cap 1 newstrom

8/7/2019 Cap 1 Newstrom

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A Dlnamica dasPessoas e das UOrqanlzacoes

As pessoas tendem a ser muito eficazes na gestae de relacionamentos quand~

compreendem e controlam as proprias emocoes e podem ter empatia pelos sen"

timentos dos outros.

Daniel Goleman'

CO M PREENDER

Acima de tudo, uma riqueza em estrategias [de comportamento organizacional]

esta disponivel para auxiliar profissionais a melhorar as operacoes de suas 0[-

ganizacoes.

Karlene H. Roberts et al?

OBJETIVOS DO CAPiTULO

• 0 sig nific ad o d e co mp orta me nto o rg an iz acio na l.

• O s o bje tivo s e a s f orc es e sse nc ia is d os q ua is e le s e o cu pa .

• O s c on ce ito s b as ic os d e c om p orta m en to o rg an iz ac io na l.

• A s p rin cip ais a bo rd ag en s u tiliz ad as n es te liv ro .

• Com o 0 c om p or ta m en to o rg an iz ac io na l a fe ta 0 desempenho organizac iona l .

• L im ita <;6 es do c om p orta m en to o rg an iz ac io na l.

C hris H offm an era recern-qraduada em um a faculdade e es tava ansiosa para inic iar sua.

nova carreira com o representante de vendas da IB M. O s prim eiros m eses de trabalho

fa ra m e xtre ma m e nte a gita do s: e Ja p a rtic ip ou d e d iv ers as s es so es f orm ais d e tre in am en to ,

a pre nd eu s ob re a v as ta J in ha de p ro du to s q ue d ev eria v en de r e b us co u a rd ua me nte c om -

p re en de r a n atu re za c om ple xa e flu id a d e s eu no vo e mp re ga do r.E m u m d es se s dia s, a o re to rn ar ta rd e p ara c as a, e la e sta va m uito c on fu sa p ar a c on se gu ir

dorm ir im ediatam ente. M uitas ques toes pass avam par sua m ente, provocadas par suas

o bs erv ac oe s d as u ltim as s em an as : " Po r q ue a lg un s d e m e us c ole ga s s ao m ais b em -s uc ed i-

dos que outros ? C om o podem os agir com o um a equipe, quando estam os trabalhando em

n os sa s c as as e in te ra gin do e ss enc ia lm en te po r in te rrn ed io de n os so s c om pu tad ore s p or-

tateis? C om o poderei um dia aprender a lidar com 0e s tr esse a sso da do a o cu mp rim e nto

de m inhas cotas de vendas? P or que m inha colega C arrie nao c oopera com igo quando lhe

peco ajuda? P or que m eu gerente pede suqestoes para m im e depois segue em frente sem

utiliz a-las ? D e que form a a nova cultura da IB M e d ife re nte d a a nte rio r? E p o~ qu e, a fin al,

e la e sta s em pre m ud an do ?" .



Capitulo 1 A Dinamica das Pessoas e das Organizal;oes 3

Chris ja esta aprendendo alguns fatos fundamentais sobre a vida no ambicnte de trabalho. As

organizaciies slio sistemas complexos. Caso Chris deseje tornar-sc uma funcionaria eficaz e, poste-

riormente, gerente, devera compreender a forma como tais sistemas opcram. Organizacoes como a

IBM reunem, de maneira eficiente, pessoas e ciencia - humanidade e tecnologia. Com as rapidas

descobertas e melhorias que a ciencia proporcionou ao longo do ultimo seculo, 0 dominio da tecno-

logia propriamente dita ja e uma tarefa difici I.Quando se adicionam pessoas a essa situacao, obtem-se

um sistema sociotecnologico imensamente complexo, que praticamente desafia a compreensao hu-

mana. No entanto, 0 progresso da sociedade no seculo XXI depende enormemente do entendimentoe do gerenciamento efetivo das organizacoes dos dias de hoje.

Chris tambem sabe que 0 comportamento humano nos organizacbes e . algumas vezes, impre-

visivel. 0 comportamento de seus colegas, gerentes e clientes decorre de necessidades intimas,

experiencias existenciais e sistemas de valores pessoais. Entretanto, 0comportamento humano nas

organizacoes pode ser parcialmente compreendido mediante 0 estudo e a aplicacao de modelos

da ciencia comportamental, administracao e outras disciplinas; explorar as varias facetas desses

tipos de comportamento e 0 objetivo deste livro. Niio existem soluciies perfeitas para problemas

organizacionais, confonne Chris logo descobrira, Contudo, os funcionarios podem aumentar sua

compreensao e suas habilidades, de forma que os relacionamentos no trabalho possam ser significa-

tivamente melhorados. A tarefa e desafiadora, mas os resultados sao compensadores.

Eventuahnente, Chris podera tomar-se tao frustrada que se sentira tentada a desistir de seu

emprego. Um colega que nao esteja disposto a cooperar pode limitar a eficacia de Chris; 0 com-portamento de seu gerente sera, algumas vezes, dificil de se compreender. Quer ela aprecie ou nao

o comportamento desses individuos, nao podera dar a si mesma 0 luxo de ndo trabalhar ou ndo se

relacionar com outras pessoas. Sendo assim, e fundamental que ela tenha um aprendizado sobre

comportamento humano, explore as fonnas pelas quais podera melhorar suas habilidades inter-

pessoais e comece a gerenciar seus relacionamentos com as outras pessoas no trabalho. Essas sao

areas em que 0 conhecimento sobre comportamento organizacional pode trazer uma contribuicao

significativa para sua eficacia,

C ::O M P.R EE ND EN DO 0 C OM PO RTA ME NT O O RG AN IZA CIO NA L

s ua

corn-

suas

p or -

Ihe

se rn

nal!

C in co n lv e is l ie a na li se

Para proporcionar urn entendimento acerca do que acontece no ambiente de trabalho, e util iniciar

a discussao com as definicoes, metas, forcas e caracteristicas principais do comportamento organiza-cional (CO). Ao longo deste capitulo, serao introduzidos os conceitos principais com os quais 0 CO

lida, apresentadas as quatro abordagens basicas utilizadas neste livro e identificados alguns fatores

que podem limitar 0 sucesso do CO.

Defini~ao

Comportamento organizacional e 0 estudo sistematico e a aplicacao cuidadosa do conheci-

mento sobre como as pessoas agem dentro das organizacoes, seja como individuos, seja em gru-

pos. Ele busca identificar as fonnas pelas quais as pessoas podem agir de maneira mais eficaz. 0

comportamento organizacional e uma disciplina cientifica cuja base do conhecimento e um grande

numero de estudos de pesquisa e de desenvolvimentos conceituais esta constantemente adicionando

novos elementos. Ele tambem pode ser descrito como uma ciencia aplicada.ja que a informacao de

praticas efetivas executadas por uma organizacao e disseminada para muitas outras.

o comportamento organizacional oferece urn conjunto util de ferramentas em varies niveis de

analise. Ele auxilia os gerentes, por exemplo, a examinar 0 comportamento de individuos em uma

organizaeao. Tambem ajuda na compreensao das complexidades envolvidas nas relacoes interpes-

soais, quando duas pessoas interagem (dois colegas ou um par superior-subordinado). Em outro

nivel, 0 comportamento organizacional e valioso para que se possa analisar a dinamica de relacio-

namento de grupos pequenos, sejam eles fonnais, sejam informais. Quando dois ou mais grupos

necessitam coordenar seus esforcos, como os departamentos de engenharia e vendas, os gerentes

tornam-se interessados pelas relacoes intergrupais que possam surgir. Finahnente, as organizacoes

tambem podem ser vistas e administradas como sistemas eompletos, que possuem relacoes entre

organizacoes (por exemplo, em fusees e joint ventures).



4 Parte Urn Fundamentos do Comportamento Organizacional

As quatro metas do

CO sa o descrever,

compreender,

preyer e controlar

o comportamento

humano no trabalho.

o comportarnento o rgan iz ac iona l, c omo uma d is ci pl in a r e la tiv am e nt e n o va , tern experimen

a lguma d if ic ul dad e quan to it sua e me rg en cia co m o u m cam po b e m-de fin id o de e stu do o u ap lics

Ha um a fal ta d e co nse nso asso ci ada it su a unidade de analise (in div id uo s, g ru po s o u a o r ga niz

i nt e ir a ), s ua necessidade m ais im po rtante (co mo fo nte de dado s e mpir ico s e te o r ia inte grado r

c om o b ase p ar a in fo rma ca o ap lic ad a), seu foco principal (m icro o u m acro que sto es) e suas pr

pais contribuicbes at e 0 m om ento . Essa ause ncia de um a de finicao clara te m side agravada Im ultip le s cr ite rio s q ue p ode m se r u til izado s par a avaliar su a e fe tiv id ad e. O s p ro b le mas ligac

e ssa q ue stao inclue m a e sco lh a do s stakeholders r ele van te s, a u tilizacao d e p razo s cu rto s o u1 0 '

par a v er ificacao d e r esu ltad os e a fu ndar ne ntacao e m d ado s m ais soft o u m ais hard (pe rcepcoe

r eg istr o s). T o da s e ssa s q ue st oe s m e re ce m a te nc ao e e sc la re cim e nto s.

Metas

A m aio ria d as cie ncias co m par tilh a q uatr o m etas: d escr ev er , co mp re en de r, p re ve r e co ntr olar al

fe no m en os. E ssas tam b em sao as m e ta s d o c om p or ta m en to o rg an iz ac io na l. A primeira m

descrever, s is tem at ic am e nt e, a fo rm a c omo a s p e ss o as s e c ompo r tam em d iv e rs as s it ua co e s. A c o nq

de sse o b je tivo pe rm ite ao s ge re nte s se co m un icar a r esp eito do co m po rtam en to h um an e n o t rab,

u tiliza nd o uma lin gu ag em c om um . U rn b e ne ficio d o e stu do d este l iv ro , p or e xe m p! o , e a aqu is ic s

um no vo v o ca b ul ar io s ob r e c ompo rt am e n to o r ga niz ac io n al ( ve r Glossario) ,

U ma se gunda m eta e compreender po rque as pe sso as se co mpo rtam de de te rm inada m an

O s ge re nte s ficar iam pro fundam ente frustrado s, caso ape nas pude sse m falar so bre as atitude

se us fun cio nar io s, se m e nte nde r as r azo e s p or tr as de ssas aedes, De ssa fo rma , g er en te s in qu isii

b u sc am in ve st ig ar a s e xp lic ac oe s p ar a ta is a co e s. Preyer 0 c om po r tam e nto fu tu ro d o s fu nc io m

tambem e o utr a m eta d o co m po rtam en to o rg anizacio naL Id ealm en te , o s g er en te s d eve riam p o:

a capacidade de pre ye r quais funcio nario s po de riam se r de dicado s e pro dutivo s e quais e sta

au se nte s, atr asad os o u in eficie nte s e m ce rto d ia (de fo rm a q ue p ude sse m ad otar m ed id as prev-

v as). A m e ta fin al d o co m po r ta me nto o r ga niz ac io na l e contro/ar - p e lo m e no s p ar ci alm en te

re al izar algum a ativ idade h um ana no trab alh o. O s ge re nte s sao re spo nsave is pe l o s re sul t:

de de se mpe nh o, po rtanto , pro fundam ente inte re ssado s e m te r capacidade de pro duzir algum

p ac to so b re 0 co m po r ta me nto d e se us fu nc io na rio s, 0 d e se n vo l vim e n to d e h a b il id ad e s, 0 e sf

da e quipe e so bre a pro dutiv idade . O s ge re nte s pre cisam se r capaze s de m elh orar o s r esul tado s

m eio das aco es que e le s e se us funcio nario s re alizam , e 0 c om po r ta me nto o r ga niz ac io na l p o

au xilia-lo s n a b usca p or e ssa m eta.

A lg um as p esso as te me m q ue as fe rr am en tas u tilizad as n o co mp or tam en to o rgan izacio na!

sam se r utilizadas para l im itar sua lib erdade e sub trair se us dire ito s. Em bo ra e sse ce nario

p ossiv el , e le n ao e m uito pro vave l, v isto que as aco es do s ge re nte s e stao se mpre suje itas a into

fiscalizacao , O s g er en te s p re cisam te r e m m en te q ue 0 c ompo r tament o o r g an iz ac iona l e uma :6

m enta h um ana para b ene ficio h um ano . E le se apJica e xte nsivam ente ao co mpo rtam ento de pe s

e m to do s o s tipo s de o rganizacao , co mo e mpre sas, go ve mo s, e sco las e de se rvice . Q uaisque r

se jam as o rganizaco es, h a se mpre a de manda para de scre ve r , co mpre ende r , pre ve r e m elh oi

g estae d o co m po rtam en to h um ano .

