aula 06 - gestão por projetos

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 06

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 154

AULA 06: Gesto de Projetos.

SUMRIO PGINA

1. Palavras iniciais. 1 2. Gesto de projetos. 3 2.1. O mtodo PERT/CPM. 22 2.2. O mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos. 27 3. Questes comentadas. 29 4. Lista de questes. 106 5. Gabarito. 154 6. Referncia principal. 154

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Hoje estudaremos a administrao dos projetos na organizao. Voc

deve ter em mente que estes ltimos so esforos temporrios que geram

resultados exclusivos. Ou seja, possvel criarmos um projeto para um carro

novo, uma nova rea de marketing na empresa, etc.

A base para nossos estudos o Guia PMBOK - 4 Edio. Como

impossvel fazer uma aula de poucas pginas que aborde todos os aspectos de

um guia com mais de 300 pginas, a nica soluo para responder todas as

questes possveis sobre o assunto adquirir e estudar o guia por completo,

se voc achar que este deve ser o seu foco.

Com esta ideia bsica em mente, a aula vai abordar os assuntos

mais comuns em concursos sobre o gerenciamento de projetos.

No final da aula veremos dezenas de questes de diferentes bancas

sobre todo o assunto abordado.

Um abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





2. Gesto de projetos.

Em primeiro lugar, importante que voc saiba definir o que um

projeto e quais as suas caractersticas.

Neste sentido, vamos definir projeto como um esforo temporrio

feito para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Notem que

ele temporrio, ou seja, tem incio e fim. Alm disso, ele busca como

consequncia a criao de um produto, servio ou resultado especfico.

Saiba diferenci-los dos processos: estes ltimos representam

sequncias de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando

insumos em produtos, servios e resultados a partir de um determinado

processamento.

Assim, em uma fbrica de copos de vidro, um importante processo

o processo de produo, que transforma matria prima em um produto

acabado. Trata-se de uma atividade comum e rotineira dentro da organizao,

que pode ser programada para se obter o mximo de eficincia. Caso esta

mesma fbrica desejasse iniciar a produo de um novo modelo de copo de

vidro apropriado para cervejas especiais, por exemplo, ela precisaria elaborar

um projeto para isso, envolvendo aspectos como: design, linha de fabricao,

materiais primas a serem utilizadas, estudo do mercado, etc. Este projeto

estaria pronto quando todos os detalhes do novo copo estivessem

estabelecidos. A seria possvel se tomar a deciso quanto a fazer com que o

resultado do projeto (o novo copo) fosse transformado em parte do processo

de produo desta indstria.

Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo,

um esforo temporrio para produzir algo especfico como consequncia de sua

existncia. Alm disso, os projetos podem existir nos diferentes nveis

organizacionais, envolvendo um nmero de pessoas amplamente varivel,





desde apenas um indivduo at um grande grupo multidisciplinar. Em sua

essncia, eles buscam criar produtos, capacidades ou resultados

exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado j estivesse disponveis

no seria necessria a elaborao de um projeto!

So vrias as situaes que servem como base para a autorizao de

um novo projeto na organizao. Eles costumam se iniciar como consequncia

de uma das seguintes situaes:

Nova demanda de mercado;

Oportunidades ou necessidades emergentes;

Solicitao de um cliente;

Avano tecnolgico;

Requisito legal;

Adaptao ao ambiente;

Etc.

Voc deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro

de determinado prazo, necessitando de recursos para serem desenvolvidos.

Assim, cronogramas e oramentos so instrumentais bsicos para o

planejamento de um projeto. Devo reforar ainda que os projetos buscam

realizar determinado trabalho especfico, chegando a um resultado final, ou

seja, eles possuem um escopo. Em conjunto esses pontos representam as

restries que o projeto encontra (tempo, custos e escopo), j que ele precisa

concretizar algo, dentro de um prazo e com base em determinados recursos

disponveis.

Em resumo, os projetos possuem as seguintes caractersticas

principais:

So temporrios;

Envolvem pessoas;

So planejados;





Resultam em produtos, servios, capacidades ou resultados

exclusivos (tudo isso, daqui para frente ser chamado apenas

de produto);

Seus produtos finais podem servir como base para a instituio

de novos processos ou para a modificao dos processos na

organizao;

So gerenciados com base em diferentes processos;

So restringidos por conta do:

o Tempo

o Recursos

o Escopo.

Para que voc entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de

projetos:

Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;

Melhoria no design de produtos;

Introduo de novos produtos e servios no mercado;

Construo de uma ponte;

Desenvolvimento de um software;

Preparar-se para um concurso especfico;

Etc.

- J entendi o que so os projetos, mas o que o

gerenciamento ou gesto de projetos, Prof. Carlos?

- R.: Trata-se da aplicao de tcnicas, ferramentas, conhecimentos e

habilidades sobre os projetos e seus processos inerentes para que o projeto

possa ser executado da forma correta, atingindo seus objetivos.





- Prof. Carlos Xavier, e como o uso de modelos de

gerenciamento de projetos impacta a organizao?

- R.: A adoo de modelos de gerenciamento de projetos possibilita

um aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade.

Isto traz como vantagens:

Diminuio de custos

Otimizao de recursos

Prazos mais previsveis

Maior produtividade

Alm disso, como a organizao pode ter diferentes projetos sendo

executados ao mesmo tempo, importante que se perceba como eles podem

ser agregados para fins de gerenciamento. Neste sentido, as possibilidades so

as seguintes:





Os projetos correlatos podero constituir um programa. O programa

seria algo mais amplo, incluindo vrios projetos que se complementam de

alguma forma. O seu escopo mais amplo do que o de um simples projeto,

buscando gerar benefcios mais significantes. Vrios programas, por sua vez,

quando considerados em conjunto, podem formar portflios. Tais portflios

esto relacionados questes organizacionais ainda mais amplas, ajudando a

atingir objetivos estratgicos da organizao!

Voltando ao nvel mais bsico, o da gesto de projetos, dois

elementos so fundamentais para que ela possa ser executada dentro da

organizao: o PMO e o PMP, e voc deve saber o que so cada um deles

para o seu concurso:

O PMO (Project Management Office) o escritrio de

gerenciamento de projetos de uma organizao. Sua

responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funes

de suporte at o gerenciamento direto de um projeto. Sua

instalao passa pela mudana de paradigmas da organizao

visando fazer com que ela esteja mais adaptada gesto por

projetos. Isso inclui at mesmo a sua estruturao com base

matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para dar

suporte aos gerentes de projetos, coordenar a comunicao

entre os vrios projetos para que eles trabalhem

integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser

aplicadas, monitorar a conformidade dos projetos com as regras

estabelecidas pela organizao, gerenciar os recursos

compartilhados, etc.





