Título: Dar+ Valor às Pessoas Edição: Projecto Valor-In / EqualRedacção/Produção de conteúdos: Jorge GameiroDesign/Paginação: António João Policarpo/mail@policarpodesign.comData de Edição: Abril 2008Copyright © Valor-IIn/Equal Abril 2008ISBN: Este trabalho é publicado sobre a licença Atribuição – Uso Não-Comercial

FICHA TÉCNICA

ÍNDICEIntrodução 5

1. O guia metodológico e de boas práticas 9

2. O projecto Valor-In 15

3. Implementação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a NP 4427 253.1 Enquadramento geral da norma 263.2 Interpretação dos requisitos normativos da NP 4427 323.3 Narrativa de implementação da norma NP 4427 nas organizações beneficiárias 1083.4 Exemplos de aplicação criados durante o projecto 1523.5 Instrumentos de apoio ao processo 172

Conclusões 182Glossário 188Equipa técnica 192Bibliografia 194

INTRODUÇÃO

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Introdução

Num ambiente fortemente globalizado e competitivo, exige-se cada vez mais ás organizações,independentemente da sua natureza, dimensão, actividade ou localização geográfica, uma grande capacidadede reacção e adaptação ás mudanças que se operam no seu meio envolvente. O seu sucesso ou insucesso,passa em grande medida pela forma como elas gerem os seus recursos internos e reagem às mudanças quese operam na sua envolvente ao nível económico, político e social.

Tendo em conta tudo isto, a gestão de recursos humanos nas organizações assume nos dias de hoje umaimportância capital, porque o maior factor de diferenciação de uma organização não está nas suas infra-estruturas e tecnologia existente, mas sim no capital humano de que ela dispõe.

Foi inserido nesta realidade dos nossos dias, que no âmbito da iniciativa comunitária Equal, foi levado a caboo projecto Valor-In que tinha como desígnio principal a implementação de um Sistema de Gestão de RecursosHumanos segundo a norma NP 4427, num conjunto de organizações industriais e posterior divulgação edisseminação da experiência e resultados de implementação obtidos com o projecto.

Como forma de retratar e transmitir a experiência de implementação da norma NP 4427 obtida através doprojecto Valor-In, foi elaborado este guia metodológico e de boas práticas intitulado "Dar + Valor ás Pessoas"que, partindo do principio de que não existem verdades absolutas, pretende apenas transmitir toda umaabordagem de implementação que foi seguida ao longo deste projecto.

Como produto do projecto, e estando agora a iniciar-se a fase de disseminação e transferência deste guia, seráimportante referir o seu percurso até aqui. Uma primeira versão do guia já foi alvo no ano passado de umprocesso de validação de acordo com a metodologia estabelecida pelo Equal, tendo-se ai procurado obter ocontributo de diferentes entidades com visões diferentes e complementares entre si.

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Assim, o processo de validação final do guia contou com a participação de representantes dos seusautores/conceptores (organizações da parceria do projecto Valor-In), beneficiários finais (organizaçõesbeneficiárias do projecto Valor-In), peritos externos (consultores externos na área da Gestão de RecursosHumanos), pares (representantes da RT8 do Equal, da qual faz parte o projecto Valor-In), potenciaisincorporadores (uma entidade privada e uma entidade pública) e um decisor (uma entidade certificadora).

No decurso desta sessão de validação foram identificadas sugestões de melhoria ao guia, que a parceria doprojecto Valor-In procurou integrar nesta edição, de forma a torná-lo mais apelativo e de mais fácil consulta eapropriação por parte dos seus potenciais utilizadores.

A elaboração desta edição do guia marca assim o início do seu processo de disseminação, no qual com asactividades que vamos desenvolver, pretendemos conseguir uma divulgação alargada das metodologiasutilizadas e das práticas concebidas nele contidas, esperando desta forma dar um contributo para que outraspessoas ou organizações consigam mais facilmente desenvolver e implementar soluções que lhes permitammelhorar a sua forma de gestão dos seus recursos humanos, de maneira a obter o máximo proveito do seumaior activo que são as pessoas, dando desta forma sentido ao titulo deste guia.

O GUIA METODOLÓGICOE DE BOAS PRÁTICAS

1.

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Objectivos

O presente guia metodológico e de boas práticas é um recurso inovador, uma vez que se trata do primeiro guiasobre a implementação da norma NP 4427- Sistemas de Gestão de Recursos Humanos.

Com a sua elaboração, pretendeu-se construir um guia que servisse de apoio à implementação da NP 4427nas organizações e que pudesse ser utilizado futuramente pelos diversos agentes económicos, entidadespúblicas ou privadas e cidadãos que desejem adquirir/melhorar competências ou conhecimentos maisalargados na área da Gestão de Recursos Humanos (GRH), especificamente, sobre a NP 4427 e suaimplementação.

Na concepção deste guia procurou transmitir-se, por um lado, a interpretação da parceria do projecto Valor -In relativamente à norma, tendo em conta as exigências especificadas em cada um dos seus requisitosnormativos e, por outro, a experiência de implementação da norma nas seis organizações beneficiárias doprojecto.

Neste âmbito procurou relatar-se, de uma forma simples e objectiva, o modo como cada um dos requisitosnormativos da NP 4427 foi sendo implementado, bem como as dificuldades encontradas durante o percursoda sua implementação e as formas adoptadas para as superar.

Adicionalmente, são apresentadas algumas metodologias/instrumentos desenvolvidas durante a execução dafase “acompanhamento”do projecto, junto das organizações beneficiárias, estando estas divididas em doisgrupos:

- instrumentos/metodologias criadas no âmbito do Sistema de Gestão de Recursos Humanos,implementado em cada organização de acordo com a norma NP 4427.

- instrumentos/metodologias utilizadas nas fases de diagnóstico, planeamento, execução e acompanhamento do projecto;

Para a elaboração do guia foram recolhidas todas as informações relevantes, através de reuniões deacompanhamento ao longo do projecto, com todos os intervenientes directos, nomeadamente representantesdas entidades que compõem a parceria e responsáveis pelos projectos individuais nas entidades beneficiárias.

Pretende-se que, com a divulgação deste guia se contribua para assegurar a sustentabilidade futura doprojecto, na medida em que as ferramentas criadas pretendem facilitar o processo de implementação da NP4427 noutras entidades não beneficiárias do projecto, independentemente do sector de actividade. No fundo,espera-se um efeito multiplicador, em função dos bons resultados obtidos e da facilitação de novasimplementações através do uso do produto final deste projecto.

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Estrutura

Este guia metodológico e de boas práticas foi concebido para ser de fácil consulta e leitura, procurando-seutilizar uma linguagem clara e acessível a todos os públicos que potencialmente o irão utilizar.

O guia apresenta a seguinte estrutura:

IIntroduçãoNeste ponto é feita uma nota introdutória ao guia, sendo abordado o contexto do seu surgimento, a suaevolução e perspectivas de disseminação futura.

1- OO guia MMetodollógico e de BBoas PPráticasSão explicitados os objectivos e a estrutura deste guia metodológico e de boas práticas.

2- OO projjecto Vallor-IInDe uma forma mais pormenorizada, é explicado todo o desenvolvimento do projecto Valor-In, desde osobjectivos traçados, entidades financiadoras, executoras e beneficiárias, até à descrição das fases e produtoscriados.

33- IImpllementação de Sistemas de Gestão de RRecursos HHumanos segundo a NNPP 4427Neste capítulo é feita uma abordagem ao processo de implementação de Sistemas de Gestão de RecursosHumanos segundo a NP 4427, nas seis organizações beneficiárias do projecto, começando pela interpretaçãoda parceria do projecto, relativamente a cada um dos requisitos normativos, e terminando com uma narrativade como foi realizada a sua implementação.

Assim, o capítulo 3 apresenta a seguinte estrutura:

33.1. EEnquadramento gerall da normaNeste ponto é feita uma abordagem à norma NP 4427 e aos Sistemas de Gestão de Recursos Humanos,segundo este referencial normativo. É ainda feita uma abordagem global ao referencial Inglês "Investors inPeople", que está subjacente a este projecto.

33.2. IInterpretação dos requisitos normativos da NNPP 4427Neste ponto é feita uma interpretação, na óptica da parceria do projecto, de cada um dos requisitos normativosda norma NP 4427. A exposição obedece a uma sequência que consiste, em primeiro lugar, na “transcrição dorequisito normativo” (em itálico), seguida da sua “interpretação” e, finalmente, no enunciar de “questõeschave”que cada organização deve assegurar aquando da sua implementação.

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33.33. NNarrativa de impllementação da norma NNPP 4427 nas organizzações beneficiárias Neste ponto é feita uma abordagem à forma como foi feita a implementação dos requisitos normativos nas seisorganizações beneficiárias do projecto.

33.4. EExxempllos de apllicação criados durante o projjectoNeste ponto são apresentados alguns instrumentos que foram criados durante a implementação da norma NP4427, nas seis organizações beneficiárias e que fazem parte do seu Sistema de Gestão de Recursos Humanos.Os instrumentos são provenientes das várias organizações, tendo-se procurado apresentar algumas das mel-hores práticas criadas e implementadas.

33.5. IInstrumentos de apoio ao processoNeste ponto é feita uma apresentação de alguns instrumentos utilizados ao longo da fase “acompanhamento”do projecto Valor-In nas organizações beneficiárias e que serviram de suporte durante o diagnóstico, planea-mento, execução e acompanhamento, na implementação da norma NP 4427 nas organizações beneficiárias.

CConcllusõesNeste item é feito um balanço global do projecto Valor - In, sendo dado um especial enfoque aos pontos fortese resultados obtidos, bem como às dificuldades encontradas durante a sua execução.

GllossárioComo forma de perceber o seu alcance e conteúdo, procedeu-se à compilação de um conjunto de termos erespectivas definições, utilizados ao longo deste guia, que estão subdivididos em dois grupos:

- termos e definições relacionados com o projecto;- termos e definições relacionados com Sistemas de Gestão de Recursos Humanos.

EEquipa técnicaNeste ponto são identificados todos os elementos da equipa do projecto Valor-In e respectivas funções desem-penhadas, que asseguraram a sua execução.São ainda referidos os contactos de todas as entidades que integraram a parceria do projecto.

BBiblliografiaNeste capítulo é referenciada alguma bibliografia que pode servir de suporte e complemento na leitura e apli-cação deste guia metodológico e de boas práticas.Para além de algumas publicações, são apresentadas algumas normas e legislação nacional, bem como sitesde interesse onde existe informação relacionada com o âmbito deste guia e do projecto Valor-In.

O PROJECTO VALOR-IN2.

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O projecto

O projecto “Valor – In” – Valorizar para Inovar foi desenvolvido com o objectivo de difundir e consolidar métodose técnicas de gestão profissionais e perspectivas de desenvolvimento estratégico, que considerassem aspessoas como uma unidade integrada de sentimentos, emoções, valores e raciocínios que interagemsimultaneamente em contexto organizacional, sendo-lhes reconhecido protagonismo e acção estratégica,logo, capacidade de criar saberes únicos que acrescentam valor ao negócio das organizações.

Na prossecução desse grande objectivo, pretendeu-se testar um modelo de implementação de Sistemas deGestão de Recursos Humanos segundo a norma NP 4427, num projecto-piloto direccionado essencialmente aorganizações do Sector da Pedra Natural. Para este efeito, foi criada uma parceria entre quatro entidadesnacionais com forte presença e trabalho desenvolvido junto do tecido empresarial Português.

Este projecto encontra-se ainda inserido no projecto transnacional “2 Access – Corporate Social Responsibilityfor Employers and Employees”, que foi desenvolvido em parceria com entidades da Inglaterra, Polónia e Itália.

O projecto “2access” teve como objectivo chave a promoção da responsabilidade social para empregadores eempregados nas organizações, como forma de melhoria da produtividade e de incentivo ao emprego parapessoas de grupos desfavorecidos.

Esta parceria transnacional resultou num outro guia de boas práticas, com contributos directos de cada umdos projectos nacionais, reunidos sob a temática transversal comum – a responsabilidade social paraorganizações e empregados.

Objectivos do projecto

De acordo com um “Estudo Estratégico Prospectivo 2004 – 2006”, efectuado pelo CEVALOR, concluiu-se que osector da Pedra Natural é um sector extremamente necessitado e com elevado potencial de intervenção, porapresentar uma forte resistência à mudança e à inovação nas formas de organização do trabalho.