Forcas

Q uatro fo rcas e sse nciais U m co njunto co mple xo de fo rcas afe ta atualm ente a nature za das o rganizaco es. A mpla varie r

de que sto es e te nde ncie s, re fe re nte s a e ssas fo rcas, po de se r classificada e m quatro are as: pe ss

e struturas, te cno lo gia e amb ie nte no qual a o rganizacao o pe ra (ve r Figura 1.1). Quandipe sso as trab alh am juntas e m um a o rganizacao para alcancar de te nninado o bje tivo , algum tip,

e str utu ra d e r ela cio n am e nt o fo rm al e r equ er id o. A s p esso as tam b em u til izam a te cn oio gia p ar a

d a-las a e xe cutar suas atr ib uico e s, d e m o do qu e ind iv id uo s, te cn olo gia e e str utu ra in te rajam . A

d isso , e sse s e le me nto s sao in flu en ciado s pe lo am b ie nte e xte mo , e tam b em 0 i nfl ue n ciam , em s en

co ntr ar io , C ad a u ma das q uatr o fo rcas q ue afe tam 0 c om po r ta me nt o o r gan iz ac io n al e e xe m plo

cad a u ma d elas sao co nsid er ado s b re ve me nte n as se co e s se gu in te s,

Pessoas A s p esso as co mp oe m 0 siste ma so cial in te rn e d e u ma o rg an izacao . E sse siste ma co m

e m individuo s e grupo s, se jam gr upo s grande s o u pe que no s. H a grupo s nao o ficiais, info rm a

o utr os m ais o ficiais, fo nnais. O s g ru po s sao d in am ico s. E ie s se fo rm am , alte ram -se e se d isp er s

A s pe sso as sao se re s vivo s, pe nsante s e se nsive is que trab alh am nas o rganizaco es para alcai



RA 1.1

ap li cas :a~Fo r~as Es senc ia is

0

o r Comportamento

s p r inc i·Organ izacional

da pelo

ligado s ,

Oll l ongo

01

r a lgu ll !

p f ls e j l

a intens

um a fe m'

e p esso t

q lf

lhorae

variedae

: p es~

uando ~m t ip o ~

pa ra a]Alili

se nti~

a consis

spe r sS i l

a lc an~

C apitu lo 1 A Dinamica das Pessoas e das Organizar;oes 5

Pessoas

• lnd lv fduos

• G ru po s

I' . Ambiente• G ovem ol• C o n co rr e ri ci a,

• I ii 'r e s( > 5~ ssocials

I Estrutura

~ • C arg i'> :$• R e la c io .n a m e nt os ·

Tecnologia• M aquina _

:' • E qu ip am en to s d e in fo rm atic a e s oftw are

se us o bje tivo s. D eve mo s no s le mb rar que as o rganizaco es e xiste m para se rvir as pe sso as, e m ve z de

as p esso as e xist ir em p ar a se rv ir a s o r ga niza co e s,

A o rganizacao h um ana atual n ao e m ais a me sma que fo i o nte m, o u a que h avia side no dia ante -

r io r. E m p ar tic ula r, a fo r ca d e t ra balh o to rn ou -se m ais r ic am e nt e diversa, 0que s ig ni fic a q ue o s fu nc io -

n ar io s tr aze m a mp la v ar ie da de d e fo rmacoes e d uc ac io n ais , t al en to s e p e rs pe ct iv as p ar a se u s t ra b al h os .

E ssa d iv er sid ad e po de apr ese ntar de safio s a se re m r eso lv id os p ela g er encia, po r e xe mplo , e le po de te r

na m esm a e quipe pe sso as que se vestem d e m ane ir a alte mativa o u q ue pr aticam e sp or te s r ad icais o u

o utr os e stilo s d e v id a sin gu lar es. O utr os fu ncio na rio s e xam in ar am se us v alo r es e e sta o d et ermin ad os

a privile giar o bje tivo s pe sso ais e m de tr im ento do co mpro me tim ento to tal co m a o rganizacao , O s

g er en te s p re cisa m e sta r sin to niza do s co m e sse s d iv er so s p ad ro e s e te nd en cia s e e star p re pa rad os p ar a

a da pt ar -se a e 1 es .

Algumas das mudancas na forca de trabalho podem ser descritas da seguinte forma: houve declinio na

etica do trabalho e aumento na enfase no lazer, na auto-expressao, em auto-realizacao e no crescimento

pessoal, A aceitacao automatics da autoridade por parte dos funcionarios tern diminuido, ao mesmo

tempo que 0 desejo por participacao, autonomia e controle tern aumentado. Concomitantemente, varies

fatores significativos estao afetando a forca de trabalho. Habilidades tornaram-se obsoletas como

resultado dos avances tecnologicos e trabalhadores manuais devem ser reciclados ou recolocados. A

necessidade de seguranca toma-se essencial nas mentes de milhoes de trabalhadores (ao passe que alealdade decresce) em virtude da arneaca ou da realidade dos cortes e t e rceir izacoes , E, mesmo em

periodos de inflacao controlada, a ausencia de aumentos salariais expressivos para muitos funcionarios

renovou a enfase dada ao dinheiro como elemento motivador.

N a ve rdade , um a no va fo rca de trab alh o e me rgiu e as prat icas de lide ranca do s ge re nte s de ve rn

m udar para se adaptar a e ssas no vas co ndico es. Tais m udancas e de se nvo lvim ento s rapido s de ram

um a no va e nfase a capacid ade d e l ide ran ca, A lgu mas e mp re sas e stiio d esco b rin do qu e de mo nstrar

ate nca o, e scu tar v er da de ir am e nte o s fu nc io nar io s e p re o cu pa r-se ta nto c om a co m pe te ncia q uan to c om

o s r el ac io na me nt os e sta o e ntr e as c ha ve s p ar a a m o tiv ac ao d a fo r ca d e t ra balh o at ua l. O ut ras e m pr esa s

e stao p re ssio nand o se us ge re nte s a r esp on de r a u ma fo rca de tr ab alh o cad a v ez m ais div er sa m ediante

a co nstrucao de o rgulh o se m a de svalo rizacao de o utras pe sso as, a dar empowerment a alguns se m

e xp lo ra r o s o utr o s, e a d em o nst rar a be rtu ra , c on fia nc a, c om pa ix ao au te ntica e v ul ne rab ilid ad e.'

Estrutura A e st ru tu ra d e fin e 0 r ela cio nam e nto fo rma l e a u til iza cao d as p esso as n as o rg an iza co e s,

A e xiste ncia d e c ar go s d ife re nte s e um r eq uisito p ar a 0 cum prim ento de to das as atividade s de um a

" o rg an iz ac ao . H a g er en te s e fu nc io na rio s, co nta do r es e m o ntad or es. E ssa s p esso as d ev em r ela cio na r-

se de algum a fo rm a e struturada, de m ane ira que se u trab alh o po ssa se r co orde nado e fe tivam ente .

E sse s r elacio nam ento s cr iam m uito s p ro b le mas co m ple xo s no q ue se r ef er e a co o pe racao , ne go cia-

yaO e to mada d e d eciso es.

M uitas e st r utu ras o rganizacio nais te m-se to rn ad o m ais ach atadas (co n t en do m eno s niv eis h ie -

rarquico s, um a m eta no rm alm ente o btida co m 0 co rte de po sico es pe rte nce nte s as cam adas inte r-

m ed iar ias d a ge re ncia), E ssas r ee st r utu raco es te m o co rr ido co mo r esu ltado da pr essao par a r ed uzir

o s cu sto s e m ante r-se co mpe titivo ao m esm o te mp o. O utr as e str utu ras to rn ar am -se aind a m ais co m-

ple xas e m de co rre ncia de fuse es, aquisico es e no vo s e rnpre endim ento s. D ive rsas o rganizaco es




tern experimentado contratar forcas de trabalho coutingentes (funcionarios temporaries, em regia

de meio expediente ou terceirizados). Finalmente, muitas empresas passaram a utilizar uma estn

tura baseada em equipes no lugar de uma estrutura tradicional (uma tendencia que sera discutic

no Capitulo 13).

Tecnologia A tecnologia fornece os recursos com os quais as pessoas trabalham, ao mesmo ten

po que afeta os trabalhos realizados por essas mesmas pessoas, Ninguern conseguiria obter muitr

resultados utilizando apenas as proprias maos, de forma que e preciso construir predios, projet.

maquinas, eriar processos de trabalhos e reunir recursos. A tecnologia utilizada tem uma influenc

significativa nas re lacoes no trabalho. Uma I inha de montagem 11aoe a mesma coisa que um labor.

torio de pesquisa, e uma mina de ferro nao possui as mesmas condicoes de trabalho de um hospits

o grande beneficio proporcionado a humanidade pela tecnologia e a capacidade de trabalhar mai

de maneira mais eficiente, mas ela tambem restringe as acoes das pessoas de diversas maneira

Esse processo possui custos e beneficios. Exemplos do impaeto da tecnologia incluem: 0 crescen

emprego de robes e de sistemas de controles automatizados nas linhas de montagem, a mudam

dramatica de um modele de economia baseado na producao de manufaturas para ur n modelo baseac

na prestacao de services, 0 aumento impressionante na capacidade de sistemas e equipamentos (

informatica, 0 movimento acelerado em direcao a massificacao do uso da "auto-estrada" da info

macae (Internet) e a necessidade de responder as demandas da sociedade por produtos de mellu

qualidade a precos mais aceitaveis, Cada um desses avances tecnologicos, de maneira part iculs

aumenta a quantidade de pressao aplicada sobre 0 CO para manter 0 delicado equilibrio entre (sistemas tecnicos e sociais.

Amblente Todas as organizacoes operam em um ambiente interno e em um extemo. Uma simp I.

organizacao nao existe sozinha. Ela faz parte de um sistema mais amplo que contem outros el

mentos, como 0 govemo, as familias e ou t ras o rganizacoe s . Diversos tipos de mudanca no ambien

criam demandas para as organizacoes. Os cidadaos esperam que as organizacoes sejam socia

mente responsaveis; novos produtos e concorrencia chegam de todas as partes do mundo; 0 impac

direto dos sindicatos (medido em relacao ao numero de funcionarios sindicalizados) diminui; a dr

matica marcha das mudancas sociais se acelera. Todos esses fatores - mas especialmente a rapk

globalizacao do ambiente dos neg6cios cujo impacto no CO e discutido no Capitulo 16 - influe

ciam-se mutuamente em um sistema complexo que produz um contexto dinamico, ate mesmo ca6tic

para um grupo de pessoas.

Organizacoes de individuos, como uma fabrica ou uma escola, nao podem escapar de sere

influenciadas por esse ambiente extemo, 0 qual interfere nas atitudes das pessoas, afeta as cone

c;:oesde trabalho e produz concorrencia por recursos e poder. Ele deve ser considerado no estudo (

comportamento humane nas organizacoes,

Interdisciplinaridade

C ara cte ris tic as P os itiv as d o C am p o d o C o m po rta m en to O rg an iz ac io n al

Um dos pontos mais positivos do comportamento organizacional e sua natureza interdisciplina

Ele integra as ciencias comportamentais (0 universo de conhecimento sistematico pertencente

explicacao da natureza e das causas do comportamento das pessoas) com outras ciencias sociais ql

possam contribuir para a compreensao do objeto de estudo. Ele retira dessas disciplinas quaisqu

ideias que possam melhorar as relacoes entre as pessoas e as organizacoes, Sua natureza interdi

ciplinar e similar a . natureza da medicina, a qual aplica os conhecimentos extraidos das cienci

fisicas, biologicas e sociais para a pratica medica funcional.

Outro ponto forte do comportamento organizacional e a sua base emergente de conhecimenu

de pesquisa, mode/os e estruturas conceituais. 0 campo do comportamento organizacional te

crescido em profundidade e em extensao e ainda continuara a amadurecer. As chaves para S!

sucesso no presente e no futuro giram em tome dos processos relacionados ao desenvolvimen

de teorias, pesquisas e praticas gerenciais, As teorias (ver secso 0 Que os Gerentes Estao Lend

oferecem explicacoes sobre como e por que as pessoas pensam, sentem e agem da forma como

fazem. As teorias identificam variaveis importantes e as reunem para formar proposicoes espec

lativas que possam ser testadas com pesquisa. As boas teorias tambem sao praticas - elas trata

de questoes comportamentais significativas, contribuem para a compreensao e fomecem diretriz



sm o te m.

e r mU it ;tp ro je t a

inf iuenc i

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c ie n ci as

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ara S t I i

L e nd o )

Maior ace i ta'Viio

Dois autores carnpeoes d e v en da s d e liv ro s e p ro fe ss ore s d a H a rv ard B us in es s S c ho ol d efe n-

d em a id eia d e q ue o s e xe cu tiv es d ev eria m p re sta r m a is a te nc ao n a T eo ria d a A drn in is tra ca o

(conexoes casua is en tre variaveis). A pesar da eq uivocad a con cepcao difundida de que as

te oria s n ao s ao pratlcas. e la s se m ostra m va lio sa s d e d ua s fo rm as : a ju da m n a e la bo ra ca o d e

p re viso es e a ux ilia m n a in te rp re ta ca o e co rn pre en sa o d os te no rn en os a tu ais e d os m otivo s

p elo s q ua is e le s o co rre ra m . S eg un do a firm o u e m c erta o ca sia o 0p s ic 6 1 og o s o cia l Ku rt L e w in ,

"nao ha nada tao pratico qua nto um a bo a teoria ".U m a ve z q ue to da s a s a co es e d ec iso es to ma da s p elo s g ere nte s s ao b ase ad as e m a lg um a

teo ria ( im plfcita ou e xplfcita, valid a ou na o-valida). a aceitaca o e a a doca o de teoria s, seu

e mp re go d e m an eira co nstru tiva e a p artk ip ac ao efe tiv a co m 0 o bje tiv o d e rnethora-tas sao

fu nd am e nta is p ara o s g ere nte s. O s g ere nte s d ev em a pre nd er a id en tific ar a s t eo ria s q ue h ia is

p od era o e ju da -lo s e a d ife re nc ia r a s te oria s b oa s d as m a s. E ss en cia lm e nte , d ev em a pre nd er a

s e to rn a r c on su m id o re s c rite rio so s d e te or ia s.1

F on te : C HR IS TE NS EN , C la yto n M .; R AY NO R, M ic ha el E . T he I nn o va to r's S o lu tio n . C am brid ge , M A: H arva rd Business School

Pres s , 2003.

tan to p ar a a r efle xao quanto p ar a a pr atica g er encial. D ive rsas te or ias pr aticas e inte re ssan te s se rao

ap re se ntad as n este liv ro , o rganizad as d e fo rm a b em direta.

