mais conhecido dos consumidores finais. Ela está nas

mesas de grandes executivos, nas principais empresas do mundo, nas escolas da periferia, no mercadinho da esquina e foi uma das primeiras invenções da informá-tica a saborear os efeitos da terceirização. Mesmo com tal bagagem e serviços prestados, esse equipamento nunca recebeu o devido reconhecimento. Mas essa fase de importância esquecida está prestes a acabar. Sim-plesmente porque essa máquina conseguiu digitalizar o que até então era puramente físico e ultrapassar a bar-reira das dimensões limitadas da folha de papel.

As impressoras 3D estão chegando. E vêm com a força da conhecida curva de adoção de tecnologias que passam por uma queda de preço, interesse de fabrican-tes e um imenso mercado ávido por soluções. Elas não

imprimem mais tinta sobre papel. De dois anos pra cá elas começaram a trilhar o mundo da terceira dimen-são. As novas impressoras 3D já prometem uma revo-lução grandiosa, mesmo que muitos empresários ainda não tenham percebido.

O equipamento não é novo, existem alguns no Brasil que custavam de 200 mil a 500 mil dólares. "Mas hoje é possível comprar uma impressora que faz uma peça de carro ou um brinquedo por cerca de 5 mil reais” , diz o gerente de marketing da Robtec, Luiz Fernando Dompieri. A empresa comercializa impresso-ras 3D de baixo custo há quatro meses e vê o mercado crescer além do que se podia imaginar.

O mercado-alvo é vasto. Basta ter um modelo tridi-mensional de algum projeto e haverá uma impressora 3D capaz de produzi-lo com custo baixo. Quem ganha com isso? Um novo mercado consumidor que não era exata-mente o foco dos fornecedores de TI. Existem negócios feitos em outros países na base de customização de bens

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de consumo, como carro e aparelhos domésticos, diz Dompieri. Nesse novo modelo de consumo, a pessoa compra o arquivo digital e imprime algo para deixar o carro mais bonito ou substituir o botão do fogão quebrado ou qualquer outra peça de um eletrodoméstico. Ela pode imprimir o objeto tridimensional na própria casa, se tiver a impressora, ou mandar para um birô de impressão 3D.

No Brasil, algumas boas iniciativas devem surgir em breve. É o caso da Im-primate, um birô de impressão 3D em modelo de franquia (veja quadro nessa reportagem)”. Mas está se tornando co-mum nos Estados Unidos e na Europa (veja quadro com dicas de sites a visitar). O site Figureprints.com permite criar os próprios bonecos baseados nos perso-

nagens do game World of Warcraft. O 100kgarages se propõe a ser um centro de design 3D, ao juntar profissionais tro-cando arquivos, manufaturando e divul-gando. Já o i.materialise.com é um ser-viço que aceita projetos tridimensionais para produzir e criar uma loja virtual para que designers possam vender suas criações para quem se interessar.

Quem trabalha com esse equipa-mento no Brasil crê que, em pouco tem-po, esses serviços começarão a aparecer por aqui. Há um interesse muito grande e variado sobre as impressoras 3D e no-vidades podem surgir em alguns meses, comenta o engenheiro sênior da SKA, Wilson Ranieri. Tudo baseado na queda do preço do equipamento e no noticiário especializado que começa a se interessar

pelo assunto e influenciar jovens empreendedores, canais que buscam novas ofertas e consumidores cheios de ideias sobre objetos tridimensionais.

O preço tem sido o grande atrativo. As impressoras 3D existem há anos em grandes empresas, como as de eletro-domésticos, automotivas e aeroespaciais. As fabricantes de carros, por exemplo, as usam para fabricar peças para mo-delos ainda em teste. Mas os preços eram para poucos. Hoje, existem modelos por menos de 5 mil dólares. No Brasil, o fe-nômeno natural da curva tradicional da tecnologia também vem ocorrendo. Por cerca de 5 mil ou 6 mil reais é possível comprar uma impressora 3D básica.

O interesse e o mercado potencial devem provocar um crescimento também nos canais que trabalham com o equipamento. A Robtec, que trabalha com a marca 3D Systems, prevê a criação de mais pontos de representação para o próximo ano. Atualmente, a empresa possui 12 de-les. A procura aumentou de uns poucos clientes específicos para 150 leads de venda por mês e de empresas variadas, aponta Dompieri da Robtec.

Nesse novo modelo de consumo, a pessoa compra o arquivo digital e imprime algo para deixar o carro mais bonito ou substituir o botão do fogão quebrado ou qualquer outra peça de um eletrodoméstico

As fabricantes de carros, por exemplo, usam as impressoras 3D para fabricarem peças para modelos ainda em fase de teste

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Foto: SKA Automação de Engenharias



ESPECIAL / IMPRESSÃO

A gigante de TI HP começou a trilhar o caminho das impressoras 3D este ano. A empresa tem duas políticas distintas para isso. Uma é visando o mercado fu-turo e a outra é uma espécie de primeiro passo para aproveitar e criar a cultura da terceira dimensão. O modelo Top Shot M275 escaneia objetos tridimensionais e imprime com precisão fora do comum em papéis especiais.

O produto deve servir para pequenas e médias empresas que precisam fazer catálogos e não querem gastar com gráficas e agências de publicidade es-pecializadas. Em vez de tirar a foto do produto, tratar e mandar imprimir, basta colocar no dispositivo e dar OK. Os equi-pamentos 3D têm grande potencial, mas é preciso entender o desejo do cliente nesse exato momento, aponta Luis Vis-sotto, gerente de marketing de impres-soras laser da HP Brasil.

Em outra direção, mais audaciosa, a HP fechou no último mês uma parceria com a Stratasys, uma das principais fabri-cantes de impressoras 3D e uma das que está comandando a queda de preços no mundo. Os produtos levarão a marca HP e podem contar com apoio de canais e ma-rketing. Por enquanto, a dobradinha só é comercializada na Europa e não há planos definidos para expansão.

O mercado ventila a possibilidade de outras marcas conhecidas de impresso-ras comuns entrarem nesse novo ramo. Mas, por enquanto, não há definições e tudo gira na pura especulação.

HP ENTRA NO MUNDO 3D

NEGÓCIO PRATODOS OS LADOS

O efeito ou talvez até mesmo uma revolução das impressoras 3D ainda é algo que precisa ser avaliado. Parece certo que a queda de preços vá conti-nuar. As patentes sobre o produto vêm caindo e mais fabricantes estão se inte-ressando pelo negócio, inclusive os reis chineses da fabricação em larga escala

e dos custos baixíssimos. Ao mesmo tempo, o copyright sobre os objetos e projetos se torna um novo negócio de interesse.

Birôs de impressão 3D podem fazer parceria com detentores dos direitos sobre personagens de f ilmes, games etc. Ou mesmo companhias que projetaram algum bem que possa ser impresso. A indústria de brindes pode ter uma reviravolta com a pos-

sibilidade de fragmentação da ma-nufatura e sua distribuição em vários pontos. E a criação de uma cultura de customização de diversos produ-tos é algo que realmente pode surgir entre consumidores, principalmente a geração mais recente, criada nos serviços do mundo digital.

A SKA, que comercializa a mar-ca Stratays, vendeu recentemente uma impressora 3D para um executivo de

As empresas que comercializam impressoras 3D estão dispostas a mostar como funciona a tecnologia. Mas também é possível ver as possiblidades do produto na internet:

http://vimeo.com/24309743.

