FAMINAS-BH ILMA REIS DA SILVA

ANLISE E DESCRIO DE CARGOS: estudo de caso em uma empresa do ramo de transportes em Belo Horizonte

BELO HORIZONTE 2008

ILMA REIS DA SILVA

ANLISE E DESCRIO DE CARGOS: estudo de caso em uma empresa do ramo de transportes em Belo Horizonte

Relatrio de Estgio apresentado pela acadmica Ilma Reis da Silva ao curso de Administrao da FAMINAS-BH, como requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Professora Orientadora: Cristiane Frana, Professora Temtica: Tatiana Domingues Pereira, Metodologia e Produo de Texto: Professora Maria Aparecida Mendes Cota

BELO HORIZONTE 2008

DEDICATRIA

Para meu esposo Wagner e meus filhos, Lindsay, Wagner Jnior, Thomaz e Amanda, que sempre acreditaram na concretizao deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo a Deus, que sempre cuidou de mim com seu amor incondicional, proporcionando oportunidade de abrir caminhos para agregar conhecimentos e conviver com pessoas maravilhosas que me fizeram sentir que poderia chegar at o fim desta etapa;

Ao meu amado esposo, Wagner, pelo carinho e incentivo, e por acreditar na minha capacidade e realizao deste trabalho;

Aos meus filhos, Lindsay, Wagner Junior e Thomaz que foram nestes anos mais do que filhos, foram literalmente meus professores;

Amanda, filha amada, com quem aprendi a amar com resignao;

Aos meus pais, Olivier e Joana, que sempre me colocaram em suas oraes, a Neuila, minha querida sogra, pelo apoio e presena constante;

minha orientadora, Tatiana Domingues Pereira, pela amizade, dedicao, exemplo de profissionalismo e incentivo que tornaram possvel a concluso deste trabalho;

s professoras, Cida e Cris pelas valiosas contribuies apontando caminhos a seguir e pontos a serem melhorados;

Ao professor Avelino, pela ateno e colaborao com seus conhecimentos, experincia e talento;

Ao professor Emerson Rabelo que, apesar de nunca ter sido meu professor sempre esteve presente colaborando com seus conhecimentos, amizade, apoio e carinho;

Aos professores Cleyzer e Constantino que, ainda no incio, me mostraram que eu era capaz, no me deixando desistir;

Aos queridos professores que, de algum modo, contriburam para que eu chegasse at aqui, Maria Helena, Marluci, Carlos, Cleber, Edson, Jos Maria e Lo Ayres;

Aos amigos de turma que partilharam comigo momentos de alegria e dificuldades dessa nossa conquista;

dona Nice e senhor Mota, pela amizade e carinho durante estes quatro anos; Fabrcia, pela confiana e carinho imensurvel;

grande amiga Mrcia Savassi, proprietria da Ladi Transporte Ltda, o meu muito obrigado pelo carinho e por permitir que eu desenvolvesse o meu trabalho em sua empresa. E, finalmente, a todos aqueles que, por um lapso, esqueci de agradecer.

Elaborar estes agradecimentos me emocionou muito, por saber que, apesar dos momentos difceis, o carinho e apoio que recebi foram suficientes para perceber que melhor que a vitria poder divid-la com pessoas que amo. Que Deus abenoe a todos.

CURSO DE ADMINISTRAO

RESUMO Este relatrio de estgio tem como objetivo principal elaborar a anlise e descrio de cargos da empresa Ladi Transporte Ltda, de modo que seja identificado o grau de comprometimento dos funcionrios em relao ao cargo que ocupam. Para isso, fez-se necessria a descrio de um breve histrico da gesto de recursos humanos; apresentar a rea de recursos humanos como setor estratgico; mostrar a importncia da estrutura organizacional e as vantagens da implantao de uma poltica de anlise e descrio de cargos e como esta pode influenciar o comprometimento organizacional. A metodologia adotada foram as pesquisas exploratria, bibliogrfica, qualitativa e quantitativa com a utilizao dos instrumentos metodolgicos de observao participante, estudo de caso e aplicao de questionrio a todos os funcionrios da empresa. Os resultados obtidos mostram que no setor administrativo as funes so bem definidas e os funcionrios conhecem as tarefas inerentes aos seus cargos. Entretanto, o mesmo no acontece no setor operacional onde os funcionrios no conhecem as responsabilidades inerentes ao cargo que ocupam e as funes no so bem definidas o que causa conflitos entre eles e reduz o comprometimento para com a organizao. Assim, sugere-se para a empresa a formalizao de sua estrutura organizacional mediante a implantao da anlise e descrio de cargos, visando melhoria do desempenho dos seus funcionrios em relao aos cargos que ocupam. Palavras-chave: Recursos humanos. Comprometimento organizacional. Anlise e descrio de cargos.

LISTA DE QUADROS Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 Os processos bsicos de gesto de pessoas Descrio e anlise do cargo de departamento de pessoal Descrio e anlise do cargo de recepcionista Descrio e anlise do cargo de encarregado de transporte Descrio e anlise do cargo de analista de sistemas Descrio e anlise do cargo de auxiliar de escritrio Descrio e anlise do cargo de faturista Descrio e anlise do cargo de ajudante Descrio e anlise do cargo de ajudante 18 41 42 43 44 45 46 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

Quadro 10 - Descrio e anlise do cargo de ajudante Quadro 11 - Descrio e anlise do cargo de auxiliar de servios Quadro 12 - Descrio e anlise do cargo de ajudante Quadro 13 - Descrio e anlise do cargo de motorista Quadro 14 - Descrio e anlise do cargo de motorista Quadro 15 - Descrio e anlise do cargo de motorista Quadro 16 - Descrio e anlise do cargo de conferente Quadro 17 - Descrio e anlise do cargo de motorista

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 - A empresa um bom lugar para trabalhar Grfico 2 - Atualizao na rea de atuao Grfico 3 - Identificao com o cargo Grfico 4 - Planejamento das tarefas Grfico 5 - Orientao do supervisor Grfico 6 - Informao sobre as tarefas inerentes ao cargo Grfico 7 - Reconhecimento pelo trabalho bem feito Grfico 8 - Realizao profissional Grfico 9 - Potencial aproveitado 58 59 59 60 60 61 61 62 62

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS CLT LTDA Consolidao das Leis de Trabalho Limitada

SUMRIO 1 2 2.1 2.2 2.2.1 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.7 2.7.1 INTRODUO REFERENCIAL TERICO Breve histrico da gesto de recursos humanos Principais polticas de recursos humanos A rea de recursos humanos como setor estratgico Estrutura organizacional A importncia da estrutura para as organizaes Estruturas formal e informal As vantagens advindas da implantao de uma poltica de anlise e descrio de cargos Descrio de cargos Anlise de cargos Principais modelos de cargos Comprometimento organizacional A influncia que a implantao de uma poltica de anlise e descrio de cargos exerce sobre o comprometimento organizacional METODOLOGIA Definio da metodologia Coleta de dados Tratamento de dados DADOS DA EMPRESA Foco de aplicao Caracterizao da organizao Estrutura organizacional geral Estrutura do setor ANLISE DOS RESULTADOS Resultado dos dados coletados para a elaborao da anlise e descrio de cargos e do grau de comprometimento do funcionrio Resultado da avaliao de comprometimento CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS APNDICE A 38 38 38 39 40 34 36 37 11 14 14 16 19 20 21 22 23 24 25 28 31 32 34 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 5 5.1

40 58 63 65 68

5.2 6

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1 INTRODUOAs organizaes aps a globalizao, nos anos 90, enfrentaram grandes mudanas em suas estruturas organizacionais, causadas por mudanas aceleradas na tecnologia, na gesto de pessoas, na cultura e nos valores sociais. Sendo assim, diante da grande concorrncia e exigncias do mercado, as empresas tiveram que se adaptar a essas mudanas. Segundo Fidelis e Banov (2006, p.25):As empresas conscientes sabem que precisam deixar as prticas de comando exagerado, controles incuos, hierarquias contraditrias e a burocracia para conquistarem posies de destaque entre o mundo corporativo e a confiana da fora de trabalho [...].

A gesto de Recursos Humanos de uma organizao desenvolve claramente a vantagem competitiva no tocante a eficcia e eficincia de seus produtos e servios, colocando-a em condies de competir em um mercado cada vez mais acirrado e afunilado.

De acordo com Gil (2006) a gesto de pessoas assume um papel de liderana no alcance da excelncia organizacional necessria para enfrentar desafios

competitivos, como a globalizao, as novas tecnologias e a gesto do capital intelectual. A gesto de pessoas abrange um amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, treinamento e desenvolvimento, avaliao de

desempenho, entre outros.

Entre as atividades de gesto de pessoas esto a anlise e descrio de cargos, que so ferramentas capazes de promover a motivao e satisfao pessoal na busca de atender os objetivos organizacionais, alm de expor aos profissionais quais atribuies, competncias, responsabilidades e requisitos que devem possuir para a ocupao de cargos. Diante do exposto fica claro que, para uma pessoa desempenhar bem suas funes ela deve ter sua posio bem definida dentro da organizao.

Portanto, constatou-se por meio de diagnstico realizado na empresa Ladi Transportes Ltda, que os funcionrios no conhecem as tarefas inerentes ao cargo

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que ocupam, o que, alm de acarretar conflitos, acaba por comprometer o desempenho organizacional. Assim, torna-se necessria a elaborao da anlise e descrio dos cargos existentes na empresa para que os funcionrios tenham conhecimento das atribuies e responsabilidades de cada cargo. Espera-se, dessa forma, aumentar o comprometimento destes com os resultados organizacionais. Ressalta-se tambm que, por meio da anlise e descrio dos cargos, a empresa pesquisada ter subsdios para elaborar a sua estrutura organizacional que, at o momento, no est definida. Diante deste contexto, pretende-se investigar: De que forma organizar a empresa Ladi Transportes Ltda, a partir da implantao de uma poltica de anlise, descrio de cargos e da avaliao de comprometimento dos seus funcionrios?