Pesquisa e 0 pro ce sso de co le ta e inte rpre tacao de evidencias r ele van te s, qu e tan to po de ra

apo iar um a te or ia co mpo rtam ental co mo alte ra-la. A s h ipo te se s de pe squisa sao afirm aco es ve ri-

ficaveis qu e reunem variaveis em uma teo ria, e elas conduzem 0 pro ce sso de co le ta de dado s. O s

dado s sao ge rad os p or varies m eto do s de pe squisa, co mo e studo s de caso , e xpe rim ento s de cam po e

de laboratorio e levantamentos.' O s re sultado s de sse s e stu do s, co nfo nn e sao publicados em varies

pe rio dico s, po de m afe tar tan to as te or ias e m e xam e q uanta as fu tur as pr aticas ge re nciais.

A pe squ is a e u m pr oce sso co ntinu o po r m eio d o q ual val io so s co nh ecim en to s co mpo rtam entais

sao d esco b erto s. 0 e xam e do flu xo de in fo rm aco es asse me lh a-se ie xp lo racao do r io M ississip pi, a

par tir de sua nasce nte no no rte do e stado de M inne so ta, ate se u po de ro so fim , no go lfo do M exico . D a

m esm a fo rm a que um a viage m po r to do 0 r io p e nn it e a pr e cia r m ais a pr o pr ia dame n te s eu c re sc im e nt o

e im pacto , u ma r ev isao das p esqu isas ajud a a e nte nd er co mo as pr in cip ais ide ias asso ciad as ao co m-

po rtam ento o rg an izacio nal e vo luir am ao lo ngo do te mpo . P or isso , o s po nto s m ais sig nificativ os d asp esq uisas m ais r ele va nte s se ra o b re ve m en te a pr ese nta do s e m lu ga re s a pr op riad os d este te xto .

Ent re tanto , nern a p esq uisa n em a te o ria p en nan ec em uteis se t om ad as se p ar ad am e nt e. O s g e re n te s

a pl ica m m o de 1o s te o ric os p ar a e str utu rar se us p en sa me nto s; e le s u tiliza m o s r esu ltad os d as p esq uisa s

.1 p ar a fo m ece r d ir etr iz es r ele va nte s p ar a su as a co e s. N e sse s ca so s, te o ria e p esq uisa fo rm am fu nd ac oe s

e qu il ib r a da s e saudaveis para a pratica, qu e e a ap licacao co nscie nte d e modelos c onc e it ua is e r e su lt a-

d os d e p esq uisa s d e fo rma a m e lh o r ar o s d e sempe n ho s in div id ua l e o r ga niz ac io n al n o t ra b al h o.

r O s ge re nte s tam be m de se mpe nh am pape l fundam ental e m o utro se ntido - 0 desenvolvimento

de te o rias e a conducao de pesquisas. 0 fe edb ack de pr ofissio nais atu and o n o m er cad o po de su ge rir

q ue 'r no de lo s e te o rias se jam sim ple s o u c om ple xo s, r ea listas o u ar tificia is, u te is o u in ute is. A s o rg a-

niza9 0e s se rv em co mo lo cais par a pe sq uisa e fo rne ce m o bje to s par a varies e studo s. D e aco rdo co m

, 0 e Jque ma apre se ntado na Figura 1.2 , h a um a inte racao de m ao dupla e ntre cada par de pro ce sso s,

e :lo do s o s tre s pare s de pro ce sso s sao cruciais para 0 fu tu ro d o co m po rtam e nto organizacional,

.M o de lo s m ais apr im or ado s de ve m se r d ese nvo lvid os, pe squisas b ase adas e m m ode lo s te or ico s pr e-

cisam se r re alizadas e o s ge re nte s de ve m se r m ais re ce ptivo s a am bas as fo nte s e aplica-las e m se us

t raba lhos ,

F el izm e nte , u rn te rce ir o asp ec to p ositiv o d o c om po rta me nto o rg an iz ac io nal e a cr esce nte ace i-

ta9 a? da teoria e da pesquisa po r ge re nte s em atividade . Esse de se jo , po r par te do s ge rente s, de

e xplo rar no vas ide ias explica po r que e sta e dicao do livro Comportamento organizacional inclui

ar np la am ostrage m d e r esu ltado s te or ico s e p ratico s, O s g er ente s atu ais sao m ais r ece ptivo s a no vo s

m od elo s, apo iam n ovas pe sq uisas r elacio nadas ao te ma e e xpe rim entam avidam ente no vas ide ias.

E xe mplo s de sse cr esce nte dialo go e ntr e 0 m undo da ciencia e 0m undo pr atico sao var iad os, co mo

7



I' ~:~fTeOria I Iesquisa 1

FIGURA 1.2


A Intera~ao entre

Teeria, Pesquisa

e Pranca no

Cornportamento

Organizacional e

Exernplos de Fontes de

Cada urn Deles

Exemploslde Fontes

Informac;oes sobre Teorias

Academ y o f M anage rr:e nt R ev ie w

Human Re la it ons

Administ ra~ ive Sc ience Quar ter ly

lnformac;oes sobre Pesquisas

A ca demy o f M an ag em en t Jo urn al

J ou rn al o f A pp lie d P sy ch olo gy

J ou rn al o f M ana geme nt

O rg an iz atio na l B eh av io r a nd Human

Dec ision Processes

J ou rna l o f O r gan iz at io nal Behavi or .

Informac;oes sobre Praticas

Academ y o f M anagemen t E xe cu tiv e

Organ iza ti ona l Dynam ics

Harva rd Bus iness Rev iew

Bus iness Hor izons

, Psycho log ica l Bu ll et in

A n nu al R ev ie w o f P sy clio lo gy Ca lif or ni a Managemen t Re view

Lei d~

pode ser visto nas experiencias de equipes autogerenciadas, uma pratica que sera deserita posterionindivi

mente (Capitulo 13). Esses exemplos i1ustram os tipos de praticas organizacionais, que, quan&'

assoeiadas ao desenvolvimento da teoria e it pesquisa, continuarao a produzir melhor desempenhs

organizacional. Pesquisadores identificaram questoes essenciais, elaboraram os estudos aproprla.

dos e relataram seus resultados e conclusoes. Outras pessoas examinaram estudos relacionadosa

os utilizaram para construir modelos e teorias que explicam urn grupo de descobertas e ajudarn Iorientar novos estudos. Como resultado, 0 comportamento organizacional tern avancado substa~

cialmente e continuara a ser de vital importancia ao longo do seculo XXI. Exemplos de fontes sobril'

a teoria do CO, pesquisa e informacoes praticas sao mostrados na Figura 1.2.

Todas as areas das ciencias sociais, ou mesmo das ciencias medicas, possuem fundamentacao filo

sofica de conceitos basicos que orientam seu desenvolvirnento. Na contabilidade, por exemplo,

conceito fundamental e "para eada debito havera urn credito", Todo 0 sistema de partidas dobradas

da contabilidade foi construido em tome dessa equacao, quando ele substituiu 0 sistema de entrada!

(micas muitos anos arras. Na fisica, ha uma crenca fundamental de que os elementos da natureza

sao uniformes. A lei da gravidade opera uniformemente em Toquio ou em Londres, e urn atom'

de hidrogenio e identico em Moscou ou em Washington. Ainda que tal uniformidade nao possa g e r ;

aplicada as pessoas, eertos conceitos basicos associados ao comportamento humane existem.

Como pode ser visto na Figura 1.3, 0 eomportamento organizacional parte de urn conjunto d b '

conceitos fundamentais centrados na natureza das pessoas e das organizacoes. Eles sao os prin,

cipios permanentes que eonstituem uma fundacao solida para 0 CO. Urn resume dessas ideiase

apresentado a seguir; elas tambem se eneontram distribuidas ao longo dos pr6ximos capitulos.

CONCEITOS FUNDAMENTAlS

FIGURA 1.3

Conceitos

Fundamentais do

Comportamento

Organizacional

A Natureza das Pessoas

• D i fe re n c;as ind iv id u als

• P ercepc;ao

• Totalidade da pessoa

• C om portam ento m otivado

• D ese jo de en volv im ento

• va to riza cao do ind ivfdu o

A Natureza das Organiz~c;oes

• S istem as s ocia is



u da m2

s ub s ta s

sobn

a o f il il ;o l

Percepeao se l e t iva

entrada

a t o r n o

a

o s pril l '

i de i as e

Capitulo 1 A Djnamica des Pessoss e das Organizar;oes 9

A Natureza das Pessoas

N o to can te a s p esso as, h it se is co nce ito s b asico s: dife re ncas in div id uals, p er ce pcao , to talidad e da

p esso a, co m po rtam en to m o tiv ad o, de se jo de e nv oiv im en to e valo rizacao d o in div idu o.

Diferencas Individuals As p e ss o as tern muito e m co mum (ficam e xcitadas co m um a co nquista;

so fre rn pe l a pe rda de um e nte que rido ), m as cada pe sso a no m undo tam be m e in div id ua lm e n te d ife -

r en te (e e spe ra-se qu e to do s, no fu tu ro , co ntin ue m diferentesl), A ide ia de dlfsrencas individuais

e apo iad a p ela cie ncia, C ad a p esso a e d ife re nte d as d em ais, pr ov av elm en te e m m ilh o es d e asp ecto s,

da m esm a fo rm a que 0 pe rfil do D NA de cada urn e d ife re nte , ate o nde se sab e . E essas diferencasn on nalm e nte sao substanciais e nao despreziveis. P o r e xe m plo , ha bilhoes de celulas no cerebro e

b ilh oe s de co mb inaco es po ssive is de co ne xo es e de pe daco s de e xpe rie ncias que e stao l a armaze-

n ad as. T o da s a s pessoas sao d ife re nte s e e ssa diversidade p re cisa se r r eco nh ecid a e r esp eitad a co m o

um valio so at ivo para as organizacoes.

A ide ia de dife re ncas individuais pr ove m o riginalm ente da psico lo gia. A par tir do dia e m que

n asc e, c ad a p ess oa e (mica (0 im pa ct o d a natureza) e a s e xp er ie nc ia s in div id ua is a po s 0 nascimento

te nd em a ace ntu ar ain da m ais e ssas dife re ncas (a in flu encia d a exper iencia adquiridai . A ex is te n c ia

d e d ife re ncas in div id uais sig nifica q ue a ad min istr acao p ode ra m o tiv ar m elh o r o s fu ncio nar io s sim -

p le sm e nte a o t ra ta -l os d e m an eir as d ife re nte s. S e n ao fo ss e p eJa s d ife re nc as in div id ua is, u rn m o de le

p ad ro n iza do , u nifo rme , p o de ria s er u tiliz ad o p ar a c on du zir a s re lacoes c om o s fu nc io na rio s e so m e nt e

u m ju lg am en to m in im o se ria ne ce ssar io p oste rio nne nte . D ife re ncas in div id uais e xig em q ue a ab o r-

d ag er n a se r a do ta da p eIo s g er en te s se ja in div id ua l, n ao estatistica. A cre nca no principio de que cadapessoa e d ife r e nt e d as d e rn ais n o rm a lm e n te e denorninada lei das dlferencas individuais.

Percepciio As p esso as olham para 0 rnundo e veem as coisas diferentemente. M esm o quando

sao apre se ntadas ao m esm o o bje to , duas pessoas podem enxerga-lo de fo nnas dife re nte s. S uas

visoes s ob r e 0 a mb ie nt e o b je tiv o sao fi lt ra da s p e la percepcao, que e a mane ira singular pe la

qual cada urn ve , organiza e inte rpre ta as co isas. O s individuos u til iz am e st ru tu ra s o r ga ni za da s,

que e le s co nstro em ao lo ngo de um a vida inteira de experiencias e v al o re s acumulados. Te r visoes

singulares so bre as co isas e o utra fo rma pe la qual as pe sso as agem co mo se re s h umano s, em ve z

de co mo maquinas racionais.

