alinhar a grh com a estratégia organizacional

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ALINHAR A

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

COM A

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

LEIRIA, 22 DE NOVEMBRO DE 2013

AQUILINO FELIZARDO

Aquilino Felizardo 22.11.2013 2

1º Parte

Do raciocínio estratégico ao processo de planeamento estratégico

- fundamentos da ação estratégica

- pensamento estratégico

- gestão estratégica

- planeamento estratégico

2ª Parte Integração da GRH na estratégia organizacional

- os RH como ativo estratégico e fonte de vantagem competitiva

- competências dos RH

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Fundamentos da ação estratégica

• De acordo com o princípio basilar da dialética do antagonismo, sem inimigo, real ou potencial,

não existe campo de aplicação para o pensamento estratégico

• Este inimigo – adversário, concorrente – toma iniciativas, reage às nossas iniciativas, procura

impor-nos a sua vontade, sendo uma fonte constante de ameaças

• Daqui decorre que a finalidade essencial da ação estratégica é marcada pela necessidade

imperiosa de obter superioridade relativamente a um opositor

• Neste contexto, o princípio estratégico crucial consiste em identificar, desenvolver e aplicar as

competências específicas e distintivas que permitam fazer melhor que qualquer antagonista

• O verdadeiro objetivo do estratego é procurar obter uma situação estratégica vantajosa


Pensamento estratégico

• Incorpora as contribuições do pensamento estratégico de raiz militar

• Uma leitura sobre estratégia militar permite-nos identificar conceitos e princípios que se

aplicam (com as adequadas adaptações circunstanciais) ao contexto empresarial

• O que diferencia a estratégia militar da empresarial é o uso da força física: não se disparam

canhões nem se bombardeiam as posições do inimigo

«o teatro de operações deixa de ser o campo de

batalha para passar a ser o mercado;

a organização empresarial assume o estatuto de

unidade estratégica antes atribuído ao exército em campanha;

os concorrentes vestem a pele do inimigo que urge derrotar»

Francisco Abreu (2002)

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Pensamento estratégico (cont.)

Estratégias militares / estratégias empresariais

Meio militar Meio empresarial

Objetivos Conquista e controlo de territórios Conquista e controlo de mercados

Análises Estrutura da indústria Organização e liderança Condições do terreno Estrutura do comando

Estudo do mercado Pontos fortes e pontos fracos Condições climatéricas Estrutura organizacional

Resultados

Estratégia militar Plano de campanha

Estratégia empresarial Plano estratégico


Gestão estratégica

• A Revolução Industrial viu na estratégia uma forma de adaptar as forças do mercado e de

afetar o ambiente competitivo

• A II Guerra Mundial contribuiu para o estímulo do pensamento estratégico no domínio da

gestão com a intensificação do problema da alocação de recursos escassos.

• A Harvard Business School foi das primeiras escolas a promover a ideia de que os gestores

deveriam ser treinados a pensar de forma estratégica em vez de agirem como

administradores funcionais

• Gestão corrente não é gestão estratégica

«Se a gestão corrente permite realizar

(executar), a gestão estratégica coloca a

empresa em posição de realizar (executar)»

Igor Ansoff (1988)

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Afinal …

Qual é o principal objetivo da gestão estratégica?

EMPRESA ENVOLVENTE

VANTAGENS COMPETITIVAS

COMPETÊNCIAS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO


Planeamento estratégico

• Nos anos 60, o planeamento estratégico era definido como o processo para determinar os

objetivos principais, as políticas e as estratégias que iriam governar a aquisição, os usos e a

disposição dos recursos para alcançar esses objetivos

• Atualmente, o planeamento estratégico é definido como o desenvolvimento de planos a

longo prazo para a gestão efetiva de oportunidades e ameaças presentes no meio envolvente,

face às forças e fraquezas da organização

• Neste sentido, trata-se de uma ferramenta fundamental para garantir a sua continuidade no

mercado, fornecendo meios que lhe permitam uma correta adaptação às mudanças do

ambiente externo

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Algumas características

Perguntas básicas: Em que negócio estamos e em que negócios deveríamos estar? Quem são os nossos clientes e que deveriam ser?