Reportagem da National Geographic no qual se imprime uma ferramenta complexa: http://youtu.be/pQHnMj6dxj4

Impressora de chocolate:http://youtu.be/r7xs-cHAt3I

Impressora de medicamentos:http://youtu.be/iiLtj034lwk

Série de eventos do TED e a impressora de órgãos:http://youtu.be/9RMx31GnNXY

Impressora 3D fabrica uma bolsa:http://youtu.be/tGUkZ3mf_J0

Fotos de chapéus produzidos para desfiles de moda: http://www.flickr.com/photos/imaterialise/sets/72157629853157173/

A revolução da manufatura pessoal:http://youtu.be/8XeLtaqF4ws

Brinquedos on demand:http://vimeo.com/24309743

Exemplos de 3D printing:http://youtu.be/xXYq_Tm6tq4

Guitarras customizadas:http://youtu.be/ZtlS6pQ6-8o

Video da Newscientist do primeiro aeromodeo feito em impressora 3D:http://youtu.be/kRDg4UB9Ajg

Impressora 3D em dentistas:http://youtu.be/h-8O0Cqo9q8

Moldes de bebês 3D em gestação:http://www.cocoon4d3dbabyscans.co.uk/

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Escolas podem usar as máquinas como apoio didático. Imprimir uma hélice de DNA ou um jogo educativo pode sair mais barato do que comprar um

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IMPRESSORAS 3D COMEÇAM

A GANHAR ESPAÇO NO

MERCADO BRASILEIRO,

COM PREÇOS COM

TENDÊNCIA DE QUEDA

VÍDEOS E MÍDIA


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Criada em outubro de 2011 por dois sócios que se encantaram com as possibilidades das impressoras 3D, a Imprimate pretende ser a pioneira por aqui em um negócio comum em outros países – o birô 3D. O modelo é simples. O cliente manda o projeto e esse é tridimen-cinalizado em material palpável. Já são três escritórios, além da sede em São Paulo.

A empresa trabalha em mode-lo de franquia e o sucesso em seis meses de vida é surpreendente. Já são 200 consultas de interessados

e diversos novos negócios descober-tos. “Começamos com engenharia de empresas, alguns escritórios de desenho e arquitetura. Hoje, há pe-didos dos mais diversos”, diz o sócio--diretor Caio Alegre (esq).

Dois dos casos mais pitorescos foram o pedido para imprimir um santo e um cartunista que gostaria de ter uma cópia 3D de um de seus personagens. “É um mercado espe-cífico ainda, mas estamos trabalhan-do em novos modelos que possam aproveitar essa demanda que deve crecer rápido”, diz.

200 canais em seis meses

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uma indústria alimentícia. Com for-mação e interesse em design, ele tem usado o equipamento para criar e tes-tar novas embalagens para seus produ-tos. A empresa tem recebido também cada vez mais pedidos de agências de publicidade que trabalham com mock up (modelo produzido em tamanho real ou em escala) e escritórios de ar-quitetura que desejam dar maior im-pacto nas maquetes.

A expectativa dos canais que re-presentam marcas de impressoras 3D é ainda maior. Escolas podem utilizar essas máquinas como apoio didático na hora de criar as aulas. Imprimir uma hélice de DNA ou um jogo educativo para alunos do ensino fundamental pode sair mais barato do que comprar um, com a vantagem do equipamento poder fabricar vários objetos e ter o cus-to amortizado de forma rápida.

Recentemente, a empresa Essen-tial Dynamics apresentou uma im-pressora 3D de chocolate. Em vez de usar resina ou outro material, ela usa ingredientes para produzir bombons ou qualquer outro formato do doce. A marca trabalha com a possibilidade de outras comidas serem produzidas.

Na medicina, o produto vem sendo utilizado para produção de

próteses mais baratas e adaptadas para pacientes mutilados. Cientistas também começam a pensar novos modos de utilizar as impressoras 3D. Na Universidade de Glasgow existe um protótipo para produção de re-médios. E já existem estudos avan-çados para a fabricação de ossos e mesmo veias para transplante. No Centro de Medicina Regenerativa da Wake Forest University Baptist Medical Center, os estudos são para a produção de um rim.

A idéia é simples. Se a impressora 3D é capaz de formar camada sobre camada de resina, também pode fazer o mesmo com camadas de chocolate, comida ou células orgânicas simples.

Todo esse mercado potencial pode ser trabalhado pelas empresas que se aventurarem a vender a im-pressora 3D. Não há limite para se imaginar esse negócio que poucos queriam saber dele há alguns anos, comenta Dompieri da Robtec. É re-almente difícil prever o tamanho do mercado. Se as impressoras 3D rom-peram os limites bidimensionais da folha de papel, as empresas que ven-dem esses equipamentos estão pron-tas para também buscarem outras dimensões de negócio.

sites para visitar100K Garages - http://www.100kgarages.com/CloudFab - http://cloudfab.com/MakerFactory - http://makerfactory.com/WhatCanIMakeForYou - http://www.whatcanimakeforyou.com/FreedomOfCreation - http://www.freedomofcreation.com/3DProParts - http://www.3dproparts.com/i.Materialise - http://i.materialise.com/Pokono - http://www.ponoko.com/Sculpteo - http://www.sculpteo.comFigurePrints - www.figureprints.com/3D Marvels- http://www.3dmarvels.com/ThingVerse - http://www.thingiverse.com/Yourkees - http://www.yourkees.com/



GESTÃO / CAIXA

1ª QUINZENA MAIO 2011ª QUINZENA MAIO 2011ª QUINZENA MAIO 2 WWW.CRN.COM.BR54

Felipe Dreher | [email protected]

O PARADOXO DO CRESCIMENTOCRESCIMENTO ACELERADO DO MERCADO DE TECNOLOGIA PODE ESCONDER SURPRESAS INDESEJÁVEIS NO LONGO PRAZO. ENTENDA A IMPORTÂNCIA DE BUSCAR EQUILÍBRIO FINANCEIRO

O histórico do mercado TI mos-tra o setor como uma espécie de animal de apetite voraz para expansão. Não é raro ouvirmos empresários da indústria apon-

tarem para perspectivas de cresci-mento de “dois dígitos” ano após ano. Mas um fato interessante relacionado a isso veio à tona em uma roda de de-bate que contou com representantes de fabricantes, distribuidores e reven-das. Depois de um pouco de conversa sobre outros temas relativos a gestão, um executivo levantou a seguinte questão: algumas empresas precisam conter seu crescimento por falta de fôlego financeiro para investir na cap-tação de negócios.

O cenário nos coloca frente a frente com um paradoxo. A economia ascendente do País obriga as empresas a venderem hoje mais do que ontem. Aumentar faturamento é, mais que um objetivo, uma obrigação. Mas, pelo que foi dito na discussão relatada acima, talvez isso não se trate de uma verdade absoluta. O contexto motiva postura cautelosa para que o empresá-rio não quebre as pernas lá na frente por falta de recursos.

Se os que adotam posição conser-vadora correm o risco de serem engo-lidos pelos concorrentes, o desafio re-side em crescer com responsabilidade. “O segredo para dobrar de tamanho e não se desequilibrar é ter uma visão

clara da necessidade de capital e a maneira como financiará isso. Deve--se verificar a capacidade de abraçar as oportunidades entendendo a dinâ-mica financeira da empresa”, aconse-lha Haroldo Vale Mota, professor de finanças da Fundação Dom Cabral, para quem um CEO tem a obrigação de saber essa equação e ter uma visão projetada dos negócios. “A questão é importante demais para ficar na mão apenas de um CFO ou contador”, diz.