A construo deste trabalho tem como objetivo principal elaborar a anlise e descrio dos cargos da empresa Ladi Transportes Ltda, de modo que seja identificado o grau de comprometimento dos funcionrios em relao ao cargo que ocupam. E, por meio dos objetivos especficos busca-se: apresentar breve histrico da rea de recursos humanos; com base em literatura existente verificar a importncia da anlise e descrio de cargos para a empresa pesquisada; identificar os cargos existentes na empresa; aplicar um instrumento de coletas de dados para a elaborao de uma poltica de anlise e descrio de cargos; avaliar o grau de comprometimento do funcionrio para com a empresa e propor aes para a implantao da poltica de anlise e descrio nesta empresa.

Para atingir os objetivos acima descritos sero adotadas as pesquisas bibliogrfica, descritiva, exploratria, pesquisa de campo, com observao no participante e pesquisa quantitativa por meio de questionrio aplicado aos funcionrios da empresa.

Visando responder a pergunta norteadora deste trabalho, levantam-se as seguintes hipteses: a falta de compromisso leva o funcionrio a no desempenhar satisfatoriamente o seu papel na empresa, ocasionando conflitos pelo

desconhecimento das atribuies inerentes ao cargo que ocupa na empresa; a anlise e descrio de cargos na empresa podero definir as atribuies dos funcionrios e as funes inerentes aos cargos, esclarecendo as tarefas e as

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responsabilidades envolvidas em seus respectivos cargos, gerando assim maior comprometimento em relao aos mesmos.

A proposta da realizao desta pesquisa que esta possa ser um instrumento de grande auxlio na elaborao da anlise e descrio de cargos da empresa e que o seu resultado possa contribuir com a sua organizao e tambm com o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionrios.

Esta pesquisa est estruturada da seguinte forma: no captulo 2 apresentado o referencial terico com fundamentao consistente com a questo central e com os objetivos desta pesquisa; no captulo 3 apresentada a metodologia que foi utilizada para a realizao desta pesquisa; no captulo 4 abordada a descrio da empresa; no captulo 5 relatada a anlise dos dados levantados na empresa pesquisada e no captulo 6 so especificados os resultados obtidos e a proposta de organizao da empresa.

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2 REFERENCIAL TERICO Desde Taylor at a atualidade o conceito sobre o tema recursos humanos foi utilizado em diversos mtodos de gesto, de acordo com o momento histrico e cultural. Provavelmente, estes mtodos continuaro a evoluir, tendo em vista que a administrao de recursos humanos no esttica, ao contrrio, dinmica.

2.1 Breve histrico da gesto de recursos humanos

O avano da tecnologia e a competitividade entre as empresas esto cada vez maiores, exigindo mais flexibilidade nas diretrizes da organizao. A empresa deve estar pronta para aderir s novas tecnologias, modificar seus produtos e servios, alterar o comportamento das pessoas, apresentando diferentes caractersticas em sua estrutura e em seus processos (FIDELIS e BANOV, 2006).

Ainda sob o ponto de vista de Fidelis e Banov (2006), a administrao de recursos humanos depende do ambiente organizacional, da tecnologia usada na empresa, das polticas e diretrizes vigentes e principalmente da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponveis. Para os autores, a estrutura de recursos humanos varia de organizao para organizao de acordo com seu histrico e suas necessidades. Portanto, para um melhor entendimento das prticas de recursos humanos, faz-se necessrio um breve histrico das fases, que segundo Gil (2006), mais se destacaram no Brasil:

De 1890 a 1930, cerca de 80% da populao brasileira habitava o campo, o que contribua para que o poder do assalariado fosse fraco. No havendo leis que regulamentassem as relaes trabalhistas. No existia funo de gesto de pessoas.

Para Marras (2000) esta fase era caracterizada pela preocupao existente com os custos da organizao, em que os trabalhadores eram vistos apenas sob o enfoque contbil, no qual a mo de obra era comprada, portanto as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

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A partir de 1930, observam-se alteraes significativas nas relaes de trabalho no Brasil. Com Getlio Vargas no poder so criados o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio e o Departamento Nacional de Trabalho, surgindo tambm, em 1943 a Consolidao das Leis de Trabalho (CLT).

Com a consolidao das leis que regulamentavam as relaes trabalhistas, as empresas precisavam atender as exigncias governamentais, estruturando-se, ento, a gesto de pessoas. Surgindo assim, a Seo de Pessoal e o Chefe de Pessoal.

A dcada de 50 ficou caracterizada por mudanas significativas no campo das relaes de trabalho e na expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica e farmacutica, e a implantao das indstrias automobilsticas. Foi criado o Departamento de Relaes Industriais e aparece o Gerente de Relaes Industriais (GIL, 2006).

De acordo com Marras (2000), nessa fase registrou-se o aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja preocupao era o acompanhamento e manuteno das leis trabalhistas.

Entre 1964 e 1973, o pas passou por um surto econmico e com a evoluo da tecnologia os profissionais de recursos humanos comeam a ser valorizados, consequentemente, ficaram mais motivados, alterando assim a forma de gerenciar pessoas. Dessa forma, tornou-se necessrio ento, profissional com habilidades especficas (GIL, 2006).

Nesta fase denominada de tecnicista por Marras (2000), foi implantado no Brasil o modelo americano de gesto de pessoas dando a funo de recursos humanos o status de gerncia. Foi nessa fase que a rea de recursos humanos passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros.

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A dcada de 80 foi marcada pela recesso econmica e pela inflao, com taxas de juros altas. Foram necessrios cortes de funcionrios e agrupamentos de departamentos para reduzir custos GIL (2006).

De acordo com Marras (2000), nessa fase, houve nova mudana na denominao e na responsabilidade do ento gerente de pessoal. O cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos, mudando assim os procedimentos burocrticos e operacionais, para responsabilidades voltadas para os indivduos e suas relaes.

Ainda segundo Gil (2006), com a globalizao na dcada de 90, iniciou-se uma nova fase, com a competio interna e externa, devido abertura de mercado. A

Administrao de Recursos Humanos passa a ter uma atuao mais estratgica, dando maior importncia ao capital intelectual, valorizando os funcionrios, pois so eles que trazem resultados para a empresa. Segundo Fischer et al (2002, p.32):O papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas caractersticas mais especificamente humanas, como o saber, a intuio e a criatividade, vm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma transio na qual a empresa finalmente reconhea que se relaciona com pessoas, e no com recursos.

Neste contexto, pode-se ento inferir que a gesto de recursos humanos foi determinada por imposies externas ao ambiente organizacional, sendo sua evoluo fruto das mudanas sociais e culturais, da abertura de mercado e do desenvolvimento tecnolgico.

2.2 Principais polticas de recursos humanos

Ao constituir uma empresa para atuao no mercado, o seu gestor dever ter em mente objetivos para uma penetrao constante em seu ramo, bem como, retorno financeiro (lucro), para que se torne competitiva. So vrios quesitos necessrios para que se alcance o objetivo pleiteado, como aquisio de equipamentos, instalao fsica, capital de giro, marketing dentre outros. Entretanto, nenhum dos fatores citados poder constituir a empresa, se no houver um planejamento estratgico bem definido com profissionais focados nos objetivos, misso e viso da empresa.

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Assim para que estes profissionais tenham um conhecimento interno e externo de suas atividades necessrio que a empresa possua uma poltica forte de gesto de pessoas, capaz de promover motivao, a estratgia de atuao, a informao e as competncias individuais e por equipe. Porm, por si s, a gesto de pessoas no suficiente para alavancar os negcios da empresa, dependendo para seu sucesso, de fatores motivacionais que agreguem dinmica no desempenho das funes. Segundo Milkovich; Bourdreau (2000) as pessoas planejam e produzem os produtos e servios, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratgias e objetivos para a organizao.

As atividades realizadas pela rea de Recursos Humanos vm se transformando a cada dia, com o objetivo de acompanhar a evoluo das organizaes, que acreditam na necessidade de serem cada vez mais competitivas, para se manterem num mercado cada vez mais exigente. Assim, os profissionais desta rea devem ficar atentos s mudanas, cultivar um ambiente de trabalho frtil utilizando os processos de recursos humanos de forma a preparar os seus colaboradores e a prpria organizao os desafios impostos pelo mercado (MARRAS, 2000).

Na concepo de Fidelis e Banov (2006), a administrao de recursos humanos uma rea focada nas polticas e prticas empresariais para administrar as pessoas em seu ambiente de trabalho. As polticas e prticas de recursos humanos so um conjunto de princpios e regras, que orientam as decises e levam a diferentes atividades da empresa relacionadas aos recursos humanos.

As polticas e prticas de recursos humanos para vrios autores, como Fidelis e Banov (2006), Marras (2000), Chiavenato (2004), dentre outros, engloba: anlise e descrio de cargos, desenho de cargos, recrutamento e seleo de pessoal, admisso de candidatos selecionados, orientao e integrao de novos funcionrios, administrao de cargos e salrios, incentivos salariais e benefcios sociais, avaliao do desempenho dos funcionrios, comunicao aos funcionrios, treinamento e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento organizacional, higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho, relaes com empregados e relaes sindicais. O quadro a seguir resume os processos bsicos da rea de gesto de pessoas:

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QUADRO 1 Os processos bsicos de gesto de pessoas Processos de agregar pessoas Utilizado para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e

seleo de pessoas Processos de aplicar pessoas Utilizado para desenhar as atividades que as pessoas realizaro na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Processos de recompensar pessoas Utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Incluem recompensas, remunerao,

benefcios e servios sociais. Processos de desenvolver pessoas Utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento. Processos de manter pessoas Utilizado para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Processos de monitorar pessoas Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes. Fonte: FIDELIS; BANOV, 2006. MARRAS, 2000. CHIAVENATO, 2004.

Constata-se, portanto que os processos bsicos da gesto de pessoas so vrios, porm a elaborao deste trabalho tem como foco o processo de aplicao de pessoas referente s atividades de anlise e descrio de cargos, considerada fundamental para o alcance dos objetivos da empresa.

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2.2.1 A rea de recursos humanos como setor estratgico

Existem algumas mudanas que so necessrias para que as organizaes possam alcanar os seus objetivos estratgicos, principalmente na rea de recursos humanos. Nesse sentido, Fidelis e Banov (2006) destacam a importncia das pessoas e do desenvolvimento do seu potencial para o fortalecimento das organizaes.

