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Área Temática: Operações Título: Produção Enxuta x Produção em Massa: Um Estudo Comparativo em Empreendimentos Imobiliários no Distrito Federal ANDREIA DE PAULA Universidade Federal de Goiás Andreia.Paula@br.brookfield.com ALETHÉIA FERREIRA DA CRUZ Universidade Federal de Goiás aletheiacruz@yahoo.com.br DAIANA PAULA PIMENTA Universidade Federal de Goiás daiana-pimenta@hotmail.com MOISÉS FERREIRA DA CUNHA Universidade Federal de Goiás mfccunha@ig.com.br RESUMO No setor de construção civil, os processos produtivos com baixa eficiência e qualidade, resultados de problemas gerenciais nos canteiros de obras, motivaram a busca por novos sistemas de gestão que reduzissem gastos e agilizassem o processo construtivo, como o sistema de produção enxuta. Este trabalho buscou realizar um estudo comparativo entre o método tradicional de execução do serviço de alvenaria em uma obra residencial em uma empresa de construção civil em Brasília no Distrito Federal e o mesmo serviço executado sob os conceitos da produção enxuta em outro empreendimento da referida organização. Teoricamente, foram apresentados os estudos sobre os sistemas de produção, desde a produção artesanal até o sistema de produção enxuta. Metodologicamente, utilizou-se do estudo de caso e da pesquisa experimental em dois empreendimentos da empresa objeto de estudo. Como resultados, observou-se que ao implementar o sistema de produção enxuta, o gerenciamento da obra tornou-se mais dinâmico e houve redução nos custos do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico quando comparado com o mesmo serviço sendo executado pelo sistema tradicional. ABSTRACT In the construction industry, production processes with low efficiency and quality outcomes management problems at construction sites, led to the search for new management systems that reduce costs and streamline the construction process, such as lean production system. This study attempts to make a comparative study between the traditional method of performing of the service in a work of masonry in a residential construction company in Brasilia at Federal District and the same service running under the concepts of lean production on another project of that organization. Theoretically, the studies were presented on the systems of production, from craft production to the lean production system. Methodologically, we used the case study and experimental research on two projects of the subject company. As a result, it was observed that by implementing lean production system, management of the work has become more dynamic and there was a reduction in service costs of brick masonry ceramic compared with the same service running the traditional system. Palavras-chave: gerenciamento de obras; produção em massa; produção enxuta.

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1 INTRODUÇÃO Muitas mudanças ocorreram no setor produtivo ao longo dos anos, o que tornou necessária a quebra de paradigmas para que as empresas continuassem competitivas num mercado com disputas tão acirradas. Tornou-se necessário aumentar a produção reduzindo seu tempo e o custo do produto.

O setor da construção civil também cresceu, e as empresas iniciaram a busca por diferenciais que possibilitassem seu crescimento, fortalecimento de suas marcas, redução de seus gastos e ter em seu quadro funcional, profissionais qualificados para a execução das tarefas requeridas em sua área de atuação. Entretanto, o aquecimento deste setor trouxe consigo um aumento na demanda de mão-de-obra, gerando a escassez de mão-de-obra qualificada, o que passou a ser um problema para as construtoras que precisam contratar esse contingente para cumprir seus cronogramas.

Diante do novo cenário no setor da construção civil, a saída foi buscar um novo sistema de gestão que tornasse as empresas mais competitivas. Na busca por um melhor sistema de gerenciamento e planejamento, as empresas de construção civil passaram então a aplicar os conceitos do sistema de produção enxuta, que teve o objetivo de transformar os canteiros de obra promovendo uma redução dos gastos, agilidade no processo construtivo e a redução do tempo de produção. A implantação dos processos da produção enxuta, ao alocar de forma otimizada os recursos materiais e humanos, também reduz a necessidade de funcionários.

O sistema de produção enxuta no setor da construção civil, contudo, encontrou dificuldades de implantação, por possuir muitas singularidades, sendo bem diferente do setor automobilístico, onde inicialmente a produção enxuta foi desenvolvida. Desta forma, foi necessário fazer algumas adaptações dos processos da produção enxuta, desenvolvida na indústria automobilística para a realidade da construção civil, além de uma verificação do que pode acontecer quando modifica-se o processo produtivo da produção em massa para a produção enxuta.

Ao analisar e observar o processo construtivo do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico de um empreendimento residencial de uma empresa de construção civil em Brasília-DF detectou-se a falta de um processo construtivo ordenado e organizado em seus mínimos detalhes. Percebeu-se que não há uma maior preocupação com o planejamento e com a execução deste serviço, visto que seu peso financeiro é pequeno quando comparado com outras etapas. Contudo, observou-se que um aumento da produtividade nesta etapa da obra gera uma redução de custos significativos, que pode desencadear ganhos sucessivos nas etapas seguintes.

Neste contexto, pretende-se responder a seguinte questão problema: A implantação do sistema de produção enxuta em empreendimentos imobiliários apresenta melhores resultados gerenciais que o método tradicional de construção?

A busca por um processo produtivo eficaz e eficiente desencadeou o estudo comparativo da implementação da produção enxuta no processo construtivo do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico com o processo construtivo da produção em massa, também conhecida como tradicional, em dois empreendimentos residenciais verticais da empresa de construção civil em Brasilía-DF, avaliando um possível aumento de produtividade e uma possível redução do desperdício de tempo, material e mão-de-obra na execução do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico segundo os moldes da produção enxuta.