O s fu ncio nar io s e nx er gam se us u nive rso s de tr ab alh o d ife re nte me nte , p or d iv er sas r azo e s, E le s

po de m dife re nciar-se e m re lacao a suas pe rso nalidade s, ne ce ssidade s, fato re s de mo gr afico s e e x-

pe rie ncias passadas, o u po de m e nco ntr ar-se e rn dife re nte s lugar es fisico s, e po cas o u am bie nte s

so cia is. Q ua isq ue r q ue se jam a s r az oe s, e les ten d em a a gir com b ase em sila s p erce pciies. Essencial-

m e nte , cad a pe sso a par ece e star d ize nd o: "Nao re ajo a um m undo o bje tivo , m as a urn m undo julga-

do e m te nno s de m eus pro prio s valo re s e e xpe ctat ivas", E ssa m ane ira de re agir r efle te 0 processo

de percep~ao seletiva, na qual as pe sso as te nde m a pr estar m ais ate ncao naque le s traces do seu

am b ie nte d e tr ab alh o q ue sao m ais co nsis te nte s co m su as p ro pr ias e xp ectativas o u qu e as r efo rce m ,

A s p er ce pco e s se le tiv as po de m n ao so m en te cau sar in te rp re taco e s e qu iv ocad as d e e ve nto s sim ple s

'no tr ab alh o , m as tam b em le var a r ig id ez fu tu ra n a b usca de n ov as e xp er ie ncias. O s g er en te s d eve m

apre nde r a e spe rar dife re ncas pe rce ptivas e ntr e se us funcio nar io s, ace itar as pe sso as co mo se re s

.~ em o c io n ais e a dm in is tr a-l as in div id ua lm e n te .

A Totalidade da Pessoa Em bo ra algum as e mpre sas de se je m e mpre gar ape nas as h ab il idade s o u

o ce re br o de um a pe sso a, e las, de fato , e mpre gam a pe sso a e m sua to tal idade , e nlio so rne nte ce rtas

c ar ac te r istic as. T ra ce s h uma no s d ist in to s p o de r n se r e st ud ad o s se pa ra da me nte , m as, e m uma a na lise

,final , to do s e le s faze m parte de urn siste ma que co mpo e a pe sso a inte ira. A s h ab ilidade s nao e xis-

te rn se par adas do h isto rico ne m do co nh ecim ento do s individuo s. A vida pe sso al nao e t o ta lmente

se parada da vida pro fissio nal, assim co mo as co ndico es e mo cio nais nao po de m se r se par adas das

co nd ico e s fisicas. A s p esso as fu ncio nam co m o se re s h um an os co m ple to s.

U rn s up e r vi so r , p o r e x emp lo , qu e r ia c on tr a ta r uma nova a te nd e nt e d e t e lema rke t ingc h amadaAn ik aWi l ki ns . E l a e r a t al e nt o sa , p o s su ia e xp e ri e nc ia e p r e fe r ia t ra b a lh a r n o s e gundo t umo . No e n t an to , quandoAn ik a r e ce b e u a p ro p o st a d e emp re g o , r e sp o nd e u q u e t er ia d e in ic ia rm e i a h o r a m a is t ar de a s q ua rt as -f e ir a s, p o i s a c r e ch e qu e a te nd ia s e u t il h o na o e s ta v a d is pon iv e l a te a que l e h o r a ri o .A l em d is so ,

cons ide rando-s eque e l a pos suiaum a pequena de f ic ienc ia f i s ica , sua e s t acao de t rabal ho nece s si ta r ia deu rn a ju st e s ub s ta nci al n a a lt ur a .De s s a f onna , s e u s up e r vi so r t e ve d e c on si de r a r s u as n e c e ss id ade s c omo

uma pe ss o a em sua t o ta li dade , n l io s omen te c omo t ra b a lh ado ra .




Pessoa melhor

Quando a gcrencia aplica os principios do comportamento organizacional, esta buscando dese Ivolver melhor ur n funcionario, mas, ao mesmo tempo, cia deseja desenvolver urn individuo melhe

em termos de crescimento e realizacao pcssoal. Os cargos forrnatam as pessoas de algum modo

medida que sao executados, portanto a gerencia precisa preocupar-se com os efeitos do trabalh

sobre a pessoa como um todo. Os funcionarios pertencem a diversas outras organizacoes, alem d

quela de seu empregador, e desempenham varies papeis dentro e fora da ernpresa. Caso 0 individl.li

como um todo possa ser melhorado, entao os beneficios se estenderao alem dos Iimites da empress

em direcao a sociedade na qual vive 0 funcionario.Comportamento Motivado A partir da psicologia, aprende-se que 0comportarnento normal te

certas causas. Elas podem relacionar-se as necessidades de uma pessoa ou as cousequencias qll

resultam dos atos. No caso das necessidades, as pessoas nao sao motivadas por aquilo que n'

pensamos que elas deveriam tel', mas por aquilo que elas mesmas desejam para si. Para urn obse

vadol' externo, as necessidades de uma pessoa podem parecer irreais, mas, ainda assim elas dete

o controle. Esse fato deixa a administracao com duas forrnas basicas para motivar as pessoas. E~

pode mostrar aos funcionarios como certas a<;:oesaumentarao seu desejo de realizacao das necesa

dades pessoais, ou podera simplesmente ameacar diminuir sua satisfacao caso adotem um mode[

de acao indesejado. Claramente, um caminho em direcao ao aumento do desejo de realizaes

pessoal e a melhor abordagem. A motivacao e essencial para a operacao de uma organizacs

Independentemente da quanti dade de tecnologia e equipamentos que uma organizacao possus

esses recursos nao podem ser colocados em operacao ate que sejam liberados e conduzidos p'

pessoas que estejarn motivadas.

Desejo de Envolvimento Muitos funcionarios hoje em dia estao buscando, ativamente, oportuni

dades de trabalho que Ihes permitam participar da tomada de irnportantes decisoes, contribuind

dessa forma, com seus talentos e ideias para 0 sucesso da organizacao. Eles anseiam pela opo.

nidade de compartilhar seus conhecimentos e aprender a partir de experiencia obtida. Consequea

temente, as organizacoes necessitam oferecer oportunidades para urn envolvimento significative

- 0 que pode ser alcancado com 0 empowerment dos funcionarios, uma pratica que resulta en

beneficios mutuos (ver Capitulo 8).

VaiorizafQOdo Individuo As pessoas merecem ser tratadas de maneira diferente dos dernais f d ;

tores de producao (propriedade, capital e tecnologia) porque constituem a ordem mais elevada d t

universo, Em virtude dessa distincao, elas desejam ser tratadas com carinho, respeito e digllidad~

cada vez mais, demandam esse tipo de tratamento de seus empregadores. Elas se recusam a aceita

a velha ideia de que sao sirnplesmente instrumentos economicos e desejam ser avaliadas por sua

habilidades e capacidades e receber oportunidades para se desenvolverem.

A Natureza das Or9aniza~oesOs tres conceitos essenciais referentes a natureza das organizacoes afinnam que elas sao sistema

sociais, formadas com base no interesse mutuo e que devem tratar os funcionarios de maneira etical

S istem as S ocia is Aprendemos, a partir da sociologia, que as organizacces sao sistemas sociai

consequentemente, as atividades existentes no seu interior sao govemadas tanto por leis sociais

quanta por leis psicologicas, Da mesma forma que as pessoas possuem necessidades psicol6gic~

elas tambem possuem papeis e status sociais. Seu comportamento e influenciado tanto pelos grup,Ol

socials como pOI' seus impulsionadores individuais. De fato, dois tipos de sistemas sociais existee

lado a lado no interior das organizacces, Um deles e 0 sistema social (oficial) formal, e 0 outre e O

sistema social informal.

A existencia de um sistema social implica que 0 ambiente organizacional seja urn ambientel

mudancas dinamicas em vez de um conjunto de relacoes estaticas, conforme descrito em urn 0","

nograma empresarial. Todas as partes do sistema sao interdependentes e cada parte esta sujeita ast1

infiuenciada por qualquer outra. Tudo esta relacionado a todo 0 restante.

Os efeitos de urn sistema social mais amplo podem ser vistos na experiencia de uma supervisora, Gleru!l

Ortiz. Ortiz advertiu urn funcionario por violacao das regras de seguranca, A a~ao estava dentro das

normas e foi considerada rotineira por ela. No entanto, 0 sindicato Iocal ja estava insatisfeito com 0

que havia considerado como uma punicao injusta por violacoes de seguranca em outra unidade ds

companhia e desejava dernonstrar simpatia pOl' seus colegas da outra unidade, alern de mostrar Ii



o d e se n

me l ho

m odo

trab al

, ale m d

individu

empres

n cia s q u

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etica

socials

socias

gruRa!

x i st e l 1!

r o e O

Mela superior

EliclI diz respeito

80uso de principios

m or ais e valo re spara inftuenciar 0

comportamento

de individuos e

organizacOes, no

tacanle a s esco lhas

enlre 0 que e eerto e °q u e e errado,

D ois c on su lto re s e rn pre sa ria is . D ou g L en nick e F re d K ie l, d efin em in te liq en cia m ora l co moI ta c a pa c id a de d e d if eren c ia r 0 c erto d o e rra do c on fo rm e d efin id o p or prindpios universals".

U m a co mb in aca o d e c orn po rta rn erito e a stu cia , a in te liq en cia m ora l b ase ia -se e m virtu de s

u niv ers ais p ara a ju da r o s Ifd ere s a akancar s ua s m e ta s p es so ais e p ro fis sio na is . O s a uto re s

d efe nd em a id eia d e q ue c om po rta r-se d e m an eira m ora lm en te a de qu ad a n ao e a ps na s c or -ret o, ma s t arnb e rn e b om p ara o s n eg 6c io s.

Partindo da.prernissa d e q ue a s p es so as "n asce ra m p ara s ere m m ora lm en te co rre ta s",L en nic k e K ie l s ug ere m e xis tir q ua tro e le m en to s q ue fu nd am e nta m a in te liq en cia m o ra l:

• In te grid ad e ( ag ir c on sis te nte m en te d e a co rd o c om s eu s v alo re s).

• R es po ns ab ilid ad e (a d isp osic ao d e re sp on de r p ela s co ns eq ue ncla s d e rio ss as a co es e a d-m itir n o ss os e rr os e f ra ca ss os ).

• C om pa ix ao (p re oc up ar-se co m o s o utro s).

• P erd ao (re co nh ece r q ue o s o utro s c om ete m e rro s e a ce ita -lo s).. ,

E ss es qu atro e le m en to s p od e m to rn ar-s e compe tendas ca so o s g ere nte s p ro ssig am e m

u m p ro ce ss o d e tr es e ta p a s q u e a b ra ng e 0 a u tc c on h e cirn en to , a a u to d iv u lq a ca o e a d e sc o be rt a

d e p on to s fo rte s e fra co s n os o utro s.

F on te : L EN NlC K. D ou g; K IE L. F re d. Moral lnte l l igence: E nh an ci ng 'B u si ne ss P er fo rm a nc e a nd L e ad er sh ip S u cc es s. F ila d ~l fia :

W h arto n S ch oo l P ub lis hin g. 2005. '

"

administracao que nao mais seriam aceitos tratamentos simi lares nessa unidade. Fora isso, 0 presidente

do sindicato, Jimmie Swallen, concorria a ree le icao e desejava mostrar aos demais membros que estava

protegendo seus interesses.

o sindicado encorajou 0 f un cio n ar io a registrar uma r eclamacao contra a a<;aode Ortiz, e um a

simples questao disciplinar tornou-se urn cornplexo problema sobre relacoes de trabalho, que consumiu 0

tempo de muitas pessoas antes que pudesse ser resolvido.

A ideia de um siste ma so cial o fe re ce um a e strutura para analisarm os as questoes associadas

ao co m po rtam en to o rg an izacio nai. E 1a aju da a tornar as pr ob le mas d e co m po rtam ento o rg an iza-

c io n al c ompr e e ns iv e is e a dm in is tr av e is .

Interesse Mutuo As o r ga niz ac oe s n ec essit am d as p esso as e a s p esso as p re cisa m d as o r ga niz ac oe s.

A s o rganizaco es te m um pro po sito h um ano . E las sao fo rm adas e m antidas co m b ase na e xiste ncia

de algum tipo de m u tu alid a de d e in te re ss es e ntr e se us p ar tic ip an te s. O s g er en te s n ec essita m d e

fun cio nar io s q ue o s aju de m a alcan car o s o b je tiv os o rg anizacio nais; as p esso as p re cisam d as o rg a-

n iza cd es p ar a a ux ilia -l as a a lc an ca r se us o b je tiv o s p esso ais.' C aso n ao h aja m utu alid ad e, a te nta tiv a

de re unir um grupo e de se nvo lve r co o pe racao nao tem nenhum se ntido , uma ve z que nao h a b ase

co mum sab re a qual co nstrui-Ia. C onfo nne m ostrado na Figur a 1.4, 0 interesse mutuo proporciona

um a m eta supe rio r - um o bje tivo que so me nte po de ra se r alcancado co m a inte gracao do s e sfo rco s

do s in div id uo s e de se us e mpr eg ad or es.