De acordo com os autores, as empresas desde o incio do sculo perceberam a necessidade de analisar as situaes e estudar com ateno as possibilidades e oportunidades para encontrar o caminho melhor para o alcance dos objetivos e aplicar polticas empresariais que valorizem sua fora de trabalho. Ainda neste contexto os autores ressaltam que as empresas esto buscando novos mtodos de trabalho que maximizem o tempo e aperfeioem os recursos disponveis, abrindo caminho para novas prticas de administrao de pessoas, com foco no planejamento estratgico da empresa e no desenvolvimento de carreira futura.

Segundo Ulrich (2000) citado por Fidelis e Banov (2006), a eficcia operacional e a estratgia so essenciais para o desempenho acima da mdia, que na realidade a meta principal de qualquer empresa. Por sua vez, Albuquerque (2002) define a administrao estratgica como um processo amplo que permite a organizao procurar atingir o seu processo ao longo do tempo.

Anthony et al (1996)1 citado por Albuquerque (2002) ressaltam que so caractersticas da administrao estratgica de recursos humanos: reconhecer os impactos do ambiente organizacional externo; reconhecer o impacto da competio e da dinmica do mercado de trabalho; apresentar foco no longo prazo; enfatizar a escolha e a tomada de deciso; considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais e estar integrada com a estratgia corporativa e com as demais estratgias funcionais.

1

ANTHONY,W. P.;PERREW, P. L.; KACMAR,M .K.Strategic human resource management. Florida: Harcourt Brace Publishers & Co.,1996.

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Portanto, as empresas que adotam a administrao estratgica de recursos humanos devem direcionar seus esforos para incentivar o aprendizado organizacional e utilizar seus recursos para alcanar os objetivos traados pela organizao.

2.3 Estrutura organizacional

Entende-se a estrutura organizacional como a distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos de papis desempenhados por ela. Esta distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies) (HALL, 1984).

Para Stoner e Freeman (1985), a estrutura definida como a disposio e interrelao das partes componentes e dos cargos de uma empresa. A estrutura especfica a diviso das atividades mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de especialidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade, mostrando as relaes de subordinao. J, Bowditch e Buono (1992) definem estrutura, genericamente, como os padres de trabalho e disposies hierrquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que compem uma organizao. A estrutura concebida em termos de diviso e especializao do trabalho (diferenciao) e da maneira como ordenada e controlada (integrao).

A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias estabelecidas, esta o instrumento bsico para a concretizao do processo organizacional (OLIVEIRA, 2002). No mesmo contexto, Seiffert e Costa (2007) acrescentam que processos devem ser entendidos pela organizao como a demonstrao da utilizao efetiva de uma srie de recursos que a empresa disponibiliza para atingir seus objetivos. Ainda, segundo estes autores o primeiro passo para a gesto de pessoas a formao do time de projeto. Os seguintes fatores so preponderantes na anlise da estruturao do projeto: necessidades de especialidades funcionais, necessidade de recursos baseada na carga de trabalho e necessidades poltico-sociais.

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As necessidades de especialistas funcionais parte da anlise das reas, processos e funes envolvidas na reestruturao. As equipes de trabalho devem ser compostas por pessoas que forneam os diferentes pontos de vista sobre cada assunto tratado. A necessidade de recursos baseada na carga horria representa a estimativa de horas-homem requerida execuo das atividades do projeto. E, por ltimo as necessidades poltico-sociais que so comuns a qualquer agrupamento humano e devem ser levadas em conta na composio da organizao do projeto (SEIFFERT; COSTA, 2007).

Para Kanaane (1999) a estrutura e a dinmica organizacional inserem-se numa relao de reciprocidade e ambigidade, que so preenchidas por posies, ora determinadas, ora espontneas, pelos membros que dela fazem parte. H necessidade que se definam os limites de cada papel a ser desempenhado para que se manifeste a maneira de cada trabalhador agir, dentro de seu contexto, sem vigilncia constante, e que haja um acompanhamento desse desempenho, propiciando o surgimento da responsabilidade profissional. Seiffert e Costa (2007) complementam o exposto acima relatando a importncia de tornar claro o papel de cada participante, os resultados esperados e as responsabilidades de cada um.

Diante deste fato, nota-se a importncia da elaborao da descrio e anlise de cargos para que cada colaborador tenha claro qual o seu papel no contexto da estrutura organizacional, ou seja, como cada um deve contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.3.1 A importncia da estrutura para as organizaes

A segunda metade dos nos 90 trazia a revoluo da informao, a acirrada competio, a mundializao dos mercados, as muitas possibilidades de estruturao organizacional, com a conseqente queda de importncia da hierarquizao, a quebra freqente de paradigmas e uma luta constante pela sobrevivncia (ARAJO, 2006).

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De acordo com Oliveira (2002) quando a estrutura organizacional bem estabelecida, favorece a empresa alguns aspectos como: identificar as tarefas necessrias para alcanar os objetivos estabelecidos; organizar as funes e responsabilidades; informaes, recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e condies motivadoras.

Seiffert e Costa (2007) inserem que a estrutura organizacional um instrumento essencial para o desenvolvimento e a implantao do desenho organizacional nas empresas. Este desenho, como ambiente desejado deve comportar uma estrutura integrada com os objetivos e as estratgias estabelecidas pela organizao, ou seja, uma ferramenta para alcan-las.

A funo da estrutura organizacional auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais servindo como: estrutura formal e estrutura informal.

2.3.2 Estrutura formal e informal

As empresas possuem dois tipos de estruturas sendo: estrutura formal e estrutura informal. Oliveira (2002) define a estrutura formal como aquela deliberadamente planejada e formalmente representada pelo organograma. Para Seiffert e Costa (2007) a estrutura formal aquela que foi planejada, estudada e definida como o espelho da empresa, e exposta na forma de organograma.

Estes autores, ainda, expem que, no organograma, ficam caracterizadas as posies, os componentes, os condicionantes, os nveis de influncia e de abrangncia da estrutura organizacional, que procuram adaptar formalmente o indivduo ao esquema, colaborando no processo administrativo, conformando os objetivos e os interesses, alm de estabelecer limites e escopos de

responsabilidade. Scherrnerhorn, Hunt e Osborn (1999) afirmam que a estrutura formal importante porque fornece a base para a ao gerencial, delineia o servio a ser feito, as pessoas que vo desempenhar atividades especficas e as formas pela qual o trabalho da organizao vai ser realizado. J a estrutura informal no planejada e surge da interao social dos funcionrios da empresa.

23 A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no aparecem no organograma (OLIVEIRA, 2002, p.86).

Seiffert e Costa (2007) esclarecem que a estrutura formal compreende as pessoas e suas relaes. Neste tipo de estrutura, segundo estes autores, nascem os grupos informais, determinando necessidades, em que a perpetuao da cultura prpria pode desempenhar uma importante funo na empresa. Outra necessidade a de comunicao, em que esses grupos podem desenvolver canais e sistemas de comunicao sem o necessrio controle documental de uma estrutura formal. H, ainda, a dinmica do controle social, definindo comportamentos e atitudes aceitos pelo grupo, conformando uma cultura.

Portanto, entende-se que a estrutura informal a relao social das pessoas e a estrutura formal est relacionada hierarquia de autoridades e responsabilidades. Para fins desta pesquisa ser focada a estrutura formal e a necessidade da empresa realizar a descrio e anlise de dados para assim, ento, elaborar o organograma da empresa.

2.4 As vantagens advindas da implantao de uma poltica de anlise e descrio de cargos.

O sistema de anlise e descrio de cargos tem como objetivo levantar informaes sobre as diversas atividades e tarefas que compem o conjunto de

responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. Para Souza et. al. (2005) o ser humano pode ser um agregador ou no de valor. Cada ser humano na organizao, seja qual for a sua posio hierrquica, pode desenvolver suas atividades com maior eficcia e efetividade se, de fato, estiver envolvido e se sentir responsvel e participante na equipe na qual atua.

Resende (1991) afirma que as principais funes de administrao de RH so dirigidas para o objetivo de preencher vagas em postos de trabalho, dispondo pessoas com a necessria adequao fsica, tcnica, conhecimentos, psicolgicos, social, e ainda levando-se em conta a adaptao do seu ocupante ao regime

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operacional. O autor acrescenta que s pessoas que suprem os postos de trabalho so atribudos salrios e benefcios tidos como compatveis com a importncia, responsabilidade e complexidade de cada um. Portanto, diversos setores de Recursos Humanos recrutamento e seleo, planejamento, acompanhamento e avaliao, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, medicina, higiene e segurana no trabalho devem ter interesse e participar do desenho ou descrio dos postos de trabalho. Assim como se faz o projeto da instalao de um equipamento e do seu dimensionamento, com muito mais razo deve-se fazer o desenho dos postos de trabalho, indicando as caractersticas ou "dimensionamento" fsico, tcnico, social e psicolgico das pessoas que vo ocup-los, a fim de que haja a necessria adequao e adaptao delas ao cargo.

De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003), as descries de cargo so valiosas para os funcionrios e para as empresas. Do ponto de vista dos funcionrios, elas podem ajud-los a conhecer seus deveres e lembr-los dos resultados que deles so esperados. Do ponto de vista da empresa, descries de cargo documentadas podem servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e funcionrios a respeito dos requisitos do cargo. Elas definem tambm o direito de a gerncia tomar medidas corretivas quando os deveres contidos na descrio do cargo no so executados como exigido.

2.5 Descrio de cargos

A descrio de cargo definida por Pontes (1993) como o relato das tarefas descritas de forma organizada. Seguindo a mesma linha de raciocnio, Souza (2005) afirma que a descrio se refere ao cargo e no ao seu ocupante. Logo, so descritas as tarefas que o ocupante realiza, ou seja, a descrio impessoal. Descrever um cargo dizer o que faz o seu ocupante, como e porque faz determinadas atividades.

Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) uma descrio de cargo uma exposio escrita de um cargo e dos deveres que ele inclui. No h um formato padro para as descries de cargo; elas variam em aparncia e contedo de uma empresa para outra. A maioria das descries de cargo, segundo estes autores, contm pelo

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menos trs partes: ttulo do cargo, sua identificao e a relao de deveres que ela implica. Se as especificaes do cargo no forem estruturadas em um documento separado, elas sero includas na seo final da descrio de cargo.

A descrio de cargos consiste no resumo das tarefas inerentes em cada cargo. De acordo com Marras (2000), os mtodos usados para a descrio e anlise de dados so: questionrio, entrevista e observao.