Especificamente, objetivou-se levantar o custo do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico executado de acordo com os conceitos do modelo da produção enxuta; verificar como a organização da produção influência na redução de custos e no aumento da produtividade; observar e apresentar possíveis reduções de desperdício com a adoção dos

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procedimentos da produção enxuta; e por fim comparar e analisar o sistema de produção adotado pela empresa do estudo com o sistema de produção enxuta proposto neste trabalho.

A análise da implementação do modelo de gestão da produção enxuta na execução do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico em obras de edifícios residenciais verticais visou detectar se efetivamente esta alternativa é mais econômica e eficaz na realização do serviço mencionado do que o modelo tradicional de produção adotado pela empresa do estudo. Neste sentido, esta pesquisa se justifica por contribuir com os estudos sobre produção enxuta adaptada ao setor de construção civil, dada a relevância do setor e à incipiência dos estudos na área.

O artigo está estruturado em cinco seções, iniciando com a introdução. Na seqüência faz uma incursão teórica sobre o panorama da administração da produção. A terceira seção apresenta o método e os procedimentos da pesquisa. Em seguida, apresenta os resultados e as considerações finais da pesquisa realizada 2 REVISÃO DE LITERATURA 2.1 Da Produção Artesanal à Produção Enxuta

Womack et al (2004) demonstram os três principais métodos utilizados na produção automobilística: a Produção Artesanal, a Produção em Massa e a Produção Enxuta. Segundo o autor, a Produção em Massa, desenvolvida pela Ford e aperfeiçoada pela GM, é a evolução da Produção Artesanal, enquanto que a Produção Enxuta, desenvolvida pela Toyota no Japão, seria uma evolução da Produção em Massa.

Segundo Junqueira (2006) até a primeira guerra mundial, a produção era feita de forma artesanal e contava com trabalhadores qualificados, ferramentas simples e não haviam estoques. O artesão tinha que adquirir os insumos necessários à produção, realizando seus trabalhos em sua própria oficina além de juntar todas as ferramentas que utilizaria para fabricar o produto.

Na produção artesanal, a relação com o cliente é bastante próxima, não havendo intermediários. Segundo Junqueira (2006) produzia-se um item de cada vez e conseqüentemente a um valor muito alto, em compensação, o cliente podia escolher seu produto e ter a certeza de que ele seria único, pois muito provavelmente não seria possível produzir outro produto igual.

Por esta razão, a busca por um novo modelo de produção levou Sloan da GM (General Motors) e Henry Ford a desenvolverem e conduzirem a fabricação mundial para a produção em massa.

A produção em massa, para Womack et al (2004), é um modelo de produção em grande escala de produtos padronizados por meio de linhas de montagem e ficou conhecida a partir da produção do modelo T da Ford no início do século XX. Esse novo modelo de produção sanaria os problemas da produção artesanal que vigorava até então.

Na produção em massa, os trabalhadores praticamente não possuem nenhuma qualificação, mas sim uma especialização, ou seja, há uma divisão do trabalho, onde cada um executa uma determinada função sempre. Por isso mesmo o trabalho não os motiva e eles não possuem nenhuma autonomia. Há nesse sistema produtivo uma centralização e uma alta verticalização da produção.

Segundo os autores, as máquinas utilizadas na produção em massa são dispendiosas e são ajustadas para realizar apenas uma determinada tarefa. Tais máquinas fabricam produtos padronizados em grande escala, com pouca variedade, o que permite altas taxas de

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produtividade e por isso mesmo, produtos com preços mais baixos uma vez que a produção em larga escala permite que isto aconteça.

Para assegurar a produção, de acordo Junqueira (2006), trabalha-se com um estoque elevado de produtos, pois produz para depois vender. Por esse motivo, o sistema pode tolerar defeitos, sem que isso gere problemas incontornáveis.

Womack et al (2004) relatam que nos anos 70, a produção em massa foi afetada por salários crescentes e por uma jornada de trabalho decrescente. A estagnação da produção em massa norte-americana e européia teria prosseguido indefinidamente, se não tivesse surgido no Japão uma nova indústria automobilística que desenvolveu um novo modelo de produção: a produção enxuta.

Para Koskela (2000) apud Formoso e Hirota (2004), a Produção Enxuta representa uma mudança de paradigma na gestão da produção. Hopp & Spearman (1996) apud Formoso e Hirota (2004) destacam o fato de que a essência da mudança observada na Produção Enxuta não está nos conceitos, mas na forma de pensar a produção.

Na produção enxuta, os trabalhadores são qualificados como na produção artesanal, mais com uma diferença, são multifuncionais, ou seja, são capazes de executar mais de uma tarefa, ao contrário dos trabalhadores da produção em massa. Os trabalhadores são organizados em equipes responsáveis por um conjunto de tarefas e possuem autonomia restrita.

Se comparada à produção em massa, a produção enxuta é menos centralizada e possui uma moderada integração vertical, controlando apenas componentes importantes. Na produção enxuta as máquinas são flexíveis e produzem produtos padronizados com uma certa variedade.

Para Womack et al (2004), a produção enxuta vem então para unir as vantagens da produção artesanal com as vantagens da produção em massa. Traz para a base da pirâmide organizacional a responsabilidade. Por um lado dá ao operário a liberdade para controlar seu trabalho, por outro aumenta o medo que ele tem de cometer erros que geram prejuízos. Nesse tipo de produção, os trabalhadores do chão-de-fábrica precisam conversar entre si a fim de resolver problemas de produção e melhorar o processo, além de terem que contar com uma equipe técnica de suporte.

