aula 2 - gestão de projetos
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Aula ministrada no MBA em Gestão de Projetos da Fundação Universa.TRANSCRIPT
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MBA - Gestão de ProjetosMBA - Gestão de ProjetosProfesssor Fernando S. Dantas
Gestão de Projetos PMI
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Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo
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Escopo do Projeto X Escopo do ProdutoEscopo do Projeto X Escopo do Produto
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O que é Gerência do Escopo do ProjetoO que é Gerência do Escopo do Projeto
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CaracterísticasCaracterísticas
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Processos da Gerência do EscopoProcessos da Gerência do Escopo
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Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo
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Dados NecessáriosDados Necessários
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Fatores Ambientais da EmpresaFatores Ambientais da Empresa
Devem ser considerados durante Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de o desenvolvimento do termo de
aberturaabertura
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Ativos dos Processos OrganizacionaisAtivos dos Processos Organizacionais
Devem ser considerados durante o desenvolvimento do Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de aberturatermo de abertura
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A WBS ou EAPA WBS ou EAP
Dividir as entregas do projeto em elementos menores e mais
gerenciáveis
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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
• Orientada às entregas• Deve incluir as entregas relativas ao
projeto também• Cada nível é uma decomposição
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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
• Características:– Deve ser construída logo no início, e revisada no
decorrer do projeto;– Representação do trabalho (agrupamento de
atividades) que possuem um resultado associado (produtos e/ou resultados tangíveis);
– Organizada em uma estrutura hierárquica;– A EAP deve ser preparada com foco nas entregas
internas (para a própria equipe do projeto) e externas (para o cliente ou envolvidos de fora da equipe).
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Pacote de TrabalhoPacote de Trabalho
• Entrega: qualquer saída, resultado ou item mensurável, tangível e verificável que seja produzido para completar um projeto ou parte dele
• As entregas que compõem o nível mais baixo da EAP são os pacotes de trabalho que serão subdivididos em atividades, posteriormente
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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
•PORQUE USAR A WBS??• A EAP tem dois objetivos principais:
– Garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário
– Garantir que o projeto não inclui trabalho desnecessário
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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
Pacote detrabalho 1.1
Pacote detrabalho 1.2
Produto 1
Pacote detrabalho 2.1
Pacote detrabalho 2.2
Produto 2
Pacote detrabalho 3.1
Produto 3
Sub-projeto 1
Projeto
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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
Pacote detrabalho 1.1
Pacote detrabalho 1.2
Produto 1
Fase 1
Pacote detrabalho 2.1
Produto 2
Fase 2
Pacote detrabalho 3.1
Produto 3
Fase 3
Projeto
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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
Sistema de aeronave
Gerenciamento de projeto
Treinamento Dados Veículo aéreoEquipamentos
de suporte
Teste eavaliação
Motor
Sistema de comunicação
Sistema de navegação
Planejamento e controle Solicitações técnicas
Dados da engenharia
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Exercício 3Exercício 3
Construir a WBS (EAP) dos seguintes Projetos:
1. Projeto ___________________2. Projeto ___________________3. Projeto ___________________4. Projeto ___________________
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Exercício 3Exercício 3
Construir a WBS (EAP):
Etapas:1.Defina as Fases2.Defina os Pacotes de Trabalho
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Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo
• O que é?– Refere-se ao processo através do qual se
elabora e documenta progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) que irá gerar o(s) produto(s) do projeto.
– Este processo gera dois produtos importantes:• Declaração do Escopo• Plano de Gerenciamento do Escopo
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Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo
• Dados necessários– Fatores ambientais da empresa– Termo de Abertura do projeto– Ativos de processos organizacionais– Declaração do Escopo Preliminar do projeto– Plano de Gerenciamento do Projeto (não é
indicado, mas pode ser construído no Final do Planejamento do Projeto = soma de todos os Planos)
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Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo• Dicas sobre Plano de Gerenciamento do
Escopo:– Descreve como o Escopo e as mudanças serão
gerenciadas. Serve para diminuir: mudanças e conflitos.
