ETEC ROSA PERRONE SCAVONE

CURSO TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO

CARLA FRANCIELE AMORIM DELFINO

DAIANE FRANCINE MONTICO

GEISILAINE DE SOUZA BELARMINO

ISABELA CRISTIANE GONÇALVES

LUCAS DE OLIVEIRA

PAULO RENATO CONSOLIN FILHO

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA ÁREA HOSPITALAR

Morungaba/SP

2013CARLA FRANCIELE AMORIM DELFINO

DAIANE FRANCINE MONTICO

GEISILAINE DE SOUZA BELARMINO

ISABELA CRISTIANE GONÇALVES

LUCAS DE OLIVEIRA

PAULO RENATO CONSOLIN FILHO

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA ÁREA HOSPITALAR

Trabalho de conclusão de curso apresentado a

ETEC Rosa Perrone Scavone, como requisito

parcial para a obtenção de habilitação profissional

técnica de nível médio em Administração.

Orientador: Prof. Esp. Vagner Pires

Morungaba/SP2013

CARLA FRANCIELE AMORIM DELFINO

DAIANE FRANCINE MONTICO

GEISILAINE DE SOUZA BELARMINO

ISABELA CRISTIANE GONÇALVES

LUCAS DE OLIVEIRA

PAULO RENATO CONSOLIN FILHO

TCC – Recrutamento e seleção hospitalar

Trabalho de conclusão de curso apresentado a

ETEC Rosa Perrone Scavone, como requisito

parcial para a obtenção de habilitação profissional

técnica de nível médio em Administração, sob a

orientação do Prof° Esp. Vagner Roberto Pires.

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________

Profº. Esp. Vagner Roberto Pires – Orientador

______________________________________________

Profº. Jose Carlos Ordine

______________________________________________

Profº. Edi Carlos Ferreira da Silva

Aprovado pela Banca Examinadora em:

“... Os homens perdem a saúde para juntar dinheiro, depois perdem o dinheiro para recuperar

a saúde. E por pensarem ansiosamente no futuro esquecem-se do presente de forma que acabam

por não viver nem no presente nem no futuro. E vivem como se nunca fossem morrer... e morrem

como se nunca tivessem vivido.”

Dalai Lama

AGRADECIMENTOS

Primeiramente e, principalmente, gostaríamos de agradecer a Deus por estarmos vivos,

por seu imenso amor e pela fé que deposita em seus filhos. Sem ele nada se realiza e não teríamos

chegado ao fim de mais essa jornada. Gostaríamos, também, de agradecer a todos os nossos

colegas de classe pela companhia e dizer que nos fez muito bem conviver com todos eles durante

essa fase de nossas vidas. Agradecemos a todos os nossos professores, especialmente ao Vagner,

nosso orientador, mas também nosso amigo, e a todos com os quais pudemos aprender e

compartilhar experiências que nos trouxeram os conhecimentos necessários para a elaboração

deste trabalho que levaremos para nossa vida. E por fim gostaríamos de agradecer a nós mesmos.

Afinal, sem este sexteto, nada teria sido igual. Não formamos um grupo de alunos e sim uma

equipe de amigos, que unidos descobrimos que e possível conquistar o mundo e que não há nada

que não sejamos capazes de fazer. Amigos são para a vida toda, mesmo que não estejam sempre

conosco. Enfim, como disse o saudoso Renato Russo: “Não preciso de modelos, não preciso de

heróis, tenho meus amigos”. Não nos faltaram obstáculos e chegou o momento de cada um seguir

um caminho, mas que a experiências compartilhadas nos façam chegar ao destino que almejamos.

A saudade dos momentos que vivemos juntos é a certeza de que haverá outros e que nossas

despedidas se tornarão um eterno reencontro.

DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho de conclusão de curso em memória de Wagner Fernando de Souza (1980-2012), que partiu, mas nos deixou um grande exemplo de perseverança, pois lutou até o fim sem hesitar, sempre mantendo seu carisma e seu sorriso. Isto é apenas uma singela homenagem para agradecer por tudo que foi para sua família.

“Os covardes morrem várias vezes antes de sua morte, mas o homem corajoso experimenta a morte apenas uma vez”. William Shakespeare

RESUMO

O recrutamento e seleção são ações de suma importância para a gestão de pessoas, pois, utilizando dessas ferramentas, é possível identificar as capacidades e qualificações de possíveis novos colaboradores. Além disso, a correta utilização de ambos poderá trazer também vantagem competitiva sobre a concorrência. Este trabalho de conclusão de cursos apresenta um estudo das práticas de recrutamento e seleção em hospitais da região de Campinas.

Palavras-chave: gestão de pessoas, recrutamento, hospitais

ABSTRACT

The recruitment and selection actions are of paramount importance to the management of people, therefore using these tools; you can identify the skills and qualifications of potential new employees. Moreover, the correct use of both can also bring competitive advantage over the competition. This work presents a completion of courses of study recruitment and selection practices in hospitals of the region of Campinas.

Keywords: people management, recruitment, hospitals

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.........................................................................................................102. OBJETIVOS.............................................................................................................112.1. OBJETIVO GERAL...................................................................................................112.2. OBJETIVO ESPECIFICO...........................................................................................112.3. JUSTIFICATIVA.......................................................................................................113. A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA..................................................................................123.1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL......................................................................................123.2. TAYLOR E FORD......................................................................................................144. RH..........................................................................................................................164.1. COMO TUDO COMEÇOU...........................................................................................164.2. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS................................................................................194.3. GESTÃO DE PESSOAS...............................................................................................235. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO...................................................................................245.1. QUANDO O SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ENTRA EM AÇÃO.............245.2. RECRUTAMENTO....................................................................................................275.2.1. RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO....................................................................285.2.2. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO................................................................................295.3. SELEÇÃO.................................................................................................................305.3.1. MÉTODOS DE SELEÇÃO............................................................................................315.3.2. A ESCOLHA DO CANDIDATO.....................................................................................326. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO HOSPITALAR..............................................................326.1. RECRUTAMENTO EXTERNO EM HOSPITAIS……………………………………......336.2. RECRUTAMENTO INTERNO EM HOSPITAIS...............................................................336.3. A SELEÇÃO EM HOSPITAIS.......................................................................................346.3.1. TÉCNICAS DE SELEÇÃO EM HOSPITAIS.....................................................................347. ANALISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NOS HOSPITAIS EM ESTUDO....................357.1. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA INSTITUIÇÃO PÚBLICA................357.2. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA INSTITUIÇÃO PRIVADA................37CONCLUSÃO………………………………………………………………….……….......38REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………........40

10

1. INTRODUÇÃO

Atualmente as pessoas são consideradas o patrimônio mais importante das

empresas, diferente do que acontecia há alguns anos atrás. Por este motivo, cresce o

número de estudos voltados para o tema, que já foi abordado de diferentes maneiras.