Conforme os autores, a produção enxuta tem como objetivo eliminar os desperdícios com o aumento da eficiência da produção. Os lotes são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos e os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas que não as suas e sabem opera mais de uma máquina. A preocupação coma qualidade do produto é extrema, e para garantir o sucesso do processo, foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas eficientes.

Os custos no sistema de produção enxuta são baixos e o ciclo de vida dos produtos é curto, pois não há custo elevado para produzir um novo produto. Há uma maior colaboração entre os fornecedores e fabricantes e a relação com os clientes e revendedoras é mais próxima.

Oliveira (s/d, p.34) cita algumas vantagens do Sistema de Produção Enxuta, também conhecido como Sistema Toyota de Produção:

• Reduz a necessidade de espaço; • Diminui o investimento em estoques; • Reduz os prazos de entrega; • Aumenta a produtividade da mão-de-obra; • Aumenta a utilização do equipamento; • Reduz a papelada e requerem sistemas de planejamento simples; • Determinam prioridades válidas para a programação; • Participação da equipe de trabalho; Aumenta a qualidade do produto.

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Em síntese, o Sistema de Produção Enxuta ou Toyota de Produção é um sistema de

gerenciamento da produção que visa aumentar o lucro através da redução do custo com a eliminação do desperdício através da redução de esforço, tempo, espaço e erros. 2.2 O Setor de Construção Civil

Segundo Lorenzon e Martins (2006) no intuito de se tornarem mais competitivas as

empresas iniciaram no Brasil, na década de 90, um movimento pela busca e desenvolvimento de programas visando à implementação de Sistemas de Qualidade Total no setor de edificações na indústria da construção civil, buscando métodos que possibilitem a melhoria da produtividade, da qualidade e da capacidade de atender às necessidades dos clientes (flexibilidade).

Segundo Cruz (2002), neste mesmo período, alguns estudos e publicações demonstravam que a indústria da construção civil brasileira era muito atrasada quando comparada com outras indústrias, pois produzia com a geração de muito desperdício e quem acabava pagando a conta eram os clientes. Foi então que inúmeras pesquisas foram feitas sobre o desperdício de materiais na construção civil.

Ainda segundo o autor, diante deste cenário, surge uma nova filosofia de produção na construção civil, a Lean Construction, que se contrapõe à filosofia de produção tradicional, tendo como marco inicial um relatório técnico publicado pelo professor Lauri Koskela em 1992 com as bases dessa nova filosofia de produção adaptada à construção civil.

Knolseisen (2003) diz que embora a construção civil possua características peculiares que a diferem das demais indústrias, os conceitos e princípios de seu modelo de produção baseiam-se nas teorias propostas por Taylor e Ford, cujas bases fundamentaram-se no início do século XX.

Para Sarcinelli (2008) a indústria da construção civil é um setor atrasado em relação aos processos produtivos e técnicas de gestão aplicadas, por isso, para assimilar e difundir os conceitos da produção enxuta, precisa se adaptar.

Segundo o autor, o setor da construção civil possuiu características peculiares tais como:

• A estrutura de produção é nômade, produz e logo após é transferida para outro local; • É um setor muito resistente a mudanças, conservando métodos e processos antigos,

apresentando dificuldades na padronização de procedimentos; • A mão de obra usada no setor não encontra motivação para produzir com alta

qualidade e produtividade, além de ser altamente rotativa; • Grande dificuldade para a produção em cadeia, pois a estrutura produtiva movimenta-

se em torno do produto; • Possui elevados números de insumos, materiais e componentes; • O cliente deste setor geralmente adquire um único produto ao longo de sua vida; • Existe uma grande tolerância quanto à precisão do orçamento, de dados de projetos, de

planejamento, o que torna o sistema flexível demais. Ainda de acordo com Sarcinelli (2008) a falha na gestão da atividade produtiva da

construção de empreendimentos traz como resultado altos índices de desperdícios, resultando em altos custos, baixa qualidade dos produtos e baixa capacidade de inovação.

Para reverter este quadro, a partir dos anos 80 uma série de técnicas e ferramentas de gestão passaram a ser introduzidas no setor, buscando a eliminação dos desperdícios, que eram vistos como a principal fonte de ineficiência da construção.

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2.3 O Modelo de Produção Enxuta e a Construção Civil A partir dos trabalhos de Lauri Koskela, foi criado o Grupo Internacional pela Lean

Construction, engajado na adaptação do modelo da produção enxuta no setor da construção civil em diversos países. Koskela (1992 apud JUNQUEIRA, 2006) apresenta os princípios da Lean Construction como sendo:

• Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor; • Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente; • Reduzir a variabilidade; • Reduzir o tempo do ciclo de produção; • Simplificar através da redução do número de passos ou partes; • Aumentar a flexibilidade na execução do produto; • Aumentar a transparência do processo; • Focar o controle no processo global; • Introduzir melhoria contínua no processo; • Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões; • Referenciais de ponta (benchmarking).

De acordo com Womack e Jones (2004), para compreender o pensamento enxuto, tem-se que analisar cada um de seus princípios. Para isso precisa-se saber especificar o valor, identificar o fluxo de valor, fazer com que a produção seja um fluxo contínuo, trabalhar de forma puxada, ou seja, conforme a demanda, trabalhar com o não-custo e manter a qualidade, chegando próximo da perfeição.