– “Pintou” mudança, o que faço?1. Verifica o Plano de Gerenciamento de Escopo2. Pede ao usuário para detalhar a mudança3. Verifica com o time o impacto da mudança4. Submete ao CCM (Comitê de Controle de Mudança)
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Exercício 4Exercício 4
1. Modelo Plano de Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto:
Documento do Microsoft Office Word 97 - 2
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Definição do EscopoDefinição do Escopo
• Dados necessários
– Termo de Abertura do Projeto– Ativos de processos organizacionais– Declaração do Escopo Preliminar do Projeto– Plano de Gerenciamento do Escopo do
Projeto– Solicitações de mudança aprovadas
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Definição do EscopoDefinição do Escopo
• Formulação da Definição do EscopoOs objetivos e entregas gerais, restrições
e premissas iniciais do projeto foram definidas na Declaração Preliminar do Escopo que como o nome sugere, é Preliminar.
Agora é hora de refiná-la!
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Definição do EscopoDefinição do Escopo
A Declaração de Escopo do projeto é o que usamos para decompor o
trabalho do projeto em atividades às quais podemos alocar recursos.
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Definição do EscopoDefinição do Escopo
Importante:
A definição do escopo é crucial para o seu sucesso do projeto, já que explica como
será o produto ou serviço do projeto.
Uma definição de escopo ruim pode levar a aumentos nos custos, retrabalho,
atrasos no cronograma e baixa moral.
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Exercício 6Exercício 6
1. Modelo de Declaração do Escopo:
Documento do Microsoft Office Word 97 - 2
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Verificação do EscopoVerificação do Escopo
É o processo obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto
terminado e das entregas associadas.
Não confundir com o controle da qualidade porque a verificação do escopo trata
principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle de qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade
especificados para as entregas.
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Verificação do EscopoVerificação do Escopo
• Dados necessários– Declaração do escopo do projeto– Plano de gerenciamento do escopo do
projeto– WBS e seu Dicionário– Produtos
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Verificação do EscopoVerificação do Escopo
Ferramentas e técnicas– Inspeção (baseada nos critérios de
aceitação do escopo)• Medida• Exame• Testes
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Verificação do EscopoVerificação do Escopo
• Resultados– Aceitação Formal – Produtos aceitos
• Documentação com o aceite do cliente (fase ou entrega de produto/sub-produto)
– Mudanças solicitadas– Ações corretivas recomendadas
![Page 34: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/34.jpg)
Verificação do EscopoVerificação do Escopo
• Dicas – Deve ser feito ao final das fases dos
projetos ou nos marcos de entrega dos resultados;
– Sempre com base no Plano do Projeto.
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Controle do EscopoControle do Escopo
O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas
recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle Integrado de Mudanças do Controle Integrado de Mudanças do
ProjetoProjeto.
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Controle do EscopoControle do Escopo
As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do aumento do
escopo do projetoescopo do projeto. A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de
controle de mudanças.
