crn brasil - ed. 358

RESPONSÁVEL

FEVEREIRO DE 2013 NÚMERO 358 WWW.CRN.COM.BR

PASSADA A NOVIDADE, CHEGA A HORA DE EXPLORAR NEGÓCIOS REAIS NA NUVEM

RAYMUNDO PEIXOTO CONTA COMO A RELAÇÃO

COM CANAIS SE ENRAIZOU NAS ROTINAS DA DELL

E A IMPORTÂNCIA DE PARCERIAS FORTES PARA

CRESCER EM UM MERCADO EM TRANSFORMAÇÃO

NETAPP IDENTIFICA

O ABC DO BIG DATA E

PROJETA MAIS AGRESSIVIDADE DE COBERTURA

NO PAÍS

IT Mídia Debate

Relação

RESPONSÁVEL

lay Capa.indd 1 08/02/13 18:02

Untitled-1 2 07/02/13 19:53

Untitled-1 3 07/02/13 19:53

índiceJaneiro / Edição 358

48 | Neste mês

54 | De lá para cá

56 | CRN Tech

66 | Papo Aberto

crn brasil 2013

EmprEEndEdorismo GEEkpágina | 42Em sua sexta edição, Campus Party Brasil agrega ao perfil “nerd” o conceito de empreendedorismo

intErnacionalpágina | 46Segurança em provedores de nuvem é possível? Fornecedores dizem que sim

biG data dE vErdadEpágina | 08Marcos Café, da NetApp, detalha estratégia de negócio da empresa para atender às necessidades da explosão de dados

it mídia dEbatEpágina | 14Muito se fala sobre cloud computing como conceito, mas momento pede políticas efetivas de negócio

Eu acrEditopágina | 24Raymundo Peixoto, da Dell, faz o alerta: quem não se adaptar ao novo ambiente de nuvem não estará aqui no futuro

antEs da tipágina | 28Qualidade do produto é principal diferencial visto por CIOs na hora de escolher fornecedores. Reportagem fala dos outros pontos-chave na escolha

crn businEss schoolpágina | 31Como a análise de risco deve influenciar as tomadas de decisões nas empresas

lay Indice.indd 8 08/02/13 09:10

Untitled-1 1 08/02/13 09:35

AGOSTO 2012 WWW.CRN.COM.BR

CRN | PARTNER SUMMIT

CARTA AO LEITORFevereiro / Edição 358

Cabeçanas

nuvens

Foto

: Mag

dale

na G

utie

rrez

STELA LACHTERMACHERDiretora Editorial IT Mídia

[email protected]

Caros leitores,

Nossa capa deste mês é o executivo Raymundo Peixoto, presidente da Dell do Brasil e responsável pela implementação no País do modelo de vendas indiretas. “Para mim foi uma

honra e um desafi o introduzir o modelo de vendas indiretas em uma empresa cuja fortaleza era a venda direta”contou Peixoto à repórter Patricia Joaquim e acrescentou que o modelo indireto agregou valor à empresa. Nesta seção as perguntas são feitas sob a forma de afi rmações, que são produzidas pela redação e completadas pelo entrevistado. Segundo Peixoto, o momento é de cloud.

E a nuvem foi o tema também de nosso debate deste mês, conduzido por Felipe Dreher, durante o qual Paulo Pichini, da GO2Next, defi niu a nuvem como um modelo de negócio, e não uma tecnologia. Pichini disse que as estatísticas mostram que 20% dos investimento em TI nos próximos dois anos serão em nuvem. Ricardo Barone, que também participou da mesa, disse que hoje 35% do pipeline da Sonda IT no Brasil tem cloud computing. “A BRQ deci-diu adotar cloud internamente antes de oferecer ao mercado”, destacou Antonio Eduardo Rodrigues. E Armando Souza, da Multiedro, disse que a em-presa é porta voz do modelo de cloud. O IT Mídia

Debate realizado mensalmente abordando temas relevantes para o mercado de TI e sua cobertura é retratada nas páginas da revista.

Outro assunto na ordem do dia é big data e ele também está presente nesta edição na seção CRN En-trevista com Marcos Café, gerente geral da Netapp do Brasil, que diz que big data começa a dar dinheiro no País e fala das estratégias da empresa.

A qualidade do produto; um caso de sucesso comprovado; a liderança no segmento onde atua e o suporte técnico no pós venda são os principais fatores que determinam a escolha de fornecedores de TI. O resulta-do é parte do estudo exclusivo “Antes da TI a Estraté-gia”, realizado pela IT Mídia. E a produção de conteúdo exclusivo que agregue valor às empresas da cadeia de tecnologia da informação é um dos desafi os da nova editora da área de TI Canais, Adriele Marchesini. Adriele já ocupou diferentes cargos na IT Mídia e mais recentemente estava à frente do IT Web. Tenho certeza que junto com a equipe Adriele fará um grande trabalho.

Boa leitura, bom ano e bons novos compromissos !

lay Editorial Stela.indd 6 08/02/13 10:38

Untitled-1 1 08/02/13 09:35

fevereiro 2013 www.crn.com.br8

crn brasil entrevista | marcos café

Por Felipe Dreher | [email protected]

os poucos, big data começa a deixar para trás o estigma de

ser apenas mais uma palavra da moda no universo de tec-

nologia. Com isso, além de animar o mercado, começa a

reverter em primeiros resultados financeiros para prove-

dores. Marcos Café explica como o conceito se encai-

xa na estratégia da NetApp. Na entrevista a seguir,

o executivo dá um panorama de como estão as operações no Brasil, faz

um balanço do último ano e introduz um pouco das estratégias futuras da

empresa que luta por uma fatia do mercado brasileiro de armazenamento.

CRN Brasil – Big data já dá di-nheiro?Marcos Café – Começa a dar e vou

explicar por quê. A NetApp traduz o

conceito como o ABC do big data. O

“A” tem a ver com analytics; “B” com

bandwidth; e o “C” com conteúdo.

Analytics é algo que existe há muito

tempo, com empresas específicas que

já surgiram orientadas a esse segmento.

Agora, com a indústria financeira e o

varejo muito orientados ao consumidor,

isso toma uma dimensão maior. Trata-

-se de algo que sempre deu dinheiro e,

creio, continuará dando muito mais.

Se você observar, várias empresas que

não falavam disso antes, agora falam.

E aí entram provedores de storage. Se

antes o conceito estava mais orientado

ao software, agora chega à parte de in-

fraestrutura, que passa a ser gargalo e

desafio. Nisso entram empresas como a

nossa, porque é vital ter capacidade de

armazenar um volume gigantesco de

dados e, através de aplicativo, entregar,

transformar isso em informação.

Com bandwidth endereçamos mais

para a computação de alto desempe-

nho, que atualmente encontra-se muito

voltada para questões de pesquisa. Nes-

se caso, os volumes não são tão gran-

des quanto vemos em analytics, mas é

preciso entregar velocidade de leitura

e processamento. Isso já deu dinheiro

e dará muito mais, porque os algorit-

mos, principalmente na camada de ser-

vidores, que sempre foram gargalos, se

desenvolvem muito mais rápido agora.

Já conteúdo é uma área nova e que

ainda dá menos retorno. Existe muito

dado não estruturado. Se você pegar

todos os dados digitais que já gerou

na sua vida, como fotos, por exemplo,

muitos não são estruturados. Veja, nin-

guém nunca soube muito bem o que fa-

O ABC

do big data

Marcos café aponta para uMa netapp Mais agressiva

sob o ponto de vista de cobertura, Mais presente nas

corporações e coM foco eM causar iMpacto positivo nos

negócios de seus clientes

lay CRN ENTREVISTA Marcos Cafe.indd 8 07/02/13 19:51

9

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

MARCOS CAFÉ, dA nETAPP: "se pensarmos

que o porcentual de dados que existe no mundo

ainda está muito pouco em ambiente digital e

que quase a totalidade do que será gerado

no futuro estará nesse meio. Isso pode trazer

uma oportunidade muito interessante para gente."

zer com isso. As empresas estão apren-

dendo agora a aproveitar essa massa de

informações. Por outro lado, elas [as

pessoas] querem que suas informações

digitais permaneçam guardadas para

sempre, com um insumo sempre dispo-

nível e de fácil acesso. Tem que existir

uma maneira inteligente de fazer isso.

CRN – E onde está a oportunidade?Café – Dos três pilares, o de conteú-

do acho que é o que ainda não está tão

desenvolvido e vai trazer dinheiro para

nós, como empresa de storage. Afinal,

os dados precisam ser armazenados em

algum lugar.

CRN – Mas qual dessas três le-tras move os negócios no Brasil e como isso, na sua visão, tende a se desenvolver nos próximos anos?Café – Acho o seguinte: o A e B geram

mais tração, mas o C tem despertado

interesse grande. Se pegar projetos

na área de vídeo para o setor público,

verá que há um conjunto enorme de

câmeras de monitoramente. Esse é um

conteúdo que precisa ser armazenado

em algum lugar. A questão se amplia

se considerarmos eventos esportivos

e aparelhamento de estruturas de se-

gurança pública. A área de imagem e

vigilância tem despontado de forma

muito promissora nessa frente.

CRN – Tirando o grande concei-to de big data, o que move as estratégias de empresas como NetApp?Café – Sempre buscamos prover para o

mercado algo que resolva problemas de

negócios além daquele de armazenar

dados. Se uma empresa tem um desa-

fio que toca necessidade de armazena-

mento é porque em estágios anteriores

possivelmente se deparou com um pro-

blema de negócios, seja em função de

projeto, aplicação ou gargalo em infra-

estrutura. Procuramos fazer uma solu-

ção que não só armazene dados, mas

que se integre às camadas de aplicati-

vo. Situações onde temos sinergia são

projetos de virtualização, cloud, infra-

estrutura de banco de dados de missão

crítica, iniciativas para todo leque de

soluções Microsoft e big data. Não sou

só um repositório. Tenho funcionalida-

des que darão um benefício adicional

quando comparado a outros provedo-

res. Tenho uma arquitetura unificada e

pode suportar todas as demandas. Isso

é fundamental para um grande ou pe-

queno data center, pois, no momento,

todo mundo busca eficiência.

CRN – Como a NetApp lida com o estigma de ter uma tecnologia bastante parruda em compara-ção a seus concorrentes, mas, aparentemente, pecar em algu-mas frentes de operação, fazen-do com que se mantenha atrás em participação de mercado?Café – Diria que é uma questão de

marketing. Estamos buscando agora

ficar mais visíveis. Globalmente, so-

mos o número dois em market share,

dado que, quando dizemos, surpreen-

de muita gente. No mercado brasileiro

não somos tão percebidos. Melhoramos

muito, temos clientes grandes, contudo

não percebem a empresa com imagem

tão associada a storage. A explicação

que dou é que chegamos por aqui de-

pois e no passado investimos menos que

os concorrentes. Existe uma campanha

nova, global, de mostrar ao mercado

dados que demonstram nosso tama-

nho. Nessa campanha pretendemos

tornar os dados bastante difundidos.

Somos número dois no mundo e vamos

chegar a ser número 1.

CRN – No Brasil vocês estão na segunda posição de market share também?Café – No mercado brasileiro não há

dados muito precisos. Os últimos que

vi da IDC, que não são recentes, f igu-

ramos entre a 5ª, 4ª e 3ª posição, de-



crn brasil entrevista | marcos café

pendendo da época do ano. Às vezes,

quando você faz uma venda grande,

isso distorce. Nossa meta é ficarmos,

de forma sustentável, entre os três pri-

meiros em um curto espaço de tempo.

Mas hoje isso ainda oscila. Tem dois

players que dominam o mercado de

forma disparada e outros quatro que

ficam no segundo pelotão, mais dis-

tante. Nessa camada fica como uma

corrida de cavalo.

CRN – Esse curto espaço de tem-po que você fala seria quanto?Café – Definir esse tempo é difícil. O

que espero é que talvez em dois ou três

anos estejamos entre os três do Brasil.

CRN – A ideia é fazer algo espe-cial para isso?Café – Investimento, logicamente, tem

que haver. Mas são investimentos em al-

gumas áreas. Marketing e imagem é im-

portante; em pessoas, para que tenhamos

mais e melhor cobertura; e como não

pode deixar de ser, em nossas parceiras.

Somos orientados 100% a canais e pre-

cisamos fortalecer aliança com indústria,

parceiros de negócio e integradores.

CRN – Como se dará esse forta-lecimento?Café – Vamos separar esses dois mun-

dos. O que chamo de alianças são

parcerias estratégicas globais, tipo a

que temos com Cisco, VMware, Mi-

crosoft, Citrix, SAP e Oracle, além

de outras como Symantec, Red Hat.

Além dessas, há relação com gran-

des integradores globais, Accenture,

CSC, indianas como TCS, Wipro.

São empresas que possuem relação

global conosco. Preciso, em primei-

ro lugar, consolidar essas alianças

mundiais no âmbito local e esse pro-

cesso já está em curso. A partir deste

ano passamos a dar um foco muito

grande a isso, com pessoas dedica-

das. E, no âmbito local, precisamos

trabalhar com nossos distribuidores

10

tendênciasA NetApp listou onze tendências que, na sua visão, dominarão o cenário de tecnologia nos próximos doze meses. Veja as previsões:

1. Flash-Array

2. Migração para a nuvem

3. Duplo padrão em hypervisors

4. Computação in-memory criará uma nova classe de aplicativos

5. Armazenamento em cluster

6. Infraestruturas convergentes

7. Drop boxes

8. Armazenamento de objeto estará presente nas empresas

9. A briga na oferta de PaaS levará à cooperação entre fornecedores

10. Infraestrutura de softwares definidos vai se tornar tangível

11. Três companhias de storage irão falir e trinta serão criadas

11e suas revendas para que entendam

nossa mensagem e possam replicar o

modelo de sucesso no mercado. Tra-

balhamos com dois distribuidores

aqui, CNT e Westcom, e nosso papel

é que tenham um portfólio de oferta

alinhado à nossa estratégia, tanto no

âmbito da visão, quanto das alianças.

É importante que sejam parceiros

não só de NetApp, mas também de

nossas alianças estratégicas.

CRN – 2012 foi um ano bom?Café – Foi bom. Foi um ano de cres-

cimento, mas com meses e trimestres

muito bons e outros não tão bons. No

final, o resultado foi de crescimento.

Para determinados segmentos de mer-

cado, onde se esperava mais movimen-

tação alguns negócios não apareceram

enquanto em outros setores surgiram

oportunidades interessantes. Tenho

perguntado para vários pares como foi

o ano e eles falam que foi muito estra-

nho. Agora tento traduzir o que signifi-

ca esse estranho.

CRN – Numa avaliação pessoal é melhor crescer em picos e vales ou crescer um pouco menos só que de forma constante?Café – Prefiro crescer de forma cons-

tante, pois isso dá melhor previsibilida-

de. Os picos são naturais, afinal, às ve-

zes surgem projetos muito grandes que

proporcionam desvios. Mas o melhor

seria crescer de forma mais linear.

CRN – E, na sua opinião, 2013 re-pete esse mercado oscilante?Café – Creio que não. Na minha visão,

será um ano de crescimento e existirão

menos altos e baixos. Será um tempo

mais linear. Mas é muito difícil prever

e isso depende de uma série de fatores,

como a situação econômica do Brasil.

Há questões que precisam ser resolvi-

das. No último ano [2012] tivemos uma

situação de crescimento do PIB bastan-

te anêmica. Espera-se que no ano que

vem o País cresça mais e isso encoraje

os empresários a investirem mais. Acho

que em alguns segmentos de mercado

os investimentos foram postergados em

função de dúvidas com relação à situa-

ção econômica.

CRN – Quais os segmentos que frearam os investimentos?Café – A indústria não investiu muito.

Mesmo a área de Governo postergou

investimentos, talvez porque houve

problemas na capacidade de execução.

Foram os dois setores que sentimos

mais. Em finanças, os bancos se adap-

tam a um patamar de juros que eles ain-

da não estão acostumados. Contudo, é

uma vertical que continua a investir.

E, naturalmente, empresas de telecom

precisam continuar investindo devido a

exigências da Anatel e das tecnologias

que precisarão ser providas para os

eventos esportivos dos próximos anos.

Agora, elas têm sérios obstáculos sobre

como investir e capitalizar.

CRN – Imagino que esse desafio de investir e capitalizar não se restrinja a telecom. Portanto, como tem sido fazer negócios nesse ambiente?Café – O que posso dizer é que mun-

dialmente, na crise de 2008, fomos

uma das poucas empresas de storage

que conseguiu crescer. A razão disso

é porque mostramos aos clientes como

fazer mais com menos. Se você compra

um produto nosso, provo que armaze-

nará mais dados do que qualquer outro

fabricante. Mostramos ao cliente como

ser mais eficiente, como comprar me-

lhor ou como comprar menos storage.

Fazemos isso.

Principalmente as grandes com-

panhias não querem apenas uma

plataforma de armazenamento. Hoje,

para muitas operações é inadmissível

que o ambiente pare. E isso entre-

gamos através de nossa plataforma.

TI é um caminho crítico. Qualquer


11

11Dos três pilares, o de conteúdo acho que é o que ainda não está tão desenvolvido e vai trazer dinheiro para nós, como empresa de storage. Afinal, os dados precisam ser armazenados em algum lugar.

processo novo de negócio passa pela

área de TI. Por isso não pode ser gar-

galo, sem agilidade ou recurso dis-

ponível para prover que uma área de

marketing lance uma campanha em

curto espaço de tempo. Entregamos

a possibilidade para que a tecnologia

acompanhe essa demanda de negó-

cio, que é exigente e às vezes não tão

planejada. Essas são as oportunida-

des que temos para ser uma empresa

além de armazenamento, sendo mais

ef icientes, mais ágeis e provendo um

serviço sempre 100% disponível. O

que desenvolvemos hoje de tecnologia

é orientado a esses três paradigmas.