Para Ghinato (2000), o Sistema Toyota de Produção se alicerça sobre uma base que é a busca pela eliminação de perdas e sobre dois pilares de sustentação: o just-in-time e a autonomação (jidoka).

A Figura 1 mostra de forma clara e simplificada a estrutura do Sistema Toyota de Produção apoiada sobre seus dois pilares (just-in-time e jidoka) que por sua vez se apóiam sobre a base do sistema formada pelo heijunka, operações padronizadas, kaizen e pela estabilidade. Mostra também os elementos essenciais para o Sistema Toyota de Produção (fluxo contínuo, takt-time, produção puxada, separação homem-máquina e o poka-yoke, inspeção na fonte e ação imediata).

Figura 1 - A estrutura do Sistema Toyota de Produção Fonte: Ghinato (2000)

No Sistema Toyota de Produção, busca-se a satisfação do cliente externo oferecendo produtos e serviços de qualidade, ao menor custo e no menor tempo possível (lead time). Além disso, proporciona um ambiente de trabalho onde os gestores se preocupam com a

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segurança e o moral dos funcionários, ou seja, de seus clientes internos. O pilar jidoka está para a garantia da qualidade dos produtos, assim como o pilar just in time está para a redução do tempo.

Para Shingo (1996 apud Garcia, 2008) just-in-time significa no momento certo. Isto é, todos os produtos necessários à produção de um bem de consumo chegam ao local onde serão utilizados quando for necessário e na quantidade necessária. Trabalha-se com a produção por demanda o que gera um estoque mínimo, para poucas horas de produção. É um sistema de administração da produção que visa à redução de estoques (estoque zero) e dos custos decorrentes.

Segundo Ghinato (2000), no Sistema Toyota de Produção a lógica é a produção puxada pelo cliente, sendo assim, o balanceamento do tempo de ciclo está relacionado ao takt-time. Em outras palavras, quem determina o ritmo da produção é o ritmo das vendas. O takt-time estabelece um ritmo de produção que atenda a demanda, sem que ocorram desperdícios por superprodução, mas também sem gerar ociosidade na linha de produção. Neste tipo de balanceamento de ciclo de produção, o ideal é que o tempo de ciclo de cada operador seja igual ao takt-time.

De acordo com o autor, na produção puxada, somente é produzido àquilo que é vendido, o que evita o desperdício por superprodução e por estoque. A produção puxada é viabilizada através do kanban que é um sistema utilizado para sinalizar o que, quanto e quando produzir.

Conforme Freire (2008), na produção puxada (just-in-time), o cliente solicita um determinado produto à produção (fábrica). Após feito o pedido, a produção solicita a seus fornecedores os insumos necessários à fabricação do produto. Os fornecedores entregam just-in-time os insumos à produção que inicia seu processo de fabricação. Depois do produto pronto, ele é então, entregue para o cliente (Figura 2).

Já na produção empurrada (just-in-case), o fornecedor entrega à produção uma certa quantidade de insumos que ficam estocados até que se inicie o processo de produção. Quando os produtos estão prontos, ficam novamente estocados até que o cliente deseje comprá-los. Neste sistema de produção não se consegue eliminar o desperdício de superprodução e de estoque, pois o produto é fabricado antes mesmo de haver uma demanda.

Figura 2 - Produção empurrada x produção puxada Fonte: FREIRE (2008)

Os dois pilares do Sistema Toyota de Produção estão apoiados sobre uma base formada pelo heijunka ou nivelamento da produção, pelas operações padronizadas e pelo kaizen ou processo de melhoria contínua, que por sua vez, se apóia em uma segunda base chamada de estabilidade, conforme visto na Figura 2.

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De acordo com Garcia (2008) o heijunka é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. Cria uma programação nivelada através de seqüências de pedidos em um padrão repetitivo e através do nivelamento das variações diárias dos pedidos de forma a corresponder à demanda no longo prazo. Garante um fluxo contínuo de produção, minimiza os estoques e permite que a produção seja feita em pequenos lotes.

O kaizen é um processo de aperfeiçoamento contínuo e gradual que visa o bem da empresa e de todos que trabalham nela. Esta palavra japonesa significa mudança para melhor. Mais tais melhorias devem seguir processos padronizados, pois como bem diz Ghinato (2000, p.16) “a prática do kaizen sem padronização corresponde à tentativa de subir a escada, depositando-se todo o peso do corpo sobre um degrau mal estruturado; o risco do degrau ruir e com ele nos levar escadaria abaixo é iminente.”

Para Garcia (2008, p.23) “a principal estratégia do kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.” O kaizen busca a melhoria contínua.

Segundo Ghinato (2000), o kaizen visa à eliminação dos desperdícios para agregar mais valor ao produto ou ao serviço a um custo baixo. Para ele, a prática do kaizen depende do monitoramento contínuo do ciclo PDCA, ou seja, às funções administrativas de planejamento, direção, controle e organização.