O PMP (Project Management Professional) o profissional de

gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto. Ele

gerencia as restries dos projetos individuais, controlando os

recursos disponveis (oramento, cronograma, etc.) para atingir

os objetivos especficos do projeto que est sob sua

responsabilidade. Ele deve ter conhecimento sobre o

gerenciamento de projetos, ser capaz de aplicar este

conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de

orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos

estejam engajados com o projeto, mesmo considerando suas

restries.

- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura

organizacional?

- R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa

a ser cada vez mais substituda por uma estrutura matricial ou por uma

estrutura por projetos. A estrutura por projetos a mais radical: substitui

completamente as funes organizacionais por gerncias de projetos. As

estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura

por projetos, podendo dar maior nfase a um ou outro tipo de estrutura - o

que constitui as matrizes fracas, balanceadas ou fortes.

Sobre este assunto, o Guia PMBOK apresenta uma interessante tabela

sobre a diferena entre cada uma dessas estruturas - em lngua inglesa. Trata-

se de uma forma fcil de memorizar essas caractersticas caso elas sejam

cobradas em seu concurso! A seguir, apresento a referida tabela, adaptada por

mim para o Portugus:





Estrutura Funcional Matriz Projetizada

Caractersticas

do projeto:

Matriz

fraca

Matriz

balanceada

Matriz

forte

Autoridade do

gerente de

projeto

Pouca ou

nenhuma

Limitada Baixa

moderada

Moderada

alta

Alta quase

total

Disponibilidade

de recursos

Pouca ou

nenhuma

Limitada Baixa

moderada

Moderada

alta

Alta quase

total

Quem controla

o oramento

Gerente

funcional

Gerente

funcional

Misto Gerente

do

projeto

Gerente do

projeto

Papel do

gerente de

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Meio

perodo

Meio

perodo

Tempo

integral

Tempo

integral

Tempo

integral

Pessoal

administrativo

do

gerenciamento

do projeto.

Meio

perodo

Meio

perodo

Tempo

integral

Tempo

integral

Tempo

integral

Fonte: adaptado do Guia PMBOK - 4 Edio.

Agora que voc j entende os conceitos elementares, precisa saber

que existem diversas etapas na elaborao e anlise de um projeto. Por serem

temporrios, os projetos possuem incio, meio e fim. Na verdade, segundo o

Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto pode ser estruturado nas seguintes

etapas (DECORE isso!):

1. Inicio do projeto;





2. Organizao e preparao do projeto;

3. Execuo dos trabalhos do projeto;

4. Encerramento do projeto.

importante que voc saiba que, em cada uma dessas etapas,

algumas variveis se comportam de maneira distinta.

No incio do projeto, os custos e o nvel de uso do pessoal so

relativamente baixos, uma vez que ainda no h atividades sendo executadas.

Conforme o projeto avana e comea a ser organizado e preparado, mais

pessoas e recursos so envolvidos, atingindo um pice na execuo

propriamente dita. Aps a execuo, quando os produtos do projeto so

entregues, inicia-se o fechamento ou encerramento do projeto. Nesta ltima

etapa, o uso de recursos e pessoal cai drasticamente, pois as atividades

propriamente ditas j foram executadas. Sobre este assunto, vejam o grfico

apresentado pelo prprio Guia PMBOK 4 Edio:





Alm de possuir custos e uso de pessoal varivel em funo da etapa

do projeto, o custo das mudanas, a incerteza, o risco e a influncia dos

stakeholders so variveis ao longo do tempo.

- Vamos pensar sobre isso em um exemplo prtico:

Imagine que voc tenha o projeto de reformar a sua casa. Se voc

deseja modificar este projeto, o custo da mudana ser baixo logo no inicio -

basta pagar um pouco mais a um arquiteto para refazer o projeto arquitetnico

da reforma. Se, ao contrrio disso, voc deixa a reforma comear, os pedreiros

quebram paredes, o encanador realoca as tubulaes, etc., e depois voc

muda de ideia, resolvendo mudar o projeto, os custos sero bem mais altos!

Voc no poder mais recuperar todo o dinheiro que foi gasto! Alm disso,

ser preciso mais um projeto arquitetnico, mais material de construo, mais

horas de trabalho, etc.

Percebe-se, assim, que o custo das mudanas sobe ao longo do

tempo, conforme o projeto vai sendo executado!

A incerteza, o risco e o nvel de influncia dos stakeholders, por sua

vez, so decrescentes com o passar do tempo!

Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... conforme a reforma

vai sendo executada e o trabalho vai ficando pronto, voc comea a ter certeza

se foi uma boa ideia (ou no) fazer a reforma. H menos incertezas sobre

como as coisas vo ficar, como vo ser executadas, etc. Alm disso, o nvel de

influncia dos interessados vai caindo: se o seu cnjuge pensava em ter um

piso diferente, depois de instalado o novo piso que voc escolheu fica mais

difcil seu cnjuge exercer influncia... se o encanador pensava em lhe

convencer a usar determinada marca de tubulaes, depois de tudo pronto fica

mais difcil ele lhe influenciar...





Percebeu como essas variveis se comportam ao longo do tempo?

Veja o grfico apresentado pelo Guia PMBOK sobre este assunto:

- Prof. Carlos Xavier, voc falou em influncia dos

stakeholders... o que isso?

- R.: Stakeholders so todos os interessados, pessoal! So todos

aqueles que detm algum interesse! No caso dos projetos, so os

indivduos e organizaes interessados e afetados pelo projeto, como o

gerente do projeto, os clientes, o governo, os patrocinadores, o

acionista, a sociedade, os membros da equipe do projeto, etc.

No caso dos projetos, o PMBOK 4 Edio esclarece que os

stakeholders de um projeto incluem:

Clientes/usurios;

Patrocinador;

Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios;

Gerentes de programas;





Escritrio de projetos;

Gerentes de projetos;

Equipe do projeto;

Gerentes funcionais;

Gerenciamento de operaes;

Fornecedores, parceiros comerciais e vendedores.

Bem... J falamos das etapas dos projetos e de como algumas

variveis se relacionam com as mesmas. Alm disso, o projeto pode ser

decomposto em diferentes fases, especificas a cada projeto. Imagine que a

reforma da sua casa inclui as fases de (exemplo):

1. Reforma da cozinha

2. Reforma da sala

3. Reforma dos quartos

4. Reformas dos banheiros

Neste sentido, importante que voc saiba como estas fases podem

se relacionar entre si, para que o projeto possa ser melhor estruturado. O Guia

PMBOK estabelece que essa relao pode ser de trs tipos bsicos: 1) relao

sequencial; 2) relao sobreposta; 3) relao iterativa. Vamos ver o que so

cada uma delas:

A relao sequencial aquela na qual uma fase s se inicia

quando a fase anterior estiver terminada. Trata-se de uma

forma de reduzir incertezas no gerenciamento de projetos, mas

que acaba com a possibilidade de reduzir o cronograma. como

se, na reforma da sua casa, voc estabelecesse que a reforma

dos quartos s ser feita quando a reforma da sala estiver

completa, e assim sucessivamente.