Devido à importância deste patrimônio foi criada uma área especifica para cuidar

das necessidades dos mesmos. Esta área recebe o nome de Recursos Humanos e

adota uma maneira de lidar com os colaboradores, denominada gestão de pessoas,

pois é algo mais humanizado, com foco no funcionário e não somente na produtividade,

como acontecia antes. Cabe, também, a área de Recursos Humanos, a função de

recrutar, selecionar e contratar novos colaboradores.

Qualquer que seja o ramo de atividade ou o tamanho da empresa, ela sempre

precisará utilizar algum meio para atrair e selecionar candidatos em potencial para as

vagas que estiverem em aberto. E é esse sistema que será abordado nesse trabalho,

que visa investigar como é feito o recrutamento e seleção na área hospitalar

respondendo algumas perguntas como: Como os candidatos são atraídos para as

vagas em aberto? Quais são os pré-requisitos para ocupar tais vagas? Como conduzir

o processo de seleção?

Serão expostas, além de nossas opiniões, diversas abordagens de diferentes

autores sobre o assunto. E, por fim, concluiremos com um estudo de caso que irá

verificar os conhecimentos adquiridos no decorrer de nossas pesquisas.

11

OBJETIVOS

2.1 OBJETIVOS GERAIS:

Identificar e analisar a política de recrutamento e seleção utilizada em

hospitais da região de Campinas.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Analisar como é feito o processo de recrutamento em instituições públicas

e privadas.

Analisar os métodos utilizados para selecionar candidatos em instituições

públicas e privadas.

Verificar a preocupação das instituições analisadas com o recrutamento e

a seleção nas mesmas.

2.3 JUSTIFICATIVA:

O presente trabalho relata a importância do recrutamento e seleção em

instituições públicas e privadas do segmento hospitalar. Este tema é pertinente, visto

que o recrutamento e seleção são ferramentas indispensáveis nas organizações

atualmente, principalmente nas quais tratam do bem mais precioso que as pessoas

possuem: suas vidas. A formação de um quadro de pessoal motivado e competente é

responsabilidade dessas ferramentas e de seus gestores, que por sua vez devem saber

aplicá-las eficientemente.

12

A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA

3.1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

Nos séculos XVIII e XIX, a Europa passou por uma série de transformações, que

teve início na Inglaterra, devido a abundancia de carvão mineral e ferro, e ficou

conhecida como Revolução Industrial, que se caracteriza pela substituição do trabalho

artesanal pelo uso de máquinas a vapor. Nessa época destaca-se a consolidação das

fábricas e a utilização de máquinas cada vez mais sofisticadas, que mudaram a

maneira de produzir.

Até o final do século XVIII, boa parte da população vivia no campo e produzia

artesanalmente, somente para suprir suas necessidades. Todo processo produtivo era

executado por uma só pessoa que produzia em casa ou, em alguns casos, havia as

manufaturas, que eram oficinas, onde cada artesão executava uma parte do processo,

tornando-o mais ágil e aumentando a produção.

Segundo Paul Singer:

O fundamental na passagem da produção manufatureira à produção

industrial é que nesta o trabalho não é mais realizado pelo homem, mas

pela máquina. Há literalmente uma substituição do homem pela

máquina. A função do homem não é mais produzir, mas alimentar,

vigiar, manter e reparar a máquina que tomou seu lugar. Isso

naturalmente tem consequências muito importantes. (...) Na produção

manufatureira (assim como na artesanal) o operário incorpora a técnica

de produção, imprimindo em seu cérebro e sistema nervoso uma série

de condicionamentos – as habilidades e conhecimentos – que o

capacitam a conduzir o meio de trabalho de modo a produzir no objeto

de trabalho as modificações desejadas. Ao mover braços, mãos e

dedos, o tecelão aciona o tear manual e assim transforma fio em tecido.

É ele que efetivamente tece. (...) Com o tear mecânico tudo muda. A

13

ação de tecer prossegue mesmo quando o operário lhe volta às costas.

Este não precisa saber o segredo do seu funcionamento. Basta que

emende o fio, quando este arrebenta, que substitua os carretéis vazios,

que limpe e lubrifique a máquina e a conserte quando quebra. São

outras, portanto as habilidades requeridas, em geral mais simples e mais

fáceis de serem adquiridas. (1986, p.27)

Com o início da Revolução Industrial houve uma intensa emigração do campo

para a cidade em busca de trabalho nas novas indústrias, pois os camponeses, que

eram responsáveis pelo trabalho agrícola, foram substituídos por máquinas e perderam

seus empregos. A partir desse momento, os artesãos, que foram trabalhar nas

indústrias, passaram a ser chamados de operários e, diferente do que acontecia antes,

já não tinham controle de sua produção e, por isso, nem sempre o que recebiam

correspondia ao valor daquilo que eram capazes de produzir.

Com a mudança na maneira de produzir, a produção cresceu bastante, afinal as

maquinas facilitavam e aceleravam o trabalho. Porém, apesar disso, as condições de

trabalho eram extremamente precárias e até mesmo desumanas. Os salários eram

baixos e os trabalhadores eram, em sua maioria, mulheres e crianças, pois a

remuneração, nesses casos, era ainda menor. Os homens ficavam responsáveis pelo

trabalho pesado ou braçal, por dispor de maior força física. Os operários chegavam a

trabalhar até dezoito horas por dia, estavam sujeitos a castigos físicos e, no caso das

mulheres, eram violentadas pelos capatazes, que eram os responsáveis pelos setores e

pelo controle de qualidade.

Cansados dos maus tratos os operários começaram a reagir, até mesmo, de

forma violenta. Chegavam a invadir as fábricas e destruir o maquinário ou provocar

incêndios, como forma de protesto. Porém, depois de algum tempo, perceberam que

sua fúria não devia voltar-se para as máquinas e sim para o sistema responsável por

todas as injustiças que sofriam. Foi então que começaram a surgir algumas

organizações que lutavam por melhores salários e condições de trabalho.