O Sistema Toyota de Produção possui outras ferramentas de gestão importantes como o kanban, o método 5S, o shojinka, a troca rápida de ferramentas, o cinco vezes porquê, o 5W2H, o estoque zero, o sistema nagara, o andon, a folha tarefa padrão, o mizusumashi e a manutenção preventiva total (TPM). 3 METODOLOGIA

Uma análise criteriosa dos diferentes tipos de pesquisa permitiu identificar como o mais adequado para o desenvolvimento do presente trabalho o uso de um estudo de caso comparativo e da pesquisa experimental. O método foi baseado na coleta de dados relativos ao serviço de alvenaria de tijolo cerâmico executado em duas obras distintas de edifícios residenciais de uma empresa do setor de construção civil, onde foram aplicados métodos diferenciados de execução do serviço mencionado, em uma o sistema de produção enxuta e em outra obra o sistema de produção tradicional.

Para Yin (2005), o método de múltiplos casos permite descrever o contexto das realidades examinadas, através de um levantamento aprofundado em cada unidade de estudo e uma melhor análise das características que envolvem o objeto estudado, além de estabelecer comparações entre os casos.

A pesquisa experimental foi realizada em dois empreendimentos residenciais de uma empresa do setor de construção civil localizados na cidade Águas Claras em Brasília no Distrito Federal no ano de 2010.

O estudo teve como foco a aplicação de conceitos da produção enxuta em uma obra, denominada de Obra E, buscando introduzir técnicas simples de organização da produção a fim de gerar uma redução do desperdício de tempo, mão-de-obra e material e um aumento da produtividade. Posteriormente, os dados obtidos foram comparados com os obtidos em outra obra, denominada Obra G, da mesma empresa onde os conceitos da produção enxuta não foram aplicados.

Para coletar os dados nas obras estudadas, utilizou-se de observação direta participante e de uma planilha padrão elaborada para a equipe de abastecimento conforme Figura 3. Essa planilha era preenchida pelo prancheiro de cada obra que anotava diariamente as quantidades de material que eram colocados em cada pavimento para a execução dos serviços de alvenaria de tijolo cerâmico nas obras em estudo.

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DATAPAVIMENTO

QUANTIDADE DE GIRICAS DE

ARGAMASSA

QUANTIDADE DE PRANCHAS DE TIJOLO

CERÂMICO FURADO 11,5 x 19 x 19cm

QUANTIDADE DE GIRICAS DE TIJOLO

CERÂMICO COMUM 5 x 10 x 20cm

ROTEIRO PADRÃO PARA A EQUIPE DE ABASTECIMENTO

Figura 3 - Roteiro padrão para a equipe de abastecimento Fonte: Dados da pesquisa, 2010 O consumo de material para as obras no período de janeiro a novembro de 2010 foi monitorado para todos os pavimentos, porém, para a realização deste trabalho utilizou-se os dados coletados para o sétimo pavimento tipo, por ser este o pavimento intermediário, visto que a obra E possui 15 pavimentos tipos e a obra G possui 13 pavimentos tipo.

Para coletar estes dados foram feitas as seguintes considerações: • Uma prancha carregada de tijolo furado leva 480 unidades; • Uma girica de tijolo comum leva 140 unidades; • Um traço de argamassa corresponde a duas giricas de argamassa. Durante todo o período de execução do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico que

ocorreu de janeiro a novembro de 2010, foi observado diariamente o trabalho dos funcionários da produção e foi preenchida pelo prancheiro uma planilha padrão para a equipe de abastecimento para monitorar a quantidade de materiais usados no serviço de alvenaria que subiam para cada pavimento. Para a análise dos dados coletados em campo utilizou-se a Tabela 1 com o quantitativo de cada um dos serviços, de acordo com os orçamentos das obras. Tabela 1 - Quantitativos orçados para o serviço de alvenaria de tijolo cerâmico para cada uma das obras

Serviço Unid Obra E Qtde Orçada por pavimento

Obra G Qtde Orçada por pavimento

Marc. de Alvenaria m 439,89 362,2 Alvenaria Seg – Tij. Furado 12 x 20 x 20 12 cm

m2 157,37 212,84

Alvenaria Seg – Tij. Furado 12 x 20 x 20 20 cm

m2 14,24 12,34

Alvenaria Tij. Furado 12 x 20 x 20 12 cm m2 664,09 425,08 Alvenaria Tij. Furado 12 x 20 x 20 20 cm m2 50,55 19,87

Fonte: Dados da pesquisa, 2010. O serviço de alvenaria na empresa de construção civil do estudo é composto pelos

seguintes serviços: • marcação. de alvenaria - tijolo comum 5x10x20 10cm: 1ª fiada que delimita a

localização das paredes e aberturas de vãos de portas; • alvenaria de segurança – tijolo furado 12 x 20 x 20 12cm: toda a alvenaria externa,

exceto a alvenaria da escada;

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• alvenaria de segurança – tijolo furado 12 x 20 x 20 20cm: alvenaria externa da área da escada;

• alvenaria tijolo furado 12 x 20 x 20 12cm: toda a alvenaria interna de ½ vez; • alvenaria tijolo furado 12 x 20 x 20 20cm: toda a alvenaria interna de 1 vez; • alvenaria vedação tijolo comum 10cm: alvenaria de vedação executada com tijolo

maciço; • verga de concreto armado: peça pré-moldada de concreto que é colocada acima dos

vãos de porta para evitar fissuração e para sustentar a alvenaria acima do vão; • contra verga - canaleta estrutural de concreto 12x20x20 cm: fiada de canaleta que é

passada por baixo dos vãos de janela para evitar fissuras. • viga 10x10 respaldo: utilizada no peitoril de sacadas; • pilar 10x30 respaldo: utilizado no peitoril de sacadas; • acunhamento com argamassa: garante o travamento da parte superior da alvenaria com

a estrutura; • muro de alvenaria 15 cm;

Para as obras do estudo, não avaliou-se os serviços de viga e pilar de respaldo e de acunhamento, pois estes serviços foram executados por outra equipe que não a equipe de alvenaria. Também não considerou-se os serviços de verga e contra-verga e de muro de alvenaria, pelo mesmo motivo.