De acordo com o mesmo estudo, foram ainda identificados os seguintes pontos fracos:

- deficiente pensamento e visão estratégicas na gestão de recursos humanos e na aplicação das suas ferramentas fundamentais;

- ausência de sistemas de gestão de recursos humanos formais, estruturados e a funcionar de forma regular;

- falta de metodologias organizadas e ferramentas aplicadas de forma ininterrupta à gestão de recursos humanos;

- poucas competências na área da gestão de recursos humanos, verificável através da escassez de funções/estruturas de apoio formais para a gestão de recursos humanos;

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Para além dos pontos fracos identificados neste estudo, foram ainda identificadas as seguintes carências nosector:

- inexistência de uma metodologia claramente definida para aplicação da norma; - dificuldades na procura, fixação e desenvolvimento das competências das pessoas; - deficiente articulação das actividades de formação profissional com as necessidades do mercado actual

e futuro;- deficientes critérios de planeamento dos recursos humanos; - fraca ligação entre os processos de avaliação do desempenho e atribuição de prémios de produtividade,

em articulação com a política salarial;- ausência de uma gestão técnica dos recursos humanos, que permita manipular indicadores de gestão

de recursos humanos, avaliadores da dinâmica organizacional; - modelos de gestão pouco consciencializados para a vertente social, nomeadamente para o papel da

participação dos grupos desfavorecidos (mulheres e outros trabalhadores com baixa escolaridade) nas organizações;

Desta forma, o projecto Valor-In foi criado com a finalidade de contribuir para tornar o sector da Pedra Naturalmais inovador e competitivo, utilizando a Norma NP 4427 como factor potenciador. Com a sua implementaçãopretende-se dotar as organizações de maior capacidade para adaptação às constantes mudanças da suaenvolvente externa.

Tendo em conta estes propósitos, foram então definidos os seguintes objectivos para o projecto Valor-In:

- tornar a Indústria da Pedra Natural e outras indústrias mais competitivas e com capacidade de adaptação às constantes mudanças, através da GRH;

- melhorar a motivação através de um maior envolvimento, desenvolvimento pessoal e reconhecimento deobjectivos;

- reduzir custos e desperdícios (trabalhadores especializados e motivados contribuem para a redução de custos);

- promover o desenvolvimento de metodologias, técnicas e instrumentos que possibilitem maior eficiênciae qualidade organizacional;

- criar condições facilitadoras para maior e melhor integração dos trabalhadores desfavorecidos (mulheres, trabalhadores com baixa escolaridade);

- desenvolver competências técnicas especializadas para a implementação de um SGRH;- avaliar o impacto da aplicação das metodologias nas organizações participantes.

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Com base na experiência obtida na implementação do projecto nas seis organizações beneficiárias, foramainda traçados os seguintes objectivos:

- seleccionar as melhores práticas desenvolvidas pelas organizações durante a implementação dos seus SGRH;

- produzir um guia de orientação para futuras implementações da norma NP 4427 noutras organizações.

Entidades financiadoras

Este projecto foi desenvolvido no âmbito da iniciativa comunitária Equal, sendo co-financiado pelo Fundo SocialEuropeu (FSE) e pelo Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social (MTSS).

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Entidades executoras

O Projecto Valor- In foi desenvolvido através de uma parceria estratégica entre as seguintes quatro entidadesNacionais:

A GESTÃO TOTAL e Inovação Empresarial S.A. é uma empresa privada de consultoria e formação criada em1994 e que, actualmente, possui uma forte presença no mercado nacional de consultoria empresarial,desenvolvendo actividade nos seguintes âmbitos de intervenção: Estratégia; Marketing; Produção, Organização e Métodos; Inovação e Gestão pelo Valor; Sistemas de Gestão(Qualidade, Ambiente, Segurança, Recursos Humanos, Responsabilidade Social); Recursos Humanos;Formação Profissional. A Gestão Total foi a empresa que, a partir de uma sua norma interna de Gestão de Recursos Humanos, propôsao IPQ a criação daquela que viria a ser a norma NP 4427, tendo sido a primeira empresa em Portugal a sercertificada segundo esta norma.

O CEVALOR - Centro Tecnológico para o Aproveitamento e Valorização das Rochas Ornamentais e Industriais- exerce a sua actividade visando, nomeadamente: a criação de infra-estruturas técnicas e tecnológicas deapoio à actividade industrial do sector; o desenvolvimento de actividades de formação, divulgação, marketinge investigação; a caracterização de produtos e materiais; o lançamento de acções que contribuam para aexploração optimizada dos recursos naturais; a modernização e introdução de novas tecnologias nas unidadesindustriais; o aumento da competitividade e da produtividade industrial; a expansão do universo de utilizaçãodas Rochas Ornamentais e a sua valorização na aplicação.

A ASSIMAGRA - Associação Portuguesa dos Industriais de Mármores, Granitos e Ramos Afins - é umaassociação sectorial que tem como missão contribuir para o desenvolvimento tecnológico e económico dosector da pedra natural, intervindo de uma forma consolidada e estruturada junto dos organismos oficiais, emdefesa e representação do sector, e promovendo a colaboração com organismos congéneres nacionais eestrangeiros.A Assimagra constitui, assim, o organismo capaz de analisar, desenvolver respostas e propor orientações queauxiliem o sector, enquanto um todo, e as organizações, individualmente, a preparem-se permanentementepara uma actuação eficaz e rentável no mercado.

A APAV- Associação Portuguesa para a Análise do Valor - é uma associação de cariz tecnológico e científico,sem fins lucrativos, constituída em 1988. Desde essa altura, tem vindo a desenvolver actividades de promoção, divulgação e implementação dasferramentas e métodos da Gestão pelo Valor, em todos os sectores da economia. A APAV participou, ao longo dos últimos anos, em projectos nacionais e europeus relacionados com a temáticada Gestão pelo Valor. A APAV foi o Organismo de Normalização Sectorial (ONS) responsável pela comissão técnica do IPQ nº 152,que esteve na origem da criação da norma NP 4427.

cevalor

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Tendo em conta a experiência passada de cada uma destas entidades, na execução de vários projectos comuma forte intervenção no tecido empresarial português, procurou-se reunir as sinergias necessárias paralevar este projecto por diante.

Entidades beneficiárias

O projecto Valor - In teve como destinatários todos os colaboradores de seis organizações industriais, sendoquatro delas seleccionadas directamente do sector da pedra natural e duas fora do sector (plásticos emobiliário), para funcionarem como grupo de controlo em relação às primeiras.

Segue-se uma breve descrição de cada uma delas:

GRANISINTRA – Mármores e Granitos, Lda. Situada em Pêro Pinheiro, a GRANISINTRA dedica-se à transformação e comercialização de granitos,mármores e calcários (com acabamentos polidos e envelhecidos), ardósias e quartzitos, para aplicação denovas soluções em arquitectura e decoração.

INOVOPEDRA - Indústria Inovadora de Rochas Ornamentais, Lda.Situada no centro de Portugal, junto ao Parque Natural das Serras d’Aire e Candeeiros, a INOVOPEDRAdedica-se à transformação de rochas ornamentais, nomeadamente, chapa serrada, pavimentos,revestimentos e outros trabalhos de cantaria.

JOAQUIM DUARTE URMAL & FILHOS, LDA. Sedeada em Pêro Pinheiro, a URMAL dedica-se à extracção e transformação de calcários e mármoresnacionais, importando regularmente algumas rochas estrangeiras e fazendo blocos, chapa, ladrilhos, degraus,revestimentos e outros produtos para a construção e decoração nos mais diversos tipos de acabamentos.

MÁRMORES GALRÃO - Eduardo Galrão Jorge & Filhos, S.A. Sedeada no pólo industrial de Pêro Pinheiro, a Mármores Galrão dedica-se à extracção e comercialização demármores. A empresa oferece ainda, através de uma empresa do Grupo Galrão (Granitos Galrão Norte, Lda.),uma diversidade de produtos de granitos.

PLASOESTE – Sociedade Transformadora de Plásticos, Lda.Sedeada em Mafra, a PLASOESTE dedica-se ao fabrico e comercialização de plásticos (folhas cortadas p/embalagem, filme retráctil, filme microperfurado, sacos com e sem impressão, manga de plástico e sacos).

XIRACLASSE – Móveis e Decoração, Lda.Situada em Alverca, a XIRACLASSE dedica-se à concepção, execução e montagem de móveis de cozinhas e deroupeiros que obedecem a critérios de estética, design, qualidade e funcionalidade.

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As fases do projecto

A execução do projecto Valor-In desenvolveu-se durante um período de 24 meses, tendo sido efectuadas, aolongo deste tempo, um conjunto de actividades inseridas nas seguintes fases:

TransnacionalidadeNesta fase foi feita a coordenação de actividades referentes à definição de objectivos comuns aos projectos, nasua vertente transnacional ("2access"), a identificação de benefícios comuns, actividades a desenvolver emparceria, resultados esperados e avaliação final de resultados obtidos.

DivulgaçãoNesta fase foi feita a divulgação das actividades do projecto, desde a sua criação, angariação de potenciaisbeneficiários, actividades a desenvolver, resultados esperados e obtidos, tanto para os membros da parceriae beneficiários, como também para outros agentes económicos e para o grande público.

PlaneamentoNesta fase do projecto foi realizado um diagnóstico em todas as organizações beneficiárias com o objectivo de:

- avaliar as práticas existentes ao nível da GRH;- verificar pontos fortes/aspectos a desenvolver;- avaliar o grau de cumprimento face aos requisitos da norma NP 4427.

Face aos resultados obtidos, foram então planeadas as intervenções a efectuar em cada organização, durantea fase de "acompanhamento".

FormaçãoNesta fase do projecto, foi ministrada formação em sala a representantes das seis organizações beneficiárias,relativamente às seguintes temáticas:

- Sistemas de Gestão de Recursos Humanos - NP 4427;- Igualdade de oportunidades;- Responsabilidade Social e princípios Equal.

AcompanhamentoNesta fase foram efectuadas, durante um ano, visitas de acompanhamento periódicas a cada organização, como objectivo de definir e implementar um Sistema de Gestão de Recursos Humanos, de acordo com a norma NP4427.

Elaboração de guia de boas práticasNesta fase foi concebido um guia metodológico e de boas práticas do projecto, relativo à implementação deSistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a norma NP 4427.

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Segue-se um cronograma que representa a execução das actividades/fases do projecto Valor-In:

O produto

Como forma de divulgação e disseminação da experiência de implementação de Sistemas de Gestão deRecursos Humanos de acordo com a norma NP 4427, obtida com a execução do projecto Valor-In, foi criado opresente guia metodológico e de boas práticas, que tem essencialmente dois grandes objectivos:

- traduzir a experiência de implementação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos, de acordo com anorma NP 4427, em cada uma das organizações beneficiárias;- servir como referência orientadora para outras organizações que no futuro pretendam implementarSistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a NP 4427.

Sendo este o único produto do projecto, e como forma de o complementar, foi ainda desenvolvido umreferencial de formação para a norma NP 4427, que tem essencialmente dois grandes objectivos:

- servir de suporte pedagógico futuro à realização de acções de formação relacionadas com esta matéria; - servir de instrumento de apoio a cidadãos e organizações, que desejem adquirir conhecimentos sobre anorma NP 4427 e sua implementação.

ACTIVIDADES/FASES

CALENDARIZAÇÃO11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 1111 1122 1133 1144 1155 1166 1177 1188 1199 2200 2211 2222 2233 2244

TTrraannssnnaacciioonnaalliiddaaddee

DDiivvuullggaaççããoo

PPllaanneeaammeennttoo

FFoorrmmaaççããoo

AAccoommppaannhhaammeennttoo

GGuuiiaa bbooaass pprrááttiiccaass

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Apesar de não ser um produto do projecto, este referencial de formação deve ser encarado apenas como umcomplemento ao presente guia, e tem como objectivo servir de linha de orientação para qualquer entidadepública ou privada, instituição de ensino e formação profissional e outras entidades ou pessoas com interesseno tema em causa, na definição, planeamento e execução de acções de formação relacionadas com aimplementação de sistemas de gestão de recursos humanos segundo a norma NP 4427.

Este referencial de formação encontra-se disponível no site: www.valor-iin.net

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE RECURSOSHUMANOS SEGUNDO A NORMA NP 4427

3.

3.1.ENQUADRAMENTO GERAL DA NORMA

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A norma NP 4427

A norma portuguesa NP 4427 - "Sistemas de Gestão de Recursos Humanos - requisitos", publicada em 2004,foi desenvolvida com o objectivo de definir princípios orientadores para a estruturação de um Sistema deGestão de Recursos Humanos (SGRH), que possa ser certificado por uma entidade independente, sendo aprimeira norma a nível mundial que permite a uma organização ser certificada nesta matéria.