A relao sobreposta estabelece que uma fase tenha inicio antes

da fase anterior acabar. como se a reforma dos quartos

devesse comear antes da reforma da sala terminar, no

exemplo que estamos usando. uma forma de comprimir o

cronograma de execuo chamada de paralelismo, que pode

reduzir o tempo de execuo. Apesar disso, ela pode aumentar

o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente

progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas

pela fase anterior (Guia PMBOK 4 Ed.)

A relao iterativa, por sua vez, aquela na qual apenas uma

fase est devidamente planejada. O planejamento das fases

seguintes feito medida que o trabalho avana e que so

feitas as entregas da fase atual. uma tcnica que deve ser

utilizada quando o ambiente muito incerto, indefinido ou passa

por rpidas transformaes. Apesar de facilitar o trabalho sob

estas condies, a relao iterativa entre as fases do projeto

dificulta o planejamento de longo prazo para o projeto. Assim,

possvel que os membros da equipe tenham que ficar

disponveis por muito tempo aumentando os custos e o uso de

pessoal. O guia PMBOK afirma ainda que nesses casos, o

escopo gerenciado por entregas contnuas de incrementos do

produto e priorizao dos requisitos para minimizar riscos do

projeto e maximizar o valor comercial do produto.

Agora que voc j entende muito bem as etapas do ciclo de vida de

um projeto e como ele pode ser dividido em fases que se conectam para sua

melhor gesto, fundamental ter em mente tambm que diferentes

processos acontecem no gerenciamento de projetos. Os processos que

acontecem esto relacionados a questes como planejamento, execuo de

atividades, controle, etc. Na verdade, so cinco os grupos de processos no





gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK 4 Edio. Recomendo que

vocs memorizem claramente cada um deles, por isso transcrevo

exatamente como est no referido Guia:

1. Grupo de processos de iniciao. So os processos

realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

de um projeto existente atravs da obteno de

autorizao para iniciar o projeto ou a fase;

2. Grupo de processos de planejamento. Os processos

realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para

alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

3. Grupo de processos de execuo. Os processos

realizados para executar o trabalho definido no plano de

gerenciamento do projeto para satisfazer as

especificaes do mesmo;

4. Grupo de processos de monitoramento e controle.

Os processos necessrios para acompanhar, revisar e

regular o progresso e o desempenho do projeto,

identificar todas as reas nas quais sero necessrias

mudanas no plano e iniciar as mudanas

correspondentes;

5. Grupo de processos de encerramento. Os processos

executados para finalizar todas as atividades de todos os

grupos de processos, visando encerrar formalmente o

projeto ou a fase.

- Prof. Carlos, help! Agora misturou tudo... existem etapas do

ciclo de vida do projeto e grupos de processos com o mesmo nome...

so a mesma coisa?





- R.: NO PESSOAL! Os grupos de processos NO so fases ou

etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, voc deve entender

que as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com incio, meio e fim (4

etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das vrias

fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo,

haver a execuo dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo

de todo o projeto! No tem mistrio aqui, voc tem mesmo que

memorizar!

Na verdade, o PMBOK 4 Edio (a mais recente traduzida para o

portugus), afirma que so 42 os processos que se organizam dentro desses

cinco grupos. Alm disso, eles se organizam tambm com base em diferentes

reas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As reas so as

seguintes:

4. Gerenciamento da integrao do projeto: incluindo as

atividades e os processos utilizados para integrar os

processos e suas atividades, incluindo sua identificao,

definio, combinao, unificao e coordenao.

5. Gerenciamento do escopo do projeto: est ligado aos

processos que estabelecem quais os trabalhos que sero

realizados no projeto, para que apenas os esforos

necessrios para concluir o projeto com sucesso sejam

empreendidos, evitando desperdcios. Busca definir

claramente o que est dentro do projeto, para que

atividades estranhas no sejam includas. Inclui os

processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar

a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os

processos citados, o mais importante para concursos o

de criar a EAP, ou Estrutura Analtica do Projeto, que

significa a subdiviso do escopo (trabalho e entregas) do





projeto em componentes menores para um gerenciamento

mais fcil.

6. Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos

ligados ao uso de recursos (inclusive tempo), definio

de suas atividades, sua durao e sequncia, alm do

estabelecimento de cronogramas. Serve essencialmente

para que o projeto possa ser gerenciado de modo a

acabar pontualmente.

7. Gerenciamento dos custos do projeto: trata-se da rea

de conhecimento ligadas estimativa e controle de

custos, alm da determinao do oramento do projeto. A

ideia aqui que o projeto possa ser encerrado dentro do

oramento aprovado.

8. Gerenciamento da qualidade do projeto: esta rea do

conhecimento busca fazer com que o projeto seja

executado com a qualidade prevista, incluindo o

planejamento, garantia e controle da qualidade. Segundo

o Guia PMBOK 4 Ed. o gerenciamento da qualidade do

projeto inclui os processos e as atividades da organizao

executora que determinam as polticas de qualidade, os

objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto

satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.

9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: a

rea do conhecimento ligada ao gerenciamento das

pessoas que fazem parte da equipe do projeto, seus

papeis e responsabilidades. Incluem processos de

desenvolver o plano de RH, mobilizar, desenvolver e

gerenciar a equipe do projeto.

10. Gerenciamento das comunicaes do projeto:

segundo o guia PMBOK 4 Ed. Aqui se incluem os

processos necessrios para assegurar que as informaes





do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas,

armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira

oportuna e apropriada. Inclui os processos de identificar

as partes interessadas (stakeholers), que acontece na

iniciao para que se identifiquem claramente as

expectativas de cada sobre o projeto, para que as

comunicaes possam ser feitas posteriormente, em

busca de sua satisfao e da aceitao das entregas do

projeto; planejar as comunicaes; distribuir informaes;

gerenciar as expectativas das partes interessadas; e

reportar o desempenho.

11. Gerenciamento dos riscos do projeto: est ao

gerenciamento dos eventos que possam acontecer

durante o projeto, maximizando a probabilidade e o

impacto de eventos positivos e minimizando a

probabilidade e o impacto dos eventos negativos.

Segundo o PMBOK 4 Ed., inclui os processos de

planejamento, identificao, anlise, planejamento de

respostas, monitoramento e controle dos riscos de um

projeto. Os processos envolvidos so: planejar o

gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a

anlise qualitativa dos riscos; realizar a anlise

quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos;

monitorar e controlar os riscos.

12. Gerenciamento das aquisies do projeto: a rea de

conhecimento que lida com as compras de produtos,

servios ou resultados externos pelo projeto e sua equipe.

Abrange os contratos, as mudanas necessrias para os

contratos serem operacionalizados, e os pedidos de

compra. Os processos includos so: planejar as





aquisies; realizar as aquisies; administrar as

aquisies; encerrar as aquisies.

- No se assuste! So 9 reas do conhecimento, e o PMBOK comea a

contar a partir do nmero 4 mesmo...