14

Já em 1860 houve a Segunda Revolução Industrial, que se caracteriza pela

descoberta da eletricidade e o uso do petróleo. Além disso, com o aperfeiçoamento das

máquinas as fábricas passaram a produzir ainda mais, gerando maior número de

empregos e um aumento no salário dos operários. Apesar disso, havia muito sacrifício

humano e os trabalhadores já não suportavam as longas jornadas de trabalho, os

barulhos dentro da fábrica que faziam com que perdessem pouco a pouco a audição,

além de outras coisas, como a falta de equipamentos de segurança, que causavam

muitos acidentes de trabalho. Foi então que começaram a fazer greves, nas quais

reivindicavam pela diminuição da jornada de trabalho e por melhores condições. Como

se tratava de uma situação em que ambos dependiam um do outro, patrões dependiam

dos empregados e esses do emprego, os operários adquiriram alguns direitos, como

por exemplo, a jornada diária de oito horas. Em primeiro de maio de 1886, aconteceu

em Chicago, uma manifestação que deu origem ao Dia do Trabalhador, que é

comemorado até os dias atuais.

Com o passar do tempo, as tarefas dentro das organizações tornaram-se cada

vez mais complexas e, com isso, os trabalhadores começaram a conversar entre si

sobre assuntos do interesse de todos. Como resultado disto, surgiu os sindicatos, que

passaram a fazer a comunicação entre patrões e empregados e conseguiram mais

alguns benefícios para os trabalhadores.

3.2 TAYLOR E FORD

O século XX foi marcado por consideráveis avanços para a Administração,

alavancado pela Revolução Industrial, que mudou a realidade das organizações. As

indústrias tinham cada vez mais funcionários, porém as siderúrgicas eram as maiores

nesse quesito, até que surgiu a indústria automobilística, que superou esses números.

A fábrica de automóveis de Henry Ford, que recebia seu nome, tornou-se a maior do

mundo. Com esse crescimento, houve a necessidade de criar novos métodos para

aperfeiçoar o processo produtivo. A partir daí, a evolução da Administração contou com

15

muitos nomes. Entre eles Frederick Winslow Taylor, engenheiro norte americano, que

implantou métodos para adquirir maior eficiência no processo produtivo, resolvendo os

maiores problemas das indústrias. Também de empregados.

Além de Taylor, Ford também deu grandes contribuições nesse sentido, como a

criação da linha de montagem móvel. Assim teve início à teoria da Administração

Científica, que surgiu na Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos (ASME),

fundada em 1980, onde Taylor era um dos associados. No início eles se preocuparam

em resolver os problemas referentes aos salários, que naquela época era pago por dia

trabalhado ou por peça produzida, o que levava os trabalhadores a pensarem que os

somente seus patrões eram beneficiados e, por consequência diminuir seu ritmo

produtivo. Através do estudo de tempo e movimentos, realizado por Taylor, esses

problemas começaram a ser resolvidos.

Segundo Taylor:

A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas

salários mais altos, mas também, e mais importante, significa o

desenvolvimento de cada homem à sua condição de eficiência máxima.

A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos

empregados e empregadores são antagônicos. A administração

científica, no entanto, tem por princípio que os verdadeiros interesses

dos dois são idênticos. (1966, p.28)

Numa segunda fase da Administração Científica, colocou-se em evidência o

aprimoramento dos métodos produtivos. Segundo Taylor havia duas classes de

operários, o homem médio e o homem de primeira classe. O de primeira classe era

motivado e não desperdiçava tempo e, portanto deveria ser escolhido para o trabalho

mais adequado e com incentivo financeiro, porém até mesmo este poderia tornar-se

ineficiente se lhe faltasse incentivo ou houvesse pressão por parte de seu grupo de

trabalho. Durante os estudos realizados para chegar a essas conclusões ele cita o que

chama de “Princípios da Administração Científica”.

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São eles:

Seleção e treinamento de pessoal;

Salários altos e custos baixos de produção;

Identificação da melhor maneira de executar tarefas;

Cooperação entre administração e trabalhadores.

Na terceira fase da administração científica focaram na realização de mudanças

no que diz respeito à hierarquia das empresas e suas responsabilidades, para que isso

acontecesse deveria criar-se um departamento de planejamento, que teria como função

ser o “cérebro” da empresa, ou seja, cuidar das questões intelectuais. De acordo com

Taylor “toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no

departamento de planejamento”. Porém, essas recomendações deixaram de ser

seguidas ao longo do tempo.

A administração científica contribuiu para o aprimoramento da gestão de

pessoas, através do uso do planejamento no lugar da emoção, como acontecia antes.

Após muitas avaliações percebeu-se que as maiorias dos problemas dentro das

organizações eram causadas por falhas resultantes do comportamento humano e não

mecânicas. Assim, tornou-se necessário a utilização de profissionais que entendessem

as necessidades psicológicas e emocionais dos empregados. Esse conceito evoluiu e é

aplicado até os dias atuais, através do setor de RH.

4. RH

4.1. COMO TUDO COMEÇOU

O Departamento de Recursos Humanos teve início no século XIX, devido à

necessidade de controlar as faltas, atrasos e horas trabalhadas dos funcionários, além

de intermediar os conflitos entre empregados e empregadores. Nessa época o

responsável por realizar essa tarefa era chamado de chefe de pessoal e, era temido por

todos porque tinha como característica uma frieza extrema, além de serem muito

inflexíveis.

17

As grandes empresas foram às maiores responsáveis pela evolução desse setor,

pois investiram em pesquisas, que tinham como objetivo fazer com que passassem a

ser vistos pelos chefes de pessoal sob um aspecto mais humano, deixando de ser

considerados somente como objetos da empresa.

Após os estudos realizados por Taylor, no início do século XX, com o intuito de

melhorar a eficiência produtiva, é a vez do francês Fayol, em 1916, lançar seu livro

“Administração Geral e Industrial”, no qual, pela primeira vez, fala em dividir as diversas

funções do administrador em: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.

Na década de 1920 houve outras mudanças. Agora o empresário passa a focar

também nas necessidades dos empregados e, não somente nos resultados da

empresa. A saúde física começa a ser considerada; um fator muito importante para que

o funcionário consiga cumprir sua longa jornada de trabalho. Além disso, a função do

chefe de pessoal também passa por grandes mudanças, pois agora o foco era

aumentar a produtividade através da diminuição dos conflitos entre empregados e

empregadores e dos custos que geravam.