O questionrio pode ser entendido como mtodo eficiente e rpido de coletar de informaes de um grande nmero de funcionrios. A entrevista o mtodo mais utilizado para buscar dado a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades e a observao o mtodo aplicado em cargos simples, rotineiros e repetitivos (MARRAS, 2000).

Ainda, segundo Marras (2000), o analista de cargos e salrios deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima, dominando suas tcnicas de aplicao, a fim de conseguir o mximo de informaes na composio do perfil de cada cargo da empresa.

Portanto, a descrio de cargos deve ser objetiva e clara, de tal forma que qualquer pessoa possa ler e entender. Por outro lado, a utilizao da descrio de cargos poder beneficiar outros setores da Administrao de Recursos Humanos.

2.6 Anlise de cargos

A anlise de cargos definida por Bohlander, Snell e Sherman (2005) como um processo de obteno de informaes sobre cargos, determinando deveres, tarefas ou atividades que eles envolvem. Este conceito est de acordo com Marras (2000, p.94):Anlise de funo o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funes que compem um cargo, estudando-lhes o contorno do que, como e para que se faz, registrando todas as exigncias em

26 termos de esperados. caractersticas exigidas para obteno dos resultados

Os dois autores escreveram que a anlise de cargos visa obteno de informaes das tarefas de um cargo. Arajo (2006) acrescenta que anlise de cargo o estudo que se faz para confrontar informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas de seu ocupante. Na mesma direo, Pontes (1993) opina que a anlise de cargo o estudo que se faz para coligir informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Percebe-se que os autores citados somam ao conceito de anlise de cargo a noo de especificao exigida das tarefas.

As especificaes de cargo referem-se ao detalhamento escrito dos requisitos do ocupante do cargo que so: conhecimentos habilidades e aptides. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005) a especificao abrange duas reas: habilidade exigida para desempenhar o trabalho e exigncias fsicas impostas pelo cargo ao funcionrio que o executa.

Ainda de acordo com os autores, as habilidades de um cargo incluem grau de instruo ou experincia, treinamento especializado, traos pessoais ou capacidades e destreza manual. As exigncias fsicas referem-se quantidade de atividades fsicas que devem ser realizadas no trabalho, como andar, ficar de p, alcanar, erguer ou conversar. A condio do ambiente fsico de trabalho e os riscos que os funcionrios podem encontrar tambm so exigncias fsicas do cargo.

De forma semelhante, Pontes (1993) apresenta que as especificaes do cargo so os relatos dos requisitos, responsabilidades e esforos impostos ao ocupante do cargo. Entende-se, portanto, que a anlise de cargos define os conhecimentos, habilidades e capacidade que uma pessoa precisa ter para exercer um determinado cargo.

No estudo das teorias sobre anlise de cargo percebe-se que no h unanimidade entre os autores, tendo em vista que Daft (1999, p. 257) descreve que normalmente

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lista as atribuies do cargo, como as qualificaes desejadas para um cargo em particular.

Enquanto Pontes (1993) e Marras (2000) apresentam o conceito como um resumo das informaes para uma rpida compreenso do cargo, Daft (1999) define como quesito s atribuies do cargo e as qualificaes desejveis.

De acordo com Fidelis e Banov (2006) cargo pode ser definido como o conjunto de todas as funes similares numa organizao. Para cada cargo pode haver uma ou mais pessoas. O cargo figura no organograma formal da organizao.

Os cargos devem ento estar distribudos de acordo com as funes que sero desempenhadas pelos seus detentores e, para que os empregados tenham a capacidade para tal desempenho, devem apresentar alm da potencialidade, do desenvolvimento terico e prtico, o perfil ideal (FIDELIS e BANOV, 2006).

Para Gil (2006) torna-se importante em qualquer organizao proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organizao.

Enfatizando esses aspectos, Marras (2000) destaca que existem quatro campos que devem ser analisados para determinar as exigncias dos contornos de um cargo: requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades e condies de trabalho.

Os requisitos mentais so as caractersticas intelectuais e mentais exigidas pelo cargo, tais como: instruo ou escolaridade, iniciativa e habilidades necessrias e experincia anterior. J os requisitos fsicos so as caractersticas fsicas exigidas pelo cargo: esforo fsico necessrio, concentrao mental ou visual.

As responsabilidades envolvidas pelo cargo referem-se responsabilidade por superviso de pessoas, materiais e equipamentos, dinheiro e documentos, contatos pessoais internos e externos e informaes confidenciais. E, por ltimo, as

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condies de trabalho que definem o ambiente fsico que envolve o local de trabalho: ambiente de trabalho, riscos envolvidos.

Assim, nota-se que a anlise de cargos de vital importncia para as organizaes, pois apresenta de forma detalhada os principais requisitos do cargo assim como as caractersticas essenciais do candidato ao cargo.

2.6.1 Principais modelos de cargos

Os cargos podem ser estruturados de duas formas distintas: cargo amplo (enriquecido) ou cargo restrito. Quanto mais mecnicas forem as modelagens organizacionais, mais restritos tendero a ser os cargos (SOUZA et. al., 2005).

Estes autores chamam a ateno para o cargo amplo que, por apresentar maior diversificao de tarefas, maiores responsabilidades e desafios proporcionam organizao maior flexibilidade na utilizao das pessoas, alm de permitir ao empregado maiores oportunidades de realizao de suas potencialidades e melhor aproveitamento de sua capacitao profissional.

Dentre os principais modelos de cargos, Gil (2006) e Chiavenato (2004) destacam: o modelo clssico, o modelo humanstico e o modelo contingencial. O modelo clssico segundo Gil (2006) enfatizava as habilidades especficas para o desenvolvimento das tarefas. As tarefas eram simples e repetitivas, cada empregado desenvolvia uma tarefa especfica. Era a linha de montagem. Neste processo, a lgica da produo era fria e mecanicista, cujo objetivo principal era o aumento do lucro e o trabalhador aumentaria o salrio sempre que aumentava a sua produo. Chiavenato (2004) incrementa que neste modelo o gerente mandava e o operrio simplesmente obedecia e executava. O treinamento no cargo era restrito s habilidades especficas necessrias execuo da tarefa. O ponto de vista dominante era de que quanto mais simples e repetitivas as tarefas tanto maior a eficincia do trabalhador.

No modelo humanstico, as necessidades psicolgicas e a interao entre as pessoas passam a ser consideradas importantes. O empregado passa a ser visto

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como parte integrante da organizao e a possibilidade de crescimento individual so consideradas. Para Gil (2006, p.173)O modelo de cargos baseia-se no enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo, na pressuposio de que a motivao para o trabalho decorre da satisfao do cargo e da liberdade pessoal.

Chiavenato (2004) relata que o modelo humanista tende a focalizar o contexto do cargo e as condies sociais sob as quais desempenhado e menosprezar o contedo do cargo ou sua execuo. O cargo em si negligenciado, mas o ocupante recebe ateno e considerao quanto s suas necessidades pessoais e no tratado como mquina. O modelo humanista procura incrementar maior interao entre as pessoas e seus superiores e participao em algumas decises a respeito das tarefas da unidade, como meio de satisfazer s necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.

O modelo contingencial, ao contrrio do clssico, que alicera o desenho do cargo numa suposta estabilidade dos objetivos e processos, visa o dinamismo por meio do enriquecimento das tarefas, cuja responsabilidade fica a cargo do chefe e sua equipe, bem como a mutabilidade do desenho de cargos, sempre que ocorrer mais desenvolvimento pessoal e tecnolgico de uma determinada tarefa sob

responsabilidade do setor. Este modelo enriquece o trabalho, pois oferece tarefas especializadas para o desenvolvimento de um produto ou servio, proporcionando assim, o crescimento profissional do empregado (CHIAVENATO, 2004).

O modelo contigencial, para Gil (2006), garante maiores vantagens tanto para o empregado como para a empresa porque garante maior satisfao e envolvimento pessoal, gerando, consequentemente, maior produtividade. Chiavenato (2004) corrobora Gil ao declarar que a abordagem contingencial leva em considerao a estrutura da organizao, a tarefa e a pessoa que ir desempenh-la. Para este autor, as prescries quanto ao desenho do cargo no so baseadas na presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrrio, so explicitamente dinmico e baseado na contnua ampliao do cargo atravs do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade bsica

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colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho contingencial mutvel em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnolgico da tarefa. O modelo contingencial identifica cinco dimenses que so capazes de motivar os empregados conforme os autores Gil (2006) e Chiavenato (2004): variedade, autonomia, significado da tarefa, identidade com a tarefa e retroao. Na variedade, necessrio que o executor utilize de seus conhecimentos, habilidades e tcnicas para o desempenho das tarefas. o nmero e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo.

Na autonomia, as tomadas de decises, bem como a soluo dos problemas e a melhor maneira de exercer a atividade, ficam a cargo do prprio ocupante do cargo. o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho.

O significado na tarefa a importncia que o cargo atribui ao seu ocupante, para o alcance dos resultados e os objetivos da empresa. a noo das interdependncias do cargo com os demais cargos da organizao e da participao de seu trabalho na atividade geral do departamento ou da organizao toda.

J a identidade com a tarefa relaciona-se execuo das tarefas e deve atender as especificaes do cargo para isso, a pessoa tem que ter um conhecimento total e abrangente sobre a atividade, para poder tomar deciso com mais facilidade. Refere-se possibilidade de a pessoa efetuar uma pea de trabalho inteira ou global e de poder claramente identificar os resultados de seus esforos.

E, por ltimo, a retroao que o feedback recebido de como est desempenhando suas atividade, podendo ser proporcionado pelo prprio resultado de seu trabalho. o grau de informao de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados.

As dimenses acima so bem definidas de acordo com Daft (1999, p.329):

31 O modelo das caractersticas do cargo diz que quanto mais essas cinco caractersticas essenciais puderem ser modeladas no trabalho, mais os empregados sero motivados e maior ser a qualidade de seu desempenho e satisfao.

necessrio estar atento, para a proposta mencionada, pois estas dimenses so fatores importantes que favorecem os funcionrios das empresas a desempenharem com eficcia e satisfao as atividades que fazem parte de seus cargos.