Combinando as reas do conhecimento em gerenciamento de projetos

com os grupos de processos relacionados ao mesmo tema, o Guia PMBOK 4

Edio apresenta os 42 processos aplicveis ao gerenciamento de projetos.

No Guia, a tabela que organiza este conhecimento est em ingls.

Apresento a mesma em portugus, traduzida por mim para facilitar o seu

estudo.

Esses processos so a base do gerenciamento de projetos pelo

PMBOK, mas sua aplicao pode e deve ser adaptada para as

necessidades e realidades de cada organizao!

Vamos conhecer a tabela da qual estou falando!

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Viu a tabela? Gostou? Imagino que voc queira me perguntar:

- Carlos... vale a pena decorar tudo isso?!

- R.: Na minha opinio vale muito a pena!!! Se voc acha que no

vale a pena, olha as questes no final da aula... ter isso memorizado pode

ajudar a resolver muitas questes sobre gerenciamento de projetos... Devo

alert-los de uma coisa: J saiu no exterior uma 5 Edio do Guia PMBOK

com alguns novos processos na tabela, mas que no devem ser cobrados j

que ele ainda no foi lanado no Brasil com uma verso local. Para o Brasil, a

verso mais recente a que eu lhes apresentei logo acima (a 4 Edio)!

Nas mais de 300 pginas do Guia PMBOK 4 Edio existem diversos

detalhes sobre cada um desses grupos de projetos. No cabe aqui apresentar

em detalhes cada um deles. O essencial para responder maioria das

questes saber em que grupo de processos eles se encontram e relativo

que rea do conhecimento eles so. Este o essencial, por isso trouxe e

traduzi a tabela para vocs!

Gostaria ainda de apresentar para vocs alguns outros conceitos

sobre o gerenciamento de projetos que costumam cair em concursos. Entre

eles chamo a ateno para:

Gerenciamento do valor agregado: uma tcnica que

integra escopo, cronograma e recursos financeiros de um

projeto para que seu progresso e desempenho possam ser

medidos - comparando-se o custo orado com o custo real.

Tcnica Delphi: uma tcnica usada no gerenciamento de

riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas

em uma determinada rea. Eles participam de maneira

annima, respondendo questes sobre alguns pontos do

projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas para

que os especialistas faam novos comentrios. Este processo





repetido por algumas rodadas at que seja alcanado um

consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influncia

indevida de algum dos especialistas.

Alm de tudo isso que ns estudamos at agora sobre gerenciamento

de projetos, alguns outros conceitos e tcnicas devem ser destacados para

quem estuda para concursos. Estudaremos um pouco mais nos prximos

tpicos!

2.1. O mtodo PERT/CPM

PERT (Program Evaluation and Review Technique) significa tcnica de

avaliao e reviso de programas, enquanto CPM (Critical Path Metod)

significa mtodo do caminho crtico. Trata-se de duas tcnicas distintas que

surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem devido

sua base conceitual similar. A principal diferena entre elas que a CPM utiliza

a durao mais provvel de cada atividade, enquanto a PERT utiliza o valor

provvel, ou seja, a mdia ponderada das probabilidades das diferentes

duraes.

De qualquer modo, hoje em dia se costuma falar apenas na tcnica

PERT/CPM.

Os elementos bsicos para entender bem esta tcnica so:

Evento: trata-se de um marco relativo ao incio ou ao fim de

uma determinada atividade. No diagrama, so representadas

por crculos numerados deforma crescente com a direo do

projeto, do incio para o fim. Muitas vezes um evento

representa o final de uma atividade e o incio de outra.





Atividade: a ao que desloca o trabalho de um evento para

outro. Para sua realizao, ela absorve tempo e recursos em

seu processamento. representada no diagrama por setas que

se orientam do incio do projeto para o fim, mostrando a

sequncia de eventos.

Atividade fantasma: no consome tempo nem recursos.

Apenas demonstra relaes de interdependncia, sendo

representada por uma seta pontilhada.

Para que voc entenda melhor, vamos imaginar uma situao na qual

voc inicia seus estudos (evento), realiza os estudos (atividade) e encerra os

estudos (evento). Como isso ficaria em um diagrama do tipo PERT/CPM?

Vejamos:

Onde:

1 - Incio do estudo

2 - Trmino do estudo

E - Atividade de estudo.

lgico que os projetos envolvem uma sequencia de atividades muito

maior, e por isso se torna um pouco mais complexo analisar as redes

PERT/CPM, mas no nada muito difcil no!

No caso de concursos os exemplos utilizados sempre envolvem

poucas atividades, pois se trata apenas de verificar se o candidato sabe ou no

entender o diagrama.

E 1 2





Veja um exemplo de rede PERT/CPM com um nmero maior de

atividades:

Voltando ao mtodo PERT/CPM... enquanto o PERT um mtodo que

permite o clculo de tempo (e de custos, se for o caso!) a partir de uma

mdia ponderada das estimativas otimista, pessimista e mais provvel quando

existe incerteza em relao s estimativas da atividade, o CPM utiliza valores

determinsticos e considera uma situao de certeza para estabelecer qual a

sequncia de atividades que no possui folga nenhuma no cronograma, de

modo a no atrasar o projeto como um todo.

Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crtico por meio da

sequncia mais longa de atividades em um projeto. Memorize isso!

Para o uso dessas tcnicas, importante que voc saiba que cada

evento tem um momento no tempo mais cedo e outro mais tarde no qual ele

poder acontecer, sendo estabelecidos no prprio diagrama de rede PERT/CPM,

dentro dos crculos que representam os eventos, da seguinte forma:





Onde:

i = evento i

Ci = Cedo do evento i

Ti = Tarde do evento i.

Os valores cedo e tarde podem ser calculados da seguinte forma:

O cedo de um evento ser a soma do cedo do evento anterior

mais a durao da atividade que acontece entre eles.

Convenciona-se que o cedo da primeira atividade da rede = 0.

O tarde de um evento ser igual ao tarde do evento posterior

menos a durao da atividade posterior. Convenciona-se que o

tarde do ltimo evento igual ao seu cedo.

Alm disso, fundamental saber qual o caminho crtico do projeto

para que se possa estabelecer os tarde de cada evento, j que eles so

calculados a partir do ltimo evento, de trs para frente. Mais ainda: voc tem

que saber sobre o caminho crtico porque ele pode cair na sua prova!

Exemplificando, veja a seguir uma rede PERT/CPM construda para

uma sequncia de atividades. Uma questo de concurso poderia querer que

voc soubesse identificar qual o caminho crtico do projeto a seguir:





- E ai, voc saberia responder?! Lembre-se: o caminho crtico a

sequncia de atividades mais longa para a consecuo do projeto. Quando ela

for concluda, todo o projeto ser concludo, por isso ela ser o cedo e o tarde

do ltimo evento, ao mesmo tempo. J conseguiu localizar? Se no, eu ajudo:

o caminho crtico do projeto acima A - D - G. Perceba que a atividade A

consome 3 dias (ou horas, minutos, etc.), enquanto a atividade D consome 4

dias e a atividade G consome 4 dias. Nenhuma outra sequencia de atividades

sai do evento inicial (1) para o evento final (5) demorando mais do que 11

dias, que o tempo da sequncia A - D - G.