Calculou-se os custos levando-se em consideração o traço especificado na Instrução de Trabalho da empresa do estudo para a produção de argamassa para assentamento de alvenaria, ou seja, 1 (um) saco de cimento, 2 (dois) sacos de cal, 3 (três) padiolas azuis de areia rosada e 1 (uma) padiola azul de areia lavada. Considerou-se ainda o saco de cimento com 50kg, o saco de cal com 15kg e uma padiola de areia com 54 litros, que transformando para m3 dá 0,054m3.

Para o levantamento do custo do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico nas duas obras, levou-se em consideração os dados coletados para o sétimo pavimento tipo, por ser este o pavimento intermediário. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os dados coletados em campo no estudo de caso comparativo deste trabalho foram compilados e analisados, de forma a comparar as vantagens e desvantagens encontradas em cada um dos métodos aplicados nos empreendimentos avaliados.

No sétimo pavimento da obra E, foi monitorada uma quantidade de serviço executado de 439,89m de marcação de alvenaria e 886,25m2 de alvenaria de tijolo furado. No total de m2 executado de alvenaria, estão inclusas as alvenarias de meia vez e de uma vez, tanto interna como de segurança. Para executar estes serviços, foram gastos 112,5 traços de argamassa, 23.156 unidades de tijolo cerâmico furado e 2.880 unidades de tijolo comum.

Para a fabricação de um traço de argamassa, tem-se o consumo dos seguintes insumos: cimento, cal e areia. A quantidade gasta dos insumos cimento, cal e areia para a fabricação dos 112,5 traços de argamassa consumidos na obra E foram respectivamente 5.625 kg, 3.375 kg e 24,3 m3.

Com os dados acima, pode-se então checar o valor dos serviços de marcação de alvenaria e alvenaria de tijolo cerâmico executados na obra E onde foram aplicados os conceitos da produção enxuta. Verificou-se que para executar 439,89m de marcação de alvenaria e 886,25 m2 de alvenaria de tijolo cerâmico, teve-se um gasto de R$ 9.016,56 com material.

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Como não foi separado o material gasto para executar a marcação de alvenaria, para a obtenção do valor do m2 do serviço, transformou-se o serviço de marcação de alvenaria de metros lineares para metros quadrados como foi feito anteriormente. Para tanto, tomou-se a dimensão do tijolo comum de 10 cm e que foi multiplicada por 439,89m. Dessa forma chegou-se a um quantitativo de 43,989 m2 de marcação de alvenaria, que somados ao valor de os 886, 25 m2 de alvenaria chega-se a um total de 930,239 m2 executados. Feito isso, chega-se então ao valor do metro quadrado para a obra E quando dividi-se R$ 9.016,56 por 930,239 m2. Ou seja, com a aplicação dos conceitos da produção enxuta o metro quadrado do serviço de alvenaria levando-se em consideração apenas o consumo de materiais é de R$ 9,693 por m2.

Já no sétimo pavimento da obra G, foi monitorada uma quantidade de serviço executado de 363,20m de marcação de alvenaria e 670,13 m2 de alvenaria de tijolo furado. No total de metros quadrados executado de alvenaria, estão inclusas as alvenarias de meia vez e de uma vez, tanto interna como de segurança. Para executar estes serviços, foram gastos 79 traços de argamassa, 15.325 unidades de tijolo cerâmico furado e 1.960 unidades de tijolo comum.

A quantidade consumida dos insumos cimento, cal e areia para a fabricação dos 79 traços de argamassa consumidos na obra G foram respectivamente 4.500 kg, 2.700 kg e 19,3m3.

Com os dados obtidos na Obra G, pode-se então checar o valor dos serviços de marcação de alvenaria e alvenaria de tijolo cerâmico executados onde não foram aplicados os conceitos da produção enxuta. Verificou-se que para executar 362,20m de marcação de alvenaria e 670,13 m2 de alvenaria de tijolo cerâmico, teve-se um gasto de R$ 7.131,78 com material.

Da mesma forma que na Obra E para a obtenção do valor do m2 do serviço, transformou-se o serviço de marcação de alvenaria de metros lineares para metros quadrados. Para tanto, tomou-se a dimensão do tijolo comum de 10 cm e que foi multiplicada por 362,20m. Dessa forma chegou-se a um quantitativo de 36,220m2 de marcação de alvenaria, que somados ao valor de 670,13m2 de alvenaria chega-se a um total de 706,35m2 executados.

Feito isso, chega-se então ao valor do metro quadrado para a obra G quando dividimos R$ 7.131,78 por 706,35 m2. Ou seja, sem a aplicação dos conceitos da produção enxuta o metro quadrado do serviço de alvenaria levando-se em consideração apenas o consumo de materiais é de R$10,096 por m2.

Comparando-se o custo do m2 levando em consideração apenas os materiais gastos na execução dos serviços de marcação de alvenaria e alvenaria de tijolo cerâmico das obras E (R$9,693) e G (R$10,096), observa-se que na obra G, o custo do metro quadrado é de R$0,403 maior que na obra E, o que representa um acréscimo de 4%.