Esta norma foi inspirada num normativo interno da empresa Gestão Total, que entendeu propor ao InstitutoPortuguês da Qualidade (IPQ) a criação de uma norma portuguesa para a Gestão de Recursos Humanos, tendoeste organismo constituído para o efeito uma comissão técnica (CT 152) presidida pela APAV- AssociaçãoPortuguesa para a Análise do Valor.

Reunindo vários especialistas nas áreas da gestão de recursos humanos e da normalização, esta comissãotécnica teve como objectivo a criação de uma norma que desse resposta à necessidade de criar um conjuntode princípios orientadores que servissem de apoio às organizações (independentemente da sua naturezajurídica, actividade ou dimensão), na definição e estruturação dos seus SGRH.

A norma define os requisitos que devem ser tidos em conta na estruturação de um SGRH, que abranja toda aorganização, sendo estes genéricos e aplicáveis a todas as organizações, independentemente da sua dimensãoou actividade desenvolvida.

Na concepção da norma esteve presente a preocupação de a estruturar de uma forma que permitisse umafácil compatibilização com outros referenciais normativos já existentes ao nível dos sistemas de gestão,nomeadamente, as normas:

- NP EN ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade;- NP EN ISO 14001:1999 - Sistemas de Gestão Ambiental;- OHSAS 18001/NP 4397 - Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho.

Desta forma, no caso das organizações o desejarem, facilitar-se-ia a integração do SGRH no Sistema deGestão já existente, estruturado de acordo com um ou mais dos referenciais acima referidos.

A norma NP 4427 não é um estilo de gestão, mas sim um conjunto de princípios que poderão ajudar asorganizações, principalmente aquelas que não possuem competências na área de Gestão de RecursosHumanos, a atrair, desenvolver e manter os melhores profissionais, tornando-se por conseguinte, maiscompetitivas.

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O facto de uma organização cumprir com esta norma Portuguesa não dispensa o cumprimento doenquadramento legal aplicável ao nível da Gestão de Recursos Humanos. Antes, pelo contrário, a necessidadede assegurar o seu cumprimento está expressa na própria norma.

O referencial “Investors in People”

Apesar de se tratar de um referencial não passível de certificação (ao contrário da norma NP 4427), oreferencial “Investors in People” é mais um instrumento valioso de apoio á gestão de recursos humanos nasorganizações. No projecto Valor-In as suas orientações foram tidas em conta e incorporadas durante oprocesso de implementação dos sistemas de gestão de recursos humanos nas organizações beneficiárias doprojecto.

O referencial “Investors in People” foi desenvolvido no início dos anos 90 pelo governo inglês, através da taskforce nacional para a formação, em parceria com as principais organizações empresariais, profissionais esindicais de nível nacional e com o apoio do Departamento do Emprego.

O objectivo era criar um referencial para a gestão de recursos humanos, que pudesse ser aplicado, de umaforma alargada, em instituições públicas e privadas, independentemente da sua actividade e dimensão.Subjacente a este referencial, está o princípio de que o desenvolvimento dos recursos humanos ajuda asorganizações a atingirem as suas metas, através de uma gestão eficaz da formação e das pessoas.

O referencial “Investors in People” tem por base a experiência das organizações melhores sucedidas deInglaterra e que representam todos os sectores da economia britânica. Actualmente, mais de 35.000 organizações do Reino Unido, abrangendo 7 milhões de trabalhadores (ou seja,cerca de um terço da população activa empregada do país), já obtiveram o estatuto/reconhecimento de“Investors in People”.

Fora do Reino Unido, o referencial está presentemente a ser aplicado em cerca de 30 países, incluindo amaioria dos países da União Europeia (UE).

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O referencial “Investors in People” encontra-se estruturado de acordo com o modelo seguinte:

Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a norma NP 4427

Uma boa estratégia empresarial por si só não garante o sucesso organizacional.

Cada vez mais, são as pessoas que fazem a diferença, sendo fundamental que cada organização assegure queas mesmas tenham capacidade para concretizar a sua estratégia.

Para isso, é necessário criar e manter um ambiente interno, que permita o pleno envolvimento edesenvolvimento de todos os colaboradores, de modo a se atingirem os objectivos da organização.

Para uma organização se tornar “Investor in People”, tem de demonstrar que a eficácia da gestão e do desenvolvimento dos seus recursos humanos resulta:

- do seu empenhamento no desenvolvimento dos seus colaboradores; - de ter metas bem definidas, assegurando que todos os colaboradores

as compreendem; - de fazer um investimento nas pessoas que produza um efeito directo

na concretização das metas; - de compreender o impacto que este investimento tem sobre o seu

desempenho.

10Continuous

Improvement

1BusinessStrategy

2Learning&DevelopmentStrategy

3PeopleManagementStrategy

4Leadership&ManagementStrategy

5ManagementEffectiveness

6Recognition&Reward

7Involvement&Empowerment

88Learning&Development

9PerformanceMeasurement

IIMMPPRROOVVIINNGGPPEERRFFOORRMMAANNCCEE

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Taakkiinng accttiioonn ttooimpprovee tthhee ppeerrfforrmmaanncce

off tthhee orrggaanniizzattiioonn

Aspectos como a comunicação, a consciencialização, a motivação e a formação, são factores fundamentaispara que as pessoas se revejam na organização onde estão inseridas e compreendam qual o seu papel econtributo, de forma a potenciar os níveis de comprometimento e envolvimento de cada um.

Desta forma, as organizações sentem a necessidade de desenvolver um conjunto de metodologias de Gestãodos seus Recursos Humanos, que lhes permita de forma eficaz, conciliar os objectivos e expectativasindividuais com os objectivos e metas que a organização se propõe alcançar. Só assim as organizaçõesconseguem maximizar o seu retorno no investimento nas pessoas.

O SGRH deve ser concebido e desenvolvido como um todo integrado na organização, isto é, na sua missão,visão, valores e princípios estratégicos determinados pela gestão de topo, segundo o modelo estabelecido nafigura seguinte:

De acordo com o definido na NP 4427, “uma boa gestão de todo este processo irá garantir que o propósito deatrair, manter e desenvolver pessoas será cumprido e que o grau de satisfação e de motivação de todos os quemantêm laços laborais com a organização será o desejado”.

30

DDeeffiinniiççããoo EEssttrraattééggiiccaa eePPllaanneeaammeennttoo

Caracterizaçãoda Estrutura

Organizacional

Definição de Competências

Recrutamentoe

Selecção

AdmissãoAcolhimento e

Integração

Revisãopela

Gestão

Resultado doDesempenho do

Sistema

Desenvolvimento

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A documentação do Sistema de Gestão de Recursos Humanos

Como forma de documentar e suportar o SGRH, a organização deverá definir uma estrutura documentaladequada para assegurar a sua implementação, avaliação e melhoria contínua, demonstrando o cumprimentoda norma NP 4427.

Cada organização deverá definir a sua estrutura documental e clarificar as interligações entre os diversosdocumentos que suportam a realização das actividades do seu SGRH.

A extensão da documentação dependerá da dimensão, actividade, tecnologia e nível de competência doscolaboradores, devendo-se assegurar que está estruturada e controlada de modo adequado, por forma acumprir todos os requisitos da norma e satisfazer as necessidades operacionais da organização.

No entanto, a norma NP 4427 define um conjunto mínimo de documentação obrigatória, nomeadamente:

Manual de recursos humanos

Procedimentos documentadosControlo dos documentosControlo dos registosCompensaçõesSançõesRecrutamento e selecçãoAdmissãoComportamentosFormaçãoCarreiras (quando previsto na política de recursos humanos)Auditorias internasAcções correctivasAcções preventivas

Para além destes documentos, é exigido um conjunto de registos definidos adiante, no requisito normativo4.2.3 – Controlo dos registos, que será abordado no capítulo seguinte deste guia.

É importante ressalvar, que o facto da norma NP 4427 exigir estes procedimentos documentados, não implicanecessariamente que cada organização tenha de elaborar 12 documentos (tantos quanto os procedimentosdocumentados requeridos). O que é necessário é garantir que as metodologias associadas ao cumprimento daqueles 12 requisitosnormativos estejam obrigatoriamente documentadas, no formato que cada organização entender maisadequado à sua realidade.

3.2.INTERPRETAÇÃO DOS REQUISITOS NORMATIVOSDA NORMA NP 4427

Introdução

Neste capitulo do guia metodológico e de boas práticas, será feita uma interpretação de cada um dos requisitosnormativos que compõem a norma NP 4427 e que definem os aspectos a ter em conta na estruturação de umSistema de Gestão de Recursos Humanos de acordo com a referida norma.

Esta interpretação será baseada na abordagem e experiência de implementação obtida no decurso daexecução do projecto Valor-In.

A metodologia a seguir consistirá em fazer uma abordagem seguindo a sequência de capítulos e respectivosrequisitos normativos associados, que está presente na norma NP 4427.

Como até ao capitulo 3 da norma os requisitos apresentados são de carácter introdutório (objectivo e campode aplicação; referências normativas; termos e definições), a interpretação iniciar-se-á apenas a partir docapitulo 4- Sistema de Gestão de Recursos Humanos estendendo-se até ao capitulo 8 - Medição, Análise eMelhoria.

Assim, na interpretação de cada requisito normativo, irá ser seguida a seguinte estrutura:

- requisito normativo (transcrição da requisito normativo da norma NP 4427, em itálico)- Interpretação (abordagem prática para a sua implementação) - questões chave (aspectos a assegurar em cada organização para uma adequada implementação do

requisito normativo)

CCaappiittuulloo 44- SSiisstteemmaa ddee GGeessttããoo ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss

REQUISITO NORMATIVO

"4.1 RRequisitos geraisA organização deve estabelecer um sistema de gestão de recursos humanos, de forma a:a) atrair, manter e desenvolver continuamente os seus recursos humanos;b) desenvolver os recursos humanos por forma a satisfazer continuamente todas as necessidades implícitas

e explicitas da organização;c) assegurar o cumprimento da legislação aplicável no âmbito da gestão de recursos humanos".

INTERPRETAÇÃO

Independentemente da dimensão da organização ou actividade desenvolvida, as pessoas estão no centro doseu funcionamento. O sucesso empresarial passa também, entre outros aspectos, por saber tirar o melhorpartido de todos os colaboradores, gerindo-os e desenvolvendo-os de modo eficaz, contribuindo desta forma,para melhorar o desempenho da própria organização.

Pretende-se que a organização defina, implemente e melhore um Sistema de Gestão de Recursos Humanos(SGRH), que esteja alinhado com a sua própria estratégia e que, através dos seus procedimentos emetodologias, contribua para conseguir atrair, manter e desenvolver os seus colaboradores.

Atrair

Os melhores profissionais com as competências adequadas e necessárias para a organização conseguircumprir com a sua estratégia e objectivos, contribuindo de forma continuada para o seu desenvolvimento esucesso empresarial.

PESSOAS

MANTER

ATRAIR

DESENVOLVER

35

Cada vez mais, a capacidade de atracção das organizações está relacionada com a imagem que elas têm noexterior. Assim, aspectos como a sua credibilidade, solidez financeira, a capacidade de inovação, orelacionamento e parcerias institucionais com diversos sectores da sociedade, as suas práticas deresponsabilidade social e protecção ambiental contribuem para a imagem que as pessoas têm dasorganizações. Desta forma, estas tornam-se mais atractivas para trabalhar.

Manter

Os colaboradores necessários para a organização atingir a sua estratégia e objectivos, conseguindo a suafixação na organização.

Por isso, será necessário o desenvolvimento de políticas articuladas de Gestão de Recursos Humanos quecontribuam para a satisfação das expectativas, a valorização do desempenho e o desenvolvimento pessoal eprofissional, concorrendo para a criação das condições necessárias à permanência das pessoas nasorganizações.

Desenvolver

Os Recursos Humanos da organização, criando as condições organizacionais necessárias para o efeito, deforma a se conseguir tirar partido das potencialidades individuais, colocando-as ao serviço da organização ecriando um elo único entre o crescimento individual e organizacional, que alinhe efectivamente asnecessidades organizacionais com práticas de aprendizagem e desenvolvimento de todos os seuscolaboradores.

Uma organização só pode desenvolver-se continuamente se os seus colaboradores se desenvolveremtambém. Significa que é necessário assegurar que as pessoas tenham os conhecimentos adequados, ascompetências e a motivação para trabalhar de modo eficaz, e que lhes seja dada a oportunidade de aplicaressas competências ou conhecimentos no papel que desempenham na organização.

Por outro lado, para além dos objectivos acima descritos, o SGRH deve servir também como instrumento paraa organização assegurar um melhor cumprimento da legislação que lhe é aplicável ao nível da Gestão deRecursos Humanos.