É, também, nessa época que as relações humanas no trabalho ganham

destaque e valorização, com os estudos de Elton Mayo, psicólogo norte-americano, que

observou o comportamento humano no trabalho, em 1927. No início, o objetivo era

observar a influência da iluminação na produção, números de acidentes e cansaço.

Porém, mostrou a relação entre o psicológico e social no resultado final do que estava

sendo produzido. A partir daí questões como a comunicação, motivação, liderança e

supervisão passam a fazer parte da Administração de Pessoal e, tem início, assim, a

Escola das Relações Humanas, que visa estudar as necessidades dos funcionários,

para que, com isso, as organizações ganhem maior produtividade.

18

Segundo Caravantes:

O grande mérito da Escola das Relações Humanas foi desvendar ao

mundo que o homem, o grupo e suas inter-relações eram vitais para os

resultados buscados pelas organizações, quebrando ou ao menos

atenuando o mecanismo presente na Teoria Clássica. Por outro lado,

como em um movimento pendular ela deslocou-se para outro extremo:

não mais a estrutura, os níveis hierárquicos, o alcance de controle e a

especialização eram o objetivo e análise, mas sim o indivíduo. O

raciocínio dicotômico, binário, do tipo “ou... ou”, uma vez mais

prevaleceu [...] (2008, p. 73-75)

Apesar de muitos não estarem preparados para o que estava acontecendo, esse

processo continuou evoluindo cada vez mais. Assim, num segundo momento surge o

Behaviorismo, que pode ser definido como um conjunto de teorias psicológicas que

determinam o comportamento como o componente mais adequado para o estudo da

Psicologia. Este, por sua vez, entendia que a simples satisfação no trabalho era capaz

de gerar a tão procurada eficiência.

A partir de 1945 a função de chefe de pessoal começa a ser mais valorizada,

afinal até esse momento, era considerada de pouca importância. Nesse contexto, a

hierarquia das empresas sofre uma alteração, pois essa função sobe um degrau e

ganha uma posição de gerência, deixando de ser simplesmente operacional para tonar-

se estratégica dentro da empresa. Agora, além do que já fazia anteriormente, o chefe

de pessoal passa a cuidar dos assuntos legais e sindicais que sugiram nessa época.

Até que, na década de 1950, a área deixa de chamar-se Administração de Pessoas e

passa a ser denominado Departamento de Relações Industriais, e continua crescendo

consideravelmente.

Para Chiavenato (1997), a estrutura organizacional da Era da Industrialização

constituía-se de formato centralizador, divisão funcional, regras e regulamentos

internos. Assim como as máquinas, equipamentos e o capital, as pessoas também

19

eram consideradas recursos de produção e, portanto, a administração de pessoas

denominada Relações Industriais.

Por volta de 1960, o setor muda de nome mais uma vez e torna-se

Administração de Recursos Humanos, pois se entende que os funcionários são o bem

mais importante das empresas. Assim, as pessoas passam a serem consideradas as

peças principais para o sucesso da organização, porém, ainda mantém-se a idéia de

que são meros recursos produtivos que devem ser constantemente controlados. Foi

também nessa época que surgiu a denominação “gerente de relações industriais”, com

a intenção de diferenciar quem cuidaria dos aspectos administrativos daquele que

cuidaria das questões humanas. Essa nova nomenclatura deve-se à utilização de

alguns conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas.

4.2. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com o biólogo alemão Ludwig Von

Bertalanffy (1901-1972) e consiste nas semelhanças e na integração de algumas

ciências. Bertalanffy criticava a visão do mundo dividido em áreas diferentes e

costumava dizer que “sistema é um todo organizado ou complexo, um conjunto ou

combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário”.

Para Alvarez:

Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos

interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um

todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por

sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado

que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um

sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do

todo sejam o foco de atenção. (1990, p. 17)

20

Para Chiavenato:

[...] o conceito de sistema passou a dominar as ciências e,

principalmente, a Administração. Quando se fala em Astronomia, pensa-

se em sistema solar; se o assunto é Fisiologia, pensa-se em sistema

nervoso, no sistema circulatório, no sistema digestivo. A Sociologia fala

em sistema social. A abordagem sistêmica hoje, em Administração, é

tão comum que às vezes nem nos ocorre que estamos a utilizá-la a todo

o momento. (1983, p. 513)

Segundo Gil (1994), uma das características mais importantes da administração

sistêmica reside no fato de serem as organizações vistas como sistemas dentro de

sistemas. Uma empresa pode ser vista como um sistema, envolvida, por um macro

sistema, que é o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida como um conjunto

de micros sistemas: sistema de produção, sistema de comercialização, sistema de

recursos humanos e outros. Quaisquer desses sistemas podem ser vistos como um

conjunto de sistemas menores. O sistema de RH, por exemplo, abrange os sistemas de

seleção, desenvolvimento, manutenção de pessoal e outros. A determinação dos

sistemas é arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles apresentam sempre

alguma permeabilidade, o que faz com que eventualmente determinado elemento de

um sistema possa ser também classificado como integrante de outro.

Veremos uma demonstração de Sistemas de Administração de Recursos

Humanos, segundo os autores nacionais que tratam deste tema:

21

Aquino (1979) Lobos (1979) Chiavenato (1989) Toledo (1989)

Procura Planejamento Suprimento Atração

Desenvolviment

o

Execução Aplicação Manutenção

Manutenção Controle Manutenção Motivação

Pesquisa Correção Desenvolvimento Treinamento

Controle Desenvolvimento

Apesar da diferença entre o que cada autor escreveu, qualquer destes

esquemas, pode ser aplicado a Administração de Recursos Humanos.

Como podemos perceber acima, segundo os mesmos, o sistema de RH pode ser

dividido em cinco subsistemas: suprimento, aplicação, manutenção, capacitação e

desenvolvimento e avaliação e controle, conforme exposto na próxima tabela:

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Sistemas de RH Atividades

Suprimento ou

Agregação

Identificação das necessidades de pessoal

Pesquisa de mercado de recursos

humanos

Recrutamento

Seleção

Aplicação Análise e descrição de cargos

Planejamento e alocação interna de

recursos humanos

Compensação ou

Manutenção

Salários

Benefícios

Carreiras

Higiene e segurança no trabalho

Relações com sindicatos

Desenvolvimento ou

Capacitação

Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Desenvolvimento e mudança

organizacional

Controle ou

Monitoração

Avaliação de desempenho

Banco de dados

Sistemas de informações gerenciais

Auditoria de recursos humanos

Abaixo podemos ver a que cada subsistema refere-se:

Suprimento ou Agregação: diz respeito aos elementos externos, que

passam a fazer parte da organização.