CRN – Até que ponto o conceito de nuvem afeta o modelo de ne-gócios de vocês?Café – Se olhar alguns anos atrás, meu

cliente final era uma indústria. Agora,

existem empresas que estão entre mim

e a empresa final e que proveem ser-

viços de data center e nuvem. Criamos

mecanismos para tornar essas com-

panhias parceiros de negócio. Não os

enxergo com clientes, mas como par-

ceiros, pois eles levam nossa tecnologia

a quem está na ponta. Tivemos que

adaptar o modelo para enxergar essas

companhias dessa forma, uma vez que

compram grandes volumes. Criou-se

um elo novo na cadeia.

CRN – O ambiente é mais com-plexo atualmente para se fazer negócio se comparado a cinco ou dez anos?Café – Sim e por uma série de razões.

A quantidade de opções disponíveis

para as empresas, mesmo com as con-

solidações da indústria, é maior. A tec-

nologia também se sofisticou muito.

Além disso, surgiram novos problemas

de negócio e, hoje, o que gostamos de

vender e mostrar ao cliente é simpli-

cidade, que é um novo paradigma, se

olharmos que um data center é um am-

biente bastante complexo. Todos que-

rem ser eficientes, mas com ambiente

complexo há perdas, falta de produtivi-

dade e menos controle.

CRN – Falando um pouco de con-corrência, a EMC investiu em um centro de pesquisa e desen-volvimento no Brasil. Há inten-ção de dar algum tipo de respos-ta a uma iniciativa como essa?Café – Acho isso importante. Estamos

atentos a quais oportunidades esse tipo

de iniciativas podem gerar. Acompanha-

mos o que essas empresas estão buscando

e o que enxergam como retorno. Contu-

do, não está, no curto prazo, em nosso

plano ter um centro de P&D no Brasil.

CRN – Se fosse para investir no mercado local, em que seria?Café – Difícil dizer, mas acho que apli-

cações relacionadas a big data como

um todo é algo que parece interessan-

te, se pensarmos que o porcentual de

dados que existe no mundo ainda está

muito pouco em ambiente digital e que

quase a totalidade do que será gerado

no futuro estará nesse meio. Isso pode

trazer uma oportunidade muito inte-

ressante para gente.

CRN – E aquelas histórias de a Cisco poder comprar a Citrix e a NetApp que saiu na imprensa internacional. Sem juízo sobre o fato de ser boato ou não, o que isso lhe parece?Café – As especulações existem desde

que entrei na empresa em 2008. Não te-

nho nada a comentar com relação a isso.

CRN – Em seu tempo de empresa, qual foi o melhor ano até agora?Café – O que crescemos mais per-

centualmente não foi o de maior fa-

turamento. Quando crescemos mais

foi em 2010. Nesse ano, a indústria

cresceu bastante de uma forma ge-

ral. Acho que 9 em 10 empresas

destacarão esse ano. Foi um período

pós-crise, se é que dá pra classif icar

dessa forma, uma vez que vemos re-

f lexos dela [a crise] até hoje. Em 2009

ninguém sabia o que iria acontecer e

muitos investimentos foram posterga-

dos. No ano seguinte, viram que não

dava pra segurar mais os recursos.

CRN – Quando veio a crise, as corporações olhavam o Brasil como se fosse o mercado que salvaria a lavoura. Os executi-vos da matriz ainda têm essa percepção?Café – Sempre fui muito realista. Fi-

quei preocupado quando não se tinha

mais nada para falar e só se falava do

Brasil. Lembra da capa do The Econo-

mist com a imagem do Cristo Reden-

tor? No mês passado [novembro] suge-

riram à [presidente] Dilma [Rousseff ]

que mudasse o ministro da Fazenda.

Existem alguns alertas no ar, mas, por

outro lado, há uma demanda reprimi-

da grande de bastante coisa. O governo

tem intenção de investir em infraestru-

tura e educação. Não questiono como

isso tem sido feito, mas a intenção é

motivadora do investimento. Creio

que precisamos continuar crescendo e

o que se espera é que cresçamos acima

do que foi registrado em 2012. Contu-

do, o Brasil não suporta um crescimen-

to muito forte, de 7% ao ano. Então

precisa equilibrar e ficar naquele pata-

mar de 3%, 4%, 5% e que os recursos

sejam alocados de maneira correta. Há

um potencial enorme, mas o empresá-

rio local e os lá de fora estão com mais

informação para tomada decisão, antes

ele estava movido pela onda.

CRN – Para finalizar, o merca-do pode esperar da NetApp para 2013?Café – Mais agressividade do ponto de

vista de cobertura, uma empresa mais

presente nas grandes organizações e

que quer causar um impacto muito po-

sitivo nos negócios.


Untitled-2 2 08/02/13 18:12

Untitled-2 3 08/02/13 18:12

FEVEREIRO 2013 WWW.CRN.COM.BR14

REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE

CLOUD COMPUTING

Condução do Debate Felipe Dreher | [email protected]

A nova culturavA nova culturaA nova culturaA nova cultura

lay Reportagem Debate.indd 14 08/02/13 12:33

15

CLOUD COMPUTING

A nova culturavA nova culturaA nova culturaINDÚSTRIA LANÇA CONCEITO, DESENVOLVE TECNOLOGIA, GARANTE A SEGURANÇA, MAS CABE AOS PARCEIROS DE TI A DISSEMINAÇÃO E EVANGELIZAÇÃO DE SOLUÇÕES NA NUVEM

Reportagem Patricia Joaquim | [email protected]




CLOUD COMPUTING

bases são permeadas por um grupo de consultoria - responsável pelo road map de migração - e gerenciamento - um NOC que opera 24 horas por dia e gerencia ambiente implementado sob o modelo de nuvem.

O segredo da empresa de Pichini nada mais é que um posicionamento estratégico para aproveitar a onda de oportunidades que surgem com o au-mento expressivo do volume de dados e o custo reduzido das soluções.

Para Souza, da Multiedro, em-bora o mercado ainda tenha dúvidas

“Não é uma tecnologia. É um modelo de negócio”, insiste Paulo Pichini, CEO da Go2Next, ao falar sobre cloud computing. O tema pode parecer batido. A

CRN mesmo vive às voltas com a nu-vem. Mas o último IT Mídia Debate mostrou o quão a comunidade de TI está interessada em saber qual é, afi nal de contas, este modelo de negócios. A plateia estava lotada. Na mesa debate-dora, duas empresas nascidas para as vendas de soluções em cloud: a Go-2Next, de Pichini, e a Multiedro, na fi gura de seu fundador, Armando de Souza, dialogavam com outras duas companhias que perceberam a signifi -cância de ter serviços do tipo em seu portfólio: a BRQ e Sonda IT, represen-tadas, respectivamente, por Antonio Eduardo Rodrigues e Ricardo Barone.

O modelo de negócio da GO-2Next, nascida em 2011, é totalmen-te voltado para a nuvem. “Olhamos para os mercados verticais corpora-tivos: farmacêuticas, bancos, opera-doras e data center. Embaixo, há um ecossistema de provedores de solução: Cisco, Microsoft, CA etc. Logo, entre o provedor de tecnologia, o modelo de nuvem e o mercado corporativo, há um gap. Tem que ter alguém que transforme e entregue a solução, que venda isso de forma mensal, em um modelo de serviço gerenciado, que o americano chama de ‘cloud facilita-tor’, por aqui fica muito ‘tabajara’, en-tão chamamos de cloud angel. Isto é, uma empresa que entende essas solu-ções e leve isto ao mercado em forma de produto final para o corporativo. Ou para as operadoras, construin-do infraestrutura para que elas pos-sam oferecer o serviço no modelo de cloud”, conta Pichini, ao afirmar que está contando “seu segredo”.

A empresa tem quatro pilares fundamentais: infraestrutura, colabo-ração, data center e segurança. Tais

FEVEREIRO 201FEVEREIRO 201FEVEREIRO 3 WWW.CRN.COM.BR16

Paulo Pichini, da Go2Next: “As estatísticas dizem que 20% dos investimentos em TI, nos próximos dois anos, já serão feitos em nuvem e estes números já estão na ordem de seis ou sete bilhões de dólares por ano”


17

CLOUD COMPUTING

17

sobre acessibilidade e segurança, sobretudo no Brasil, por conta da dis-ponibilidade de banda, fabricantes intensificam o trabalho para mostrar ao mercado sobre a confiabilidade da solução. A Multiedro é totalmente voltada para soluções em nuvem e atua como um “evangelizador”, nas palavras de Souza, do conceito. “Não trabalhamos apenas na oportuni-dade, mas somos porta vozes do modelo”, aponta.

A BRQ decidiu adotar cloud internamente, há dois anos, antes de ofertar ao mercado. A empresa enfrentou toda a sabatina pela qual pas-sa qualquer companhia ao adotar uma nova tecnologia. Os diretores e presidente tiveram de ser convencidos pelo CIO, depois os quatro mil funcionários da companhia passaram pela implantação de cloud, e só quando este usuário interno viu, de fato, o benefício, a BRQ despon-tou com a oferta no mercado. “Mas acho que o usuário ainda não está preparado totalmente e nem o clientes. Eles precisam de apoio para en-

Foto

s: R

icar

do B

enic

hio

Armando Souza, da Multiedro: “Não trabalhamos apenas na oportunidade, mas somos porta vozes do modelo”




CLOUD COMPUTING

FEVEREIRO 201FEVEREIRO 201FEVEREIRO 3 WWW.CRN.COM.BR18


CLOUD COMPUTING

tender como implementam com segurança e qualidade o novo conceito de nuvem”, diz Rodrigues.

De acordo com os debatedores, o movimento é claro. A in-dústria como um todo dita a tendência, lança o conceito, estuda o desenvolvimento da tecnologia, investe em segurança e reforça, por meio de discurso e muito marketing, a nova ideia. Cabe aos parceiros disseminarem a “nova cultura” e, é claro, aproveitarem para engordar seus caixas a partir do novo produto.

Por trás da oferta de nuvem da Sonda IT está, nada mais nada menos, que a SAP. A fabricante tem estimulado, no último ano, que seus parceiros atentem para o fato da demanda de soluções em cloud, sobretudo para pequenas e médias empresas. “Com o Business On Demand (oferta voltada às PMEs), conquistamos mais de 20 clientes em seis meses. Garantimos a infraestrutura, performance, seguran-ça e o autoatendimento. Este último, aliás, é onde conquistamos o mercado. De casa, ele faz coisas com segurança”, diz Barone.

Segundo, o executivo a nova oferta não compete com outros produtos que a companhia oferta e é vista como um complemento ao portfólio da empresa. Hoje, 35% do pipeline da Sonda IT no Brasil contêm oferta de cloud computing. “Rentabilizamos com a sinergia das soluções”.

Ricardo Barone, da Sonda IT: A nova oferta não compete com outros produtos da companhia e é vista como um complemento ao portfólio da empresa. Hoje, 35% do pipeline da Sonda IT no Brasil contêm cloud computing. “Rentabilizamos com a sinergia das soluções”

Ricardo Barone, da Sonda IT: A nova oferta


19

CLOUD COMPUTING

19

Na visão de Pichini, os fabricantes de software contam com os integradores e suas soluções na nuvem para entrar no mercado de SMB, que há anos se fala, mas pouco de fato se conquistou. E o fabricante de hardware precisa do canal para ajudar a disseminar sua infraestrutura, embora ainda de maneira pouco eficaz. “Os vendors de infra estão tentando, mas ainda são imaturos nesta oferta. O integrador é essencial nesta relação”.

PELO CIOAinda de acordo com Pichini, o mercado vem em uma inér-

cia de implementação de redes tradicionais, ou você propõe a evolução do ambiente para receber cloud computing ou, a partir de análise, já se oferece uma evolução do ambiente. “A consul-toria consegue mostrar o quanto o cliente salva de investimento de Capex [ativo] e também que aplicações migrar ou não. Isto tudo deve durar no máximo seis semanas, senão o cliente tam-bém não compra”, adverte o executivo. “A questão de cloud está orientada na troca de Capex por Opex [serviço]. No Brasil, ain-da 60% dos CIOs respondem para CFOs. Se eles naturalmente já têm uma pressão forte na questão de custos, aqui isso acontece mais ainda”, afirma Barone.

Antonio Eduardo Rodrigues, da BRQ: A BRQ decidiu adotar cloud internamente antes de ofertar no mercado. A empresa passou por toda a sabatina que passa qualquer companhia ao adotar uma nova tecnologia. Os diretores e presidente tiveram de ser convencidos pelo CIO, depois os quatro mil funcionários da companhia passaram pela implantação de cloud



reportagem | it mídia debate

cloud computing

Outra questão levantada pelos debate-dores diz respeito a quanto o CIO é cobrado dentro das empresas para se ter mobilidade, acesso a sistemas e aplicativos de forma rápida e eficaz. “Outras áreas cobram o CIO. E é as-sim: ‘ou você me faz isso ou eu faço sozinho’”, diz Rodrigues. Quem nunca escutou que uma determinada área da companhia comprou um CRM na nuvem sem autorização da TI em busca do dinamismo no negócio?

A maioria dos funcionários de qualquer empresa já desfrutou dos benefícios de ter documentos e aplicações em nuvem. Isto di-minui a resistência à adoção da tecnologia e aumenta a cobrança ao CIO por estas fa-cilidades. Mas não se pode deixar de levar em conta o legado de investimentos já feito com infraestrutura dentro de uma empresa, portanto, uma análise para uma transição efetiva e com poucos danos é fundamental para a TI do seu cliente.

Daqui para frenteHá uma curva de aprendizado e de

amadurecimento no quesito cloud compun-tig. Isto é uma fato. “O Brasil está atrasa-do, mas este gap é cada vez menor. Com a melhoria da infraestrutura e a profissiona-lização dos provedores, a tendência é um crescimento exponencial”, af irma Souza, da Multiedro.

“As estatísticas dizem que 20% dos in-vestimentos em TI, nos próximos dois anos, já serão feitos em nuvem e estes números já estão na ordem de seis ou sete bilhões de dó-lares por ano”, relata Pichini, em uma leitu-ra otimista em que os projetos estão cada vez mais amadurecidos. “Outros tantos bilhões já foram investidos para armazenar, trans-portar e assegurar 20% dos dados digitais do planeta [8 zetabytes] sobre o modelo de nuvem até 2015”, conclui .

“Nossa maior dif iculdade é o tanto de oportunidades que existem! Elas são relativamente pequenas se comparado ao mundo antigo. É uma dicotomia porque este negócio no futuro vai ser maior. Eu acredito que a gente ainda não está enxer-gando o iceberg inteiro”, conclui Rodri-gues, da BRQ.


it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate Cloud computingCloud computingCloud computingCloud computingCloud computingCloud computingCloud computingCloud computingCloud computing

esse debate teve o oferecimento dos patrocinadores da comunidade de canais:

seja você também um patrocinador: [email protected] - 11 3823-6664

smart:

target:

Página de Marketing fixa - IT Mídia Debates.indd 3 08/02/13 17:09

Untitled-1 2 07/02/13 19:54

Untitled-1 3 07/02/13 19:54


eu acredito...Por Patricia Joaquim | [email protected]

ElE Entra corrEndo, tEmos uma hora

EntrE uma rEunião E outra, parabEniza o

fotógrafo por fotos fEitas Em outras oportunidadEs E

sorridEntE sEnta-sE para mE atEndEr. Já

ouvi histórias dE quE é uma pEssoa simplEs,

quE rEspondE aos E-mails Enviados a

ElE E atEndE, pElo cElular, cliEntEs quE o

procuram mEsmo aos finais dE sEmana. o fato

é quE a tranquilidadE dE raymundo pEixoto, prEsidEntE da dEll no

brasil dEsdE 2004, parEcE não sEr intErrompida

nEm quando o assunto é sério, Embora a

firmEza do discurso sEJa EvidEntE. para o

ExEcutivo, um Erro intErno podE causar,

no máximo, a dEmissão; Enquanto uma falha

com sEus canais podE acarrEtar a quEbra dE

uma EmprEsa.

Eu cheguei na Dell... há quase 10 anos através de uma empresa de headhunter. E, naquele momento, vi na Dell um potencial enorme no mercado brasileiro.Vi uma empresa simples, que me daria autonomia para fazer as coisas acontecerem. Foi como o canto sereia... E tem sido assim nestes 10 anos.

Quando chegou, a missão era... levar o PC para a mesa das pessoas. Hoje, o momento é de cloud, tudo estará no device por meio da nuvem. O PC não morreu, pelo lado do cliente há novos devices e existe uma infraestrutura para ver isso funcionar.

Trabalhar com tecnologia é.... eu sou um cara de tecnologia. Dificilmente vou trabalhar com algo fora disso. Enfim, a tecnologia está intimamente ligada ao negócio. Isso me apaixona. Quando falamos em cloud computing é algo em que a nova geração já está inserida. As grandes barreiras não existirão mais em pouco tempo. Negar cloud hoje é negar o futuro de qualquer empresa de tecnologia. Minha empresa pensa isso e compra empresa disso!

Implementar o modelo de vendas indiretas foi... prazeroso. Já conhecia o modelo. Em outras empresas já tinha, inclusive, a judado a desenvolver a venda por canal. Para mim foi uma honra e um desafio introduzir o modelo de vendas indiretas em uma empresa cuja fortaleza era a venda direta. O modelo indireto agregou valor aqui. Não foi fácil, mas foi legal.

Trabalhar com canais me ensinou... primeiro respeitar, o que falo aqui é o seguinte: se o nosso lado errar, a pior coisa que pode acontecer com a gente é perder o emprego. Para eles (os canais) é quebrar. O nível de responsabilidade é muito grande. As dimensões são diferentes. Aprendo muito também. Eles estão na ponta e têm informações riquíssimas do dia a dia do cliente, do mercado. Gosto de escutá-los.

Motivar equipes para a mesma meta é... consistência, pensar que o que está fazendo tem consequência a curto, médio e longo prazo. Uma regra para este jogo é a transparência. Notícia ruim se dá logo... E pessoas

Lay Eu Acredito.indd 24 07/02/13 20:05

25

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

motivadas são fundamentais, gente que faz exatamente o que quer fazer!