Mais do que conhecer todo o enquadramento legal aplicável, pretende-se que a organização, começando pelasua gestão de topo, assuma um compromisso do seu cumprimento e que sejam para tal assegurados osrecursos necessários. Através dos procedimentos do seu SGRH, a organização deve garantir o cumprimentocriterioso da legislação e regulamentação que lhe é aplicável nesta matéria.

36

4.2 Requisitos da documentação

REQUISITO NORMATIVO

"4.2.1 MManuall de recursos humanosA organização deve elaborar um manual de recursos humanos que integre os requisitos desta norma e contenha oureferencie os procedimentos e a estrutura documental usados no sistema de gestão de recursos humanos.Nota 3: Onde aparecer, nesta norma, o termo "procedimento documentado" significa que o procedimento estáestabelecido, documentado, implementado e mantido."

INTERPRETAÇÃO

O manual de recursos humanos é o documento que deve descrever os elementos fundamentais do SGRH. Pretende-se que funcione como o seu documento matriz, dando uma ideia geral de como o sistema adoptado pela organizaçãoestá estruturado.

Para a sua elaboração não existe uma estrutura rígida que todas as organizações tenham que seguir, cabendo a cadauma decidir sobre o melhor formato do seu manual de recursos humanos.

A definição da estrutura e conteúdo do manual, para além do obrigatório exigido pela norma é, acima de tudo, umadecisão da organização, tendo em conta aquilo que se pretende que o mesmo seja. Para algumas organizações, omanual é um documento que contempla apenas um resumo do seu sistema de gestão e princípios, faz referência aoutra documentação de suporte, e dá uma ideia global de como a empresa cumpre com cada um dos requisitos danorma NP 4427. Para outras organizações pode ser um documento mais abrangente, que inclui todos os procedimentosdocumentados e demais documentos do SGRH.

Todavia, independentemente do formato a adoptar, o manual deve contemplar os seguintes aspectos:- A estrutura documental do SGRH da organização, ou seja, identificar os vários tipos de documentação e a

sua hierarquia, como por exemplo:

MMaannuuaall RRhh

PPrroocceeddiimmeennttooss

IInnssttrruuççõõeess ee DDooccuummeennttooss

IImmpprreessssooss

RReeggiissttooss

- Está definida a estrutura do manual (conteúdo, referência aos procedimentos, ou sua inclusão)?- Está definida a metodologia de controlo do manual (responsabilidades de elaboração,

aprovação, distribuição e controlo da sua actualização)?- Está definido a quem vai ser divulgado o manual?- Está definido o meio/suporte em que o manual vai ser disponibilizado aos colaboradores que

a ele terão acesso?- O conteúdo do manual cumpre com todos os requisitos do requisito normativo associado?

37

- mencionar todos os procedimentos documentados que fazem parte do seu SGRH (sendo estes documentos independentes do manual) ou, pelo contrário, incorporar no manual os próprios procedimentos, não existindo neste caso, procedimentos em separado.

Nota: A própria norma NP 4427 estabelece quais os procedimentos que obrigatoriamente têm de estar documentados. Para além destes, a organização deverá documentar todos aqueles que entenda necessário para assegurar o funcionamento eficaz do seu Sistema de Gestão.

- integrar os requisitos da norma, ou seja, descrever a maneira como a organização cumpre com cada umdos requisitos normativos e fazer uma ligação com a restante documentação associada.

Em jeito de conclusão, pretende-se que cada organização elabore um manual de recursos humanos que, paraalém de cumprir com as exigências deste requisito, descreva de uma forma eficaz o sistema de gestãoexistente, servindo como instrumento de apresentação do SGRH, dentro e fora da organização, às partesinteressadas.

QUESTÕES CHAVE

38

REQUISITO NORMATIVO

" 4.2.2 CControllo dos documentos e dadosA organização deve estabelecer e manter procedimento documentado para controlar todos os documentos edados, incluindo os de origem externa (legislação e normas), relevantes quanto aos requisitos desta norma, naextensão aplicável:a) aprovação dos documentos antes da sua edição e distribuição;b) reaprovação de revisões dos documentos;c) manutenção da sua legibilidade, pronta identificação e disponibilização em locais apropriados;d) prevenção de utilização indevida de documentos obsoletos e sua identificação de forma apropriada."

INTERPRETAÇÃO

Toda a documentação que faz parte do SGRH da organização, quer seja interna ou externa, tem de sercontrolada, por forma a garantir que a versão actual e aprovada de todos os documentos relevantes estádisponível e é utilizada no local e momento em que é necessária.

Desta forma, a organização tem de documentar um procedimento onde defina claramente:

- as responsabilidades pela elaboração e aprovação dos documentos que suportam o seu SGRH (manuais,procedimentos, instruções, impressos etc.);

- a forma de identificação da documentação, podendo os documentos ser identificados através de um código/referência e de uma designação devendo a sua identificação ser inequívoca e apropriada ao tipo, extensão e características da documentação de suporte ao SGRH. Em todos os documentos do SGRH deveainda estar identificado inequivocamente o seu estado de revisão;

- o modo como assegura a disponibilização/distribuição da documentação aos seus colaboradores que delanecessitam (divulgação em suporte papel ou suporte informático). Independentemente da forma a adoptar, é importante que em qualquer altura se consiga saber a quem foi distribuída a documentação aprovada do SGRH;

- a metodologia de reaprovação dos documentos, quando para garantir a sua adequação e actualização faceà realidade da organização, se verifique a necessidade de proceder à sua alteração/revisão;

- o mecanismo de controlo, identificação, manutenção e armazenamento dos documentos e dos dados, deforma a que, em qualquer altura, se consiga saber o estado de revisão de todos os documentos, bem comoa localização dos originais;

- a forma de controlo e identificação de toda a documentação obsoleta, de modo a evitar a sua utilização

39

indevida, seja esta documentação disponibilizada em suporte informático, seja em suporte papel. Os documentos uma vez alterados (revistos) e/ou extintos (obsoletos) devem ser removidos dos locais de utilização e identificados de forma apropriada;

- a forma de recepção, controlo e distribuição da documentação externa à organização, que é relevante parao SGRH, garantindo a sua disponibilização em tempo útil aos seus utilizadores;

Toda a documentação, disponibilizada e controlada em suporte informático, requer a aplicação de umametodologia que garanta a sua integridade e preservação, devendo ser definidos métodos relativos ao controlode acesso à documentação e à realização periódica de cópias de segurança da informação.

- Estão definidos mecanismos para garantir o controlo de toda a documentação do SGRH (interna e externa)?

- Estes mecanismos incluem a definição de métodos e responsabilidades para a elaboração, aprovação, reaprovação, distribuição e acesso à documentação?

- A metodologia de distribuição/disponibilização da documentação existente permite que os documentos actualizados estejam a cessíveis aos colaboradores que deles necessitam?

- Existe um método que permita evitar a circulação de documentação obsoleta e esta, quando existente, encontra-se identificada de forma a evitar a sua utilização indevida?

- Encontram-se definidos os mecanismos de controlo relativamente à informação existente em suporteinformático (Rede de acessos, passwords, etc.)?

- Existe uma metodologia definida para controlo e preservação da documentação em suporte informático? - A documentação proveniente do exterior (incluindo legislação e normas) é identificada e distribuída

correctamente aos seus destinatários?

QUESTÕES CHAVE

40

REQUISITO NORMATIVO

"4.2.33 CControllo dos registosA organização deve estabelecer e manter procedimento documentado que defina a forma como deve ser feitaa identificação, acesso, conservação, protecção, recuperação, tempo de retenção e inutilização dos registosrelativos à actividade de gestão dos recursos humanos da organização".

INTERPRETAÇÃO

A norma NP EN ISO 9000:2005 define registo como um "documento que expressa resultados obtidos oufornece evidência das actividades realizadas."

Por conseguinte, quando falamos em registos, podemos dizer que são todos os documentos que nos servemcomo evidência da execução de um conjunto de actividades ao longo do tempo, proporcionando informaçãoadequada, de forma a demonstrar conformidade com os requisitos e eficácia na implementação do SGRH.

Estes registos podem ser mantidos em suporte papel ou suporte informático.

Cada organização, dependendo da sua dimensão, estrutura, sistemas de comunicação e informaçãoexistentes, deverá identificar quais os registos que são necessários manter para evidenciar a conformidade doseu SGRH face à norma NP 4427 e também para servirem de suporte à tomada de decisões relacionadas coma Gestão de Recursos Humanos.

No entanto, dentro dos registos definidos todas as organizações deverão identificar e conservar pelo menos osseguintes 12 registos:

NNºº rreeqquuiissiittoo nnoorrmmaattiivvoo aassssoocciiaaddaa DDeessiiggnnaaççããoo ddoo rreeggiissttoo

11 5.4 Revisão do Sistema de Gestão de Recursos Humanos

22 7.1 a) Registos dos dados pessoais

33 7.1 b) Registos da actividade de gestão dos Recursos Humanos

44 7.6.1 Formação

55 7.6.2 Reconhecimento de competências

66 7.7 Avaliação de fornecedores

77 8.1.1 Avaliação de desempenho

88 8.1.2 Avaliação da satisfação interna

99 8.1.3 Relatórios de auditorias internas

1100 8.2 Registos da natureza de práticas não conformes e das acções resultantes

1111 8.4.2 Resultados das acções correctivas

1122 8.4.3 Resultados das acções preventivas

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Desta forma, a organização deve assegurar a adequada preservação dos seus registos, devendo ser elaboradoum procedimento documentado de "Controlo de registos", onde sejam definidas as metodologias eresponsabilidades associadas, relativas a:

- identificação - todos os registos devem ser devidamente identificados e rastreáveis às actividades que lhesderam origem;

- acesso - definição de quem e de que forma se pode aceder aos registos do SGRH (lembre-se que poderãoexistir alguns registos de carácter legal, para os quais deva ser necessário assegurar a sua confidencialidade, pelo que devem ser de acesso restrito e controlado);

- conservação e arquivo - a organização deve assegurar que os registos são guardados em locais que garantem a sua preservação contra deterioração e perdas, e que existem regras definidas para o seu arquivo (forma de compilação, indexação, suporte de arquivo, etc.);

- protecção e recuperação - os registos devem ser protegidos de maneira a assegurar a sua integridade e legibilidade, podendo ser recuperados quando se julgue necessário;

- tempo de retenção - deve ser definido, para cada registo, qual o seu tempo de retenção, tendo em contaa sua importância para o SGRH, mas também, quando aplicável, o tempo mínimo especificado pela legislação aplicável.

- inutilização - pelo facto dos registos conterem informação relativa à organização e aos seus colaboradores, deve ser tomado um cuidado especial na sua inutilização, findo o tempo de retenção especificado. Desta forma, é necessário garantir uma metodologia de eliminação eficaz, que garanta queem todo este processo é assegurada a salvaguarda da informação neles contida.

- Estão identificados numa listagem todos os registos do SGRH? - Nessa listagem estão contemplados todos os registos obrigatórios exigidos pela norma?- O tempo de retenção dos registos do SGRH estabelecido é adequado face à sua importância para o

SGRH?- Existem alguns registos sujeitos a tempo de retenção definido pela legislação? Nesse caso, o tempo

mínimo de retenção estabelecido é pelo menos igual ao definido legalmente?- A metodologia de controlo existente abrange todo o tipo de registos do SGRH (internos e externos; em

suporte informático e suporte papel?)- Nos registos sujeitos a confidencialidade, o controlo existente assegura um acesso restrito e autorizado

e uma inutilização eficaz?

QUESTÕES CHAVE

CCaappiittuulloo 55.. RReessppoonnssaabbiilliiddaaddee ddaa GGeessttããoo

REQUISITO NORMATIVO

"5.1 CComprometimento da GestãoA gestão de topo deve proporcionar evidências do seu comprometimento no desenvolvimento eimplementação do sistema de gestão de recursos humanos e na melhoria contínua da sua eficácia e da suaeficiência:a) ao estabelecer e divulgar necessidades e expectativas da organização para com os recursos humanos;b) ao estabelecer a política de recursos humanos;c) ao estabelecer objectivos para a gestão de recursos humanos;d) ao estruturar e motivar a organização para a implementação e cumprimento do sistema de gestão de

recursos humanos;e) ao implementar e manter registos de todos os requisitos legais aplicáveis à gestão dos recursos humanos,

assegurando a sua revisão periódica e o cumprimento integral das alterações legais que possam ocorrer;f) ao conduzir as revisões do sistema de gestão de recursos humanos".

INTERPRETAÇÃO

Um Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH) é, antes de mais, uma ferramenta de gestão poderosaque estimula e desafia as organizações a darem o melhor do seu pessoal, reconhecendo a sua contribuição.