2.7 Comprometimento organizacional

Personalidade, cultura, expectativas, papis sociais e experincias so fatores que influenciam diretamente o comportamento das pessoas dentro das organizaes, o que de acordo com Silva (2003) vem recebendo muita ateno de vrios estudiosos. Ainda reforando esta idia Rangel (2001) citado por Silva (2003) afirma que essa ateno vem contribuindo para o conhecimento dessa relao por meio de pesquisas voltadas para os aspectos de satisfao e qualidade de vida no trabalho, bem como para o comprometimento organizacional.

Existem diversos significados para o comprometimento organizacional, e este pode ser entendido como: envolvimento, identificao e apego que o indivduo tem com a organizao qual est inserido, o sentimento de responsabilidade e interesse em fazer com que as metas e objetivos da empresa sejam alcanados. Segundo Milkovich; Bourdreau (2000, p.125):Comprometimento organizacional uma forte convico sobre objetivos e valores da organizao, uma disposio para realizar um grande esforo de interesse da empresa e um forte desejo de permanecer como membro dela.

O interesse e o desejo de permanecer como membro da organizao, implica a motivao pessoal do empregado, que no advm do salrio, da tarefa e nem to pouco do status, mas de algo que emana de dentro de si, uma afetividade que se transforma em comprometimento (MENDES, ZATTI, 2007).

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Ainda segundo estes autores, o comprometimento organizacional vem sendo estudado ao longo do tempo e a maior parte desses estudos est centrada em trs enfoques diferentes, sendo eles: enfoque normativo, instrumental e afetivo.

O enfoque instrumental est relacionado com a deciso do colaborador de se manter ligado organizao devido ao reconhecimento dos custos associados a sua sada. Esse enfoque assume que o empregado decide por permanecer na empresa, enquanto vislumbrar benefcios nessa escolha. Do contrrio, caso os investimentos realizados por ele sejam maiores que o retorno obtido, sua escolha certamente ser a do abandono da organizao, conforme menciona Bandeira (1999) citado por Silva (2003).

O enfoque normativo est relacionado com um sentimento de obrigao que o colaborador tem de permanecer na organizao. Segundo Bandeira (1999) citado por Silva (2003) o comprometimento, no enfoque normativo, pode ser entendido como o vnculo do trabalhador com os objetivos e interesses da organizao, estabelecido e perpetuado por meio dos valores e normas compartilhados e pelas presses normativas internalizadas.

No enfoque afetivo, o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido com a organizao. De acordo com Rego, Cunha, Souto (2007, p.7),

[...] o comprometimento afetivo baseia-se em um vnculo emocional com a organizao, provvel que as pessoas mais afetivamente comprometidas sejam mais motivadas para contribuir com o desempenho da organizao, apresentem menor turnover, menor absentismo e adotem mais comportamentos de cidadania organizacional.

Portanto, para que o funcionrio se comprometa, preciso que ele saiba qual o seu papel na organizao. Este papel fica bem definido quando se elabora a anlise e descrio de cargos, possibilitando, desta forma, mensurar o comprometimento do funcionrio. Assim, observa-se que comprometimento uma ligao entre o individuo e a organizao, que implica na sua deciso de nela continuar, empenhando-se para seus resultados e permanncia no mercado de atuao.

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2.7.1 A influncia que a implantao de uma poltica de anlise e descrio de cargos exerce sobre o comprometimento organizacional

Em um ambiente dinmico em que os requisitos de trabalho mudam rapidamente, os dados da anlise de cargos tornam-se depressa desatualizados e imprecisos, e o uso dessas informaes obsoletas pode prejudicar a capacidade de a empresa adaptar-se s mudanas (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).

Estes autores acrescentam que essa anlise estratgica de cargos requer que os gerentes tenham uma viso clara de como os cargos devem ser reestruturados em termos de deveres e tarefas, a fim de atender aos futuros requisitos da empresa. Em segundo lugar, as empresas podem adotar uma abordagem baseada na competncia, em que a nfase colocada nas caractersticas de funcionrios que tm bom desempenho, e no em deveres e tarefas padronizados de cargo. Essas competncias devem estar alinhadas com a cultura e com as estratgias da empresa e pode incluir aspectos como habilidade de comunicao interpessoal, capacidade para tomar decises, habilidades de resoluo de conflitos,

adaptabilidade e motivao.

Para se adequar aos processos de gesto pleiteados, os gerentes devem envidar esforos no sentido de observaes constante da operacionalizao nos cargos, intervindo com dinmicas, treinamentos e, se necessrio mudanas, para que se alinhem s atividades ao foco das diretrizes e metas pactuadas pelos gestores da organizao.

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3 METODOLOGIA

3.1 Definio da metodologia

Por meio de diagnstico empresarial realizado na empresa Ladi Transporte Ltda, percebeu-se que os funcionrios no conhecem as tarefas inerentes aos cargos que ocupam o que, alm de acarretar conflitos, acaba por afetar o comprometimento organizacional. Assim o objetivo principal desse trabalho definir a estrutura organizacional desta empresa a partir da implantao de uma poltica de anlise, descrio de cargos e da avaliao de comprometimento.

Dessa forma, a metodologia empregada neste trabalho foi a pesquisa quantitativa qualitativa, exploratria e descritiva, cujos procedimentos metodolgicos esto alicerados na pesquisa bibliogrfica, observao participante, estudo de caso e questionrio.

A pesquisa qualitativa conforme afirma Roesch (1999), constituda de mtodos de coleta e anlises de dados, apropriados para uma fase exploratria da pesquisa. Dessa forma usada para a avaliao formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa. Assim este trabalho teve incio com a coleta de dados e, posteriormente, a anlise destes dados.

Segundo Lakatos (2004), a pesquisa quantitativa testa, de forma precisa, as hipteses levantadas para a pesquisa e fornecem ndices que podem ser comparados com outros. De forma semelhante Roesch (1999), afirma que a pesquisa quantitativa possibilita o estabelecimento de relaes entre variveis e avalia os resultados utilizando grficos. Para este trabalho foi utilizada a pesquisa quantitativa, pois ela proporciona a pesquisadora analisar as respostas do questionrio e apresent-las por meio de grficos.

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Para a elaborao desse trabalho, foi necessrio primeiramente executar uma pesquisa exploratria para identificar as fontes bibliogrficas que mais se aproximam do objeto a ser pesquisado. (GIL, 2008).

Na seqncia fez-se necessria a pesquisa bibliogrfica, que de acordo com Vergara (2007, p.48), o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, rede eletrnica. Por sua vez, Silva (2003, p.60) declara que a bibliografia constitui um ramo auxiliar da cincia, pois permite encontrar as fontes, os livros e os materiais cientficos pertinentes para a concretizao do trabalho cientfico. Por meio desta pesquisa, busca-se proporcionar grau de confiabilidade e preciso do tema abordado, contribuindo para uma melhor compreenso das teorias e dos textos j abordados por outros autores.

Tendo em vista a proposta da elaborao de uma poltica de anlise, descrio de cargos e avaliao de comprometimento, foi necessria a pesquisa descritiva. Silva (2003, p.65), esclarece que a pesquisa descritiva:[...] tem como objetivo principal a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno, estabelecendo relaes entre as variveis. A coleta de dados nesse tipo de pesquisa possui tcnicas padronizadas, como o questionrio e a observao sistemtica.

A tcnica de coleta de dados utilizada foi o questionrio que definido por Gil (2008) como conjunto de questes que so respondidas por escrito pelo pesquisado. Por sua vez, Roesch (1999, p. 142) defende que o questionrio um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa.

Outro tipo de pesquisa utilizada foi a observao participante, pois, esta permite que o pesquisador se aproxime do grupo, com o intuito de ganhar confiana e trabalhar com as preferncias do grupo. Busca coletar dados de forma planejada, por meio de anotaes e, segundo Lakatos e Marconi (1982, p. 67), [...] ser objetivo, reconhecer possveis erros e eliminar sua influncia sobre o que v ou recolhe [...].

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Roesch (1999) refora a idia acima afirmando que a observao participante pode ser de forma encoberta ou aberta. A encoberta quando o pesquisador no revela as pessoas envolvidas a sua inteno de pesquisar. Ele pode se tornar empregado da empresa e fazer sua pesquisa sem declarar seu objetivo ou obter autorizao da gerncia para fazer a pesquisa e no comunicar aos funcionrios envolvidos a sua real inteno. A aberta quando todos sabem da inteno do pesquisador e

colaboram com ele. Portanto importante mencionar que, na empresa Ladi Transporte Ltda, a observao realizada foi de forma aberta uma vez que todos na empresa sabiam da inteno da pesquisadora.

Para a realizao desta pesquisa foi feito um levantamento de situaes reais na empresa, utilizando-se como mtodo o estudo de caso, cujo objetivo foi descrever a situao do contexto, formular hipteses e teorias. Conforme definido por Yin (2005, p. 35), os estudos de caso podem ser conduzidos e escritos por muitos motivos diferentes, incluindo a simples apresentao de casos individuais ou o desejo de chegar a generalizaes amplas baseadas em evidncias de estudos de caso.

Nesse sentido, Vergara (2007) enfatiza que o estudo de caso um profundo e exaustivo estudo que permite ampliar o conhecimento. Ele pode ser encarado como a forma mais correta para investigao de fenmenos que no so claramente identificados. Sendo assim, percebeu-se a necessidade de realizar um estudo de caso na empresa Ladi Transporte Ltda, para verificar a possibilidade de implantar uma poltica de anlise e descrio de cargos.

3.2 Coleta de dados

Neste trabalho foi adotada a observao participante aberta, que contou com a colaborao de todos os funcionrios, devido relao de confiana da empresa com os mesmos, o que contribuiu para que a pesquisadora tivesse maior liberdade para abordar assuntos sobre a rotina da empresa.

Foi elaborado um questionrio, dividido em trs partes: A primeira parte est constituda de trs questes abertas referentes descrio de cargo; a segunda, doze questes abertas de anlise de cargos; e a terceira, nove questes fechadas

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para avaliao de comprometimento. O questionrio foi aplicado em vinte e quatro funcionrios, que representam 100% do quadro funcional da empresa Ladi Transporte Ltda, sendo o mesmo respondido individualmente sem o

acompanhamento e interferncia da pesquisadora obtendo, assim, os dados necessrios para anlise, descrio de cargos e avaliao do grau de comprometimento dos funcionrios para com a organizao. 3.3 Tratamento dos dados

Os dados obtidos por meio das questes abertas propostas no questionrio foram utilizados para a elaborao da anlise e descrio de cargos da empresa; e os resultados das questes objetivas foram apresentados por meio de grficos, conforme abordagem no captulo 5 (Anlise de Resultados).

