crn brasil - ed. 296

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acessórios atraentes e serviços que

facilitam a vida do cliente, o varejo

especializado recupera seu

prestígio ante os preços baixos e

parcelamentos a perder de vista de magazines e hipermercados

1ª quinzena de outubro de 2009 - Número 296 www.crn.com.br

AYRTON TADEU TESTA, DA

LENOVO: varejo ganha importância na estratégia da marca, que chega, agora, às

lojas especialistas

A voltaPOR CIMA

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26 I Feedback: você está preparado para ele? IO diretor-presidente da Direct Channel, Pedro Roccato, lembra que precisamos estar prepa-rados para escutar feedbacks tanto positivos como negativos 54 I Inclusão, com criatividade ISylvia Facciolla, sócia-diretora da Alfaiataria de Negócios, reflete sobre o papel da economia criativa no desenvolvimento das nações, e quão importante é a educação neste contexto

16 I Renovação para atender ao novo mercado I Ao lançar o novo programa de canais, a Microsoft classifica suas revendas por competências verticais, e espera contar com a opinião do cliente final na avaliação das parcerias

24 I Crescimento acelerado I Em busca dos R$ 700 milhões anuais em receita, CDC fala sobre aquisições e novos nichos de atuação 32 I Os desafios do marketing nos canais I Fabricantes dependem do bom funciona-mento de distribuidores e revendas para que as verbas destinadas sejam bem aproveitadas e façam esse modelo essencial de vendas em TI funcionar trazendo lucro para todos

58 I Informação é tudo para o negócio I Microcity cria rede de relacionamento comercial com canais especializados em vendas de equipamentos e amplia os negó-cios de outsourcing

62 I Disponibilidade total e segura I Maclane investe em espelhamento do datacenter para garantir a continuidade dos negócios mesmo que uma parada crítica ou um desastre atinja um CPD 66 I Simplicidade que engrandece I Após a morte do irmão, Alberto Rodrigues, presidente da Alcateia, decidiu “fechar os olhos e seguir em frente” tomando as deci-sões necessárias para o negócio, e hoje toca uma das maiores distribuidoras do País

2826

66

62

Índice

c o l u n i s t a

24

10 I Editorial I

12 I Reseller Web I

20 I Panorama I

44 I No Mundo I

68 I Vitrine I

72 I Lista I

74 I On the Records I

Depois do grande varejo abocanhar os clientes das revendas focadas no consumidor doméstico, com

seus bons preços e formas de pagamento, o chamado varejo

B mostra que detêm armas poderosas para reverter o efeito preço e manter a lucratividade

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

FÓRUNS

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Diretor – Guilherme Montoro • [email protected] – Emerson Moraes • [email protected]ções – Danielle Suzuki • [email protected]

Analista – Andreia Marchione – [email protected]

Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

Gerente – Marcos Lopes • [email protected]

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Haline Mayra • [email protected] Joaquim • [email protected]

Francisco Yukio Porrino • [email protected]

Dagoberto Hajjar • Presidente da Advance MarketingLuís Augusto Lobão Mendes • Professor da Fundação Dom CabralMaurício Cacique • Presidente e CEO da Flag IntelliWanPedro Luiz Roccato • Diretor da Direct ChannelRenato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações TecnológicasSylvia Facciolla • Diretora da Alfaiataria de Negócios

Gaby Loayza • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

Wilson Galluzzi • [email protected] • (11)7133-8274

Aureliano Martins Correa • [email protected] • (11)7144-2548Marcos Rogério Pereira • [email protected] • (11) 7203-7831Marcelo Nucci • [email protected] • (11) 7204-3501

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected](21) 3903-4055 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

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UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite • [email protected]

CRN BrasilPublicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.CRN é marca registrada da United Business Media Limited.

CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.

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10 1ª quinzena de outubro 2009 n www.crn.com.br

Carta do Editor

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Quais podem ser as implicações de uma reunião entre 12 profissionais do setor de TI e Telecom, todos comprometidos com a credibilidade de um estudo que há mais de 10 anos reconhece os melhores players de distribuição do País? Bem, algumas, se considerarmos diferentes perspectivas.

Em primeiro lugar, do ponto de vista pessoal, eu associaria o primeiro encontro do Comitê Julgador do Distribuidor Preferido 2009, estudo realizado por CRN Brasil anualmente, a uma espécie de sarau dos negócios, em que executivos de distintos perfis promoveram uma troca de conhecimentos única e altamente relevante para todos os presentes. Dessa discussão, nasceram as primeiras definições da 11ª edição do prêmio. E, mais do que isso, a reflexão alçou os fatores determinantes para uma operação de distribuição efetiva e inovadora – após a reviravolta do cenário econômico global, muitas empresas tiveram de sair finalmente da zona de conforto.

Neste contexto, a reportagem de gestão desta edição alerta a cadeia para o bom gerenciamento e para a aplicação planejada da verba de marketing cooperado disponibilizada pela indústria. É fato que, por mais que o fabricante faça o seu papel, o segmento de pequenas e médias revendas, ainda marcado pela falta ou pelo amadorismo da cultura de marketing, depende do elo que faz o meio de campo com o canal – o distribuidor. Não por acaso, essa categoria é uma das mais cobiçadas pelas companhias que concorrem ao prêmio deste ano.

Ainda nesta edição, na matéria de capa, a repórter Haline Mayra retoma a batalha entre as grandes redes varejistas e o canal especializado de revendedores de varejo de TI. Após quatros anos de vigência da Lei do Bem e do desaparecimento de muitas empresas que sucumbiram à capacidade de crédito e de preços baixos dos gigantes do setor, CRN Brasil relata cases de canais que, por outro lado, mantiveram o diferencial do atendimento qualificado. A própria indústria enxerga o potencial desse setor, como a chinesa Lenovo, que começa a desenhar a sua estreia em lojas especializadas do varejo, com Ayrton Tadeu Testa no comando da estratégia. Aqui, mais uma vez a atuação do distribuidor como intermediário é fator decisivo para o sucesso dos negócios.

O trabalho de pesquisa e análise do Distribuidor Preferido 2009 segue a todo vapor. Os vencedores serão anunciados no final de novembro, em noite de premiação que também revelará os membros do Comitê Julgador. Acompanhe!

Uma ótima leitura!

Silvia Noara PaladinoEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

A todo vapor!

lay Editorial 10 9/29/09 10:32:16 AM

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Reseller Web


Meados de 2008. Em uma lousa, os profissionais

da Azul Linhas Aéreas desenhavam a tecnologia que

ajudaria a companhia a decolar em dezembro daquele

ano. Durante o período de definição da infraestrutu-

ra, duas opções vieram à pauta: montar um data cen-

ter próprio para atender aos períodos normais e ado-

tar computação em nuvem para suportar os picos ou

superdimensionar o equipamento para os momentos

de forte demanda (e consequente ociosidade em tem-

pos amenos). "Vamos para cloud computing", pensou

o gerente-geral de TI da empresa, Kleber Linhares,

apontando a escolha como alternativa mais sensata

para reduzir o investimento inicial e assegurar o pro-

cessamento necessário.

Computação em nuvem já havia entrado no dis-

curso dos fornecedores há um bom par de anos, mas,

quando o executivo buscou serviços desta nature-

za encontrou ofertas, no mínimo, desestruturadas.

"Tudo era muito iniciante", justifica o gerente, expli-

cando que a ideia da equipe da Azul era colocar o front

end de internet no conceito. Linhares não concretizou

seus planos. "Não conseguimos achar um modelo co-

mercial adequado ao tipo de demanda na qual eu pago

apenas de acordo com o que preciso", revela o executi-

vo, que teve a sensação que os fornecedores não utili-

zavam um processamento ocioso, mas montavam uma

estrutura para entrega, o que elevava os custos.

A Azul esbarrou ainda em outro ponto crítico.

"Não vi ninguém apresentar algo que tinha minima-

mente um padrão de segurança", comenta Linhares,

dizendo que, quando somou este aspecto às incompa-

tibilidades financeiras, decidiu esquecer, por um tem-

po, a ideia e montar sua própria infraestrutura de pro-

cessamento com capacidade para um "pouquinho"

além da normalidade para suportar os picos. Mas,

vale ressaltar, a jovem companhia aérea roda um bom

número de aplicações no modelo de software como

serviço (SaaS, na sigla em inglês), como os sistemas de

frame de aviação, de faturamento e de gestão de rela-

cionamento com clientes (CRM), alguns rodando no

servidor próprio, o que se configura, em alguns casos

no conceito de nuvens privadas.

Esse ponto, de fato, explicita a falta de um con-

ceito universal sobre o que é computação em nuvem.

O Gartner a define como um estilo computacional no

qual as capacidades de tecnologia podem ser massi-

vamente escaláveis, consumidas no padrão "como

serviço" e rodando sobre plataformas de internet.

O discurso da IDC o classifica como um emergente

modelo de desenvolvimento, estruturação e entrega,

capaz de fornecer soluções de TI em tempo real, tam-

bém pela internet. Por sua vez, fornecedores usam a

palavra cloud dentro de um mix de conceitos tecnoló-

gicos tradicionais como arquitetura orientada a servi-

ços (SOA), SaaS, virtualização de servidores, clusters,

BPM, thin client, web 2.0 e compartilhamento de data

centers. Mas a propaganda vem dando certo. Prova

disto está nos projetos que começam a aparecer. Por

Felipe Dreher, da InformationWeek.

Nota: O depoimento mostra que, realmente, a nu-

vem está se aproximando, cada vez mais, como um

aliado dos gestores de tecnologia da informação,

assoberbados com tarefas pouco dignas e sem uma

perspectiva de solução a um custo razoável para seu

orçamento. Está aí uma ferramenta a ser absorvida e

praticada pelo canal de distribuição. (H.M.)

3º Oscar BurdInternet móvel | A receita para ter uma navegação rápida na web é ter uma boa veloci-dade de acesso junto com um bom browser.

1º Renato Carneirolula e a crIse | No embalo do presidente brasileiro, Carneiro brinda o fim da crise e reflete sobre seus aspectos positivos.

4º Luiz Estevamvender maIs | Especialista em estratégias online, o blogueiro dá dicas para o desenvolvimento de campanhas no Google.

2º Pedro Roccatoas dores do canal | Como migrar do modelo de oferta de características técnicas para a oferta de soluções e seus benefí-cios, típicos da venda de valor?

A nuvem mais próxima

BlogsToP5

5º Pina Seminara satIsfação | Seu cliente está satisfeito? Blogueira relembra texto com mandamentos básicos para responder a esta pergunta.

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

Reseller Web.indd 12 9/28/09 3:48:41 PM

13

Leia mais:Veja o hotsite especial sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br/hotsites/em2009

Prontapara 2010 A Positivo Informática anunciou, na terça-feira (22/09) sua nova linha de produtos, que será trabalhada no ano de 2010. O apelo das novidades está no custo/benefício e em um maior grau de sofisticação dos aparelhos. Uma das novidades é o formato tudo em um - CPU integrada ao monitor -, batizada de linha Union (fotos 1 e 6). São três tamanhos de tela: 15,6, 18,4 e 21,5 polegadas; e sete configurações diferentes. Os pequenos netbooks Mobo também ganham novas versões. O Mobo Red (3)chega com design ultrafino; e o Mobo Black (2), traz quatro configurações, duas das quais, com modem 3G embutido e bateria extra, com autonomia de até seis horas. Por fim, a empresa destaca o notebook ultrafino Platinum (5), projetado para o consumidor com alto nível de experimentação e cultura tecnológica. Além dele, uma versão mais modesta do equipamento está na linha Aureum (4). A companhia investirá R$ 10 milhões na ampliação de sua capacidade produtiva. Os números devem saltar dos atuais 240 mil PCs, para 330 mil mensais. No caso das placas-mãe, a capacidade subirá 35,1%, para 127 mil unidades por mês.

Frente a frente com o último tri-

mestre do ano, o Reseller Web quis

saber de seus leitores como estão

as previsões para o fechamento

deste exercício importunado pelos

reflexos da crise financeira global.

A maioria dos respondentes está

otimista. A resposta

"Crescimento superior ao de 2008”

foi a escolhida de 56% dos leitores.

Depois, ficaram empatadas em

segundo lugar, com 20% dos votos

cada uma, as opções "Crescimento

igual ao de 2008” e "Crescimen-

to inferior ao de 2008”. Por fim,

somente 4% dos respondentes estão

pessimistas e escolheram a resposta

"Crescimento negativo”.

RESULTADODA ENQUETE

NO ARCaso o fim da Lei do Bem acabe com os benefícios fiscais à cadeia produtiva de PCs, a sua empresa:Responda pelo nosso sitewww.resellerweb.com.br

q diminuirá sua margem para não correr o risco de perder clientes q buscará acordo com os demais elos da cadeia, a fim de compartilhar o ônus q diminuirá o foco na venda de PCs, para mirar produtos mais rentáveis q irá unir-se às demais, em busca de retomar os benefícios junto ao governo

tamanhos de tela: 15,6, 18,4

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Reseller Web


Opinião de destaque

calendário* Datas sujeitas a alterações

TVReselleR

Estela Bernardes estuda canal IBM à caça de oportunidadesHá pouco tempo na IBM, Estela vislumbra como focos potenciais as regiões industriais de todo o País.

VMware aberta a novos parceirosCom uma nova orga-nização das parcerias, a VMware afirma que está aberta a avaliar novas parcerias

“Fico com uma ressalva danada dos comentaristas dos jogos de futebol da TV. Eles parecem com o time da empresa que só sabe comen-tar ou criticar.

Focando apenas na área de arbritagem, na sua maio-ria profissionais especializa-dos, ex-árbitros de futebol comentam "ao vivo" se houve ou não a infração, ou se este ou aquele lance foi julgado corretamente ou não.

Tudo isto acontece no ca-lor da partida que está sen-do jogada, mas eles têm um grande aliado ao seu lado, a tecnologia cada vez mais apurada das câmeras digi-

tais à sua disposição para ver e rever a jogada e até "corri-gir" suas opiniões "em tempo real", caso as imagens mos-trem o que eles não foram capazes de ver corretamente sem a ajuda dessas lentes.

Não almejo atuar como um desses comentaristas, mas divago e sonho pelo dia em que a tecnologia da informação nos brinde com um tipo similar de "ajuda" disponível para executivos e/ou empresários na to-mada de decisões, quan-do atuando na escolha dos inúmeros caminhos que nos aparecem a cada minuto e todos os dias.”...

Opinião de destaque:José Antônio Scodiero

Leia a íntegra em http://www.resellerweb.com.br

Mês | OutubroCurso Gestão de Contratos 1 a 2 de outubro | Centro Universitário São Camilo, São Paulo, SP http://www.escepti.com.br Maturidade 2.0 – Novas demandas, novas soluções1 de outubro | Hotel Blue Tree Berrini, São Paulo, SP http://www.lumis.com.br Gestão de Suporte para Empresas de Tecnologia - São Paulo 1 a 2 de outubro | IMAM - Rua Loefgreen 1400, São Paulo, SPhttp://www.4hd.com.br BPsolutions realiza encontro Automação de A a Z 1 de outubro | Four Point by Sheraton, Água Verde, Curitiba, PRhttp://www.bpsolutions.com.br Seminário Internacional sobre gestão de processos de negócios1 a 8 de outubro | Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro http://www.elogroup.com.br/eventobpm Dynamics AX e CRM para empresas do Vale do Paraíba 7 de outubro | Novotel, São José dos Campos, SPhttp://www.tridea.com.br Curso de Gestão de uma Revenda, VAR, Integrador e ISV 7 de outubro a 2 de dezembro | Channels University - São Paulo - SP http://www.channelsuniversity.com

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Curso de Linguagem C++ para Linux 17 de outubro a 19 de dezembro | Rua Major Quedinho, 111, 5º Andar, Cj. 508, São Paulo (11) 3662-5404http://www.agit.com.br

Inforum Mundial 2009 20 a 21 de outubro | http://sn.im/inforum2009 http://www.infor.com Curso de Planejamento Estratégico para Canais de TI, AC e Telecom 22 de outubro a 12 de novembro | Channels University - São Paulo - SP http://www.channelsuniversity.com Curso Qt 4.5 Desenvolvimento multi-plataforma em C++ com Qt 24 de outubro a 12 de dezembro | Rua Major Quedinho, 111, conj. 508, São Paulo/SPhttp:///www.agit.com.br/curso_qt_perfil.htm

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Foto: Divulgação


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Canal Aberto

Eleita pelos leitores de CRN Brasil a fabricante que tem o melhor programa de canais pela segunda vez consecutiva, a Microsoft não se acomoda na posição e começa no Brasil os primeiros desdobramentos da sua renovada política de canais.

Ana Claudia Plihal, gerente comercial de pequenas e médias empresas e parceiros, conta com exclusividade a CRN Brasil quais os desafios que permeiam um mundo pós-crise, um SMB diversificado e a computação em nuvem, frente ao modelo tradicional.

CRN Brasil - Pela segunda vez consecutiva a Microsoft é eleita a fornecedora com o melhor programa de canais, de acordo com a pesquisa para a definição do Campeões do Canal, da CRN Brasil. A que você atribui o reconhecimento do parceiro em relação ao programa?Ana Cláudia Plihal - A primeira coisa é que entendemos o canal como o nosso principal ativo. Primamos por escutar o que eles colocam como necessidades e desafios, para, assim, endereçarmos o programa. Temos uma área dedicada só à manutenção do programa. A comunicação com os parceiros é de extrema relevância e qualquer necessidade de ajuste apontada pelo canal é monitorada para que, proativamente, avaliemos a situação e tomemos, o quanto antes, medidas de correção. Outro ponto importante é que a subsidiária tem muita autonomia quanto à reação aos problemas, com isso, aceleramos todo o processo. É claro que sempre estamos conectados com os direcionamentos da matriz, existem temas padronizados, mas nos dedicamos a fazer os ajustes locais, adequando a forma de trabalhar das revendas brasileiras. Sabemos que, na maioria das vezes, nosso canal é empreendedor à noite, comercial na parte da manhã e à tarde ele tem que ser o técnico. E sabemos que quanto mais se divulga o que foi atendido pela solicitação do canal, melhor é o feedback que recebemos. Disso nasce a colaboração, que nos ajuda a aprimorar nosso relacionamento com o parceiro.