Aplicação: diz respeito à forma com que se aplicam racionalmente os

processos de Recursos Humanos que já existem nas organizações.

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Compensação ou Manutenção: diz respeito à elaboração de novos

conceitos a fim de manter os Recursos Humanos na organização.

Desenvolvimento ou capacitação: diz respeito a tornar os Recursos

Humanos mais preparados para exercer suas funções.

Controle ou Monitoração: diz respeito ao armazenamento de informações

que possam ser úteis aos Recursos Humanos para gerir a organização.

4.3 GESTÃO DE PESSOAS

A partir da década de 1980 as empresas passaram por sérios desafios, tanto de

caráter ambiental quanto organizacional: evolução tecnológica, mudanças econômicas,

aumento competitividade etc. Muitas não conseguiram superar tais desafios e vieram a

fechar, enquanto as “sobreviventes” passaram por diversas alterações, como, por

exemplo, a terceirização, que afetaram, principalmente, seus colaboradores.

Para Chiavenato (1999, p.7) As críticas a esses procedimentos, aliadas a novas

concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram,

sobretudo a partir da década de 90, sérios questionamentos à forma como vinha sendo

desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas organizações. Dentre as

várias críticas, uma das que geraram maiores repercussões referia-se exatamente à

terminologia utilizada para designá-la. Se tratadas como recursos, as pessoas precisam

ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível.

Consequentemente tendem a ser considerada parte do patrimônio da organização.

Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da

organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de

conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para

as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o

capital intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como

parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.

Já na década de 1990, com o avanço tecnológico, que se compara a Revolução

Industrial, e a troca de informações que passou a acontecer em milésimos de segundos

mesmo a longa distância, a competição se intensificou entre as organizações, então,

surgiu o conceito de Gestão de Pessoas, responsável por cuidar da parte estratégica

24

das organizações, tendo como objetivo valorizar os profissionais; enquanto o

Departamento de Pessoal cuida da parte burocrática e operacional.

Conforme Gil (2001, p.17) “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à

cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais”.

Ao Departamento de Recursos Humanos das empresas, cabe à tarefa de

recrutar, selecionar, treinar e capacitar os funcionários, bem como, planejar

remuneração e benefícios aos mesmos. Nesta área, trabalham profissionais formados

em administração e/ou psicologia. Entretanto, tais funções podem ser terceirizadas para

as agências de emprego ou podem ser executadas por outros profissionais, que não

precisam, necessariamente, ser formados nas áreas citadas acima. E é nesse setor que

nos concentraremos a partir desse momento, mais especificamente ao recrutamento e

seleção de pessoal.

5. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Como foi mencionado no capítulo anterior, há alguns anos as pessoas passaram

a ser considerada a parte mais importante das empresas. Com isso, surgiu a

necessidade de executar um processo de seleção mais rigoroso. Porém, devido às

mudanças ocorridas, no que diz respeito à gestão de pessoas, muitas empresas

decidiram deixar a função de recrutar e selecionar para os chefes imediatos, ou seja,

chefes de setor e gerentes e, não mais, para uma área específica. Essa mudança pode,

porém, gerar alguns problemas caso as pessoas destinadas a realizar essa função não

disponham dos conhecimentos necessários.

Mesmo que essa nova postura não seja a mais utilizada, isso não significa que

esteja errada. O que vale a pena ressaltar é que é preciso dispor de competência e dos

conhecimentos necessários para fazê-lo de maneira correta. Afinal, é muito comum,

que nas empresas optantes por essa postura, ocorram erros na contratação de

funcionários. Muitas vezes, mesmo que sem intenção, as pessoas designadas para

executar esse processo deixam-se levar pela aparência ou por sua vivencia que,

aliados a falta de conhecimento adequado para analisar corretamente o perfil dos

25

candidatos a uma vaga, podem levar a contratação de uma pessoa que não

desempenhe corretamente a função para a qual foi direcionada.

Para Fiorelli (2001 p.214) “A contratação de pessoas certas para a tarefa é a

primeira oportunidade para selecionar funcionários com as características próprias para

a satisfação do cliente”.

Enfim, é possível sim realizar o processo de recrutamento e seleção sem que

haja um profissional da área de RH responsável por executá-lo. Porém, o trabalho irá

concentrar-se nos métodos utilizados pelo subsistema de recrutamento e seleção, que

é uma das ramificações do setor de RH.

Tal setor exerce diversas funções na empresa, como a de cuidar da

remuneração dos empregados, da higiene e segurança, do treinamento e

desenvolvimento e do recrutamento e seleção, que é o foco deste trabalho.

Segundo Jean Pierre Marras o setor de RH apresenta o seguinte perfil orgânico:

FONTE: MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

5.1 QUANDO O SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ENTRA EM AÇÃO

Ao contrário do que muitas pessoas pensam o que leva uma empresa a acionar

seu subsistema de recrutamento e seleção não é exatamente o número de

funcionários. Pois uma empresa pode dispor de uma pequena quantidade de

colaboradores e, no entanto, não haver a necessidade de aumentar esses números por

motivos diversos, como, por exemplo, a rotatividade.

26

ROTATIVIDADE

É a relação entre o número de funcionários desligados da empresa e o número

de efetivos, em um determinado período. É expressa por um índice, denominado Índice

de Rotatividade.

Esse índice pode medir tanto a rotatividade da empresa toda, como somente de

uma área ou setor específico. Assim como, apenas os dispensados, os que pediram

demissão, ou ambos.

Segundo Jean Pierre Marras para fazer esses cálculos utiliza-se a seguinte

fórmula:

Onde:

nd = número de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou

ambos)

Eip = número de efetivos no início do período

Efp = número de efetivos no fim do período

Ir = índice de rotatividade

Exemplo: uma empresa que, durante o mês de outubro, registrou a saída de 30

empregados (interessa para ela tanto os que pediram demissão quanto os que foram

demitidos). Nesse mesmo mês, havia 590 funcionários no dia 1º/10 e 630 no dia 31/10.