Etie« D e m odo a atrair e re te r funcio nar io s valio so s, e m um a e ra na qual o s b ons trab alh ado re s

sao co nstante me nte asse diado s po r o utras o fe r tas de e mprego , as o rganizaco es de vem tratar o s,funcio nario s de fo rm a e tica, M ais e m ais e mpre sas e stao r eco nh ece ndo e ssa ne ce ssidade e e stao

re spo ndendo a e ia co m um a varie dade de pro gram as para asse gurar padro es m ais e le vado s de de -

se mpe nh o e tico po r par te de ge re nte s e funcio nar io s, A s co mpanh ias te rn e stab ele cido co digo s de

e tica, p ub licado d eclar aco e s d e pr in cipio s e tico s, o fe re cido tr ein am en to sab re e tica p ar a se us fun -

cio pa rio s, r eco m pe nsa do a qu ele s q ue a pr ese nta m c om po r ta me nto e tic o n o ta ve l, d iv ulg ad o m o de lo s

de pape is po sitivo s e e lab orado pr oce dim ento s inte rno s para lidar co m casas de rna co nduta. E las

co me caram a re co nh ece r que , um a ve z que 0 c om po rt am e nt o o r ga niz ac io na l d iz r esp eit o a p esso as,

a filo so fia e tica e sta e nv oi vid a d e u ma m an eir a o u d e o utr a co m as aco es q ue o s in div id uo s r ealizam

(ver 0Q ue o s G er ente s E stao L endo ). E m vir tude da re le vancia da e tica, e sse te ma se ra ab ordado

pe rio dicam en te ao lo ng o d o te xto .

11



12 Parte Urn Fundamentos do Comportamento Organizacionai

FIGURA 1.4

o Interesse MutuoProporciona um aMeta Superior

para Funcienarios,

Organiza~iio e

Sociedadc

Metas t;lQS

funcionatios

Meta superior

de interesse

rnutuo

Metas I~

orgahizacionais

c ' "

Etica

F -"'.r ccr -_ -

~~

.~

r - - - . Orga:nizac~o I

F-

4,~ ~~,.

-"'= -

Realizacao

mutua de

metas

Quando as metas e as acoes de uma organizacao sao eticas, os objetivos individuals, orgar

cionais e sociais tern maiores chances de serem alcancados. As pessoas encontram mais satisf

no trabalho quando ha cooperacao e trabalho em equipe. Elas sentem que estao aprendendo, (

cendo e contribuindo, A organizacao tambem e mais bem-sucedida, pois ela opera de maneira 1

eficaz, A qualidade passa a ser melhor, 0 service e melhorado e os custos sao reduzidos. 0 grs

beneficiario desse processo talvez seja a sociedade, uma vez que ela obtem melhores produt

services, cidadaos mais capazes e um clima geral de cooperacao e progresso. Surge um resuh

no qual as tres partes saem vencedoras, sem a necessidade de haver perdedores.

ABOROAGENS B AslCAS OESTE L1VRO

o comportamento organizacional busca integrar quatro elementos: pessoas, estrutura, tecnok

e ambiente. Ele se assenta em uma fundacao de conceitos interdisciplinares sabre a natureza

pessoas e das organizacoes. As quatro abordagens basicas - de recursos humanos, contingenc

orientada para resultados e sistemica - estao entrelacadas ao longo dos capitulos subsequei

(ver Figura 1.5).

Uma Abordagem (Apoiadora) de Recursos HumanosA abordagem de recursos humanos esta associada ao conceito de desenvolvimento. Ela se pI

cupa com 0 crescimento e 0 desenvolvimento das pessoas em direcao a niveis mais elevados

competencia, criatividade e auto-realizacao, visto que elas sao os recursos centrais de todas

organizacoes e sociedades. A natureza da abordagem de recursos humanos pode ser compreend

mediante uma comparacao com 0modelo tradicional de administracao adotado no inicio do se c

xx. No modelo tradicional, os gerentes decidiam 0que deveria ser feito e, entao, controiavam int

sivamente os funcionarios para se assegurar de que estes alcancariam ° desempenho desejado

sistema de administracao era diretivo e controlador. I

FIGURA 1.5

As Abordagens

Basicas deste Livre

Recursos humanos

(apoiadora)

Contingencial

Orientada para resultados

Sistemica

C re sc im e nto e d es en vo lv im en to d os fu nd on ario s s ao

e stim u la do s e ~ p oia do s.

C om po rta m en to s g ere nc ia is d is tin to s s ao e xig id os p or

a m bi en te s d if er en te s'p ar a o bt en ca o d e e fic ac ia ,

O s r es ult ad os d os p ro gr am a s d e c om p or ta m en to

o rg an iz ac io na l s ao a va lia do s e m te rm o s d e s ua e fic ie nc la .

Toda s a s partes de um a orqanizacao interagem em um m odel

d e re la ci on am e nt o c om p le xo .



Abordagcrn apoi adora,

ere~

m;~

rand

Capitulo 1 A Dinamica das Pessoss e des Organiza~6es 13

A abordagem de recursos humanos, par outro lado, e apoiadora. Ela ajuda os funcionarios a se

tamar pessoas melhores, individuos mais responsaveis, e, dessa forma, busea erial' um clima no

qual eles poderao contribuir ate a limite de suas capacidades mclhoradas." Ela se fundamenta na

ideia de que a melhoria das qualificacoes e das oportunidades para as pessoas levara diretamente a

avances na eficacia operacional. A satisfacao no trabalho tambem sera uma consequencia direta da

utilizacao mais intensa das capacidades por parte dos funcionarios. Essencialmente, a abordagem

de recursos humanos significa que melhores pessoas obterao melhores resultados. Isso pode ser

ilustrado, de certa forma, com um antigo proverbio que diz:

De 1 1 1 1 1 peixe a lima pessoa e voce a alimentara par lim dia;

Ensine-a a pescar e voce a alimentard por lima vida toda.

Outro nome atribuido a abordagem de recursos humanos e a bo rd ag em a po ia do ra , pois 0 papel

primordial de um gerente muda, de controlar ativamente os funcionarios, em direcao a um

papel mais ativo de apolar 0 crescimento e 0 desenvolvimento deles, 0 modelo apoiador do com-

portamento organizacional sera discutido de maneira mais detalhada no Capitulo 2.

UMA ABORDAGEM CONTINGENCIAL

nten~

o . 0

Analiseprevia enecessaria.

Produtividade '

A administracao tradicional sempre procurou principios para oferecer "uma maneira ideal" para

administrar um empreendimento. Havia uma forma correta para organizar, dele gar e dividir tarefas.

A forma correta era aplicada independentemente do tipo de organizacao ou situacao envolvida,

Os principios da administracao eram considerados universais, A medida que 0 campo do compor-

tamento organizaeional se desenvolvia, muitos de seus seguidores apoiavam inicialmente a tese

de universalidade desses conceitos. As ideias comportarnentais eram supostamente aplicaveis a

quaisquer tipos de situacao, Urn exemplo disso era a crenca de que a lideranca voltada para os

funcionarios seria sempre melhor que a lideranca orientada para a execucao de tarefas, quaisquer

que fossem as circunstancias. Uma excecao ocasionalmente era admitida, mas, em geral, as ideias

iniciais continuavam a ser aplicadas de maneira universal,

A visao mais aceita no se cu lo XX I e a de que poucos conceitos interdisciplinares podem ser aplica-

dos em todos os casos. As situacoes sao muito mais complexas do que podem parecer inicialmente, e

as diferentes variaveis podem exigir abordagens comportamentais distintas. 0 resultado e uma abor-

d a ge m c on tin g en cia l para 0 comportamento organizacional, 0 que significa que diferentes situa-<;oesrequerem praticas comportamentais diferenciadas para a obtencao da maior eficacia possive/.

A questao central, nesse caso, diz respeito a quando utilizar uma abordagem especifica, que eurn ponto frequentemente ignorado nas discussoes sobre 0CO contingenciaL Uma teoria solida e 0

emprego cuidadoso de resultados de pesquisas podem auxiliar os gerentes a superar 0 cliche "tudo

depende". 0 objetivo principal de familiarizar-se com as descobertas dos estudos sobre CO e outros

modelos relevantes e auxiliar os gerentes a encontrar urna resposta para a questao do "quando". a s

gerentes precisam saber sob quais condicoes eles devem utilizar uma abordagem comporlamental

em detrimento de outra, e 0 modele contingencial podera ajuda-los nessa tarefa.

Nao existe mais uma unica forma ideal. Cada situacao deve ser cuidadosamente analisada para

se determinar as variaveis existentes mais significativas com 0 objetivo de se estabelecer os tipos

de praticas que serao mais eficazes. 0 ponto forte da abordagem contingeneial e que ela encoraja

a realizacao de uma analise para cada situacao antes da adocao de quaisquer medidas, ao mesmo

tempo que desestimula as praticas atuais baseadas em hipoteses universais sobre as pessoas. A

abordagem contingencial tambem e mais interdiscipiinar, mais orientada aos sistemas e mais dire-

cionada a pesquisa que it abordagem tradicional. Assim, ela auxilia os gerentes a utilizar, da maneira

rnais apropriada, todo 0 conhecimento existente sobre pessoas nas organizacoes.

Uma Abordagem Orientada para Resultados

Todas as organizacoes precisam obter algum tipo de produto ou resultado. Uma meta dominante

para muitas delas e ser uma empresa produtiva, de forma que essa ortentacao p a ra r es ult ad o s

seja uma linha frequentemente adotada no comportamento organizacional. Produtividade, de ma-

neira bern simples, e 0 indicador que compara 0 mimero de unidades de output com as unidades



-14 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

Multiples inputs

e outputs

FIGURA 1.6

Equa~oes Mostrando

o Papel do

Comportamento

Organizacional nos

Sistemas de Trabalho

de input necessarias para a realizacao desse processo, frequentemente em relacflo a um pad Ii

preestabelecido. Caso um numero maior de ouputs possa ser obtido a partir da mesma quantida

~ de inputs, a produtividade foi melhorada. Ou, de modo semelhante, na eventualidade de urn volua

menor de inputs ter sido utilizado na producao de urn mesmo numero de outputs, a produtivida

foi aumentada. A ideia de produtividade nao sugere necessariamente que alguem tera de produ.

mais resultados; em vez disso, ela indica a eficiencia com a qual alguem produz qualquer tipo de n

sultado desejado. Consequentemente, melhor produtividade e uma valiosa medida de quao bern (

recursos sao utilizados em determinada sociedade. Ela sugere que menos recursos sao necessari(para produzir cada unidade de output. Ha menos desperdicio e melhor conservacao dos recurs

- resultado cada vez mais apreciado por muitos na sociedade.

A produtividade geralmente e mensurada em termos de inputs e outputs econornicos, mas (.

inputs e outputs humanos e sociais tambem sao importantes. Se urn comportamento organizaciod

aperfeicoado puder aumentar a satisfacao no trabalho, um output ou resultado humano decorre

disso. Da mesma forma, quando um programa de desenvolvimento de funcionarios tern como

produto cidadaos melhores em uma comunidade, ai ocorre urn valioso resultado social.

sobre comportamento organizacional normalmente envolvem questoes humanas, sociais ou ecom

micas e, de maneira semelhante, diversos produtos de urn modele orientado para resultados de U J

comportamento organizacional eficaz sao discutidos ao longo deste livro.

Muitas dessas medidas sao reunidas na pratica popular da gestao d a q ua lid ad e to ta l (TQ~,

A TQM e uma tentativa integrada de melhorar a qualidade dos produtos e services de uma emprqpor meio de uma variedade de tecnicas e de treinamento. Ela foca tipicamente na criacao de urn nl'"

elevado de satisfacao para os clientes por intermedio do ate de ouvir cuidadosamente seus co

midores, do estabelecimento de parcerias com fornecedores, da busca por constantes melhorias n

metodos operacionais, do treinamento dos funcionarios na compreensao e utilizacao de ferramenft

estatisticas e do envolvimento significativo dos funcionarios nos sistemas baseados em equipes.

Uma Formula 0 papel que 0 comportamento organizacional cumpre na criacao de resul

dos organizacionais pode ser demonstrado com urn conjunto de fatores e pelos relacionamenl

existentes entre esses fatores (ver Figura 1,6). Inicialmente, vamos analisar a capacidade de u n

trabalhador. Nonnalmente, aceita-se a ideia de que 0produto do conhecimento e a habilidade de s&

aplicacao por urn individuo constituem 0 trace humane conhecido como capacidade (ver Equacao l~

As capacidades podem ser aprimoradas com a contratacao de funcionarios meIhores (indiw

duos com alto potencial de aprendizado, maior experiencia anterior e desejo de sucesso) ou c O Jo oferecimento de treinamento relacionado as atividades desempenhadas para os funcionarios j

existentes. A motivacdo resulta das atitudes de uma pessoa ao reagir a uma situacao especifica (v

Equacao 2). Este livre enfatiza as atitudes dos funcionarios (abordadas em detalhe no Capitulo 9)

a forma como elas sao afetadas por fatores situacionais (como a lideranca, discutida no Capitulo 1 1

para detenninar sua motivacao.