Por meio do orçamento da obra E, o quantitativo de marcação de alvenaria e de alvenaria de tijolo cerâmico que é de 16.373,258m2 multiplicado por R$0,403, obtém-se uma economia de R$ 6.598,42.

Outro resultado encontrado pela pesquisa foi como a preocupação com a disposição da central de abastecimento pode reduzir perdas de tempo no transporte dos materiais dentro do canteiro de obras. Nota-se que na obra E, onde o projeto de canteiro foi elaborado visando alocar os materiais o mais próximo possível do seu local de utilização e transporte, a redução das distâncias percorridas foi muito significativa quando comparada com a obra G, conforme Tabela 2.

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Tabela 2 - Distâncias percorridas no transporte de material nas obras E e G Local Distância Obra E (metros) Distância Obra G (metros) Baia de tijolo – prancha 5,50 45,30 Baia de areia rosa – betoneira 3,70 7,18 Baia de areia média – betoneira

5,75 3,79

Depósito de cimento e cal – betoneira

3,67 4,54

Betoneira – prancha 2,58 18,15 Fonte: Dados da pesquisa, 2010

Essa redução não significa apenas que houve uma economia no tempo gasto com transporte, mas também representa uma economia de mão-de-obra, pois o abastecimento pode ser feito por um número menor de funcionários, e de materiais, uma vez que quanto mais longo o percurso maior a chance de desperdício de materiais por quebra, como no caso do tijolo onde tivemos um índice de consumo de 26,13 na obra E contra 27,58 na obra G. Isto é, na obra E gastou-se 1,45 tijolos a menos por metro quadrado que na obra G.

Isso significa que para executar os 15.580,21 m2 de alvenaria na obra E, foram economizados 22.591 unidades de tijolo quando comparada com a obra G. Como a unidade do tijolo cerâmico no período do estudo custava R$0,206, observou-se uma economia de R$4.653,80. Vale lembrar que essas reduções de desperdício se deram apenas organizando o layout da central de abastecimento.

Outro ponto positivo observado na obra E foi a facilidade encontrada no transporte de tijolo, devido à pequena distância entre a baia e a prancha de carga. Notou-se que não houve a necessidade de usar nenhum equipamento como carrinho de mão para transportar o tijolo até a prancha de carga.

O percurso de 5,50 metros era tão pequeno, que se tornava mais rápido levar os tijolos na mão. Cada funcionário levava em média 8 tijolos por vez, gastando um tempo médio de 17 segundos para pegar os tijolos na baia, levar até a prancha e retornar. Para encher a prancha com 480 tijolos, se considerarmos apenas 1 funcionário fazendo esse transporte, ele precisaria fazer esse percurso 60 vezes, gastando no total 1020 segundos, ou seja 17 minutos. Com este resultado, vemos que seria perfeitamente possível ter apenas um funcionário responsável por encher a prancha.

Já na obra G, houve dificuldade no transporte de tijolo devido à grande distância de 45,3 metros entre a baia e a prancha de carga. Nota-se que devido a essa distância, o funcionário do abastecimento tinha que encher o carrinho com os tijolos, percorrer a distância até a prancha e descarregar o carrinho, percorrendo mais uma vez a distância de 45,30 metros para chegar até a baia de tijolos novamente.

No total só para levar um carrinho com aproximadamente 32 unidades de tijolo até a prancha, descarregar o carrinho e voltar até a baia, o funcionário percorria 90,6 metros, gastando um tempo em torno de 4 minutos. O tempo total gasto por um funcionário para encher a prancha que levava em média 480 tijolos era de 60 minutos, ou seja, para que a prancha estivesse cheia com 17minutos como na obra E, haveria a necessidade de se ter 4 funcionários executando este serviço.

Houve uma resistência inicial por parte dos funcionários na utilização dos cartões kanbans de produção. Alguns funcionários não faziam a programação de material e acabavam recebendo o material por último. Mas depois, a antecedência na programação virou uma rotina e balanceou a produção na obra E.

Passada essa fase inicial, a aplicação dos cartões kanban de produção na obra E funcionou muito bem, mas à medida que outros serviços se iniciaram, houve uma dificuldade

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por parte da equipe da obra em utilizar os cartões, passando então a utilizar uma planilha. Nota-se que há uma necessidade de treinamento e conscientização da equipe da produção para que possa haver uma quebra de paradigma, tornando a utilização dos cartões kanban de produção uma ferramenta importante não só na organização da produção, mas também na redução do desperdício.

Não houve resistência na utilização dos cartões kanban de transporte, pois estes eram manuseados apenas pela equipe de abastecimento, ao contrário dos cartões kanban de produção que eram manuseados pela equipe de produção também.

Os cartões kanban de transporte funcionaram bem e evitaram a subida de material em excesso para os pavimentos, reduzindo o desperdício de tempo com a movimentação desnecessária dos materiais que poderiam sobrar nos pavimentos e terem que ser transportados para o pavimento seguinte, tendo como conseqüência a redução das perdas com mão-de-obra e por transporte.

Com a utilização dos cartões kanban acabaram os chamados em voz alta para a entrega dos materiais nos pavimentos mostrando a eficiência da organização da equipe de produção com a utilização dos kanbans. A movimentação de pessoal pelas escadas para solicitar material foi praticamente eliminada uma vez que todo o material necessário já ficava programado antecipadamente. A utilização dos cartões kanban traz benefícios para a empresa e precisa ser aperfeiçoada para que possa fazer parte do cotidiano dos nossos canteiros de obra.