CRN – Receber esses prêmios em um momento de crise e, agora, pós-crise, deve ser bastante gratificante, como foi trabalhar dentro deste cenário?Ana Cláudia - Foi desafiador...mas gratificante, ao mesmo tempo. Vimos que em um momento de crise, nosso canal entendia claramente os desafios que estávamos vivendo. Ficamos lado a lado e não frente a frente. Ajustamos tudo e combinamos tudo com o parceiro para termos êxito nesse momento. Disso, decorreu a nossa campanha de nova economia: olhar a parte cheia ou vazia do copo. Sugerimos olhar a parte cheia, tivemos um reposicionamento grande do parceiro ao nosso lado e, imediatamente, olhamos pra o canal. Juntos, pensamos o que poderia ser construído de criativo para sairmos da inércia que o mercado vivia. Graças a esse trabalho tivemos ideias impressionantes, eles nos traziam os fatos, o que estava acontecendo no dia-a-dia deles e, juntos, criamos soluções. O mercado reagiu e deu certo. A nossa resposta à paralisação foi construtiva e foi feita uma ação em parceira, a própria associação dos parceiros da Microsoft, que é independente, foi um grande megafone, que nos ajudou a reagir à crise. Assim, criamos um treinamento para um novo posicionamento comercial, montamos um conteúdo de e-mail para o cliente, formatamos pacotes de soluções em oferta, mostramos a eles que a tecnologia geraria economia em seus negócios, entre outras. São coisas que não são complexas, mas que se fizeram necessárias para a movimentação do mercado e a resposta foi rápida.

CRN – Você agora é responsável pela gerência-comercial de pequenas e médias empresas e parceiros, e o André Ruiz assumiu o trabalho na gestão de estratégias para o canal, qual é o papel de cada um de vocês dentro de suas funções?

Ana Cláudia – A diferença é que o André constrói a estrada que eu vou rodar, ele olha o norte, o que o parceiro precisa para estar pronto

Renovaçãopara atender ao novo mercado

Por Patricia joaquim*[email protected]

lay Canal Aberto 16 9/24/09 9:40:56 AM

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Renovação

Ao lançar o novo programa de canais, a Microsoft classifica suas revendas por competências verticais, e espera contar com a opinião do cliente final na avaliação das parcerias

AnA CláudiA PlihAl, dA MiCrosoft: Ferramenta indica ao parceiro comissionamento das ofertas na nuvem

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para, no ano que vem, podermos vender. Fiz isso com o Windows, agora eu entro para vendê-lo. O André direciona o canal para o futuro, para o que faremos daqui a um ano....Ele olha as direções, eu fico na execução, na entrega, no fechamento da venda, do projeto, na conexão do parceiro com a necessidade do cliente.

CRN – Quanto dos negócios da empresa estão sendo feitos em 2009 no universo de pequenas e médias empresas? Quanto se espera para 2010? Ana Cláudia – Dividimos a participação dos negócios em EPG (200 maiores contas do Brasil), e OEM (que são os relacionamentos com as fabricantes de PCs que vendem já com o nosso produto). Aí temos as grandes contas, e as médias e pequenas empresas, metade da nossa receita, nessa área, já é proveniente do SMB. Devemos a eles o crescimento mais agressivo, mas não tenho percentuais do futuro. O que posso dizer é que o mercado de grandes empresas está mais próximo de um crescimento vegetativo e trabalhamos para atendê-lo no sentido de dar manutenção e aprofundar o relacionamento com o cliente. O grande mercado a se explorar é o segmento de pequenas e médias.

CRN - Quais são os maiores desafios no atendimento ao SMB? Ana Cláudia – A dispersão da necessidade. As pequenas e médias ainda têm necessidades distintas extremamente relevantes para o seu negócio em si. Por isso, o parceiro é fundamental na customização da solução para atender as necessidades desse cliente. Se o nosso parceiro apenas maximizar o potencial dos produtos nesse cliente, a resposta positiva que temos é impressionante. Hoje, exploramos em média 20% desse potencial de utilização dos benefícios que essas ferramentas trazem. Aprendemos isso nesse processo de pós-crise, nesse momento da nova economia. Recomendamos que se visite esse cliente e veja o que mais se pode vender de serviço. A Microsoft quer se posicionar para este nicho não como um custo, mas sim como um benefício para os negócios do cliente.



Canal Aberto

CRN- Ainda se enfrentam muitos problemas com licenças pirateadas, quais as ações da Microsoft em relação a isso?Ana Cláudia - Temos ganhado pontos impor-tantes em relação a isso, a preocupação ética é notória e tem crescido. A média empresa tem apresentado os menores níveis de pirataria, por-que esse segmento não é grande o suficiente para se sentir impune, e não é pequeno o bastante para correr este risco. O que nós temos visto é mais um desconhecimento, do que uma intenção real de não pagar pela licença. Então, trabalhamos na linha educativa para ensinar. No caso das pe-

quenas, às vezes há restrições financeiras que as levam para este caminho, nosso trabalho está em encontrar mecanismos alternativos para incluí-los comercialmente. Temos nos esforçado, por meio de estudos, a fim de viabilizar alternativas para eles, assim como a estratégia de software mais serviço que visa também à inclusão, através do pagamento por consumo.

CRN – Como está definida essa estratégia de software como serviço?Ana Cláudia - Enquanto modelo, a estratégia está definida sim e já temos implementações, mas sentimos falta dessa mensagem chegar à ponta. Quando a pequena empresa encontra uma solução na nuvem, e não apenas o seu e-mail e planilhas - como a automatização de cartórios desenvolvia por ISV na nuvem -, o ticket de entrada é mais baixo. Há cada vez mais ofertas de negócios hosteadas na nuvem para tratar as necessidades das pequenas empresas.

CRN – O lançamento do novo programa de parceiros Partner Network consiste em que? O que os canais terão de novidades? Ana Cláudia - Vamos ter um caminho de migração. O programa anterior existia há

cinco anos, e vamos renová-lo. Ele veio da necessidade de aproximação do que o cliente buscava e o que ele encontrava. Mudamos a classificação dos parceiros por competências. Vamos destacá-los por suas competências em verticais. Haverá a possibilidade de cadastramento das soluções por case de sucesso, e isso será aberto para que o cliente final possa ver e escolher o canal. O elemento “opinião do cliente” será um grande benefício de aprimoramento dos nossos parceiros. A evolução do programa depende da pesquisa de satisfação dos nossos clientes.

CRN – A companhia deve lançar em breve um CRM no modelo de software como serviço, em parceria com a Diveo. Como isso será comercializado? Qual é a expectativa de vendas? Ana Cláudia – Não sei sobre isso, na realidade eu serei cliente desse produto, mas me interessa muito.

CRN – A companhia liberou detalhes sobre sua estratégia de cloud computing, o Azure, que reúne um sistema operacional de serviços na nuvem, banco de dados relacional na web e conectividade com serviços .Net. que deve ser lançado em novembro mundialmente. Quando o produto deve chegar no Brasil? Vocês já estão fazendo algum trabalho com ele? Ana Cláudia – Uma vez lançado, estará disponível aqui no Brasil também.

O que temos observado é que um ambiente de desenvolvimento na nuvem oferece ao parceiro desenvolvedor um universo de exploração de cloud computing imenso. Este ambiente oferece vantagens como eficiência operacional, porque o parceiros têm disponível uma infraestutura sem grandes bloqueios de hardware e software, tanto

para ele como para o cliente. Nesse ecossistema, 5 mil parceiros nossos já o utilizam.

Existe uma estrutura de custo: na parte de ambiente operacional serão cobrados US$ 0, 12 por hora, e US$ 0,15 por gigabyte armazenado.

A vantagem de trabalhar assim é a flexibilidade, porque é uma solução baseada em consumo, e o desenvolvimento pode acontecer em .NET, PHP, Java...Sem contar a garantia de nível de serviço, que é destaque nesse ambiente.

CRN - O Google está lançando o sistema operacional Chrome, totalmente na web. Como a Microsoft enxerga a computação em nuvem e, nesse sentido, qual o direcionamento para os seus canais? Ana Cláudia - Há duas realidades nisso: uma funcional e outra comportamental. É interessante observar. Tecnicamente, a tecnologia enche os olhos de todo mundo, mas é só o parceiro trazer um cliente seu, que o receio aparece. Porque você lida com pessoas que não querem que seus dados estejam na nuvem. Viemos trabalhando paralelamente essas duas coisas, uma funcional, para entender a tecnologia; e outra comportamental, que é o que vai funcionar na nuvem o que não funcionará. Agora, estamos no terceiro estágio que é: ok, como eu precifico tudo isso e, depois de entender e propor coisas que ficam na nuvem e não, o que eu precifico ou não....Nós apresentamos uma ferramenta que informa, mês a mês, quanto de comissionamento o parceiro receberá pela utilização da nuvem por seus clientes. A ferramenta foi desenvolvida para dar controle e lucratividade e verificar o desempenho desse segmento, pois é uma estrutura de custos diferente. Mas acreditamos que nem tudo vai para a nuvem, e sim uma combinação disso tudo que vai ter sucesso. E aí isso começa a se materializar num modelo mais lucrativo. Estamos nesse estágio no Brasil, e essa coisa é bem legal aqui, a versatilidade para acomodar o novo modelo de negócios, a partir do momento que a ideia é aceita. O pessoal quer aproveitar a oportunidade e ganhar o mercado explorado.

Há cada vez mais ofertas de negócios hosteadas na nuvem para tratar das necessidades das pequenas empresas no Brasil.


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Panorama

MultifunçõesO diretor-comercial da FórumAc-cess, Oscar Burd, agora também responde como presidente da companhia. Entre seus maiores interesses, o executivo quer prio-rizar a atuação nos negócios de Help Desk, fábrica de software e alocação de mão-de-obra.A consultoria também aposta no setor de agronegócios e, como re-flexo, duas de suas recentes contratações foram as de Clovis Affonso e André Anhas, com o intuito de identifi-car e prospectar oportunidades no segmento.

Pesquisa e desenvolvimentoA HP Brasil nomeia Cirano Silveira como diretor de pes-quisa e desenvolvimento. Antes no comando do labora-tório de "Enterprise Computing" do centro de P&D da HP, em Porto Alegre, Silveira é formado em engenharia elétri-ca e possui mestrado em ciência da computação pela Uni-versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Antes de Silveira, ocupava o cargo Darlei Abreu, com 23 anos de casa, que, agora, deixa o mercado, segundo a empresa.

Automação comercialA divisão de informática do grupo Elgin, a Elgin Info Pro-ducts, nomeia Renato Mattos como gerente de vendas para a área de informática/tecnologia e cine & foto. Gra-duado em publicidade e propaganda, Mattos soma 17 anos de experiência em empresas de bens de consumo como Faber Castell, Kodak e Unilever. No novo cargo, seu objetivo está na consolidação de novos negócios e na abertura de novos canais.

Olho nas aliançasCom sede no Brasil desde 2008, a Riverbed Technology, focada em soluções de aceleração de desempenho da in-fraestrutura de TI para redes, aplicações e armazenamen-to, promove Venugopal Pai à vice-presidência de alianças globais da empresa. O interesse, com isso, é reforçar a execução do programa de alianças, bem como o desen-volvimento, venda e entrega de soluções corporativas.

ConselheiroA HP informa que Marc Andreessen, co-fundador e sócio da empresa de investimentos Andreessen Horowitz e co-fundador da Ning, foi aprovado para o conselho de dire-tores da companhia. Com isso, o time passa de 10 para 11 executivos. Aos 38 anos, Marc é um dos pioneiros da internet e co-fundador da Netscape Communications, ide-alizadora de um dos primeiros navegadores comerciais.

De olho no crescimentoLeda Regina Blagevitch assumiu a diretoria de novos ne-gócios da Asyst Sudamérica, companhia especializada em gestão e operação de TI. A executiva está na empre-sa desde 1990. Um dos objetivos de Leda no novo desa-fio é apoiar a estratégia de crescimento da organização. Além dos executivos da área comercial, ela contará com uma equipe focada na elaboração de propostas.

A distribuidora de soluções de co-municação TES está aberta a canais ligados às áreas de áudio e vídeo e de ferramentas de videoconferência.

Atuante como VAD, a empresa mantém forte trabalho de pré e pós-vendas para dar suporte aos seus 2 mil revendedores associados. “Hoje, ainda, muito poucos parceiros têm expertise para conduzir um projeto, então, faze-mos o processo de prospecção e dese-nho, junto ao canal, e também de insta-lação das soluções”, conta Edson Bucci, gerente-comercial da TES.

Ele conta que, atualmente, apenas 10% de seu grupo de canais tem habi-lidade refinada para entregar projetos da natureza de videoconferência, por exemplo. Esse mercado já representa 60% do faturamento da empresa, mas ainda tem certa imaturidade em termos de capacitação.

“Estamos até elaborando um pro-jeto de treinamento desses canais junto com a Tandberg, para que eles tenham mais autonomia”, afirma Bucci. Ele re-conhece que a falta de expertise decorre do envolvimento maior dos canais com soluções de TI tradicionais, como im-pressão, PCs, redes etc. Como a video-conferência requer um conhecimento específico, os parceiros acabam tendo uma dependência maior do distribuidor. “Mas isso tende a mudar, porque a vide-oconferência está muito mais democrá-tica e acessível”, garante o executivo.

Um projeto simples, com dois pontos conectados, hoje, sai por cerca de R$ 40 mil, segundo Bucci, que faz as contas e recorda-se de diversas empre-sas clientes de porte médio (300 funcio-nários), um perfil diferente de quando a tecnologia começou por aqui, bastante concentrada em bancos e grandes cor-porações. “A contratação de um link era 40% do valor total. Hoje, não passa de 10%”, reforça Bucci.

Educação a todo o vapor

Outro ponto ressaltado por Bucci como carente de canais é o setor de edu-cação. “Temos uma demanda intensa, e poucos canais para responder a ela”.

A TES estruturou quatro ofertas para escolas, do nível mais básico, ao mais profissional, que inclui e-learning.

Com a oferta pronta, a distribui-dora busca aliados que tenham inte-resse em se capacitar para cobrir essa brecha de atendimento. “A educação é uma área muito defasada em TI. E nada acontecerá se o canal não fizer a parte dele”, reforça o executivo.

A TES gerencia um programa de canais, com descontos, apoio de marke-ting e eventos para tocar junto com o canal, depois de um planejamento tam-bém conjunto.

Com clientes como Petrobras e TCU (Tribunal de Contas da União), a TES fechou 2008 com R$ 30 milhões e almeja crescer 35% em 2009.

Mercado ainda descoberto Distribuidora TES está em busca de parceiros em diversos segmentos

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dança das cadeiras

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Revendedor

A Neogrid parece caminhar para a consolidação de uma rede estruturada de canais. Com oito parceiros nomeados, a empresa registrou um aumento de 100% das vendas via base indireta, so-bretudo nas soluções para nota fiscal eletrônica.

De acordo com o CEO da companhia, Wellington Machado, apesar das vastas oportunidades para a empresa com as resolu-ções governamentais do SPED, a NF-e responde por apenas 10% dos negócios da companhia. “Cla-

ro que é um segmento expressivo, que gera receita recorrente, e que nos trouxe 400 grandes clientes, em dois anos”, afirma.

Na visão do executivo, os canais da Neogrid terão ainda oportunidade com a NF-e e nas soluções de conhecimento de transporte eletrônico. Em relação a este último, o governo ainda não definiu a data-limite de implemen-tação obrigatória, mas a expecta-tiva é que saia ainda em 2010.

A empresa espera fechar o ano com crescimento de 50%, e

os canais já são responsáveis por 9% do faturamento da companhia. Também em 2010, a Neogrid deve buscar novos parceiros, a fim de aumentar sua capilaridade.

InternacIonalIzação

Especializada em soluções e consultoria para gerenciamento da cadeia de suprimentos e de-manda, a Neogrid liderou o mer-cado brasileiro, em 2008, segun-do o IDC. A empresa faz parte da MAP (M. Abuhab Participações S.A.), holding brasileira liderada

por Miguel Abuhab, fundador da Datasul.

Em setembro de 2008, a hol-ding adquiriu a norte-americana Agentrics, focada também em soluções de supply chain manage-ment. Graças ao reconhecimento da marca na América Latina, as empresas continuam operando in-dependentes, com colaboração na troca de conhecimento e ofertas.

A NeoGrid, nos últimos anos, tem trabalhado na expansão da sua marca na Europa, Ásia e Amé-rica do Norte.

Canais da Neogrid especializados em atender as demandas de NF-e já representam 9% do faturamento da empresa

De carona com o SPeD P o r P a t r I c I a J o a q u I [email protected]

lay Panorama 21 9/25/09 5:30:26 PM


Panorama

Fabricantes em débitoGrandes empresas, em geral,

colocam prazos de pagamento de 60 dias, fora o mês de prestação

dos serviços de assistências. Logo, as empresas trabalham por 30 dias

e recebem depois de 60 dias. Na prática, trabalha-se 90 dias para

receber. E ainda há atraso.

Seguindo uma diretriz mundial, a subsi-diária brasileira da Westcon anuncia no País a criação da unidade Comstor, focada total-mente nos produtos e soluções Cisco. Toda a área de vendas, operacional, técnica e de marketing que envolva a fabricante estarão sob o comando de Otavio Lazarini Barbosa, diretor-geral da distribuidora para Brasil e América Latina.