Sendo:

nd = 30

Eip = 590

Efp = 630

Emissão da RP pelo

requisitante

Emissão da RP pelo

requisitante

27

Índice de rotatividade = 4,9%

5.2 RECRUTAMENTO

Segundo Chiavenato (2004, p.113) “Recrutamento é um conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de

ocupar cargos dentro da organização”.

O recrutamento tem início a partir de uma necessidade da empresa no que diz

respeito à contratação de novos profissionais. Essa necessidade é expressa através de

um documento intitulado requisição de pessoal (RP), que segue um fluxo previamente

determinado pela empresa.

O que determina o tempo para que uma requisição de pessoal seja atendida é o

fato de ser uma substituição ou desse aumento no quadro de funcionários estarem ou

não previsto.

Veja abaixo as diferenças nos fluxos de RP:

FLUXO DE RP PREVIAMENTE APROVADO

Aprovação chefe imediato

Aprovação chefe imediato

Análise

ARH

Análise

ARH

Início do processoInício do processo

Emissão da RP pelo setor

requisitante

Emissão da RP pelo setor

requisitante

Aprovação do chefe

imediato

Aprovação do chefe

imediato

Aprovação do chefe superior

(diretoria)

Aprovação do chefe superior

(diretoria)

Análise/aprovaçã

oARH

Análise/aprovaçã

oARH

Início do processoInício do processo

28

FLUXO DE RP NÃO PREVISTO

FONTE: MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

5.2.1 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO

Existem dois tipos de recrutamento:

RECRUTAMENTO INTERNO: é um processo de aproveitamento dos

funcionários da empresa, para promovê-los a outras atividades que sejam mais

motivadoras. Suas vantagens são:

É mais econômico para a empresa;

É um importante incentivo para seus funcionários;

A competição é mais saudável, devido à integração dos candidatos com a

empresa.

Por outro lado, existem algumas desvantagens:

O rendimento do funcionário pode cair, devido à expectativa pelo novo

cargo;

Os que não conseguirem a vaga podem revoltar-se com o escolhido;

Alguns gerentes podem se ressentir pela perda de um bom funcionário;

O funcionário pode não ser tão bom na nova função;

Falta de novas pessoas para renovar a equipe.

Segundo Gil (2001), “Processo de Recrutamento e seleção interna tem por

objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira

profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da Empresa. Estes são os

aspectos positivos envolvidos no processo, porém é fundamental estar atento às

características da empresa, cultura e suas políticas. Uma empresa que necessita de

29

mão obra especializada, onde desenvolve profissionais para determinadas funções,

pode enfrentar problemas se mantiver com frequência movimentações internas”.

RECRUTAMENTO EXTERNO: é a busca por candidatos no mercado de

recursos humanos, ou seja, que estão fora das organizações, para participar do

processo de seleção. Suas vantagens são:

Mais opções de escolha;

Mais facilidade de aprendizado por parte do candidato escolhido;

Pode ser feito um processo de seleção mais exigente;

A oportunidade de agregar capacidades que não existem na empresa;

Terceirização de trabalho temporário.

Há também as desvantagens:

Gera mais custos para a empresa;

É um processo lento;

Afeta a política salarial da empresa se o novo funcionário for admitido

com maior salário;

Insatisfação e desmotivação por parte dos funcionários que esperavam

uma oportunidade para serem promovidos.

Existe também o recrutamento misto, que pode ser realizado de três maneiras:

recrutamento externo seguido de interno, recrutamento interno seguido de externo ou

recrutamento interno e externo simultaneamente.

Para BOOG (1999). “Cada empresa utiliza seus meios mais adequados na

atração de candidatos, e são criativas conforme suas necessidades”.

30

5.2.2 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO

Chiavenato (2004) diz que: “as principais técnicas de Recrutamento Externo são;

anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos com

escolas, universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis,

apresentação de candidatos por indicação de funcionários, consulta aos arquivos de

candidatos, banco de dados e candidatos”.

No que diz respeito ao recrutamento interno, a empresa pode utilizar cartazes

nos quadros de avisos ou o sistema de comunicação interna, que é conhecido como

intranet e possibilita que os funcionários recebam informações sobre vagas disponíveis

e as maneiras de se candidatarem a elas.

Gil (2008) considera o “recrutamento interno como a melhor forma de

recrutamento. Pois, é mais econômico e não necessita de muitas técnicas para

recrutar”.

5.3 SELEÇÃO

Seleção é o processo através do qual a organização escolhe, por meio de

critérios pré-definidos, o candidato mais adequado para assumir o cargo disponível.

Para a empresa a pessoa ideal deve ter competência, conhecimento, habilidade

e atitude. Porém, nem sempre consegue alguém com essas qualificações. Sendo

assim, seleciona-se o candidato mais próximo do que se deseja, procurando adequá-lo

a função que será exercida por ele.

A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que

apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam

características desejadas pelas organizações. Há um velho ditado popular que afirma

que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos

mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são

mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a

31

eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo,

está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou

enriquecer (Chiavenato, 2004, p. 130).

5.3.1 MÉTODOS DE SELEÇÃO

De acordo com Chiavenato (2006) “A seleção de recursos humanos por ser um

sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para

ter validade. O padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser

preenchido. Dessa maneira, a base para a seleção é a obtenção de informações para o

cargo”.

Para iniciar o processo de seleção de pessoas é necessário, antes de tudo,

escolher os métodos que serão utilizados. O trabalho irá concentrar-se em seis deles:

CURRICULOS: são essências para conhecer um pouco sobre o perfil dos

candidatos e selecionar os que melhor se adequarem ao cargo oferecido. Entretanto,

não pode ser o único método de seleção e deve ser combinado com outras técnicas.

TESTES ESCRITOS: são utilizados no caso de cargos que necessitam de

conhecimentos específicos. Podem ser: dissertação, testes com perguntas abertas ou

fechadas, entre outros. A escolha do tipo de teste deve basear-se no cargo e não pode

deixar margem para diferentes interpretações.

TESTES PRÁTICOS: são os mais adequados para os cargos operacionais ou

relacionados à produção. O ideal é que sejam aplicados pelo requisitante ou por

alguém escolhido por ele.

TESTES PSICOLÓGICOS: tem como objetivo avaliar o potencial intelectual dos

candidatos, além de habilidades específicas, como raciocínio verbal, abstrato e

mecânico. Somente psicólogos habilitados podem aplicá-los.