A interacao entre motivacao e capacidade detennina 0desempenho potencial de uma pessoa

qualquer atividade (ver Equacao 3). Certarnente, 0comportamento organizacional tambem

uma participacao no processo de motivacao dos trabalhadores em direcao a obtencao do outro

a capacidade. 0 potencial para desempenho humano deve ser misturado com recursos, e 11",.,pn'll'i5

conceder ao trabalhador uma oportunidade para desempenhar suas atividades, de forma a

obtidos os resultados organizacionais (conforrne indicado na Equacao 4).7 Os recursos, como

ramentas, poder e suprimentos, referem-se inicialmente a fatores economicos, materiais ede uma organizacao. 0 comportamento organizacional desempenha papel central no ot(::re(:im.enl:6..!!

oportunidades para 0 desempenho das atividades, conforme discutiremos no t6pico sobre a

sidade de empowerment, no Capitulo 8.

= capaddade

;; rno tlvacao

;; d esem pe nh o hu man e po te ncial

1 . C on he cim en to x h ab ilid ad e

2 . A titude x situacso

3 . C apacidade x rnotivacao

4 . D esem pe nh o p oten cia l x rec urso s x o po rtu nid ade ;; res ulta dos o rg aniza cio na is



padr*

volu~

produz]

o de l 1 ! ! t .

bern ~

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de SUI

a o ~

(indivil.comj

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lo 9)J

7 ,

d e

ec~

COhoHst~co

AnAlisecusto-beneficio, t

F IG U RA 1 .7

An~l is e d e C u st o -

Benef icio I_la~Openes

do Compor tamento

Organizacional

Capitulo 1 A Dinamica des Pessoas e das Organizar;oes 15

Uma Abordagem slstemlca

Tratar uma organizacao como ur n sistema e extrcmamente importante para seu sucesso. Os elemen-

tos fundamentais da abordagem slstemka indicam que:

I. Ha muitas variaveis dentro de urn sistema.

2. As partes de um sistema sao interdependentes (uma parte afeta as outras partes ao mesmo tem-

po que e afetada pelas dernais, de forma muito complexa).

3. Hi muitos subsistemas contidos no interior de sistemas maiores.

4. Os sistemas geralmente exigem inputs, realizam algum tipo de processo e produzem outputs.

5. 0 mecanismo inputs-processo-outputs e ciclico e auto-sustentavel (ele e continuo, repetitivo e

utiliza feedback para ajustar-se).

6. Os sistemas produzem resultados tanto positivos como negativos.

7. Os sistemas produzem consequencias tanto esperadas como inesperadas.

8. As consequencias dos sistemas podem ser de curto ou de medio prazos, ou ambos.

Dessa forma, a abordagem sistemica obriga os gerentes a terem uma visao holistica do sujeito.

o comportamento organizacional holfstico interpreta os relacionamentos entre pessoas e

organizacoes em termos da totalidade da pessoa, do grupo, da organizacao e do sistema social. Ela

utiliza uma abordagem interdisciplinar das pessoas nas organizacoes em um esforco para compreen-

der os diversos fatores que podem inftuenciar 0 comportamento de um individuo, Os problemas sao

analisados em tennos da totalidade da situacao que os afeta, em vez de analisa-los com relacao a

apenas urn problema ou evento isolado.

Um ponto de vista sisternico deveria ser a preocupacao de todas as pessoas de uma organizacao.

o continuo da secao de services gerais, 0 operador de maquinas e 0 gerente, todos eles trabalham

com pessoas e, sendo assim, inftuenciam a qualidade comportamental da vida em uma organizacao

e os produtos dessa organizacao. Os gerentes, no entanto, tendem a deter mais responsabilidade,

visto que sao os individuos que tom am a maior parte das decisoes que afetam 0 comportamento

humane e que possuem a maioria de suas atividades diarias associadas as pessoas. 0 papel dos

gerentes, portanto, e utilizar 0 comportamento organizacional para alcancar metas individuais, or-

ganizacionais e sociais. Os gerentes ajudam a construir uma cultura organizacional na qual talentos

sao utilizados e desenvolvidos cada vez mais, as pessoas sao motivadas, as equipes se tornam pro-

dutivas, as organizacoes atingem suas metas e a sociedade colhe as recompensas.

Contudo, tanto efeitos positivos como negativos podem, em algumas oportunidades, surgir

como resultado de acoes comportarnentais dos gerentes. A realizacao de uma analise de custo-

beneflcio e necessaria para detenninar se as a~oes potenciais terao urn efeito liquido positive ou

negativo (ver Figura 1.7). Os gerentes precisarn se questionar acerca do que poderao obter pela

adesao rigida a deterrninada politica, pela utilizacao de um sistema de recompensas ou pelo em-

prego de diferentes metodos de organizacao do trabalho. Ao mesmo tempo, precisam reconhecer

que poderao incorrer em custos diretos ou indiretos ao adotarem qualquer uma dessas acoes. Esses

custos podem incluir reducao no ritmo de trabalho, taxas mais altas de absentefsmo ou outras con-

sequencias da insatisfacao dos trabalhadores. 0 processo de elaboracao de uma analise de custo-

beneficio tambem obriga os gerentes a considerar urn universo mais amplo que 0 das implicacoes

imediatas de suas acoes.

Decidir7



,

~ i

·1


A r ealizacao de um a analise de custo -b ene flcio te ria side b ene fica para 0 s up e rv is or d a fa br il ;X

d e m 6ve is d a sit uacao r eJat ada a se gu ir :

No departamento de forracao de uma fabrica de moveis, um supervisor recusava-se a permitir que uma

de suas funcionarias obtivesse um dia de licenca remunerada para comparecer ao funeral de urn primo

de segundo grau em uma cidade a 320 km de distancia, A funcionaria afirmava que um relacionamento

familiar especial exigia que ela estivesse presente e que tiraria os dois dias de folga mesmo scm

perrnissao. Quando ela retornou, 0 supervisor a advertiu com um dia de suspensso, sem pagamento.

Os funcionarios de outros departamentos tomaram conhecimento do incidente e consideraram a puni~injusta; entao todos os funcionarios da fabrica abandonaram suas atividades e iniciaram uma greve de

advertencia, ameacando continuar fora de seus postos de trabalho ate que 0 supervisor revogasse aquela

penalidade. 0 supervisor falhou ao na o reconhecer que suas acoes poderiam produzir efeitos alem dos

l imi tes de seu departamento, alocando outras areas da fabrica,

A a bo r da gem s is te r nic a aplica-se e spe cialrne nte ao siste ma so cial e a ideia d e c ul tu ra o rg an i

do nal discutido s no C apitulo 4.

o exeC!

chom!

c'!jri~~'~pOSlhv'

Com·

dee r ,no e o

o rglMITAC;OES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Os problemas existem

na natureza e no uso

do comportamento

organizacional.

E st e l iv ro fo i e sc rit o a p ar tir d e u rn p on to d e v ist a e spe cia lizad o q ue e nfat iza, p rim e ir o, 0 f at o r hun ian~

d as o rgan izaco e s e o s t ip o s d e b e ne ficio s q ue a at en cao a e sse as pe cto po de tr aze r, R e lat am o s c on tin ua,

m e nte r es ult ad os d e e stu do s q ue in dicar n su as v an tag en s nas ar eas d e ab se nt eisr no , r ot at ivid ad e,i'i.~ .

v eis d e e st re sse e d ese m pe nh o d e fu ncio nar io s. A pe sar d is so , ta mb e m r eco nh e ce m os as l im it aco e s c J r

c omp or tame n to o r ga niz ac io n al . E le n ao a bo l ir a 0 c on fiit o n em a fr us tr ac ao ; a pe n as p o de r a r e du zi-io ~

E urna m ane ir a de m elh orar , nao a r espo sta ab so luta para to do s o s pr ob le mas. A le m do m ais, tr ata-

a pe nas d e u ma p ar te d o t raje co m pl et o q ue ve st e um a o rg an izacao . P od em o s d iscu tir 0eomportames

t o o rg an izacio nal co m o u rn assu nt o se par ad o, m as p ar a ap lica-l o, d ev em o s u ni-l o a r e al id ad e c o !l :0 !

urn to do . Praticas ape rfe icoadas de compo rtamento o rganizacio nal nao pode rao (po r si s 6 )

reso lver 0 p ro b le m a d o d ese m pr eg o. 0C O n ao co m pe nsar a as n ossas p ro pr ias de ficie ncie s. E le n a bpo de se r utilizado co mo co mpe nsacao par a ur n plane jam ento falh o, um a o rganizacao ine pta o u u~

c ont r ol e i na dequa do . E ape nas ur n de m uito s siste mas o pe rando e m urn siste ma so cial m ais am plb .

E st a se cao fo i e lab o rad a p ar a al er ta-l o s ob re as t re s g ran de s Iim it acce s d o C O (v ie s co m po rt am e nt al i

r et om o s d ecr es ce nt es e m an ipu lacao an tie tica), b e rn co m o so b re o utr os p ro b le m as.

Vies ComportamentalA s pe sso as que nao po ssue m um a co mpr ee nsao de talh ada ace rca do funcio nam ento do s siste mas, 0

q ue s e to m am su pe rficiaIm e nt e in flu en ciad as p el o co rn po rt am e nt o o rg an izacio nal , p ode m d ese nv ol

ve r ~a f~rma de vies .comportame~ta,1~ ue l he s o fe r~ ce Urn p o~ to d e v is t~ r e st rit o , 0 qua l e~ fa ~~a s at is fa ca o d as n e ce ss id ad e s d o s f un cio n ar io s e n qu an to ignora 0 S Is te m a m a ts am pl o d a orgamzacap

e as re laco es co m to do 0 se u pub lico . A pre ocupae ao co m o s funcio nario s po de se r tilo e xage ra~·

qu e 0 p ro po sit o o rig in al d e r eu nir p es so as - r esu lt ad os o rg anizac io nais p ro du tiv os p ar a a so cie dad

- e p er did o. U rn co m po rt ar ne nt o o rg anizac io nal s olid o d ev er ia au xil iar a o b te ncao d os p ro po sit es

o rganizacio nais, nao sua sub stituicao . U rn individuo que igno ra as ne ce ssidade s das pe sso as co mo

co ns um id or es d e p ro du to s o rg an iz acio nais, e nq uan to v al or iza e xce ssiv am e nt e as ne ce ssid ad es d os

f un cio na rio s, e s t! a pl ic an do e q uiv oc ad am e nt e a s id e ia s d o c omp or tame n to o r ga niz ac io n al . E ur n errc

co ns ide rar , d e fo rm a sim pl es , q ue 0 o bje tivo do C O se ja criar ur na fo rca de trab alh o satisfe ita, vista

que e sse o bje tivo nao se tr aduz auto maticam ente e m no vo s pro duto s ne m na e xce le ncia da pr esta930

de se rvice s ao s co nsum ido re s. P or o utro lado , a pe sso a que e nfatiza e xce ssivam ente o s re sultado s de

p ro du cao , se m co nsid er ar as n ece ss ida de s d os fu ncio nar io s, ta mb e m e st a u til izan do e rr on eam e nt e Q I

c ompo r tame n to o r ga niz ac io n al . Um c omp or tame n to o r ga niz ac io n al s ol id o r e co n he ce a e x is te n cia d e u r n

sist em a so cial no q ua l m uit as fo nn as d e n ece ssid ad es h um an as s ao sat isfe it as d e d iv er sas m an eir as.

o vie s co mpo rtam ental po de se r aplicado tao e quivo cadam ente que pode pre judicar o s fun-

cio nario s e as o rganizaco es, A lgum as pe sso as, ape sar de suas b oas inte ne oe s, so bre car re gam d

tal fo rm a se us pare s co m cuidado s que e sse s individuo s to rnam -se e mo cio nalm ente sub jugado s e

sao re duzido s a uma dependencia - impro dutiva - indigna. Ele s se to rnam conte nte s, mas nM

r ealizado s. E nco ntram de sculpas par a se us fr acasso s, e m ve z de assum ire m a re spo nsab ilidade po P

se us avanco s. E le s car ece m de auto disciplina e auto -re spe ito . D a m esm a m ane ira que o co rr eu co m



C om o a le i d o s re to mo s

d ec r e sc en te s func iona

no,cwnpor tamen to

organi~io~al?

Capitulo 1 A Dinamica das Pessoase das Organiza~6es 17

a administracao cientifica anos arras, a preocupacao com as pessoas pode ser utilizada equivocada-

mente por partidarios apaixonados dessa corrente ate que ela se tome prejudicial.

A L ei d os R eto rn os D ec re sc en te s

A enfase exagerada em uma pratica de comportamento organizacional pode produzir resultados

negativos, conforme indicado pela lei dos retornos decrescentes," urn fator limitante em corn-portamento organizational da mesma forma que e na economia. Na economia, a lei dos retomosdecrescentes refere-se ao declfnio da quantidade de unidades adicionais de output quando mais de

um input desejado e adicionado a uma situacao economica especifica. Apes determinado ponto, 0

numero de unidades adicionais resultantes, em r el ac ao a s unidades de input acrescentadas, tende a

tomar-se menor. 0 volume de output obtido adicionalmente pode, eventualmente, alcancar zero e,

ate mesmo, continuar a declinar a rnedida que novas unidades de input sao adicionadas.

