UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA – CCET

DEPARTAMENTO DE COMPUTAÇÃO - DCOMP

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO HOSPITAL XPTO

SÃO CRISTÓVÃO - SE2014

Autores

Alef Menezes dos Santos

André Teixeira de Frades

Danilo Gois dos Anjos

Edton de Oliveira Lemos

Juliane Martins Cabral

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO HOSPITAL XPTO

SÃO CRISTÓVÃO - SE2014

Trabalho referente à parte do conteúdo programático da disciplina Gestão da Informação do 4º período do curso Bacharelado em Sistemas de Informação da Universidade Federal de Sergipe, ministrada pelo professor Dr. Rogério Patrício Chagas do Nascimento.

SUMÁRIO

1. Apresentação 1.1 Apresentação Formal da organização

1.1.1 Missão 1.1.2 Visão 1.1.3 Valores1.1.4 Objetivos Organizacionais1.1.5 Estrutura Organizacional

1.2 Estado da Arte em TIC1.3 Metodologia de Análise do PETIC1.4 Cenário desejado para TIC na Organização

2. Desenvolvimento2.1 Dados2.2 Software2.3 Hardware2.4 Telecomunicações2.5 Gestão de Pessoas

3. Conclusão3.1 Gráfico Custo x Importância3.2 Mapa de Gantt

4. Comentários Finais

1. APRESENTAÇÃO

1.1 Apresentação Formal da Organização

O Hospital XPTO é um órgão real, que em nosso trabalho será referenciado com tal nome fictício por opção do gestor de TIC do mesmo. Fornece prestação de serviços hospitalares à comunidade, é um dos maiores hospitais públicos da região nordeste e principal porta de entrada do Sistema Único de Saúde (SUS) para os casos de alta complexidade do estado. Possui em seu quadro funcional aproximadamente 3,2 mil funcionários, dos quais 1.722 estatutários e 1.512 celetistas contratados por meio de concurso público. Deste total, 543 são médicos (270 do quadro efetivo), distribuídos em diversas especialidades como clínica geral, pediatria, ortopedia, cardiologia, oncologia, cirurgias geral, plástica, torácica e vascular.

1.1.1 Missão

Prestar assistência hospitalar e ambulatorial de alta complexidade, de forma integral, humanizada e ética, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população.

 1.1.2 Visão

Ser reconhecido nacionalmente como hospital público de excelência em gestão, assistência e humanização da atenção à saúde. 1.1.3 Valores

Excelência: Prestação de serviços com eficiência, resolutividade, economicidade, efetividade e qualidade;

Humanização: Humanização no atendimento ao usuário, nos processos e nas relações de trabalho;

Ética: Respeito a valores e princípios socialmente validados; Valorização do SUS: Incorporação de princípios e preceitos; Profissionalização das atividades: Incorporação nos processos de trabalho das

melhores práticas e a qualificação do pessoal; Transparência: Decisão colegiada e disponibilizada à sociedade em geral; Cooperação: Incorporação de parceiros na gestão e execução dos serviços de saúde; Valorização dos recursos regionais disponíveis: Pessoas, empresas e serviços.

1.1.4 Objetivos Organizacionais

Após visita à empresa, o grupo analisou o seu funcionamento e a partir da metodologia PETIC alinhou quatro objetivos essenciais. Esses objetivos serão utilizados no processo de analise dos cinco grandes pilares de TIC e nas melhorias propostas para alinhar a empresa em tais finalidades. A seguir na Tabela 1 encontramos os objetivos alinhados com sua respectiva numeração.

Tabela 1 – Levantamento dos objetivos da organização.

1.1.5 Estrutura Organizacional (Setor de TIC)

A Imagem 1 mostra o organograma do setor de CPD do Hospital XPTO, bem como a divisão de função dos funcionários. Como exigido pelo Chefe do setor, o nome de cada funcionário não foi divulgado.

Imagem 1 – Organograma do CPD do Hospital XPTO

1.2 Estado da Arte em TIC

Depois de uma visita ao hospital, o grupo analisou todos os processos que foram previamente definidos na metodologia PETIC. Assim, pudemos propor novas tecnologias que deveriam ser adquiridas para melhor desempenho da organização. Porém, por ser um órgão público a aquisição de novas tecnologias é muito difícil, e a tecnologia básica para seu funcionamento já se encontra defasada. No entanto, dentre as diversas propostas presentes neste documento destacamos a implementação do Data Warehouse, a unificação dos bancos de dados atuais, a instalação de um software de comunicação gratuito e um tipo diferente de rede sem fio que atende às necessidades do hospital.