Deste modo, com 40 profissionais ex-clusivos e especialistas em Cisco, a distri-buidora pretende compartilhar as melhores práticas com outros países. "Vamos trocar experiência com o mundo todo. Além dis-so teremos a família One X, que traz cinco programas dedicados à Cisco", afirma Bar-bosa, ao explicar que estes treinamentos se-rão gratuitos para as revendas que estejam cadastradas e fazendo negócio com a Wes-tcon. Atualmente, 450 canais comerciali-zam Cisco, durante o trimestre.

A ideia é que os profissionais da pró-pria Westcon que estejam destacados para trabalhar na nova unidade estejam total-mente familiarizados com as soluções e

produtos da fabricante. "Vamos desestimu-lar que esse colaborador aprenda soluções multimarcas", diz.

De acordo com Barbosa, a unidade Comstor vai estimular a venda tanto no cor-porativo, como no mercado de pequenas e médias empresas. A linha Cobo, focada no SMB, tem registrado crescimento consistente no mercado de pequenas empresas, segundo o executivo. Além disso, ele destaca que os produtos de alto giro - pouca variedade de peças mas com volume grande de transação - tem gerado bom desempenho de vendas.

Para a criação da nova unidade, não foi feito nenhum aporte da matriz. Na visão de Barbosa, a estratégia é uma conseqüência do trabalho que a Westcon já vinha fazendo com a fabricante, nos quase dois anos que distribui a marca. Agora, a distribuidora se considera em um segundo estágio, que é jus-tamente de não deixar diluir o conhecimento das soluções Cisco.

A estratégia contempla também que o canal passe a ter a percepção de que a Wes-tcon é uma empresa com foco especialista em seus fabricantes. A companhia possui tam-bém a divisão Security, com alguns poucos fabricantes de segurança e a Convergence, que trata das soluções de convergência de voz, dados e vídeos. "Não queremos pessoas generalistas nas tecnologias que vendemos, queremos especialistas".

A empresa espera colher os frutos des-sa estratégia dentro do prazo de três anos, e espera registrar taxas de crescimento de 15% ao ano. "A crise foi pesada, afetou mui-tas pessoas. Tem muitos negócios que foram postergados e não cancelados. Esperamos um último trimestre 25% maior que o ante-rior", conta Barbosa.

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EspEcialista em Cisco A Westcon do Brasil coloca 40 profissionais voltados exclusivamente aos produtos e soluções da fabricante

altos & baixos

depois da queda da celestica...

A HTC Brasil pode voltar a produzir seus smartphones no País. Depois do fechamento da Celestica,

a empresa passou a importar produtos e, segundo o diretor

latino, Juan Ortiz, pretende retomar a produção local. “Não temos data,

mas a intenção é voltar".

oracle Fatura menos A receita da Oracle no primeiro trimestre do ano fiscal 2010 caiu 5%, para US$ 5,1 bi, embora os ganhos por ação tenham saltado 8%. A receita com novas licenças caiu 17%, somando US$ 1 bi no

primeiro trimestre. Por outro lado, os ganhos com manutenção e

suporte subiram 6%.

dell na briga com ibm e Hp A Dell anunciou em setembro

que entrará em serviços de TI por meio de um acordo de compra da Perto Systems por US$ 3,9 bi. A empresa espera que a transação

seja concluída até janeiro de 2010 e acredita que a medida contribuirá com os ganhos da Dell em 2012.

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OtaviO Lazarini BarBOsa, da WestcOn: "não queremos pessoas generalistas nas tecnologias que vendemos, queremos especialistas"

lay Panorama 22 9/25/09 12:46:58 PM

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Panorama

Em um projeto para alcançar um faturamento de R$ 700 milhões, em 2013, a distribuidora especializa-da em automação comercial e AIDC (Identificação e Coleta Automática de Dados) CDC Brasil revela os pla-nos que a levarão a tal objetivo.

Alexandre Conde, diretor da empresa avisa que o foco central é a diversificação do portfólio, que, além das soluções de automação, deve contemplar, até 2010, os seto-res de segurança e monitoramento e de networking. “Ainda não sa-bemos em qual deles entraremos primeiro, depende das oportunida-des”, diz Conde.

O diretor comenta também que ainda não está definido o for-

mato desse aumento de portfólio, se virá como uma unidade construída do zero, ou por meio de aquisições. Apesar de não mencionar especi-ficamente, Conde afirma que essa estratégia está nos planos da com-panhia, dentro da meta de cresci-mento para 2013.

Hoje, com 30 marcas em sua oferta, a CDC deve alcançar as 50, em quatro anos, em função dos novos nichos cobertos. Mas, nesse contexto, o crescimento do número de canais não acompanha o de marcas. “Não temos interesse específico em crescer os parcei-ros, isso vai acontecer como con-sequência das novas marcas, mas nosso foco está em acompanhar o

crescimento dos atuais”, afirma. Nos últimos 12 meses, 5,2 mil re-vendas compraram da distribuido-ra, segundo as contas de Conde.

A empresa celebra um bom desempenho neste ano, à revelia dos desdobramentos da crise financeira que atacou o mundo. “O primeiro semestre foi difícil, mas o segun-do promete uma melhora”, garante Conde. Ele diz que, nesse primeiro período do ano, a área de automa-ção não cresceu e que a distribuido-ra compartilhou com os fabricantes aliados, o ônus da alta dos preços em função da subida do dólar. “Tam-bém tínhamos bastante produto em estoque, o que evitou uma perda de margem muito grande”.

A CDC informa também que foi selecionada, junto a outras qua-tro empresas, dentre mais de 250 companhias, para terem seus pro-jetos apresentados a investidores de private equity, via Finep (Financia-dora de Estudos e Projetos).

AliAnçA recente

Desde julho operando, tam-bém, com a Bematech, a CDC Brasil comenta estar satisfeita com o acordo. Questionado sobre como a empresa tem lidado com as demais marcas que distribuía, em face do acordo com a Bema-tech – que, há tempos não atuava via distribuidor –, Conde afirma apenas que a CDC já tem tradição na distribuição multimarcas, e que essa é apenas de uma nova marca na oferta. Em impressoras fiscais, a CDC também vende Daruma, Elgin e Epson.

Conde diz que o desempenho da nova parceira está de acordo com os planos da empresa, mas evita in-formar o volume de negócios com produtos Bematech nesses quase 90 dias de parceria.

Ao todo, em seu portfólio, a CDC reúne: Aligera, AOC, Argox, Bematech, Cashway, CIS, Datamax, Diebold, Me-caf, Elgin, Epson, Filizola, Flexport, Gerbô, Gertec, Honeywell, HP, Innal, Men-no, Motorola, Naxos, NHS, Nonus, Ory, Passo, Perto, Trellis, Tyco, Urmet Daruma, Verifone e Zebra

CresCimento aceleradoEm busca dos R$ 700 milhões anuais em receita, CDC fala sobre aquisições e novos nichos de atuação

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AlexAndre Conde, dA CdC BrAsil: segurança e networking no portfólio

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lay Panorama 24 9/24/09 11:44:24 AM

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Como seres humanos – independente do ambiente em que estamos –, desejamos, ou melhor, necessitamos receber feedback ou realimentação pelo que fazemos e como somos. Porém, nos esquecemos que tão importante quanto receber, é desenvolvermos a prática de prover feedback às pessoas com quem nos relacionamos.

Acredito que aqueles que possuem o costume de fornecer feedback aos outros, simplesmente conhecem o real valor de comentários, avaliações e sugestões sobre sua postura, resultado do trabalho, etc. Encontramos dificuldade tanto em fornecer feedback, quanto em receber, pois quando o retorno não vem de forma espontânea de nossos pares, clientes e parceiros, temos que incentivar um ambiente propício para que ele aconteça. Porém, não podemos nos esquecer de que devemos estar preparados para receber a opinião das pessoas sobre o que temos feito. Quando perguntamos “como vai?” ou ainda “está tudo bem com você ou sua empresa?” devemos estar preparados para ouvir não só respostas positivas, quanto negativas.

Em uma operação de canais de vendas e distribuição, o processo não é diferente. Encontramos problemas em todos os elos da cadeia. Nossos profissionais de canais atuantes nos fabricantes, operadoras de telecom e distribuidores, muitas vezes não são preparados para responder a questionamentos, ouvir sugestões ou mesmo reclamações. Como tudo em nossa vida, necessitamos fomentar o aprendizado. A condução de feedback não é diferente. Já presenciei casos em que o gerente de canais simplesmente se ausenta de realizar contato com um canal que proveu um feedback negativo. Desaparece.

Não temos que dispor de respostas para todos os questionamentos, mas, prezando um bom relacionamento, transparência e credibilidade, devemos dar encaminhamento a todas as solicitações que nos são direcionadas. Algumas vezes, a resposta não é a desejada, como “busquei soluções para o problema apontado, mas infelizmente não consegui encontrá-las”. Apesar de não ser a resposta mais agradável, reflete comprometimento com o solicitante, uma vez que ele perceberá que você se empenhou em encontrar uma saída.

Como processo vivo, o feedback deve ser constantemente exercitado e incentivado, mas não podemos nos esquecer de que não serão apenas com solicitações de feedback que iremos alcançar este desafio. Se simplificasse em apenas duas dicas, diria que, para o processo de feedback ser bem sucedido, precisamos, em primeiro lugar, sermos receptivos para receber o feedback, tanto positivo, quanto negativo. Em segundo, prover feedback, visto que é um processo de duas mãos. Não há como incentivar o feedback sem que você mesmo o forneça. Lembre-se que, sem ele, você poderá seguir cometendo os mesmos erros ou mesmo perderá a chance de evoluir constantemente como ser humano e como profissional. Experimente estar aberto para ouvir e para fornecer sua visão dos acontecimentos. Por mais difícil que seja ouvir uma crítica, não se esqueça de que aquele que provê feedback para você, provavelmente quer contribuir para o avanço de seu negócio, pois aqueles que não se importam também não se expõem com sugestões e críticas.

Afinal, o que será de nós se não fomentarmos o relacionamento com as pessoas para seu processo evolutivo, ainda mais em uma operação de canais, que, sem a colaboração entre os elos, não chegaremos a lugar algum?

Pedro Luiz Roccato escreve mensalmente na CRN Brasil, é diretor-presidente da Direct Channel e autor dos livros “A Bíblia de Canais de Vendas e Distribuição” e “Canais de Vendas e Distribuição”.

[email protected]

OpiniãoPedro Luiz Roccato

Feedback: você estápreparado para ele?

Foto: Magdalena Gutierrez

lay Opiniao Roccato 26 9/23/09 5:26:00 PM

Untitled-1 31 8/26/09 6:39:51 PM

28 1ª quinzena de outubro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

Negócios

De 2004 para cá, a participação do varejo nas vendas de PCs sal-tou de 14%, para 45%, segundo dados do IT Data, e continua num movimento de ascensão. Atribui-se esse comportamento a diversos fatores, tais como a edição da Lei do Bem (11.196, de 21 de novembro de 2005) – que desonerou a produção de equipamentos até certa fai-xa de preço – e a facilitação do crédito à pessoa física.

Lado a lado com os benefícios gerados em termos de inclu-são digital, democratizando o acesso da população à tecnologia, a dispersão de produtos de informática pelo grande varejo provocou – e ainda provoca – efeitos colaterais àquelas empresas que supriam toda a demanda tecnológica do consumidor doméstico, até antes de 2005. Com volumes exorbitantes e estimuladores de preços mui-to interessantes ao consumidor, aliados a condições de pagamento igualmente atraentes, o grande varejo, aos poucos, começou a engo-lir a receita das lojas regionais e/ou especializadas, espremendo suas condições de lucratividade.

Depois do grande varejo abocanhar os clientes das revendas varejistas, com seus bons preços e formas de pagamento, o chamado varejo B mostra que detêm armas poderosas para reverter o efeito preço e manter a lucratividade

Negócios

P O R H A L I N E M A Y R [email protected]

PERFORMANCEPERFORMANCEPERFORMANCEVarejo B,

AYRTON TADEU TESTA, DA LENOVO: procura por parceiros

no varejo especializado

lay Negocios 28 9/25/09 5:00:14 PM

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Passada a ressaca e quatro anos da lei que pulverizou o uso da tec-nologia no Brasil, muitas casas especialistas em informática morreram e muitas, porém, se reestruturaram, mantendo seu lugar de peso junto à estratégia da indústria tecnológica. Esta última, apesar de reconhecer a crescente relevância do varejo de hipermercados e magazines, nem pensa em deixar de lado a expertise consagrada desses players.

Tradicionalmente voltada ao mercado empresarial, a Lenovo, há quase um ano e meio, trouxe Ayrton Tadeu Testa – que comandava a área de consumer na Samsung – para fazer nascer sua estratégia de varejo no Brasil.

Com a tarefa de levar a linha IdeaPad aos lares do País, Testa conta que o plano inicial contemplou a colocação dos produtos nos grandes va-rejistas. Hoje, com a marca estabelecida em 10 redes desse universo, a fa-bricante chinesa de computadores começa a estudar sua entrada nas lojas especializadas, ou varejo B, com a ajuda de seus distribuidores.

“Agora no último trimestre vamos imprimir mais velocidade no al-cance ao varejo especializado e usaremos o distribuidor para ajudar nessa meta”, conta o executivo, ao frisar que desenhará, “a quatro mãos”, o plano para fazer com que o varejo B consiga ser competitivo em termos de forma de pagamento. “O pulo do gato será interpretar o que acontece no grande varejo e levar ao varejo especializado atributos que gerem equilíbrio entre os dois modelos”.

Aqueles afetados diretamente pela disseminação de PCs mais baratos, desde 2005, hoje já detêm a receita pronta para não padecer mais desse mal: atendimento e serviço. Apesar de parecer uma receita natural diante da concorrência ingrata por preço, a ignorância dessa premissa tirou bas-tante gente do mercado. “Quando vi os primeiros computadores no Extra, vi que era a hora de parar de vender notebook”, lembra Paulo Castanho, proprietário da rede de 22 lojas Casa do Notebook.

Apesar do nome mantido, hoje, o laptop representa muito pouco em lucratividade para a companhia. “Temos um foco muito grande em prestação de serviços, algo que o cliente va-loriza e até paga mais para ter”, revela, fazendo as contas de sua margem líquida atual, na casa dos 20%, contra menos de 10%, caso o computador ainda se mantivesse como oferta central de suas lojas.

“O atendimento é peça-chave”, ensina. “A nossa in-tenção tem que ser resolver os problemas do cliente. Vim da área de consultoria, então a formação dos nossos consul-tores sempre foi crucial para mim”. Nas quatro lojas que não se tornaram franquias, Castanho mantém 14 profissionais es-pecializados na tecnologia dos PCs e nos acessórios, sempre de olho em uma venda adicional. “O cliente acaba comprando até mais do que precisa, com o nosso atendimento, que une questões técnicas e uma atenção pessoal ao cliente que está na loja. Com isso, acabamos lucrando mais com a venda de um pequeno acessório, do que com o produto principal mesmo”, conta Castanho.

Nesse campo dos acessórios, a EMC, recentemente levou ao mercado sua estratégia de negócios para a marca comprada em abril de 2008, por US$ 213 milhões, Iomega. Marcelo Cardoso, COO da EMC no Brasil e responsável pela operação local da Iomega, informa que, desde o início do plano, a marca triplicou o volume local de negócios. A receita não foi com-plicada: reverter o processo de volume baixo e margem alta, para grandes volumes e margens reduzidas, a partir do impulso do grande varejo. Nesse processo, diz ele, o preço dos HDs da marca caíram entre 30% e 40%.

Claro, os passos iniciais de reversão tiveram forte base no grande varejo. Mas, atualmente, a Iomega, junto com seus distribuidores, Con-trolenet, Ingram Micro e um terceiro ainda não revelado, estão à caça de varejistas especializados para fazer negócio.

Em ressonância com o discurso de Castanho, da Casa do Note-book, Cardoso reforça a ideia do varejo especializado como um pon-to de solução de problemas. “Transformando-se em um resolvedor de problemas, o pequeno varejista de TI alcança aquele cliente doméstico que gosta de tecnologia e também os pequenos escritórios e empresas de sua região”, sugere.

A marca Iomega quer alcançar faturamento de US$ 1 bilhão na América Latina, em 2010. Este ano, a receita total deve ficar em US$ 500 milhões.PERFORMANCE

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THIAGO ALEXANDRE HOFFMANN,

DO GRUPO TVD: volta ao varejo elevou receita de R$

300 mil para R$ 2 mi mensais

lay Negocios 29 9/25/09 5:04:39 PM


Negócios

Até que a fabricante convidou o TVD para se tornar uma de suas HP Store - proje-to de varejo via parceiros no qual a empresa tem apostado forte no último ano. Nascido e experiente no varejo, Hoffmann se animou com a proposta e, assim, a fabricante se reve-lou como a força do bem para reativar os ne-gócios do grupo com o público doméstico.

De abril para cá, o TVD inaugurou três lojas e as próximas três já estão no planeja-mento. “Nosso faturamento antes da volta ao varejo era de R$ 300 mil ao mês. Hoje, está em R$ 2 milhões”, afirma Thiago.

Ele também não tem dúvidas de que, com o suporte da HP, os negócios com o varejo ultrapassem de longe a estratégia corporativa, que não é pequena, com 500 clientes atendidos. “Na parceria de varejo, temos o preço já estipulado pela HP e as condições de pagamento suportadas por ela. Temos treinamentos para a equipe de consultores de venda e produtos em linha com o desejo do público. Não temos ambi-ções multimarcas com esse cenário”, resu-me Hoffmann.

Olhar de especialistaTer, ou não, um grande fabricante ou in-

vestidor que dê sustentação ao seu negócio é uma questão de sorte e de estratégia. Mas, a percepção do sentimento geral da cadeia tecno-lógica indica que um bom plano de ida ao mer-cado, somado a bons produtos e atendimento impecável já bastam para o varejo especializado recuperar sua autoestima e, claro, os clientes.