O mercado de PCs no Brasil... é vivo no sentido de transformação. Não acredito que está estagnado. E quem disser o que vai acontecer ou que produtos vão ficar ou morrer pode se enganar. Ninguém sabe o que vai acontecer. É muito aberto à inovação. Brasil, Índia e China são os três grandes que podem inovar e transformar os dispositivos de computação.

O mais importante da tecnologia é... agregar valor ao negócio. Tecnologia por tecnologia não é o suficiente. O fornecedor que não enxergar isso para o cliente não é um bom parceiro.

As inseguranças econômicas nos levam a... inovar. Ter menos medo de errar. É o momento de repensar a estratégia.

As oportunidades estão... nesse momento. Não estar voando no céu azul faz com que você descubra oportunidades. O cliente quer uma abordagem de parcerias e se você se portar assim descobre como a judá-lo e como vender mais.

O que vejo manifestado no meu dia a dia é... disciplina. O tempo é um dos poucos elementos que a gente não consegue interferir. Outra questão importante é o equilíbrio nas tomadas de decisão e conflitos.

Ser bem sucedido é... fazer o que gosta e ser feliz.

Para reter talentos eu... tenho que ser eu mesmo e dar oportunidades.

Comandar a Dell Brasil significa... muita responsabilidade, mas muita diversão. Eu te digo que me divirto e é muito compensador.

Lay Eu Acredito.indd 25 07/02/13 20:05

Untitled-1 2 08/02/13 09:37

Untitled-1 3 08/02/13 09:37


Antes dA TI

Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil

Sem chanceS para o acaso

Eduardo Kondo, da Sandoz:

respostas rápidas, qualidade dos produtos

e conhecimentos sobre o setor de

atuação da indústria são fundamentais

na definição dos fornecedores. “Não temos mais tempo

e espaço para erros em projetos e

implementações”

lay_Antes da TI.indd 28 07/02/13 20:07

29Antes dA tI, A estrAtégIA é um estudo AnuAl reAlIzAdo pelA It mídIA com líderes de tI dAs mIl mAIores empresAs do pAís

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

Fatores que determinam a escolha por um Fornecedor de ti - 1000 maiores (em %)

2011/2012

Qualidade do produto77,7%

53,3%20112012

Bom relacionamento com a empresa15,1%11,5%

20112012

caso de sucesso comprovado 41,9%23,9%

20112012

resposta rápida a solicitações e demandas

39,7%28,1%

20112012

Força da marca 4,5%3,4%

20112012

liderança do segmento de mercado em Que atua

23,2%13,7%

20112012

suporte técnico / pós-vendas29,6%29,4%

20112012

capacidade de customização de produtos e serviços

21,2%10,3%

20112012

conhecimento do setor em Que a empresa atua

21,8%17,3%

20112012

menores preços 24%24,7%

20112012

acesso a crédito/Financiamento 1,1%0,8%

20112012

entender como os clientes escolhem seus parceiros será determinante para o sucesso dos Fornecedores. cios listam

validação do provedor junto ao mercado e expertise do vendedor em indústrias verticais como práticas comuns

Sem chanceS para o acaso C

om papel cada vez mais

estratégico e responsabili-

dade crescente nos resul-

tados das companhias, as

áreas de TI passam a ava-

liar seus fornecedores com critérios mais

detalhados e aderentes às especificidades

de cada indústria ou organização indi-

vidual. De modo geral, a qualidade dos

produtos ainda é o quesito mais valori-

zado pelos CIOs e , segundo a pesquisa

Antes da TI, a Estratégia, essa preocu-

pação se estende cada vez mais também

aos serviços prestados pelos fornecedores

– o quesito Suporte Técnico / Pós-Ven-

das, que ocupava a quarta posição no

ranking de 2011, ficou no segundo lugar

da última avaliação.

Contudo, a desaceleração econô-mica parece ter deixado suas marcas. O quesito Menores Preços na pesquisa subiu de quinto para o quarto lugar entre as prioridades das áreas de TI, enquanto o foco em qualidade, antes apontado por três em cada quatro exe-cutivos, foi indicado por apenas meta-de dos participantes em 2012.

Uma das que viu o orçamento encolher, e muito, é a Cenibra. A for-necedora de celulose tem 90% de sua produção dirigida ao mercado externo e preços ditados por regras como taxa cambial e estoques. Os valores eram favoráveis em 2011, quando a área de TI conseguiu aprovar projetos premia-dos como a primeira implantação de

SAP em área florestal, que consumiu cem mil horas de consultoria distribu-ídas entre a capixaba Inflor e a equipe interna, mas caíram no ano passado e forçaram redução ainda maior dos investimentos em 2013, quando a pre-visão é de verbas 50% menores, dire-cionadas apenas para garantir a ope-racionalidade dos sistemas e mitigar riscos operacionais.

O cenário, somado à cultura e ao perfil da empresa de capital 100% ja-ponês, embasa as prioridades do CIO Ronaldo Ribeiro, para quem os forne-cedores precisam comprovar a quali-dade dos produtos, casos de sucesso, preços baixos e capacidade de suporte técnico local (no caso de hardware) ou

remoto (para softwares) para atender as instalações em Ipatinga (MG), a 217 quilômetros da capital Belo Horizonte.

“Os japoneses prezam a qualida-de para eliminar retrabalho e experi-ências anteriores. Não gostam muito de ser pioneiros”, descreve o executivo, acostumado a visitas técnicas e trocas de ideias com empresas de perfil simi-lar ou concorrentes, como os grupos Fibria e Klabin – a Cenibra também abre a portas para interessados e já recebeu vizinhas como Usiminas e Aperam. “Discutimos etapas do proje-to, resultados, boas práticas. Isso evita cometer erros.” Os preços colaboram na busca incessante de produtividade, determinante na área de commodity.



Antes dA TI

AgilidAdeTambém no caso da Sandoz, divi-

são do grupo Novartis, segunda maior fabricante de medicamentos genéricos que tem um portfólio de cerca de 1 mil compostos e vendas mundiais superiores a 9,5 bilhões de dólares, evitar erros e ganhar agilidade são fatores determi-nantes. “Nesse mercado tão competiti-vo, as decisões e mudanças do negócio são muito dinâmicas e a resposta rápi-da da área de TI e dos fornecedores é crucial para sermos diferenciados dos concorrentes”, pondera o CIO Eduar-do Kondo, para quem respostas rápidas, qualidade dos produtos e conhecimentos sobre o setor de atuação da indústria são fundamentais na definição dos fornece-dores. “Não temos mais tempo e espaço para erros em projetos e implementa-ções. Se a empresa tem conhecimento do mercado, conseguirá responder rapi-damente às nossas necessidades.”

Outro CIO atraído por parceiros com maior destreza na vertical de negó-cio à qual a empresa pertence é Afonso Caetano, da J Macedo, indústria alimen-tícia cearense dona de marcas populares como Dona Benta, Sol e Petybon. “Re-duz a curva de aprendizado, economi-za tempo e evita frustração”, enumera o executivo, que tem a preocupação de atestar os conhecimentos e a qualidade de possíveis interessados no fornecimento de produtos e serviços por meio de casos e recomendações. Ele condena situações como o fechamento de propostas comer-ciais de desenvolvimento de produto ou serviço seguidas pela chegada de consul-tores que precisam dedicar tempo extra para entender o contexto em que a em-presa está inserida. “Isso já deveria vir por sabido”, argumenta.

ConfiAnçAUma das formas de Caetano evitar

essa armadilha é buscar informações com seus pares. “Consumo é uma ver-tical de negócios ingrata, todo mundo se

conhece”, diz. “Se vem fornecedor bem recomendado é meio caminho andado. Dá confiança”. E, claro, atesta a quali-dade, essencial para evitar desgastes e troca de fornecedores no meio dos pro-jetos. Ele dá como exemplo processos cruciais para a indústria, como sistemas de força de vendas, supply chain ou im-portação, dos quais podem depender a performance geral da empresa e exigem fornecedores com qualificação reconhe-cida e fama de fazer o que prometeram.

“Não posso colocar a corda no pescoço”, resume o executivo, cujo or-çamento no ano passado teve aumento real superior a 5%, principalmente por conta de iniciativas de negócios – um dos desafios foi exatamente promover a troca do sistema de força de vendas e integrá-lo ao SAP sem paradas no pla-nejamento de vendas e de forma trans-parente para o departamento comercial, cuja equipe passou parte do ano convi-vendo com dois sistemas ao longo da im-plantação. “Não podemos descumprir o orçamento de vendas na empresa”, justifica Caetano. Também desafiadora foi a consolidação do ambiente de SCM no Portal de Compras, por meio do qual hoje a aquisição de materiais indiretos é

feita de forma automática, com ganhos de escala, gerenciamento e indicadores acurados. Este ano, a prioridade é a me-lhoria do nível de serviço. “O aumento da produtividade é fundamental para melhorar a margem”, pontua.

flexibilidAdeA criatividade (ou customização)

na formatação da oferta é uma das ca-racterísticas do perfil de Willian Rocha, CIO da rede paulista de supermercados d´Avó, composta por nove hipermerca-dos, seis drogarias e três postos de ga-solina e 400 mil clientes cadastrados e cem mil ativos em seu cartão de crédito. Com 2,2 mil funcionários e faturamen-to de 700 milhões de reais ao ano, gasta cerca de 1% disso com tecnologia em projetos definidos caso a caso.

Para este ano, estão previstas inicia-tivas como a atualização do parque de servidores, já que a última aquisição foi feita por leasing, há cinco anos, e em ou-tubro vence o contrato de manutenção, já renovado por dois anos. “Já comecei a ver as novas arquiteturas disponíveis no mercado e no final do ano devemos ter servidores mais parrudos”, antecipa o executivo. Também estão no cenário

revisões no ERP e a troca do sistema de cartão de crédito. “Vamos analisar três ou quatro fornecedores e depois ver com bastante calma qual seria o momento certo para a troca”, diz.

A calma está por trás de uma for-ma bem sucedida de fazer negócios para quem prioriza qualidade, conheci-mentos a respeito de seu mercado, cus-tomização e cases. Para Rocha, pouco adianta o fornecedor ter experiência na indústria e não no varejo e é a partir daí que ele busca contato com um cliente do potencial parceiro para checar informa-ções e, depois, fazer prova de conceito para tirar suas próprias conclusões e entrar no que ele chama de customiza-ção – um longo e detalhado processo de negociação em que tanto cliente quanto fornecedor descrevem linha a linha de um contrato amplo e rico em valor agre-gado, sempre em troca de exclusividade no fornecimento. “Precisa ter um dife-rencial. Seja por SLA (sigla em inglês para acordo de nível de serviço), seja na forma de contratação em si, se tem pro-duto envolvido quero parte como ser-viço, se estiver junto quero saber como será faturado”, descreve. “Não quero um produto, quero uma solução.”

A negociação de etiquetas é um dos exemplos. A aquisição envolveu um pacote que inclui elementos como impressoras de preços e de cartão, rib-bon e assistência técnica nas balanças e rendeu um cliente fiel – o fornecedor atende a empresa há seis anos. O mes-mo ocorreu com o parque de impressão. Rocha colocou o target de preço “lá embaixo”, mas abriu mão da exigência de marcas carimbadas para os equipa-mentos e buscou formas de viabilizar a negociação com o fornecedor que abriu seus custos e para quem vendeu seu he-terogêneo parque depreciado a preço simbólico. “Acabei com o problema do investimento inicial. Com o tempo, o parque inteiro foi renovado.” Isso ocor-reu há sete anos. “Para ambas as partes foi um sucesso”, diz o CIO.

Foto: Photogama

ronaldo ribeiro, da cenibra: fornecedores precisam comprovar a qualidade dos produtos, casos de sucesso, preços baixos e capacidade de suporte técnico


Bu

s i n e s s S c ho

ol

h 2 10 3

C R N B U S I N E S S S C H O O LO S M E L H O R E S C O N C E I T O S E P R Á T I C A S D E

G E S T Ã O A P L I C A D O S À T I

GESTÃO DE RISCOS EM ASSIMETRIAS ESTRATÉGICAS

M DÓ U L 0O 2

C O N T E Ú D O :

lay_CRN_Business_School.indd 31 07/02/13 20:11

CRN | CRN BUSINESS SCHOOL

FEVEREIRO 2013 CRN.COM.BR32

POR PROFESSOR MAURICIO VALADARES

GESTÃO DE RISCOS EM ASSIMETRIAS ESTRATÉGICAS

Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustenta-do e explicação sustentável

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das orga-nizações

Módulo 3 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada em proces-sos eficientes.

Módulo 4 - Felix JrOpções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações. Módulo 5 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? Módulo 10 – Newton GarzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - VérasLeitura de mercado e ações que evi-denciem a proposta de valor das orga-nizações. Módulo 12 - Pedro LinsCompetitividade sustentável – o con-ceito Blue nas organizações.

“A CONCEPÇÃO DO CONTROLE DO RISCO CONSTITUI UMA DAS IDEIAS CENTRAIS QUE DISTINGUEM OS TEMPOS MODERNOS DO PASSADO MAIS REMOTO”

O diagnóstico de riscos em assimetrias estratégicas abordado nesta metodologia

advém de prováveis conflitos que possam surgir entre o esforço empresarial em

atender aos valores de clientes e um concomitante não atendimento aos valores de

sustentação de negócios. Tais conflitos estão muitas vezes presentes na gestão de

negócios de algumas organizações.

Valores de clientes, sabemos, são a base para se estruturar uma proposta de valor,

que significa o conjunto de benefícios que a empresa entrega para o seu cliente e/

ou consumidor. Já o conceito de valores de sustentação de negócios baseiam-se no

conjunto dos ambientes particulares dos clientes, dos fornecedores e das cadeias

produtivas, todos somados ao próprio ambiente interno da organização.

Embora, em dado momento ou circunstâncias, a organização esteja obtendo bons

resultados decorrentes do cumprimento de sua proposta de valor, ela poderá estar

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:


33

exposta (ou vir a estar exposta) a determinados riscos

advindos, por exemplo, de sua forte dependência de deter-

minados clientes ou fornecedores atuais, ou de algumas

ameaças detectáveis em uma ou mais das cadeias produ-

tivas com as quais opera. Eles podem afetar suas pretendi-

das ou futuras intenções estratégicas de crescimento.

A esses riscos que acabamos de mencionar dá-se, na

metodologia, o nome de riscos inerentes aos negócios.

Encontram-se presentes nas carteiras de clientes e de for-

necedores, nas cadeias produtivas com as quais se opera

e/ou dentro da própria organização.

O que pretendemos nesse diagnóstico é verificar se a

condução atual de seus negócios, em obediência às suas

estratégias, aponta ou não para uma conformidade entre

atender às suas respectivas propostas de valor e aos

referidos valores de sustentação à ausência dessa con-

formidade dá-se o nome de assimetria estratégica. A pro-

posta desta metodologia é identificar o que aqui deno-

minamos RISCOS INERENTES AOS NEGÓCIOS de uma

ORGANIZAÇÃO.

1 . VALORES DE CLIENTES E O NEGÓCIO DA EMPRESAEm “Empresas proativas: como antecipar mudanças no

mercado”, de autoria dos professores Eduardo Araújo e

Rogério Grava, busco um simples e bom conceito em que

“proposta (ou proposição) de valor refere-se aos benefícios

inerentes à oferta posta no mercado”.

2. VALORES DE SUSTENTAÇÃO DE NEGÓCIOS E O NEGÓCIO DA EMPRESA A figura abaixo ilustra um conjunto de quatro ambientes:

dos clientes, dos fornecedores, das cadeias produtivas e

aquele da própria organização. Todos possuem interfaces

com os demais. Toda empresa ou negócio convive nesse

contexto. Ao ambiente da empresa ou organização se

incluem, ou somam, as influências de outros stakeholders:

comunidade, sociedades pública e/ou privada mais pró-

ximas a seus passos, políticas e interesses. É importante

que as empresas tenham políticas de convivência com

essas interfaces, objetivando obter benefícios para seus

negócios. Para identificá-los, faz-se necessário compreen-

der o que são valores de sustentação de negócio, que são:.

(FIGURA 1)

PERfIS DE EMPRESAS qUANTO AOS VALORES

A empresa, estrategicamente, estuda como ocupar tais interfaces para preservar suas vantagens competitivas, tornando seus negócios mais saudáveis.

COMO?• Atribuindo seus valores a tais ambientes!

Figura 1

Ambiente da Organização (Empresa) (*)

Ambiente das Cadeias Produtivas

Ambiente dos Clientes

Ambiente dos Fornecedores

(*) Inclui as relações com os Stakeholders (Partes Interessadas)

Estrutura da carteira de seus clientes;Estrutura da carteira de seus fornecedores;Estrutura das cadeias produtivas nas quais está inserida ou opera;Estrutura da própria organização.


fevereiro 2013 crn.com.br34

crn | crn business school

2.1 Assimetria Estratégica Denominamos assimetria estratégica o desencontro nos negócios quando eles se

desenrolam muito bem se observados sob o ângulo de sua proposta de valor ou dos

valores de clientes (ou valores do mercado-alvo), mas não tão bem com relação ao que

denominamos valores de sustentação de negócios.

VALORES de CLIENTESPreço; atendimento personalizado; prazo de entrega; condições de pagamento; qua-

lidade de produto/serviço; assistência técnica garantida.