Fornece uma estrutura para um planeamento mais detalhado e para decisões quotidianas

É um processo contínuo e cíclico, que encoraja a participação de todos os membros do staff na tomada da decisão

É um processo orientado para o futuro

Requer uma visão global do propósito central da organização

Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de ação que antecipam mudanças potenciais na organização ou na sua envolvente

É uma atividade de nível superior, em que a gestão de topo deve estar ativamente envolvida


Fases do Planeamento Estratégico

Feedback / Aprendizagem

Adaptado de Wheelen & Hunger (2010)

Análise de ambiente

Externo Oportunidades e

Ameaças

Político Económico Social Tecnológico 5 forças de Porter

Interno Forças e

Fraquezas

Estrutura Cultura Recursos

Formulação da Estratégia

Missão

Objetivos

Estratégias

Políticas

Implementação da Estratégia

Programas

Orçamentos

Procedimentos

Controlo

Desempenho

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Diagnóstico Externo “A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da sua capacidade de interação com o meio envolvente” (Freire, 1997)


Ambiente Contextual – análise PEST

• Permite detetar as influências externas exercidas sobre uma organização (passado e futuro)

• Identifica tendências e permite criar as condições que no futuro se poderão tornar essenciais

para a continuidade das organizações que, de outro modo, não seriam detetadas

Factores Político-Legais

Legislação

Políticas fiscais

Estabilidade governamental

Factores económicos

Ciclos económicos

Taxas de juro

Inflação

Disponibilidade de capital

Factores Socioculturais

Demografia

Estilo de vida

Consumismo

Níveis de educação

Factores Tecnológicos

Incentivos em I&D tecnológico

Velocidade de transferência tecnológica

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Ambiente Transacional - modelo das 5 Forças Competitivas de Porter

Poder negocial dos FORNECEDORES

Rivalidade entre CONCORRENTES ATUAIS

Pressão de PRODUTOS SUBSTITUTOS

Potencial de NOVAS ENTRADAS

Poder negocial dos CLIENTES


Diagnóstico Interno

Capacidade estratégica – recursos

• Identificar quais os recursos disponíveis da organização para suportar as estratégias internas e

externas

• Deve incluir todos os recursos necessários para apoiar as estratégias

• Deve ser abrangente de forma a identificar os recursos críticos que suportam as estratégias

organizacionais em contraste com aqueles que são necessários

Recursos físicos Recursos humanos Recursos financeiros Recursos intangíveis

Capacidade de produção

Instalações

Nº de máquinas

Aptidões

Capacidade de adaptação

dos RH

Fontes e aplicações de

capital

Gestão das relações com os

fornecedores de capital

Contactos influentes

Valor da marca

Imagem corporativa

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Capacidade estratégica – competências

• Um desempenho superior pode ser determinado pela forma como os recursos são utilizados

para criarem competências nas diferentes atividades para suportarem excelentes

desempenhos

• As competências centrais são importantes para apoiar a capacidade que a organização terá

para superar a concorrência

• Podem ser compreendidas e analisadas através de dois modelos de análise:

Análise da cadeia de valores

Análise das bases das competências centrais


Cadeia de valores

Bases das competências centrais

Act

ivid

ade

d

e

sup

ort

e

Infra-estrutura da empresa Margem

Gestão de recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologias

Compras de bens e serviços

Logística

de abastecimento

Opera-

ções

Logística

de vendas

Marke-ting e

vendas

Serviços

Actividades primárias

Bases das competências

Eficiência de custos

Valor acrescentado

Gestão das ligações

Capacidade de resistência

Competências organizacionais

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Análise SWOT (novo modelo)

Oportunidades e Tempo

A

B

C

D

E

Curto e médio prazo Médio e longo prazo

Pontos fortes

A

B

C

D

E

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Pontos fracos

A

B

C

D

E

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5



Missão – define o propósito ou a razão da existência da organização

Objetivos – são os resultados finais que se pretendem atingir das atividades planeadas

Estratégias – são os planos para atingir a missão e os objetivos

Políticas – são as orientações gerais para a tomada de decisões


Missão

Objetivos

Estratégias

Políticas

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Hierarquia das estratégias

Estratégia

corporativa

A estratégia

do grupo

como um todo

Estratégia de negócio

Táticas para fazer

frente à concorrência

Estratégia funcional

Métodos operacionais para

implementar as táticas



Programas – são as atividades necessárias para a realização do plano

Orçamentos – são o custo dos programas

Procedimentos – são os passos necessários para a realização do trabalho


Programas

Orçamentos

Procedimentos

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Avaliação e Controlo

Desempenho – são os resultados provenientes dos diversos indicadores

Balanced Scorecard (BSC)

É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem negligenciar as medidas financeiras do passado, e que mede o desempenho organizacional sob 4 perspectivas equilibradas

Fornece uma estrutura para traduzir a visão e a estratégia em termos operacionais

Controlo

Desempenho


BSC

Aprendizagem

e crescimento "Para atingirmos a nossa visão, como deve a

nossa organização aprender e melhorar?"