“O grande varejista vende um compu-tador como vende uma geladeira. O merca-do ficou aberto demais”, lembra Thiago, do grupo TVD. Essa informação abre todo um corredor de oportunidades para quem souber extrair vantagem.

“Se você comprar um artigo tecnológico no hipermercado, vai ter boa condição de pa-gamento e preço bom. Mas se precisar de al-guém que entenda do produto, não achará lá”, reforça Ivair Rodrigues, do IT Data. “A grande sacada da revenda é ter um atendimento dife-renciado do varejo, com gente qualificada”.

E não se trata apenas de pessoas técni-cas, mas de profissionais que saibam levar a informação ao cliente. “Muitos presumem que o cliente entende de tecnologia e acabam até intimidando a pessoa, com termos incom-preensíveis. Essa é a chance para atrair esse público”, salienta Rodrigues, apontando tam-bém para as vendas de acessórios. “Eles é que dão margem. A revenda tem que perseguir 25% a 30% de margem".

Pedro Roccato, diretor-presidente da Di-rect Channel, também contribui: Invista em um pacote de benefícios, com conhecimento especializado, pronta-entrega, pacote de ins-talação, garantia estendida, oferta da solução completa (rede, software instalado, configu-ração personalizada).

Todos os grandes varejistas atuantes no setor de tecnologia da informação aborda-dos pela reportagem de CRN Brasil – B2W (Americanas e Submarino), Carrefour, Fast Shop, Fnac, Grupo Pão de Açúcar (Extra e Ponto Frio) e Wal-Mart – não quiseram con-ceder entrevista.

Negócios

trabalhO de equipe“O varejo B tem que focar no atendimento

e no formato de pagamento. O Brasil é um país muito grande e tem espaço para ser trabalhado re-gionalmente. O composto produto-serviço-meio de pagamento deve ser seu mantra. Ele precisa primeiro querer atender bem ao varejo e, depois, tem que viabilizar isso com o fabricante e os dis-tribuidores”, diz Testa, da Lenovo.

Ele lembra a ainda baixa presença do PC nas casas do brasileiro – segundo Ivair Rodrigues, do IT Data, está em 31% -, como o argumento final para motivar os varejistas de nicho.

Mas é importante reforçar quão crucial é o trabalho conjunto perante esse objetivo. A Casa do Notebook tem desempenhado um bom traba-lho de manutenção de crescimento por conta, em grande parte, da atitude empreendedora de seu proprietário. Castanho alugou a marca e passou 18 lojas para terceiros, mantendo quatro sob sua liderança. Criou, também, um forte nome como assistência técnica e investiu em pessoal para atender bem aos clientes.

Mesmo em uma situação confortável, ele avi-sa que está em busca de parceiros, seja no campo dos investimentos, ou com fabricantes de tecnolo-gia, para potencializar seus resultados. “Olha, não é fácil se manter lucrativo sem um apoio de uma empresa forte na retaguarda”, confessa.

Esse também foi o bem e o mal – cronologi-camente, o mal e o bem – do grupo TVD Info, de Caxias do Sul (RS). Empresa sólida no varejo até a metade da década atual, o grupo também se afogou no tsunami dos hipermercados vendendo PCs, em meados de 2006. Sem exclusividade e trabalhando diversas marcas em sua loja, Thiago Alexandre Hoffmann, diretor-comercial da empresa, se viu obrigado a deixar o segmento, em busca de novas fontes de rentabilidade.

“Foi nessa época que encontramos a HP. Procurávamos um parceiro para tentar o cor-porativo e eles, justamente, queriam expandir a presença aqui na Serra”, conta Hoffmann. A parceria foi para frente e o grupo passou a aten-der médias e grandes empresas, além de órgãos públicos. Foi assim até o fim do ano passado.

Marcelo cardoso, da IoMega: varejo

especializado tem que ser o resolvedor de

problemas do cliente

Foto

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ulga

ção

lay Negocios 30 9/25/09 5:06:35 PM

Untitled-1 17 9/10/09 4:27:27 PM


Gestão

Fazer marketing na cadeia produtiva ligada à TI não é algo simples. A principal dificuldade é que se trata de um ambiente onde as ações são B2B (business to bussiness – de empresas para empresas) por vários elos e, só no último, se tornam B2C (business to consumer – de empresas para consumidor final). E tudo precisa estar alinhado para que o produto, o preço e a promoção estejam afinados com a necessidade do cliente no momento da decisão de compra.

Essa relação comercial que existe do último elo para trás é o ponto mais sensível das estratégias de marketing no setor. “O marketing nesse setor caminha bem entre fabricantes e distribuidores, mas poderia ser melhor aproveitado nas revendas”, aponta o diretor de canais diretos da Dell Brasil, Marçal Araújo. Para ele, nesse último contato com o cliente, todo o trabalho feito ao longo da cadeia pode ser desperdiçado em boa parte das vezes.

Tudo acontece porque simplesmente as revendas menores não têm cultura de marketing. Nas grandes, principalmente as que tratam com consumidores domésticos, o departamento é estruturado e as verbas são bem coordenadas. No entanto, nas médias e pequenas – e isso é, segundo

ele, mais grave nas que vendem para empresas – esse trabalho de planejamento é em geral relegado a segundo plano. “São empresas que precisam se preocupar muito com o dia-a-dia das vendas e isso acaba consumindo os esforços que poderiam estar no marketing”, diz Araújo.

Quando isso ocorre, é ruim para todos os envolvidos. Boa parte das verbas de marketing na cadeia depende dos fabricantes. São eles que definem um montante a ser repassado ao longo do ano. Isso é feito de acordo com seus planos de ação e comunicado aos distribuidores. Quem tem projetos de marketing que se encaixam nessas demandas, aproveita a verba em suas ações que, necessariamente, precisam contar com a participação das revendas. Há mecanismos inclusive de transferir diretamente uma parte desse dinheiro a ser investido para elas.

“Quando a verba não é usada por distribuidor ou revenda, ela se perde”, lembra Araújo. O dinheiro não é reposto diretamente nas ações seguintes. Ele é incluído na contabilidade e retorna para o fabricante. Ou seja, é desperdiçado por quem deveria aproveitar isso como um investimento para gerar lucratividade.

É ruim para todos, já que o modelo de canais é típico desse setor. Embora sempre haja especulações

marketingnos canais

Os P o r G i l b e r t o P a v o n i J u n i o [email protected]

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: Ric

ardo

Ben

ichi

o

desafios do

daniela de paoli, da officer:

Vencedora na categoria executivo

de marketing na premiação

Distribuidor Preferido 2008

lay Gestao 32 9/28/09 5:05:05 PM

33

sobre sua validade no mundo atual, no qual há sempre a possibilidade de se realizar vendas diretas por meio de plataformas de internet, esse tipo de parceria ainda é essencial para a saúde das vendas de TI, principalmente quando o cliente final é uma empresa.

É notório que a indústria, especialmente a de TI, não tem capacidade para atender diretamente todos os pontos de venda. Isso ocorre pela variedade de produtos oferecidos e pela enorme variedade de locais e perfis de clientes a atender. Somente essas duas características são capazes de influenciar em preços, logística e processos de pós-vendas que inviabilizam a ação direta dos fabricantes.

É por isso que existe a necessidade de um alinhamento dos canais de vendas. Eles são a melhor alternativa para a solução desses problemas de distribuição. São eles que vão oferecer o mix de produtos ideal para atender os clientes das regiões onde atuam e, mais importante de tudo, sabem qual a necessidade do mercado local e a forma de atender. Na

Fabricantes dependem

do bom funcionamento

de distribuidores e revendas para

que as verbas destinadas sejam bem aproveitadas

e façam esse modelo essencial

de vendas em TI funcionar

trazendo lucro para todos

verdade, é o canal que assume a venda pulverizada, com todos os seus riscos e oportunidades.

Entendendo isso, os fabri-cantes destinam essas verbas de marketing para ajudá-los. Alguns ainda vão além, lembrando-os que há dinheiro disponível e oferecen-do pacotes de ações pré-definidos. “Isso tem ajudado a evitar que a verba se perca pela falta de uso”, diz Araújo. O executivo destaca que nos últimos trimestres, esse desperdício não ocorreu e aponta esse tipo de aproximação como sendo responsável por isso. “Mas, só podemos ajudar até determina-do ponto”, orienta.

lay Gestao 33 9/29/09 12:16:34 PM


Gestão

É que, pelo modelo de canais, os fabricantes só têm capacidade para chegar até o meio da cadeia de distribuição. Dos distribui-dores para frente, o sucesso do marketing começa a depender mais da competência dos parceiros do que da vontade da indústria.

Relacionamento e soluções

É uma característica do modelo. Basta fazer a pergun-ta: quem conhece mais o cliente final, quem está longe ou quem está perto? A resposta é óbvia. “Nesse setor, a venda tem muito mais características de relacio-namento e oferta de soluções”, explica a gerente de marketing da distribuidora Officer, Da-niela de Paoli. Para ela, como o maior agregador de valor no pro-duto vendido é o serviço, não há como agir sem se preocupar com as questões que compõem essa oferta intangível tão diferente de vender um software numa caixa ou um hardware.

A empresa, que tem se desta-cado pela competência e agressi-vidade do marketing, conta com um departamento estruturado e planos atrelados às verbas que vem dos fabricantes. Esse é o melhor começo. Sem uma área específica e focada, não há como fazer um bom marketing.

Na Officer são nove pessoas divididas de acordo com as ações. Há analistas exclusivos para as grandes verbas de marketing dos fabricantes e outros que atendem só algumas revendas. Por ano, são investidos R$ 12 milhões em

marketing na Officer. Um total que tem cres-cido pelo menos 10% ao ano, independente-mente dos movimentos do mercado. Esse di-nheiro vai para as mais variadas ações.

Como o segredo do negócio é relaciona-mento e oferta de soluções, os produtos cria-dos para apoiar as vendas da Officer acabam seguindo essa diferenciação. Um dos mais interessantes é o Real Time, um evento em estilo road-show que percorre o Brasil todo. É uma forma de unir elos da cadeia que costu-mam estar separados e trocar conhecimento para ativar novos negócios.

Nove pessoas para cuidar de tudo na Officer pode parecer pouco. Mas, a estrutu-ração do departamento é o grande segredo. Existem mais quatro agências fornecedoras

de serviços para terceirizar as ações. “Isso faz com que nós fiquemos mais concentrados no atendimento e planejamento”, diz Daniela.

Outro segredo da Officer é a área de pós-venda. É ela que reúne todas as informações sobre clientes que poderiam ficar dispersas na empresa. Os dados que antes seriam tratados de forma independente por comercial, financeiro e call center, ficam agora concentrados nessa área. “São informações preciosas sobre os clientes que devem ser conhecidas pelo marketing”, aponta.

É um exemplo da importância do modelo de canais. “A partir dos distribuidores, con-seguimos ver exatamente a segmentação dos clientes”, ensina Daniela. Nesse setor, o ditado popular de que uma mão lava a outra tem pleno cabimento. O portal de soluções da Officer é outra forma de fazer a ligação entre fabricantes e revendas para o bem da troca de conhecimen-to e o benefício total da cadeia.

Por meio dele, são publicados documen-tos técnicos sobre as características de cada produto e há espaço para troca de experiên-cias entre todos os envolvidos. O objetivo é criar um repositório de alternativas às de-mandas segmentadas dos clientes. “Conhe-cer a parte técnica do produto é só uma parte da oferta da solução, o portal ajuda a resolver o problema do cliente”, diz.

Roi, sempRe o RoiAlém de se preocupar com aspectos com-

plementares à venda de produto, o canal de TI tem outra importante função. É ele que con-tribui para os números azuis no ROI (return of investment – retorno do investimento) do marketing. Seja qual for o modelo de repasse de

verbas, é preciso que haja um lucro envolvido nisso. Até porque muito do dinheiro colocado à disposição por fabricantes estão atrelados às suas próprias metas de vendas. “Esses objetivos são transferidos para o distribuidor e a reven-da”, explica a gerente de marketing da Move, Andrea Fernandes.

Se por um lado isso complica na hora de definir tudo no planejamento e nas planilhas, por outro mostra a importância do canal no marketing de TI. “Nós influenciamos direta-mente os resultados”, diz Andrea.

Para ela, o elo entre distribuidor e re-venda é essencial para o bom funcionamento do marketing na cadeia de TI. Se há muitas revendas menores que não possuem departa-mentos estruturados, cabe a quem faz a in-terface entre a verba e o varejo final cuidar para o aculturamento do marketing no mo-delo de canais.

conheceR a paRte técnica do pRoduto é só uma paRte da ofeRta da solução, o poRtal ajuda a ResolveR o pRoblema do cliente

lay Gestao 34 9/28/09 5:06:45 PM

C R N B U S I N E S S S C H O O L

2

0

0

9

O S M E L H O R E S C O N C E I T O S E P R Á T I C A S D E G E S T Ã O , M A R K E T I N G E V E N D A S A P L I C A D O S À S U A E M P R E S A

M Ó D U L O 1 0FUSÃO, AQUISIÇÃO E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

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W W W . C R N . C O M . B R / B U S I N E S S S C H O O L

lay Business School 35 9/24/09 5:45:18 PM

I n t r o d u ç ã oEmprEsas quE cumprIrEm o procEsso dE formação E concluírEm o planEjamEnto podErão aprEsEntar propostas a um fundo dE InvEstImEntos

as empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o seu planejamento de negócios, com base no conteúdo apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas propostas a um fundo de investimentos, na busca por aporte de capital.Além do conteúdo veiculado na versão impressa de CRN Brasil, os participantes podem acessar o hotsite do CRN Business School no endereço www.crn.com.br/businessschool. No site, está disponível o download do material prático, além de informações sobre cada fase do projeto, acesso aos módulos já publicados e indicações de leituras complementares.A Advance Marketing se disponibiliza a ajudá-lo a analisar os exercícios propostos. O contato para informações sobre condições é:[email protected].

O projeto CRN Business School é uma iniciativa de CRN Brasil em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas

e marketing. O objetivo é prover às empresas do canal de distribuição de TI e Telecom um conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios, elaborado por especialistas renomados no assunto e composto de apresentação teórica, caso de sucesso e material prático de apoio, de forma a contribuir para a profissionalização da companhia.Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de janeiro a dezembro de 2009, publicado sempre na primeira edição do mês de CRN Brasil. Ao final do ano,

o projEto EnvolvE os sEguIntEs tEmas:

Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos

Módulo 2 – Planejamento Estratégico

Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos

Módulo 4 – Planejamento de Marketing

Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros

Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas

Módulo 7 – Organização Empresarial

Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos

Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica

Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas

Módulo 11 – Planejamento de canais

Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

m Ó d u l o 1 0fusão, aquIsIção E alIanças EstratégIcas

Passo 1 – Entendendo a operação de Fusão e Aquisição

Passo 2 – Quando e por que a Fusão & Aquisição faz sentido

Passo 3 – Fatores comuns identificados no sucesso e no fracasso

Passo 4 – Como construir uma operação de Fusão & Aquisição

Passo 5 – Aliança Estratégica – por que, quando e como

Passo 6 – Lista de verificação para desenvolver uma Aliança Estratégica

Passo 7 – Plano de Integração Pós-Fusão

lay Business School 36 9/29/09 11:15:07 AM

Por ruy Moura

F u s ã o , a q u i s i ç ã o e a l i a n ç a s e s t r at é g i c a s

A consolidação e a convergência estão intensificando a concretização de operações de Fusões & Aquisições - F&A (tradicionalmente conhecidas como M&A

– mergers and acquisitions) considerada uma das mais poderosas ferramentas para o crescimento acelerado das empresas. São utilizadas para proporcionar

aumento de valor ao acionista, maior participação de market-share, absorver concorrentes, reduzir custos e obter economia de escala.

Pa s s o 1 – e n t e n d e n d o a o P e r a ç ã o d e F u s ã o e a q u i s i ç ã o

A operação de Fusão & Aquisição é uma união ideal e um casamento para sempre e segue o mes-mo e tradicional ciclo: namoro > noivado > casa-mento. Muitas ilusões e expectativas, pouca expe-riência em convivência e o difícil caminho para a união estável e sustentável. E nesse sentido, tam-bém todos os processos de F&A são únicos.

Conceitualmente a operação de Fusão é a união de duas ou mais companhias que forma uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou a mais próspera e pode ser:• Fusão por concentração – mediante a consti-tuição de uma nova sociedade, para a qual se trans-ferem os patrimônios das empresas fundidas • Fusão por incorporação, quando um grupo trans-fere todo o patrimônio de uma ou mais sociedades para outro, que se designa de empresa incorporante

A operação de Cisão consiste na fusão especi-fica de setores de duas empresas diferentes, dando origem a uma nova empresa sem a extinção das duas originais.

A Aquisição por sua vez é a compra do contro-le acionário de uma empresa por outra, sendo que, no caso de aquisição global do patrimônio da em-presa adquirida, a compradora assume o controle total e a empresa adquirida deixa de existir.

Dependendo da estratégia a ser adotada, a fu-são poderá ser classificada em:• Horizontal – quando a aquisição ocorre entre empresas que possuem o mesmo foco de atuação. Visando basicamente o aumento de participação de mercado. • Vertical – como o próprio nome designa, refere-se a uma aquisição ocorrida entre empresas que se encontram em estágios distintos no processo pro-dutivo. Busca ganho de competitividade. • congênere – as empresas envolvidas não atuam no mesmo ramo. Porém pode haver alguma comple-mentaridade em suas linhas a médio e longo prazo. • conglomerado – envolve a aquisição de parti-cipação em companhias com foco de atividades completamente diferentes, objetivando a diversi-ficação das atividades.