VALORES de SUSTENTAÇÃO de NEGÓCIOSrentabilidade do patrimônio; lucratividade de clientes, adimplências; receita não

concentrada em poucos clientes; fornecedores estratégicos parceiros; competên-

cias em liderança e gestão; diversidade em cadeias produtivas

o quadro abaixo mostra uma análise simples e objetiva quanto aos perfis de empre-

sas que estão mais ou menos aderentes à sua proposta de valor ao mesmo tempo

em que seus negócios estão mais ou menos conformes com os valores de sustenta-

ção. Dos quatro quadrantes apresentados, somente no terceiro é que as empresas

estariam em uma situação de simetria estratégica. (QUADro 1)

VA

LOR

ES

DE

CLI

EN

TE

S

VALORES DE SUSTENTAÇÃO

MA

IS A

DE

RÊ

NC

IAM

EN

OS

AD

ER

ÊN

CIA

NEGÓCIOS MENOS CONFORMES NEGÓCIOS MAIS CONFORMES

• Crescimento com posicionamento claro de merca-dos e público-alvo

• Alta competitividade no mercado-alvo• Riscos muito possíveis, por exemplo, na carteira

de clientes quanto à lucratividade dos mesmos ou quanto à segurança futura de receitas

• Menor capacidade de análise e atenuação de riscos inerentes ao crescimento e outros presentes na inter-relação dos quatro ambientes

• Crescimento quase somente sob fortes demandas• Baixa competitividade e não praticante dos melho-

res custos• Amplo desconhecimento e exposição a riscos

atuais e potenciais• Futuro estrategicamente comprometido• Sem indicadores estratégicos relevantes

• Desenvolvimento crescente favorável• Posição muito forte em mercados-alvo• Riscos melhor avaliados e com melhores chances de

mitigação (não implica em ausências de riscos)•Negócios e carteiras (clientes, fornecedores) mais saudá-

veis e com rentabilidade superior•Organização em melhores condições para crescimento

•Crescimento/desenvolvimento mais lentos na prática altamente pragmática de segurança nos negócios

• Demora em decisões gerais de mercado e perda em com-petência competitiva (risco ao desenvolvimento)

•Processo decisório interno muito centralizado com riscos à competitividade e oportunidades futuras

•Posicionamento menos claro e menos arrojado no merca-do, com maiores riscos à volatilidade na base de clientes

[ASSIMETRIA ESTRATÉGICA]

[QUADRANTE MAIS INDESEJÁVEL]

[NO RUMO DA SIMETRIA ESTRATÉGICA]

[ASSIMETRIA ESTRATÉGICA]

Qu

adro

1

PErfís dE EmPrEsAs visão x vAlorEs dE cliEntEs E dE sustEntAção dE nEgócios


35

3. ANÁLISE EXPANDIDA DO CONTEXTO DE FONTES DE RISCOSQuatro forças exercem, durante todo o ciclo de

crescimento das organizações, pressões sobre as

mesmas, a saber:

Andamento Estratégico: pressão para que as

empresas exerçam vigilância e monitoramento

constantes através de suas contínuas análises de

ambientes.

Questões Futuras: pressão muito vinculada ao

próprio crescimento ou à nova plataforma de

crescimento, passando pelas questões de inova-

ções em produtos e processos.

Organização: resistência oriunda não só dos

valores, princípios ou crenças mas também das

competências e da metodologias ora instaladas

no seio das organizações que necessitam enfren-

tar os novos desafios de crescimento. Tais riscos

também são reconhecidos como inerentes ao

negócio.

Fontes de Assimetrias Estratégicas: pressões

advindas das carteiras de clientes, de fornecedo-

res, das cadeias produtivas (ou de suprimentos)

e da própria organização em sua nova estratégia

de crescimento.

Duas questões relevantes em relação às pressões

de riscos trazidas pelas fontes de assimetrias

estratégicas surgem:

• Quais riscos serão decorrentes dessa assimetria

e quais seus impactos, incluindo os financeiros?

• Como construir ou apoiar uma plataforma de

crescimento?

Esta última questão nos obriga a construir, ao

término do diagnóstico, um conjunto de movi-

mentos estratégicos recomendados ao Projeto

Estratégico de Crescimento (PEC).

4. ESTUDO MAIS DETALHADO DOS VALORES DE SUSTENTAÇÃO DE NEGÓCIOS Carteira de Clientes (análise de cada cliente ou grupo de clientes)

Carteira de Fornecedores (análise de cada fornecedor ou grupo de fornecedores)

Cadeias Produtivas (análise de cada cadeia)

Organização (análise da própria empresa ou organização)

Cada valor tem o mesmo peso para o resultado final (a metodologia é de pon-

deração). As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos valores. Entretanto,

o peso mínimo tanto para clientes como para organização é de 25% cada. Cada

valor, para sua melhor análise, é decomposto em conjunto de fatores:

4.1 Fatores do Valor Estrutura da Carteira de Clientes FATURAMENTO (25%)

LUCRATIVIDADE OU (%) DA MC (*) (20%)

FREQUÊNCIA DE COMPRAS (20%)

TEMPO DE RELACIONAMENTO (10%)

POTENCIAL DE COMPRAS FUTURAS (10%)

PONTUALIDADE (10%)

MIX DE COMPRAS (5%)

TOTAL: 100%

A lucratividade é a proporcionada pelo cliente e MC = Margem de Contribuição

OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos fatores e podem incluir/

substituir alguns fatores acima. Os clientes a serem aqui analisados são, preferen-

cialmente, os clientes “A” da empresa.

4.2 Fatores do Valor Estrutura da Carteira de FornecedoresCONCENTRAÇÃO DE VOLUME DE AQUISIÇÕES (Em R$) (25%)

DESEMPENHO DO FORNECEDOR (20%)

PODER DE NEGOCIAÇÃO (15%)

GRAU DE PARCERIA/COOPERAÇÃO (20%)

EFEITO DE TROCA (20%)

TOTAL: 100%

OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos fatores. Os fornecedores a

serem analisados são, preferencialmente, os mais estratégicos à empresa.

4.3 Fatores do Valor Estrutura das Cadeias ProdutivasCONCENTRAÇÃO DE CLIENTES (25%)

CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES (25%)

VENDAS POR CADEIAS (R$) (25%)

VOLUME DAS AQUISIÇÕES (R$) (25%)

TOTAL: 100%

OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos fatores.

4.4 Fatores do Valor Organização PROPOSTA DE VALOR (25%)

LIDERANÇA E VISÃO ESTRATÉGICA (25%)

COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS (25%)

METODOLOGIAS DE GESTÃO (25%)

TOTAL: 100%OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos fatores, mas proposta de

valor e liderança estratégica têm o mínimo de 25%.


crn | crn business school

fevereiro 2013 crn.com.br36

5. cOMO OS VALOrES SÃO AnALISADOS PArA IDEnTIFIcAÇÃO DOS rIScOS InErEnTES AOS nEGÓcIOS

Cada valor, para sua análise, é decomposto em um

conjunto de fatores próprios que também são ponde-

rados percentualmente.

Cada fator é também decomposto em um conjunto de

critérios próprios que, além de receberem um peso

percentual dentro do fator, são avaliados numa gradu-

ação que varia de 1 a 5.

A metodologia permitirá que cada cliente, fornecedor,

cadeia produtiva e organização recebam, ao término

da análise, um grau final de avaliação entre 1 (um) e 5

(cinco), sendo que:

· se estiver entre 1 e 2, será classificado como DeLTA

· se estiver entre 2 e 3, será classificado como GAMA

· se estiver entre 3 e 4, será classificado como BeTA, e

· se estiver entre 4 e 5, será classificado como ALfA.

A classe alfa é a que menos oferece riscos inerentes

ou seus riscos são baixos; As classes beta e delta são

as que apresentam riscos médios, enquanto a delta é

normalmente portadora de riscos altos.

Ao término das análises, os valores clientes, forne-

cedores, cadeias produtivas e organização serão ana-

lisados quanto aos impactos que os riscos inerentes

carregam (e a serem identificados junto a cada um

deles) exercerão nos negócios. Por decorrência, cria-

-se um plano de respostas a riscos que há de ser incor-

porado ao Projeto estratégico de Crescimento (PeC)

da organização.

6. cOncLUInDO A AnÁLISE DOS VALOrES DE SUSTEnTAÇÃOA metodologia recomenda que, após as análises de

cada um dos quatro valores, seja tomado o percentual

da soma (alfa + beta) para cada um. É uma forma de

avaliar o quanto a empresa diagnosticada estará mais

isenta, ou não, de riscos inerentes nesses valores uma

vez que as classificações (alfa) e (beta) são as que

estão mais afastadas de tais riscos.

Assim: (“ + “) médio = [(X%+Y%+Z%+ e%)]/4 =

onde X% é o (alfa + beta) da carteira de clientes, Y% é

o da carteira de fornecedores, Z% das cadeias produti-

vas e e% o da organização.

7. AnALISAnDO rIScOS InErEnTES Após identificar as classes ou categorias dos valores de sustentação

de negócios, a metodologia nos remete para uma primeira identifi-

cação de riscos inerentes. os riscos são enquadrados a partir de:

• O impacto estimado do risco para a organização; e

• Sua probabilidade de ocorrência (todo risco é um evento a ocorrer).

os impactos são avaliados entre os graus 1 e 5. É importante observar

que tais impactos sejam associados às consequências financeiras

por eles proporcionados e combinada com o horizonte de tempo de

sua duração dentro das sugestões doquadro

Quanto aos impactos (negativos):

Grau 1. Muito Baixo: Impacto nas METAS FINANCEIRAS até 1%.

Grau 2. Baixo: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 1 e 3%.

Grau 3. Médio: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 3 e 5%.

Grau 4. Alto: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 5 e 10%.

Grau 5. Muito Alto: Impacto nas METAS FINANCEIRAS acima de 10%.

As probabilidades variam conforme abaixo e devem ser evitadas 0% e 100%.1. Certamente verdadeiro (95 – 100%)

2. Mais provável (sim) que não (75%)

3. Tão provável (sim) quanto não (50%)

4. Menos provável (sim) que não (25%)

5. Certamente falso (0 – 5%)

A combinação de probabilidades e impactos resulta na matriz de

riscos, indicando as zonas ou regiões de baixo, médio e alto riscos.

essa matriz reflete o chamado valor esperado (ve), isto é, o produto

da probabilidade pelo impacto:

(ve) = (P) x (i)

7.1 cOncLUInDO SOBrE rIScOS InErEnTES AOS VALOrES DE SUSTEnTAÇÃO DE nEGÓcIOSos riscos inerentes para cada um dos valores de sustentação são

sempre analisados em função dos resultados ou das conclusões da

análise de cada valor.


GERENCIAMENTO DE RISCOS EMPRESARIAIS

Figura 6

Análise QualitativaAções antiriscos (res-postas) ou Movimen-

tos Estratégicos

Riscos priorizadosIndicadores

Econômicos e Financeiros

Análise QualitativaMonitoramento

de riscos e das ações (respostas)

Identificar os riscos Plano de Gerencia-mento de Riscos

Para uma condução mais segura dentro da organização no

que diz respeito a uma forte necessidade de gerir com compe-

tência os movimentos estratégicos associados a um Plano de

Respostas a Riscos, segue na Figura abaixo um diagrama expli-

cativo de um modelo de gestão de riscos. (Figura 6)

COMPATIbIlIDADE ENTRE VAlORES DE ClIENTES E DE SuSTENTAçãO DE NEGóCIOS

PROPÓSITOESTRATÉGICO

Negócio e estratégia em-presariais na confluência dos

valores de clientes e de sustenta-ção: simetria estratégica

Figura 5

(VA

LOR

ES D

E CLIE

NTES)

PROPO

STA

DE V

ALO

R

LINHA AXIAL DA VISÃO(MARCOS ESTRATÉGICOS FUTUROS)

(AM

BIENTES D

OS CLIEN

TES, DO

S FOR

NECED

OR

ES,

DAS CA

DEIA

S PROD

UTIVA

S E DA O

RGA

NIZA

ÇÃO

)

VALO

RES D

E SUSTEN

TAÇÃ

O

8. FINAlIZANDOO que se pretende com esta metodologia é apoiar e condu-

zir a empresa ou organização de forma que seus negócios

e estratégias estejam em confluência, ou em simetria com

os valores de clientes e com os valores de sustentação de

negócios, como ilustrado na figura ao lado. (Figura 5)

37


CRN BUSINESS SCHOOLCRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

Todos os direitos reservados.

Bu

s i n e s s S c ho

ol

h


Untitled-2 27 04.08.10 18:48:37

365 DIASCOM O CANAL

NENHUMA EMPRESA BRASILEIRA SE DEDICOU TANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MERCADO DE TECNOLOGIA DA INFORMACÃO COMO A IT MÍDIA.

Anu premios CRN 2.indd 22 08/02/13 12:28

Outubro de 2013Integrando a cadeia de valor de TI

02 janeiro a 29 março de 2013 Estudo que identi� ca e destaca

iniciativas relevantes e inovadoras de todos os elos da cadeia de valor de TI

08 abril a 09 agosto de 2013 Estudo que destaca os fabricantes

indicados e avaliados por seus parceiros de negócios

www.itmidia.com.br

Tudo sobre a comunidade de Tecnologia da Informação

itweb.com.britweb.com.br

Conteúdo para quem movimenta o setor de tecnologias da informação e comunicação

Anu premios CRN 2.indd 23 08/02/13 12:30


RepoRtagem | campus party 2013

Celebrada como a maior festa das co-munidades digitais do País, a Campus Party assumiu neste um perfil negocial.

Não deixou de lado seu estilo geek--nerd-gamer-futurista, mas deu novo grau de relevância a questões como empreendedorismo e inovação, apro-ximando ciência e criatividade do mundo empresarial e dando boas di-cas de como startups e pequenos em-preendedores podem aprender com as grandes empresas e com os investido-res – e vice-versa.

Realizado no fim de janeiro, o evento completou este ano sua sexta edição no Brasil com atividades em torno dos pilares empreendedorismo, educação inovadora e criação cola-borativa. Foram 7,6 mil participan-tes, dos quais 5,5 mil acamparam no Parque Anhembi, em São Paulo. No-vidades como o Cross Space, ponto de encontro entre empreendedores, investidores e empresas, e a Mara-

tona de Negócios, que premiou com apoio do Sebrae modelos de startups desenvolvidas pelos participantes, re-forçaram a tendência de estimular oportunidades de negócios e, ao mes-mo tempo, ajudaram a desenhar um cenário que também está estimulando a busca de novas possibilidades por companhias com foco em crescimento e diferenciação em seus mercados.

As iniciativas premiadas no even-to dão dicas do que está sendo valo-

rizado no momento. Na Maratona, onde cada uma das 36 equipes teve cinco minutos para se apresentar ao júri formado por representantes do Sebrae, da Campus Party e de qua-tro investidores que atuam na área de inovação, as ideias de serviços e so-luções tecnológicas foram premiadas com orientação da entidade e vagas no programa Empretec, de desenvol-vimento de empreendedores, e devem ser úteis para os grandes eventos es-

portivos. Já o Hackathon, também criado pelo Sebrae, desafiou progra-madores a criarem ao longo de uma maratona de 17 horas aplicativos em software livre, com base na metodolo-gia Canvas, para ajudar empreende-dores a desenhar modelos de negócios.

A questão é que ter a ideia e de-senhá-la é só o começo – colocá-la em prática é outra história, mas é isso que os investidores valorizam. “O projeto no papel é bacana. Mas precisamos

Campus PartyEmpreendedorismo como chave de inovação

Fotos: Divulgação

Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil | [email protected]

Em sExta Edição no País, CamPus Party Brasil dá tom nEgoCial ao univErso

gEEk Com maratona dE nEgóCios E dEsafios do sEBraE. E oPortunidadEs são muito maiorEs do quE sE imagina

lay REPORTAGEM CAMPUS PARTY.indd 42 08/02/13 17:05


43

avaliar a capacidade de transformá-lo em algo concreto”, diz Cássio Spina, da Anjos do Brasil, organização criada para apoiar o desenvolvimento de ino-vação por investidores anjo. Segundo ele, eles buscam em geral negócios que tragam algo diferente do que já existe, inovações transformadoras ou incre-mentais que apresentem vantagens competitivas em produtos, serviços ou modelos de negócios ou produção. Mas sempre de olho na capacidade de execução do empreendedor. “Históri-co e desempenham aumentam a atra-tividade. Ganham pontos protótipos, provas de conceito, aquilo que foi feito com recursos próprios”, descreve. Ter clientes de fato que comprovem a de-manda, claro, é a cereja do bolo.

“Execução é a característica cha-ve do bom empreendedor”, concorda Carlos Pessoa, diretor da Wayra Bra-sil, aceleradora do grupo Telefônica nascida para estimular iniciativas nas áreas de inovação e tecnologia. Ex--Endeavor, ele traduz a capacidade de execução como foco total na ideia, com mobilização de recursos escassos para fazê-la acontecer. O interessado que larga tudo para se dedicar ao seu proje-to? É esse que vai dar certo, diz. “Entre o cara que gastou mil horas para for-matar um plano de negócio e o outro que gastou cem para colocar um site no ar, mas já tem visitantes, priorizamos o segundo”, exemplifica. “No empre-endedorismo digital tempo é o recurso mais escasso. A janela de oportunidade dura pouco, alguém pode ter a mesma ideia e criar mais rápido.”

A criação da Wayra há pouco mais de dois anos foi a maneira que a operadora encontrou para buscar ino-vação também fora de casa. A iniciati-va chegou ao Brasil em 2011 e ganhou o apoio do fundo de capital de risco Amérigo, nascido no ano passado

com adesão dos governos da Espanha, Colômbia, Chile e Brasil com capital inicial em torno de 300 milhões de euros – o investimento inicial da Te-lefônica soma 68 milhões de euros em cinco anos. A aceleradora já tem em seu portfólio 120 iniciativas em 12 pa-íses, uma dezena delas no Brasil, onde cada uma recebeu 100 mil reais e su-porte como espaço físico, infraestrutu-ra, apoio à gestão e ferramentas para concretizar a ideia inicial, da qual a Wayra se torna sócia minoritária.

Uma das investidas da Wayra por aqui é a Qranio, de Samir Iásbeck, animado empreendedor que, aos 31 anos, já vendeu picolé, montou salão de cabeleireiro, lava rápido e empresa de software – a Emiolo.com, a única bem-sucedida e que deu origem ao novo empreendimento. A história de Iásbeck dá mostras da capacidade tão celebrada pelos investidores. Formado em administração, era funcionário exemplar de uma empresa enquanto dedicava salário e horas extras a ini-

ciativas particulares, até que optou pela demissão e priorizou o negócio de desenvolvimento de sistemas. Foi quando percebeu que alguns produtos com tíquete maior podiam ser turbi-nados, mas outros davam prejuízo, como o Qranio.