Todas as vezes que o nível de ati-vidade da empresa cresce, a necessida-de de capital de giro sobe. Maior volu-me pede mais dinheiro para financiar novos negócios. Agora, dependendo da velocidade do retorno trazido pelo

HAROLDO VALE MOTA, DA FDC: “O segredo para dobrar de tamanho e não se desequilibrar é ter uma visão clara da necessidade de capital e a maneira como financiará isso”

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EXPERIÊNCIA HUMANA

1. Tablets

2. Interfaces e aplicações centradas em mobilidade

3. Experiência de uso contextual e social

EXPERIÊNCIA DE NEGÓCIOS

4. Internet das coisas

5. Lojas de aplicativos

6. Novas gerações de análises

EXPERIÊNCIA DEDEPARTAMENTOS DE TI

7. Big data

8. Computação in-memory

9. Servidores de extremo baixo consumo

10. Computação em nuvem

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aumento das vendas, pode ser que aquela aparente expansão não cubra o aumento da necessidade de capital de giro. Suprir esses buracos com fi-nanciamentos de curto prazo pode abrir rombos e vulnerabilidades no que toca liquidez devido ao custo de crédito ou autofinanciamento, que é o resultado das vendas. Toda empresa que desembolsa antes de receber pre-cisa manejar essa necessidade.

Só existe uma maneira de gerar resultados. Isso em qualquer negócio: faturando. “Agora, esse faturamento, quando em demasia, pode sim levar a uma situação de dificuldade finan-ceira e até insolvência. Parece muito estranho o fato de que eu devo faturar, mas não posso exceder determinado volume de faturamento”, comenta Felix Theiss Jr, sócio-diretor da Felix Theiss & Associados, empresa que atua com consultoria empresarial.

Grande parte do investimento das empresas de tecnologia vai para conquistar e manter clientes. Quando se aumenta o faturamento, por conse-quência, amplia-se o recurso alocado na base de clientes. Cada Real inves-tido precisa de uma contrapartida de financiamento, que permitirá o adi-cional de investimento por conta do maior faturamento. Falta de capital pode virar um limitante de cresci-mento, se pensarmos em um mundo que caminha em direção à oferta de serviço – o que implica, entre outras coisas, construção de uma estrutu-ra por parte do canal/revenda para construir um modelo “as a service” a ser levado ao mercado onde o investi-mento é feito antecipadamente e será recuperado no decorrer de um longo tempo – acentua-se o descompasso en-tre o que tem de compromisso a pagar e o que tem a receber de seus clientes.

O empresário precisa ter o pla-nejamento estratégico bem delinea-do e um sistema orçamentário, com projeções de resultado e a quanti-f icação decorrente dos planos. Re-ceitas, custos, despesas e resultados projetados servem de insumo para serem utilizados para jogar dentro de um modelo que permita ações prévias quando as coisas começam a sair dos eixos. Esforço de gestão consegue gerar mais resultados. Há opções ainda de desacelerar o crescimento, diminuir ciclos f inan-ceiros, aumentar a geração de re-sultados com foco em ef iciência na gestão de custos e de despesas para reforçar o capital de giro, além de repensar a distribuição dos ganhos entre os sócios.

Mota, da FDC, indica que uma solução poderia passar por aumento momentâneo de prazo aos parcei-ros por parte dos fabricantes. Outra dica é projetar o f luxo de caixa na base indireta, o que ajuda a visua-lizar e monitorar o capital de giro. Além disso, talvez seja inevitável e nenhum demérito reduzir o ritmo do crescimento, com equalização de es-toques e balanceamento entre oferta e demanda para colocar o trem nos trilhos em nome de uma condição saudável no longo prazo.

Mas como dizer para um execu-tivo de vendas ou CEO que é neces-sário meter o pé no freio? “Quando você mostra isso em números, a con-clusão vem à tona”, diz Theiss, res-saltando a necessidade de praticar-se uma visão de longo prazo. “A vida é meritocrática. Corremos atrás de resultados, mas um resultado excep-cional hoje pode gerar resultados péssimos lá na frente”.HERMÍNIO GASTALDI, DA SENIOR: Ajudar na melhoria de gestão dos

parceiros mostra corresponsabilidade

O empresário precisa ter o pla-nejamento estratégico bem delinea-do e um sistema orçamentário, com

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GESTÃO / CAIXA

HOLÍSTICAA questão, de fato, é mais ampla.

O buraco geralmente mais embai-xo. Problemas de fluxo de caixa, na verdade e muitas vezes, vão além da capitalização. Quando discutimos a possibilidade de escrevermos uma re-portagem sobre o assunto, consultamos um dos diretores da IT Mídia, que fez a seguinte analogia: se você tem Aids, a causa de sua morte é aids e a causa mortis pode ser insuficiência respirató-ria. A causa de morte de uma revenda é, na maioria das vezes, sua gestão em um dos quatro pilares principais: ma-rketing, vendas, finanças ou RH e sua causa mortis sempre será cash flow, disse ele, complementando: capitalizar uma empresa que tem causa de morte só adia a morte. É como balão de oxi-gênio para doente terminal.

Carlos Augusto Moreira montou a AllStrategy há dez anos. Não demo-rou muito para que sentisse na pele as durezas de ser um empreendedor. Nos primeiros dois anos, viveu o cres-cimento acelerado característico das nascentes. Ocorre que logo após essa abundância, o proprietário da com-panhia que desenvolve sistemas para área de controladoria viu 70% de sua receita voar pela janela com a saída do principal cliente na época. A partir daí, a companhia entrou em forte pro-cesso de endividamento, atrasos nos pagamentos de encargos fiscais (“o que foi um tiro no pé”, nas palavras do executivo) e dinheiro tomado no mercado. “Entramos em uma ciranda financeira que não parava mais, até chegar o ponto que tínhamos que de-cidir o que fazer”, recorda.

“É comum acharmos que temos problema financeiro quando o pro-blema é de gestão. Afinal, caixa é re-f lexo de tudo aquilo que você faz na empresa”, comenta o executivo. Com um problema urgente em mãos, teve consciência de separar e priorizar ações que deveria tomar – operacio-

nalmente e financeiramente. A em-presa apertou os cintos e entrou numa fase de cortar tudo que era supérf luo. Enquanto isso, revisou todos os erros operacionais que cometia e identifi-cou pontos a serem melhorados. A ref lexão deu uma diretiva de cinco grandes itens a Moreira: trabalhar com foco no cliente; melhorar a co-municação; criar produtos funcionais e bonitos; revisar margens; e, posicio-nar de maneira fácil o que era o core de negócios da empresa. “Passei esse período amargo, paguei impostos, fiz saneamentos, tudo funcionou quando equilibramos as coisas e agora somos mais comedidos. Ser claro e direto é que fez darmos a volta”.

O calvário da AllStrategy durou três anos “pagando conta e amassan-do barro. Isso retraiu nosso cresci-mento”, recorda o executivo da em-presa que agora consegue crescer na casa dos 70% ao ano, soma mais de 50 clientes, 27 funcionários, fatura 3 milhões de reais e projeta atingir re-ceitas anuais da ordem de 9 milhões em 2015. Mas não existem mágoas. “Foi ótimo ter acontecido aquilo por-que quando montamos uma empresa temos uma visão lúdica. O período ensinou que temos que pensar melhor no que fazemos e que as coisas não são rápidas”, comenta, sinalizando que o aprendizado foi assimilado, mesmo

que a duras penas. Hoje, Moreira pre-ocupa-se com questões como captação de novos clientes e inovação.