Outro ponto importante para a implantação dos kanbans foi designar um funcionário da produção que ficou responsável pelo controle e programação dos materiais. No caso da obra E, esse funcionário foi o prancheiro, pois geralmente esse funcionário tem um número reduzido de faltas e tem sempre que ser o último a sair pelo fato de operar a prancha de carga. Foi verificado que não basta apenas colocar os kanbans no painel, existe a necessidade de fazer o balanceamento da produção e a entrega.

Com a programação de material feita antecipadamente e com a iniciativa de colocar a equipe de abastecimento iniciando as atividades às 6:00hs da manhã e não às 7:00hs como de costume e saindo da obra apenas quando todo o tijolo que seria gasto no dia seguinte estivesse distribuído nos pavimentos, houve um aumento da produtividade do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico na obra E.

Observou-se que para se implantar os cartões kanbans no canteiro de obras, há a necessidade da equipe de abastecimento ser da própria empresa. Uma equipe terceirizada não tem o mesmo comprometimento com os horários, pois não ganha hora extra, fato que não acontece com a equipe da própria empresa.

Outro ponto importante é o estudo prévio do layout da central de abastecimento. Ao alocar os materiais mais próximos do seu local de utilização o percurso a ser feito é muito menor, reduzindo os desperdícios de tempo, mão-de-obra e material. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A busca por um processo eficaz e eficiente na execução do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico desencadeou o estudo comparativo da implementação da produção enxuta no processo construtivo deste serviço em contrapartida à produção tradicional. Buscou-se avaliar os benefícios, custo e produtividade do serviço de alvenaria de tijolo cerâmico quando executado utilizando-se os conceitos da produção enxuta e quando executado utilizando-se o sistema tradicional. Para isso, foram coletados dados “in loco” em duas obras residenciais verticais da empresa de construção civil: a obra E e a obra G. Observou-se que a organização do layout da central de abastecimento para que as baias de material ficassem mais próximas das pranchas e betoneiras, que a implantação dos

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cartões kanban de transporte e produção, que a utilização de mão-de-obra própria na equipe de abastecimento trabalhando em um horário diferenciado e de forma organizada e que o balanceamento da produção, reduziram o desperdício de tempo, de material e de mão-de-obra, além de gerarem uma economia direta total de R$ 11.252,22 no serviço de alvenaria de tijolo cerâmico da Obra E em relação a Obra G. A implantação de alguns princípios da produção enxuta na obra E, trouxe benefícios para a empresa à medida que reduziu gastos com tempo, mão-de-obra e material, mas não basta apenas copiar o modelo japonês, é preciso entendê-lo e adaptá-lo à realidade da construção civil que é bem diferente da realidade da indústria automobilística. A simples cópia dos conceitos da produção enxuta sem uma adaptação para o setor da construção civil e um treinamento das equipes de produção pode causar problemas como, por exemplo, atrasos no cronograma da obra.

A implantação dos cartões kanban na obra E, organizou toda a produção e transporte de materiais, dessa forma, os funcionários da produção não ficavam parados a espera de material, pois com toda a programação feita anteriormente, a distribuição dos materiais era feita de acordo com a necessidade de cada equipe, reduzindo o desperdício de tempo de espera.

O estudo identificou a partir da pesquisa experimental que o sistema de produção enxuta é uma alternativa racional e eficaz para o planejamento e controle da produção das empresas de construção civil, pois seus conceitos visam à otimização dos processos, através da redução dos tempos de ciclo, da eliminação de atividades que não agregam valor, da redução do tempo das atividades de transporte, de espera e de inspeção e da redução dos estoques. Com esses conceitos, consegue-se rapidez e qualidade na execução das obras.

Como limitações a este trabalho, pode-se citar o fato dos funcionários da produção necessitarem de treinamento e conscientização a respeito da produção enxuta, pois este sistema produtivo baseia-se sobretudo na melhoria contínua, exigindo para tanto profissionais motivados, treinados e qualificados. REFERÊNCIAS CRUZ, André Luiz Guerreiro da. Método para o estudo do comportamento do fluxo material em processos construtivos, em obras de edificações, na industria da construção civil. Uma abordagem logística. Florianópolis, 2002. Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.. Disponível em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS2679.pdf>. Acesso em: 14 abril 2010. FORMOSO, Carlos T., HIROTA, Ercília H. Implementação da construção enxuta: contribuições da Aprendizagem na Ação. 2004. Disponível em: <http://www.gerenciamento.ufba.br/Curr%C3%ADculos/Lattes%20(Carlos%20Torres%20Formoso)%20-%20CNPq.htm>. Acesso em: 14 maio 2010. FREIRE, Luiz. Sistema Toyota de Produção: Lean Manufacturing. 2008. Disponível em: <http://www.luizfreire.com/producao/lean_manufacturing/just_in_time.php>. Acesso em 29 novembro 2010. GARCIA, André Alves. Aplicabilidade do sistema Toyota de produção na construção civil: estudo de caso. 2008. Dissertação de mestrado – PUCRGS, Porto Alegre, 2008. Disponível em: <http://www.pucrs.br/feng/tcc/civil/2008_1_81_trabalho.pdf>. Acesso em 25 novembro 2010.

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