Só que o aplicativo criado para fazer do aprendizado uma brinca-deira era um xodó do ex-estudante distraído a quem o sistema tradi-cional de ensino teve apelo zero. E mereceu tratamento especial. Iásbe-ck estudou tudo que envolvia gami-f icação e e-learning, chamou para cofundadores de uma nova empresa dois funcionários da Emiolo – Gian-calos Menezes e Flávio Augusto –, e, quando a plataforma chegou a dois mil usuários, decidiu-se pela dedicação exclusiva. Deu certo: de-pois de receber 100 mil reais da Wayra, a startup fechou no início do ano aporte de meio milhão de reais com o investidor anjo Gui Affonso. Hoje com 14 milhões de usuários cadastrados e uma equipe dedica-da de 15 pessoas, já tem aplicativo para web, Android, iOS, Facebook e SMS, fechou acordo com a Vivo e com a Pepsico e está negociando com bancos para “gamificar” a edu-cação f inanceira. E a Emiolo? “Tive mais êxito abandonando a empresa. A Qranio gera leads”, diz. “Foco é o mais importante. Fazer várias coisas ao mesmo tempo desqualif ica e tive de jurar para mim mesmo não mon-tar mais empresas.”

A Locaweb também decidiu ex-pandir seu DNA de inovação ao mer-cado e criou, no ano passado, uma es-pécie de incubadora para acolher três startups escolhidas entre quase 400 inscritas no programa Startup Loca-web, em parceria com a Endeavor. A meta foi incentivar a inovação e o em-

Foto: Divulgação

Antonio EduArdo rodriguEs, dA BrQ: dar o exemplo e servir de vitrine para o intraempreendedorismo



REPORTAGEM | CAMPUS PARTY 2013

preendedorismo com ideias, infraes-trutura, conhecimento, networking e um prêmio de 30 mil reais – a empresa não tem participação nas iniciativas selecionadas e duas delas sequer têm muita ligação com os serviços presta-dos pela Locaweb, como as plataforma de pesquisa online Head Up e de cro-wdfunding Catarse (a outra é o site de demanda coletiva Taxei, que inverte a lógica das compras coletivas registran-do primeiro o interesse de um grupo em determinado produto ou serviço para só depois ir atrás das ofertas).

“A inovação é um dos pilares da empresa. E o sucesso depende da paixão do empreendedor”, justifica o gerente de marketing institucional Luis Carlos dos Anjos. A própria Locaweb, empre-sa de hosting nascida em 1997 quando a internet ainda engatinhava no País, teve no modelo de negócios apoiado em um ecossistema de desenvolvedores de sites que fazem o papel de canal de

vendas um de seus principais elementos de sucesso. Hoje, incentiva funcionários com prêmios, reconhecimento, tempo livre de duas a quatro horas semanais e espaços descontraídos para criarem soluções bacanas, como um sistema de telefonia baseado em software livre que consumiu dois anos de desenvolvimen-to, mas evitou a aquisição de um novo equipamento. Mas também surgem projetos menores, como a solução para colocar o cardápio do restaurante na intranet, criado por iniciativa própria de um colaborador.

Para quem se interessa em de-senvolver o intraempreendedorismo como apoio ao processo de inovação, o gerente de startup network da En-deavor, Pablo Ribeiro, sugere inspi-ração e metodologia. Isso se traduz, de um lado, por aproveitar o legado de conhecimento gerado por outras empresas que deram certo (pales-tras e benchmark são enriquecedo-

Foto: Divulgação

SAMIR IÁSBECK, DA QRANIO: de vendedor de picolés a criador de aplicativo para gamificação, projeto, agora, é não abrir mais empresas e focar no negócio

Nem só de startups vive o em-preendedorismo. Empresas mais maduras podem ir a mercado ad-quirir este espírito fora de casa, mas um bom número está fomen-tando internamente seus colabo-radores para ganhar mais visão de oportunidade de negócios e desenvolver projetos interessan-tes, inovadores e rentáveis.

A BRQ adotou este caminho. Além de uma área de fusões e aquisições que busca oportuni-dade de bancar empresas com negócios complementares – in-clusive startups –, há três anos montou uma área de novos ne-gócios e colocou lá dentro as ofertas mais inovadoras, rela-cionadas a cloud, redes sociais e mobilidade. Para vender com propriedade, fez de si própria alvo de projetos piloto estimu-lando as diferentes áreas a cria-rem programas de inovação em áreas como back o� ce.

Um dos exemplos é a comuni-cação interna. Tradicionalmente apoiada em murais, ganhou so-lução em rede social, com vídeo. Hoje a BRQTube tem persona-gens entrevistadores e lingua-gem descontraída para o público mais jovem. Outro foi a migração do ambiente corporativo de e--mail e colaboração para a nuvem – hoje os equipamentos e as salas de videoconferência competem com soluções ponto a ponto na web e cada site novo já conta com espaço reservado para mesas de mobilidade, que são compar-tilhadas levando em conta que os funcionários podem estar em casa, no cliente ou na empresa acessando sistemas e informa-ções por dispositivos móveis.

“Vamos dar o exemplo e ser-vir de vitrine”, diz o vice-presi-dente Antonio Eduardo Rodri-gues. A iniciativa rende também linguagem apropriada para o cliente interno das áreas de TI das empresas contratantes. “Te-mos mais propriedade e pode-mos fugir do ‘tequiniquês’”, alega o executivo. A nova área ainda é pequena, tem só 15 funcionários

dedicados entre os quatro mil da empresa e gerou negócios de 2 milhões de reais, contra um fatu-ramento global de 450 milhões de reais anuais. Mas, graças a ela, a BRQ já está estudando tecnolo-gias como big data e iniciativas como o lançamento de so� wares próprios como serviços.

Na Ci&T, que hoje tem 1,6 mil funcionários, quatro escritórios no Brasil, três no exterior (na Ar-gentina, nos Estados Unidos e na China) e está abrindo um quarto na Europa, o desenvolvimento de inovação tem três focos dire-cionados ao público interno. O primeiro está relacionado à com-petitividade do negócio, baseado em desenvolvimento de so� ware sob demanda e envolve questões relacionadas à atualização tecno-lógica e novos modelos de desen-volvimento. Outro é relacionado à “produtização” – a empresa co-meça a testar ofertas acopladas a modelos de serviços.

“O terceiro é o desenvolvi-mento de startups responsáveis por negócios ortogonais à em-presa”, explica Flávio Pimen-tel, vice-presidente. O objetivo, neste caso, é auxiliar colabora-dores que tenham interesse em criar ou intensificar negócios próprios com funding e apoio, desde que distantes do core business da Ci&T, que vai se tornar sócia da nova iniciativa. Ipanemagames.com, na área de games; Runner.com, plataforma de desenvolvimento para prati-cantes de corrida; e Markts.com, focada em social commerce, já compõem o programa, lançado em 2011, aberto a todos os fun-cionários e dividido em duas fases – na primeira empresa e funcionário desenham melhor o negócio e promovem testes e, na segunda, com mais maturi-dade, o responsável passa a se dedicar totalmente ao empre-endimento para depois ser pro-movido o spin-off da empresa. “Até o fim do ano, pelo menos duas iniciativas atingirão este estágio”, adianta Pimentel.

EMPRESAS MADURAS NÃO FICAM DE FORA



45

Foto

: Div

ulga

ção

Luis CarLos dos anjos, da LoCaweb: “A inovação é um dos pilares da empresa. E o sucesso depende da paixão do empreendedor”

res neste sentido) e, de outro, buscar entender como criar soluções mais eficientes ou inteligentes que gerem mais valor para usuários ou clientes. “Isso vale desde processos, como ma-rketing, recursos humanos ou P&D e para o mercado, com a criação de novos produtos e serviços”, pontua.

O especialista sugere a adoção do modelo lean startup, com ciclos menores de aprendizagem. Um exem-plo é promover uma imersão com o consumidor, descobrir suas dores e, a partir destes insights, criar hipóteses e soluções, promovendo testes para validação do conceito antes da cria-ção de produtos finais. “Quem inova erra, tem de partir dessa premissa. A questão é quanto tempo vai levar até acertar. A ideia é errar o mais rápido

e barato possível e aprender com isso, até ter a solução matadora que atende a necessidade do mercado”, diz.

Outras fOrmasEm empresas grandes e mais en-

gessadas o desafio pode ser resolvido com a terceirização, por aquisição de serviços ou de empresas menores ou com a criação de áreas independentes. Para menores, recursos compartilha-dos, inclusive com outras empresas, é uma das soluções. Empresas médias podem funcionar com comitês inter-nos. A Acesso Digital, apoiada pela Endeavor, ganhou por duas vezes con-secutivas a vice-liderança entre as me-lhores empresas para se trabalhar em TI com o apoio do empreendedorismo interno. Os funcionários são instados

a criar projetos que vão desde oferecer a viagem dos sonhos para quem bater suas metas até a produção de video-teca para locação de jogos e DVDs. Quem sugerir o projeto se torna líder dele. “Estimula a cabeça de empreen-dedor dentro da organização”, desta-ca Ribeiro.

Segundo ele, o perfil ideal do empreendedor é aquele cujo sonho é maior que ele mesmo e tem foco em um legado para a sociedade. “So-nhar pequeno ou grande dá o mesmo trabalho. E querer f icar rico é muito pobre”, exemplif ica. Mas, além do holofote que recai sobre a tecnologia de internet, quatro grandes pontos de atenção este ano em relação a tec-nologia são redes sociais, nuvem, big data e mobile.



INTERNACIONAL | CLOUD COMPUTING

A segurança � sicaCOM OS PROVEDORES EM NUVEM

A operadora de data center Rackspace leva muito a sério a segurança físi-ca de sua empresa. Em

uma publicação sobre o assunto no início deste mês, a empresa, que não quis dar entrevista, destacou alguns dos procedimentos de segurança pa-drão que segue para se certificar que pessoas de fora, e até mesmo funcio-nários desonestos, não tenham acesso aos dados de seus clientes. Dentre as medidas estão a autenticação de dois fatores biométricos, vídeo vigilância e revisões de acesso mensais.

“A segurança na nuvem não é apenas virtual,” escreve Jim Batten-berg, especialista em nuvem da Ra-ckspace. “Há um grande número de controles físicos que devem ser reali-

zados para certificar a segurança da computação na nuvem.”

Não é de se admirar: uma suces-são de roubos em servidores de data center atingiu a indústria em 2008 e serviu de lição para a empresas forta-lecerem sua segurança. Dentre as ví-timas, a instituição financeira HSBC, serviços de hosting da Cable & Wire-less e até o website de Peter Gabriel.

Os funcionários também são uma ameaça. Enquanto uma viola-ção física pode não ser o maior risco de uma empresa, e nem está entre os cinco maiores, ainda é uma questão significativa, disse Rocky DeStafe-no, CEO da consultora de segurança VisibleRisk, pois funcionários são su-bornados regularmente por conta de seus acessos à informação.

QUALQUER UM COM ACESSO AOS SERVIDORES DO SEU PROVEDOR DE NUVEM POSSUI ACESSO A SEUS DADOS. E NÃO PENSE QUE SÃO LADRÕES OU O ETHAN HUNT DE MISSÃO IMPOSSÍVEL: PENSE EM PESSOAS QUE TRABALHAM PARA VOCÊ E EM UM MANDADO DE BUSCA

Por Robert Lemos, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim

lay INTERNACIONAL Cloud.indd 46 08/02/13 08:52

47

“O problema é que o custo de su-bornar alguém é muito pequeno,” in-forma. “O valor de uma informação secreta é quase sempre em centenas de dólares por segredo, não milhões.”

E para isto, as medidas de segu-rança da Rackspace – ou de qualquer outro provedor – poderiam provavel-mente ser evitadas com um pedaço de papel: um mandado de busca ou, mais drasticamente, a carta de segurança nacional, utilizada para perseguir espi-ões e terroristas. Em junho de 2011, por exemplo, a Instapaper perdeu o uso de um servidor porque foi levado durante uma incursão do FBI.

As empresas mudam para a nuvem para se tornar mais eficientes, gerenciar melhor seus dados e ganhar facilidade de acesso. Infelizmente, estão abrindo mão do controle sobre suas informa-ções, informa Oded Horovitaz, cofun-dador e CEO da startup PrivateCore. Até mesmo dados criptografados, para serem processados por aplicativos na nuvem, devem ser "descriptados" e isto significa colocá-los em risco.

“Os provedores de nuvem podem dizer que possuem a melhor seguran-ça física no mundo, mas como saber disso?” questiona o empresário. “Não é que a segurança física seja diferente porque está na nuvem. A diferença é que não é você quem está fazendo, é outra pessoa que faz por você. E agora você tem que confiar nesta pessoa”.

A PrivateCore visa permitir que as empresas atestem que seus dados estão seguros. Utilizando a Tursted Execu-tion Technology (TXT), da Intel, a Pri-vateCore criou seu próprio hypervisor de segurança, que permite à empresa

controlar a proteção em suas máquinas virtuais privadas, mesmo se estiverem em infraestrutura na nuvem pública.

A tecnologia da empresa permite criptografar qualquer código ou dado na memória, informa Horovitz, e for-nece um hypervisor de segurança com uma superfície de ataque muito peque-na. Os dados sensíveis estão apenas "de-criptados" dentro de um processador que está baseado em uma tecnologia de computação confiável. A tecnologia permitirá às empresas confiarem na segurança da máquina virtual, desde que estejam em plataformas confiáveis, explica o empresário.

“Fazemos de uma maneira que você não precisa confiar em nada além do que estiver dentro da CPU,” disse. “A menos que esteja criptogra-fado, mesmo a memória do sistema não pode ser confiada.”

Em junho do ano passado, a Pri-vateCore obteve 2,25 milhões de dó-lares em financiamento inicial para desenvolver a tecnologia.

A tecnologia parece interessante, mas a segurança deve depender da implantação e em como as chaves são gerenciadas, disse DeStafeno, da Visi-bleRisk. Até que estejam prontas para adotar tais soluções, as empresas po-dem solicitar que seus provedores ates-tem medidas de segurança, e a mais importante é uma pista de auditoria de quem acessa os servidores dos clientes.

“Uma das coisas mais simples é questionar o detalhamento da audi-toria de quem está acessando os siste-mas,” disse. “Se há acesso fora da au-ditoria, então facilita o roubo de dados pelos funcionários.”

Foto: Shutterstock

lay INTERNACIONAL Cloud.indd 47 08/02/13 08:52


NESTE MÊS...

Rodrigo Munhoz assu-miu a liderança de ca-nais apenas alguns me-ses após a Adobe ter colocado na rua um novo

programa para parceiros. Há menos de 60 dias no cargo, o executivo co-meça a compreender as dinâmicas e direcionar ações da área de parce-rias de acordo com suas visões e es-tratégias. Por enquanto, garante que não há grandes mudanças previstas para o plano.

Contudo, aponta que a meta dos aliados para esse ano tocam três pon-tos de intercessão: parceiros capazes de adquirir novos clientes, renovação de contratos gerando receita e lucros recorrentes, além de canais capazes de vender e administrar serviços. Sua mensagem é simples: “entenda o programa e as oportunidades. Use isso em benefício da sua empresa”, recomenda.

Na opinião de Munhoz, o progra-ma desenhado ainda sob a gestão de Felipe Podolano se aproveitou bem do feedback recebido do mercado. Tanto que, se antes o processo de vendas era mais caótico, agora já se pode mensurar ganhos significativos. Exemplo? “Mais de 75% das vendas já se concentram em parceiros que integram o programa”, diz.

Além disso, no último ano a área de canais da Adobe cresceu bastan-te, assim com sua base de aliados. A meta de 500 parceiros estipulada para o ano passado foi superada e a fabricante fechou 2012 com cerca de 600 aliados.

Para frente, ele observa que pode haver melhorias em alguns processos e mais agilidade nas respostas aos parceiros. “Além disso, dá para me-lhorar a comunicação dos benefícios do programa”, define.

Uma das metas da Adobe para esse ano é fortalecer o foco dos ca-nais em receitas recorrentes. Essa, informa, será até mesmo uma orienta-ção para os distribuidores: organizar a base para trabalharem os clientes dentro de relações de longo prazo. A ideia é que nos próximos meses a fa-bricante já ofereça incentivos extras para negócios desse perfil. “Estamos alinhando isso”, revela.

O executivo enxerga os canais como protagonistas em um momento que a empresa se prepara para diver-sos lançamentos, previstos para os próximos meses. Existe a programa-ção de uma evolução nas linhas com a incorporação do Creative Cloud For Teams, que passará a ser comercia-lizado por parceiros em um futuro breve. Entrará em cena, ainda, uma ferramenta (Console VIP) que facilita-rá a interação entre canal e cliente.

Há roadshows previstos para os próximos meses, portanto, é provável que o número de aliados cresça em regiões ainda descobertas. Contudo, Munhoz explica que, antes de definir esse tipo de meta, pretende ter a “cer-teza de que tem os parceiros corretos” em sua base para, só depois, “avaliar a necessidade de ampliação”. Há in-teresse ainda em especializar canais por indústria. Educação e governo são os primeiros alvos verticais.

NOVO

Foto

: Pho

toga

ma

Fabian Salum, da FDC

“O nosso desafio está em unir os dois S do Crescimento Susten-tado e Sustentável”

...NOVO LÍDER DE CANAIS DA ADOBE

BRASIL APONTA RUMOS DO APC


Rodrigo Munhoz, da Adobe

“Entenda o progra-ma e as oportuni-dades. Use isso em benefício da sua empresa”

Foto

: Div

ulga

ção

lay Neste Mes.indd 48 08/02/13 08:54

49

A Infor não tem muito do que se orgulhar quando olha seu histórico de re-lacionamento com o ca-nal. As vendas indiretas

nunca estiveram fortemente gravadas no DNA da terceira maior fabricante de ERP do planeta. Mas agora, ao que tudo indica, a companhia assume uma postura mais séria com relação a essa questão e parte para tentar reverter sua imagem e construir um ambiente de confiança com revendas.