GANHA-GANHAA Senior incrementou resultados

quando focou nos processos de gestão (incluindo a parte financeira) de seus parceiros. “Sempre identificamos que um dos pilares fundamentais para que um canal se mantenha e não passe por problemas de f luxo de caixa é ca-pacidade de investimento em vendas. Revendas precisam de uma boa área administrativa, que conheça seu f luxo financeiro”, afirma Hermínio Gastal-di, diretor de mercado da fabricante de sistemas de gestão, pontuando a importância de os representantes co-nhecerem, também, mercados, aspec-tos técnicos e operacionais.

Com aproximadamente 70% do faturamento vindo de negócios gera-dos por seus cerca de 100 canais ati-vos, a companhia levou aos parceiros algumas ferramentas de gestão da qual passou a desfrutar internamen-te. “Trabalhamos forte com o canal a questão do planejamento”, comen-ta o executivo, repetindo uma frase usada internamente: quem falha ao planejar, planeja falhar. Atuar pró-ximo permite medir a capacidade e compreender a demanda dos parcei-ros para estabelecer projeções mais precisas dos cenários à frente.

Há alguns anos a empresa che-gou a estabelecer uma parceira com a FDC para subsidiar um plano de ca-pacitação executiva a líderes de sua rede de revendas. Além disso, indica-dores foram adaptados e calibrados para ajudar a identificar e corrigir eventuais falhas. “Vemos como uma questão de corresponsabilidade”, pontua Gastaldi, para acrescentar: “Quanto mais forte o canal na ponta, melhor é para nós, pois apesar de se-rem independentes, gera uma cená-rio sustentável”.

CARLOS AUGUSTO MOREIRA, DA ALLSTRATEGY: “É comum acharmos que temos problema financeiro quando o problema é de gestão”

LIÇÕES DE CASA

Depois de sair de três anos de prejuízo e retomar a subida para um cresci-mento anual de 70%, a AllStrategy

conseguiu elencar dicas de ouro para quem amarga o mesmo problema:

separar e priorizar ações

cortar o supérfluo

posicionar o core de negócios

trabalhar com foco no cliente

melhorar a comunicação

criar produtos funcionais

revisarmargens

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distribuição / curtas

AlcAteiA mirA vAlor e pAssA A distribuir portfólio completo dA cisco

A Alcateia expandiu sua parceria com a Cisco e agora passa a distribuir as linhas de produtos high-end para o mercado brasileiro, mirando propostas de negócios que tragam valor ao cliente e mais rentabilidade aos canais.

A estratégia inicial da distribuidora é trabalhar a atual base de revendas ativas de Cisco para que elas possam ofertar as novas soluções do portfólio, tendo em vista a complementaridade dos negócios e aumento de escala da receita. “Hoje são 1,2 mil canais que compraram Cisco conosco no ano passado, e, com a pos-sibilidade de trabalhar todas as linhas de produtos, queremos chegar a 2 mil par-ceiros ativos”, contou Carlos Tirich, diretor comercial e de marketing da Alcateia.

A chegada da linha para grandes corporações deve quadriplicar o estoque médio de produtos Cisco dentro da Al-cateia, informou Tirich. “Temos estrutura para isso, uma vez que historicamente trabalhamos volume”, ressalta. A Cisco está no top 10 de receita da Alcateia, e essa nova frente de ofertas das linhas high-end deve posicionar a fabricante entre os cinco principais parceiros da distribuidora, de acordo com o diretor.

Dentro da distribuidora, Tirich afirma que serão, até o final do ano, 12 pesso-as dedicadas à comercialização de Cisco junto aos canais. Além disso, estão pre-vistos mais de 20 treinamentos e certi-ficações nas principais capitais do País.

Segundo Tirich, a grande oportuni-dade vista pela Cisco para a Alcateia está na própria base instalada de clien-tes que a distribuidora, através de seus canais, conquistou nos anos de parce-ria de vendas de soluções para peque-nas e médias empresas. “Com toda a linha disponível, um cliente que estiver crescendo e pronto para investir em um produto mais pesado, não precisará sair de nossa base”, explicou o executivo. “É, também, uma estratégia para fazer nos-sos clientes não saírem da Cisco e nem de nossa base”.

A história da fabricante com a Alcateia começou há alguns anos, quando a distri-buidora iniciou a oferta de soluções para pequenas empresas e, posteriormente,

migrou para as médias companhias. “É uma conquista, que já estava sendo mi-rada desde o começo. Contar com todo o portfólio para ofertar nacionalmente sem-pre foi uma meta”, afirmou Tirich.

Para atrair novos canais para a oferta de Cisco, a Alcateia vai apostar em seu pré--venda e na agilidade de atendimento das oportunidades, uma vez que terá um esto-que muito maior em solo brasileiro. “Agora, nesses primeiros passos, quero capacitar os atuais parceiros. Logo, certamente atrai-rei novas revendas, e minha logística de atendimento e disponibilidade estará pron-ta para atendê-las”, explica Tirich.

O acordo foi selado há pouco mais de um mês e os negócios já es-

tão acontecendo. “Aos poucos vamos receber todos os produtos. Já temos alta disponibilidade de muitas linhas, e a oferta estará completa e dentro da Alcateia em curto prazo”, posicio-

na Tirich. “Temos expectativas muito grandes pela frente, e os canais se mostraram muito contentes com a ja-nela de oportunidades que foi aberta a eles”, finaliza.

carlos Tirich, da alcaTeia: "Com toda a linha disponível, um cliente que estiver crescendo e pronto para investir em um produto mais pesado, não precisará sair de nossa base"

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renato Galisteu | [email protected]

Para atrair novos canais Para a oferta de cisco, alcateia vai aPostar em Pré-venda e na agilidade de atendimento das oPortunidades, uma vez que terá

estoque maior em solo brasileiro

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Danilo Sanches, especial para a CRN Brasil

Fabricantes mostram seus planos no iplanet da oFFicer A distribuidora Officer reuniu cerca de 4 mil

pessoas na segunda edição de seu iPlanet, qua aconteceu em meados de abril, em São Paulo. A abertura do encontro com canais da companhia contou com a presença de líderes da indústria, que contaram um pouco de suas estratégias centrais para o público.

Após a abertura, conduzida pelo presiden-te da Officer, Fábio Gaia, o presidente da HP Brasil, Oscar Clarke falou aos participantes. “No ano passado andamos por alguns desca-minhos e ficou difícil de as pessoas saberem o que é a HP. E com a nossa nova CEO este é o desafio: mostrar para as pessoas o que é a HP”, afirmou Clarke.

Na sequência, o executivo dispersou o clima brincando com a história de que tinha recusado um convite para entrar num simulador de voo, porque descobriu que o equipamento viraria de ponta-cabeça. Pudera. “Nós estamos nos reor-ganizando para ser uma única HP, independen-te de qual seja a área de negócio”, anunciou o executivo. “Isso vai nos propiciar cada vez mais investir em inovação e melhorar ainda mais o ambiente de negócio para nossos parceiros.”