Processos

internos "Para satisfazermos os nossos clientes, em

que processos nos devemos destacar?"

"Para atingirmos a nossa visão, como

devemos olhar para os nossos clientes?"

"Se formos bem sucedidos, como é que os

nossos acionistas nos vêem?"

Estratégia

Financeira

Clientes 5 princípios da estratégia focada na organização Traduzir a estratégia em termos

operacionais Alinhar a organização à

estratégia Mobilizar a mudança através da

liderança Fazer da estratégia um processo

contínuo Motivar para fazer da estratégia

um trabalho de todos

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Integração da GRH na estratégia organizacional

Questão

Porque é que na maioria das organizações os RH não estão alinhados com o PE?

- as organizações olham para os RH como uma função de suporte administrativo

- ignoram a necessidade e oportunidade de alinhar os RH com o PE

- mesmo em circunstâncias em que são incluídos, a sua prestação não vai além de fazer meras previsões

- os gestores, ainda que lhes reconheçam algum valor, olham-no como um custo que tem de ser minimizado


Solução

- gerir os RH como um ativo estratégico

- medir o desempenho dos RH em termos do seu impacto estratégico

Como

- através de uma perspetiva sobre o que se entende por RH na organização (posicionamento)

- nova compreensão de como os RH criam valor na organização (vantagem competitiva)

Porquê

- porque desempenha um papel fundamental no suporte à gestão

- porque focaliza os trabalhadores na estratégia – entenderem de que forma o seu desempenho contribui para o sucesso organizacional. A estratégia é um trabalho de todos

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Os RH como ativo estratégico e fonte de vantagem competitiva

Dimensões das competências dos RH

Posicionador estratégico

Ator credível

Construtor de capacidades

Agente da mudança

Inovador e integrador

Proponente da tecnologia


Adaptado de Ulrich, Younger, Brockbank & Ulrich (2012)

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Posicionador estratégico

- pensam e agem de fora para dentro

- entendem as condições gerais do negócio (tendências sociais, tecnológicas, económicas, políticas e ambientais) que afectam a organização

Ator credível

- fazem o que prometem, constroem relações pessoais de confiança e podem ser invocados para cumprirem os compromissos

- têm uma visão global, não apenas sobre as atividades de RH, mas sobre o negócio

- influenciam os outros de forma positiva através de comunicações claras e consistentes

Construtor de capacidades

- funde habilidades individuais numa organização mais eficaz e forte, ajudando a definir e a construir capacidades organizacionais críticas


Agente da mudança

- asseguram que as ações da organização estão integradas e sustentadas através de processos de mudança, nomeadamente a nível: institucional (mudanças nos padrões); iniciativa (fazer as coisas acontecerem); individuais (que permite a mudança pessoal).

Inovador e integrador

- transformam as áreas exclusivas das práticas de RH (relacionadas com o capital humano) em soluções integradas, em torno da marca da organização

Proponente da tecnologia

- a tecnologia desempenha um papel cada vez mais importante na melhoria da comunicação, tornando o trabalho administrativo mais eficiente, e ligando os funcionários aos clientes.

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Conclusão

A relação entre GRH e a estratégia organizacional é essencial para a competitividade da organização

Como resultado desta parceria, o contributo dos RH torna mais claro e congruente os objetivos estratégicos

Os gestores de RH devem ser capazes de integrarem as práticas de RH nas iniciativas da organização, de forma a garantirem o sucesso da implementação das estratégias

O planeamento dos RH é um meio importante para desenvolver e clarificar a função do negócio da organização e um auxiliar fundamental para identificar as áreas em que se devem destacar para terem mais sucesso


BIBLIOGRAFIA

Abreu, F. (2002). Fundamentos de Estratégia Militar e Empresarial. Lisboa: Edições Sílabo

Bilhim, J. (2007). Gestão Estratégica de Recursos Humanos, 3ª Ed. Lisboa: ISCSP

Kaplan & Norton (2001). The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Businees School Press

Mintzberg, H. (1998). A Criação Artesanal da Estratégia. In Montgomery, C. e Porter, M. (org.) Estratégia – a busca da vantagem competitiva. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Campus

Pfeffer, J. & Veiga, J.F. (1999). Putting People First for Organizational Success. Academy of Management Executiv.13 (2)

Porter (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. jan

Ulrich, D. (1998). A New Mandate for Human Resources. Harvard Business Review

Wheelen, T. & Hunger, J. (2010). Strategic Management and Business Policy. 13ª Ed. Pearson Education, Icn.

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OBRIGADO PELA VOSSA ATENÇÃO

AQUILINO FELIZARDO

tlm: 919300180

[email protected]

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