“A estrutura de canais sai da res-ponsabilidade de vendas diretas”, diz Leila Araújo, que deixou a RSA para assumir o posto como diretora de canais da fabricante para a América Latina e Caribe. Essa divisão ocorreu em meados de dezembro e tenta re-verter uma posição histórica da com-panhia, que há pelo menos dois anos patina para colocar em prática um programa de parcerias no mercado.

A executiva – lutadora de muay thai nas horas vagas – sabe que tem um desafio e tanto pela frente. “Não se faz uma estrutura de canais em uma cultura de vendas diretas”, defi-ne. De fato, isso deveria gerar anseios imensos e conflitos gigantescos de interesses de vendas diretas e da for-ça dos parceiros dentro da operação.

Para se ter uma ideia, a Infor con-tabilizava 32 canais no Brasil, dos quais apenas 11 eram ativos (sendo que des-ses, somente quatro estavam classifi-cados como Gold). A fabricante cha-mou seus parceiros para uma reunião na terça-feira (15 de janeiro) a fim de ouvi-los e caminhar para a reaproxi-mação. Vinte e cinco compareceram.

“Não pense que eles estavam felizes. Mas colocamos as coisas na mesa para começar a arrumar a casa”, diz.

A empresa identificou cinco si-tuações críticas classificadas como graves no trato com canais. A diretora cita alguns desses problemas: capa-citação técnica, recrutamento incor-reto, falta de desenvolvimento e de foco no canal. O programa de parce-rias não será relançado, mas passará a ser seguido, o que já é uma ideia bastante sábia.

O caminho agora, explica Leila, é seguir um trabalho intenso e próxi-mo de estratégia junto aos 11 canais mais próximos para começar a ter respaldo já no curto prazo (leia-se: julho). Os outros 14 também recebe-rão atenção para que o jogo comece a virar até o final ano. Aliás, em de-zembro, a intenção é ter, no mínimo, mais dez revendas além dessas que já estão no radar.

Sua estrutura interna ganha cor-po dentro da operação no Brasil. Dois profissionais foram alocados para a área e respondem por posições de gerência de canais. Além disso, outros dois devem ser anunciados em breve, um para tocar alianças e outro para cuidar das iniciativas de recrutamento.

Leila estabeleceu a meta de fa-zer com que os parceiros respondam por 25% do faturamento previsto pela fabricante para a região este ano. A executiva, por fim, deixa uma mensa-gem sincera quanto aos seus desa-fios: “queremos melhorar a imagem junto aos canais e reconstruir um re-lacionamento transparente”.

PLANO


...INFOR QUER REVERTER IMAGEM E RECONSTRUIR RELAÇÃO COM CANAIS

Após semanas de especulação, a Dell fechou seu capital em um acordo de 24,4

bilhões de dólares. O negócio marca um movimento do fun-dador da companhia de com-putadores para salvar a em-presa, que perde participação em um mercado que encolhe ano a ano. O acordo contou com empréstimo do fundo Sil-ver Lake e um aporte da or-dem de dois bilhões de dólares oriundos da Microsoft.

A HP aproveitou o turbilhão para enviar um posicionamento ao mercado cutucando a rival: “acreditamos que os clientes da Dell estarão dispostos a buscar novas alternativas e a HP está atenta a esta oportunidade”. Em uma nota bastante curta, a companhia aposta que a con-corrente “enfrentará um grande período de transição e incerte-zas que não será bom para os consumidores”.

“Com uma dívida signifi-cativa, a capacidade da Dell de investir em novos produ-tos e serviços ficará reduzi-da”, prossegue o comunicado: “uma aquisição acionária ten-de a frear a inovação e o foco nos consumidores”.

FÔLEGOAnalistas de mercado acre-

ditam que o movimento de fe-char capital pode ser saudável à Dell no médio e longo prazos. A ideia é que isso tiraria um pou-co da pressão pelos resultados cobrados trimestralmente pelo pessoal de Wall Street e, con-sequentemente, daria fôlego a movimentações mais ousadas e colocaria mais a estratégia nas mãos da companhia.

“Estar em Wall Street é ne-cessário para financiamento, mas é também uma rota fácil para virar uma empresa rígida e pouco ágil”, analisa Fernando Belfort, líder de pesquisa e con-sultoria da Frost & Sullivan para a América Latina, para quem companhias como a Dell não se podem dar ao luxo de não ter espaço para ousar enquanto se movimentam em direção a sof-tware e serviço (estratégia vis-ta ao longo dos últimos tempos na indústria).

Ao olhar para o mercado, o analista diz que esse fato não se restringe à companhia de Mi-chael Dell. “Algumas empresas estão estranguladas com forças do mercado”, avalia, trazendo a discussão um segmento cada vez mais apertado pela concor-rência sem fronteiras.

ECOSSISTEMANa visão de Belfort, não há

um impacto latente do anúncio da fabricante para ser pontuado no curto prazo. “O que pode-mos esperar daqui para frente são algumas mudanças e talvez a empresa vire mais ousada em suas decisões. Terá um es-paço que não tinha antes”.

Ele lembra que por trás da movimentação há um gru-po de investidores capitalis-tas, o que mantém a posição da empresa para a sustenta-bilidade financeira.

Sobre o aporte feito pela Microsoft, ele avalia que foi uma quantia adequada uma vez que absorve uma fatia rele-vante e aposta no crescimento da parceira, mas não grande demais para comprometer a re-lação de Steve Ballmer com o restante do ecossistema. “Foi uma dose correta”, avalia.

REGIÃO

...HP CUTUCA

DELLPor Felipe Dreher | [email protected]



NESTE MÊS...

A Polycom ajustou seu programa de treinamento para ganhar abrangência e escala na capacitação dos parceiros. A iniciativa

global migra o ATP (Authorized Trai-ning Partner) das mãos da fabrican-te para a do distribuidor. O processo será gradualmente implantado em mercados estratégicos selecionados e começará na América Latina. A brasileira Network1 emerge como a primeira a integrar o movimento, que tem por meta disponibilizar nova gra-de de treinamentos para as revendas.

Harumi Ashaida, diretora de ca-nais Caribe e América Latina da fabri-cante, reconhece que o modelo de ca-pacitação oferecida diretamente pela fabricante dificultava a capacitação das revendas, “alongando a entrega dos treinamentos e reduzindo efici-ência”, diz. Além disso, a abrangência mundial da marca e o crescimento do

portfólio de soluções adiciona mais complexidade ao contexto.

A solução para a questão foi con-fiar nos distribuidores como elos ca-pazes de assumir essa função com mais eficiência, afinal, muitos já ofe-reciam treinamentos de outras mar-cas que compunham seus portfólios. “Por que não usar essa capacida-de?”, indaga, retoricamente, a execu-tiva. “Conseguimos ter mais braços e força no processo”, adiciona.

O ATP foi desenvolvido para en-tregar um tipo de treinamento capaz de incrementar as vendas e serviços dos aliados. Com a mudança, ganha uma cara mais local, com adequação ao idioma e particularidades de mer-cado de cada país. A meta é entregar cursos que acomodam necessidades específicas através de uma agenda mais completa, com todos os treina-mentos disponíveis por meio de ins-trutores capacitados.

Se antes era uma briga ter re-cursos de treinamento disponíveis no País, agora a empresa terá “mais instrutores e os canais terão uma visi-bilidade mais ampla de quais cursos estão sendo ofertados e se planejar mais no longo prazo, coordenando melhor o processo”, compara a di-retora, que observa uma grande de-manda reprimida por capacitação.

Atualmente, a Polycom trabalha com 60 revendas cadastradas no Brasil. Desse total, 40 são ativas e uma dezena gera grande volume de negócios. A expectativa é que parcei-ros mais tímidos passem a aproveitar o conhecimento e vender mais. “Co-nhecimento é tudo”, sintetiza Harumi.

DESTAQUE BRASILEIROO novo programa será oficialmente lançado em um evento da fabrican-te, na próxima semana, no Canadá. Contudo, a Network1 antecipou-se e

figura como primeiro distribuidor da marca engajada na iniciativa. Tam-bém está previsto o credenciamento de um parceiro no México, visando cobrir as nações que têm o espanhol como língua oficial.

Os treinamentos, que têm du-ração de dois a cinco dias, terão início a partir de fevereiro e serão realizados na sede da distribuidora, em Moema, São Paulo, onde está localizado o Centro de Treinamen-to Autorizado. Ocasionalmente, os equipamentos para os treinamen-tos poderão ser deslocados para outras localidades.

Segundo a Polycom, o aporte no ATP do Brasil é " a continuidade de um investimento que iniciamos em 2010 ao redor de dois milhões de dó-lares que inclui a criação de um Exe-cutive Briefing Center no País além da contratação e treinamentos dos profissionais".

Oportunidades envolvem os estados do Rio de Janeiro, São Paulo e Pernambuco. A Synchro, empresa especializada em software fiscal, tem cerca de 40 vagas em aberto para profissionais da área de TI. As informações são do blog Vagas em TI, do IT Web.

VENDAS

Foto

: Div

ulga

ção


...POLYCOM MIGRA CAPACITAÇÃO DE PARCEIROS A DISTRIBUIDORES

Harumi Ashaida, da Polycom

Iniciativa global tem a brasileira Network1 como pioneira na ini-ciativa de alavancar o treinamento aos canais da companhia de acordo com de-mandas locais


51

A HP havia convocado uma coletiva para anunciar atualização em sua linha de servi-dores de missão crítica. Além da imprensa, convidou alguns analistas da IDC para dar um embasamento de mercado. Lá pelas tan-

tas e respondendo a alguma pergunta meio específica, Anderson Figueiredo, líder de pesquisa da consultoria no País soltou: “quatro (ops!) dos cinco estados que mais cresceram os investimentos em TI no ano passado ficam na região Nordeste”.

O povo do jornalismo se alvoroçou. Queriam detalhes. Saber que estados eram esses, por que estavam ali, que crescimento era esse em termos percentuais. “Lembro de Pernambuco e do Ceará e que só o Rio de Janeiro era de fora”, disse, para acrescentar: “no meio da tarde envio os detalhes para vocês”.

As 14h56 o e-mail do especialista cai na minha cai-xa de mensagens. “Conforme prometido, segue o ranking dos “Top 5 em crescimento de investimentos em TI (har-dware, software e serviços) na comparação 2012 x 2011. Vocês vão notar que eu cometi um equívoco. Na realidade são apenas três estados do NE entre os cinco primeiros e não quatro como eu havia citado”, corrigia.

Segundo Figueiredo, os três primeiros colocados tive-ram crescimento da ordem de 15%, enquanto a quarta e o quinta posição cresceram algo próximo de 14,7%. Os dados foram extraídos de um estudo denominado Brazil IT Opportunity Map, desenvolvido pela IDC Brasil e finaliza-do em setembro do ano passado.

De acordo com ele, os números nordestinos refle-tem uma inclinação da região na atração de recursos ao longo dos últimos tempos. O analista sinalizou que Recife (PE) recebeu bastante destaque durante o Go-verno Lula e tem feito um bom trabalho de incentivo a empresas de base tecnológica.

O que começou com um comentário paralelo do ana-lista acabou por trazer um pouco de contornos de realidade (mesmo que na aridez pouco prática traduzida em núme-ros) aos discursos proferidos por fabricantes, que veem no Nordeste um oásis de oportunidade. Pena que pouco se escuta desses mesmos profissionais casos onde realmente conseguissem captar o potencial desse mercado.

Pernambuco, Ceará e Bahia encabeçam a lista da IDC. Entre os cinco primeiros, só Rio de Janeiro e Santa Cata-rina fi cam "mais ao sul"


BOOMBOOM

A lista é a seguinte:

1.Pernambuco2.Ceará3. Bahia4. Rio de Janeiro5. Santa Catarina

...OLHOS VOLTADOS AO

NORDESTE



E foi assim que aconteceu

Por Tatiane Negrão | [email protected]

Foto: Divulgação

Herulus ferrari filHo, do sesi e senai - "A coordenação estava resolvida quanto a necessidade da solução. Mas precisávamos organizar nosso armazém de dados”

Análise de dados para escolas

Foi da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep) que veio a indicação. Herulus Ferrari Filho, diretor de tecnologia do Sesi e Se-nai de São Paulo, em contato com o

pessoal da TI da Fiep recebeu a recomendação de uma ferramenta de BI, o QlikView, da Qli-kTech. Antes de lançar a licitação no ar, Ferrari e sua equipe fizeram uma pesquisa de merca-do e provaram algumas soluções. “Já tínhamos uma ferramenta de BPM da Oracle. Tínhamos uma interface para análise de dados. Mas ao experimentarmos o BI vimos que atenderia a solicitação dos gestores das escolas”.

A empresa que melhor os atendeu foi a Toccato, um dos distribuidores do QlikView no Brasil. “O engenheiro deles ficou, no momen-to do teste, uma semana e meia por aqui, para nos explicar como a ferramenta trabalhava e o que poderia nos trazer de benefícios”, conta Ferrari ao apontar que a atenção destinada no pré-venda garantiu ao cliente se certificar que a solução que seria adquirida era a melhor para a demanda da empresa.

Foi aí que o executivo passou a fazer a lição de casa para o uso de uma ferramenta de BI. “Temos um plano de ação dentro do nosso pla-nejamento estratégico. A coordenação da ins-tituição estava resolvida quanto a necessidade da solução. Mas precisávamos organizar nosso armazém de dados”. A ferramenta é usada para a gestão das escolas do grupo. Antes, os dados dos alunos, produção de ensino, gastos e custos, controles de acesso aos ambientes do colégio,

eram feitos por Excel. Os colaboradores podiam ler as informações, mas não conseguiam cruzar dados, compartilhar, comparar e analisá-los de forma rápida. “Tínhamos um relatório estático, hoje temos análise dos dados de forma online. E temos muito potencial da ferramenta para ex-plorar ainda”.

Segundo Eduardo Chedid, gerente de pla-nejamento de serviços de TI do Sesi e Senai de São Paulo, o QlikView é capaz de analisar informações relacionais provindas de qualquer fonte de dados. Com uma interface amigável, é possível criar aplicações e relatórios com velo-cidade sem muito conhecimento técnico, utili-zando apenas conhecimento de bases de dados relacionais e do próprio aplicativo.

A ferramenta não só substituiu os relatórios estáticos do planejamento como ampliou o leque de informação recebida. O principal desafio do projeto foi divulgar para as áreas interessadas o potencial da ferramenta e as possibilidades de aplicação para o negócio, de modo que o públi-co interno do Sesi e Senai de São Paulo compre-endesse as diversas formas de uso da ferramenta.

Como a informação é extraída diretamente dos sistemas legados, houve ganho de tempo, já que este processo é muito mais ágil. Atualmen-te 300 usuários utilizam a solução. O resultado foi tão satisfatório que já há uma demanda para adicionar mais 400 acessos. Além, da instituição não ter tido de fazer investimento ou modifica-ção na infraestrutura. “Funciona em qualquer sistema operacional, iOS, Android...e é compa-tível com qualquer navegador”, finaliza Ferrari.

Escolas do sEsi E sEnai dE são

Paulo adotam Bi E alcançam mElhorias na

administração E no rElacionamEnto

com os alunos

lay E foi assim que aconteceu.indd 52 08/02/13 09:00

Untitled-1 1 08/02/13 09:37


DAQUI PRA Lá, DE LA PRA Cá

Por CRN Brasil | [email protected]

Rafael Schuh aSSume canaiS da dell

Marçal Araújo deixou a diretoria de canais da Dell Brasil. A informa-ção foi recebida com exclusividade por CRN Brasil e confirmada pela empresa. O executivo teria se desli-gado da fabricante de computadores para perseguir projetos pessoais.

Em seu lugar entra Rafael Schuh, que atua na companhia desde 1999. O novo diretor de canais já trabalhou nas áreas de marketing e vendas da empresa.

Recentemente, o executivo res-pondia pela área de vendas de canais em todo o território brasileiro. Com a promoção, passa a ser responsável pela estratégia de adesão, relacionamento e desenvolvimento dos parceiros da Dell.

Além da carreira de mais uma década construída na companhia fun-dada por Michael Dell, Schuh atuou em empresas como Rio Grande Ener-gia (RGE) e Grupo RBS. Em ambas atuou em posições relacionadas a ati-vidades de marketing.

TrajeTória Marçal chegou à Dell em maio

de 2007 para inaugurar uma nova fase na história da fabricante de computadores, que durante 23 anos apostou ferrenhamente em um mo-delo de vendas diretas.

Ele estreou a posição de diretor de canais da Dell Brasil e foi um dos responsáveis por liderar a implemen-tação do PartnerDirect no mercado local, programa lançado em agosto de 2008.

Antes de ingressar na fabricante de computadores atuava pela CA. Seu currículo estampava passagens por posições que tocavam vendas e alian-ças em empresas como Oracle, Infor-mix e Datasul.

RodRigo dienStmann aSSume ciSco BRaSil

O mercado já especulava e agora é oficial. Rodrigo Abreu deixa a Cis-co em direção à presidência da TIM no Brasil. Rodrigo Dienstmann as-sume a liderança da subsidiária local da fabricante de tecnologia de redes. “Rodrigo (Abreu) tem desempenhado um importante papel de liderança da equipe no Brasil e, mesmo lamentan-do sua saída, a Cisco deseja a ele todo o sucesso nesta nova posição”, pro-nunciou-se a companhia, em nota. O então presidente fica na empresa até o final de fevereiro para auxiliar no processo de transição com os clientes da empresa no País. Interinamente, Rodrigo Dienstmann liderará a em-presa até que uma nomeação defini-tiva do substituto seja feita. O execu-tivo já ocupou cargos na companhia, incluindo o de diretor de vendas para operadoras de telecomunicações e companhias de mídia.

celSo PRevidelli aSSume diRetoRia de canaiS da autodeSk

A Autodesk nomeou Celso Pre-videlli para ocupar o posto de dire-tor de canais para sua operação na América Latina. O executivo chegou à companhia em dezembro com a missão de organizar a estrutura de revendas na região, “com relação a políticas, benefícios e atendimento”, estampa um comunicado. Em con-versa com CRN Brasil, informou seu foco inicial no cargo será incentivar parceiros para que invistam em es-pecialização e capacitação de suas equipes para novas tecnologias e con-ceitos mais complexos que integram o portfólio da provedora. Há, ainda, plano para iniciar um processo sus-tentável de expansão da rede de ca-

nais no País. A fabricante de software afirma que a contratação do executi-vo reforça seu compromisso “de in-vestir e crescer” negócios na região. Atualmente, a companhia conta com uma base de cerca de 50 revendas para atender o mercado brasileiro. Além disso, há uma parceria de dis-tribuição com a Pars.