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• Ferramentas e técnicas– Sistema de controle de mudanças– Análise de variação– Replanejamento– Sistema de gerenciamento de configuração
Controle do EscopoControle do Escopo
![Page 38: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/38.jpg)
• Resultados– Declaração do escopo do projeto (atualizações)– Ações corretivas recomendadas– Estrutura analítica do projeto (atualizações)– Dicionário da EAP (atualizações)– Linha de base do escopo (atualizações)– Mudanças solicitadas– Ativos de processos organizacionais
(atualizações)– Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Controle do EscopoControle do Escopo
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• Dicas:o controle de alterações do escopo deve estar totalmente integrado aos outros processos de controle:• Controle de cronograma• Controle de custos• Controle de qualidade• Controle de Riscos• Satisfação das Partes Interessadas
Controle do EscopoControle do Escopo
CustosCustos
Quali
dade
Quali
dade
Tem
poTe
mpo
EscopoEscopo
SatisfaçãoSatisfaçãodo Clientedo Cliente
Risc
osRi
scos
RestriçãoTripla
Ampliada
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Contempla os Processos Contempla os Processos necessários para assegurar a necessários para assegurar a
conclusão do projeto no tempo conclusão do projeto no tempo previstoprevisto
Gerenciamento do Tempo
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Processos da Gerência do TempoProcessos da Gerência do Tempo
![Page 42: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/42.jpg)
Definição das atividadesDefinição das atividades
• Corresponde a Identificação das Corresponde a Identificação das atividades que devem ser executadas para atividades que devem ser executadas para a consecução dos produtos do projeto.a consecução dos produtos do projeto.• Definição das atividades que devem ser Definição das atividades que devem ser executadas para atingir os objetivos do executadas para atingir os objetivos do projeto.projeto. ImportanteImportante: Só é possível definir as : Só é possível definir as atividades depois de concluir a WBSatividades depois de concluir a WBS
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Definição das AtividadesDefinição das Atividades
Atividades
Pacotes de trabalho
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Definição das AtividadesDefinição das Atividades
![Page 45: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/45.jpg)
Seqüenciamento das Atividades
Identificação e documentação das Identificação e documentação das relações lógicas entre as atividadesrelações lógicas entre as atividades
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Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades
A técnica A técnica utilizada para desenvolvermos o diagrama de rede chama-se redes de precedência, redes de precedência, onde devemos conhecer alguns Métodos:Método de Diagrama ou Rede de PrecedênciaMétodo de Diagrama ou Rede de Precedência Nós representam atividades e setas mostram dependências.
Início Fim
A
C D
E
B
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• Método do diagrama de setas – Diagramas de Setas (MDS) –Setas representam
atividades e nós mostram as dependências
AB
CD
Início
FimE
MDS admite apenas dependências terminar-para-começar e pode se utilizar de atividades fantasmas, para exibir outras relações lógicas
Sequenciamento das Atividades
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Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das AtividadesPara sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes itens:
Tipos de DependênciaTipos de Dependência
•Mandatória: Uma atividade necessariamente tem que ser executada antes que uma outra possa ser iniciada.•Arbritrária: É a dependência preferencial, seguida pelas melhores práticas.•Externa: Dependência de alguma ação, recurso ou produto que será provido externamente ao projeto.
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Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das AtividadesPara sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes tipos de dependências:dependências:
•Flexíveis: Começar até 10 dias após a sua predecessora ter sido concluída...•Inflexíveis: Começar depois da sua predecessora, no dia 07/09
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Tipos de Conectores
Termino para Início – Atividade A deve terminar para que Atividade B possa começar;
A B
Início para Início – Atividade A deve começar para que Atividade B possa começar;
A B
Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes itens:
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Termino para Termino – Atividade A deve terminar para que Atividede B possa terminar;
A B
Início para Término – Atividade A deve começar para que Atividade B possa terminar.
A B
Tipos de Conectores
![Page 52: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/52.jpg)
Quanto tempo demora até o bolo ser servido?
15+5+5+1+40+15+1 = 82 min82 minCaminho Crítico ou Caminho mais longo
Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades
![Page 53: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/53.jpg)
• Caminho CríticoO caminho crítico é o caminho mais longo, que define a duração do projeto. Não existe folga no caminho crítico.
• FolgasFolga Livre: é quanto uma atividade pode atrasar sem causar impacto na atividade subsequente.Folga Total: é quanto uma atividade pode atrasar sem causar impacto no projeto.
Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades
![Page 54: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/54.jpg)
Antecipações e AtrasosAntecipações e Atrasos Antecipações (lead) – aceleração da atividade sucessora. Término – Início com antecipação;
Atrasos (lag) – retardo da atividade sucessora. Término – Início com atraso.