ENTREVISTAS: é a maneira mais adequada de conhecer as informações dos

candidatos. Podem ser feitas com perguntas previamente planejadas (entrevista

32

estruturada) ou podem, também, não seguir nenhum padrão ou planejamento

(entrevista não estruturada).

DINÂMICAS DE GRUPO: consistem em reunir os candidatos em grupos e

colocá-los diante situações que exijam alguma forma de reação. Tem como objetivo

identificar características específicas como: liderança, iniciativa, criatividade,

sociabilidade, tomada de decisões, capacidade de análise, entres outras.

Chiavenato afirma que:

A seleção soluciona dois problemas básicos “adequação da pessoa ao

cargo e vice-versa ou adequação das competências individuais da

pessoa as competências organizacionais desejadas pela empresa:

eficiência e satisfação da pessoa no cargo ou fornecimento das

competências desejadas pela empresa. (2009, p. 106)

5.3.2 A ESCOLHA DO CANDIDATO

Após analisar as informações adquiridas, através dos métodos de seleção, é

preciso avaliar cuidadosamente cada candidato para, só então, selecionar os que

correspondem às características necessárias para o cargo.

Feita a seleção, é hora de apresentar ao requisitante, pelo menos, três opções

de escolha para que ele decida quem se enquadra melhor no cargo oferecido.

Depois de todo esse processo, o candidato selecionado deverá realizar os

exames médicos, a fim de verificar seu estado de saúde e, após o resultado, será

solicitada a documentação necessária para tornar-se um funcionário efetivo da

empresa.

33

6. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO HOSPITALAR

Antes que se possa falar em recrutamento e seleção hospitalar, é necessário

saber a diferença entre instituição pública ou privada.

As instituições públicas são aquelas regidas por leis, que utilizam o dinheiro

público para manter-se e o Estado detém o poder sobre elas. Já as instituições privadas

são aquelas em que seu proprietário ou criador possui os direitos sobre ela e não o

Estado. Entretanto, existem também as mistas, que, por sua vez, são instituições

privadas que recebem o auxilio do governo para que atender a demanda pública. No

caso de hospitais, o SUS.

Desta forma em hospitais públicos o processo de seleção é feito por meio de

concursos públicos. Enquanto em hospitais privados este processo normalmente é feito

por serviços de terceiros ou mesmo um gestor responsável que executa a política de

recrutamento e seleção.

Para Bittar: “Quando este procedimento é realizado com base nas normas e

rotinas da instituição obtêm maiores resultados, sendo considerado mais ágil e flexível

o processo seletivo, atingindo assim as necessidades específicas da organização”.

(1996)

6.1 RECRUTAMENTO EXTERNO EM HOSPITAIS.

O recrutamento externo em hospitais pode ter uma perspectiva diferente em

relação ao fato de ser instituição pública ou privada. A maior parte das pessoas que

procuram concursos públicos busca a sua estabilidade, o que pode prejudicar o

atendimento ao cliente. Enquanto nas instituições privadas, o responsável pela

realização do projeto pode identificar se o candidato possui o perfil que é adequado

para trabalhar com pessoas que necessitam de maior atenção e cuidados especiais.

34

6.2 RECRUTAMENTO INTERNO EM HOSPITAIS.

Segundo Peres “são poucos hospitais que possuem políticas de

desenvolvimento de pessoal voltada para capacitação e retenção de indivíduos.

Corrobora-se que é mais fácil aproveitar a força de trabalho existente na instituição

hospitalar, pelo fato de já conhecer a forma em que o indivíduo executa suas funções

em se tratando da vida humana”. (1997)

6.3 A SELEÇÃO EM HOSPITAIS

Segundo Branquinho, o hospital “é o local que presta assistência médica de alta

complexidade a várias pessoas e agregam acadêmicos e docentes de várias áreas de

conhecimento em saúde”. (2010, p. 395)

Quando se trata de seleção hospitalar, esse processo tem como objetivo

encontrar pessoas adequadas e, principalmente, capazes para assumir cargos e

funções específicos dentro da organização, para que estes atuem na área e possam

ampliar seus conhecimentos, prevenindo e, até mesmo, evitando erros e propondo

melhoria para a diminuição de faltas e custos desnecessários devido a uma má

contratação.

6.3.1 TÉCNICAS DE SELEÇÃO EM HOSPITAIS

O processo de seleção em hospitais públicos é feita por meio de concurso

público, onde são aplicadas provas escritas, testes psicológicos, entre outras

avaliações. Enquanto em hospitais privados o processo acontece, normalmente, como

em qualquer organização privada.

Apesar de o processo ser parecido com o de outros tipos de empresas, a

seleção hospitalar necessita de uma perspectiva diferente. Afinal, em hospitais o

ambiente necessita de profissionais preparados para trabalhar com pessoas em

condições frágeis, até mesmo psicologicamente. Para que haja um bom atendimento

35

aos pacientes é necessário adotar uma postura diferente e assumir a responsabilidade

de cuidar de pessoas vulneráveis.

Peres e Kurcgant (1997) afirmam que:

Os responsáveis pelas contratações dos enfermeiros precisam verificar

com muita precisão se o profissional apresenta qualificações e preparo

técnico-específico para integrar a equipe médica. O ideal é que os

profissionais já conheçam a filosofia da instituição para facilitar a

adaptação desses parceiros. Esta adaptação pode ser realizada por

meio de estágios. Os enfermeiros precisam ter uma percepção maior

quanto ao grau de necessidades, capacidades, desejos e peculiaridade

dos pacientes, resultando assim na valorização do ser humano e no

autoconhecimento.

Enfim, como já foi dito, o processo de recrutamento e seleção hospitalar não se

distancia muito do mesmo em outras organizações, somente com algumas exigências.

A partir desse ponto serão colocadas em foco duas organizações hospitalares, as quais

serão destinadas a um estudo mais especifico do processo acima citado para que se

possa confirmar o que foi dito anteriormente.

7. ANALISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NOS HOSPITAIS EM ESTUDO

Trata-se de duas instituições de cidades diferentes, uma de atendimento público

em uma cidade com cerca de 12 mil habitantes e outra de atendimento privado em uma

cidade com pouco mais de 100 mil habitantes. Ambas localizadas na região de

Campinas. A de atendimento público possui 12 leitos, 8 especialidades, pronto

atendimento, 30 funcionários e não possui salas de cirurgias. A Instituição de

atendimento Privado possui 150 leitos, 23 especialidades, 8 salas de cirurgia, 1

maternidade, 1 UTI E UTI neonatal, 1 UTI móvel e pronto atendimentos, além de

possuir equipamentos para realização de diversos tipos de exames, porém os

entrevistados nesta instituição não souberam informar o numero de funcionários.