Sob sua responsabilidade estão, ainda, as áreas referentes a license compliance e subscription. Ele co-mandará equipes no Brasil, Méxi-co, Miami e Argentina. O currículo de Previdelli registra passagens por AMD e Intel. Recentemente, ele esta-va na LG, onde desempenhava a posi-ção de vice-presidente de vendas.

exceda aPReSenta novo diRetoR de canaiS e aliançaS

Ricardo Zovaro assumiu a di-retoria de canais e alianças da Ex-ceda. A informação está na página de perf il do executivo na rede social LinkedIn. Com mais de 20 anos de experiência no mercado de TI e te-lecom, de maio de 2010 a dezembro de 2012, o ececutivo ocupou o pos-to de diretor de VAD da Network1. Recentemente, Zovaro esteve envol-vido nos projetos de comunicação unif icada e cloud computing da dis-tribuidora, em busca de trazer para o Brasil produtos como o Avaya Connect e mais ações que estimu-lassem a venda de serviços pelo ca-nal. No currículo, registra passagens pela Anixter e Tyco.

máRcio RodRigueS é novo diRetoR de oPeRaçõeS da avaya BRaSil

Há quase 20 anos atuando em empresas de telecomunicações, o executivo Márcio Rodrigues assu-miu, no início de 2013, a diretoria de operações na Avaya Brasil. Rodri-gues iniciou sua trajetória na Avaya em 2008, quando era responsável pela área de contratos. Já em mar-ço de 2011, o profissional assumiu a área de análise de negócios para a região para a América Latina. Em comunicado enviado à imprensa Ro-

drigues afirma que a nova colocação traz, como grande desafio, fazer com que a Avaya acompanhe o dinamis-mo das empresas. “O mercado de telecomunicações se movimenta e se desenvolve com uma velocidade pe-culiar. A mobilidade e a colaboração imprimiram um novo ritmo nas rela-ções entre pessoas e negócios e temos que estar preparados para atender as novas demandas que surgem diaria-mente. Como diretor de operações da Avaya, quero reforçar esse concei-to para o meu time, mostrando que temos que entender e atender rapi-damente as necessidades dos nossos clientes internos (força de vendas) e externos (distribuidores, revendedo-res e clientes)”.

Formado em administração de empresas, pós-graduado pela BSP – Business School São Paulo – em ges-tão de negócios e cursando MBA em gestão estratégica de negócios na Fa-culdade Getúlio Vargas, Rodrigues já atuou tanto no Brasil quanto nos Esta-dos Unidos. O executivo traz no cur-rículo passagens por empresas como Lucent Technologies, ZTE, Huawei, entre outras.

SouRcefiRe PRomove maRcoS taBajaRa como countRy manageR no BRaSil

A Sourcefire promove Marcos Tabajara como o novo country ma-nager da companhia no Brasil. O executivo será responsável pela dire-ção estratégica da empresa no País. Tabajara tem mais de 20 anos de experiência em vendas de segurança da informação e em gerenciamento de canais. O executivo atuou ante-riormente como diretor de vendas no País, e antes de ingressar na compa-nhia, ocupou posições de liderança em empresas como Symantec, Atta-chmate, Internet Security Systems (ISS), Enterasys e Afina. “Estou mui-to entusiasmado com a oportunida-de de liderar a operação brasileira. O mercado local, mais do que nun-ca, precisará investir em soluções de segurança que entreguem agilidade e teremos uma série de oportunida-des nessa região”, detalha Tabajara em comunicado enviado à imprensa.

Foto

: Cor

tesi

a da

Xer

ox

lay Daqui pra la.indd 54 09/02/13 12:40

Untitled-1 1 08/02/13 09:36


CRN TECH

Storage: AS NOTÍCIAS SOBRE MINHA MORTE SÃO EXAGERADAS

O futuro do storage: a frase traz à tona imagens de computação quântica, de armazenamento de

dados em escala atômica, de codi-ficação de livros em DNA – novas maneiras de “espremer” o amontoa-do de grandes dados e que crescem a cada dia em elementos fáceis de ge-renciar e de utilizar.

Você não aguenta esperar para ver como as tecnologias revoluciona-ram a maneira com que os dados são armazenados e mudaram a infraestru-tura do data center que o acompanha?

Pare de esperar. Isso não vai acontecer, pelo menos não em tempo suficiente para os atuais profissionais de TI a utilizarem.

Ao invés disto, as maneiras com que os profissionais de TI irão colher, armazenar, acessar, gerenciar, arqui-var e apagar os dados dentro de um futuro previsível serão parecidas com o conhecimento que temos hoje sobre storage corporativo.

Certamente, grandes mudanças estão chegando ao decorrer da pró-xima década. Servidores e dispositi-vos de armazenamento mais rápidos, mais poderosos, com novas maneiras de se juntarem à nuvem para revolu-cionar o data center estão vindo. As novas tecnologias vão tirar o disco rígido do data center corporativo e substitui-lo por memória f lash, com gateways na nuvem ou algum dia até mesmo em espaços vazios.

A revolução real, aquela que os profissionais de TI de hoje irão co-nhecer antes de se aposentarem, já começou. Aqui está a primeira parte de nossa reportagem especial sobre o status da indústria do storage, que originalmente foi publicada de forma exclusiva pela CRN Tech News App, em novembro.

lay CRN Tech Storage.indd 56 08/02/13 09:02

57

Foto

: Shu

tter

stoc

k

Storage: AS NOTÍCIAS SOBRE MINHA MORTE SÃO EXAGERADAS

Por Joseph F. Kovar, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim

A REVOLUÇÃO REAL DO ARMAZENAMENTO DE DADOS E UM RELATO SOBRE A INDÚSTRIA DE STORGE



crn tech

NEXT: CrEsCimENTo EXpoNENCial dE dados

Valiosa de verdade. A necessidade de tirar matrizes de armazenamento, servidores e outros produtos do data center corporativo e transformá-los em serviço está crescendo rapidamente, ao mesmo passo que as grandes e peque-nas empresas enfrentam montanhas de dados que ameaçam dominar suas capacidades de gerenciamento de TI.

A empresa de pesquisa IDC em seu estudo anual “Estado do Univer-so” avaliou que o total de informação criada e replicada em 2011 ultrapas-sou o 1,8 zettabyte, ou 1,8 trilhão de gigabytes. Estes dados existem em cerca de 500 quadrilhões de arquivos. Até 2015, a IDC prevê que o total de dados criados e replicados vai chegar aos 8 zettabytes. O Centro de Super-computadores de San Diego fez uma pesquisa com CIOs e CTOs de 30 grandes empresas norte-americanas neste ano e descobriu que os dados corporativos cresceram a uma taxa composta anual de 40% - ou, simples-mente, o dobro a cada dois anos.

Se a solução fosse simplesmente jogar mais pessoas nos data centers, todo este crescimento poderia ser ge-renciado com um pouco de dificulda-de. Mas não é isto que vai acontecer.

A IDC previu que, mesmo se os data centers gerenciarem 50 vezes ou 5.000% mais dados na próxima déca-da, terão apenas 50% mais pessoas do que agora empregam.

Lidar com dados exponenciais e número de funcionários limitado é ape-nas o começo. Os negócios em um fu-turo previsível também irão lidar com exigências cada vez mais complexas.

O Centro de Supercomputadores de San Diego observou que há pelo menos cinco tipos de dados diferen-tes, baseados em sua persistência ou

abaNdoNaNdo o hardwarE

Para saber como será o futuro, vá até as cidades norte-americanas de Sacramento e Santa Clara, na Califórnia, ou em Stanford e Wallingford, em Con-necticut, para ver como a NextCloud, um provedor de serviços de data center gerenciado, fez com que os clientes desistissem da infraestrutura de hardware.

A empresa utiliza uma arquitetura baseada em VMware junto com a rede metro Ethernet de alta veloci-dade em conjunto com a Herakles Internet Data Center de Sacramento para possibilitar que os clientes rodem seus negócios sem armazenamento, servidores ou PCs, disse o fundador e CTO da companhia, Gary Lamb. Tudo pode rodar com thin clients ou terminais, disse.

“A vida sem hard drive”?, questionou Lamb. “Acreditamos nisso hoje em dia. Estamos vivenciando isso. Não acredito que há muita coisa que não possa sair do próprio local do cliente para a nuvem ou para uma infraestrutura hospedada.”

Lamb citou um cliente com 65 usuários e nenhum PC em seu escritório. “Antes de trabalhar para a gente eles tinham 23 servidores, e utilizamos o vMotion para transferi-los para nossas instalações, o que demorou um dia e meio. Agora eles possuem três servidores virtuais rodando 65 clients. Se precisarem aprimorar o desem-penho, podemos adicionar aos servidores virtuais.”

Para dar outra olhada no futuro, vá até Los Gatos, Califórnia, e visite os escritórios da Pertino, um desen-

volvedor starup de redes virtuais baseadas em nuvem.Na Pertino, não há servidores. Nem matrizes de

armazenamento. Na verdade, o único indício de uma infraestrutura de TI está nos PCs que os funcionários da empresa utilizam para desenvolver sua tecnologia e rodar seus negócios.

Todo esse ambiente, que seria físico, para supor-tar a TI, roda na nuvem, incluindo o Salesforce.com para CRM, o Marketo para a automação de marke-ting e nutrição de leads, a Intacct para contabilidade, entre outros, disse Todd Krautkremer, vice-presidente de marketing da empresa.

A falta de uma infraestrutura de TI local faz sen-tido para uma empresa que está desenvolvendo uma plataforma de rede como serviço, baseada em nuvem e com infraestrutura definida por software. Esse com-binado atravessa diversos data centers de internet, em diversos outros provedores de serviços de tantos outros diversos lugares. O serviço permite aumento e redução da capacidade, sempre que necessário, con-forme a necessidade.

O ponto em comum tanto aos produtos da Perti-no quanto às estratégias corporativas de TI é a habi-lidade de elevar a elasticidade na nuvem e economia sob demanda e de forma mensal para reduzir custos operacionais, disse Krautkremer. “Então podemos aceitar ou recusar serviços, dependendo de nossa tra-ção de negócio, disse. “Como uma startup, esta capa-cidade é muito valiosa.”


59

Casos de utilização de Cloud storage

As nuvens podem ser utilizadas para prote-ção de dados, compartilhamento de arquivos, colaboração, arquivamento, teste e desenvolvi-mento, pré-apresentação de novos aplicativos, recuperação de desastres, e outras tarefas rela-cionadas, que no passado foram fornecidos em infraestruturas físicas. Também serão a manei-ra de lidar com as questões para aumentar a base de dados, disse Dave Hitz, vice-presidente executivo e cofundador da NetApp.

Uma busca na base pode ter kilobytes de conteúdos enviados à nuvem, disse Hitz. “A busca vai terminar na nuvem, que voltará dois a três kilobytes de resultados,” disse.

Enquanto isto, quase todas as dores de cabeça relacionadas ao storage, incluindo ge-renciamento de dados e a garantia de que os dados estão devidamente seguros e no back up, são problemas de outra pessoa. E aí está a beleza para o gerente de TI, que pode ago-ra investir em melhores formas de utilizar os dados da empresa, valorizando os negócios, ao invés de resolver apenas os problemas do dia a dia no gerenciamento do conteúdo.

É uma decisão que as empresas menores estão já tomando sem perceber, disse Krau-tkremer, da Pertino. Muitas empresas ficam com o que chamou de um mundo “com nu-vens parciais”.

“Parte de seus negócios está na nuvem, como seu Exchange data, e parte está nos apps on-site, como MPR (manufacturing resource planning),” disse. “Para estes clien-tes, que fazem parte da maioria dos atuais PMEs, uma rede baseada em nuvem pode ser uma ponte perfeitamente consistente em ambos os mundos e auxilia na migração en-tre eles enquanto fornece acesso, visibilidade e controle unificados.”

De fato, no mundo ideal, a maior de-cisão sobre como armazenar a maioria ou todos dados da empresa na nuvem, em muitos casos, ocorre na escolha do prove-dor de storage. Entretanto, o armazena-mento em cloud não é de todo perfeito. Ao contrário do dito, não é barato. As ques-tões relacionadas à largura de banda de internet, segurança e arquivos muito anti-gos estão em voga, mas as soluções já estão sendo buscadas.

Por exemplo, os administradores de TI podem atenuar as questões latentes de nuvem ao utilizar os novos gateways em cloud, que estão chegando ao mercado. Eles juntam um appliance de storage, que mantém os dados acessados com maior frequência disponíveis localmente para as aplicações de alto desempenho, e com a transferência da maioria deles para a nu-vem, normalmente depois de 60 ou 90 dias que as solicitações a ele foram reduzidas.

em quanto tempo ele é mantido. Isto engloba informa-ções temporais (transacionais, que duram uma fração de segundo), ativas (disponíveis para o uso imediato por um aplicativo), preservadas (como backups, cópias, replicações), históricas (aqueles antigos em dispositivos de storage de baixo custo) e arquivos (podem nunca ser acessadas, mas que devem ser mantidos por conta de re-gulamentação ou conformidades, talvez para sempre).

Cada categoria deve ser tratada utilizando tecno-logias diferentes, que vão desde a capacidade de gerar dados para uma transação e depois descartá-los até entender quais deveriam ser arquivados, certificando--se que podem ser acessados 30 anos depois, ou mais, se necessário.

Outra questão que dificulta o gerenciamento de armazenamento é que a parte que cresce mais rápido na explosão de informação, os dados não estruturados, também são os mais complexos de atender. Esse tipo, que representa aproximadamente 90% da informação digital a ser coletada e guardada, inclui arquivos de tex-to, áudio e vídeo, fotografias e outros formatos – for-matos que não são gerenciados de forma fácil com as ferramentas de gerenciamento tradicionais.

A questão maior é, depois que os dados são cole-tados e armazenados, o que fazer? Neste ponto entra o conceito de big data, que é uma tecnologia para análise em tempo real da grande quantidade de da-dos, e onde as teorias sobre as capacidades de uma empresa de gerenciar o storage com as ferramentas existentes aparecem.


crn tech

60 fevereiro 2013 www.crn.com.br

O que vai acOntecer cOm Os hard drives

Então, com o crescimento da con-vergência e do cloud storage, o hard drive ou qualquer outra tecnologia co-mum atualmente irá desaparecer do data center corporativo?

Não. Ao mesmo tempo que seria bom se livrar de qualquer disco rígi-do como uma maneira de aprimorar o gerenciamento de armazenamento, isto não irá acontecer na próxima dé-cada. Os desktops individuais e os PCs móveis continuarão provavelmente a utilizar esse componente como princi-pal storage local, mesmo se os clientes adicionarem SSDs ou memória flash para aumentar o desempenho. E um ou mais dispositivos de storage permane-cerão localmente com uma cópia dos dados corporativos para backups que apresentam restrição de latência e para recuperação rápida em casos de infor-mações perdidas ou corrompidas.

É como drive de fita. Há 40 anos, a fita estava morta, disse Basilio da HDS. “E ainda estamos utilizando--a,” disse. “O disco vai seguir um ca-minho parecido.”

As pessoas querem se livrar dos discos, porque a energia e espaço que exigem são muito caros, disse Basilio.

“Mas os discos continuam a ter uma eficiência de custo,” disse. “Apesar dos preços do flash drive caírem, ainda são muito mais altos do que os dos discos.”

Há duas áreas onde a tecnologia do disco rígido está evoluindo. A pri-meira é a capacidade ou quanto de dados pode ser armazenado em um drive individual, que pode ser impac-tado de duas maneiras.

A primeira é a densidade de es-paço, ou o número de bits aguardados por polegada quadrada nos platters rotatórios. A densidade de espaço média em 2011 foi de 744 Gbits por polegada quadrada, mas poderia au-mentar para 1.800 Gbits por polegada quadrada em 2016, segundo a empre-sa de pesquisa IHS iSuppli. Isto iria resultar na capacidade por drive de 30 TB a 60 TB por drive de 3,5 polega-das e 10 TB até 20 TB para drive de 2,5 polegadas, comparado a uma ca-pacidade máxima de 4 TB neste ano.

A segunda medida de capacida-de é o número máximo de platters que podem de forma segura rodar dentro de um disco, que é atualmen-te cinco. Este limite termina com a preocupação causada na extremida-de do disco rodando a altas velocida-des, que faz com que os drives utili-zem mais força para rodar os discos e

requerem um certo espaço entre eles para dar conta das vibrações nas ca-beças e das turbulências dos discos. Esta questão está sendo focada com os movimentos que substituem o ar dentro dos drives com hélio, o que significantemente reduz a fricção que causa turbulência e poderia per-mitir sete ou mais platters para girar no mesmo espaço.

Entretanto, não espere que os hard drives f iquem muito mais rá-pidos. Se houver alguma mudança, f icarão mais lentos. A velocidade que os platters giram dentro do dis-co, medidos por rotações por minuto, chega atualmente ao máximo de 15 mil rotações por minuto (RPM). Mas a maior necessidade de energia para elevar essa velocidade é tanta que não há expectativa de oferta comer-cial do tipo, ao menos por enquanto.