Algumas Técnicas de Compressão de Cronograma Algumas Técnicas de Compressão de Cronograma ((Redução do cronograma sem mudar o escopo do projeto))
Fast traking (Paralelismo) – Atividades em parelelo e aumento do risco;
Crashinig (Compressão) – Aumento de recurso e aumento de custo
Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades
![Page 55: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/55.jpg)
Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades
• Duração das Atividades
![Page 56: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/56.jpg)
Exercício IndividualDesenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho crítico:
Atividade Precedência Duração(em dias)A - 2B - 5C A 3D A 4E B 2F D,E 3G F 4H C,G 6I H 1J I 2
Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades
![Page 57: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/57.jpg)
Exercício IndividualDesenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho crítico:
Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades
A = 22 diasB = 23 dias
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Estimativa de Recursos das Atividades
Determina quais e quantos recursos serão utilizados e quando cada
recurso estará disponível
![Page 59: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/59.jpg)
GP2000 - Aloysio
Estimativa de Recursos da Atividade
SelecionarFornecedores
Estimativa da Duração daAtividade
Controle Integrado de
Mudança
Estimativa deRecursos da
AtividadeContratar ou
Mobilizar equipe do projeto
Sequenciamentodas Atividades
![Page 60: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/60.jpg)
Estimativa de Duração das Atividades
Processo de extração de informações a partir Processo de extração de informações a partir do escopo e dos recursos disponíveis ao do escopo e dos recursos disponíveis ao
projeto para a estimativa de durações que projeto para a estimativa de durações que determinarão os Cronogramasdeterminarão os Cronogramas
![Page 61: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/61.jpg)
GP2000 - Aloysio
Estimativa de Duração da Atividade
Desenvolvimentodo Cronograma
Controle Integrado de
Mudança
Estimativa deDuração daAtividade
SelecionarFornecedores
Contratar ouMobilizar
equipe do projeto
Planjamento doGerenciamento
de Risco
Estimativa de Custos
Estimativa deRecursos da
Atividade
![Page 62: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/62.jpg)
Técnicas e FerramentasTécnicas e Ferramentas• Opinião especializada;
• Estimativas análogas – utilização de bases históricas;
• Estimativas paramétricas – baseado em modelos matemáticos;– CPM (Critical Path Method) – Determinística utilizando a
data mais provável;– Simulação de Monte Carlo – Curva entre a probabilidade
de ocorrência e a duração da atividade;
![Page 63: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/63.jpg)
Técnicas e FerramentasTécnicas e Ferramentas
Estimativa de três pontosO = OtimistaM = Mais provávelP = Pessimista
(O+4M+P)/3
PERT (Project Evaluation and Review Technique) – Desenvolvido pela NASA;
Duração Esperada = (O+4M+P)/6Desvio Padrão = (P–O)/6
Análise de reserva (Contingência)
Reserva de tempo ou buffers, conhecida como gordurinha;
![Page 64: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/64.jpg)
GP2000 - Aloysio
Estimativa de duração da Estimativa de duração da atividadeatividade – período provável em – período provável em
que a atividade será encerrada;que a atividade será encerrada;
Atributos da atividade Atributos da atividade atualizadaatualizada – inclusão da duração – inclusão da duração de cada atividade, assim como de de cada atividade, assim como de
reserva de contingência.reserva de contingência.
Resultados
![Page 65: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/65.jpg)
Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma
Consiste em analisar a sequência das Consiste em analisar a sequência das atividades, sua duração e os requisitos de atividades, sua duração e os requisitos de
recursos para criar o cronograma do projeto.recursos para criar o cronograma do projeto.
![Page 66: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/66.jpg)
Desenvolvimento do Cronograma
Tipos de cronogramas FunçãoDiagrama de rede + Calendário
Para mostrar relações de dependência entre as tarefasUtilizado pela equipe do projeto
Gráfico de Barras (Gantt)
Em apresentações gerenciais para apresentar o progresso do projeto
Gráfico de Marcos Para se reportar à alta administração
![Page 67: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/67.jpg)
Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma
Diagrama deDiagrama deRede +Rede +CalendárioCalendário
![Page 68: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/68.jpg)
Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do CronogramaGráfico deGráfico deBarras (Gantt)Barras (Gantt)
É um diagrama que utiliza barras e outros símbolos para visualizara duração das atividades numa escala horizontal.