Desta forma, a gestão de topo assume neste âmbito, um papel fundamental, uma vez que é a ela que cabeassegurar as condições necessárias para a implementação, manutenção e melhoria desse mesmo SGRH.

Pretende-se que os colaboradores, que desempenham funções executivas ao mais alto nível da organização(gestão de topo), demonstrem o seu pleno compromisso no SGRH, desenvolvendo um conjunto de acçõesconcretas (algumas delas enunciadas por este requisito normativo), de forma a assegurar que a organizaçãodetenha um SGRH eficaz, cumprindo com todos os requisitos normativos e legais aplicáveis.

Este compromisso estabelece-se, não só assegurando os meios humanos, materiais e financeiros, mastambém através de uma participação activa, que começa pela explicitação de aspectos como: necessidades eexpectativas face aos recursos humanos, definição da política e objectivos, e ao garantir que toda a legislaçãoaplicável à organização em termos de recursos humanos é identificada, analisada e cumprida, inclusivequando existem alterações.

Mas, definir por si só não chega. A gestão de topo deve também envolver-se pessoalmente nacomunicação/divulgação destes aspectos junto dos colaboradores da organização, exercendo a sua liderançano sentido de os estimular a cumprir com o definido no SGRH e a participarem também eles, activamente, naprocura de soluções de melhoria.

43

Outra ferramenta a utilizar, será a revisão do SGRH, onde a gestão de topo deverá analisar toda a informaçãoproporcionada, de forma a desencadear acções no sentido de melhorar a sua eficácia e eficiência.

Nesta fase torna-se importante clarificar os conceitos de eficácia e eficiência.

Segundo a norma NP EN ISO 9000:2005, podemos definir eficácia como "a medida em que as actividadesplaneadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados" e eficiência como " a relação entre osresultados obtidos e os recursos utilizados".

Aplicando estes conceitos ao SGRH, quando a norma fala na "melhoria contínua da sua eficácia e da suaeficiência", na prática, pretende-se que a gestão de topo, com base nos resultados obtidos relativamente aodesempenho do sistema ao longo do tempo, verifique:

- se este se encontra completamente implementado, ou seja, se todas as metodologias estão postas em prática de acordo com a frequência estabelecida, pelas pessoas definidas e com base no procedimento acordado;

- se todos os objectivos e metas que a organização se propôs atingir foram concretizados;- se a adequada implementação e manutenção do sistema, bem como os resultados obtidos, é conseguida

com o menor dispêndio de recursos (humanos, financeiros, infra-estruturas, etc.) possível, de forma a permitir uma utilização racional dos mesmos por parte da organização.

- A gestão de topo tem conhecimento do estado de implementação/manutenção do SGRH, quais os seus pontos fortes e as áreas que necessitam de melhoria?

- A gestão de topo participa activamente na divulgação/comunicação do SGRH aos colaboradores da organização (por ex.: política, objectivos)?

- A gestão de topo envolve-se pessoalmente no sentido de garantir a adequada identificação e cumprimento de todos os requisitos legais aplicáveis à Gestão de Recursos Humanos, inclusivequando existem alterações legais?

- Existe preocupação por parte da gestão de topo em desenvolver as acções necessárias para melhorar a eficácia e eficiência do SGRH? Se sim, são tomadas acções nesse sentido?

QUESTÕES CHAVE

44

REQUISITO NORMATIVO

"5.2 PPollítica de recursos humanosA gestão de topo deve estabelecer a sua política de recursos humanos, assegurando que:a) é apropriada ao propósito da organização;b) inclui um comprometimento de cumprir os requisitos e de melhorar, continuamente, a eficácia do sistema

de gestão de recursos humanos; c) proporciona um enquadramento para o estabelecimento e a revisão dos objectivos para a gestão de

recursos humanos;d) é divulgada e compreendida a todos os níveis da organização;e) é revista regularmente, de acordo com as alterações internas e externas, para se manter actualizada".

INTERPRETAÇÃO

Quando se fala na necessidade de uma organização estabelecer a sua política de Recursos Humanos, o que sepretende é que a gestão de topo defina e documente um conjunto de grandes linhas de orientação, que devemser seguidas ao nível da Gestão dos Recursos Humanos.

Estas linhas de orientação devem ser de carácter permanente, podendo e devendo no entanto, ser revistas,quando se verificarem alterações internas ou externas à organização, que influenciem a sua estratégia e aprópria evolução do SGRH, de forma a assegurar a actualidade e adequação da política à realidade actual daorganização.

Não existe uma regra geral para o estabelecimento da política de Recursos Humanos, devendo cadaorganização defini-la, tendo por base a sua estratégia para a Gestão dos Recursos Humanos, os seus princípiose valores. A política deve também reflectir a sua filosofia e orientações relativas à gestão dos seuscolaboradores e ser apropriada à natureza da organização.

Mais do que um texto extenso e com princípios complexos de difícil entendimento, o que se pretende é que apolítica de Recursos Humanos seja um documento com um conjunto de ideias chave, enunciadas de formaclara e concisa, para que possam ser facilmente entendidas por todos os colaboradores, nos vários níveis efunções da organização.

Ao ser uma declaração de compromisso ao mais alto nível da organização, no texto da política deve estarexpresso o compromisso da gestão de topo, no sentido de garantir o cumprimento dos requisitos normativose legais aplicáveis em termos de Gestão de Recursos Humanos, e de implementar todas as acções necessáriaspara assegurar que o seu SGRH se torne mais eficaz ao longo do tempo.

A Política de Recursos Humanos, ao ser um documento do SGRH, deve ser controlada de acordo com o definido norequisito 4.2.2-Controlo dos documentos e dados, no que toca à sua emissão, aprovação e controlo de actualização.

45

Outro aspecto importante a ter em conta prende-se com a questão da divulgação da política de recursoshumanos. Independentemente da sua forma de divulgação (por afixação em locais estratégicos naorganização, por divulgação em acções de formação, por distribuição de uma cópia em suporte papel ouinformático, etc.), o fundamental é garantir que todos os colaboradores conhecem a política e, mais importanteainda, compreendem o seu significado e alcance para a organização e para eles próprios.

- A Política de Recursos Humanos está claramente definida e é apropriada à organização?- O texto da política é claro e perceptível de maneira a poder ser compreendido por todos?- Está claro na política, o compromisso da gestão de topo em assegurar o cumprimento dos

requisitos legais e normativos e a melhoria contínua do SGRH? - Os colaboradores conhecem a política e compreendem qual o seu papel/contributo para a

concretização da mesma? - Sempre que existem alterações internas ou externas relevantes, é avaliada a necessidade de

rever a Política de Recursos Humanos?

QUESTÕES CHAVE

46

REQUISITO NORMATIVO

"5.33 RResponsabillidade, autoridade e comunicaçãoA gestão de topo deve assegurar os meios para estabelecer, documentar, implementar e manter o sistema degestão de recursos humanos, melhorando, continuamente, a sua eficácia, como meio de assegurar aconformidade com os requisitos desta norma".

INTERPRETAÇÃO

Para que a organização consiga implementar e manter o seu SGRH de uma forma eficaz, é necessário que agestão de topo disponibilize todos os meios necessários, sejam eles recursos humanos, financeiros,tecnologia, sistemas de informação e comunicação, etc.

A alocação desses meios deve ser planeada, ou seja, ser feita com base nas carências identificadas, devendoperiodicamente a organização avaliar a sua adequação e eventual necessidade de mais recursos. Esta análisedeve ser efectuada na revisão pela gestão ao SGRH, conforme irá ser abordado no requisito "5.4- Revisão pelagestão", mais à frente neste guia.

Sempre que a alocação de meios implique recursos humanos, estes devem ser planeados conforme o definidono requisito "6.1- Planeamento de recursos humanos", que será abordada mais à frente neste guia.

No fundo, o que se pretende é que sejam disponibilizados todos os meios que permitam, para além da definiçãodo sistema, a sua comunicação e divulgação a todos os colaboradores na organização, bem como odesencadeamento de acções de melhoria quando necessário.

- Foram identificados os meios necessários para permitir a definição, implementação e manutenção do SGRH?

- A gestão de topo proporcionou esses meios? - Periodicamente, é avaliado se os meios existentes são suficientes e adequados para permitir

a manutenção e melhoria da eficácia do SGRH?

QUESTÕES CHAVE

47

REQUISITO NORMATIVO

"5.33.1 RResponsabillidade e autoridadeA gestão de topo deve assegurar a definição, a documentação e a comunicação das responsabilidades, dasautoridades e da interacção das diferentes entidades envolvidas no desempenho do sistema de gestão derecursos humanos".

INTERPRETAÇÃO

Para assegurar uma eficaz definição e implementação do SGRH, visto que existem várias partes comresponsabilidades atribuídas (pessoas ou áreas funcionais), deve ser formalmente definido e documentadoquais as suas responsabilidades e autoridades no Sistema.

Pretende-se que, para as várias entidades (entenda-se entidade como um departamento/secção ou umapessoa/função), esteja claramente definido:

- as suas responsabilidades, ou seja, o que cada uma tem de fazer; - as suas autoridades, ou seja, o que cada uma pode decidir;- as suas interacções, ou seja, de que maneira é que se relacionam com outras entidades, no contexto do

desenvolvimento das actividades do SGRH.

Esta definição pode ser efectuada através das descrições de funções, sendo complementada com outradocumentação (manual de recursos humanos, procedimentos, instruções, etc.) do Sistema. Todavia, definir edocumentar por si só não chega. É necessário que todos os intervenientes no Sistema saibam claramente qualo seu campo de actuação, quais e onde as suas responsabilidades, autoridades e interacções estãodocumentadas. Desta forma, a organização, utilizando os suportes que entender adequados, desve assegurara sua comunicação.

Resumindo, todas as pessoas que desempenham funções relacionadas com a implementação e verificação(medição e monitorização) do SGRH, devem ter o seu campo de actuação claramente definido, de forma afacilitar o seu compromisso no cumprimento.

- Foram definidas e documentadas todas as responsabilidades e autoridades das entidades (áreas funcionais e/ou pessoas/funções), que asseguram o cumprimento de funções do SGRH e, consequentemente, a sua implementação e manutenção de acordo com os requisitos da NP 4427?

- As interacções entre todas as entidades envolvidas no SGRH estão definidas e documentadas?- Todas as pessoas que intervêm no SGRH conhecem as responsabilidades e autoridades que lhes foram

atribuídas?

QUESTÕES CHAVE

48

REQUISITO NORMATIVO

"5.3.2 Representante da gestãoA gestão de topo deve designar um membro da gestão que, independentemente de outras, deve terresponsabilidade e autoridade para:a) assegurar que os processos necessários ao sistema de gestão de recursos humanos são estabelecidos,

implementados e mantidos;b) informar a gestão de topo sobre o desempenho do sistema de gestão de recursos humanos e qualquer

necessidade de revisão e melhoria."

INTERPRETAÇÃO

Para reforçar o papel e envolvimento da gestão de topo no SGRH, esta deve de entre os seus membros, nomearformalmente um deles para que assuma a função de seu representante no SGRH, com a responsabilidade deassegurar que o Sistema é implementado e mantido ao longo do tempo e que através dele são cumpridostodos os requisitos legais e normativos da norma NP4427, aplicáveis à organização e ao seu SGRH.

Pretende-se que este elemento funcione como elo de ligação entre a gestão de topo e os restantescolaboradores, no que toca a todos os assuntos relacionados com o SGRH. Ao representante da gestão cabe-lhe assegurar que todas as práticas e procedimentos do sistema são divulgados a todos os colaboradores eque aqueles que têm funções estabelecidas no sistema as cumprem, de uma forma contínua e sistemática, deacordo com aquilo que está estabelecido.

As suas responsabilidades e autoridades devem estar bem definidas, recomendando-se que estejamdevidamente documentadas. É ainda conveniente que todos os colaboradores saibam quem é o representanteda gestão de topo para o SGRH. O papel do representante da gestão é muito importante. Este tem que estarmunido da autoridade necessária (conferida pela gestão de topo) para poder resolver todos os assuntosrelacionados com o SGRH. Por outro lado, tem de fornecer atempadamente informação, à gestão de topo,sobre o desempenho do SGRH, para efeitos de revisão do mesmo e para o desencadear de acções de melhoria.Possui igualmente responsabilidades na consciencialização dos colaboradores para o cumprimento dosrequisitos do SGRH.

- Está claramente identificado quem é o representante da gestão para o SGRH?- A sua nomeação está formalizada, estando claramente definidas as suas responsabilidades e

autoridades?- A gestão de topo proporciona ao representante da gestão os recursos e meios necessários para

assegurar uma adequada divulgação, implementação e manutenção do SGRH?- Foi divulgado na organização quem é o representante da gestão para o SGRH?