Pa s s o 2 – q u a n d o e P o r q u e a F u s ã o & a q u i s i ç ã o Fa z s e n t i d o

Dentre as várias razões para se implementar uma operação de F&A, além do crescimento acelerado, merece registro o aproveitamento de novas e promissoras oportunidades para compartilhar com parceiros, na medida do possível, mitigando riscos e a alavancando de recursos limitados.

As razões por sua vez têm um variado espectro que e inclui:• Obtenção de market-share (produto, serviços, área geográfica, perfil de clientes, cross selling...)• Via F&As pode levar semanas ou meses, crescimento orgânico leva anos• A aquisição de posição de mercado pode ser mais barato do que lutar contra as barreiras de entrada• Ativos estratégicos e intangíveis como tecnologia, marca, canais de distribuição, patentes, imagem de marca, gerenciamento experiente são difíceis de se desenvolver internamente• Escala econômica/competitividade - custos de produção e/ou distribuição• Limitar a concorrência• Diversificação para reduzir e mitigar os riscos do negócio• Acesso rápido a tecnologias novas e emergentes. Superar gargalos críti-cos. Desenvolvimento de novos produtos. Melhoria da qualidade• Alcançar escala para abertura de capital e viabilização de crédito e ob-tenção de recursos financeiros para a empresa• Aproveitamento de benefícios fiscais• Disputa, saída de sócios• Como desinvestimento ou redefinição de foco


Relação de 10 pontos de verifi cação recomendáveis no desenvolvimento de operação de F&A:1. Comunicação para compreensão.2. Conhecer todas as partes interessadas (stakeholders). 3. Alinhar as estratégias. Defi nição clara da visão estratégica da empresa para entender a contribuição da união para os objetivos do negócio;4. Desenvolvimento de relacionamento operacional para reconhecimento mú-tuo das oportunidades junto com sócio em perspectiva;5. Não tenha receio de falhar.

6. Time de integração das duas empresas.7. Atenção com critérios de governança corporativa – critérios explícitos e defi nições prévias sobre a gestão da F&A, sem ambigüidades ou dúvidas;8. Ter estratégia de saída. Critérios quando dever acionar o gatilho de limite de perdas.9. Desenvolva um processo para formatação da fusão – identifi cação, seleção, negociação, integração, mensuração e monitoramento do desempenho, pós integração;10. Capacitação para gerenciamento de F&As – desenvolvimento interno de modelo de gestão de aprendizado com a experiência.

PA S S O 4 – C O M O C O N S T R U I R U M A O P E R A Ç Ã O D E F U S Ã O & A Q U I S I Ç Ã O

Como em qualquer empreendimento desafios e surpresas sempre ocorrem e que podem levar ao sucesso ou fracasso. No caso de F&As, são listados a seguir os fatores que mais se destacaram para o sucesso ou fracasso.

PARA O SUCESSO• Existir afinidade de valores • Empatia entre os executivos • Preparar a integração a partir de um diagnóstico do perfil cultural • Modelo de gestão conjunta • Perceber como um processo integrado• Definir meios de avaliação e remuneração • Supor divergências e saber como arbitrá-las • Prever como cada um pode sair do negócio• Identificar desde o início onde e como os ganhos serão alcançados• Prioridade para a integração das áreas que geram ganhos rápidos, e depois as tarefas mais convencionais

PARA O FRACASSO FALHAS NA CONCEPÇÃO:• Estratégia difusa ou não apropriada de F&A

• Objetivos da aquisição inadequados e/ou critérios equivocados na escolha do alvo. • “Due diligence” superficial• Excesso de otimismo em relação às sinergias • Superavaliação do projeto

FALHAS NA IMPLANTAÇÃO:• Muita dedicação na pré-aquisição e pouco no planejamento da transação e integração da pós-aquisição• Subestimar as dificuldades de integração de culturas distintas• Falta de estrutura efetiva e apropriada para a integração• Falta de liderança reconhecida, visível e acessível• Falta de comunicação clara com os públicos internos e externos• Pouca atenção à carteira de clientes existentes para se dedicar mais as novas oportunidades mapeadas• Postergação da tomada de decisões por não estar definidas as responsabilidades na fase pós-aquisição. Conflitos internos• Descuido com a administração de pessoal, causando desmotivação e perda de pessoal chave• Má gestão do processo pós-aquisição

PA S S O 3 – FAT O R E S C O M U N S I D E N T I F I C A D O S N O S U C E S S O E N O F R A C A S S O

CICLO DE OPERAÇÃO DE FUSÃO E AQUISIÇÃO

1. PREPARAÇÃO &

PROSPECÇÃO

6. CONSOLIDAÇÃO2. ADERÊNCIAS

&SINCRONIZAÇÃO

5. PÓS-AQUISIÇÃO & ASSIMILAÇÃO

3. PRÉ-AQUISIÇÃO

4. CONSTRUÇÃO DOS

FUNDAMENTOS

MELHORESPRÁTICAS

Preparaçãoe

Prospecção

1

2

3

4

5

6

Levantamento e Avaliação

das necessidades

Alinhamento de Pretensões e

Perspectivas

Objetivos fi nanceiros e estratégicos

ProspecçãoSeleção das expertises Escolha de potenciais

empresas alvos.

Aderências e Sincronizações

AderênciasAnálise SWOTFatores críticos

Identifi cação de

sinergias

Sincronização dos processos e capacidade de ajuste cultural

Nível de governança corporativa -

Estratégia de saída

Pré-aquisiçãoDirecionadores de valor - Fatores de risco - Quantifi ca-ção das sinergias

Due diligence Societária, Tribu-tária, Financeira,

Operacional

AvaliaçãoFCD,

Múltiplos....Preço alvo

NegociaçãoGatilhos de Decisão

Fechamento Estrutura Fincto

Documentação Agencia Regul.

Estratégia de Comunicação

Construção dos Fundamentos

Alinhamento Operacional,

Organi-zacional e Gestão.

Modelo do Processo de Facilitação

Objetivos Metase Meios

Indicad. Chaves

Planos do 1º dia e de

100 dias

Líder, Time de Integração,

Simulação Integração

Pós-Aquisição&

Assimilação

Execução do Plano 100

primeiros dias

Implementação rápida

Captura de sinergiasMudanças gerenciais

Avaliações: objetivos

e resultados

Ajustes, sincronias,Treinamentos, Adequação de

culturas.

ConsolidaçãoAprendendo com

a experiên-cia Melhoria

continua

Planejamento de longo prazo

Motivação & Confi ança

Capitalizando o sucesso

ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

PONTOS CHAVES DA PRÉ-NEGOCIAÇÃO DA F&A

PROCESSO DE AVALIAÇÃO E DECISÃO

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA, METAS E MEIOS

INTEGRAÇÃO, ASSIMILAÇÃO E AVALIAÇÃO

CONSOLIDAÇÃO E APRENDIZADO CONTÍNUO


Relação de 10 pontos de verificação recomendáveis no desenvolvimento de Alianças:1. Não comece mal – Aliança estratégica veio para ficar. É uma ferramenta poderosa e toma maior importância em momentos de incertezas, descontinuidade ou crescimento rápido.2. Entender a diferença entre Alianças e Fusões & Aquisições – As Alianças representam uma forma distinta do controle corporativo. Compreenda quando estrategicamente elas fazem sentido e quando não. Evite usar Alianças como um substituto para Fusões & Aquisições.3. Alinhar a estratégia da Aliança com a estratégia da empresa. Trata-se que questão relevante para a estratégia de crescimento.4. Muito cuidado com as alternativas – A Aliança é uma forma de manter abertas as alternativas para participar de oportunidades de crescimento que de outra maneira não seria possível. Pense nela como “opções” no futuro.5. Não tenha receio de falhar – Distribuindo e mitigando o risco entre múltiplos parceiros se estará reduzindo a exposição da empresa.6. Estabeleça uma política de Alianças – Trate-as como unidade de negócios ou centro de competências, acompanhando, controlando e prevenindo contra os destruidores de valores e premiando as alianças bem sucedidas. 7. Desenvolva um processo para formatação de alianças – identificação, seleção, negociação, implementação, monitoramento e indicadores chaves8. Atenção com critérios de governança corporativa – critérios explícitos e definições prévias sobre a gestão da Aliança, sem ambigüidades ou dúvidas durante todo o seu ciclo de vida9. Clara estratégia de saída. A maioria de alianças não dura para sempre. Ter critérios de saída previamente acordados e saber quando dever acionar o gatilho de avaliação e limite de perdas.10. Capacitação para gerenciamento de Alianças – desenvolva internamente modelo de gestão de aprendizado com a experiência

PASSO 6 – LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA DESENVOLVER UMA ALIANÇA ESTRATÉGICAAs alianças estratégicas podem ser um poderoso veículo de investimentos se

apropriadamente entendidas e adequadamente estruturadas.

Trata-se de Acordos por meio dos quais duas ou mais empresas passam a trabalharem juntas, formal ou informalmente, comprometendo-se a combinar recursos e técnicas, de forma alcançar objetivos comuns de ganhos de inovação, produtividade e eficiência no intuito de conquistar novos nichos de mercado. O espectro de formas de alianças é bastante amplo podendo envolver clientes, fornecedores, concorrentes, universidades etc.

Se a operação de Fusão & Aquisição é uma união ideal e um casamento para sempre, a Aliança não. Embora algumas Alianças duram anos, uma das suas vantagens é o caráter provisório. As empresas dispõem de grande flexibilidade para ajustar, redefinir ou mesmo encerrar uma Aliança quando as circunstâncias de mercado venham exigir.

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: SÃO ACORDOS

VANTAGENS COMPETITIVASOs resultados que podem ser alcançados pelas empresas vão desde:• Melhoria da competitividade • Aumento de market-share - penetração em novos mercados geográficos ou perfil de clientes • Agregação de novas habilidades e competências • Mitigação de riscos • Redução de custos com economia de escala• Acesso rápido a tecnologias novas e emergentes • Desenvolvimento de novos produtos • Domínio de novos conhecimentos• Redução do ciclo produtivo• Melhoria da qualidade

Entre os aspectos mais relevantes que devem ser observados pelas empresas interessadas em participar de uma aliança estratégica, cabem destacar:• Definição clara da visão estratégica da empresa para entender a contribuição da aliança para os objetivos do negócio• Avaliação e seleção dos potenciais sócios baseado no nível de sinergias e competências das empresas trabalharem juntas• Desenvolvimento de relacionamento operacional para reconhecimento mútuo das oportunidades junto com sócio em perspectiva• Negociação e execução de um acordo formal que inclua sistema de mensuração e monitoramento do desempenho

O PORQUÊ DA ALIANÇA Preliminarmente é importante entender e reconhecer as diferenças entre os

principais pontos do foco dos negócios da empresa e das estratégias de investimento apropriadas para eles. O foco dos negócios é originário de: primeiramente, o que se chama de negócios “vitais”, e em segundo, negócios que são relevantes, mas não essenciais para o sucesso ou a sustentabilidade da empresa.

Os negócios “vitais” estão inseridos em um contexto de longo prazo, vinculados fortemente aos objetivos básicos de lucratividade, investimentos diretos e “segredos” da empresa, tendo claras sinergias com as demais atividades da empresas. Nesse sentido, as alianças estratégicas podem representar risco elevado na medida em que tais segredos estariam vulneráveis. Por outro lado, as alianças são frequentemente necessárias, por exemplo, para a expansão, proporcionando a empresa acesso rápido às tecnologias novas e emergentes, áreas geográficas novas, e/ou perfis de novos de clientes.

Quase todas as empresas têm negócios relevantes mas “não essenciais” e que coexistem com os negócios “vitais” e com muitas sinergias. Nesse sentido, as Alianças proporcionam vigorosidade aos negócios “não essenciais”, maior sensibilidade de respostas à estratégia de investimento, com maior flexibilidade em virtude de que seus comprometimentos são substancialmente menores do que os relacionados com os negócios “vitais”. Contribuem também para redução ou mitigação de riscos, além de facilitar condições de saída rápida do negócio diante de obstáculos mais complexos. Sua ênfase principal do investimento, entretanto, está na maximização do lucro a curto prazo com as sinergias entre sócios.

QUANDO A ALIANÇA ESTRATÉGICA FAZ SENTIDOA Aliança Estratégica pode ser uma valiosa ferramenta para o aproveitamento de

novas e promissoras oportunidades para o crescimento e que é possível compartilhar com parceiros riscos e recursos limitados.

As alternativas são as mais variadas, desde alianças para controlar riscos associados a mercado geográficos emergentes, mitigações conjuntas de riscos tecnológicos, sinergias relevantes, etc.

COMO CONSTRUIR UMA ALIANÇA ESTRATÉGICAA construção de uma Aliança Estratégica exige 1% de inspiração e 99% de

transpiração. Na inspiração de se conceber uma Aliança – 1% - requer bastante imaginação para perceber o potencial, antecipar alternativas de como compartilhar recursos, habilidades, forças e identificar sinergias. Inclui ainda a estrutura da organização da Aliança, estratégia, objetivos, metas e responsabilidades dos sócios.

Os 99% em transpiração serão gastos para sobreviver ao processo de prospecção, seleção e negociação com os sócios e, sobretudo, tornar a visão em realidade.

PASSO 5 – ALIANÇA ESTRATÉGICA – POR QUE, QUANDO E COMO

PROCESSO DE FORMAÇÃO DE UMA ALIANÇA ESTRATÉGICA

Consenso e Alinhamento das

Estratégias

1

2

3

4

5

6

Avaliação das necessidades

Defi nição da Aliança

EstratégicaDeterminação da

estrutura ideal

Prospecção de

Parceiros

Objetivosfi nanceiros eestratégicos

transparentes

Seleção dasexpertises e

capacidade de ajuste cultural

Negociando a Aliança

Implementando a estratégia

Tipo de governança corporativa e estra-

tégia de saída

Fechamento do negócio ou

encerramento das negociações

ImplementaçãoEstrutura

operacional eprocessos da

Aliança

Monitoramento com base nos

critérios

Avaliando o

Desempenho

Balanço entre objetivos e os

resultados

Continuidade,relançamento

ou saída

Aprendendocom

a experiência

AdaptaçõesEstabelecendo

políticas de Alianças

Defi nição dos segmentos para

Alianças

Realimentaçãoe melhoria continua

ALINHAR A ESTRATÉGIA DA ALIANÇA COM A ESTRATÉGIA DO CRESCIMENTO

CONDUZIR UMA BUSCA RIGOROSA DE PARCEIROS

PONTOS CHAVES DA NEGOCIAÇÃO DA ALIANÇA

GERENCIANDO A IMPLANTAÇÃO, CONTROLE E PÓS-INTEGRAÇÃO

AVALIANDO O DESEMPENHO DA ALIANÇA

ADAPTAÇÃO PARA UMA POLÍTICA DE ALIANÇAS

(premissas de cres-cimento e riscos)

(em que a Aliança faz mais sentido que uma Fusão & Aquisição)

(recursos neces-sários)

(defi ne a escala, estrutura, tipo de

Aliança e apropria-ção dos ganhos).

(rigorosa seleção, avaliação, diligência e ajustes de cultura).

(Como pode ser feita a cooperação)

(explicitar a gover-nança e estabelecer critérios e gatilhos

de saída – limites de perda, encerramento).

(quando concluir ou como abortar)

(processos e estru-tura alinhados com

a estratégia)

(como monitora e quais indicadores de desempenho)

(avaliação constante dos objetivos fi nanceiros - estratégicos com os

resultados alcançados)

(ajustes e desafi os da lógica estratégi-

ca da Aliança)

(ajustes na veloci-dade, aprendizado

ou saída).

(acompanhamento, manu-tenção e prevenção contra

destruidores de valores. Tratar como unidade de negócios ou

centro de competências

(com base no perfi l de sinergias dos

sócios)

(renovação do portfolio)


C a s o d e s u C e s s o

abra Caminhos, mas preserve sua experiênCia após ser Comprada pelo Grupo uol, a boldCron dobrou a Carteira de Clientes e aumentou em 70% o quadro de Colaboradores

Crescer de forma estruturada era a prioridade da Boldcron, empresa especializada em sistemas de pagamento online e nota fiscal eletrônica, quando decidiu buscar recursos de fundos de investimentos. “Dinheiro por dinheiro não era o que necessitávamos. Precisá-vamos de alguém que apostasse em nossa companhia, não apenas para cobrar resultados, mas que entendesse nosso negócio e ajudasse a alavancá-lo”, diz Marcos Arruda, sócio-fundador da empresa.

A empresa foi criada em 1999, encubada no ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáu-tica) e após três anos mudou-se de lá. Seus três sócios são engenheiros do Instituto, e daí já surgem as primeiras dificuldades. “Quando fomos definir as diretrizes da empresa, não saiu um plano de negócio e sim uma enciclopédia de negócios, era uma biblioteca vasta, super chata! Mas montamos um business plan, e chegamos a um conceito que dava o norte para a nossa empresa”, lembra.

A Boldcron nasceu motivada pela febre da internet e desenvolvia software para ela. A primeira iniciativa da empresa foi lançar uma plataforma de comércio eletrônico, e depois sistemas para esta plataforma, entre eles, sistema de pagamento online, via banco e operadora de cartão de crédito.

A empresa começou a ganhar visibilidade no mercado com essas soluções, sobretudo quando implementou o uso das certificações digitais em seus produtos. Em meados de 2005, a companhia decidiu optar por focar apenas nesta solução, que além de tudo, gerava receitas recorrentes.

“Tínhamos apanhado uma grande fatia de clientes dos nossos concorrentes, éramos uma empresa que se posicionava como especialista em missões críticas, e nosso histó-rico era de credibilidade no mercado”, afirma Arruda, ao explicar que neste momento a empresa já atendia a grandes clientes e operações mais complexas na linha de negócio de meio de pagamento.