Clarke ainda anunciou novos conceitos que deverão acompanhar os negócios dos canais e disse que o futuro é da cloud security e infor-mation management, ou seja, segurança para computação em nuvem e análise de dados não estruturados para auxílio na tomada de deci-sões. Ele ainda assegurou: estas não são ape-nas buzz words.

SustentabilidadeRoberto Prado contou apenas oito pessoas no auditório do Transa-mérica Expocenter que disseram ter usado a sustentabilidade como uma das propostas de valor em um orçamento recente. O diretor de competitividade da Microsoft foi enfático ao dizer que o governo já está selecionando seus fornecedores pelo selo verde e isso é um cha-mado aos canais. Ele reforçou o peso da cloud computing para atingir este objetivo, além da importância da educação como pilar da susten-tabilidade. Na visão do executivo, é importante

estimular o interesse dos jovens por TI, mesmo que para isso eles procurem um emprego na área enquanto estudam, em vista de uma car-reira de sucesso.

O executivo da Microsoft bateu em dois principais pontos: sustentabilidade e pequenas empresas. “Não dá para sustentar um cresci-mento como se tem experimentado no Brasil sem olhar para pequena e média empresa”, concluiu Prado.

AsiáticosTony Firjan, diretor de distribuição da coreana Samsung, anunciou durante o even-to que a Officer será um dos únicos distribuido-res a trabalhar com todo o portfólio da marca no País, parte da estruturação do programa chamado One Samsung. “A Samsung quer es-tar mais perto do consumidor”, afirma Firjam. “E, para isso, por muitas vezes nossa equipe de vendas não é quem fica no escritório ao telefo-ne. Muitas vezes, nossa equipe não é nem mes-mo a Officer, mas são os revendedores. Por isso, a importância de um canal de comunicação di-reta. O que a gente busca hoje não é uma parce-ria, mas uma sociedade com os revendedores.”

Joarez Bertholdo, diretor de canais da Le-novo, apresentou a fabricante aos presentes. O executivo reforçou o compromisso da marca com os parceiros a exemplo da China, onde tem 34% do mercado trabalhando integralmente com vendas através de canais.

No País, a fabricante vendeu mais de 100 mil máquinas em 2011 e, segundo o executivo, alguns anúncios devem ser feitos ainda este ano para deixar mais claro o comprometimento da empresa com o mercado brasileiro. “Para quem começou há tão pouco tempo no mer-cado brasileiro, é possível dizer que em poucos anos seremos líderes no mercado do Brasil”, afirmou o executivo.

O iPlanet é um evento realizado anualmente pela Officer e busca unir as experiências dos tradicionais eventos da empresa, o Canal e o Real Time. Este ano, reuniu mais de 50 fabri-cantes, além de canais e também cerca de 2 mil pessoas pela transmissão via internet.

A distribuidora Officer olhou para a iminente obrigatorieda-de da destinação dos resíduos sólidos e viu uma oportunidade. Diante de seus principais par-ceiros e fabricantes, a distri-buidora anunciou o lançamento do seu programa de logística reversa, durante seu iPlanet, em meados de abril.

Ainda em fase piloto, o Officer Recicla é uma oportunidade vista na antecipação da aplicação da lei 12.305, que prevê a responsa-bilidade da cadeia de fabricação e distribuição sobre os descartes eletrônicos. A distribuidora lança mão da experiência dos 28 anos de mercado e reúne 12 de seus revendedores e a Samsung como fabricante para dar o pontapé ini-cial no programa, que a princípio

vai envolver apenas a Grande São Paulo (incluindo a capital) e pre-tende abranger todo o portfólio da distribuidora.

“Como tem uma obrigato-riedade, mesmo que ainda não implementada, nós resolvemos movimentar nossa base em tor-no da questão dos inservíveis”, afirma Fábio Gaia, presidente da Officer.

O programa deverá ser de-senvolvido em parceria com uma cooperativa de reciclagem e, no primeiro ano, deve reco-lher algo em torno de 100 mil produtos. Os investimentos na iniciativa atingiram 500 mil re-ais e foram feitos na criação de um site para a solicitação da retirada dos equipamentos e na infraestrutura do programa.

AntecipAndo A Lei

FáBio Gaia, pReSiDeNte Da oFFiCeR: Officer Recicla deve recolher cerca de 100 mil produtos em seu primeiro ano

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1ª quinzena abril 2012 www.crn.com.br60

distribuição / curtas

Marcelo Issa, diretor de canais e de marketing para a América

Latina da distribuidora Ação, come-mora o crescimento da companhia e o aumento da participação no mer-cado corporativo. O grupo registrou, em 2011, crescimento de 42% em relação ao ano anterior. Na América Latina, o crescimento foi de 15% e no Brasil, 36%. “O mercado privado bra-sileiro teve um aumento de 52%. Já o governo viu um crescimento menor, mantendo-se na casa de dois dígitos, de 10% a 25%”, afirma Issa, ao refor-çar: “todos pensam que somos foca-dos em governo, mas o nosso maior crescimento é no privado”. A meta para este ano é ultrapassar os 500 milhões de dólares de faturamento.

Os índices de crescimento são expressivos e Issa atribui o feito ao planejamento estratégico de cinco anos da companhia, iniciado em 2008. Nele estão inclusas as ini-ciativas de internacionalização – por meio de aquisições, na Argentina e Uruguai, depois na Colômbia (2009), Chile (2009) e Equador (2011). E as novas marcas no portfólio. Em 2010, por exemplo, a companhia passou a distribuir HP – embora a IBM ainda seja o principal fabricante da com-

panhia com crescimento de 46% na venda de soluções de servidores e 55% de software.

O executivo explica que no último ano a empresa esteve focada em re-solver as dores do crescimento. "Por isso tivemos de tratar da gestão e contratação de pessoas e a imple-mentação de novos sistemas”. A atual pauta da Ação é firmar parceria com novos fabricantes, a fim de incremen-tar a oferta para o cliente e expandir em novos mercados.

Issa conta que a distribuidora tem feito uma série de ações relacio-nadas ao desenvolvimento do canal, como ajudar os parceiros a atuarem em outros países e até receber canais estrangeiros por aqui. Outra iniciativa interessante chama-se “Distribuição Express”, que incentiva parceiros com perfil de volume a revenderem solu-ções. “São projetos menores vendidos de forma rápida. Lançamos ofertas--relâmpago de servidores, storage etc e o parceiro que não tem tanto capital consegue montar uma oferta bacana”, diz o executivo.

Hoje, a companhia conta com 2,6 mil revendas cadastradas, tendo uma lista com os top 100, que possuem maior proximidade com a empresa.

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Patricia Joaquim | [email protected]

Ação quer bAter os us$500 milhões em fAturAmento

marcelo Issa, da ação: A atual pauta da distribuidorea é firmar parceria com novos fabricantes, a fim de incrementar a oferta para o cliente e expandir em novos mercados


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canais / curtas

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Adriele Marchesini | [email protected]

Marco Stefanini torna-Se ceo global e Monica Herrero aSSuMe Stefanini braSilMarco Stefanini, CEO da con-

sultoria brasileira que leva seu nome, aproveitou o IT Fo-rum 2012 – encontro realizado pela IT Mídia na Praia do Forte (BA) – para anunciar que passa a se dedicar ao cargo de ges-tão mundial da Stefanini, que já conta com escritórios nos Esta-dos Unidos, Ásia, Europa e Amé-rica Latina (neste caso, para países que falam língua espa-nhola). Com isso, Monica Herre-ro, vice-presidente da empresa há cinco anos, torna-se, agora, CEO das operacionais nacionais.