QUESTÕES CHAVE

49

REQUISITO NORMATIVO

"5.33.33 CComunicação internaA gestão de topo deve assegurar o estabelecimento de um processo que permita a eficaz comunicação interna,em todos os sentidos e entre todas as pessoas, no âmbito da gestão de recursos humanos".

INTERPRETAÇÃO

Com o objectivo de assegurar uma adequada e eficaz implementação e manutenção do seu SGRH, a gestão detopo da organização deve criar mecanismos que permitam uma efectiva comunicação para todos oscolaboradores nas matérias relacionadas com a Gestão de Recursos Humanos. Pretende-se que aorganização defina um sistema de comunicação (assente em vários suportes), que possibilite que os seuscolaboradores, nos vários níveis e funções, tenham acesso a todo o tipo de informação relevante sobre o SGRH,tal como: objectivos da organização para a gestão de recursos humanos, responsabilidades e autoridades no âmbito doSGRH (quando aplicável); política de RH da organização; procedimentos a cumprir; documentação associada;requisitos legais e outros.

Não existem canais de comunicação preferenciais, devendo ser utilizados aqueles que a organização entendamais adequados à sua realidade e dimensão, tais como: jornais internos, painéis de informação, divulgação porintranet, e-mail, etc. Independentemente da forma utilizada, o objectivo deve ser o de assegurarcontinuamente o acesso à informação actualizada em tempo útil, por parte de toda a organização.

Por outro lado, todos os colaboradores devem ter a possibilidade de participar/serem ouvidos no contexto doSGRH, seja para o esclarecimento de dúvidas relativas a alguma metodologia do sistema ou requisitos legaisde índole laboral, seja para propor acções de melhoria, devendo a organização criar e divulgar os meios decomunicação adequados para que qualquer um o possa fazer.

Os canais de comunicação a utilizar podem ser os mais variados, tais como: gabinetes de atendimento, caixasde sugestões, grupos de melhoria, comunicação directa ao representante da gestão, etc. Novamente, maisimportante que os métodos a utilizar, é assegurar que qualquer colaborador tem a possibilidade departicipar/comunicar em todas as matérias que estão relacionadas com o SGRH.

- Estão definidos os canais de comunicação (ascendente e descendente), a utilizar ao nível do SGRH?- Os canais de comunicação definidos permitem que todos os aspectos relevantes sobre a gestão de

recursos humanos são comunicados aos colaboradores de uma forma eficaz? - Os colaboradores sabem quais os canais de comunicação ao seu dispor?- O processo de comunicação existente permite que qualquer colaborador, caso o entenda,

possa propor melhorias ao SGRH?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"5.4 RRevisão pella gestãoA gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o sistema de gestão de recursos humanos paraassegurar que se mantém apropriado, adequado e eficaz. Esta revisão deve incluir a avaliação dasnecessidades da organização, das oportunidades de melhoria e das necessidades de alteração ao sistema degestão de recursos humanos, incluindo a política e os objectivos da gestão de recursos humanos.Os registos das revisões pela gestão devem ser mantidos."

INTERPRETAÇÃO

De forma a poder avaliar se o SGRH da organização é adequado à sua estratégia e se cumpre com os objectivospropostos, a gestão de topo deve periodicamente, proceder a uma análise do seu desempenho, com base emindicadores predefinidos e nos respectivos resultados obtidos.

Pretende-se que, com uma periodicidade definida (a norma NP 4427 não define a periodicidade com que deveser feita a revisão pela gestão, sendo esta uma decisão da gestão de topo), se proceda á análise dos resultadosobtidos durante um determinado período de tempo, relativamente aos seguintes elementos indicados nacláusula 5.4.1 da norma NP 4427:

a) resultados de auditorias;b) resultados do tratamento de reclamações de clientes;c) resultados da avaliação do desempenho das pessoas;d) resultados da avaliação da satisfação interna;e) estado das acções correctivas e preventivas;f) seguimento de acções resultantes de anteriores revisões pela gestão;g) alterações internas ou externas que possam afectar o sistema de gestão de recursos humanos;h) recomendações para melhoria.

É importante ressalvar que, para além dos elementos acima referidos, a organização pode analisar, na suarevisão pela gestão, outros elementos que entenda importantes e que podem ser úteis para suportar a tomadade decisões relativas ao seu SGRH.

O objectivo de fazer uma revisão pela gestão é o de avaliar se o SGRH é adequado e eficaz face à política eobjectivos da organização e/ou se existe a necessidade de efectuar algumas alterações para aumentar a suaeficácia. Normalmente, as organizações costumam efectuar a revisão pela gestão anualmente ousemestralmente.

A revisão pela gestão não deve ser uma mera constatação de factos. Mais do que constatar os resultadosobtidos, o que se pretende é avaliar se os mesmos correspondem ao esperado pela organização e, caso tal não

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aconteça, que motivos levaram a essa situação. O objectivo desta análise é acima de tudo identificar as causasdo insucesso, de forma a definir e implementar acções que levem a que no futuro tal não volte a acontecer.

Na sequência da revisão, devem ser identificadas as acções a implementar para a melhoria do SGRH, devendoestas incluir algumas das acções referidas na cláusula 5.4.2 da norma NP 4427, nomeadamente:

a) melhoria da eficácia do sistema de gestão de recursos humanos e dos seus processos;b) melhoria do desempenho dos recursos humanos;c) mudanças nos recursos humanos.

Paralelamente, poderá existir também a necessidade de fazer uma revisão da documentação do Sistema, demaneira a torná-la mais clara e adequada à realidade da organização.

As revisões pela gestão devem estar documentadas (em relatório e/ou em acta), de forma a que, através daanálise dos registos, se possa comprovar que são efectuadas dentro dos prazos definidos e que foiefectivamente analisada toda a informação definida, sendo, na sua sequência, planeadas as acções aimplementar para melhorar a eficácia do SGRH.

- Está definida a periodicidade com que é efectuada a revisão pela gestão, sendo esta adequada à realidade da organização e do seu SGRH?

- Estão definidos quem são os colaboradores da organização, que participam na revisão pela gestão?- Os elementos a analisar na revisão pela gestão contemplam, pelo menos, todos os referidos no

requisito 5.4.1 da norma?- A revisão pela gestão é utilizada como instrumento efectivo de análise do desempenho do sistema e

definição de medidas a implementar, ou é uma simples constatação de factos/resultados obtidos?- São mantidos registos da revisão pela gestão que comprovam a sua execução, de acordo com o

estabelecido no SGRH da organização?

QUESTÕES CHAVE

CCaappiittuulloo 66 - PPllaanneeaammeennttoo

REQUISITO NORMATIVO

"66.1 PPllaneamento dos recursos humanosComo parte integrante do planeamento estratégico da organização, esta deve calcular e planear os recursoshumanos necessários para satisfazer as necessidades dos seus planos de actividades".

INTERPRETAÇÃO

Todas as organizações devem planear e gerir os seus recursos humanos numa óptica pró-activa, masfazendo-o numa perspectiva integrada e tendo em conta a sua orientação estratégica.

Ou seja, o ponto de partida é a estratégia da organização. A partir dela, devem ser decididos os recursoshumanos necessários para atingir os objectivos organizacionais dentro de um determinado período de tempo(isto é, o planeamento). No fundo, trata-se de antecipar qual a força de trabalho e as competências que serãonecessárias para a realização da acção organizacional futura, constituindo o seu planeamento uma parteintegrante do planeamento estratégico da organização.

Quando o planeamento estratégico da organização se encontra dissociado das práticas de recursos humanos,a tendência é de falha em quase 100% dos casos.

Não há como separar ou não considerar a vertente recursos humanos no planeamento estratégico daorganização, dado que esta constitui um dos pilares principais. Afinal, quem implementa a Visão, Missão eValores da organização são as pessoas em todos os níveis, sendo o papel da área de recursos humanosconferir suporte a essa implementação.

Nesta óptica, o planeamento de Recursos Humanos deve seguir os seguintes passos:

1- Avaliação da situação actual:Consiste em caracterizar os recursos humanos existentes, para tentar perceber as capacidades actuais daorganização.

Neste nível será importante averiguar aspectos como:- as competências existentes são adequadas às necessidades actuais da organização?- os colaboradores têm os requisitos necessários ao desempenho das funções? - qual o nível de habilitações médio dos nossos colaboradores?- qual o seu nível médio de antiguidade na empresa e na função?- qual o nível de conhecimento dos nossos colaboradores para operar com novas tecnologias?

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2- Avaliação das necessidades futuras:Com base naquilo que é a estratégia da organização e nos objectivos que esta pretende atingir, devem seridentificadas as necessidades de recursos humanos para fazer face aos planos de actividades.

Nesta fase serão levantadas questões como:- que competências são críticas para a organização implementar a sua estratégia?- temos colaboradores na organização que detenham essas competências?- quais as nossas necessidades futuras de aquisição de recursos humanos (em que quantidade; para que

função; com que perfil e competências)?- o que temos de fazer para desenvolver os recursos humanos existentes?

3- Desenvolver um programa para o futuro: Depois de avaliar as suas capacidades actuais e as necessidades futuras, a organização está em condições deidentificar as necessidades e calcular o número de colaboradores a alocar.

Ela poderá então fazer um planeamento dos recursos humanos necessários para concretizar a estratégia.

Assim, trata-se de definir:- que recursos humanos precisamos (em que quantidade; com que competências; para que funções; para

admitir quando);- o que necessitamos de fazer para desenvolver as competências (críticas para o futuro da organização)

dos recursos humanos existentes, (que acções vamos incrementar; o que esperamos obter; que colaboradores vamos envolver; quando o vamos fazer).

O planeamento de recursos humanos funcionará como input para outras actividades do Sistema de Gestão deRecursos Humanos (SGRH), tais como o recrutamento, a selecção e a formação.A norma não estabelece uma periodicidade para o planeamento de recursos humanos, pois seria mesmo difícilfazê-lo, visto que isso depende de cada organização. Todavia, o que cada uma deve garantir é que esseplaneamento esteja sempre ajustado à orientação estratégica e às necessidades de recursos humanos que daiadvêm.

- O planeamento de recursos humanos é efectuado tendo por base a estratégia da organização?- São calculados e planeados os recursos humanos com base nos planos de actividades da organização?- O planeamento de recursos humanos é periodicamente revisto, de forma a garantir a sua contínua

adequação à estratégia e planos de actividades da empresa?- O planeamento de recursos humanos é tido em conta no processo de recrutamento e selecção

e nas actividades de desenvolvimento dos colaboradores actuais?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"66.2 CCaracterizzação da estrutura organizzacionallA organização deve:a) estabelecer a sua estrutura de forma a satisfazer as necessidades impostas pela sua actividade e pelo meio

envolvente;b) estabelecer metodologia a utilizar na descrição e análise de funções;c) estabelecer descrições e análises de funções de acordo com a estrutura da organização e abrangendo todos

os cargos funcionais da mesma."

INTERPRETAÇÃO

Com este requisito normativo pretende-se, em primeiro lugar, que cada organização defina a forma como estáorganizada funcionalmente, dando resposta às suas necessidades estratégicas e de gestão, podendo a suaestrutura organizacional ser representada graficamente através de um organigrama.

No entanto, o organigrama é apenas uma forma de representar graficamente as relações de subordinação ehierarquia existentes, pelo que deve ser complementado com descrições e análise de funções.

O que se pretende, globalmente é que, para cada função/cargo existente na organização, sejam identificadasas actividades/tarefas que a compõem, o seu conteúdo e posição hierárquica (descrição), bem como sejamdefinidos quais os requisitos indispensáveis (conhecimentos, aptidões, habilidades, esforços exigidos) que oseu titular deve ter (análise) para o bom exercício da mesma.

Não esquecer que esta abordagem deve abranger todas as funções existentes na organização,independentemente do seu posicionamento hierárquico ou da sua complexidade e impacto no negócio daorganização.

Mas antes de estabelecer a sua descrição e análise de funções, a organização tem de definir qual o métodoque vai usar, podendo ser utilizados um ou mais dos métodos seguintes:

- aplicação de questionários (com uma estrutura pré definida), que são respondidos por um ou mais titulares das funções que vamos estudar;

- visualização das funções por observação directa, em que se observam os colaboradores no seu posto de trabalho a efectuar as suas tarefas normais, sendo registada a informação pertinente (este método é maisadequado para tarefas rotineiras);

- realização de entrevistas com titulares da função ou chefias, para compreender o conteúdo da função e tarefas desempenhadas.