![Page 69: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/69.jpg)
Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do CronogramaDiagramaDiagramaPERTPERT
![Page 70: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/70.jpg)
Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do CronogramaDiagramaDiagrama
de Milestones de Milestones ou Gráfico de ou Gráfico de
MarcosMarcos
![Page 71: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/71.jpg)
• Compressão do cronograma – Reduz o cronograma sem mudar o escopo do projeto; – Compressão (Crashinig) – Aumento de recurso e aumento
de custo; – Paralelismo (Fast Tracking) – Atividades em parelelo e
aumento do risco;
• Nivelamento de Recursos (Resource-based method) – Mudanças no cronograma para melhor acomodar a utilização de recursos;
• Metódo da cadeia crítica - Análise de rede do cronograma levando em consideração os recursos limitados;
Ferramentas e Técnicas
![Page 72: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/72.jpg)
Controle do CronogramaControle do Cronograma
• Conforme pesquisas apresentadas em Conforme pesquisas apresentadas em Congressos internacionais, sabemos que prazo é Congressos internacionais, sabemos que prazo é o número 1 na ordem de ocorrência de conflitos o número 1 na ordem de ocorrência de conflitos
nos projetos.nos projetos.• A equipe está sempre pressionada pelos prazos.A equipe está sempre pressionada pelos prazos.
![Page 73: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/73.jpg)
Controle do Cronograma
Encerrar projeto
Controle Integrado de
Mudança
Controle do Cronograma
Relatório de desempenho
Orientar e gerenciar a
execução do projeto
Desenvolvimentodo cronograma
![Page 74: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/74.jpg)
Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas • Relatório de progresso – Inclui informações de data de início
e de término reais e duração restante das atividades não terminadas;
• Sistema de controle de alterações no cronograma – Determina os procedimentos para alterações no cronograma;
• Medição do desempenho (Earned Value) – Avaliação das variações no cronograma para determinar se requerem ações corretivas;
![Page 75: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/75.jpg)
Técnicas e FerramentasTécnicas e Ferramentas
• Software de gerenciamento de projetos – Ferramenta informatizada para rastrear as datas planejadas e prever os efeitos das alterações de cronogramas;
• Análise de variação – Comparação entre as datas alvo e as realizadas;
• Gráfico de barras de comparação de cronograma – Facilita análise do progresso do cronograma, utilizado para comunicação.
![Page 76: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/76.jpg)
Saídas
• Dados do modelo de cronograma (atualizações);
• Linha de base do cronograma (atualizações);• Medição de desempenho – Documentação da
variação de prazo (VP) e indíce de desempenho do prazo (IDP);
• Mudanças solicitas;• Ações corretivas recomendadas – Tudo que é
feito para alinhar o projeto à linha de base;
![Page 77: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/77.jpg)
SaídasSaídas
• Ativos de processos organizacionais (atualizações) – Documentação das variações, ações e outros tipos de lições aprendidas;
• Lista de atividades (atualizações);• Atributos da atividade (atualizações);• Plano de gerenciamento de projeto
(atualizações).
![Page 78: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/78.jpg)
Exercício 5Exercício 5
Exercício: Construir um Plano de Gerenciamento do Tempo
Projetos: .......