1.3 Metodologia de Análise da PETIC

A metodologia de análise para fazer o Plano Estratégico da Tecnologia de Informação e Comunicação (PETIC) tem como objetivo fazer com que os alunos elaborem um planejamento estratégico de tecnologia de informação em diferentes órgãos ou empresas. A PETIC tem como propósito auxiliar a organização a atingir suas metas através do planejamento estruturado de suas TIC, produzindo mais, com menos esforço.

Em nossa aplicação da metodologia, houve a divisão das cinco grandes áreas da Tecnologia de Informação e Comunicação (Pessoas, Software, Hardware, Dados e Telecomunicações). Em nosso grupo de trabalho, composto de cinco integrantes, dividemos

cada área com um respectivo integrante: Edton de Oliveira Lemos (Dados), Danilo Gois dos

Anjos (Software), André Teixeira de Frades (Hardware), Alef Menezes dos Santos (Telecomunicações) e por fim Juliane Martins Cabral (Gestão de Pessoas).

Para que pudéssemos aplicar a metodologia foi realizada uma visita ao hospital com todos os integrantes do grupo, onde utilizamos o aplicativo para dispositivos android MobiPetic, desenvolvido pelo professor Rogério juntamente com seus alunos de iniciação cientifica para entrevistar o chefe do setor e definir assim a maturidade dos cinco grandes pilares da PETIC, além de fazer questionamentos levantados por nós para levantar detalhes sobre as tecnologias, equipamentos, processos e etc. da organização.

Após essa apresentação, ouvimos as críticas e sugestões do professor. Infelizmente o grupo não pôde voltar ao hospital devido às festividades de fim de ano, então as dúvidas foram esclarecidas com o chefe de setor de TIC via telefone. A partir daí, iniciou-se o alinhamento dos objetivos da organização com os processos de TIC, a definição de importâncias desses processos para a organização, a sugestão de ações de melhoria com analise de custo das mesmas e por fim estabelecendo prazos para implementação destas melhorias.

1.4 Cenário Desejado para a TIC na Organização:

Encontramos o Centro de Processamento de Dados do hospital em um estado bem abaixo do esperado. O CPD se encontra com o básico para funcionar e com muita instabilidade. Neste documento vamos propor diversas ações de melhoria que buscam fazer com que o mesmo atinja um estado satisfatório, para fornecer serviços de maneira mais eficiente e com menor custo.

Destacamos propostas na infraestrutura física que se encontra extremamente desordenada e no quadro de funcionários que está pouco capacitado. Queremos propor um ambiente de trabalho organizado e um pessoal mais capacitado para realizar as tarefas rotineiras de maneira mais eficiente e de qualidade.

2. Desenvolvimento

2.1 Dados

O cenário de dados na empresa encontra-se em níveis mínimos e satisfatórios de maturidade, ainda mostra deficiências em seu armazenamento e estabilidade. Três servidores novos já foram adquiridos pelo hospital, mas ainda não foram instalados. Após a instalação desses novos servidores, sugerimos a unificação de banco de dados, pois os dados são distribuídos entre diversos BD’s, isso poderia gerar algum tipo de desatualização nos arquivos. Também sugerimos melhorar o controle de acesso dos funcionários aos dados da empresa. Por ser uma empresa pública com uma grande quantidade de empregados acessando e modificando dados, existe uma exposição a alterações não autorizadas. Segue a maturidade dos processos de TIC na tabela 2.

Tabela 2 – Maturidade da área de Dados

Na Tabela 2.1 é apresentada as propostas para alinhar os processos analisados na Tabela 2 com os objetivos organizacionais.

Tabela 2.1 – Ações estratégicas da área de Dados

Como já citado anteriormente destacamos mais importância na Unificação dos Banco de Dados, que atualmente está divido em seis. Isso gera muito retrabalho, falta de organização, além de possível incoerência dos dados. O Controle de Acesso também possui importância, como é mostrado na Tabela 2, encontra-se em estado mínimo de maturidade. Uma empresa com mais de 3 mil funcionários, que podem ou não acessar esses dados, precisa de um pouco mais de controle para garantir a integridade da informação.

2.2 Software

O hospital segue um padrão de softwares a serem instalados nas máquinas. Esses softwares variam de acordo com o posto/graduação do usuário da estação de trabalho. Têm-se como sistema operacional instalado cópias ilegais do Windows 7, pois a política de licenciamento de softwares que existia parou de funcionar, mas em compensação todas as máquinas usam BrOffice e outros softwares livres fornecidos pelo governo.