Em 2006, a companhia vislumbrou que também poderia entrar no mercado de notas fiscais eletrônicas, pela expertise que tinha quanto à confiabilidade e alta disponibilidade de seus sistemas.

o momento da vendaO Grupo Uol era cliente da companhia, em 2007. A Boldcron era a competência externa

do grupo, que fazia o PagueSeguro do Uol. No mesmo período, os sócios da empresa sentiam a necessidade de crescer, pois, além

dos recursos financeiros, já tinham dificuldades de alcançar o mercado, faltava experiência para bater a concorrência. “Começamos a prospecção em fundos de investimentos, como private equity e venture capital. Nessa busca, abri 11 frentes de possíveis negócios”, conta.

Neste contexto, o Uol nos procurou, sondando sobre uma possível compra. Foram um ano e meio de conversações, discutindo as bases de sinergia entre as empresas. “Podíamos convencer qualquer um a investir na empresa. Mas precisávamos da experiência em ganho de escala e no atendimento ao cliente com volume, fortalecimento da nossa marca, controles de governança, enfim, motivação e energia para o nosso negócio”.

Assim, o Uol comprou 100% da companhia. Hoje, os sócios da empresa são funcionários do Grupo, mas veem a empresa crescer como desejavam. O número de colaboradores já aumentou em 70%, e a carteira de clientes 100%. “Nossa missão é executar a estratégia defi-nida. Eles trouxeram governança, uma visão mais experiente de como lidar com marketing, vendas e na própria operação”.

Atualmente a companhia está em processo de integração ao Grupo Uol, a fim de melho-rar os controles e garantir uma operação com eficiência ainda maior.

“Quando uma empresa decide crescer desta forma, eu recomendo que eleja um conjunto de procedimentos que se deseja seguir. Você pode compartilhar e ter sinergia, mas você tem que olhar os processos operacionais que divergem da empresa, e não fazer a integração do que não for possível integrar. Assim garante-se que você continuará a fazer bem o que é de sua experiência”, relata Arruda.

pa s s o 7 – p l a n o d e i n t e G r a ç ã o p ó s - F u s ã o

As fusões e aquisições bem sucedidas têm por trás do processo um bom Plano de Integração Pós-Fusão, cuidadosamente preparado, com apro-priado e completo posicionamento, execução pro-fissional desde o início até o fim de todo o ciclo, incorporando as estratégias, prioridades, mobili-zação dos recursos e captura das sinergias envol-vidas (economia de custos, aumento de receitas, melhoria dos processos e benefícios fiscais).

O segredo para garantir a continuidade con-siste na compreensão do mesmo a partir do “onde estamos” para “onde desejamos ir”, o “como” e “quando chegar lá”.

É recomendável que o time de integração já comece a monitorar o processo o mais cedo possí-vel, a partir da “due diligence”, quando então já se têm identificados os principais processos críticos para manter o negócio, bem como a visão clara de todos os elementos cruciais para esses processos, mapeando potenciais riscos, sua aceitação, atenu-ação ou transferências.

Um Plano de Integração Pós-Fusão consisten-te e sistêmico contempla entre outros “drivers” os relacionados sobretudo a:

1. Marketing e Vendas 2. Operacionais 3. Finanças 4. Recursos Humanos e Cultura 5. Processos Internos 6. Instalações 7. Comunicações e Relacionamento Externo.

A metodologia para implementação do Pla-no deverá estabelecer cronograma destacando as ações do D1, isto é, do dia um; D100 – os cem primeiros dias; D180 e D360.


S o b r e o S A u t o r e SDAgoberto HAjjArTrabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da Advance Marketing.

SorAiA bArbiSoraia tem mais 20 anos de experiência na área de eficiência em processos empresariais, tendo atuado por vários anos como principal executiva de uma empresa de desenvolvimento de sistemas e serviços pela internet, acumulando grande conhecimento em gestão empresarial e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4 anos tem atuado como consultora sênior da ADVANCE Marketing.É formada em administração (FAAP) com pós-graduação em marketing (ESPM).

FernAnDo C. bArbi Fernando é Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

Sistemas de Informação e Telecomunicações. Atuou na Procomp, Brasil Telecom, Dualtec, CTBC e em diversas empresas de VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

Dr. Henrique FrAnçA É formado pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP), com especialização em finanças na Fundação Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA. Atou como consultor jurídico de empresas de diversos setores, incluído software, financeiro e comercial e autor de artigos publicados em jornais no Brasil e Revistas especializadas no exterior como Journal of Science & Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of Internet Securities Transactions”).

ProF. Dr. joSé DornelAS É um dos maiores especialistas nacionais em empreendedorismo e plano de negócios, autor de 6 best-sellers pela editora Campus: “Como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “Planos de Negócios que dão certo”, “Empreendedorismo na Prática”, “Empreendedorismo, transformando idéias em negócios”, “Planejando incubadoras de empresas” e “Empreendedorismo Corporativo”, tendo sido, este último, finalista do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.josedornelas.com.

ruy MourAPossui mais de 27 anos de experiência empresarial, dos quais 12 anos atuando como consultor em planejamento estratégico, engenharia financeira, operações de fusões & aquisições. Foi também diretor de diversas empresas nacionais e multinacionais nas áreas de comércio exterior, infra-estrutura, energia e tecnologia da informação. Anteriormente, trabalhou no governo federal, em diversos cargos de direção e assessoramento na área econômica. Administrador com Pós-graduação em Engenharia Econômica pela Universidade do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda. (http://www.acquisitions.com.br)

S o b r e A A D vA n C e M A r k e t i n g

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No Mundo

M i k e F r a t t o , d a i n F o r M a t i o n W e e k e U a

Cortar o gasto com segurança, impensável há alguns anos, é algo que está, oficialmente, na pauta dos CIOs. Um ano atrás, mesmo com a recessão, somente 6% das empresas planejaram cortes nesta área. No entanto, neste ano, este índice saltou para 19%, conforme revelou o estudo anual sobre segurança estratégica de InformationWeek EUA. Em sua 12ª edição, a pesquisa apontou ainda que 27% das companhias estão aumentando seus gastos com a proteção de TI, um porcentual bem abaixo dos 40% registrados em 2008.

Qual para risco?é o seu

lay No Mundo 44 9/24/09 9:28:59 AM

45

Enquanto a necessidade de gerenciamento de demanda se dá mais fortemente entre fabri-cantes e varejistas, sua utilização se espalha para outras indústrias. Fornecedores de ma-téria-prima e empresas de logística estão apli-cando o gerenciamento no começo da cadeia de fornecimento, monitorando consumo em tempo real e dados de inventários nas plantas de manufatura. Os provedores de saúde estão utilizando a exploração de informações deta-lhadas em tempo real sobre os pacientes ao in-vés de apenas administrar o status de admissão para prever os níveis de ocupação e estabelecer requisitos de recrutamento.

Mas é no varejo e nos bens de consumo que tal análise de demanda poderia rapida-mente desempenhar um papel muito mais importante na separação de vencedores e per-dedores. Em uma economia em queda, as pes-soas compram mais baseadas nos descontos e promoções, então, a falta de estoque para bens anunciados poderia ser ainda mais dispendio-sa para as empresas. Lidar com dados de sinal de demanda apresenta os mesmos problemas que informações em tempo real: como acessar

e integrar altos volumes de dados e combinar e analisá-los na informação do histórico?

Com o advento de datawarehouses alta-mente escaláveis, as técnicas de integração de baixa latência e as capacidades de análises mais profundas e mais rápidas, a tecnologia final-mente estará lá e por um preço que a maioria pode pagar. E com os softwares de BI mais fá-ceis de utilizar, os fabricantes e varejistas es-tão empurrando as ferramentas analíticas nas mãos dos tomadores de decisão da linha de frente, mais frequentemente no campo de ven-das e as pessoas de marketing envolvidas em planejamento, merchandising e gerenciamento da cadeia de fornecimento.

Ao mesmo tempo, os CEOs se desesperam para fazer seus resultados trimestrais e para en-contrar novos negócios ou maneiras de cortar gastos com menos preocupação sobre o impacto na segurança de dados. Se você achava que tinha controle no apetite de risco da sua organização, podemos dizer que o menu econômico mudou.

Enquanto não há surpresas de que a ne-cessidade de se adequar às exigências regula-tórias e a pressão de orçamento apareçam no

Uma em cada cinco empresas corta gastos com TI. Estudo anual sobre segurança estratégica encontrou problemas de orçamento, aumento na regulamentação e novos desafios para dados sensíveis como desafios para os gerentes de risco

para risco?é o seu apetite

lay No Mundo 45 9/28/09 10:15:47 AM


No Mundo

estudo como itens de estresse alto, de alguma forma, é surpreendente o número de partici-pantes que lutam para descobrir como avaliar os riscos inerentes nas várias formas de com-putação em nuvem. O potencial de economizar dinheiro por meio do uso de serviços de cloud é real e, justamente por esta razão, os profissio-nais de segurança estão sendo pressionados a descobrir o quanto de risco este modelo ofere-ce. Ironicamente, uma das coisas mais difíceis para avaliar nos serviços é o efeito no cumpri-mento das regulamentações (compliance).

O 12º estudo anual de segurança estratégi-ca mostrou que estar de acordo com as normas configura a principal meta de iniciativa de geren-ciamento de risco junto às auditorias internas. “Compliance está impulsionando as pessoas a

fazerem coisas para se livrarem da cadeia, mu-dando a segurança de uma possibilidade para uma obrigação”, diz Ira Winkler, CEO da consul-toria ISAG. Winkler lamenta que organizações altamente seguras tenham de gastar em teste de obediência para provar que são seguras. Mas, ele

reconhece, “as organizações que deixam a dese-jar em segurança estão muito melhores hoje por causa disto, uma vez que elas tiveram de estabe-lecer melhores práticas e processos”.

As empresas que trabalham bem a seguran-ça enfrentam os mesmos obstáculos como qual-quer outra, com a diferença de que elas focam em gerenciamento de risco e proteção de dados. Elas conhecem seu apetite pelo risco e podem geren-ciar isto, em vez de pensar na segurança como uma lista de requerimentos. Contudo, como não podem assegurar tudo, identificam seus ativos mais importantes e a semelhança de perda, ofe-recendo programas e controles para proteção.

Por exemplo, os padrões de segurança de dados estabelecidos pela indústria de cartões de pagamento — Payment Card Industry (PCI)

— exigem que o antivírus seja instalado em to-dos os sistemas que são “normalmente afetados por software malicioso”. Então, pode-se concluir que o sistema operacional Apple Mac OS X está isento por não ser ocasionalmente afetado por software malicioso? Os antivírus têm o papel de

detectar todo malware conhecido, mas este tipo não era o problema; agora ele é?

É simples: as melhores práticas de com-pliance não necessariamente são as melhores práticas de segurança. Mas e se uma empre-sa usasse uma combinação de acesso remoto para o usuário sem clipboard ou compartilha-mento de arquivo entre o host e o desktop re-moto e segregasse redes para colocar um moat entre os usuários e aplicativos de forma que o malware não poderia conseguir dados tão sensíveis? Mais: e se a empresa conseguisse mostrar que seus sistemas são ainda mais pro-tegidos contra malware? Seria satisfatório? Não, porque o requerimento PCI número 5 pede proteção antivírus.

As melhores práticas têm seu valor, mas elas não servem para tudo; e são comumente aplicadas sem ter a ver com o contexto. “Utili-zar o software de antivírus é considerado uma boa prática da indústria, mas as melhores foram criadas pela comunidade legal”, atesta John Pi-ronti, presidente da empresa de consultoria IP Architects. Os dois lados trazem testemunhas especialistas, mas o mais convincente leva.

Os tipos de ataques contra Heartland Pay-ment Systems, Hannaford Brothers e TJX pro-porcionaram expertise e planejamento. Não eram conduzidas por ferramentas pré-compila-das — os tipos de ataques que poderiam ser deti-dos pelas empresas que implementam o mínimo de “melhores práticas”. E isto é fundamental-mente a diferença entre segurança de prateleira e gerenciamento de risco.

Com a Cabeçanas nuvens

Se você acha que tem o gerenciamento de risco nas mãos, há chances de que a computação em nuvem chacoalhe sua confiança. Certezas sobre segregação de dados, privacidade e segu-rança, enquanto nada novo se assume nas di-

mensões agregadas nos serviços de cloud por não ficar claro em que lugar estão os dados na maioria das vezes. Cloud computing vai afetar a sua or-ganização. Pesquisas conduzidas pela Deloitte’s Security & Privacy Services mostram que muitas empresas já se mudaram para uma computação

Uma das maiores preocupações está relacionada com a computação em nuvem, que traz desafios sobre o quão seguros e mantidos em sigilos estão os dados

47% 48%

40%27%

19%

6%6%

7%

Mais cortes de orçamentos Como estão os gastos com segurança da informação neste ano em comparação com 2008?

Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA com 593 profis-sionais de tecnologia e segurança.

PRATICAMENTE O MESMO

NÃO SABE

DIMINUIU

AUMENTOUAUMENTOU

DIMINUIUPRATICAMENTE O MESMO

NÃO SABE

2009 2008

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No Mundo

terceirizada “porque não tem como lutar com os dólares”, diz a parceira da Deloitte, Rena Mears. Ou seja, pare de perguntar se a cloud computing irá acontecer, pois ela já está acontecendo.

Alguns cuidados devem ser tomados. Saber a localização dos dados é fundamental para a se-gurança deles e esta localização tem implicações legais significativas. É um problema que a distri-buiora de alimentos nos Estados Unidos Chiqui-ta Brands enfrenta quando considera provedores de serviços externos. “O primeiro passo para a Chiquita é entender os requerimentos regula-tórios para cada país em que temos operações. Depois, vamos em busca dos requerimentos que precisamos para proteger nossos dados sensíveis internamente. Temos que nos perguntar e per-guntar também às autoridades locais o que um provedor externo precisa para demonstrar que eles podem proteger nossos dados tanto quanto nós”, diz o CIO da Chiquita, Manjit Singh.

Para tal, provedores de software como servi-

ço (SaaS, na sigla em inglês) e de computação em nuvem têm de concordar com avaliações periódicas de segurança por auditores externos escolhidos pelo time de Singh. Do outro lado, a Chiquita deve entender a política e os procedimentos do provedor de serviço, in-cluindo quem tem acesso aos dados da empresa e ao equi-pamento. Por exemplo, Singh aponta que muitos provedores têm uma política com seus contratantes e outra com seus próprios empregados.

Em outros casos, o pro-vedor pode terceirizar parte de suas operações para ainda

um outro fornecedor. “Você precisa estar ciente do que está acontecendo no local e não somente daquilo que está diretamente ligado a nós mes-mos, que é um passo que muitas empresas per-dem”, atesta.

A economia trazida pelo conceito de cloud computing é tão abrangente que os fabricantes SaaS estão começando a hospedar seus aplicati-vos em serviços na nuvem. Dois exemplos são o fabricante de software de ponto de venda PayGo e o de gestão de informação de cuidados de saú-de MedCommons. Ambos usam o Elastic Com-pute Cloud da Amazon.com como opção para as ofertas de SaaS. Para provedores como eles, os dados podem passar por uma cadeia de mãos, todas que precisam ser conhecidas e avaliadas.

AvAliAndo AAmeAçA Cloud

Como aponta o exemplo da Chiquita, avaliar a segurança na nuvem é difícil e deve ser atual.

Os provedores estão inclinados a pedir que você confie que eles estão lidando com os seus dados de forma segura, sem prover um mecanismo para verificar se esta confiança está garantida.

Um instrumento, geralmente, sugerido para checagem são as verificações SAS-70 — que é um padrão que dita como as auditorias de provedores de serviços deveriam ser feitas. Contudo, as avaliações cobrem somente as operações que o provedor quer e, geralmente, o único documento que você consegue ver é a opinião do auditor, que oferece uma visão geral do escopo da avaliação e analisa se a organiza-ção faz o que promete.

No entanto, o que você não vê — e que a con-sultoria Pironti recomenda que você o faça — é analisar o relatório detalhado do auditor, ou seja, verificar o que o assessor encontrou, incluindo os testes. E isto os provedores não revelam.

Mears, da Deloitte, tem a opinião de geral-mente aceitar práticas que serão desenvolvidas à provedores de computação em nuvem e comu-nicar claramente o que estão fazendo a fim de comprazer os requerimentos para assegurar e gerenciar os dados sensíveis. “Os provedores não podem deixar todo mundo fazer sua própria ava-liação”, justifica. “Não é sustentável para eles.”

Um grupo que está fazendo barulho é o Cloud Security Alliance (CSA), que reúne orga-nizações de clientes e da indústria. O documento inicial das diretrizes sobre segurança inclui um conjunto de perguntas para fazer aos provedores e outro para perguntar sobre a própria rapidez da organização para adaptar-se aos serviços de cloud. Jim Reavis, co-fundador da aliança, es-pera que a versão 2.0 esteja pronta em outubro deste ano e que ofereça uma maior orientação, explorando, por exemplo, as ameaças para ser-viços na nuvem com mais detalhes e oferecendo definições mais precisas.

De um ano para outro, índice de empresas que planejam cortes em segurança saltou de 6% para 19%, enquanto aquelas que estão aumentando os gastos nesta área recuaram de 40%, em 2008, para os 27% de 2009

Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA com 593 profissionais de tecnologia e segurança.

Proteção dos dadosQual destes processos são mais eficientes para proteção no arquivamento de dados em storage ou em “descanso”?

Controle de acesso à mídia física

Encriptação de disco

Facilidade na segurança off-site

Encriptação no backup

Encriptação do arquivo

2009 2008

45%57%

45%50%

43%53%

42%52%

38%44%

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Reavis acredita que isso será eventualmente mandatário para provedores de computação em nuvem passarem a ter uma certificação de segu-rança. O desafio para a CSA é criar requerimen-tos de certificação que não sofram de problemas de snapshot no tempo das PCIs e que estejam diretamente aplicáveis para ambientes de cloud.