Formada em matemática e com especialização em admi-nistração de empresas, Monica está na companhia há 20 anos. “Normalmente, as pessoas têm de trocar de empresas para conseguir crescer profissional-mente. Já eu cresci junto com a empresa”, disse a executiva, em entrevista ao IT Web.

O principal desafio da exe-cutiva é fazer com que as ope-rações nacionais, que repre-sentam cerca de 60% de todo o faturamento, ajudem a marca global a atingir 1,1 bilhão de dó-lares de faturamento projetado para este ano. A executiva tam-bém adiantou que, nos próximos dias, a companhia vai anunciar a aquisição de uma empresa de software na América Latina para a complementação de suas ofertas atuais. E esta não deve ser a última a ser apresentada neste ano.

“Mais recentemente, com a aquisição da Orbitall, a em-presa foi dividida nesses cinco grandes mercados”, justificou Monica sobre a nova estrutura organizacional da empresa. O

processo de transição foi ini-ciado em janeiro deste ano. “A ideia, com isso, é utilizar o me-lhor de cada região em termos de expertise, com atendimento global para vários clientes. Hoje, temos 40 contas internacio-nais, sendo algumas originadas no Brasil”, disse a CEO, citan-do uma pesquisa da Fundação Dom Cabral que indica a com-panhia como a segunda brasilei-ra em termos de perfil transna-cional. “Ficamos atrás do grupo JBS/Friboi e à frente da Gerdau”, comemorou.

InovaçãoComo parte da estratégia,

além do processo de cresci-mento inorgânico e orgânico, a companhia acaba de anunciar um processo de inovação, ba-seado em três pilares: estímulo de ideias novas dentro da orga-nização, premiando boas ideias; busca de parcerias nas univer-sidades (desafios de procura de novas soluções, e incentiva o empreendedorismo); e busca de startups de tecnologia, que, com boas ideias em projetos, precisem ou de um parceiro for-te de estratégia ou de sócio com investimentos financeiros.

Sobre o desafio de uma mu-lher à frente de uma empresa global, especialmente em um setor predominantemente mas-culino, Monica é direta: “A Stefa-nini é uma empresa que sempre incentivou a diversidade, seja cultural, de origem, de gênero… Nunca tivemos restrição a nada e trabalhamos com meritocra-cia. Nosso negócio é baseado em pessoas, e este é o grande valor da empresa”, finalizou.

MonicA Herrero, novA ceo dA StefAnin principal desafio é fazer com que as operações nacionais, que representam cerca de 60% de toda a receita, ajudem a marca global a atingir 1,1 bilhão de dólares de faturamento projetado para 2012

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Cliente / fala, chefe!

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Por crn brasil

Brasil visto de longe Chris snyder é um espeCialista em teCnologia da informação que

atuou por diversos anos Como Cio nos estados unidos, seu país de origem. Com mestrado em gestão da teCnologia da informação e mBa em gloBal Business pela university of dallas, Chris aCompanha há muitos anos o merCado teCnológiCo Brasileiro e aponta visões que podem ser muito úteis para uma reflexão desde os forneCedores até os usuários empresariais de ti

Há pouco mais de um ano, escrevi um artigo para a InformationWeek Brasil cujo título era “Um olhar de fora sobre a TI no Bra-

sil”. Minha análise atual é que a tecnologia no País ainda é forte e os setores privados e go-vernamentais estão focados em desenvolver esta indústria. O Brasil estabeleceu programas a longo prazo feitos para promo-ver a tecnologia da informação em âmbitos nacionais e interna-cionais, bem como programas secundários para aprimorar a qualidade de vida e educacional da população, aumentou as re-lações multilaterais, reduziu os

encargos trabalhistas e fortale-ceu sua economia, entre outras medidas. Entretanto, atualmente ainda existem alguns problemas que podem ser resolvidos que, se deixados de lado, podem ter um impacto significativo na indús-tria de outsourcing de TI.

EscassEz dE EspEcializaçõEs Em Ti

A escassez de pessoas es-pecializadas em TI está bem documentada, com a Softex (Associação Brasileira para Pro-moção e Exportação do Softwa-re) prevendo uma diminuição de 200 mil em 2013. Pessoalmente,

pude verif icar esta escassez com atrasos frustrantes, ao substituir ou contratar pessoas com esta especialização. Esta frustração aumentará cada vez mais até que esteja associada à tecnologia brasileira – assim como a rota-tividade tem sido associada ao outsourcing na Índia.

Aspectos simples como a lei da oferta e procura levam a re-munerações a serem cada vez mais onerosas neste setor, resul-tando em custos elevados para exportar a tecnologia. Funcio-nários vagarosos, alta rotativi-dade, aumento nos custos po-dem juntos manchar a imagem da TI do Brasil. A vantagem do

Brasil, até agora, é que não é a Índia. Fusos horários parecidos não são suficientes para justi-f icar o alto custo comparado à Índia, se o Brasil tem os mesmos atrasos e dif iculdades que estão comumente associados ao país asiático. Muitos problemas deste País têm sido atribuídos ao seu rápido crescimento, entretan-to, a Índia estabeleceu-se como sendo um dos destinos de offsho-ring mais baratos, um luxo que o Brasil não possui.

imigraçãoNão há dúvida de que a imi-

gração no Brasil é difícil. No Brasscom Global IT Forum em

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novembro, a questão da imigra-ção surgiu várias vezes e em todas elas as respostas não pareciam es-tar relacionadas à pergunta. Um dos painelistas apontou que o Brasil é “um caldeirão com dife-rentes nacionalidades”. Herança e imigração são questões distin-tas e a importância da imigração não é simplesmente a diversidade cultural, mas trazer um conjunto de competências e preencher as lacunas. Quando um dos parti-cipantes apontou a dificuldade de um norte-americano para obter um visto de poucos dias, o painelista insistiu no aspecto das “taxas de reciprocidade”, como são chamadas e, furiosamente, desconversou com “isto é porque os Estados Unidos nos cobram a mesma taxa”. Não há uma polí-tica coerente para a migração no trabalho, com ou sem taxa, e a burocracia envolvida para conse-guir permissão para o trabalho é desencorajante.

Um programa de trabalho especializado para imigrantes é o melhor caminho a curto prazo para focar na escassez de pessoas especializadas em TI até que mais prof issionais sejam treinados com as habili-dades necessárias. Há muitos programas de longo prazo que o Brasil possui para educar sua população em engenharia e tec-nologia, inclusive fora do País. Assim como muitas empresas tiveram prejuízos porque não foram capazes de satisfazer a demanda, o Brasil enfrenta a mesma situação com sua indús-tria de exportação de TI. Não é seguro comparar alunos recém--formados com a experiência em tecnologia de que o Brasil

necessita. Não é suf iciente para preencher as lacunas de espe-cialização com pessoas gradua-das, porém sem experiência.

Os programas de migração de trabalho também facilitam um ambiente multicultural, que é exigido quando se pretende internacionalizar o setor de TI. Quer fazer mais negócios com a Alemanha? Contrate funcioná-rios alemães; eles sabem como negociar na Alemanha. O mes-mo acontece com o resto da Eu-ropa, das Américas e da Ásia.