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4 DESCRIO DA EMPRESA

4.1 Foco de aplicao

A empresa Ladi Transportes Ltda foi fundada em 10 de janeiro de 2000, atua como prestadora de servios no ramo de transporte de cargas, excetuando produtos perecveis, est situada : Rua: dos Aeronautas, 98 B. Liberdade Belo Horizonte/MG. CEP: 31.270-320 Telefone: (31) 3492-3735.

A Ladi Transportes Ltda foi fundada por dois scios, ex-funcionrios de outra transportadora em processo de falncia, sendo assumida em 25/03/2002, pela atual proprietria. Neste perodo a empresa passou por duas crises financeiras, que foram causadas por roubo de cargas e outras provocadas por aes judiciais, oriundas da gesto anterior. A empresa se considera importante para a regio que est localizada, por ser geradora de empregos e rendas.

4.1.1 Caracterizao da organizao

A misso da empresa Ladi Transportes Ltda atender aos seus clientes com maestria, segurana e pontualidade e tem como objetivo manter a credibilidade adquirida no mercado. Toda sua carga est assegurada pela Uniforte Seguros, e em caso de sinistro, o cliente ressarcido no valor da Nota Fiscal apresentada no ato do despacho da mercadoria. Seu pblico alvo so os fornecedores de matria-prima para o comrcio em geral, entregas de produtos aos clientes comerciais e instituies financeiras e empresas de produtos de informtica, farmacuticos e medicinais. O imvel ocupado atualmente para as atividades da empresa alugado e insuficiente para o setor administrativo, por este motivo a proprietria pesquisa outro imvel para locar.

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4.1.1.1 Estrutura organizacional geral

Na empresa no existe organograma formalizado, porm apresenta os seguintes cargos: Diretor, Gerente Administrativo, Encarregado de Transporte, Faturista, Analista, Auxiliar de Departamento de Pessoal, Auxiliar de Escritrio, Auxiliar de Servios Gerais, Recepcionista/Telefonista, Motorista, Ajudante e Conferente.

As funes dos cargos esto dispostas da seguinte forma: Diretor: execuo do sistema financeiro, recrutamento/seleo, pagamentos e compras de material de escritrio; Gerente Administrativo: definio de tabelas de clientes, preo de fretes, contratao de agentes (distribuidores no interior), contatos com empresas e responsvel pela CIPA; Encarregado de Transportes: responsvel pela manuteno dos caminhes, pelos motoristas, conferentes e ajudantes; Faturista: responsvel por todo o faturamento da empresa e caixa da matriz; Analista: responsvel pela digitao e programas dentro da empresa; Auxiliar de Departamento de Pessoal: responsvel por toda a rotina de pessoal (folha de pagamento, admisso, demisso, etc.); Auxiliar de Escritrio: fechamento dos fretes dos agentes (pontos de entrega); Auxiliar de Servios Gerais: toda limpeza e servios de rua;

Recepcionista/Telefonista: recepo, atender telefone e fazer clculos de fretes; Motoristas: responsvel pelas coletas e entregas de mercadorias; Ajudante: carregar e descarregar caminho; Conferente: conferir notas com mercadorias.

4.1.1.2 Estrutura do setor

Na empresa Ladi Transporte Ltda no existe uma estrutura formal, por isso a proposta deste trabalho oferecer-lhe subsdio mesma para a elaborao da estrutura organizacional, mediante a implantao da anlise e descrio de cargos, que um instrumento fundamental na organizao de uma empresa. A anlise e descrio de cargos definem as tarefas inerentes a cada cargo, apresenta os principais requisitos do cargo e ainda pode beneficiar outros subsistemas da rea de recursos humanos, como: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, entre outros.

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5 ANLISE DOS RESULTADOS

5.1 Resultado dos dados coletados para a elaborao da anlise e descrio de cargos e do grau de comprometimento do funcionrio

Este item tem por finalidade apresentar os dados levantados por meio do questionrio aplicado a uma amostra de 24 funcionrios, cujo objetivo principal elaborar a anlise e descrio dos cargos da empresa Ladi Transportes Ltda, de modo que seja identificado o grau de comprometimento dos funcionrios em relao ao seu cargo.

Este questionrio foi dividido em trs partes: a primeira parte consta trs questes referentes descrio de cargo; a segunda, doze questes de anlise de cargos; e a terceira, nove questes para avaliao do grau de comprometimento dos funcionrios em relao ao cargo ocupado na empresa.

Ressalta-se que no inicio da pesquisa totalizavam-se 24 (vinte e quatro) funcionrios. No decorrer da pesquisa 2 (dois) funcionrios pediram demisso, outros 2 (dois) foram desligados da empresa e 4 (quatro) no responderam a pesquisa. Portanto, foram tabulados e analisados 16 (dezesseis) questionrios.

A populao da amostragem foi dividida em duas categorias: a primeira referente aos funcionrios alocados no departamento administrativo, que compreende as reas financeira e contbil e a segunda categoria referente aos funcionrios do setor operacional.

Os quadros de 2 a 8 seguir esto relacionados Anlise e Descrio de Cargos da primeira categoria da amostragem da pesquisa.

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QUADRO 2 Descrio e Anlise do Cargo de Departamento de Pessoal Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Departamento de Pessoal Nome do ocupante: Jose Maria dos Santos Departamento: Administrativo 2. Descrio Sumria Servio contbil e pessoal diversos 3. Descrio Detalhada do Cargo Separar documentos; Classificar documentos; Digitar nas contas: passivo e ativo; Fazer registro de pessoal; Fazer confeco de folha de pagamento. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino mdio; Curso de tcnico em contabilidade; Curso de departamento de pessoal; Experincia no cargo de 1 a 3 anos; Experincia anterior de 1 a 3 anos, como auxiliar de escritrio, auxiliar de contabilidade ou auxiliar de departamento pessoal; Conhecimentos em contabilidade e recursos humanos. Requisitos Fsicos: Concentrao visual e mental; Ateno. Responsabilidades: Responsabilidade com computador e calculadora; Documentos; Aprovao e liberao de contra cheques; Contatos internos com diretor e gerente; Contatos externos com Receita Federal e Estadual, Prefeitura e bancos. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho sem ventilao. Fonte: Dados da pesquisa Data: 14/10/2008

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QUADRO 3 Descrio e Anlise do Cargo de Recepcionista Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Recepcionista Nome do ocupante: Rosana Natlia Savassi Departamento: Administrativo 2. Descrio Sumria Atendimento, oramento e cadastro. 3. Descrio Detalhada do Cargo Atender por telefone os clientes; Fazer oramento do frete; Cadastrar o cliente; Emitir notas de frete. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino mdio; Curso bsico de computao e atendimento ao cliente; Experincia no cargo de 6 meses a 1 ano; Experincia em cargos anteriores de 1 a 3 anos; Conhecimento em computao e PABX. Requisitos Fsicos: Concentrao visual e mental. Responsabilidades: Manuseio com documentos e dinheiro; Contato interno com gerente de expedio; Contato externo com clientes diversos. Condies de Trabalho: Local de trabalho pouco ventilado. Fonte: Dados da pesquisa Data: 14/10/2008

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QUADRO 4 Descrio e Anlise do Cargo de Encarregado de Transporte Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Encarregado de transporte Nome do ocupante: Ricardo Costa Campos Departamento: Administrativo 2. Descrio Sumria Data: 14/10/2008

Superviso e manuteno dos veculos, acompanhamento de motoristas quando esto em viagens, recebimento de coletas e entregas, conferncia de documentos e acertos de fretes. 3. Descrio Detalhada do Cargo Receber mercadorias de coletas; Separar por cidade de destino; Receber mercadorias para entregas; Conferir notas fiscais com o valor do frete e despachar para entrega. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino mdio; Curso de Mope, direo defensiva e direo econmica; Experincia no cargo acima de 5 anos; Experincia anterior como motorista rodovirio em viagens noturnas; Noo de primeiros socorros; Conhecimentos em veculos de carga e cargas fracionadas. Requisitos Fsicos: Esforo fsico para carregar peso; Concentrao visual e mental. Responsabilidades: Responsabilidade com veculos auto motores; Documentos de oramentos para a manuteno dos veculos; Negociao direta com a direo da empresa para liberao de recursos; Superviso direta dos motoristas. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho adequado; Dispositivo de segurana no manuseio de equipamentos; Manuseio de carga pesada, perigosa e frgil. Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 5 Descrio e Anlise do Cargo de Analista de Sistemas Descrio de cargo 1. Identificao Data: 23/09/2008 Ttulo do cargo: Analista de Sistemas Nome do ocupante: Froes Departamento: Administrativo 2. Descrio Sumria Anlise de informaes, suporte de informtica, suporte de site e rede. 3. Descrio Detalhada do Cargo Verificar se houve alguma passagem de informao do cliente pelo site; Analisar a informao e providenciar soluo; Verificar estado e desempenho dos micros da empresa; Providenciar modificao no site e rede interna se necessrio. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais; Curso superior em Sistema de Informaes; Curso de rede; Curso de PHP (linguagem de programao); Curso de banco de dados com carga horria de 100 horas; Experincia no cargo de 6 meses a 1 ano; Tcnico em informtica. Requisitos Fsicos: Concentrao visual e mental; Ateno. Responsabilidades: Computador e impressora; Contato interno com o departamento de marketing; Contato externo com o provedor de internet; Manuseio de documentos confidenciais. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho adequado; Equipamentos com dispositivos de segurana. Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 6 Descrio e Anlise do Cargo de Auxiliar de Escritrio Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Auxiliar de escritrio Nome do ocupante: Cludia do O. Cunha. Departamento: Administrativo 2. Descrio Sumria Data: 23/09/2008

Conferncia e fechamento dos acertos dos agentes do interior. 3. Descrio Detalhada do Cargo Conferncia dos documentos de transportes rodovirios; Calcular percentual para pagamento dos terceirizados. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; Experincia de 3 a 6 meses. Requisitos Fsicos: Concentrao visual e mental; Habilidade com mquina de escrever. Responsabilidades: Com mquina de escrever e material de escritrio em geral; Dinheiro e cheques; Contatos externos com representantes do interior. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho favorvel; Equipamentos com dispositivos de segurana. Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 7 Descrio e Anlise do Cargo de Faturista Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Faturista Nome do ocupante: Aparecida Departamento: Administrativo 2. Descrio Sumria Data: 23/09/2008