![Page 79: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/79.jpg)
Exercício 5Exercício 5• Construir um Plano de Gerenciamento do
Tempo
1. Modelo de Plano de Gerenciamento do Tempo:
Documento do Microsoft Office Word 97 -
![Page 80: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/80.jpg)
Gerenciamento de Custos do ProjetoGerenciamento de Custos do Projeto
Contempla os Processos Contempla os Processos requeridos para assegurar a requeridos para assegurar a
consecução do projeto dentro consecução do projeto dentro do orçamento aprovadodo orçamento aprovado
![Page 81: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/81.jpg)
Processos da Gerência de CustosProcessos da Gerência de Custos
![Page 82: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/82.jpg)
Estimativa de CustosEstimativa de Custos
É o desenvolvimento de uma estimativa É o desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos dos custos dos recursos necessáriosrecursos necessários para para
terminarterminar as as atividadesatividades do projeto. do projeto.A estimativa de custos da atividade do A estimativa de custos da atividade do
cronograma envolve o desenvolvimento de uma cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximaçãoaproximação dos custosdos custos dos recursos dos recursos
necessários para terminar necessários para terminar cada atividadecada atividade do do cronograma.cronograma.
![Page 83: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/83.jpg)
Estimativa de custosEstimativa de custos
Diferença entre estimativa de custo e precificação– Estimativa de custo: Avaliação de quanto
custará à organização o provimento do produto ou serviço objeto do projeto.
– Precificação: Avaliação do quanto a organização irá cobrar pelo serviço ou produto.
![Page 84: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/84.jpg)
Estimativas de custos - TiposEstimativas de custos - Tipos
– Análoga – também conhecida como “top-down” é realizada em momento “muito cedo” do projeto. É uma aproximação de ordem de grandeza.
• Ex.: Compara-se obras parecidas.– Paramétrica – é realizada em momento “cedo” do
projeto. É uma aproximação normalmente utilizada em tarefas-resumo de 2º ou 3º níveis.
• Ex.: Realização do sub-leito de rodovia custa em média R$ 1.000/km, será realizado 10 km.
– Bottom-up – é a estimativa “definitiva”, realizada no nível dos pacotes de trabalho.
![Page 85: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/85.jpg)
OrçamentaçãoOrçamentação
AlocaçãoAlocação do custo total estimado nas do custo total estimado nas diversas atividades e pacotes de trabalho. diversas atividades e pacotes de trabalho. Estabelecer a Estabelecer a linha de base de custoslinha de base de custos que que
será usada no acompanhamento da será usada no acompanhamento da performance de custos do projetoperformance de custos do projeto
![Page 86: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/86.jpg)
GP2000 - Aloysio
O orçamento é a estimativa dos custos do projeto. • Orçamento Global: É uma relação dos custos totais, item a item;
OrçamentaçãoOrçamentação
![Page 87: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/87.jpg)
Controle de CustosControle de Custos
É Controlar os É Controlar os fatores que criam as fatores que criam as variaçõesvariações de custos e controle das de custos e controle das mudanças mudanças
no orçamentono orçamento do projeto. do projeto.O controle de custos do projeto procura O controle de custos do projeto procura
as as causascausas das das variações positivas e negativasvariações positivas e negativas e faz parte do e faz parte do controle integrado de controle integrado de
mudançasmudanças..
![Page 88: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/88.jpg)
Controle de CustosControle de Custos
• Inclui:Inclui:– Controlar os fatoresControlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos que criam mudanças na linha de base dos
custoscustos– Monitorar as Monitorar as mudanças reaismudanças reais quando e conforme ocorrem quando e conforme ocorrem– Monitorar o desempenho de custosMonitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as para detectar e compreender as
variações em relação à linha de base dos custosvariações em relação à linha de base dos custos– RegistrarRegistrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à exatamente todas as mudanças adequadas em relação à
linha de base dos custoslinha de base dos custos– Informar as partes interessadasInformar as partes interessadas adequadasadequadas sobre as mudanças sobre as mudanças
aprovadasaprovadas– Agir para manter os Agir para manter os estourosestouros nos custos esperados dentro dos nos custos esperados dentro dos
limites aceitáveislimites aceitáveis..