De fato, não se surpreenda se os hard drives de 15 mil RPMs desapa-recerem nos próximos dois anos. O de-senvolvimento da tecnologia de arma-zenamento baseado em flash vai tirar a necessidade de discos rígidos mais rápi-dos, pois mesmo uma pequena quanti-dade de armazenamento flash, quando ligada a grande capacidade de disco re-sulta, em uma melhora significativa no desempenho do armazenamento.

utilidade?Além da dificuldade das

questões relacionadas à crescen-te falta de controle de dados, está o fato de que a maioria deles é, na verdade, inútil. Deidre Pak-nad, fundador do Conselho de Conformidade, Governança e Supervisão e diretor de soluções de governança do ciclo de vida da informação na IBM, escreveu em um artigo da revista Forbes sobre uma pesquisa com os em-presários, onde descobriu que, em uma companhia comum, 1% dos dados está sob litígio, 5% está em forma de registros e 25% são importantes para a empresa.

Isto faz com que 69% da informação, em uma empresa comum, não tenha importância para fins corporativos, jurídicos ou regulamentares. Mesmo as-sim, Paknad escreveu que o de-partamento de TI faz um bilhão de escolhas para determinar qual parte dos dados pode ser jo-gada com segurança.


61

ArmAzenAmento flAshA tecnologia baseada em memória flash

promete aumentar a velocidade de desempenho de storage, tanto localmente quanto na nuvem, mas não é a panaceia para gerenciamento do dilúvio de dados que está por vir.

O armazenamento flash está atualmente sofrendo uma revolução rápida no desenvolvi-mento. Por exemplo, os fabricantes estão adicio-nando SSDs em PCs portáteis para servir como drive de inicialização ou até mesmo como stora-ge principal; em matrizes de armazenamento, com foco em atuar tanto como cache quanto como substituto para a rotação de drive para dados com alto desempenho; em servidores, para agir como drives de inicialização ou subs-titutos de rotação de drive.

A tecnologia também está disponível para cartão PCIe para servidores para aumentarem a performance de um aplicativo específico e em apliances que permitam que múltiplos ser-vidores acessem outros servidores, estes de alto desempenho. Novas tecnologias lançadas nes-te ano permitem memória flash em servidores para serem reunidas entre servidores múltiplos.

Ainda assim o armazenamento flash está sendo substituído diretamente pelo armaze-namento em disco em dispositivos domésticos como tablets e PCs mais finos e portáteis, que não é maneira com que eles serão utilizados no data center, disse Claus Mikkelsen, diretor cien-tista da HDS.

Mikkelsen explicou que apenas 5% dos dados podem realmente se beneficiar com a tierização dinâmica (dynamic tiering), que au-tomaticamente move os conteúdos entre tipos diferentes de armazenamento de mídia, depen-dendo da rapidez com que são acessados. “Isto limita o impacto geral do dynamic tiering”,

contou. “Então isto irá limitar o volume da pro-dução SSD.”

Também, apesar de todos os avanços, a memória flash ainda está muito mais cara por gigabyte do que o disco. Gelsinger a ordem de grandeza: de 30 a cem vezes mais, tornando o flash uma pequena parte no mercado de arma-zenamento para os próximos anos.

“Se chego até você como um grande cliente da EMC amanhã e digo: Você deve se mudar para o flash, isto irá aumentar seus custos com armazenamento em talvez umas 50 vezes. Até onde você acha que esta conversa vai?”, questio-nou Gelsinger.

Olhando para os próximos dez anos, o exe-cutivo disse não ver o diferencial no custo de 30 a cem vezes por Gbyte entre o armazenamento de memória flash e hard drive mudando subs-tancialmente.

“Para mudar esta equação, seria necessá-ria uma transformação dramática” disse. “Se tirarmos alguns fatores, então pode ser de 15 a 50 vezes mais caro. Estamos confiantes ao dizer que continuaremos em um mundo híbrido onde você necessita de drives flash ou hard disk por muito tempo ainda.”

Caindo os preços e aumentando os volumes para armazenamento flash, haverá mudança no placar entre as duas tecnologias, mas não em um futuro próximo, disse Steve Sicola, CTO da empresa de storage X-IO.

“Você não consegue satisfazer as neces-sidades do mundo com o total de flash dispo-nível atualmente se o preço for uma questão importante,” disse Sicola. “Mas nos próximos dez anos, vejo a porcentagem de flash usada em sistemas de storage que também possuem hard drives aumentando enquanto a diferença no preço lentamente diminui.”

ConvergênCiA no horizonte

Além do crescimento do armazenamento em nuvem, a próxima década verá servidores e storage unificados em uma única tecnologia. Esse movimen-to será resultado de uma exigência dos próprios clien-tes, que já passam a demandar sistemas de TI que necessitem de poucos recursos para gerenciamento, ao mesmo tempo em que os fabricantes buscam ma-neiras de aumentar o desempenho de storage.

Atualmente, todo grande fabricante de storage e servidor tem algum tipo de infraestrutura conver-gente, trazendo tecnologias de servidores, storage e rede juntas em um sistema único, que pode ser ge-renciado como uma coisa só. A Hewlett-Packard, IBM e Dell fizeram por si próprias, enquanto a Cis-co, EMC, NetApp, Oracle e Hitachi Data Systems obtiveram em parcerias entre eles ou com outros fabricantes de rede.

As restrições tecnológicas mantiveram os ser-vidores e storage separados, disse Vincent Hsu, um IBM Fellow. Entretanto, a memória f lash e outras novas tecnologias estão permitindo a integração en-tre elas, comentou.

“O truque é: como esses silos trabalham jun-tos?”, questiona o empresário. “As pessoas estão trabalhando muito para juntar esses silos, tanto sob uma visão interpolada, quanto em sistemas de um único fabricante, e então gerenciá-los como se fos-sem únicos.”

Uma maneira de fazer isto é esquecer do pro-cesso de consulta de dados tradicionais que torna os dados disponíveis para o servidor. “No futuro, os usuários encaminharão suas consultas para onde os dados estão armazenados,” disse. “As consultas se-rão processadas localmente e chegarão com os resul-tados mais rapidamente. Enviaremos a função para onde o nó está e será processado lá.”

A EMC planeja iniciar, no ano que vem, a de-monstração dessas capacidades, que permitem aos clientes rodar máquinas virtuais dentro de matri-zes de armazenamento, disse Pat Gelsinger, pri-meiro presidente e COO na EMC e, atualmente, CEO da VMware.

“Isto permite que você diga: os dados são muito grandes e muito difíceis de movimentar, então por que eu não mudo para uma aplicação menor em cima dos dados grandes e pesados e rodo o mais pró-ximo que posso deles?”



crn tech

O mOmentO da fita

Quando olhamos para a tecnologia de storage do futuro, é muito fácil esquecer da fita, a grande tecnologia do passado, mas será um marco no cenário para o futuro próximo.

É comum não lembrar-se dela como um meio de backup, por ela ser lenta. Os clientes de pequenos escritórios e de peque-nas e médias empresas (Soho, da sigla em inglês, e PMEs, da sigla em português), podem mais fa-cilmente usar a nuvem para pro-teção de dados rotineiros, talvez em uma combinação com dis-positivos com disco para manter os dados localmente, como for-ma de restauração rápida e fer-ramenta de backups, quando a latência da internet é um proble-ma. E as empresas continuarão a adotar uma combinação de nuvem para proteção de dados não críticos e outras tecnologias para dados críticos.

A fita, entretanto, continuará a ter menor custo e a ser uma tec-nologia mais confiável para arqui-var a maioria dos tipos de dados.

A Horison Information Strategies prevê que mais de 85% dos drives de fita caracte-

riza a tecnologia LTO, que está atualmente em sua quinta gera-ção. Com compactação, as fitas LTO-5 podem armazenar 3TBs por cartucho de fita com uma taxa de dados de até 280 MB por segundo. Entretanto, anun-ciaram road maps para as próxi-mas três gerações da tecnologia de fita LTO, com a expectativa do LTO-8 eventualmente ser capaz de armazenar até 32 TB de dados com uma taxa de da-dos até 472 MB por segundo.

A fita com tecnologia de storage para arquivo de dados continuará a oferecer vantagens significativas sobre o baseado em disco, e até mesmo em naqueles baseados em nuvem. O stora-ge em disco, quando utilizado em backups, tem custo cerca de cinco vezes superior ao da fita, e quando utilizado para arquivo a diferença de custo é de 15 para 1.

O storage em fita permanece de longe o mais barato do que o storage na nuvem de menor custo por Gb e provavelmente perma-necerá assim na próxima década.

Então enquanto o storage em fita e outras tecnologias pare-cidas não irão sumir tão cedo, o mercado está evoluindo e ainda há muitas mudanças por vir.

POrtO segurOA nuvem pode ser um porto seguro

de muitas, se não de todas, estas ques-tões. Na verdade, na próxima década, cloud computing será a tecnologia pre-ferida para armazenamento de todos ou parte dos dados da empresa, quando as principais questões forem resolvidas.

Do total de 7,9 zettabytes que a IDC prevê o armazenamento no mundo todo em 2015, espera-se que 0,8 zettabyte seja mantido em cloud, enquanto 1,4 zetta-byte será armazenado ou processado na nuvem, durante parte ou no período intermediário, quando o dado é criado e eventualmente descartado.

Roberto Basilio, vice-presidente de gerenciamento de produto de storage na Hitachi Data Systems (HDS), disse que a maioria dos dados irá para a nuvem para o fornecimento de TI como serviço. “Isto vai acontecer quando tudo estiver seguro e quando tudo acontecer muito rápido,” disse Basilio.

O quanto de dado irá para a nuvem na próxima década é condicionado ao quanto do resto da infraestrutura de TI, incluindo servidores, vai mudar para a nuvem, disse David Scott, vice-presiden-te sênior e gerente geral de storage na Hewlett-Packard.

“Não vou dizer que não será uma tendência inexorável a maioria dos dados moverem para a nuvem, se os servidores estiverem lá ou não,” disse Scott. “Gran-des armazenamentos de informação es-tarão na nuvem, na próxima década, e

os armazenamentos de conteúdo serão procurados... mas se temos terabytes de dados como resultados, ainda haverá questões com conexões entre a empresa e a nuvem. A velocidade da luz limita a velocidade dos dados na nuvem.”

Ainda, a atração da nuvem como um lugar para armazenamento de dados é convincente, em parte por causa de sua f lexibilidade contra armazenar dados em infraestruturas físicas próprias da em-presa. Quando as informações que uma empresa armazena aumentam, é preci-so um ambiente para guardá-las. Tanto com dispositivos físicos remotos quanto no próprio local, isto significa comprar mais produtos.

Isto levanta a questão de quanta capacidade deve ser adquirida. Poucas empresas, se houver alguma, realmente sabem a rapidez com que seu armazena-mento está crescendo, e são forçadas a comprar muito mais capacidade do que necessitam para garantir que não vão fi-car sem espaço.

Uma cloud de armazenamento cor-porativa permite f lexibilidade na capa-cidade, que se altera conforme a neces-sidade. Tudo isso sem as preocupações de gerenciamento de TI, sobre quando e como adquirir nova capacidade física. Da mesma forma, ela diminui quando necessário. Por exemplo, com a nuvem, é possível construir uma infraestrutura de storage para testar ou apresentar novos aplicativos com dados reais, rodar testes, e, então, apagá-los quando terminam.


Untitled-1 2 08/02/13 09:38


EXPEDIENTE | COLABORADORES

ADELSON DE SOUSAPresidente Executivo

[email protected]

FRANCISCO YUKIO PORRINOEditor de Arte e Ví[email protected]

MIGUEL PETRILLIVice -presidente [email protected]

FELIPE DREHERRepó[email protected]

www.crn. com.br

FELIPE DREHER

FRANCISCO YUKIO PORRINO

CONSELHO EDITORIAL CRN BRASILBenjamin Quadros • Presidente da BRQ IT ServicesEstela Bernardes • Diretora de vendas da IBM Brasil

Kip Garland • Fundador da Innovation SeedMarcia Thieme • Gerente de marketing e capacitação de vendas da APC by Schneider

Ramiro Martini • Presidente da Cinco TI Severino Benner • Presidente da Benner

Vladimir França • Diretor da Abradisti

Cadeira especial: Prof. Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral

PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • [email protected]

VICE -PRESIDENTE EXECUTIVOMIGUEL PETRILLI • [email protected]

DIRETOR EXECUTIVO DE RECURSOS E FINANÇASJOÃO PAULO COLOMBO • [email protected]

DIRETORA EXECUTIVA EDITORIALSTELA LACHTERMACHER • [email protected]

GERENTE ADMINISTRATIVA E OPERAÇÕESEmanuela Araújo

[email protected]

GERENTE FINANCEIRO Marcos Lopes

[email protected]

COMO RECEBER CRN BRASILwww.crn.com.br/assinar

COMO [email protected] | Tel.: (11) 3823.6600

Minas Gerais: Newton Espírito Santo • [email protected](31) 2551-1308 - (31) 7815-3095

Vera Santo • [email protected](31) 2551-1308 - (31) 7815-3096

Paraná: Heuler Goes dos Santos • [email protected]

(41) 3306-1659 - (41) 7811-5397

Planalto Central (DF e GO): Gaher Fernandes • [email protected](61) 3447-4400 - (61) 7811-7338

Mauricio Caixeta • [email protected](61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected]

(21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

Santa Catarina: Lucio Mascarenhas • [email protected](48) 3025-2930 - (48) 7811-4598

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast

[email protected]

Europa: Huson International Media

Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

TRABALHE [email protected]

IMPRESSÃOLog & Print Gráfica e Logística S.A.

Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu email. Assine a newsletter do

CRN ONLINE: www.crn.com.br

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

IT Mídia S/APraça Prof. José Lannes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar

04571-100 • São Paulo • SPFone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

www.itmidia.com.br

CRN BRASILPublicação mensal dirigida aos canais de

distribuição de TI e telecom do Brasil.Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o

território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

CRN é marca registrada da United Business Media Limited.CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media

LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN, copyright. © United Business Media LLC.

As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso,

recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.

As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de

material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente.

Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou

total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A

lay Expediente.indd 64 08/02/13 09:07

65

STELA LACHTERMACHERDiretora Executiva [email protected]

ANDRÉ CAVALLIGerente Executivo de

[email protected]

Patricia JoaquimRepórter

[email protected]

GABY LOAYZAGerente de Estudos e Análises [email protected]

GABRIELA VICARIGerente de Marketing Comunicação [email protected]

CRISTIANE GOMESGerente de Marketing Revistas [email protected]

ERIC OUCHIGerente de Marketing [email protected]

FELIPE DREHERRepó[email protected]

MARCELO NUCCIGerente de

Negócios [email protected]

(11) 97144-2540

ROBERTO ANTUNESExecutivo de [email protected](11) 97204-3501

CHRISTIAN LOPES HAMBURG Executivo de [email protected](11) 97144-2547

EMERSON MORAESGerente deMarketing Fó[email protected]

EMERSON MORAESGerente de

GABRIELA VICARIGerente de Marketing Comunicação [email protected]

CRISTIANE GOMESGerente de Marketing Revistas [email protected]

STELA

MÁRCIO LIMAGerente de Relacionamento com [email protected]

lay Expediente.indd 65 08/02/13 09:08


PapoAberto

Foto

: Mag

dale

na G

utie

rrez

Stela LachtermacherDiretora Editorial IT Mídia

[email protected]

Os desafiosdo CEO

L iderar não é uma tarefa fácil, seja como coor-denador de uma área dentro da organização; em um processo específico, caracterizando o intraempreendedorismo, ou como CEO (Chief

Executive Officer) o principal executivo da empresa.E a dificuldade tem origem nas competências inerentes à lide-rança, que envolvem a gestão financeira; o gerenciamento de pessoas; o cuidado com a marca - um dos maiores bens da companhia - e o relacionamento com os diversos stakeholders, para mencionar os principais atributos. E para colocar estes atributos em prática, é preciso um perfil que envolva liderança, criatividade, pró atividade e facili-dade no relacionamento com os demais colaboradores.

Reportagem publicada na CRN norte-americana mostra quatro estágios de amadurecimento do negó-cio e o papel da liderança, no caso do CEO, em cada um deles. Vale a leitura para descobrir onde efetiva-mente sua empresa se encontra e o que fazer visando um crescimento sustentável, sem picos para cima que acabam levando a quedas acentuadas, frutos da inconsistência no planejamento.

O primeiro estágio identificado pela reportagem foi batizado de Protótipo. Ele compreende empresas com fa-turamento da ordem de três milhões de dólares e em tor-no de 20 funcionários. Entre os objetivos da organização, estão a validação das necessidades dos clientes, que eles sejam bem atendidos, resultados positivos e agregação de valor ao negócio. O CEO é “a banda de um homem só” e os principais riscos são o cliente não precisar do produto e/ou a solução não funcionar.

No estágio dois, denominado de Validação do Negó-cio estão incluídas empresas cujo faturamento vai de três milhões a 20 milhões de dólares e o de funcionários de 20 a cem. Os principais objetivos são mecanismo de vendas, de entrega e de lucro previsíveis. O CEO entra em situa-ção de emergência. Seu papel é de estabelecer o processo, selecionar e treinar os players. O principal erro que pode acontecer neste modelo: concorrência mais acirrada, o CEO não ser um bom planejador e o retorno sobre o investimento não ser satisfatório.

No terceiro patamar, o de Crescimento, que reúne empresas que faturam entre 20 e 100 milhões de dólares e que possuem entre cem e 500 funcionário, o CEO já não se envolve diretamente na operação. Ele passa a ter o papel de responsável pela disseminação da cultura da empresa e seleciona os gestores. E por fim, o estágio quatro, o da Maturidade, com vendas superiores a 100 milhões de dólares, 500 ou mais empregados, onde as lideranças e os processos são me-lhorados continuamente e a inovação acontece antes do declínio de negócios existentes. Erros fatais são gerentes sem foco, processos falhos e falta de inovação. Neste ambiente, o papel do CEO é desenhar o futuro da organização.

Veja onde sua empresa se encontra e se antecipe aos fatos.

lay Stela.indd 66 08/02/13 12:28

Untitled-1 1 07/12/12 18:51

Untitled-1 2 08/02/13 09:38

crn brasil - ed. 358

Documents