Tirar carbono dos documentos de transportes rodovirios, separar e arquivar. 3. Descrio Detalhada do Cargo Tirar carbono dos documentos de transportes rodovirios; Separar por conta corrente e a cobrar; Arquivar as contas corrente por ordem alfabtica e os a cobrar por cidade; Elaborar faturamento da quinzena; Selecionar os faturados; Tirar carbonos das faturas; Agrupar os documentos de transportes rodovirios com os boletos de banco e com o comprovante de entrega e mandar entregar para o cliente. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; Curso de digitao e computao; Experincia de 6 meses a 1 ano; Habilidade para conhecer o perfil do cliente. Requisitos Fsicos: Concentrao visual e mental. Responsabilidades: Responsabilidade com computador, mquina de escrever e de calcular; Responsabilidade com dinheiro e cheques. .Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho pouco iluminado. Fonte: Dados da pesquisa

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Na primeira categoria apesar de no se ter uma estrutura formalizada, percebeu-se por meio da observao participante e do preenchimento do formulrio que as atividades so bem definidas, os funcionrios tm conhecimento das funes inerentes aos seus cargos, o que mostra uma relao de comprometimento com a empresa. Porm, com a implantao da estrutura organizacional, os funcionrios tero mais clareza no desempenho de suas atividades e, consequentemente, o tempo necessrio para a execuo das tarefas ser reduzindo, favorecendo desta forma, melhor desempenho para atingir os objetivos organizacionais.

Seiffert e Costa (2007) afirmam que a estrutura organizacional um instrumento essencial para o desenvolvimento e a implantao do desenho organizacional nas empresas. Este desenho, como ambiente desejado deve comportar uma estrutura integrada com os objetivos e as estratgias estabelecidas pela organizao, ou seja, uma ferramenta para alcan-las.

A seguir esto relacionados os quadros de 8 a 17, referentes a segunda categoria da amostragem da pesquisa.

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QUADRO 8 Descrio e Anlise do Cargo de Ajudante Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Ajudante Nome do ocupante: Jos Francisco de Souza Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Data: 25/09/2008

Receber mercadorias, carregar e descarregar caminho. 3. Descrio Detalhada do Cargo Receber mercadoria; Pesar; Conferir quantidade; Separar por cidade; Carregar caminho. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; No necessria experincia na rea; Conhecimento sobre manuseio de balana. Requisitos Fsicos: Fora fsica para carregar peso; Execuo de movimento de abaixar-se e levantar-se constantemente. Responsabilidades: Balana; Nota fiscal; Contato interno com encarregado de carga e descarga; Superviso de conferentes. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho adequado; Equipamentos seguros.

Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 9 Descrio e Anlise do Cargo de Ajudante Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Ajudante Nome do ocupante: Edinei dos Reis Pereira Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Data: 22/09/2008

Coleta e entrega de mercadoria, carregar e descarregar caminho. 3. Descrio Detalhada do Cargo Descarregar caminho; Conferir mercadoria com a nota fiscal; Pesar; Anotar o peso na nota fiscal; Colocar no box referente cidade de destino; Carregar o caminho. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; Experincia no cargo de 3 a 6 meses; Ateno na realizao das suas atividades; Habilidade no atendimento a clientes. Requisitos Fsicos: Fora fsica para pegar peso; Execuo de movimento de abaixar-se e levantar-se constantemente; Subir e descer escadas; Concentrao mental. Responsabilidades: Responsabilidade para manuseio de dinheiro e documentos; Contatos internos com gerente administrativo e encarregado de transporte; Contatos externos com clientes. Condies de Trabalho: O ambiente de trabalho envolve poluio sonora; Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 10 Descrio e Anlise do Cargo de Ajudante Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Ajudante Nome do ocupante: Marcelo Gonalves Vitorino Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Data: 25/09/2008

Coleta e entrega de mercadorias, carregar e descarregar caminho e orientar motorista na rota. 3. Descrio Detalhada do Cargo Receber e conferir a mercadoria; Na entrega, conferir a mercadoria com a nota na frente do cliente; Descarregar; Conferir e anotar o peso; Colocar no boxe da cidade de destino. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; Treinamento para conhecimento da rota; Curso bsico de tratamento com o cliente; Experincia de 6 meses a 1 ano no cargo; Ateno na realizao de tarefas; Conhecimento de mapa de ruas e bairros. Requisitos Fsicos: Esforo fsico para subir e descer de caminhes; Fora fsica para pegar peso e subir escadas; Concentrao visual e mental. Responsabilidades: Por luvas e botas; Responsabilidade para manuseio de dinheiro e documentos; Contato interno com encarregado de carga e descarga, gerente e secretria; Contato externo com responsveis pela expedio das mercadorias e clientes. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho com rudo de trnsito. Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 11 Descrio e Anlise do Cargo de Auxiliar de Servios Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Auxiliar de Servios Nome do ocupante: Eliana Cristina Teixeira Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Limpeza, servios de banco e de rua, em geral; 3. Descrio Detalhada do Cargo Fazer caf; Varrer o escritrio, passar pano e tirar poeira; Ir ao banco para fazer depsito, retirar dinheiro, pagar contas e pegar documentos; Ir ao cartrio autenticar documentos e reconhecer firma. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino mdio; Habilidade com operaes matemticas bsicas; Noes de servios de banco; Habilidade para lidar com pessoas. Requisitos Fsicos: Execuo de movimento de abaixar-se e levantar-se constantemente; Subir e descer escadas; Caminhar na rua; Raciocnio rpido; Capacidade para reter informaes. Responsabilidades: Responsabilidade para manuseio de dinheiro, documentos e cheques; Contatos internos com a proprietria e gerente administrativo; Contatos externos com atendentes de cartrio e gerente e atendente bancrio. Condies de Trabalho: Ambiente interno ligeiramente desagradvel, resultante de poeira; Ambiente externo, condio considerada perigosa por circular em vias pblicas estando sujeita a acidentes e assaltos. Fonte: Dados da pesquisa Data: 23/09/2008

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QUADRO12 Descrio e Anlise do Cargo de Ajudante Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Ajudante Nome do ocupante: Warley Magalhes Ferreira Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Carregar e descarregar caminho 3. Descrio Detalhada do Cargo Descarregar; Conferir mercadoria com a nota fiscal; Pesar e anotar o peso na nota fiscal; Colocar no box referente a cidade de destino; Carregar o caminho. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; Experincia no cargo de 3 a 6 meses; Habilidade no manuseio da mercadoria. Requisitos Fsicos: Fora fsica para pegar peso e subir escadas. Responsabilidades: Contatos internos com o encarregado de carga e descarga. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho adequado; Trabalho executado com equipamentos de segurana (botas e luvas). Fonte: Dados da pesquisa Data: 23/09/2008

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QUADRO 13 Descrio e Anlise do Cargo de Motorista Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Motorista Nome do ocupante: Elias Rodrigues Teixeira Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Data: 23/09/2008

Dirige e quando precisa coleta e entrega mercadoria; 3. Descrio Detalhada do Cargo Conferir pneus, leo de motor, leo de freio e gua; Ajudar a carregar o caminho; Dirigir. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; Cursos: Mope, primeiros socorros, direo defensiva e direo econmica; Experincia no cargo de 3 a 6 meses; Conhecimento de regras de trnsito; Conhecimento da cidade; Habilidade de relacionamento com as pessoas. Requisitos Fsicos: Capacidade fsica para ficar assentado por muitas horas dirigindo; Concentrao visual e mental. Responsabilidades: Responsabilidade no manuseio do caminho; Contatos internos com gerente administrativo e encarregado de transporte. Condies de Trabalho: O ambiente de trabalho envolve rudo de trnsito, poluio sonora e congestionamento; Os equipamentos possuem dispositivos de segurana. Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 14 Descrio e Anlise do Cargo de Motorista Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Motorista Nome do ocupante: Luiz Carlos Pereira Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Data: 23/09/2008

Dirigir fazendo rota em belo horizonte e viagens rodovirias. 3. Descrio Detalhada do Cargo Conferir pneus, leo de motor, leo de freio e gua; Ajudar a carregar o caminho; Dirigir. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino mdio; Curso de Mope, conhecimento bsico de mecnica, primeiros socorros, meio ambiente, direo defensiva e direo econmica; Experincia de 1 a 3 anos no cargo; Conhecimento de regras de trnsito; Experincia para dirigir em rodovias; Conhecimento do comando do veculo; Habilidade para lidar com pessoas. Requisitos Fsicos: Esforo fsico para trocar pneus; Capacidade fsica para ficar vrias horas assentado dirigindo. Responsabilidades: Responsabilidade com o caminho; Contato interno com o encarregado de transporte. Condies de Trabalho: Trabalho executado em ambiente com muito rudo de trnsito, poluio sonora e visual. Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 15 Descrio e Anlise do Cargo de Motorista Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Motorista Nome do ocupante: Nivaldo Vitor dos Santos Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Data: 20/10/2008

Dirigir caminho para entrega e coleta de mercadorias em Belo Horizonte e interior. 3. Descrio Detalhada do Cargo Conferir leo do caminho, gua, pneus, molas, parte eltrica; Verificar condies e conservao do veculo; Dirigir; Levar veculo para reviso. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; Curso MOPE; Curso de direo defensiva e primeiros socorros; Experincia no cargo de 3 a 5 anos; Experincia anterior como ajudante de caminho de 6 meses a 1 ano; Conhecimento em regras de trnsito e legislao. Requisitos Fsicos: Capacidade fsica para ficar vrias horas sentado dirigindo. Responsabilidades: Cuidados com o caminho; Contato interno com encarregado de trnsito; Contato externo com agenciador de carga do interior. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho adequado; Equipamentos seguros. Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 16 Descrio e Anlise do Cargo de Conferente Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Conferente Nome do ocupante: Luiz Carlos Hovanes Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Data: 24/09/2008

Descarregar e carregar caminho e coleta de encomendas nos clientes. 3. Descrio Detalhada do Cargo Descarregar caminho; Conferir a mercadoria com a nota; Separar por cidade; Recarregar o caminho; Conferir a nota do cliente e o volume. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; Curso de relacionamento com clientes com carga horria de 5 horas; Curso de preenchimento e conferncia de notas com carga horria de 1 hora; Experincia no cargo de 6 meses a 1 ano; Experincia de 6 meses como ajudante de conferente. Requisitos Fsicos: Esforo fsico para carregar peso; Abaixar e levantar. Responsabilidades: Contato interno com encarregado de transportes; Contato externo com clientes; Superviso indireta a ajudante. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho adequado. Fonte: Dados da pesquisa

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QUADRO 17 Descrio e Anlise do Cargo de Motorista Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do cargo: Motorista Nome do ocupante: Nivaldo Vitor dos Santos Departamento: Operacional 2. Descrio Sumria Data: 20/10/2008

Dirigir caminho para entrega e coleta de mercadorias em Belo Horizonte e interior. 3. Descrio Detalhada do Cargo Conferir leo do caminho, gua, pneus, molas, parte eltrica; Verificar condies e conservao do veculo; Dirigir; Levar veculo para reviso. 4. Anlise do Cargo Requisitos Mentais: Ensino fundamental; Curso MOPE; Curso de direo defensiva e primeiros socorros; Experincia no cargo de 3 a 5 anos; Experincia anterior como ajudante de caminho de 6 meses a 1 ano; Conhecimento em regras de trnsito e legislao. Requisitos Fsicos: Capacidade fsica para ficar vrias horas sentado dirigindo. Responsabilidades: Cuidados com o caminho; Contato interno com encarregado de trnsito; Contato externo com agenciador de carga do interior. Condies de Trabalho: Ambiente de trabalho adequado; Equipamentos seguros.