36

7.1 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA INSTITUIÇÃO PÚBLICA

Na instituição Pública o processo de recrutamento é feito por meio de concurso

público ou processo seletivo, sendo que o processo seletivo ocorre apenas

internamente. Permitindo o crescimento profissional de seus colaboradores.

O requerimento de novos funcionários é feito por solicitação da Diretoria de

Saúde, com justificativa de necessidade. A Diretoria também é a responsável por todo o

processo de Recrutamento e Seleção.

O Recrutamento externo, feito por meio de concurso público tem sua divulgação

feita por jornal de circulação na cidade.

Os candidatos são submetidos a provas de conhecimentos gerais e específicos

(apenas para médicos, enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem), e são

contratados por ordem de classificação, como prevê o edital. Enquanto o recrutamento

interno se dá pelo plano de carreira.

As exigências para contratação são: maioridade, sem restrições criminais e estar

apto ao exame de pré-admissão.

Também são contratados estagiários remunerados ou não, dependendo da

função.

O sistema de cotas para deficientes é determinado no edital o concurso público.

A instituição não mede a rotatividade de seus funcionários. Como benefícios os

funcionários dispõem apenas de cesta básica e vale transporte. Também existe

treinamento, para aprimorar os conhecimentos de seus colaboradores.

O Departamento de Recursos Humanos conta com apenas 2 funcionários.

O feedback recebido pelos candidatos, primeiramente é o resultado do concurso

prestado, e de acordo com a necessidade de contratação o Departamento de Rh da

37

Prefeitura entra em contato com o candidato, por meio de telefone. O candidato recebe

as informações sobre seu horário de trabalho e benefícios, em seguida é encaminhado

para seu superior hierárquico que lhe atribuirá às instruções necessárias para

desenvolver seu trabalho.

7.2 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA INSTITUIÇÃO PRIVADA.

Na Instituição Privada o Recrutamento é feito principalmente externamente, devido ao

fato de que o Recrutamento interno pode ocasionar carências em outros setores.

O Requerimento de novos colaboradores é feito pelo departamento e

supervisores em que há necessidade de novos funcionários, por meio de oficio,

entregue a administração.

A divulgação é feita por meio de jornal de circulação na cidade onde se localiza e

na cidade vizinha, e no ano de 2012 passaram a utilizar um mural localizado no Pronto

Socorro do Hospital, onde há um fluxo maior de pessoas, para divulgar as vagas e seus

requisitos.

O Processo de seleção é feito de diferentes maneiras dependendo do setor.

Primeiramente passam por uma entrevista onde uma psicóloga analisa as

competências dos candidatos e seu histórico em outros empregos, como o tempo de

permanência. Também não é exigida experiência anterior.

A Instituição possui uma pessoa com deficiência motora trabalhando no local, e o

critério para contratação analisa, apenas se a mesma não o impedirá de exercer suas

funções os demais pontos analisados são iguais os de pessoas sem deficiência.

A rotatividade é medida, porém a responsável pelo Processo de Recrutamento e

Seleção não soube informar como ela é medida e seus números.

Os benefícios concedidos pela Instituição são: cesta básica, vale transporte,

plano de saúde, descontos em estabelecimentos da cidade, plano odontológico,

descontos em universidades e convênio com farmácias.

38

Existe treinamento constante para aprimorar seus colaboradores, principalmente

para os profissionais que trabalham diretamente com o público como: Recepção,

Enfermagem e Farmácia.

O Departamento de Recursos Humanos conta com apenas 5 funcionários sendo:

1 encarregado, 2 auxiliares e 2 psicólogas.

A Instituição não contrata menores aprendizes e estagiários sob a alegação de

que por lei não é permitido.

O feedback recebido pelos candidatos é feito por contato telefônico, onde na

entrevista são avisados que apenas os selecionados receberam a ligação.

CONCLUSÃO

O Processo de Recrutamento e Seleção são etapas importantes na Gestão de

Pessoas. É através do Recrutamento que as vagas se abrem ao mercado de RH. E

pela Seleção o setor de RH das organizações, pode analisar as competências dos

candidatos e contratar o que possui as melhores características para assumir o cargo

disponível. Para que isto ocorra satisfatoriamente, é necessário que o responsável pela

contratação tenha conhecimento da função que o novo colaborador irá exercer, para

que assim possa fazer uma melhor analise do candidato, para escolher o mais

qualificado para a função. Afinal, se o gestor responsável fizer uma má escolha, isto

poderá acarretar inúmeros problemas para a organização, como gastos e mau

atendimento aos clientes.

Esse trabalho apresenta um estudo sobre o Recrutamento e Seleção Hospitalar

em Instituições da Região de Campinas. Os Hospitais estudados são de atendimento

publico e privado. Ambas, demonstram sérias deficiências no setor de Recursos

Humanos, começando pelos gestores responsáveis pelas contratações que

39

desconhecem dados importantes ou os ignoram como, por exemplo: a rotatividade de

funcionários e se a instituição possui cotas para deficientes.

Em ambas, o processo de Recrutamento mais utilizado é o externo. A Instituição

Pública adota este processo, que é exigido por lei. E a Instituição privada prefere este

processo para não ter que remanejar seus funcionários para que não ocorra faltas em

outros setores.

As informações foram vagas e percebesse que o Processo de Recrutamento e

Seleção é mal conduzido, sendo feito por profissionais mal preparados. E o mesmo não

está fundamentado em seus próprios valores.

Para que uma Instituição torne-se competitiva no mercado é necessário que ela

possua mais que uma boa estrutura física, e preciso que tenha um quadro de pessoas

bem preparadas, que tenham sido bem selecionadas e capacitadas, estejam motivadas

para realizar bem as suas funções e sejam recompensadas não apenas,

financeiramente, mas também, em seus objetivos pessoais e profissionais. Se tratando

de Hospitais onde, se trabalha com vidas é necessário cuidado e respeito, afinal lida

diariamente com o bem mais precioso que as pessoas possuem. Para tanto, é

necessário que os gestores compreendam a necessidade de trabalhar com todas as

ferramentas disponíveis na hora de contratar novos colaboradores, pois estes

corroboram para constituição de uma Instituição sólida e a satisfação de seus clientes.

40

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