O gOvernO vira cOncOrrente

Em uma entrevista com a Nearshore Americas meses atrás, lamentei que estávamos perdendo funcionários com grande potencial para o gover-no. Achei interessante que o go-verno brasileiro tenha um nível alto de exigência com os fun-cionários de tecnologia, que são muito bem remunerados. Mas permitir que o governo tire do mercado os candidatos melhor qualif icados atrapalha a ques-tão da exportação da indústria brasileira de TI. Não acredito que a concorrência exista. Se o governo utilizasse as mesmas empresas terceirizadas que as empresas estrangeiras utilizam, isto manteria a diversidade de experiência e especializações dentro do mesmo grupo de pro-fissionais de TI e apresentaria os funcionários tanto para os se-tores privados, quanto governa-mentais de tecnologia. Acredito que contribuiria para o governo ter profissionais de TI que tam-bém trabalhem no setor privado – para desenvolver um ambiente

enxuto, exigido na indústria pri-vada que busca o lucro.

Também permitiria que o governo federal estabelecesse padrões interestaduais para tec-nologia. A falta de comunicação entre os estados e agências den-tro do Brasil é bem conhecida, mesmo internacionalmente. Ao desenvolver plataformas pa-drões e permitir a customização localmente, muitas das redun-dâncias que ocorrem com as municipalidades criando seus próprios sistemas irão desapare-cer, diminuindo não apenas as despesas com desenvolvimentos, mas reduzindo o tempo de trei-namento e a burocracia exigida para manter tantos sistemas di-ferentes enquanto libera recur-sos de IT para exportação.

Especialização em inglê-sEncontrar profissionais de TI f luentes em inglês tem sido difí-cil. Não me entendam mal – fui apresentado a várias pessoas que foram classif icadas como “f luen-tes em inglês”, mas a realidade é que estas pessoas tinham o que chamo de “inglês de turismo”, o tipo encontrado em cursos de duas semanas. E ouvi líderes na indústria de TI de alto escalão falarem destes cursos como uma solução para a falta de especia-lização em inglês. A realidade é que isto não basta. Compare o conhecimento em inglês deles com pessoas comuns graduadas no colegial da Holanda que es-tudaram por 12 anos o idioma. É surpreendente pensar que os líderes das indústrias brasilei-ras achem estes cursos de pou-ca duração suficientes. Para ser verdadeiramente globalizado, o Brasil precisa de cursos sérios

de inglês que iniciem na escola primária e que continuem até o colegial e faculdade.

Existem muitas organiza-ções europeias que possuem am-bientes onde só é falado inglês. Mesmo nativos conversam em inglês entre si. Esta seria minha sugestão para qualquer empresa que queira ter negócios interna-cionalmente.

cOnclusãOO Brasil está fazendo mui-

tas coisas certas. O sucesso do País tem impulsionado a indús-tria de outsourcing de TI para o destaque. Não tenho dúvidas de que este mercado continuará a tomar o caminho correto, mas o triunfo não está previsto em sua indústria de TI como um centro de exportação. A TI no Brasil tem uma vantagem que vem da frustração geral com o outsourcing na Índia, mas pode perder esta vantagem se f icar mais difícil de fazer negócio no Brasil ou se perder sua justif ica-ção de custo.

Minha experiência com em-presas terceirizadas de TI no Brasil me deixa confiante. Elas não apenas têm vendido bem sua própria imagem, mas têm feito um bom trabalho, mostrando agilidade em situações adversas.

Mantenho minhas preocu-pações, principalmente com relação à escassez de especia-lizações, mas são diminuídas pela minha crença de que os líderes do País e da indústria de tecnologia irão enfrentar estas questões com a mesma criativi-dade e perseverança que vi no passado.

Por Chris Snyder

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cliente / case

A companhia possuía um sistema interno para registro burocrático das visitas feitas pelos vendedores. O exe-cutivo explica que tal programa era de difícil manuseio e, por não ter uma interface amigável e simples, acabou por criar uma resistência dos próprios usuários. “Entramos em um looping de não imputar dados. Isto é muito co-mum quando os colaboradores rejeitam o programa”, esclarece.

Por já possuir uma plataforma Oracle rodando dentro da corporação, a ideia de contatá-los foi automática. A Romi escolheu o Oracle Siebel CRM para sua gestão do relacionamento. A empresa passou a acompanhar, de ma-neira mais efetiva, as oportunidades de vendas negociadas pela área comercial e identificar as probabilidades de con-

clusão de novos negócios e futuras de-mandas. “Uma questão importante é que passamos a ter nossos clientes atre-lados, com todas as informações estra-tégicas deles, a nossa casa e não apenas na mão de um vendedor”, conta Lago, ao explicar que, em um primeiro mo-mento, o colaborador até sentiu certo ciúmes de colocar as informações dos clientes no sistema, mas depois de ver os benefícios que o CRM trazia, esta barreira foi quebrada.

Tanto é que o projeto inicial da companhia previa que a implementação da solução fosse realizada apenas na área de vendas, a fim de apoiar o trabalho de aproximadamente 70 funcionários. Mas outras áreas perceberam o potencial da tecnologia e pediram a expansão da so-lução. As unidades de assistência técni-

ca, solicitação de peças de reposição e gerenciamento de comunicação telefô-nica com o consumidor também ganha-ram acesso ao sistema. Atualmente, sete departamentos da empresa utilizam o CRM, incluindo 600 usuários.

Em operação desde maio de 2011, o sistema eliminou os controles manu-ais e não padronizados, viabilizando a automatização dos processos; permitiu que os profissionais da área de vendas tivessem visibilidade estratégica da car-teira de clientes; gerou a possibilidade de um email marketing ágil segmenta-do por clientes e ofertas específicas para cada grupo; e auxiliou ainda o sistema de suporte telefônico. Antes, o índice de perda de ligações era de mais de 30%. Agora é de apenas 4% de desistências durante a espera, sem perda de ligação,

já que é possível rastrear esses clientes, para retornar o contato.

A implementação foi realizada pelas empresas BExpert e Discover Technology, parceiras da Oracle. “A atuação em parceria ajudou muito no relacionamento com a Romi e na im-plementação da solução. A Discover e a BExpert já trabalham juntas na im-plementação de soluções desde 2007, e possuem sinergia no desenvolvimento dos projetos”, afirma Emerson Coelho, diretor da Discover.

Em seis meses, todo o sistema estava implementado e em pleno funcionamen-to. A companhia não revela o valor in-vestido mas, de acordo com Lago, para aprimorar um processo é necessário investimento. “Quando isto é essencial para o negócio, a decisão de investir é fá-cil. Além de melhorarmos o dia a dia dos colaboradores, passamos a ter o controle das informações novamente”.

o projetocliente: IndústrIas romI

Projeto: Implementação do oracle sIebel crm

canais: bexpert e dIscover technology

Com cerca de 80 mil clientes cadastrados e uma atuação direta – sem intermédio de distribuidores ou revendedores, a Romi - fabricante de máquinas-ferramenta, injetoras de plástico e fundições e faturamento próximo à casa do um bilhão de reais – se viu diante de um desafio: gerenciar os negócios e oportunidades de uma base de empresas dos mais diferentes segmentos como auto-motivo, aeronáutico, de óleo e gás, siderúrgico, agrícola, de móveis e de utilidades domésticas etc. “Temos uma estrutura direta para atendê-los e era urgentíssimo para os nossos negócios um sistema para obtermos informações estratégicas”, aponta Hermes Lago, diretor da unidade de máquinas-ferramenta da Romi.