![Page 89: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/89.jpg)
Construir um Plano de Gerenciamento de Custos de Cada Projeto
Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Custos
Exercício 7Exercício 7
Documento do Microsoft Office Word 97 -
![Page 90: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/90.jpg)
Valor Agregado (VA)Valor Agregado (VA)
É o Método que serve para medir a performance do projeto por meio da
comparação do trabalho planejado com o realmente alcançado, de forma a determinar se os desempenhos de custo e cronograma
estão conforme planejados
![Page 91: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/91.jpg)
Muitos Gerentes de Projetos gerenciam seus projetos comparando o resultado realizado com o planejado. Neste método o projeto pode estar em dia, porém pode estar com o orçamento estourado.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor AgregadoAnálise do Valor Agregado
0
10
20
30
40
50
60
J F M A M J J A S O N DTempo
Us$Data atual
Custo PrevistoCusto Real
![Page 92: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/92.jpg)
Valor Planejado (VP)Valor Planejado (VP)
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY
DA
TA A
TUA
L
ONT
VP
![Page 93: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/93.jpg)
Custo Atual ou Real (CR)Custo Atual ou Real (CR)
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY
DA
TA A
TUA
L
VP
ONT
CR
![Page 94: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/94.jpg)
Valor Agregado (VA)Valor Agregado (VA)
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY
DA
TA A
TUA
L
ONT
VP
CR
VA
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Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi realizado
Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 mesesCada peça irá custar R$ 100,00.
Ao Final do Período...Fiz apenas 3 peçase gastei R$ 400,00
12
3
Orçamento previstoR$ 600,00
Gasto realR$ 400,00
Orçamento realizadoR$ 300,00
(3 peças * R$ 100,00)
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregadodo Valor Agregado
VP=ONT= CR = VA =
![Page 96: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/96.jpg)
Variações (VC e Vp)Variações (VC e Vp)
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY
DA
TA A
TUA
L
ONT
VP
CR
VA
VC Vp
![Page 97: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/97.jpg)
Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi realizado
Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 mesesCada peça irá custar R$ 100,00.
Ao Final do Período...Fiz apenas 3 peçase gastei R$ 400,00
12
3
Orçamento previstoR$ 600,00
Gasto realR$ 400,00
Orçamento realizadoR$ 300,00
(3 peças * R$ 100,00)
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor AgregadoAgregado
VP=ONT= CR = VA =
Vp = 300 – 600 = - 300
VC = 300 – 400 = - 100
![Page 98: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/98.jpg)
Variação no Cronograma (VP)Variação no Cronograma (VP)
• Vp = VA – VP
• Um resultado negativo significa que foi executado menos trabalho do que o planejado
![Page 99: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/99.jpg)
ExemploExemplo
• VP = $42,000• VA = $38,000• CR = $48,000
• Vp = VA – VP = $38,000 – $42,000 = - $4,000
![Page 100: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/100.jpg)
Variação no CustoVariação no Custo
•VC = VA – CR
•Um resultado negativo significa que foi gasto mais dinheiro para realizar o trabalho do que o planejado
![Page 101: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/101.jpg)
Exemplo de VCExemplo de VC
• VP = $42,000• VA = $38,000• CR = $48,000
• VC = VA - CR= $38,000 – $48,000 = - $10,000
![Page 102: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/102.jpg)
Índices de PerformanceÍndices de Performance
• Dfn: Equivalem às Variações de Custo e Cronograma, porém na forma de taxa de eficiência
– Indice de Desempenho de Custos (IDC)• IDC = VA/CR
– Indice de Desempenho de Prazos (IDP)• IDP = VA/VP
![Page 103: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/103.jpg)
Exemplo IDCExemplo IDC
• VP = $42,000• VA = $38,000• CR = $48,000
• IDC = VA / CR= $38,000 / $48,000 = 0.79
• Cada $1,00 foi gasto na verdade $1,21
![Page 104: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/104.jpg)
Exemplo IDPExemplo IDP
• VP = $42,000• VA = $38,000• CR = $48,000
• IDP = VA / VP= $38,000 / $42,000 = 0.90
• Para cada $1,00 planejado foram gastos $1,10 do trabalho realizado
![Page 105: Aula 2 - Gestão de Projetos](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012310/546ee8a5af795980298b5872/html5/thumbnails/105.jpg)
Estimado ao Final (ENT)Estimado ao Final (ENT)
• Dfn: Estimativa gerencial de qual será o custo ao final do projeto
– Calculado após as análise s de variações
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ExemploExemplo
– ENT = ONT / IDC– ONT = $80,000– IDC = 0.79– ENT = $80,000 / 0.79 = $101,265
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Exercício IndividualExercício IndividualDados• Um projeto de construção de casas populares
padronizadas previa ao final de 10 meses entregar 35 casas à população a um custo de R$ 70.000. Hoje encerrou-se o 7º mês juntamente com a conclusão da 26ª casa e um custo de R$ 50.000.