Ateno, minha gente! possvel haver mais de um caminho

crtico, quando diferentes caminhos na realizao de atividades possuem o

tempo mais longo, ao mesmo tempo!

Ainda sobre este assunto, importante que voc conhea claramente

dois conceitos de folga, o de folga livre e o de folga total:

Folga total: o total de atraso permitido para o incio mais

cedo de uma atividade qualquer sem que isso afete o

cronograma previsto para o projeto como um todo.





Folga livre: o tempo que uma atividade pode atrasar sem

gerar um atraso na data de incio mais cedo de qualquer outra

atividade do cronograma imediatamente posterior.

Bem, o que vimos sobre PERT/CPM o que voc deve precisar para

responder as questes de concurso que carem sobre este assunto!

Vamos ao prximo tpico desta aula!

2.2. O mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos.

Trata-se de um mtodo simples de apoio tomada de deciso e que

bastante utilizado para a seleo de projetos prioritrios. Ele permite

estabelecer critrios desejveis e critrios obrigatrios para os projetos a

serem considerados. Esses dois grupos so conhecidos tambm como:

Musts: so os deveres/obrigaes. So os requisitos mnimos

para que os projetos sejam considerados. Imagine, por

exemplo, que voc esteja selecionando projetos de reforma da

sua casa e estabelea como critrios must:

o A reforma dever custar menos de R$50.000 no total

o A reforma dever ser feita em no mximo 3 meses.

Qualquer projeto que custe mais de R$50.000 para ser

executado ou que demore mais de 3 meses simplesmente ser

dispensado!

Wishes: so os critrios desejveis para um determinado

projeto. Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua

casa, voc considere que (exemplo):





o Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2);

o Quanto maior a rea de jardim, melhor o projeto (peso

1);

o Quanto mais iluminao natural sua casa receber, melhor

o projeto (peso 7).

Com base nesses critrios, voc poder criar uma formula e

ponderar o atendimento de cada um dos projetos aos seus

requisitos wishes, de modo a optar pelo projeto mais adequado

aos seus requisitos!

- isso ai pessoal! Com isso encerramos a parte terica da

aula de hoje. Vamos agora para as questes comentadas.

Um forte abrao!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





3. Questes Comentadas.

1. (FCC/TRF-5/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2012) Um projeto exige coordenao das

atividades, compreendendo momentos de anlise crtica e

de validao das solues, sem com isso inviabilizar o

trabalho dos especialistas envolvidos. preciso

reconhecer que o projeto

a) processualmente distinto da tomada de deciso.

b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.

c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.

d) um processo individualizado e prospectivo.

e) um processo interativo e coletivo.

Comentrio:

A FCC e seu perfil de questes interpretativas... como eu digo:

todas as bancas esto tendendo a fazer questes feito o Cespe, exigindo do

candidato a capacidade de interpretao!

Vamos ento analisar cada uma das alternativas para identificar

aquela que se relaciona corretamente com o conceito de projeto:

a) processualmente distinto da tomada de deciso.

Errado. Em termos conceituais o projeto e a tomada de deciso so

duas coisas distintas, mas em termos processuais (ou seja, o seu processo de





funcionamento) o seu funcionamento similar, pois a gesto de projetos

tambm exige tomada de decises ao longo do seu funcionamento.

b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.

Errado. Essa veio do alm. No tem nada a ver dizer que projetos

possuem processos no humanos...

c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.

Errado. Em termos de seus processos, eles so avaliados pelos seus

resultados obtidos,e no pelos erros...

d) um processo individualizado e prospectivo.

Errado. Os projetos so elaborados e conduzidos por vrias pessoas

em conjunto, por isso no se pode dizer que eles so individualizados.

e) um processo interativo e coletivo.

Certo. Os projetos e sua gesto so caracterizados por vrios

processos que atuam de maneira interativa ao longo de seu funcionamento.

Alm disso, ele no individual, mas sim coletivo!

GABARITO: E.

2. (FCC/ TRF-2 Regio / Analista Judicirio - rea

Administrativa / 2012) So caractersticas do ciclo de

vida do projeto:

I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do

trabalho do projeto e encerramento do projeto.





II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem

um valor mximo na fase de execuo e caem na fase de

finalizao do projeto.

III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as

incertezas so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se

ao longo de sua vida.

IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem

conforme o projeto se aproxima do trmino.

correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) II, III e IV.

c) I, II e III.

d) III e IV.

e) I, III e IV.

Comentrio:

Vamos analisar cada uma das afirmativas, sobre o ciclo de vida dos

projetos:

So caractersticas do ciclo de vida do projeto:

I. Incio do projeto; organizao e preparao;

execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.

Certo. So essas as etapas do ciclo de vida do projeto.





II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no

incio, atingem um valor mximo na fase de execuo e caem

na fase de finalizao do projeto.

Certo. No incio, o custo e uso de pessoal so baixos, sobem e depois

caem ao final.

III. A influncia das partes interessadas, os riscos e

as incertezas so maiores durante o incio do projeto,

reduzindo-se ao longo de sua vida.

Certo. exatamente isso que acontece!

IV. Os custos das mudanas e correes de erros

diminuem conforme o projeto se aproxima do trmino.

Errado! Os custos de mudanas e correo de erros so menores no

incio do projeto e aumentam conforme o mesmo vai se aproximando do seu

trmino. o contrrio do que a afirmativa disse.

Assim, esto certos os itens I, II e III.

GABARITO: C

3. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - rea

Administrativa/2011) O ecossistema de gerenciamento

de projetos est inserido em um contexto mais amplo,

regido pelo gerenciamento de programas e de

a) competncias.

b) atividades.





c) processos.

d) propostas.

e) portflios.

Comentrio:

A questo buscou confundir o candidato com essa estria de

ecossistema. Ela est falando apenas dos diferentes nveis de gerenciamento

dos projetos. O prprio comando da questo j d a dica, falando em projetos

e programas. A voc teria que se lembrar do seguinte:

Agora s marcar: PORTFOLIOS!

GABARITO: E.





4. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2011) Na fase de iniciao de um projeto,

antes de tudo, deve-se

a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios

possveis.

b) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do

produto a ser entregue.

c) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.

d) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.

e) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do

projeto.

Comentrio:

A fase de iniciao dos projetos aquela na qual se toma a deciso

sobre o incio do projeto ou fase. A nica alternativa que est de acordo a

letra A.

GABARITO: A.

5. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio - rea Judiciria/2011)

Jos Karisma, gestor de projetos da instituio pblica

ELEGE e sua equipe, traou, em seu plano de gesto

estratgica para o perodo 2011-2013, o projeto Gesto

de Processos com o objetivo de estruturar o Escritrio de

Processos da instituio. Nessa fase de gesto do

projeto, definiu que est incluso no projeto a definio de





metodologia de gesto de processos, capacitao da

equipe e a contratao de consultoria especializada para

auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos,

facilitando a implantao das etapas de mapeamento e

melhorias, identificao dos itens e medidas de controle e

padronizao dos seus principais processos de trabalho.

Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of

Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento

a) do Escopo do projeto.

b) da Integrao do projeto.

c) da Qualidade do projeto.

d) dos Riscos do projeto.

e) das Aquisies do projeto.

Comentrio:

Trata-se claramente de atividades relacionadas ao gerenciamento do

escopo do projeto. Vejam s:

Gerenciamento do escopo do projeto: est ligado aos processos

que estabelecem quais os trabalhos que sero realizados no

projeto, para que apenas os esforos necessrios para concluir o

projeto com sucesso sejam empreendidos, evitando

desperdcios. Busca definir claramente o que est dentro do

projeto, para que atividades estranhas no sejam includas.

Inclui os processos de: coletar os requisitos; definir o escopo;

criar a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os

processos citados, o mais importante para concursos o de

criar a EAP, ou Estrutura Analtica do Projeto, que significa a





subdiviso do escopo (trabalho e entregas) do projeto em

componentes menores para um gerenciamento mais fcil.

GABARITO: A.

6. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012) Os

cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide

que so utilizados para organizar e descrever a realizao

do projeto so:

a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e

Monitoramento.

b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho,

Programao, Teste e Implementao.

c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao

e Teste.

d) Planejamento, Organizao, Projeto, Implementao e

Acompanhamento.

e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e

Controle e Encerramento.

Comentrio:

Essa tranquila, no ?!

Aqui bastaria que voc tivesse memorizado os cinco grupos de

processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e

encerramento.





GABARITO: E.

7. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)

No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP

fazem parte da rea de Conhecimento em Gerenciamento

a) do Escopo do Projeto.

b) de Integrao do Projeto.

c) de Controle do Projeto.

d) dos Riscos do Projeto.

e) dos Custos do Projeto.

Comentrio:

Ambos os processos mencionados esto na rea de gerenciamento do

escopo do projeto. Basta memorizar a localizao dos vrios processos em

termos de grupos de processos e reas do conhecimento.

GABARITO: A.

8. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)

No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma o

cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem

vrias ferramentas e tcnicas para desenvolver o

cronograma do projeto. Duas dessas tcnicas so

semelhantes e permitem calcular a durao do projeto. A

primeira usa a durao mais provvel, enquanto a





segunda usa o que se chama de valor esperado (ou mdia

ponderada). Trata-se das tcnicas

a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted

Average(TCWA).

b) Network Critical Paths (NCP) e Technical Calculation

Weighted Average(TCWA).

c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths

(NCP).

d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review

Technique (PERT).

e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network

Critical Paths (NCP).

Comentrio:

Pessoal, as tcnicas utilizadas para calcular a durao do projeto so

a PERT e a CPM, conforme mencionado na alternativa D.

GABARITO: D.

9. (FCC/MPE-AP/Analista Ministrial - TI/2012) De acordo

com o PMBoK, a rea de Conhecimento Gerenciamento do

Escopo do Projeto possui os processos: Coletar os

Requisitos, Definir o Escopo, Verificar o Escopo, Controlar

o Escopo e

a) Sequenciar as Atividades.





b) Criar a EAP.

c) Desenvolver o Cronograma.

d) Controlar os Custos.

e) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Comentrio:

Questo simples e decoreba. O candidato precisava ter decorado

todos os processos referentes ao gerenciamento de escopo para perceber que

na lista apresentada pelo comando da questo falta o processo criar a EAP.

GABARITO: B.

10. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial - TI/2012) O guia

PMBoK um padro global para gerenciamento de

projetos. Em relao ao PMBoK pode-se afirmar que

a) a rea de Conhecimento Gerenciamento de Integrao do

Projeto possui os processos Sequenciar as Atividades e

Desenvolver o Cronograma.

b) os grupos de processos do gerenciamento de projetos so

executados apenas no planejamento e organizao do trabalho

do projeto.

c) o Gerenciamento de Custos do Projeto e o Gerenciamento da

Qualidade so duas das nove reas de Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos definidas pelo PMBoK Guide.





d) o Termo de Abertura do Projeto reconhece e confirma

oficialmente a existncia de um projeto, porm, no autoriza o

gerente a alocar recursos ao projeto. Isso feito

posteriormente, aps o levantamento de requisitos.

e) os requisitos so essenciais para estimar os custos do projeto

e precisam ser documentados, analisados e quantificados,

entretanto, no so importantes para o desenvolvimento da

EAP.

Comentrio:

Mais uma questo que o candidato bastava ter decorado a tabela com

os processos de cada grupo x rea do conhecimento.

Analisando cada alternativa:

A) os processos fazem parte do gerenciamento do tempo.

B) so executados durante todo o projeto!

C) CERTO!

D) O termo de abertura j autoriza o incio do funcionamento e

alocao de recursos!

E) O levantamento dos requisitos vem antes da criao da EAP.

GABARITO: C.

11. (FCC/TJ-RJ/Analista Judicirio - Anlise de

Sistemas/2012) O Project Management Body of

Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em





gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto

em cinco grupos de processos, entre os quais:

a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.

b) Iniciao, Crtica e Execuo.

c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do

Processo.

d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.

e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.

Comentrio:

Mais uma questo que bastava ter decorado os grupos de processos,

para saber que a nica alternativa correta a letra E.

GABARITO: E.

12. (CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Junior-

Engenharia de Software/2011) Um gerente de projetos

est sequenciando as atividades de um projeto

Considere a tabela a seguir.





Qual a sequncia de atividades que define o caminho crtico do

projeto?

a) A, B, C, D, E e F

b) A, B, C, D e F

c) B, C, D, E e F

d) A, B, D e F

e) A, B, C e E

Comentrio:

Como disse durante a aula, o caminho crtico o caminho que no

possui folga - ou seja - o caminho mais longo.

uma questo muito fcil, especialmente depois que se constri o

mapa das atividades e eventos do projeto. Vamos faz-lo:

A

2

B

4

2

D

C

5 3

E

F

2

1 2 3

4

5

6





Assim, fica fcil perceber que o caminho mais longo o caminho:

A B C E

GABARITO: E.

13. (CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior

- Engenharia de Software/2011) A EAP (Estrutura

Analtica do Projeto) um recurso utilizado pelos

gerentes de projetos para

a) demonstrar todas as atividades do projeto.

b) definir e organizar o escopo total do projeto.

c) demonstrar a estrutura organizacional das partes

interessadas (stakeholders) do projeto.

d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto.

e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na

declarao do escopo do projeto.