Fonte: Dados da pesquisa

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Na segunda categoria que diz respeito ao setor operacional observou-se que os funcionrios no possuem conhecimento das responsabilidades inerentes ao cargo que ocupam. Quanto s funes, essas no so bem definidas para os empregados, o que causa conflitos entre eles e reduz o comprometimento para com a organizao.

Diante dos resultados obtidos por meio da observao participante e do questionrio, nota-se a importncia da elaborao da anlise e descrio de cargos para que cada funcionrio tenha o seu papel definido no contexto da estrutura organizacional. De acordo com Oliveira (2002), quando a estrutura organizacional bem estabelecida favorece a empresa em alguns aspectos como: identificar as tarefas necessrias para alcanar os objetivos estabelecidos; organizar as funes e responsabilidades; informaes; recursos e feedback aos empregados

5.2 Resultado da avaliao de comprometimento

Para identificar o grau de comprometimento do funcionrio com a organizao foram elaboradas nove questes fechadas, conforme resultado ser descrito abaixo.

12,5% 0%sim no

87,5%

no sabe responder

GRFICO 1 A empresa um bom lugar para trabalhar. Fonte: Dados da pesquisa

O GRF. 01 mostra que 87,5% dos funcionrios consideram a empresa um bom lugar para se trabalhar, ao passo que 12,5% no souberam responder.

Diante desse resultado, nota-se que os funcionrios se sentem emocionalmente ligados organizao. Segundo Rego, Cunha e Souto (2007) provvel que as

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pessoas mais comprometidas sejam motivadas e se tornem satisfeitas com a organizao.12,5% 6,25%sempre quase sempre raramente

0%

18,75%

62,5%

nunca no sei responder

GRFICO 2 Atualizao na rea de atuao. Fonte: Dados da pesquisa

No GRF. 02, apurou-se que a respeito de mudanas 62,5% dos funcionrios atualizam-se sempre, 18,75% quase sempre, 12,5% nunca e 6,25% raramente. Assim constata-se que os funcionrios esto em busca de aprimoramento dos seus conhecimentos, tendo em vista as evolues constantes do mercado.

18,75% 0% 6,25%

0%sempre quase sempre

75%

raramente nunca no sei responder

GRFICO 3 Identificao com o cargo Fonte: Dados da pesquisa

Quanto ao GRF, 03 constatou-se que 75% da amostra pesquisada se identifica com o cargo, 6,25% quase sempre 18,75% nunca se identifica. De acordo com Resende (1991), as principais funes da administrao de recursos humanos, so dirigidas para o objetivo de preencher vagas em postos de trabalho, dispondo de pessoas com a necessria adequao fsica, tcnica, conhecimentos, psicolgicos, social, e ainda levando-se em conta adaptao do seu ocupante ao regime ocupacional.

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12,5% 6,25% 12,5%

0%sempre quase sempre raramente

62,5%

nunca no sei responder

GRFICO 4 Planejamento das tarefas Fonte: Dados da pesquisa

No que tange ao planejamento das tarefas, representadas no GRF. 4, 62,5% dos funcionrios declararam que existe planejamento, 12,5% quase sempre ou nunca e 6,25% raramente. Segundo Gil (2006) e Chiavenato (2004), autonomia o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho.

6,25% 12,5% 18,75%

0%

sempre quase sempre raramente

62,5%

nunca no sei responder

GRFICO 5 Orientao do supervisor Fonte: Dados da pesquisa

O GRF. 5 mostra que 62,5% dos funcionrios desempenham sempre suas funes seguindo orientaes do supervisor, 18,75% quase sempre, 12,5% raramente e 6,25% nunca. Para Gil (2006), importante em qualquer organizao proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organizao.

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12,75% 18,75% 18,75%

0%sempre quase sempre

50%

raramente nunca no sei responder

GRFICO 6 Informao sobre as tarefas inerentes ao cargo Fonte: Dados da pesquisa No que se refere informao sobre as tarefas inerentes ao cargo representadas no GRF. 6, observou-se que 50% da amostra pesquisada considera que a empresa sempre informa sobre as tarefas que devem desempenhar, 18,75% raramente ou quase sempre e 12,75% nunca. Arajo (2006) afirma que anlise de cargo o estudo que se faz para confrontar informaes, sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas de seu ocupante.

12,5% 6,25%

0% sempre quase sempre 56,25% raramente nunca no sei responder

25%

GRFICO 7 Reconhecimento pelo trabalho bem feito Fonte: Dados da pesquisa Em relao ao reconhecimento, 56,25% dos funcionrios sentem que o trabalho que desempenham sempre reconhecido, 25% quase sempre, 12,5% nunca e 6,25% raramente (GRF. 7). O exposto acima confirma as idias de Fischer et al (2002) quando relatam que as caractersticas humanas vm sendo valorizadas e possvel que as empresas finalmente reconheam que se relacionam com pessoas e no com recursos.

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6,3% 6,25%

0% sempre quase sempre

31,25%

56,25%

raramente nunca no sei responder

GRFICO 8 Realizao profissional Fonte: Dados da pesquisa

No que se refere realizao profissional, 56,25% dos funcionrios sempre se sentem realizados, 31,25% quase sempre e 6,25% raramente ou quase nunca. Acredita-se que este dado muito importante, pois o sentimento de realizao profissional fortalece o comprometimento do funcionrio em relao empresa.0% sempre 25% 62,5% quase sempre raramente nunca no sei responder

12,50%

GRFICO 9 Potencial aproveitado Fonte: Dados da pesquisa

No que se refere ao potencial de realizao representado no GRF. 9, 62,5% da amostragem considera que seu potencial sempre aproveitado, 25% quase sempre e 12,5% raramente. Souza et. al (2005) afirmam que o cargo amplo, por apresentar maior diversificao de tarefas, maiores responsabilidades e desafios proporcionam organizao maior flexibilidade na utilizao das pessoas, alm de permitir ao empregado maiores oportunidades de realizao de suas potencialidades e melhor aproveitamento de sua capacidade profissional.

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Baseando-se nos dados e informaes obtidos, possvel perceber que os funcionrios do setor administrativo conhecem suas funes e so compromissados com a empresa, apesar de na organizao no haver uma estrutura formalizada. importante ressaltar que o mesmo no acontece no setor operacional, onde a maioria dos funcionrios no conhece as tarefas inerentes aos seus cargos. 6 CONSIDERAES FINAIS

Por meio de diagnstico realizado na empresa Ladi Transporte Ltda constatou-se que os funcionrios no conhecem as tarefas inerentes ao cargo que ocupam o que, alm de acarretar conflitos, acaba por comprometer o desempenho organizacional. Assim, torna-se necessria a elaborao da anlise e descrio dos cargos existentes na empresa para que os funcionrios tenham conhecimento das atribuies e responsabilidades de cada cargo. Espera-se, dessa forma, aumentar o comprometimento com os resultados organizacionais. Ressalta-se tambm que, por meio da anlise e descrio dos cargos, a empresa pesquisada ter subsdios para elaborar a sua estrutura organizacional que, at o momento, no est definida. Diante deste contexto, o objetivo geral deste elaborar a anlise e descrio dos cargos da empresa Ladi Transporte Ltda, de modo que seja identificado o grau de comprometimento dos funcionrios em relao ao cargo que ocupam.

Com base nos resultados desta pesquisa apurados por meio da aplicao de um questionrio constatou-se que apesar de no existir uma estrutura formal na empresa, os funcionrios do setor administrativo tm conhecimento das tarefas inerentes aos cargos que ocupam, suas funes so bem definidas e todos tm uma relao de comprometimento com a empresa o que faz com que a maioria se sinta realizada com o trabalho que realiza.

Tambm foi possvel verificar que no setor operacional as funes exercidas pelos funcionrios no so bem definidas e a maioria desconhecem as tarefas relacionadas aos cargos o que pode vir a causar a falta de comprometimento para com a organizao.

Os resultados apresentados confirmam a hiptese levantada: a falta de compromisso leva o funcionrio a no desempenhar satisfatoriamente o seu papel

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na empresa, ocasionando assim conflitos pelo desconhecimento das atribuies inerentes ao cargo que ocupa na empresa.

A anlise e descrio de cargos na empresa, poder definir as atribuies dos funcionrios, esclarecendo assim, as tarefas e responsabilidades envolvidas em seus respectivos cargos.

Deste modo, sugere-se para a empresa, a formalizao da sua estrutura organizacional, mediante a implantao de uma poltica de anlise e descrio de cargos, pois de acordo com vrios tericos a estrutura organizacional favorece a empresa em vrios aspectos como: identificar as tarefas necessrias para alcanar os objetivos estabelecidos; organizar as funes e responsabilidades; informaes, recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatveis com os objetivos e condies motivadoras.

Portanto, a anlise e descrio de cargos so de vital importncia para as organiz