A lei dos retomos decrescentes funciona no comportamento organizacional de maneira seme-

lhante. Ela afirma que, em certo ponto, 0 aumento de uma pratica desejada produz resultados de-

crescentes, eventualmente nenhum resultado, e, ate mesmo, resultados decrescentes a proporcaoque novos aumentos sao realizados. 0 conceito implica que para cada situadio h a uma quantidade

otima de praticas desejdveis, como reconhecimento ou participacao. Quando aquele ponto e ultra-passado, ocorre um declinio em relar,:aoaos retomos. Em outras palavras, 0 fato de uma pratica ser

desejavel nao significa necessariamente que uma quantidade maior dela tambem seja mais deseja-vel. 0excesso de uma coisa boa nao e a/go necessariamente bom.

Os r et om o s d ec re sc en te s as so cia do s a v ar ie s in ce nt iv es o fe re cid os p ar a a lis ta me nt o p el a M ar in ha d os

E st ad os U nid os f or am e st ud ad os e m e nt re vis ta s c or n 1 .7 00 c iv is d o s ex o m asc ul in e. N iv eis d e in ce nt iv es

s ub st an cia lm e nt e d if er en te s fo ram o fe re cid os : b o nu s d e U S$ 1 m il versus b onus de U S$ 3 m il, do is

a no s d e b o ls a d e e st ud o u niv e rs it ar io versus quatro ano s e adicio nal de 10 % so bre 0 s al ar io -b a se p ar a a

p ag ar ne n to d e p rem ia ca o p o r d e sempe n ho versus a dic io na l d e 2 5% . N e nh um d os t re s g ra nd es in ce nt iv es

m a io r es p ar e ce u p ro d uz ir d is po sis :iio m a io r p ar a 0 a li st am e nt o . D e f at o , o s e n tr e vis ta do s a po n ta ram 0

b onus de 10% co mo 0 m ais at rae nt e, l ev an do o s p esq uis ad or es a c on cl uir q ue m ais n ao so m en te n ao em el ho r co mo as v eze s "po de se r pie r"."

Os retomos decreseentes podem nao se aplicar a todas as situacoes humanas, mas a ideia e taoamplamente difundida que se tomou de uso praticamente geral. Alern disso, 0ponto exato para que

uma aplicacao passe a ser considerada excess iva variara de acordo com as circunstancias, no entan-

to, urn excesso pode, de maneira geral, ser alcancado com qualquer pratica,

Por que existe a lei dos retomos decreseentes? Essencialmente, ela e urn conceito relacionado

aos sistemas. Ela pode ser aplicada em virtude do relacionamento complexo existente entre as

muitas variaveis de uma situacao, Os fatos demonstram que, quando existe excesso de variaveis,

embora aquela variavel especifica seja desejada, ela tende a restringir os beneficios operacionais

das outras variaveis de forma tao substancial que a eficacia liquida vern a declinar. 0 excesso de

seguranca, por exemplo, pode levar os funcionarios a demonstrar menos iniciativa e a apresentar

crescimento pessoaI menor. Essa relacao demonstra que a eficacia organizacional ndo e alcancada

por meio da maximizaciio da variavel humana, mas pela combinaciio de todas as varidveis de um

sistema de mane ira equi li brada .

Manipula.;;ao Anth~tica d e P ess oas

Uma preocupacao significativa sobre comportamento organizacional diz respeito a utilizar;iio de seus

conhecimentos e tecnicas para manipulaciio antietica das pessoas, bem como para auxiliar no seu

desenvolvimento potencial. As pessoas que nilo possuem respeito pela dignidade basica dos seres

humanos podem aprender as ideias do comportamento organizacional e aplica-las para a obtencao de

seus proprios interesses, Elas podem empregar seus conhecimentos sobre motivacao ou comunicacao

em urn processo de manipu'a~ao de pessoas, sem se preocuparem com 0 bem-estar humane. Os

individuos que carecem de valores eticos podem usar pessoas de forrnas antieticas,

Afilosojia do comportamento organizacional e apoiadora e orientada para os recursos huma-

nos. Ela busca melhorar 0 ambiente humane e ajudar os individuos a alcancar todo 0 seu potencial.

No entanto, os conhecimentos e as tecnicas dessa disciplina podem ser utilizados para conse-

quencias tanto negativas quanta positivas. Essa possibilidade e verdadeira para praticamente

qualquer ramo do conhecimento, de forma que nao e uma limitacao especifica do comportamento



1. Lem bre-se de que suas acoes gerenciais tern implica-

t;6eS em um ou rnais n fv e is d e co: i nd iv idual . i nter -

p es so al, g ru pa l, in te rg ru pa l e s ls te mic o, D es sa fo rm a,

te nte a um e nta r s ua s h ab ilid ad es m ed ia nte a previsao

dos resu lt ados e 0monito ramen to das conse qOencia s

de suas dec is oe s.

2. D is cip lin e-s J p ara le r p elo m en os u rn d os ite ns d a lite ra -

tu ra s ab re te or ia , p es gu is a e p ra tic a d o C O to do s: os m e-

ses. Busque ap /i cac; oespa ra cada uma das cat ego rias .

3 . erie um inventario d as d ife re nc as o bs erv ad as e ntr e o s! -fu nc io na rio s, E nta o, des cre va a s imp /ic ac ;o es des sa s

diferenc;as (como v oc ~ v ai trata;los (am base naqu il oqUE!conhece sabre eles?). ' .

4. tdentiiicue il s questoes -eticas que voce en frenta.

C o m pa r: tilh e -a s. co m ~se us ·fu n do na r, io s ip ar a q ue e le s

as compreendam,

5 . A na lis e o s r es ulta do s o rg an iz ac io na is p elo s q ua is voce

e atualmente responsavel. fd en tifiq ue qua l d os fa to re s

impor tan tes de eontr ibuk ;ao (conhecimento, habil idade,

a titu de , s itu a~ ao o u r ec urs os ) voce tern m ais sob con-

trole e~ desenv olva um plano pa ra'm elhora -lo. . .

;r.

6 . E xa min e u ma rn ud an ca p ote nc ia l q ue v oc e e ste ja c on

s ide rando real iza r. fden tifiqu e seu s cu sto s e b en eff

cios, ta nto d ire to s c om o in dire to s, e u tiliz e e ss a in fC i!

m ac ae para auxilia-lo na s ua tom ada d e dec is ao.

7. Q uando surgir um problem a ou um a questao com ri

ferenda a um fundonarlo, d is cipline-se pa ra enfoca

brevemente a descric;aopo compo rt amen to i i ldesejadr:

a nt es d e te nt ar resolve-lo 'ou altera-lo.

8. EsforGe-separa assumir uma abo rdagem s is tem ie a pq~

os p rob lemas o rgani zaci onJi s, co m uma diferencii ii

r iqo rosa -das consequendas da s acoes c om o p os itiv ~

versus nega ti vas , desejadas versus indesejadas e d i se a

c urto p ra zo versus d e lo ng o p ra zo .

g. A rn ed id a q ue a va nc are rn .~ eu s e stu do s .d e C O , c ii

urninventario d os s eu s conceltos e p ra tic as c om pt

tgmen ta is favo ri tos . Posteriorrnente, fiq ue a te nto p ara

e'vitar~tomer-se. exeessivamente incf inado em.favor ! i 'um a dessas abordagens. .

1 0. Q u an do a um en ta r a p re ss ao p a ra a a do ca o d e s OIU t;0 el

u rq en te s p ar a p ro ble m as com p le xo s, res is ta a, tende

e ia debuscer " so fu~oes te pid es " .. .

Gerentes eticos

nao manipularao

as pessoas.

o rg anizacio nal. N ao o b stante , d eve mo s se r cau te lo so s par a q ue aqu ilo q ue sab em os so b re as p esso :u

nilo se ja util izado p ar a r nan ipu la-las. A po ssib il idade de m anipu lacao im plica q ue o s o cu pante s dJ'

po sico es de po de r nas o rganizaco es de ve m m ante r e le vado s padro es e tico s e m orais e nao utilizs

d e fo rma in ad eq ua da 0 se u p od er . Sern um a lideranca etica, o s no vo s co nh ecim en to s ap re ndido s

so bre as pe sso as po de m to rnar-se pe rigo sas ferramentas para possiveis abusos, Uma lideran~

etica devera r e co n h e ce r o s s eg uin te s p ri nc ip io s: LO

• Responsabilidade social. A re spo nsab ilidade co m o s o utro s surge se mpre que as pe sso as de te a I

p od er e m um a o rganizacao .

Comunicaciio aberta. A o rganizacao o pe rara e m to rno de urn m ode lo de m ilo dupla, co m ab er~

t ur a p ar a 0r ece bim en to d e su ge sto es das p esso as e t r an spar en cia to tal ace rca das operacoes nil!

q ua is e la s e st ejam e n vo l vi da s.

• Analise de custo-beneficio. A le m da analise e co no mica, o s custo s e b ene ficio s h um ano s e so -

ciais das ativ id ad es tam be m se rao co nside rad os p or ocasiao da aprovacao o u n ao d a r ealiza9al

d e uma a tiv id ad e .

A m edida que a po pulacao e m ge ral apre nde m ats so bre co mpo rtam ento o rganizacio nal, se ra

cad a v ez m ais dificil m an ipu lar as p esso as, m as e ssa po ssib il idade se mp re e xiste . E po r isso que ,a !

so cie da de n ece ssita d ese sp er ad am e nte d e lideres eticos.

DESAFIOS CONTINUOS

Expectat ivas

imediatas nao

silo realistas.

Buscando Solu~oesRapidas

U rn p ro b le ma q ue te rn afe tado 0 c ompo r t amen to o r g an iz ac iona l e a te nde ncia d as e mpr esas d e te re lll

h o rizo nte s d e c ur to p ra zo p ar a a e xp ec ta tiv a d e r eto r no so b re o s in ve st im e nto s asso ci ad os a p ro gr am p

c om po rta me nta is. E ssa b usc a p or soluc;oes rapldas algum as ve ze s le va o s ge re nte s a ado tar 0 r oaiS '

n ov o m odism o , a e nfr en tar o s sinto mas ao m esm o te mp o q ue ig no ram o s pr ob le mas sub jace nte s O U ' S · .

fr ag me ntar se us e sfo rco s de ntr o d a e mpr esa. 0 su rgim en to de pr ogr am as de d ese nv olv im en to o rgani

zacio nal qu e e nfatizam am pla m ud an ca d os siste mas (v er C ap itu lo 1 4) e a cr iacao de piano s e st r ate -

gico s d e lo ng o pr azo p ar a a g estae d e r ecur so s h um ano s ajud ar am a tr aze r as e xpe ctat ivas, r efe re nte s

ao s fu nc io nar io s c om o b e ns p ro du tiv os, p ar a n iv eis m ais r eal istas.



e ja con.

e benett:

i nfor ,

com re

e nf< Jq j

ejado

ica para [

0 comportamento

posit iv i ll organizacional podee dp,e adaptar amudanca?

1.

CO, e r i E

compOr

favor ~

c .

pessos

djt

o u til iz a

eran~

detell:

abes

coes na

Term os eConceitos

Capitulo 1 A Dinamica das Pessoas e das Organizat;oes 19

Alguns consulLores emprcsariais e escritores tern side apelidados de "feiticeiros", como rcsultado de sua

defesa cega de urna (mica abordagem para solucionar todos os problemas de uma organizacao. Alguns

dos conceitos de administracao que tern sido apaixonadamente promovidos por um ou mais autores sao

o gerenciamento por objetivos, a arnpliacao do escopo do trabalho, 0 trcinamento de sensibilizacao, a

jomada flexivel, os circulos de qualidade, a projecao de cenarios futuros (visioning) e 0 planejamento .

estrategico. Infelizmente, essas solucoes rapidas tern sido freqiientemente promovidas somente com base

em historias interessantes e exemplos pessoais. Os gerentes devem ser consurnidores rnais cuidadosos

dessas perspectivas."

Diversidade de Ambientes

Outro desafio enfrentado pelo comportamento organizacional e anaIisar se as ideias desenvolvidas e

testadas durante periodos de crescimento organizacional e economico manterao ou nao os mesmos

indices de sucesso diante de novas circunstancias, Especificamente, 0 ambiente no futuro podera

ser marcado por reducao da demanda, escassez de recurs os e concorrencia mais acirrada. Quando

as organizacoes estao estagnadas, em declinio ou tern sua sobrevivencia ameacada, hi evidencias

de que os niveis de estresse e conflitos aumentam. Poderao os mesmos modelos motivacionais ser

uteis nessas situacoes? Hi necessidade de novos modelos de lideranca? As tendencias em direcao

a processos participativos serao revertidas? Uma vez que estas e muitas outras perguntas nao pos-

suem respostas simples, ainda existe, c1aramente, enorme espaco para maiores avances no desen-

volvimento do comportamento organizacionai.