Comentrio:

Para que serve a EAP? Para subdividir o escopo do projeto em

trabalhos e entregas (deliverables) mais facilmente gerenciveis.





A nica alternativa que apresenta uma resposta compatvel a

alternativa B.

Se voc se confundiu com a alternativa A, perceba que a EAP no

busca mostrar todas as atividades do projeto, mas apenas mostrar os

trabalhos (ou atividades) e entregas de forma mais desdobrada de modo a ser

melhor gerenciado. No preciso que a EAP se desdobre em absolutamente

todas as atividades!

GABARITO: B

14. (CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas

Jnior/Engenharia de Software/2011) Em um projeto, a

quantidade de tempo total que uma determinada

atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo

de atividades imediatamente sucessoras denominado

folga

a) livre

b) total

c) parcial

d) integral

e) entre atividades

Comentrio:

A quantidade de tempo de atraso em uma atividade que no gera

atraso em qualquer uma das atividades imediatamente posteriores chamada

de folga livre.





Apenas para lembrar, o outro conceito, de folga total o tempo de

atraso permitido para o incio mais cedo de uma atividade, sem que isso

atrase o trmino do programa em relao ao cronograma previsto.

GABARITO: A.

15. (CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior

- Engenheiro de Software/2011) Um gerente de um

projeto de construo de um grande complexo comercial

tem pouca experincia e est encontrando dificuldades

para medir o desempenho de seu projeto. Ele resolve

solicitar ajuda a uma gerente de projetos mais

experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do

valor agregado, por ser um mtodo de medio de

desempenho que considera as medidas de

a) escopo, custos e qualidade

b) escopo, cronograma e qualidade

c) escopo, cronograma e custos

d) cronograma, custos e recursos humanos

e) cronograma, custos e qualidade

Comentrio:

O gerenciamento do valor agregado uma tcnica que integra

escopo, cronograma e recursos financeiros de um projeto para que seu

progresso e desempenho possam ser medidos - comparando-se o custo orado

com o custo real.





Assim, a resposta est na alternativa C.

GABARITO: C.

16. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Anlise de

Sistemas - Desenvolvimento) No mbito do PMBOK, a

tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos.

Um facilitador circula um questionrio entre os especialistas

para solicitar ideias sobre os riscos de um determinado projeto.

Os especialistas respondem de forma annima. As respostas so

compiladas e distribudas entre os especialistas participantes

para posterior avaliao, sem que o avaliador seja identificado.

Pode levar algumas iteraes at que um consenso geral seja

alcanado.

Como chamada essa tcnica?

a) Anlise SWOT

b) Delphi

c) Brainstorming

d) Anlise de Checklist

e) Anlise Round-trip

Comentrio:

A tcnica Delphi que uma tcnica usada no gerenciamento de

riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas em uma

determinada rea. Eles participam de maneira annima, respondendo questes





sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas

para que os especialistas faam novos comentrios. Este processo repetido

por algumas rodadas at que seja alcanado um consenso, reduzindo a

parcialidade que decorre da influncia indevida de algum dos especialistas.

GABARITO: B.

17. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Anlise de

Sistemas - Desenvolvimento) De acordo com a definio

de projeto encontrada no PMBOK, qual das seguintes

situaes se caracteriza como um projeto?

a) Um coordenador de curso analisa pedidos de transferncia.

b) Um coordenador de curso analisa as avaliaes dos

professores.

c) Um coordenador de curso elabora o currculo de um novo

curso de graduao.

d) Um professor corrige as provas dos seus alunos.

e) Um professor realiza a chamada dos alunos presentes.

Comentrio:

A primeira coisa a se lembrar : o que um projeto?

Um projeto um esforo temporrio empreendido para a obteno de

um produto ou resultado exclusivo.

Em outras palavras: se for algo rotineiro, que se faz comumente,

contnuo e que leva a um resultado previsvel e j existente, no um projeto!





Dentre as alternativas apresentadas, a nica que um esforo

temporrio e que leva a um resultado exclusivo a alternativa C.

GABARITO: C.

18. (CESGRANRIO/Chesf/Profissional de nvel superior

Analista de Sistemas/2012) Em que grupo de processos

de gerenciamento de um projeto o gerente deve envolver

as partes interessadas para aumentar a probabilidade de

que elas fiquem satisfeitas e aceitem as entregas do

projeto?

a) Iniciao

b) Planejamento

c) Execuo

d) Monitorao e Controle

e) Encerramento

Comentrio:

So as atividades da iniciao, que devem incluir os interessados

para definir o que se espera do projeto.

GABARITO: A.

19. (CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico de Explorao de

Petrleo Junior informtica/2012) Na gerncia de um





projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de

restries em trs reas, que so, principalmente, as de

a) Escopo, Tempo e Custo

b) Custo, Controle e Equipe

c) Estratgia, Ttica e Operacional

d) Planejamento, Execuo e Verificao

e) Qualidade, Risco e Retorno

Comentrio:

A questo bem direta, ou o candidato lembra, ou no lembra.

As principais restries em um projeto so: escopo, tempo e custos.

GABARITO: A.


Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA)

Considere a tabela e as informaes abaixo para

responder s trs prximas questes.





A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem

realizadas em um projeto, sua durao e suas

predecessoras.

As duraes apresentadas nessa tabela consideram, por

exemplo, que a tarefa M comea no incio do dia 1 e

termina no fim do dia 5.

O projeto comea no incio do dia 1 e termina no final

do dia 35.

Todos os dias so considerados dias trabalhados.

Qual o caminho crtico no projeto descrito na tabela

acima?

a) MPRTU

b) MPQTU

c) MPRSU

d) MNQSU

e) MQRTU

Comentrio:

Como voc j sabe, o caminho crtico o mais longo da cadeia. Esta

rede PERT/CPM um pouco mais difcil de construir, uma vez que h algumas

atividades fantasma nele, mas nada impossvel!!! Vamos ento constru-la:

M

5

5

Q

N

10 5

U

P

15

R

5

S

8

T

5

1 2 3

4

5

6

7

8

9





Percebe-se ento que o caminho mais longo, sem folga, o caminho

MPRTU.

GABARITO: A.


Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA) A

margem de atraso total, ou folga total, em dias, da tarefa

Q

a) 0

b) 2

c) 5

d) 10

e) 12

Comentrio:

A folga total o atraso permitido para o incio de uma atividade, sem

que isso afete o cronograma.





Neste caso, bastava voc perceber que o caminho crtico possui 30

dias aps o evento 2. Aps este mesmo evento, o caminho pela atividade Q,

possui 18 dias (8 = S ; 5 = U). Assim, mesmo que a atividade Q atrase o seu

incio em 12 dias (30 18), o projeto acabar no prazo.

GABARITO: E.


Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA) A

margem de atraso permitida, ou folga livre, em dias, da

tarefa N

a) 0

b) 2

c) 5

d) 10

e) 12

Comentrio:

A folga livre a data que uma atividade pode comear sem gerar um

atraso na data de incio mais cedo da sua sucessora.

Neste caso, como o caminho crtico possui cinco dias a mais do que

seguindo pela atividade N, ela possui uma folga livre de 5.

GABARITO: C.






Petrleo Jnior Informtica/2012) A preparao de

uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em

2016

a) configura um projeto, pois envolve um investimento

significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o

investimento.

b) configura um projeto, pois o pas est investindo

continuamente em um aumento do nmero de medalhas

conquistadas.

c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um

resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de

outra Olimpada.

d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com

interesses diversos envolvidos (comerciais, esportivos,

tursticos).

e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das

Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios

sejam utilizados para outros fins.

Comentrio:

Vamos relembrar o que um projeto: um esforo temporrio para se

obter um resultado exclusivo.

Assim, uma preparao exclusiva para a olimpada um projeto

justamente por conta dessas caractersticas, ser temporrio e exclusivo!

Deste modo, a resposta correta encontra-se na alternativa C.





GABARITO: C.

24. (CESGRANRIO/Petrobras Tcnico de Explorao de

Petrleo Junior Informtica) O escritrio de projetos e

o gerente de projetos em uma instituio desempenham

diferentes papis. So atividades a serem

desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO

a) gerenciar os recursos compartilhados.

b) identificar e desenvolver metodologias.

c) gerar os cronogramas de projetos.

d) desenvolver polticas institucionais.

e) coordenar comunicao entre projetos.

Comentrio:

As atividades do escritrio de projetos so aquelas que abarcam os

projetos como um todo da organizao. As atividades especficas de cada

projeto so desempenhadas pelo gerente do projeto especfico.

Assim, fcil localizar que a nica atividade elencada que diz respeito

s caractersticas do projeto especfico a gerao de cronogramas, que nada

mais do que o controle do uso do recurso tempo em um projeto.

GABARITO: C.





25. (CESGRANRIO/Petrobras Tcnico de Explorao de

Petrleo Junior Informtica) A pessoa ou o grupo que

fornece recursos financeiros para realizar um projeto o

a) cliente

b) usurio

c) patrocinador

d) gerente de portflio

e) gerente de programas

Comentrio:

Quem achou que a questo tinha alguma pegadinha pode ter errado.

Ela simples e objetiva mesmo. Quem fornece recursos financeiros quem

patrocina o projeto, ou seja: o patrocinador.

GABARITO: C.

26. (CESGRANRIO/Caixa Econmica Federal/Engenheiro

Agrnomo/2012) Existe uma tendncia nas organizaes

de elas atuarem com gesto de projetos. Esse o

principal meio para lidar com as constantes mudanas de

produtos, de servios e de processos nas empresas.

Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo.

I - Na gerncia de projetos, so postas em prtica as funes

administrativas de processo de gesto (organizar, planejar,

implementar e controlar).





II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem

determinar as metas de tempo, de custo e de qualidade.

III - Projeto um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um

tempo determinado, com objetivos claros e especficos e

planejamento para uma ao organizada e consistente, visando

a satisfazer alguma necessidade.

correto o que se afirma em

a) I, apenas.

b) II, apenas.

c) I e II, apenas.

d) I e III, apenas.

e) I, II e III.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I: Item certo. Cobra conhecimento genrico sobre

administrao. As funes administrativas realmente so postas em prtica na

gerncia de projetos, pois o gerente planeja, organiza, dirige e controla. A

banca trocou o direo por implementao que o que vrios autores de

administrao geral usavam anteriormente.

ITEM II: Item errado. No so os membros da equipe que devem

estabelecer as metas, mas sim o gerente de projetos.

ITEM III: Item certo. Trata-se de uma descrio de projetos bastante

consistente com o prazo determinado e os resultados exclusivos que se espera.





GABARITO: D.

27. (CESGRANRIO/Caixa Econmica Federal/Engenheiro

Agrnomo/2012) Na execuo do planejamento de um

projeto, a misso da organizao tomada como base

para determinar os objetivos, as metas e as estratgias.

De que maneira as variveis tempo, custo e espao influenciam

na gerncia de projetos?

a) Mantendo-as no mesmo nvel.

b) Aumentando o escopo, o que significa diminuir o tempo e o

custo.

c) Aumentando o escopo, o que significa aumentar o tempo e

custo.

d) Diminuindo o escopo, o que significa diminuir o tempo e

aumentar o custo.

e) Diminuindo o custo, o que no influencia nas variveis de

tempo e escopo.

Comentrio:

Achei a questo particularmente mal feita, mas de cunho

interpretativo. Na verdade, esto em jogo as restries de escopo, tempo e

custos.

Quando o escopo aumenta, ou seja, o projeto precisa realizar

atividades e entregar resultados a mais, certamente aumenta o tempo

necessrio para que isso seja feito e o custo para sua implementao.





Assim, a resposta correta est na alternativa C.

GABARITO: C

28. (CESGRANRIO/ Caixa Econmica Federal / Arquiteto /

2012) O Guia PMBOK estruturado em torno de reas

de conhecimento, mas tem uma orientao de processo.

H cinco reas primordiais de processos que apresentam

subprocessos.

Essas reas compreendem processos de

a) inicializao, planejamento, execuo, controle e

encerramento

b) inicializao, integrao, gerncia da qualidade, controle e

encerramento

c) inicializao, gerncia da qualidade, gerncia das

comunicaes, controle dos custos e tempo e encerramento

d) integrao, planejamento, gerncia da qualidade, controle

dos riscos e encerramento

e) integrao, planejamento, execuo, controle da qualidade e

encerramento

Comentrio:

Questo bastante direta. O candidato precisava apenas ter

memorizado os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos:

Iniciao





Planejamento

Execuo

Monitoramento e controle

Encerramento

GABARITO: A.

29. (CESGRANRIO/FINEP/Analista Desenvolvimento de

Sistemas/ 2011) No mbito do gerenciamento de

projetos baseado no PMBOK, o que a Tcnica Delphi?

a) Tcnica estatstica utilizada para calcular o resultado

esperado, quando h vrios resultados possveis com

probabilidades a eles atribudas.

b) Tcnica estatstica utilizada em simulaes estocsticas.

c) Tcnica usada para coletar informaes para a identificao

de riscos.

d) Tcnica que usa uma rvore de deciso para permitir

escolhas entre as diferentes opes existentes na rvore.

e) Tcnica de coleta de informaes usada para que

especialistas possam chegar a um consenso ao compartilhar

suas ideias e preferncias.

Comentrio:

A Tcnica Delphi uma tcnica usada no gerenciamento de riscos

que serve para se buscar um consenso entre especialistas em uma

determinada rea. Eles participam de maneira annima, respondendo questes





sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas

para que os especialistas faam novos comentrios. Este processo repetido

por algumas rodadas at que seja a

aula 06 - gestão por projetos

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