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hermes lago, da romi: colaboradores resistiam em colocar informações dos clientes no sistema, mas depois de verem os benefícios que o CRM trazia, a barreira foi quebrada

De volta às mãos Da corporaçãoAntes dA Adoção do orAcle siebel crM, As inforMAções dos clientes dA indÚstriAs roMi s.A estAvAM descentrAlizAdAs nAs Mãos dos vendedores. coM A solução, A coMpAnhiA pAssou A ter controle dos dAdos e, coM eles, gerAr relAtórios estrAtégicos pArA todA A corporAção

Por tatiana negrão, especial para a crn brasil

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Saiu na

A InformAtIonWeek BrAsIl é mAIs umA puBlIcAção edItAdA pelA It mídIA s.A. sAIBA mAIs em WWW.InformAtIonWeek.com.Br

Vitor Cavalcanti | [email protected]

O CIO está preparadOpara O bIg data?

Há pelo menos quatro ou cinco anos o fenômeno do big data ocorre, embora essa nomenclatura seja mais recente. Toda a discussão em torno disso consiste na complexidade em ge-renciar e tirar inteligência do volume e variedade de informações que che-gam em diversos formatos e de fontes variadas. Como bem pontua Tiago Monteiro, líder do escritório brasilei-ro da A. T. Kearney, o big data tem movimentado muito o mercado com desenvolvimento de algoritmos, virtu-alização de storage e uma nova gera-ção de ferramentas analíticas.

A adoção de uma estratégia para lidar com essa tendência pode be-neficiar as companhias em diversas frentes. A Renner, como exemplificou Monteiro, faz uma combinação de cruzamento de dados em tempo real para controlar o f luxo de mercadorias com a localização dos caminhos e ní-veis de estoque. No setor de óleo e gás, é possível processar e melhor avaliar dados sísmicos de sondas que buscam petróleo no fundo do mar. Já em um

exemplo que vem do Canadá, um hospital bolou uma forma de cruzar indicado-res de saúde de bebês prematu-ros, antecipando problemas que poderiam ocor-rer com essas crianças. “Esse crescimento de dados não vai parar, precisa es-tar em sua estra-tégia”, avisa ele, aos CIOs.

Apesar dos exemplos, sendo um do Brasil, Mon-teiro avalia que, de forma geral, os CIOs no País não têm lidado bem com a questão. Ainda que isso possa fazer toda a diferença na gestão da compa-nhia. “A forma como se processam dados e se definem as fronteiras do campo de informação ainda é muito

baseada na roti-na operacional. Existem poucos executivos que consideram as informações que vêm”, avalia. “Já existem projetos de big data bem e s t r u t u r a d o s em outros mer-cados, como o norte-america-no, e, sobretudo, por uma razão: o custo capital hoje é muito vasto. O proces-so de decisão de

como e onde se investe tem que ser muito rigoroso. Portanto, quanto me-lhor tratar a informação, melhor o seu processo de decisão.”

O especialista entende que a mes-ma priorização deveria ocorrer no Bra-sil, já que, por aqui, o custo de capital também está muito elevado. Entretan-

to, ele ainda não enxerga uma preocu-pação em se alargar as fontes de infor-mação por parte dos executivos de TI. Internacionalmente, Monteiro entende que a ideia está mais bem consolidada, principalmente, quando avaliamos o setor varejista. As cadeias de grandes marcas já utilizam algoritmos que ava-liam o comportamento do consumidor no caixa, por exemplo, ou com algo re-lacionado aos cartões de fidelidade.

“E estamos falando em quanti-dades e quantidades de informação, porque a pessoa vai várias vezes ao su-permercado durante o mês. Combinar isso com a forma como se dispõem os produtos na bancada, no supermerca-do como um todo, se pode antecipar a aquisição de novos produtos, até pela questão temporal do consumidor, o que se consome em janeiro, não é o mesmo que se consome em agosto”, exemplifi-ca. “A avaliação dinâmica dessa infor-mação para estoque e distribuição é muito importante do ponto de vista de eficiência, sobretudo, em negócios em que a margem é muito curta.”

Na avaliação do líder da a. T. KearNey No Brasil, Tiago MoNTeiro, aiNda são poucos os execuTivos coM esTraTégias adequadas

Tiago MonTeiro, da a.T. Kearney: “A forma como se processam dados e se definem as fronteiras do campo de informação ainda é muito baseada na rotina operacional

Foto: Divulgação

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Joseph F. Kovar, CRN EUA(Tradução: Alba Milena)

Brocade apresenta novas entradas de switch 16 GBit FiBre channel

A Brocade expandiu sua linha de armazenamento de rede Fibre Chan-nel com um switch de entrada de 16 Gbit Fibre Channel SAN e um novo switch incorporado de 16 Gbit. A apresentação veio após a empresa relatar o recorde de receita do trimes-tre para equipamentos Fibre Channel em seu recente trimestre fiscal.

A empresa de análise Dell’Oro Group, de Redwood City,Califórnia, reportou em fevereiro que no quarto trimestre de 2011, a receita de adap-tador e switch Fibre Channel chegou a 691 milhões de dólares. Tanto a Bro-cade, quanto sua rival Cisco tiveram recorde na receita no padrão de in-terface de transferência de dados du-rante o trimestre, relatou a Dell’Oro.

O potencial de mercado para o Fibre Channel nunca foi tão forte, afirmou Scott Shimomura, gerente de marketing de produto para data cen-ter SANs da Brocade.

Segundo Shimomura, o novo swi-tch Brocade 6505 Fibre Channel é uma unidade de 1U, que pode ser configurada para 12 ou 24 entradas, com suporte para velocidades de 1Gb, 4 GB, 8 GB e 16 GB.

Os switches Fibre Channel com desempenho de 16 Gb por segundo estão no mercado há cerca de um ano, com o modelo anterior da Bro-cade tendo até 48 entradas. Segundo Shimomura, a Emulex já apresentou adaptadores de barramento de host de 16 Gb Fibre Channel e espera-se

que a QLogic faça o mesmo num fu-turo próximo.

Contudo, os clientes não compram necessariamente o Fibre Channel 16 Gb pela velocidade. Em vez disso, o usam para configurar tramas Fiber Channel maiores, permitindo menos chassis e cabos do que com o equipamento mais velho e com menos potência.

Os novos switches 6505 Fibre Chan-nel incluem dynamic fabric provisioning (DFP) da Brocade, uma atualização re-cente para o software da empresa que facilita que os data centers provisionem armazenamento para se juntar com no-vos ou substituir servidores.

Tradicionalmente, quando se conec-tam novos servidores e armazenamento juntos sobre uma rede, o administrador

de servidor precisa esperar pela cone-xão do armazenamento, enquanto o ad-ministrador de armazenamento precisa esperar o servidor ser conectado. “Isso é demorado. Com o dynamic fabric pro-visioning, virtualizamos o virtual world wide name, de modo que o armazena-mento pode ser provisionado antes que o servidor esteja ligado. Então, quando o servidor é instalado, é associado com o virtual name do servidor físico”, acres-centou Shimomura.

Shimomura finalizou que o novo swi-tch incorporado 16 Gb Fibre Channel da Brocade, que tem como alvo fornecedo-res de servidores, chegará ao mercado como parte da plataforma de infraes-trutura convergente PureSystems da IBM (leia mais na página 38).

switche 6505 fibre channel: pode ser

configurado para 12 ou 24 entradas, com suporte para

velocidades de 1Gb, 4 GB, 8 GB e 16 GB

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