Abordagem apoiadora, 13

Abordagem contingencial, 13

Abordagem de recursos

humanos,12

Abordagem sistemica, 15

Analise de custo-beneffcio, 15

Comportamento

organizacional, 3

ComportamentC!

organizacional holfstico, 15

Diferentras individuais, 9

Gestae da qualidade total

(TQM),14

Lei das diferencas individuais,

9

Lei dos retornos decrescentes,

17

Lideranca etica, 18

Manipulacao de pessoas, 17

Metas do comportamento

organizacional, 4

Mutualidade de interesses, 11

Orientacao para resultados, 13

Percepcao, 9

Percepcao seletiva, 9

Pesquisa,7

Pritica,7

Produtividade, 13

Solucces rapidas, 18

Teorias,6

Vies comportamental, 16

o comportamento organizacional e 0 estudo sistematico e a aplicacao cuidadosa do conhecimento

sobre como as pessoas - como individuos e como grupos - agem nas organizacoes, Suas metas

sao tomar os gerentes mais efetivos com relacao a descricao, compreensao, previsao e ao controle

It . do comportamento humano. Os elementos fundamentais a serem considerados sao as pessoas, a

. estrutura, a tecnologia e 0 ambiente extemo. 0 comportamento organizacional surgiu como urn

l ~valioso campo interdisciplinar para os administradores. Ele se baseia em resultados de pesquisas

cada vez mais s6lidos e emprega ideias e modelos conceituais uteis retirados de muitas das cien-

cias comportamentais para tomar os gerentes mais eficazes.

Os conceitos fundamentais do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das

pessoas (as diferencas individuais, a percepcao, a pessoa como urn todo, 0 comportamento moti-

vado, 0 desejo de envolvimento e 0 valor da pessoa) e com a natureza das organizacoes (sistemas

~ci~is, interesse rmituo e etica). As acces gerenciais deveriam ser orientadas holisticamente para

alcancar metas superiores de interesse dos funcionarios, da organizacao e da sociedade. Vma ges-

tao eficaz pode ser alcancada de maneira mais bem-sucedida com a compreensao e a utilizacao das.~ I

abordagens de recursos humanos, contingencial, orientada para resultados e sistemica,

o vies comportamental, a lei dos retomos decrescentes e 0 emprego antietico das ferramentas

comportamentais podem limitar a eficacia do comportamento organizacional. Os gerentes devem

estar atentos para evitar 0 uso do comportamento organizacional como uma solucao rapida e as fa-

lhas.na identificaeao do impacto de diferentes ambientes nos processos. Se esses problemas forem

superados, 0 CO deve produzir um padrao de qualidade de vida mais elevado, no qual a harmonia

no .interior de cada individuo, entre as pessoas e entre as organizacoes do futuro e melhorada.




Questoes

para

Discussao

Avalie suas

Pr6priasHabilidades

J . D efina co m po rtam ento o rgan izacio nal co m su as p ro pr ias p alav ras. P eca a um am ig o d e fo ra d

sua turma o u a 11111 co le ga de tr ab alh o p ar a faze r 0 rnesrno. Identifique e e xplo re a nature za d

q ua isq ue r d ife re nca s e xiste nte s e ntr e as d ua s d efin ico e s.

2 . S upo nh a qu e lim am ig o te nh a fe ito a se gu in te afir macao : "0 co m po rtam ento o rg anizacio nal

e go ista e m anipulado r, po rque e le se rve ape nas ao s inte re sse s da adm inistracao ". C om o VO{!:

r esp on de ria a isso ?

3. A m edida que vo ce co me ca a co mpr ee nde r 0 co m po r ta me nt o o r ga niz ac io n al , p o r q ue acredj,

que e le te nh a se to rnado tim cam po de e studo s po pular?

4. C onsid er e a se gu in te afir macao : "A s o rg anizaco es n ece ssitam d e p esso as e as pe sso as precisaj

das o rganizaco es". E la e valida para to do s o s t ipo s de o rganizacao ? De e xemplo s de o rg

nizaco es p ar a as q uais e ssa afir macao e ve rdade ira e o utras para as quais e la pro vave lm em -

s e ja f al sa .

5 . R evise o s co nce ito s fun dam en tais q ue fo rm am a b ase d o co m po rtam ento o rgan izacio nal, Q u~

co nce ito s v oce acr ed ita se re m m ais im po rtante s q ue o s d em ais? E xpliqu e.

6 . Se le cio ne um de se us co le gas de trab alh o o u am igo s, Ide ntifique as qualidade s que to rnam

aq ue la p esso a su bstancialm en te dife re nte d e vo ce . Q uais as se me lh an cas b asicas e ntr e VOCe!

se u co le ga? 0 que e m ais d om in an te : a s d ife re nc as o u a s se m el ha nca s?

7 . D iscuta as car acte risticas m ais sign ificativas d o siste ma so cial de u ma o rg an izacao par a a q u

vo ce te nh a tr ab alh ad o. D e qu ais fo rm as 0 siste ma so cial afe to u vo ce e se u de se mpe nh o no tf.

b a lh o , t an to p o sit iv a q ua nt o n e ga tiv am e nt e?

8 . R evise as q uatr o ab o rd age ns d o co mp or tam en to o rgan izacio nal . A medida que vo ce le r e s

livro , m ante nh a um a lista do s m odo s pe lo s quais e sse s te rnas e stao re fle tido s e m cada um d

top icos p r inc ipa is .

9 . E xam ine as fo rm ulas que Ie vam a p ro d ut iv id ad e o r ga niz ac io n al e fi ca z. Qu ai s fa to r e s v o ce a cr e :

d it a q ue p o ss uam 0m aio r p ote nc ia l p ar a fa ze r a lg um a d ife re nca n as o r ga niz ac oe s?

10. 0 vie s co mpo rtam ental e o s re to mo s de cre sce nte s e m re lacao as praticas do co mpo rtam enrt

o r ga niz ac io na l sa o d ife re nt es o u se m elh an te s? D isc ut a,

C o mo e sta se u e nte nd im e nto so b re c om po rt am e nto o r gan iz acio na l?

Le ia as se guinte s se nte ncas cuidado sam ente . Faca urn circulo ao re do r do num ero na e scala.

r esp ost as q ue r eflita , d a m e lh o r fo rma p ossiv el, 0 gr au co m q ue cad a afir macao r nais b er n 0 descreve .

Some 0 to tal de po nto s e pre pare um b re ve plano de auto de se nvo lvim ento . Este ja pro nto para re

tar se us r esu ltad os p ar a q ue e le s, jun tam ente co m o s r esu ltad os d os d em ais e le me nto s do se u g1 11 f

p o ss am s er t ab u la do s a de q ua dame n te .

Boa descricao M a descri~lio

1. Co mpre endo de fo rm a co mple ta a nature za e a

d e fi nic ao d o c ompo rt am e nt o o r ga niz ac io n aJ . 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2

2 . P osso ! istar e e xplicar as q uatr o m etas

prim ordiais do co mpo rtam ento o rganizacio nal. 10 9 8 7 6 5 4 3 2

3 . S in to -m e co nfo rtav el e m e xp licar a

in te racao e ntr e te o ria, pe sq uisa e p ratica no

c ompo rt amen to o r g an iz ac iona l. 10 9 8 7 6 5 4 3 2

4 . E sto u to tal m e nte co nscie nte das m an eir as co m o

as pe sso as age m co m b ase na fo rm a

co mo e las pe rce be m 0mundo . 10 9 8 7 6 5 4 3 2

S . A cr edito qu e a m aio ria do s fun cio nar io s p ossu i

fo rte de se jo de e star e nvo lvida no pro ce sso de

t om ad a d e d ec iso e s, 10 9 8 7 6 5 4 3 2



Com essa correspondcncia, cle recebeu 0 broche comemorativo para celebrar seus 20 anos ! N . l Y

trabaJJ~o.A carta que se encontrava em anexo, remetida pelo gerente regional de vendas, continha\l

o segumte texto: '"

Caro Harold,

ESIOli feliz ao enviar-lhe esse medalha comemorativa de seus 20 anos de service. Voeepossui um longo,

excelente historico com a companhia. Estamos honrados por conceder-the tal reconhecimento, e espem

que voce a ostente orgulhosamente.

Nossa companhia esta orgulhosa de tel' muitos funcionarios antigos. Gostariamos que vocesou hesse que temos interesse pessoal em seu bem-estar; porque pessoas como voce siio a alma de

nossa companhia.

Atenciosamente,

(Assinatura)

Harold Burns verificou os boletins de vendas trimestrais e descobriu que as vendas do distri~

de Gunning eram 10% menores do que as de seu distrito atual.

22 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

ouestoe:I. Comente os eventos negativos e positivos desse caso na medida em que eles se relacionam ao

comportamento organizacionaL

2. Houve a aplicacao de uma abordagem de recursos humanos no caso Burns? Discuta essa questao,

Exercicio

Vivencial

Etica no Comportamento Organizacional

Examine as seguintes declaracoes. Avalie cada situacao de acordo com 0 grau segundo 0 qual voCi·

acredita que urn problema etico potencial seja inerente a ela, Apos registrar suas respostas, reuna-ss

em grupos pequenos (de tres a cinco pessoas) e discuta quaisquer diferencas significati vas entre as

respostas dadas pelos membros das equipes.

1. Uma gerente, seguindo os preceitos da lei das

diferencas individuais, permite que seus seis

funcionarios estabelecam seus proprios horariosde inlcio de expediente.

2. Urn supervisor descobre que os membros de

determinada equipe sao trabalhadores mais

rapidos que as de outra e, dessa forma, passa

somente a contrata-los para certos cargos.

3. Uma organizacao, frustrada com as continuas

reclamaeoes sobre seus sistemas de avaliacao e

pagamento, decide que 0 regime de "pagamento

igual para todos os funcionarios" (apesar das

diferencas de desempenho) funcionara melhor,

4. Uma organizacao esta diante de uma possivel

eleiyao para certificacao sindical. Paradescobrir 0 que os funcionarios pensam, a alta

administracao instala equipamentos de

vigilancia eletronica na lanchonete.

5. Uma organizacao contrata uma empresa de

consultoria para realizar uma pesquisa sobre a

atitude dos funcionarios, Quando os consultores

sugerem que podem codificar secretamente

os questionarios, de forma que os autores das

respostas possam ser identificados, a empresa

concorda que isso seria "interessante".

2 3 4

Sem problema

etico

Com problema,

etico

2 3 4

2 3 4

2 3 4

2 3 4 5



ano~ d f ) j Produzindocontinh, I . ht

nSlg S

so bre C O

ma de

I0l1g0f

e espero

a l v o _c I

reuna-sr

e nt re a s

Capitulo1 A Dinamica das Pessoas e das Organizar;oes 23

Urn insight diz re spe ito a um a pe rce pcao no va e clara ace r ca de urn fe no me no au um a capacidade

a dqui ri da p ar a "enxergar" c 1ar am e nt e al ga q ue v oc e n ao e st av a c ie nt e a nt er io rm e nt e. Ele, a lgumas

ve ze s, sim ple sm ente re fe re -se a um "m om enta do tipo ali-h al", no qual vo ce o btcm um a pe que na

re ve lacao o u atinge um a co nclusao dire ta so bre urn pro ble ma o u um a que stao .

Os insights nao p re cisam ne ce ssariam ente se r dr am atico s, ur na ve z que aquilo qu e po de se r C on-

s id e ra do u rn insight po r um a pe sso a po de nao 0 s er p el as d em ais . A c ar ac te r is ti ca f und amen t al d o s

insights e que e le s sao im po rtan te s e m e mo rave is par a voce; e le s de ve m re pr ese ntar n ovas co nh e ci-

m e nt os , n ov as e st ru tu ra s au n ov as p er sp ect iv as p ar a p er ce b e r as co isas q ue v oce d ese ja ria a rm aze nar e

le m br ar ao lo ngo do te m po .

O s insights sao , po rtanto , dife re nte s do tipo de info rm acao e nco ntr ad a no s te xto s da se cao C on-

se lh o s para F utur os G e re nte s. E sse F or mato de co nse lh o e pre scritivo e o rie ntado para a avao ; e le

in dica e r eco m enda de te nninado cu rso de acao .

U ma fo rm a util para pe nsar so bre as insights de CO e par tir do pr incipia de que vo ce fo i a (m ica

pe sso a que le u 0 Capitulo 1. V o ce r ec eb e u a t ar efa d e r es sal tar , u til iz an do s uas p ro pr ias p al av ras, o s

concei tos principais (m as nao so me nte r esum ir 0 capitulo to do ) que po de riam se r re le vante s para

ur n pub lico le igo , que nune a fo i apre se ntado ao te rn a ante s. Quais siio as dez insights que voce

compartilharia em publico?

(Exemplo) Os gerentes astutos devem estudar, apreciar e utilizar a teoria e apesquisa sobre Co..

2 .

3 .1 1

4 .

5 .

6 .

7 .

8.

9.

1 0.

cap 1 newstrom

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