Além de trabalhar com auditoria de sis-temas de informações, a CSA provavelmente trabalhará com a organização internacional de padronização, o American Institute of Certified Public Accountants, além de grupos de auditoria e segurança, organizações empresariais de TI empresarial, provedores e outros stakeholders que aparecerem com uma avaliação significativa e de certificações. A CSA está ganhando apoio de empresas de grande nome como Dell e eBay, como também provedores de nuvem.

Singh, CIO da Chiquita, diz que as certifi-cações são um ponto de partida, mas reconhece que eles e outras 500 empresas da Fortune não ficariam satisfeitos apenas com uma certificação. “Ainda gostaríamos de ter o direito de nossos pró-prios auditores desempenharem uma avaliação.” As pequenas e médias empresas (PMEs) podem ficar satisfeitas, mas as empresas globais veem as certificações apenas como um ponto de partida.

O dinheirO fazO mundO girar

Apesar das pressões econômicas, os progra-mas de adequação às regulamentações e normas

estão em alta porque, simplesmente, as empresas não têm outra escolha. Adam Ely, um ex-geren-te-sênior de segurança da informação da Disney, se tornou consultor e ouve nas empresas que elas farão o que tem de fazer para saírem-se bem na “próxima auditoria”. Este pensamento aumenta os gastos bem como a consciência sobre adequa-ção, no entanto, isto inverte a discussão sobre a gestão de risco atual.

Entretanto, nem todos veem um aumen-to no gasto com esta adequação. Mike Healey, presidente da integradora Yeoman Technolo-gy Group e colaborador da InformationWeek EUA, salienta que, como os fundos tecnoló-gicos e os funcionários estão se mantendo os mesmos ou sendo reduzidos, até as auditorias de compliance estão recuando “pelo fato de não serem defesa de linha de frente”. Há dois anos, diz Healey, “as organizações tinham um planejamento de auditorias ou elas mesmas as faziam. Hoje, se priorizam esforços em algum outro lugar ”.

Além das regulamentações, as leis federais, estaduais e locais também afetam o gasto com segurança. Leis de notificação de brechas dos Estados Unidos não contam às empresas como proteger dados: só requerem às companhias que contem a seus clientes quando perderem os dados dos clientes. Mas pelo fato de nenhuma empresa querer acabar noticiada sobre brecha de dados, estas leis têm ficado entre os maiores problemas de gasto com segurança da informa-

ção. Da mesma forma, as leis em Massachuset-ts, Nevada e outros estados norte-americanos para proteção da informação pessoal em dispo-sitivos contendo dados sensíveis, certamente, irão direcionar os gastos para qualquer empre-sa que faça negócios naqueles estados.

Os fabricantes de segurança estão criando produtos para atender às novas leis e às regula-mentações, mas cuidado.: os efeitos colaterais da adaptação é que muitos fabricantes estão simplesmente reposicionando produtos para re-solver problemas seguindo a lista de PCI ou em iniciativas de compliance, governança e risco. Mesmo no mercado de softwares que fazem esta adequação, governança e risco, onde os produtos te ajudam a avaliar, dar um aval e gerenciar o ris-co, está havendo uma explosão de novos produ-tos — não que todos sejam úteis.

Uma prática que a consultoria Ely vê como cada vez mais popular e útil é o chamado de data masking, uma processo que substitui dados sen-síveis com dados falsos legitimamente formata-dos. Aqui está como a prática funciona.

As organizações têm de testar novas aplica-ções e patches de aplicação em sistemas de teste antes de aplicá-las nos sistemas live e tem de pro-teger os dados privados. Os desenvolvedores e testadores — particularmente aqueles de fora da empresa que cuidam dos dados sensíveis — não deveriam ser permitidos a ver os dados privados, mas tem de trabalhar com dados válidos para testar seus aplicativos e patches.

No Mundo

Três regulamentações principais Quais destas regulamentações sua organização deve obedecer?

Sarbanes-Oxley

HIPAA

PCI

2009 2008

48%40%

44%42%

32%20%


lay No Mundo 50 9/24/09 9:35:25 AM

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No Mundo

O data masking, para o qual há diversas téc-nicas e produtos disponíveis, gera dados válidos, porém, ofuscados. Este é um processo relativa-mente direto que deveria ser empregado para ta-refas de desenvolvimento via terceirização.

Ely também vê o gerenciamento de direitos da empresa como uma tecnologia cada vez mais útil, porque, ultimamente, você precisa gerenciar o acesso aos dados onde quer que estejam. Os controles de gerenciamento de direitos podem fazer o que desejarem com os dados. As políticas definem os controles requeridos para ler, escrever ou modificar um documento. Geralmente, os da-dos são assegurados via encriptação, então, se são mandados para fora da aura do sistema de gestão de direitos digitais, ele não pode ser visualizado.

A principal dificuldade com o gerenciamen-to de direitos é a falta de formatos de padrões e interfaces entre produtos e sistemas operacionais para gerenciar direitos uniformemente.

Por exemplo, se você e um parceiro querem trocar documentos protegidos pelo gerencia-mento de direitos, você teria de utilizar o mesmo sistema. Isso é bom para as comunidades rela-tivamente pequenas de interesse, mas que não escalam bem em um ambiente global. Formatos padronizados e protocolos devem ser desenvolvi-dos e implantados em produtos.

Muito a fazerRobert Richardson, diretor do Computing

Security Institute, acha que tem muito trabalho

a ser feito nas partes mais comuns da seguran-ça, como gerenciamento de log e como eles se relacionam com segurança e compliance. “Em muitos casos, onde há uma brecha, havia indi-cadores, mas eles não eram sequer notados”, diz. “É como tentar encontrar uma agulha em uma pilha de agulhas, porque a maioria dos eventos se parece muito.”

Os praticantes afirmam que sentem difi-culdade para conseguir fundos para o gerencia-mento de log, porque soa inútil. Porém, se trata de uma ferramenta necessária. A analise de log requer um número grande de desafios — de sim-plesmente conseguir todos os logs em uma loca-ção, para normalizá-los, até entender o que os logs estão dizendo e, então, correlacionar entra-das individuais para um evento em particular.

O Southwest Washington Medical Center faz uso extensivo de suas facilidades de aplicação de log de saúde. “Ações como acessar ou modifi-car históricos são gravadas de forma que em um incidente podemos rastrear os passos dos em-pregados”, conta Christopher Paidhrin, diretor de TI, segurança e compliance do hospital. “A maioria dos acessos aos históricos é de acidentes e podemos notar isto pela curta duração do aces-so e a falta de um padrão de tentativas de acesso não autorizado quando ocorre um erro.”

Paidhrin admite que muito do monitora-mento do log do hospital é reativo, mas, como todos os programas de segurança, está em evo-lução. Simplesmente, gerenciar o volume de

eventos e destacar os relevantes requer uma viagem além do software de gerenciamento de log para correlacionar eventos discretos em alertas de segurança.

Este é o papel dos sistemas de gestão de even-to de segurança. Estes grandes sistemas podem custar um quarto de milhão de dólares e, assim, ficar fora do alcance de muitas organizações. Ob-servando este “vácuo”, os fabricantes de geren-ciamento de log têm agregado capacidades para o gerenciamento de eventos de segurança, como o start searching, relatórios, trending e gráficos, à sua linha de produtos, mas estas características estão longe da correlação. Tanto o PCI quanto o HIPAA tem linguagem requerendo gerenciamen-to de log regular e revisão com melhor prática.

Assim como o 11º estudo de seguran-ça estratégica concluiu, em meados de 2008, neste ano, o foco nas missões táticas como adequação às regulamentações (compliance regulatório) e computação em nuvem e foco nas missões estratégicas de segurança da in-formação via gerenciamento de risco estão entre as prioridades das companhias. Se seus dados sensíveis estão em seu próprio centro de dados, em um serviço cloud ou replicado entre os dois, os mesmos requerimentos de privaci-dade se aplicam. Priorizar seus requerimentos de risco, determinar quais passos devem ser dados para proteger sua informação e então descobrir qual tecnologia, produto ou proces-sos são precisos para mitigar seu risco.

Fazer por completo todos os requerimentos de adequação às regulamentações

Redução das brechas de incidentes de segurança

Estabelecer de prioridades e verbas para segurança de TI

Cortar custos e melhorar a eficiência dos gastos

Fazer os funcionários e sistemas mais produtivos

Outros


Quais são suas iniciativas principais para o gerenciamento de risco?

74%

63%

48%

33%

26%

4%

lay No Mundo 52 9/24/09 9:36:48 AM

Untitled-2 53 9/28/09 3:16:03 PM


OpiniãoSylvia Facciolla

Foto: Magdalena Gutierrez

A terminologia “economia criativa” não é novidade para nós. O conceito origina-se do termo indústrias criativas, inspirado no projeto Creative Nation, da Austrália, em 1994. O projeto australiano defendia a relevância do trabalho criativo, sua contribuição para a economia do país e o papel das tecnologias como aliadas da política cultural.

Em 1997, o governo britânico de Tony Blair, diante de uma competição econômica global acirrada, mergulhou em suas contas nacionais para avaliar os resultados alcançados pelo Reino Unido e suas vantagens competitivas frente às tendências do mercado globalizado.

Este exercício deu origem a uma relação de 13 setores cuja base da competitividade estava calçada na criatividade, no conhecimento, na competência do indivíduo, com forte potencial para a criação de empregos e consequente geração de riqueza.

A partir disso o conceito britânico e seu comprovado sucesso tornou-se emblemático para outros países e geografias, e hoje inspira iniciativas públicas e privadas na construção de políticas e negócios baseados na criatividade.

Entretanto, essa “nova era econômica” tem provocado reflexões acerca das profundas mudanças estruturais que se fazem necessárias no tecido socioeconômico. Mais do que a economia da era industrial, a economia criativa é economia do conhecimento, do capital intelectual, da inovação, e para isto demanda uma revisão profunda no sistema educacional quanto à forma de levar o conhecimento ao aluno, bem como na estrutura do conteúdo ofertado.

Além desse aspecto, a economia criativa demanda o reconhecimento de fatores abstratos, como ativos financeiros. Há de se reconhecer e regulamentar a propriedade intelectual; há de se reconhecer o valor intangível associado a uma marca e uma empresa e poder quantificá-la; há de se reconhecer os valores simbólicos da cultura local e cobrar por isto.

O papel da economia criativa no desenvolvimento das nações, entretanto, é inexorável. A partir do capital intelectual do indivíduo e, suportado pela tecnologia que viabilizou a estruturação de cadeias de valor produtivas, colaborativas, nações excluídas do contexto econômico globalizado ganharam espaço.

É um modelo inclusivo que poderá significar para nações como Índia, Brasil e Argentina, entre outras, a possibilidade de se posicionar no mapa das nações de relevância internacional, ampliando o potencial de enriquecimento e crescimento.

Caberá à nossa nação entender o real valor da educação e executar o efetivo investimento no setor, com qualidade, para que oxigenemos a máquina das ideias!

Sylvia Facciolla escreve mensalmente em CRN Brasil e é sócia-diretora da Alfaiataria de Negó[email protected]

Inclusão, com criatividade

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P2P

InformaçãoP o r G i l b e r t o P a v o n i J u n i o [email protected]

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O outsourcing está entre as estratégias de TI mais consa-gradas do momento. O número de companhias que dispen-sam o gerenciamento diário de suas infraestruturas aumenta a cada dia e o movimento já é considerado algo consolidado. Tanto que o novo estudo da consultoria CapGemini sobre o tema detectou que três em cada quatro executivos veem no outsourcing a melhor forma de manter o foco no bottom line, seja na pequena ou na grande empresa.

Diante de tantas oportunidades de negócio, é de se pensar que as empresas que trabalham com outsourcing es-tejam satisfeitas com seus mercados. Não é bem assim. Elas querem mais. Porém, achar os clientes novos justamente quando eles desejam terceirizar é um grande desafio.

Disposta a encontrar essa informação na hora e local certos, a Microcity, uma das empresas brasileiras mais tradicionais em outsourcing de infraestrutura do Brasil, resolveu se aproximar de empresas que já fazem vendas de equipamentos com o objeti-vo de juntar esforços e oferecer uma solução mais completa.

O modelo é de uma simplicidade engenhosa. As revendas de equipamentos de informática que se depararem com um cliente que queira fazer outsourcing, informam a Microcity, que por sua vez, assume o negócio. Quem descobriu o cliente recebe uma comissão sobre o serviço prestado, que pode ser de forma integral ou mensal, enquanto durar o contrato.

“A grande vantagem é que nós passamos a incluir o out-sourcing como um de nossos produtos”, explica o diretor de marketing da Scan Brasil, distribuidora de equipamentos de automação comercial e industrial, Arnaldo Bifulco. A empre-sa foi a primeira a participar dessa rede de contatos corporati-vos da Microcity, graças a um projeto na TAM.

A Scan foi sondada sobre serviços de outsourcing du-rante a negociação para vendas de impressoras para a com-panhia aérea, destinadas à etiquetagem das passagens. Só que a empresa não tinha terceirização no portfólio. “Nosso negócio é vender à vista”, conta Bifulco. Mas, a Microci-ty, que estava dentro da TAM em outro projeto, assumiu o negócio, comprando os equipamentos e incluindo o seu modelo de TI terceirizada.

Resultado: a Scan manteve o cliente original e ganhou mais um, a Microcity. Essa, por sua vez, ganhou mais negó-cios na TAM. E essa última, conseguiu o objetivo de fazer o outsourcing desejado, reduzindo custos e mantendo o foco em outros processos mais do core business.

A Scan, que não oferecia outsourcing no portfólio, já vê o negócio abocanhar 6% no faturamento total de R$ 18 milhões. Para o futuro, as expectativas são ainda mais promissoras. “Nos próximos três anos, o outsourcing nesse modelo de parceria deve representar pelo menos 20% do nosso negócio”, aponta Bifulco.

Do lado da Microcity, os números também são muito bons. A empresa contava com 15 parceiros de negócio an-tes desse novo projeto de relacionamento. Atualmente, esse grupo subiu para 35 e até o final de 2009 devem ser 50. Esses 20 novos participantes da rede já trouxeram 24 novos clientes para a empresa.

Não há uma meta para o incremento de receitas com o novo modelo de outsourcing baseado na rede de parceiros corporativos. Mas, há um objetivo de gerar leads de vendas no valor de R$ 100 milhões. Isso é mais da metade do faturamen-to anual da Microcity, que é de R$ 180 milhões. “A expectativa

ArnAldo Bifulco, dA

ScAn BrASil: “No outsourcing

não basta falar dos benefícios,

é preciso provar isso falando a linguagem do

cliente”.

é tudo para o negócioMicrocity cria rede de relacionamento comercial com canais especializados em vendas de equipamentos e amplia os negócios de outsourcing

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é boa porque o outsourcing gera muito interesse por quem já o pratica e necessita de reposição ou ampliação”, explica Rogéria Almeida Totini, ge-rente de desenvolvimento de canais.

FOCO NO RELACIONAMENTO ENA QUALIDADE

Apesar das amplas oportunidades, a Microcity não quer fazer disso uma economia de escala onde o cliente é apenas um número. O objetivo é fortalecer o relacionamento com todos os envolvidos no serviço. Tanto os parceiros são recomendados a não trazer mais do que dois clientes. “Queremos que haja uma política de relacionamento entre a Microcity, os parceiros e os clientes”, enfatiza Rogéria.

Para participar da rede, há outras exigências. Os parceiros trazer para esse modelo somente clientes que tenham parque instalado de mais de 400 máquinas, o que significa companhias de médio porte pra cima. Os clientes também precisam ter uma certa cultura no uso da TI, com equipamentos de primeira linha, para que a opção do out-sourcing ocorra sem traumas e traga benefícios para todos.

Para achar os parceiros, a Microci-ty pesquisou nas próprias relações de negócio que já mantinha e criou um site especial para que outras empre-sas se cadastrassem. Muitos desses novos parceiros ainda foram desco-bertos nos cartões de visita dos execu-tivos da Microcity. O uso da networking profissional foi essencial para o desenvol-vimento inicial da rede. Para fazer parte do grupo, é preciso se enquadrar no perfil procurado. Após a escolha, é feito um trei-namento para que quem nunca trabalhou no mundo do outsourcing possa vender esse novo produto. “No outsourcing não basta falar dos benefícios, é preciso pro-var isso falando a linguagem do cliente”, destaca Bifulco, da Scan.

Para achar os parceiros, a Microci-

bertos nos cartões de visita dos execu-tivos da Microcity. O uso da networking profissional foi essencial para o desenvol-vimento inicial da rede. Para fazer parte do grupo, é preciso se enquadrar no perfil procurado. Após a escolha, é feito um trei-namento para que quem nunca trabalhou no mundo do outsourcing possa vender esse novo produto. “No outsourcing não basta falar dos benefícios, é preciso pro-var isso falando a linguagem do cliente”,

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MICROCITY: “Queremos

que haja uma política de

relacionamento entre a Microcity, os parceiros e os

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COMO SERÁ SUA VIDA EM 2030? Ao chegar à sua 300ª edição, CRN Brasil decidiu olhar para o futuro. Não para visitá-lo. Mas para construí-lo em conjunto com você. Para isso, abre as portas do Projeto Zomo. Em formato de rede social, o Zomo está aberto para que você, atuante na tecnologia, diga como será o mercado vigente. Qual será o seu papel?Que tecnologias estarão nascendo? Do que você precisará?

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No Cliente

total eA operadora logística Mclane tem um plano audacioso, crescer 80% até

2010. Para que a expansão física não seja interrompida, o suporte da infraes-trutura de TI é essencial. Nesse ramo que cuida de movimentação de cargas, horários rígidos e gerenciamento de imensas frotas, a produtividade operacio-nal depende muito das informações que trafegam entre cabos e computadores. Uma única falha pode comprometer o envio de toneladas de produtos e causar prejuízos que se alastram pela cadeia de fornecimento de vários setores.