O(s) método(s) a utilizar tem de prever a sua aplicação quer seja na descrição e análise das funções existentes

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actualmente na organização, quer seja quando existirem alterações a nível organizacional, que levem aoaparecimento de novas funções.

Após a definição da metodologia a utilizar, deve então ser feita a descrição e análise de funções. O importanteaqui é garantir que todos os aspectos relevantes para o bom desempenho da função são identificados, tantona fase de descrição como na fase de análise.

As descrições e análise de funções devem estar formalizadas, devendo ser comunicadas a todos oscolaboradores da organização.

Esta comunicação pode ser feita de várias formas como por exemplo, através de entrega de cópia da descriçãoe análise de funções individualmente, da sua explicação no acto da admissão na empresa, de afixação nospostos de trabalho, ou eventualmente outras, sendo estas, no entanto, as formas mais usualmente utilizadas.

Independentemente da forma utilizada, o importante é garantir que todos os colaboradores saibam quais asrelações de hierarquia e subordinação existentes dentro da organização, bem como as responsabilidades eautoridades que lhes estão atribuídas no contexto das funções por si desempenhadas.

- A estrutura organizacional da organização encontra-se claramente definida?- Está estabelecido o método utilizado na descrição e análise de funções?- Este método inclui a forma de descrição e análise de novas funções que sejam criadas?- Existem descrições de funções para todas as existentes na organização?- Todos os colaboradores conhecem a respectiva descrição de função?- A descrição e análise de funções funcionam como um instrumento de suporte efectivo do processo de

recrutamento e selecção?- A organização revê periodicamente a sua estrutura organizacional, de forma a assegurar que ela esta

actualizada face às necessidades emergentes?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"66.33 OObjjectivosA organização deve, sempre que possível, identificar e quantificar as expectativas e/ou objectivos doscontributos globais ou parcelares das diferentes entidades que compõem a estrutura da organização, emfunção dos planos de actividades.Estes objectivos devem ser divulgados aos respectivos elementos.Nota 4: Por "entidade" entende-se entidade individual (pessoa) ou colectiva (equipa, grupo, departamento,serviço, etc.)."

INTERPRETAÇÃO

Objectivos são antes de mais, resultados que se pretendem atingir durante um determinado período de tempo,devendo estes ser definidos nas funções e níveis relevantes dentro da organização.

Pretende-se que, como forma de motivar e envolver todos os colaboradores na consecução dos objectivosgerais da organização, todos eles estejam de certa maneira a contribuir para algum objectivo.

Isto não significa necessariamente que cada pessoa tenha de ter objectivos individuais, até porque nalgunscasos seriam de difícil definição. Os objectivos devem ser definidos para cada entidade que faz parte daestrutura da organização, mas não forçosamente para cada um dos colaboradores individualmente.

A organização deve, com base nos seus planos de actividades e nos objectivos gerais a atingir, desdobrá-losem vários objectivos que abranjam todas as entidades da organização, podendo estes nalgumas situaçõesserem colectivos e noutras, se se justificar, serem definidos a nível individual.

Quanto maior o contributo/influência das pessoas a nível individual para o cumprimento dos planos deactividades da organização, maior necessidade haverá de se definirem objectivos individuais.

Para uma melhor gestão de todo este processo, os objectivos devem ser formalizados e documentados.

O processo de formulação de objectivos passa por vários momentos:

DefiniçãoNesta fase, é necessário ter em conta que os objectivos devem ser quantificados e mensuráveis, para que maisfacilmente se possa depois medir o seu grau de concretização. (Ex.: não se deve definir: "aumentar o volume de vendas no mercado Alemão", mas sim, "aumentar o volumede vendas no mercado alemão em 10% face ao obtido no ano anterior").

Por outro lado, ainda que devam traduzir algum grau de exigência/esforço para a sua execução, os objectivos

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têm de ser concretizáveis, devendo a organização proporcionar os recursos necessários para o seucumprimento.Os objectivos devem ter, além disso, um tempo de concretização estabelecido.Os objectivos devem ainda ser participados, ou seja, envolver os colaboradores afectos na sua definição, deforma a se obter um maior comprometimento no seu cumprimento.

ComunicaçãoTodos os colaboradores têm de saber quais os objectivos (colectivos ou de grupo) que a organização esperaque atinjam. Os objectivos devem ser claros e, se fizerem parte do processo de avaliação do desempenhoindividual, a pessoa deverá também saber de que forma é que esse objectivo irá entrar na sua avaliação. Adivulgação dos objectivos deverá ser efectuada através dos mecanismos que a organização entenda maisadequados.

AcompanhamentoPeriodicamente (mensalmente, trimestralmente, etc.), deve ser feito o acompanhamento da evolução dosobjectivos traçados, em conjunto com os colaboradores ou, quando não possível, estes devem terconhecimento dos resultados que se estão a obter.Quando os resultados esperados não estão a ser atingidos devem ser desencadeadas as acções necessáriaspara garantir que os desvios são corrigidos, possibilitando assim o cumprimento dos objectivos.

No final do período estabelecido, deve ser analisado o grau de concretização dos objectivos traçados devendo,no caso de insucesso, serem analisadas as causas que levaram a que determinado(s) objectivo(s) não fosse(m)atingido(s).

- Os objectivos estabelecidos são adequados e estão em consonância com os planos de actividades da organização?

- A organização assegura os meios necessários para a concretização dos objectivos traçados?- Todos os colaboradores da organização estão envolvidos no cumprimento de objectivos (colectivos ou

individuais)? - Todos os colaboradores da organização conhecem quais os objectivos que esta espera que eles atinjam?- A organização acompanha de uma forma regular a evolução dos objectivos?- A organização divulga aos seus colaboradores os resultados obtidos relativamente aos objectivos

traçados?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"66.4 RRequisitos llegais e outros A organização deve identificar todos os requisitos legais e outros, aplicáveis à gestão dos recursos humanos,bem como assegurar o seu cumprimento integral.A organização deve manter actualizada e acessível aos seus recursos humanos toda a legislação laboral gerale a pertinente ao sector em que se insere, bem como toda a regulamentação relacionada com a actividadeexercida".

INTERPRETAÇÃO

A implementação e funcionamento eficaz do SGRH é influenciada pelos requisitos legais e outros que seaplicam à Gestão dos Recursos Humanos, devendo a organização estar consciente de como os mesmosafectam as actividades do próprio sistema.

Por isso, é da maior importância que a gestão de topo crie os mecanismos necessários para garantir o seuconhecimento e cumprimento em toda a organização.

Não esquecer que quando falamos em requisitos legais, não nos devemos cingir apenas à legislação geral.

Existe legislação de carácter mais específico (ex.: trabalho temporário, Segurança, Higiene e Saúde noTrabalho, etc.), bem como outra regulamentação (contratos colectivos de trabalho, etc.) que também deve sertida em conta.

Desta forma, com esta requisito normativo pretende-se que cada organização defina uma metodologia decontrolo de requisitos legais, que assegure, nomeadamente:

Identificação e actualizaçãoTrata-se de definir de que forma é que a organização tem conhecimento e se actualiza face à legislação laborale outra regulamentação aplicável, acima referida e com que periodicidade é feita esta análise.

Não existe um método considerado ideal para o fazer, mas sim várias possibilidades, tais como: consultasperiódicas a determinados sites na Internet, subscrição de serviços de actualização de legislação, recepção depublicações ou circulares informativas por parte de associações empresariais ou sectoriais, etc.

Independentemente do(s) método(s) escolhido(s), o importante é garantir que a organização se mantémactualizada relativamente a todo o enquadramento legal aplicável, incluindo quando se verificam alterações.

A manutenção de uma listagem actualizada, contendo toda a regulamentação aplicável, poderá constituir umbom instrumento de suporte a este processo.

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Análise e implementaçãoNão basta à organização identificar/conhecer toda a regulamentação que lhe é aplicável.

A gestão de topo, conjuntamente com outros responsáveis, tem que analisar a sua aplicabilidade e impacto, aonível das actividades de gestão de recursos humanos, e verificar qual o seu grau de cumprimento actual porparte da organização, disponibilizando os meios necessários para que esta seja cumprida.

Divulgação e acessoOs requisitos legais e outros têm de ser divulgados na organização, pretendendo-se assim, que:

- todos os colaboradores, com funções atribuídas dentro do SGRH, em que existam requisitos legais subjacentes, os conheçam claramente (ex.: a pessoa responsável pela gestão do trabalho temporário temde conhecer a legislação aplicável nesta matéria).

- quando existam requisitos legais que digam respeito a direitos e obrigações dos trabalhadores, estes devem ser informados em tempo útil, através dos suportes de comunicação que a organização entender adequados (por afixação, através de circulares; resumos da legislação, etc.).

- sempre que qualquer colaborador queira ter acesso à legislação para consulta tem de saber qual o mecanismo de acesso de que dispõe para o fazer.

- Está definida a metodologia para garantir a identificação/actualização dos requisitos legais e outros aplicáveis à organização e à Gestão de Recursos Humanos?

- Esta metodologia permite uma identificação e actualização eficazes?- A gestão de topo da organização assegura que todo o enquadramento legal aplicável é cumprido,

na sua totalidade, na organização? - É assegurada a sua divulgação em tempo útil a todas as áreas/pessoas envolvidas?- Os colaboradores com funções atribuídas no SGRH em que existem requesitos legais relacionados,

têm conhecimento desses mesmos requesitos? - Existe a possibilidade de qualquer colaborador aceder aos requesitos legais, se o pretender?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"66.5 CCompensaçõesA organização, cumprindo a legislação em vigor e acordos laborais aplicáveis, deve estabelecer ou adoptarprocedimento documentado que defina:a) tipos de compensação a atribuir aos seus recursos humanos;b) critérios para atribuição das compensações;c) meios e periodicidade a utilizar na atribuição de compensações.

As compensações podem assumir diferentes formas, como salários, honorários, prémios, comparticipações e outros benefícios".

INTERPRETAÇÃO

Com este requisito normativo, pretende-se que a organização defina qual a política de compensações queadopta relativamente aos seus colaboradores, de forma a que esta seja clara e transparente para todas aspessoas na organização.

Assim, e conforme a norma o prevê, cada organização pode adoptar duas abordagens possíveis:

A primeira consiste em não definir uma política de compensações própria, limitando-se a cumprir com tudoaquilo que, sobre esta matéria, está definido na legislação laboral geral e contratação colectiva aplicável aosector em que se insere. Neste caso, tal facto deverá ser documentado no SGRH, por exemplo, no manual derecursos Humanos.

A segunda abordagem consiste em optar por definir a sua própria política de compensações, devendo então,ser documentado, num procedimento, os seguintes aspectos:

1- Tipo de compensações a atribuirA organização deve começar por definir o seu esquema de compensações, ou seja, para as várias funçõesexistentes, qual o tipo de compensações que os seus titulares podem usufruir, desde que cumpramdeterminados critérios, tal como será abordado no ponto seguinte.

Os tipos de compensações a adoptar poderão assumir qualquer uma das formas referidas na requisitonormativo e mesmo outras que a organização entenda adequado atribuir.

O esquema de compensações não terá de ser forçosamente igual para todos os colaboradores (ex.: a políticade compensações a praticar para os quadros de direcção não terá que ser necessariamente igual para osoperários fabris), podendo ser diferenciado consoante os níveis hierárquicos e funções existentes naorganização.

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2- Critérios de atribuiçãoNeste domínio, a organização deverá definir quais os parâmetros segundo os quais vai decidir se o colaboradortem ou não direito às compensações estabelecidas.

Como forma de estimular e premiar o desempenho individual, a política de compensações deve estarinterligada com o Sistema de Avaliação do desempenho dos colaboradores (embora não seja condiçãoobrigatória exigida pela norma), para que a apreciação seja a mais justa possível e próxima da realidade. Apolítica de compensações deve assegurar que todos os colaboradores estão nas mesmas circunstâncias depoderem ser compensados.

3- Atribuição de compensaçõesPara além de se ter definido qual a política de compensações existente na organização e os critériosestabelecidos para a sua atribuição, é também necessário determinar com que periodicidade são atribuídosos vários tipos de compensações estabelecidos pela organização (ex.: a atribuição de um prémio de produçãoterá uma periodicidade diferente de uma comparticipação nos lucros da empresa) e os meios que aorganização utilizará para o fazer.

4- DivulgaçãoTodos os colaboradores têm de ter conhecimento da política de compensações que lhes diz respeito,nomeadamente de todos os pontos acima referidos. No entanto, tal não significa que tenham que ternecessariamente conhecimento de toda a política de compensações da organização. A organização deveassegurar a sua divulgação junto dos trabalhadores, podendo esta ser feita através de reuniões, afixação emlocais específicos ou, quando exista, através do manual do colaborador.