• Quais os índices de desempenho de custo e agenda e as respectivas variações?
• Qual a situação atual do projeto?• Se o ritmo de execução e gastos se mantiverem, quais as
previsões de prazo e custo de encerramento?
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Exercício IndividualExercício Individual
Solução• ONT = 70.000; VP = 49.000; CR = 50.000; VA = 52.000.• IDP = 52.000/49.000 = 1,06; IDC = 52.000/50.000 = 1,04.• Vp = 52.000-49.000 = 3.000; VC = 52.000-50.000 =
2.000.• O projeto está adiantado e abaixo do custo.• ENT = 70.000/1,04 = R$ 67.300. • Previsão de conclusão = 10/1,06 = 9,4 meses
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ProblemaProblema
Solução• EPT = 67.300 - 50.000 = R$ 17.300.
– Variação entre o custo atual e a nova previsão de fim do projeto.
– EPT= ENT - CR
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• Números negativos para variação de custo e prazo indicam problemas nestas áreas. O projeto está custando mais que planejado ou levando mais tempo que planejado
• IDC e IDP menores que 1 indicam problemas
DicasDicas• O VA vem primeiro em todas fórmulas;• Fórmula de variação, VA - Alguma Coisa;• Fórmula de Índice, VA / Alguma Coisa;• Fórmula relativa a custo, use CR;• Fórmula relativa a prazo, use VP;• Para interpretação de variação, Negativo é mau, Positivo é bom;• Para interpretação de índice, menor que 1 é mau, maior que 1 é bom.
Conclusão
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TTeerrmmoo FFoorrmmuullaa VVaalloorr AAddqquuiirriiddoo VVAA == VVPP xx %%CCoommpplleettaaddoo VVaarriiaaççããoo ddee CCuussttoo VVCC == VVAA -- CCRR VVaarriiaaççããoo ddee PPrraazzoo VVpp == VVAA -- VVPP VVaarriiaaççããoo ddee CCuussttoo PPeerrcceennttuuaall VVCC%% == VVCC // VVAA VVaarriiaaççããoo ddee PPrraazzoo PPeerrcceennttuuaall VVpp%% == VVPP // VVAA ÍÍnnddiiccee ddee DDeesseemmppeennhhoo ddee CCuussttoo IIDDCC == VVAA //CCRR ÍÍnnddiiccee ddee DDeesseemmppeennhhoo ddee PPrraazzoo IIDDPP == VVAA // VVPP EEssttiimmaattiivvaa nnoo TTéérrmmiinnoo EENNTT == OONNTT // IIDDCC EEssttiimmaattiivvaa ppaarraa TTeerrmmiinnaarr EEPPTT == EENNTT -- CCRR VVaarriiaaççããoo ((++,, --)) aattéé oo ttéérrmmiinnoo ddoo pprroojjeettoo VVTTPP == EEPPTT -- OONNTT
Fórmulas - Valor Agregado (Earned Value)Fórmulas - Valor Agregado (Earned Value)
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Perguntas?
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Fernando S. DantasDiretor de Comunicação, Marketing e Publicidade
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