A Tabela 3 mostra a ligação dos processos com os objetivos da organização e quais os níveis de maturidade para cada um deles.

Tabela 3 – Maturidade da área de Software

A partir destas informações, montamos o Catálogo de Ações que nos indicam quais são os processos que necessitam de melhorias e quais são as ações a serem tomadas para solucionar ou deixarem em nível de usabilidade. A Tabela 3.1 ilustra as sugestões, destacando a implementação do SYSAID, programa gratuito que garantiria um processo ideal de manutenção corretiva através da abertura de chamados.

Tabela 3.1 – Ações estratégicas da área de Software

Na Tabela 3.1 também mostra o desenvolvimento de software como mais importante, pois muita coisa que é feita manualmente hoje, ou em programas defasados, com um software desenvolvido dentro da própria organização esses processos se tornariam mais eficientes e com menos custo.

2.3 Hardware

Neste tópico será abordado a área de Hardware, que representa os computadores, nobreaks, servidores, impressoras, entre outros, diretamente envolvidos nas funções de processamento de dados ou comunicação.

Atualmente, o CPD do hospital conta com um servidor com 15 anos de uso (prestes a ser substituídos por 3 novos da IBM) o mesmo auxilia no gerenciamento das informações das estações de trabalho. Essas por sua vez são máquinas velhas em sua grande maioria, que juntamente com uma rede física antiga dificultam o controle de hardware e bom funcionamento da organização.

Geradores de energia auxiliam o CPD para contornar uma eventual queda elétrica para que não possa danificar os equipamentos e ocasionar perca de dados, porém estes funcionam de maneira instável e priorizam os equipamentos médicos. A seguir, na Tabela 4, está o alinhamento de objetivos e níveis de maturidade:

Tabela 4 – Maturidade da área de Hardware

Tabela 4 – Maturidade da área de Hardware

A partir destas informações, montamos o Catálogo de Ações, este nos indica quais são os processos que necessitam de melhorias, e quais são as ações a serem tomadas para solucionar, ou deixar em nível de usabilidade, tais processos. A Tabela 4.1 ilustra as sugestões de melhoria.

Tabela 4.1 – Ações estratégicas da área de Hardware

Tabela 4.1 - Ações Estratégicas da área Hardware

Da Tabela 4.1 é importante salientar que a compra de Nobreaks amenizariam problemas com os geradores e que melhorando a política de aquisição de equipamentos resolveria a maior parte dos problemas da área. Além disto, a manutenção preventiva deve ser melhorada com uma ação que partiria da área gestão de pessoas.

2.4 Telecomunicações

O pilar de telecomunicações é responsável por manter uma comunicação entre os sistemas e os usuários de forma segura, rápida e eficiente. Podemos subdividir a área de telecomunicações em: Voz, Escrita, Redes e Internet. Em cada área poderiam ser sugeridas melhorias, no entanto, devido a situação atual da empresa e do meio em que ela se encontra, foram sugeridas melhorias de forma acessíveis a organização para manter o funcionamento atual ou que tem um alto grau de importância.

Alguns processos são inexistentes, porém tem uma grande importância, tanto em eficiência como em interesse do gestor. Dentre eles política de segurança, proxy e disponibilidade de servidor (a qual será resolvida com a implementação dos novos servidores).

O hospital encontra-se com processos tanto em estado ideal de maturidade como outros inexistentes, segue na Tabela 5 a situação atual da organização (níveis de maturidade):

Tabela 5 – Maturidade da área de Telecomunicações

Após observar a situação atual da empresa, veremos as melhorias sugeridas para este pilar na figura 10.

Tabela 5.1 – Ações estratégicas da área de Telecomunicações

Da Tabela 5.1 destaca-se a implementação do Skype, que para as necessidades do hospital seria gratuito e de fácil instalação. A situação atual em telecomunicações, segundo o gestor, está em estado satisfatório.

2.5 Pessoas

Como dito anteriormente o corpo técnico do CPD é composto por um analista de sistemas, o único concursado e que desempenha o papel de chefe do setor, um técnico de telefonia e outros quatro técnicos de suporte. Esta quantidade de pessoas é pequena comparada ao número de estações de trabalho, o que impossibilita algumas atividades de interesse do gestor, como por exemplo, a manutenção preventiva.

Os funcionários do setor são de uma empresa terceirizada. Ocorre a falta de treinamento técnico gerando um problema, pois a tecnologia da informação do hospital está em mãos de pessoas não treinadas para o serviço. Aliados a más condições do espaço físico, de remuneração, entre outros problemas afetam a organização como um todo.