Maclane investe em espelhamento do data center para garantir a continuidade dos negócios mesmo que uma parada crítica ou um desastre atinja um CPD

Disponibilidade P o r G i l b e r t o P a v o n [email protected]

Luciano Marques, da McLane: “Somente

na última etapa do projeto, foram investidos

R$ 4 milhões”

seguraFoto: Ricardo Benichio

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No Cliente

Para evitar problemas de-correntes de uma parada críti-ca dos sistemas, a Mclane fez a duplicação completa de seu data center de Barueri, na região Oeste da Grande São Paulo. Tal espelhamento é considerado o modelo mais eficiente para a continuidade dos serviços de TI de uma empresa. Mas, o tama-nho do trabalho costuma assus-tar. Tudo precisa estar replicado, inclusive links e softwares que os usuários usam no dia-a-dia do escritório. Mexer com tudo isso exige tempo, competência e investimento alto.

Apesar das dificuldades, a Mclane optou pelo espelha-mento. O projeto iniciou em 2003 e só foi completado em junho de 2009, com os últimos upgrades e ajustes para o link de internet e EDI. Somente nessa última etapa, foram in-vestidos R$ 4 milhões.

De acordo com o coor-denador de suporte técnico da Mclane, Luciano Marques, o prazo longo de todo o trabalho se deve ao planejamento minu-

cioso envolvido. “Trouxemos um desafio ao espelhamento que era fazer os dois locais fun-cionarem ao mesmo tempo”, diz. O objetivo foi o de não deixar um investimento parado. O data center espelho deveria ser funcional e back up ao mesmo tempo.

O local escolhido para abrigar a nova in-fraestrutura foi um dos galpões da empresa em Perus, bairro da Zona Norte de São Pau-lo. A decisão foi tomada devido à facilidade de fornecedores e serviços de TI e telecomunica-ções da capital paulista.

Após a adequação física do local, o espe-lhamento começou pelo banco de dados Ora-cle, ambiente UNIX e links de comunicação. Em 2006, essa etapa foi concluída e iniciou-se o processo de espelhamento e redundância. Vários softwares como servidores de e-mails e outros programas da camada de aplicativos tiveram de receber versões mais novas nessa fase dos trabalhos.

Em 2007, foram realizados dois testes para ver como os data centers espelhos se compor-tavam em caso de indisponibilidade. “Pratica-mente 100% do negócio de logística depende do bom funcionamento desses equipamentos, nada pode falhar”, comenta Marques. Na úl-tima parte do projeto, foram instalados proxy, firewall, links de internet, e EDI.

Essa etapa foi crítica, já que envolvia aplica-tivos de uso comum aos funcionários da Mcla-ne. A opção da área de TI da empresa foi de fazer a alteração fora do horário comercial. Marcos Silva, diretor-comercial da Added, fornecedora de soluções de TI que atuou nessa última parte do projeto da Mclane, diz que essa foi uma das exigências de todo o planejamento. “Tudo foi

feito sem que o usuário percebesse”, lembra. As licenças adquiridas foram de Microsoft

Exchange 2007 Enterprise, ISA 2006 Enterpri-se, Windows Server 2008 Enterprise e firewall UTM-1270 da Check Point.

Com o espelhamento, a Mclane está pron-ta para crescer. No período do projeto, a em-presa já ampliou seus negócios. Na época em que existia um único data center, havia quatro unidades. Atualmente, são sete espalhadas por todo o Brasil. O volume de negócios também aumentou com a compra de outras empresas de logística.

Filiada ao grupo Berkshire Hathaway, que pertence ao megainvestidor Warren Buffet, a McLane tem no DNA o gerenciamento de ris-cos e a busca por soluções eficientes e que não impõem custos exorbitantes. “Todo o projeto foi pensado em termos de proteção do investimento, de um modo que a empresa pudesse crescer, com segurança e sem ociosidade”, comenta Marques.

Os dois data centers têm a carga balanceada por meio de controles feitos pela equipe de TI. As medições traçam um perfil do uso e coordenam o volume trafegado, dividindo o fluxo em cada data center. Nenhum deles fica sobrecarregado nem ocioso. Em caso de falha, todo o volume de dados é transferido para um único data center.

Com a duplicação, a Mclane também ga-nhou agilidade. A começar pelo link de inter-net de Perus, que agora conta com estrutura própria. Antes, o link era feito por Barueri. As demais unidades (duas de São Paulo, e outras em Canoas-RS, Camaçari-BA, Resende-RJ e Jundiaí-SP, além de postos avançados em Be-lém e Manaus), tiveram benefício semelhante com a divisão do tráfego.

Radiografiado projeto

cliente: Mclane do Brasilcanal: AddedProblema: espelhamento de CPd e atualização de licençasSolução: serviços de TI e vários aplicativos instalados em duplicidade nos dois data centers espelhadosinveStimento: R$ 4 milhões para essa fasebenefícioS: segurança, disponibilidade, agilidade no tráfego de dados

Praticamente 100% do negócio de logística depende do bom funcionamento desses equipamentos, nada pode falhar

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66 1ª quinzena de outubro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

Perfi l

No comando de um dos principais distribuidores do País está Al-berto Rodrigues, presidente da Alcateia e um de seus fundadores. A em-presa agrega ainda duas outras operações de distribuição: a Abano, no Rio de Janeiro e a Alplus, nos Estados Unidos.

Mas tudo isso não faz de Alberto um homem soberbo, ou mesmo orgulhoso. Muito pelo contrário, simplicidade é a palavra que melhor o definiria. É a segunda vez que eu o entrevisto pessoalmente, e a curiosi-dade de escrever seu perfil, é justamente por este motivo.

Antes de começarmos a entrevista, Alberto quis me explicar que só estava de terno e gravata - como manda o figurino de um executi-vo bem sucedido - por recomendação de sua assessoria de imprensa. “Eu não gosto de usar. Outro dia, em uma reunião com a Microsoft e seus parceiros fui de terno. Todos comentaram. Até o Gaia (Fábio Gaia, presidente da Officer) não se conformava que eu estava trajado daquele jeito”, sorri.

De origem portuguesa, veio muito pequeno para o Brasil, mas carregou consigo a característica dos imigrantes: vontade de tra-balhar para crescer em uma terra distante e desconhecida. “Meus pais viveram o pós-guerra, em casa não havia desperdício de ali-mentos. Minha mãe mesmo tendo dinheiro não comprava nada de que não precisasse”.

Queria estudar engenharia naval, mas como só havia o curso no Rio de Janeiro, e não possuia recursos financeiros para mudar

de cidade, foi estudar engenharia elétrica. Trabalhou em quatro empregos para cursar a faculdade, em período integral. “Fazia pequenos projetos nos fins de semana, tinha um estágio na Universidade durante o dia, dava aula à noite, e montava aulas e corrigia provas para um cursinho”. Era difícil? “Não, não era”, arremata, sem qualquer sombra de pesar.

Depois de cinco anos atuando como engenheiro, seu irmão, José Rodrigues, com quem ele já mantinha uma so-ciedade numa rede de postos de gasolina, sugeriu que ambos largassem seus empregos e abrissem uma empresa na área de tecnologia. Então, em 1984, eles fundariam a Alcateia, que desenvolvia alguns pequenos projetos de software para

a construção civil e para a área de educação. Só depois, passa-riam a distribuir monitores, gabinetes para PCs e fontes. Eduar-

do Nalon (que ficaria até 2007), outro irmão e mais um sobrinho completavam o quadro de sócios, e a empresa passaria a crescer até formar um grupo com mais duas companhias, uma no Rio de Janeiro e outra nos Estados Unidos.

Após a morte do irmão, Alberto Rodrigues, presidente da Alcateia, decidiu “fechar os olhos e seguir em frente” tomando as decisões necessárias para o negócio, e hoje toca uma das maiores distribuidoras do País

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Histórias que não se dissociam

Mas escrever sobre Alberto Rodrigues, sem falar sobre seu irmão e também fundador da Alcateia, José Rodrigues, que faleceu em um acidente de avião em 2007, me parecia impossível. Afinal, os irmãos eram sócios, Alberto era responsável pela área administrativa e financeira enquanto seu irmão ficava com a área co-mercial, na linha de frente. Era ele a figura mais conhe-cida no mercado.

Mas não apenas para mim estava claro que seria impossível não falar sobre isso. Para meu entrevistado parecia também estar evidente que tocaríamos neste as-sunto, e desde o início da conversa, ele se apresentava visivelmente emocionado.

Ao pedir para que ele me contasse sobre a história da empresa, Alberto fala rápido e parece querer dizer logo sobre o acidente de Zé, como era chamado no mer-cado. Mas a emoção não deixa. Ele pede desculpas e retoma a fala. Mas todas as vezes em que cita o irmão, sempre com muito carinho e admiração, Alberto não consegue esconder as lágrimas presas nos olhos.

“Na verdade eu nunca tive experiência na área co-mercial, aí de repente eu fui obrigado a desenvolver essa habilidade. Graças a Deus tínhamos profissionais den-tro da nossa própria empresa que entendiam do assun-to. Tínhamos o Ronaldo (Ronaldo Miranda, diretor da Samsung), ele me ajudou muito nessa fase de transição. Sem contar o Carlos Tirich, diretor-comercial, e a nossa consultoria”, relata ao lembrar que seu irmão já estava preparando a empresa para a sucessão familiar.

“De qualquer forma, eu estou tentando tocar o barco, fico por aqui mais uns quatro anos. O Zé tinha um carisma grande, era um vendedor nato. E precisáva-

mos nos reorganizar. Toda a empresa tem que ter uma pessoa que decide, aí eu fechei os olhos e pensei: eu que tenho que decidir e segui em frente”, conta.

Alberto é solteiro, nunca foi casado, e diz que gosta de trabalhar muitas horas. “Isso não significa que sou uma pessoa produtiva, mas ajuda a ocupar meu tempo. Quando estou no trabalho viro a chave e não penso em mais nada”.

O Grupo Alcateia tem, atualmente, cerca de 300 colaboradores. “Existe uma hierarquia, mas qualquer funcionário tem acesso a mim e aos diretores. Faço questão que isso ocorra. Qualquer boa ideia sempre será ouvida na Alcateia, não há ‘burrocracia”.

Na visão de Alberto, seu trabalho está além de for-necer a ele conforto. Está em fomentar o mercado de tecnologia do Brasil e está em prover para seus funcio-nários a possibilidade de trabalhar. “Hoje eu trabalho muito mais pensando nessa responsabilidade do que nas minhas necessidades. Porque as minhas necessi-dades são simples, eu não tenho sofisticação, pro meu gasto pessoal eu tenho o suficiente”, diz.

E é nisso que mora sua simplicidade. Na primei-ra vez que eu o entrevistei ele me contou uma história. Disse que procurava um apartamento para se mudar. Seu sobrinho foi visitar um imóvel e ligou para ele, que estava nos Estados Unidos, dizendo que as condições do apartamento eram ótimas, perfeito para ele, mas que havia dois problemas: tinha feira toda quarta-feira e a garagem era pequena.

“Como não me importo com essas coisas, não me liguei nesses detalhes. Mandei meu sobrinho comprar o apartamento. Hoje, todas as quartas tenho que sair antes das sete da manhã, e bato o carro toda a semana naquela garagem”, conta sorrindo.

Foto: GlowImages

O Beto - assim que o chamamos - eu conheço há muitos anos, mais ou menos 15 anos. Se eu pudesse representá-lo com uma imagem ele seria um coração (no lado “macho” do conceito – para não ofendê-lo - risos). O que quero dizer é que ele é uma pessoa que vê o mundo de forma positiva e sempre está disposto a ajudar as pessoas. Homem de caráter e palavra, que aprendi a admirar e respei-tar. Quando o conheci ele era responsável pela gestão finan-ceira da Alcateia – naquele mo-mento um próspero distribuidor,

embora ainda muito pequeno. Desde o primeiro encontro es-tabelecemos um relacionamento de confiança e parceria. Com base nisto crescemos – eu, ele e o grupo Alcateia - navegan-do por diversos caminhos, mas sem nunca perdermos o conta-to. Quis a vida que eu tivesse o prazer e a honra de fazer parte do Grupo e trabalhar com o Beto por um breve período de um ano, em 2007. Aprendi muito com ele e com o grupo. Hoje, o Beto e o Grupo Alcateia são um dos meus principais parceiros e clientes aqui na Samsung.

O Beto formava uma dupla per-feita com seu já falecido irmão José Jerônimo e, na ausência do Zé, o Beto mostrou uma fibra e coragem admirável assumindo o controle do grupo como presi-dente. Ele lidera uma das maiores empresas de distribuição de tec-nologia do Brasil. E apesar de estar “aprendendo” - como ele humildemente cos-tuma dizer - ele se transformou no porto seguro e na bússola do Grupo Alcateia, dirigindo sua em-presa com maestria para o futu-ro” Ronaldo Miranda, diretor de vendas da Samsung.

“Falar do Alberto é fácil e uma honra….

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1 A maior banda de rock no videogame

Depois De uma longa espera, os Beatles chegaram aos consoles, em

setemBro. como os jogos De BanDas com guitarras como controles

venDeram muito, a faBricante harmonix espera um hit em venDas com

os quatro garotos De liverpool, inglaterra, e as 45 canções Disponi-

BilizaDas no jogo.

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4 Jogando com as mãoscom o project natal, a microsoft, que promete eliminar os joysticks

ao permitir o controle Dos jogos com o próprio corpo no xBox 360.

a empresa ainDa não Divulgou a Data para o lançamento, mas a expec-

tativa é granDe – já que a capaciDaDe Do xBox é muito maior Do que Wii

Da nintenDo.

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mes, graças a dois graNdes laNçameNtos.

os fãs do batmaN podem lUtar como o cavaleiro das trevas em arkham

asylUm, Uma história tradicioNal dos qUadriNhos, qUe foi passada para

o videogame e gaNhoU exceleNtes Notas dos portais especializados. em

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7 Videogame preparado para guerras modernas

a microsoft prepara Uma edição especial do xbox 360, com 250 gb de

hd. ela chega com laNçameNto do jogo moderN Warfare 2 qUe, além

de mais capacidade No disco rígido e o jogo, vem também com desigN

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CNt brAsilPágina 23(11) 3549-3155www.cntbrasil.com.br

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market place

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Se tem uma palavra em que eu acredito cegamente é o CICLO. Tudo na vida tem seu ciclo. Por este motivo, quando algum relacionamento termina, digo que ele deu certo até o seu ciclo, que feliz, ou infelizmente, terminou.

É em cima desse mesmo assunto que inauguro aqui a discussão sobre outros ciclos. Na música, assistimos à evolução através dos tempos. Desde o primeiro som com instrumentos de pedra, até a música progressiva, evolução máxima do ser humano, que hoje contempla com graça a música simples novamente, tocada com poucos instrumentos e muita emoção. Daí o sucesso dos acústicos da MTV. Imagine se alguém lá dentro não acreditasse nessa teoria.

O cinema também acompanhou esse movimento. Chegamos a fazer filmes bem simples no passado, filmados com poucos recursos, até um filme onde atores contracenavam em 100% do tempo com, digamos, nada. Um cenário era criado posteriormente no computador e o filme estava pronto. Este foi o máximo a que chegamos, assim como a música progressiva. E, novamente, o ciclo aparece. No último Oscar, conseguimos ver uma chuva de filmes feitos de forma precária ganhando estátuas. A trilha sonora principal tinha um violão e duas vozes. E simplesmente arrepiou todos naquele imenso salão. Simples, como no passado.

Os celulares começaram simples. Com o tempo ganharam câmeras, ringtones, e-mail, SMS, jogos e outras traquitanas, e, hoje em dia, muitas pessoas chegam às lojas e pedem aquele que telefona e só. A volta no tempo, como tudo na vida.

Hoje em dia, os hobbies voltaram como um ciclo. Homens aprendem a cozinhar e querem fazer disso um movimento saudável, da busca do sabor agradável e da gostosa atividade de cozinhar. Mulheres procuram sair do trabalho para engravidar e ficar com seus filhos por um tempo. Exatamente o contrário do que imaginávamos no passado.

Carros voltam a ser pequenos, simples, e funcionais, como o ciclo manda.Nunca, em toda a história deste século, ficou tão elegante mandar um recado, senão através de uma bela carta. Uma

carta escrita a mão então faz um sucesso enorme hoje em dia. Porque o SMS era o máximo a que poderíamos chegar, assim como a música progressiva e o filme de atores com fundinhos verdes.

Imagine agora o nosso mundo, corporativo.Chegamos a um ponto máximo, em que só falamos o tempo todo no aumento de pipeline, forecast, budget, leads,

jantares de negócios, almoços de negócios, cafés de negócios, academias de negócios, maratonas de negócios, enfim, tudo ligado ao mundo encantado dos negócios. Famílias sendo destruídas por conta dos negócios. Empresas e pessoas completamente obcecadas por negócios o tempo todo. Fico aqui pensando na sensacional presença do ciclo, que qualquer hora fará com que cada um de nós tenha tempo para fazer nossa missão na Terra. Que o ciclo nos faça pensar mais na atenção que devemos dar aos nossos familiares, aos nossos amigos, aos clientes mais fiéis, aos nossos colaboradores, aos nossos momentos.

Que nos faça ver além, criando mais sensibilidade em cada uma das ações.Que entre um e-mail e outro consigamos fazer o que simplesmente a velocidade não nos permite fazer: olhar para trás

para ver o que fizemos e projetar um segundo seguinte melhor para nós e para os que nos rodeiam.

Alberto Leite é Diretor-Executivo e Publisher da IT Mídia [email protected]

On the RecordsAlberto Leite

Back to the future

Foto: Ricardo Benichio

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crn brasil - ed. 296

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