A Tabela 6 nos mostra a ligação dos processos de Gestão de Pessoas com os objetivos da organização e seu respectivo valor de maturidade.

Tabela 6 – Maturidade da área de Gestão de Pessoas

A Tabela 6.1 mostra as ações propostas para os processos de maior importância:

Tabela 6.1 – Ações estratégicas da área de Gestão de Pessoas

Na Tabela 6.1 chamamos a atenção para a ergonomia das instalações, que surpreendentemente para uma instituição que preza pela saúde, não possui nenhuma ergonomia ou conforto para seus funcionários. A situação atual é deplorável e não atende o mínimo para o bem estar dos funcionários. Portanto, destacamos a reforma da infraestrutura física do CPD. É necessária a reformular todo o ambiente, para dividir espaço de trabalho e almoxarifado. Também é necessária a troca de todos os móveis para melhorar o conforto, e consequentemente, a eficiência dos funcionários.

3. Conclusão

3.1 Gráfico Custo x Importância

Uma vez que todos os processos e seus estados ideais foram definidos falta relacionar os custos e importâncias dessas atividades. Para isso utilizamos o Gráfico Importância x Custo. Este auxilia na definição das prioridades através do custo benefício. Para montar o gráfico foi necessário alinhar as ações estratégicas, que seguem na Tabela 7:

D1 Implementar o Data Warehouse;

D2 Unificar os bancos de dados existentes;

D3 Melhorar a estabilidade do servidor;

D4 Melhorar o controle de acesso e a segurança do BD;

S1 Renovar a licença de contratos de software da empresa;

S2 Implementar o SYSAid;

S3 Criar softwares no próprio hospital;

H1 Dar autonomia ao setor de TI para realizar compras;

H2 Compra de novos equipamentos;

H3 Realizar manutenção preventiva;

H4 Assegurar os equipamentos;

H5 Implementar Rfid;

T1 Implementar o Skype em toda a empresa;

T2 Reestruturar a rede física;

T3 Compra de aparelhos Wi-fi especiais;

T4 Inserir uma política de proxy;

T5 Utilizar os novos servidores;

P1 Dividir claramente as tarefas;

P2 Melhorar a remuneração;

P3 Capacitação dos funcionários;

P4 Modificações no ambiente de trabalho.

Tabela 7 – Alinhamento dos processos de melhoria

Na Imagem 2 temos a distribuição das ações estratégicas presentes na Tabela 7 de acordo com o seu valor e com o seu grau de importância que foi aferido nas tabelas de maturidade presentes do tópico 2 deste documento.

Imagem 2 – Gráfico Importância x Custo

3.2 Mapa de Gannt

Uma vez numeradas e definidas a ordem das ações que serão realizadas chega a hora de elaborar o mapa de Gannt. A Imagem 3 descreve de maneira visual como as atividades de um projeto devem decorrer, definimos um período de 3 anos, divididos semestralmente.

Relacionando a Tabela 7, a Imagem 2 e a Imagem 3, elaboramos o tempo em que cada ação poderia ser implementada. No mapa de Gannt da Imagem 3 podemos visualizar os custos estimados para sua realização, em que período deveriam ser realizadas, além do tempo estimado.

Imagem 3 – Mapa de Gannt

Pelo fato de ser um órgão público, priorizamos as ações que são gratuitas. Muitas foram deixadas para o início de 2015, que será quando a nova administração, escolhida nas eleições de 2014, assumirão o governo. Assim, pode-se haver uma abertura maior a melhorias que atual gestão se recusa a fazer.

4. Comentários Finais

A aplicação da metodologia PETIC em uma empresa real nos possibilitou adquirir experiência em como os departamentos de tecnologia da informação e comunicação funcionam atualmente. Esse tipo de experiência nos complementa como estudantes de computação e como futuros profissionais de Tecnologia da Informação.

A principal importância desse trabalho é de possibilitar uma melhoria no setor de TIC do hospital em questão, atualmente o maior do estado. Isso traria melhorias no funcionamento da organização como um todo, e consequentemente um atendimento melhor a população. A PETIC visa mostrar aos responsáveis do CPD do hospital os principais problemas e as possíveis melhorias com o menor custo.

Por conta de toda a burocracia em vigor na empresa, não tivemos acesso a muitas informações para aprofundar mais as ações de melhoria. Mas a visita que o Chefe do CPD do hospital nos forneceu, possibilitou aplicar um pouco da PETIC para realizarmos o trabalho. Agradecemos a este, e também agradecemos ao Prof. Dr. Rogério pelas críticas e sugestões para a elaboração do manuscrito.