Resta acrescentar que a organização não está de forma alguma limitada na definição da sua política decompensações, devendo antes enquadrá-la na sua estratégia, com o propósito de estimular o desempenho ea retenção dos colaboradores na organização. Tem é de ter em conta que, ao definir a sua política decompensações, esta não pode de maneira alguma ir contra o estabelecido na legislação geral e outraregulamentação aplicável, no que toca a direitos dos colaboradores.

- A política de compensações da organização define claramente quais os tipos de compensação a atribuir?- Estão definidos e divulgados os critérios segundo os quais são atribuídas as compensações?- Todos os colaboradores sabem as compensações a que poderão ter direito e quais os critérios

da sua atribuição?- A política de compensações existente assegura a igualdade/não descriminação? - A política de compensações existente não contraria o disposto no enquadramento legal e acordos

aplicáveis?- A política de compensações é periodicamente revista, de forma a assegurar o cumprimento das

alterações legais entretanto ocorridas?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"66.66 SançõesA organização, de acordo com a legislação em vigor e para os diferentes tipos de comportamentos indesejáveisou não conformes, deve estabelecer ou adoptar procedimento documentado que identifique claramente, oscomportamentos passíveis de sanções e definir as mesmas"

INTERPRETAÇÃO

Por vezes, as pessoas praticam alguns comportamentos nas organizações sem saberem que estes não sãoconsiderados aceitáveis, visto que tal também não lhes foi comunicado.

Pretende-se que todos os colaboradores saibam claramente que atitudes e comportamentos não sãotoleráveis pela organização, bem como as sanções a que poderão estar sujeitos caso os pratiquem, de formaa poderem nortear os seus padrões de comportamento e conduta.

A norma fala em "comportamentos indesejáveis" e "comportamentos não conformes", sendo importanteclarificar estes conceitos. Os comportamentos são chamados de "indesejáveis" numa fase de planeamento, namedida em que se referem a possíveis comportamentos futuros, determinados desta forma e por antecipaçãocomo indesejáveis. Os chamados "não conformes" são os que acontecem na realidade, indo contra oestabelecido como esperado, mesmo que o esperado seja apenas o estritamente definido por lei.

Uma vez mais e à semelhança do estabelecido para o requisito 6.5- “Compensações”, é dada a possibilidadeà organização de decidir se pretende estabelecer um procedimento de "sanções" à sua medida ou se, por outrolado, entende como suficiente e adequado adoptar aquilo que a legislação em vigor prevê nesta matéria. Nesteúltimo caso, esta opção deverá também ser documentada dentro do SGRH, por exemplo, no manual derecursos humanos.

No caso de decidir estabelecer a sua própria metodologia, deve então descrevê-la num procedimentodocumentado.

Assim, em primeiro lugar e com base na sua cultura e valores, a organização deve começar por definir quecomportamentos é que acha não serem aceitáveis por parte dos seus colaboradores, quando ao serviço ou emrepresentação da organização.

Posteriormente, deverá analisar o seu impacto e gravidade para a organização no caso de serem praticados,decidindo então, que tipo de sanção será mais adequado aplicar ao colaborador em causa. Tenha-se ematenção, que ao definir as sanções a aplicar, estas naturalmente não podem contrariar o disposto na legislaçãoaplicável.Mas, definir os comportamentos não aceitáveis e respectivas sanções por si só não chega.

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Estes devem ser comunicados a toda a organização, de maneira que todos estejam conscientes do que nãopodem fazer.

Esta comunicação pode ser feita de várias formas, tais como, reuniões, afixação em lugares estratégicos, ouentão, através de entrega pessoal ao colaborador, por exemplo, no manual de acolhimento.

- Estão estabelecidos os comportamentos considerados indesejáveis ou não conformes pela organização?- A organização definiu quais as sanções que podem ser aplicadas na sequência da prática desses

comportamentos? - As sanções definidas não contrariam o disposto na legislação em vigor, sobre esta matéria?- Estes comportamentos foram divulgados a todos os colaboradores da organização?

QUESTÕES CHAVE

CCaappiittuulloo 77 - GGeessttããoo ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss

REQUISITO NORMATIVO

"7.1 Gestão administrativaA organização deve:a) manter actualizados os registos dos dados pessoais dos recursos humanos ao seu serviço, cumprindo,

integralmente, a legislação sobre protecção de dados pessoais.b) manter organizados e actualizados os registos de todas as actividades inerentes às funções do sistema de

gestão de recursos humanos e respectivos procedimentos".

INTERPRETAÇÃO

Com este requisito normativo, pretende-se que a organização assegure a preservação e o arquivo dainformação actualizada relativa aos dados dos seus colaboradores, bem como de toda a informação que égerada na sequência da implementação das várias funções que compõem o Sistema de Gestão RecursosHumanos (SGRH) e que serve como evidência da sua correcta aplicação.

A organização deve começar então por definir um método que lhe permita manter, relativamente a todos oscolaboradores, registos actualizados dos seus dados pessoais, assegurando que estes são conservados eutilizados apenas para os fins a que se destinam.

Desta forma, a organização deve possuir, para cada um dos seus colaboradores, um cadastro/ficha, quecontenha informação actualizada (em suporte papel ou em suporte informático), através de um qualquerprograma de gestão de pessoal.

Independentemente do suporte a utilizar, este cadastro deve ser ainda complementado com os seguintesdocumentos:

- documentos pessoais (ex.: bilhete de identidade, número de contribuinte, etc.);- documentos comprovativos das suas competências (ex.: certificados de habilitações, certificados de

formação profissional, certificados de aptidão profissional, etc.);- documentos contratuais (ex.: contrato de trabalho, ficha de inscrição na segurança social, ficha de aptidão

médica, etc.).

Todos estes documentos e dados acima referidos devem ser de acesso restrito, sendo assegurada a suaprotecção de acordo com a legislação em vigor, para não sejam conhecidos e utilizados indevidamente, deforma a prejudicar ou interferir com os direitos e a privacidade das pessoas.

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A organização deve ainda definir quem é que tem a responsabilidade de assegurar a actualização e o controlode acesso a estes registos, mantendo-os permanentemente actualizados, pelo que periodicamente deveproceder a uma actualização dos dados pessoais junto de cada colaborador.

Para além dos registos dos dados pessoais, é também requerido à organização que mantenha actualizados osregistos de todas as funções inerentes ao SGRH.

Estão neste caso todos os registos (em suporte papel e/ou suporte informático) que a organização identificoucomo associados às actividades que fazem parte do seu SGRH, por exemplo:

- planeamento de recursos humanos;- recrutamento e selecção;- admissão, acolhimento e integração;- formação;- avaliação da satisfação interna;- avaliação do desempenho; - análise dos dados do SGRH;- acções de melhoria.

Pretende-se neste domínio, que sejam definidas as responsabilidades e a metodologia a seguir, paraassegurar que todos os registos são conservados e mantidos durante um determinado período, para que,quando necessário, possam ser facilmente consultados. A organização deve então garantir que todos osregistos gerados pelo seu SGRH são controlados adequadamente.

A forma de conservação e arquivo dos registos deve seguir a metodologia estabelecida pela organização noque toca ao cumprimento do requisito 4.2.3-controlo dos registos, conforme já abordado anteriormente nestemanual.

- A organização possui registos actualizados relativos aos dados pessoais de todos os seus recursos humanos?

- A forma de arquivo destes registos garante a sua protecção, conforme o estabelecido na legislação sobre protecção de dados pessoais?

- Os registos relativos às actividades do SGRH são mantidos e actualizados pela organização?- Os colaboradores com responsabilidades atribuídas no arquivo dos registos, conhecem claramente os

procedimentos a cumprir?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"7.2 RRecrutamento e sellecção de recursos humanosA organização deve estabelecer e manter procedimento documentado, que:a) defina os métodos e as técnicas a utilizar no recrutamento e na selecção dos recursos humanos;b) garanta a igualdade de oportunidades e tratamento a todos os candidatos;c) defina, de forma objectiva, a actuação, o envolvimento e a responsabilidade de fornecedores de serviços

de recrutamento, selecção e cedência de pessoal".

INTERPRETAÇÃO

Relativamente a este requisito normativo, pretende-se que a organização documente num procedimento ametodologia que utiliza para recrutar e seleccionar novos colaboradores.

Desde logo, estamos a referir-nos a um processo que se compõe essencialmente, de duas grandes fases:

- o recrutamento, ou seja, o conjunto de acções que visam atrair candidatos potencialmente aptos para o desempenho de funções na organização;

- a selecção, ou seja, o conjunto de acções que visam apurar os candidatos mais aptos ou passíveis de adquirir aptidões para o desempenho das funções.

Relativamente ao recrutamento, será importante começar por definir quais as fontes que a organização iráutilizar nos seus processos, podendo naturalmente estas variar consoante o tipo e complexidade da função aque se destina (as fontes de recrutamento para a contratação de um quadro de direcção serão naturalmentediferentes daquelas a utilizar para a contratação de um trabalhador indiferenciado).

Outro aspecto importante a considerar reside no tipo de recrutamento, podendo este ser:- interno (a pessoa que irá ocupar a vaga em aberto já desempenha uma outra função dentro da

organização);- externo (a pessoa que irá ocupar a vaga em aberto não pertence à organização); - misto (em que se poderá utilizar o recrutamento interno e externo, em simultâneo).

Tal como referido relativamente às fontes de recrutamento, o tipo de recrutamento a utilizar poderá variarconsoante o tipo e complexidade da função a que se destina.

Independentemente das fontes e tipos de recrutamento a utilizar, deve estar claramente definido, emprocedimento documentado, quem é que tem a responsabilidade de decidir, em cada processo derecrutamento, quais as que irão ser utilizadas.

Finda a fase de recrutamento, passamos à de selecção.

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O objectivo principal é então, face aos candidatos pré seleccionados, que passaram a fase de recrutamento, encontrar ocandidato que reúna o perfil mais adequado ao desempenho da função em causa, retratada na respectiva descrição eanálise de função.

A este nível, torna-se necessário definir claramente:- quais as fases por que passa o processo de selecção;- que técnicas vão ser utilizadas no processo de selecção (entrevistas, testes psicométricos, provas de grupo, etc.); - que instrumentos irão ser utilizados.

Tal como referido para o recrutamento, todos estes aspectos poderão variar consoante o tipo e complexidade da função.

Subjacente ao processo de recrutamento e selecção, existe um aspecto que é importante salvaguardar, que tem a vercom a questão da igualdade de oportunidades e tratamento de todos os candidatos envolvidos. O que se pretende, a estenível, é que, durante todo o processo de recrutamento e selecção, não sejam utilizados critérios discriminatórios, deforma a que determinados candidatos sejam preteridos não em função dos requisitos e aptidões demonstradas, massim de aspectos como religião, raça, nacionalidade, sexo, filiação político partidária ou sindical, etc.

Cada organização poderá decidir pela condução dos processos de recrutamento e selecção a nível interno, ou então, pelacontratação de entidades externas para a realização de parte ou da totalidade do processo. Neste caso, deve estarclaramente definido o seu campo de actuação e responsabilidades, bem como o mecanismo de interface e ligação coma organização, de forma a se assegurar que os requisitos do processo de recrutamento e selecção são cumpridos.

Por último, dentro deste processo, poderemos ter ainda a intervenção de fornecedores de cedência temporária depessoal, devendo também ser definidas as suas responsabilidades, assim como o mecanismo de ligação e interface coma organização. Para todos os fornecedores de serviços associados ao cumprimento deste requisito normativo, deveexistir uma metodologia de selecção e avaliação, conforme será abordado mais à frente neste guia no requisito 7.7-“Aquisição de bens e serviços”.

- Está definida e documentada a metodologia a utilizar no recrutamento e selecção de novos recursos humanos?

- A metodologia existente especifica claramente as metodologias e técnicas associadas, bem como as responsabilidades pela sua aplicação?

- Nos processos de recrutamento e selecção é assegurada a igualdade de oportunidades e tratamento a todos os candidatos envolvidos?

- Foi identificado onde e quando existe intervenção externa de fornecedores de serviços de recrutamento, selecção e cedência de pessoal?

- Está definido o campo de actuação e responsabilidades dos fornecedores de serviços de recrutamento, selecção e cedência de pessoal?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"7.33 AdmissãoA organização deve estabelecer e manter procedimento documentado que regulamente a admissão dosrecursos humanos".

INTERPRETAÇÃO

Com este requisito normativo, pretende-se que a organização sistematize a sua metodologia de admissão denovos colaboradores, de forma a garantir a sua uniformização no cumprimento da legislação aplicável.

Antes de mais, será conveniente clarificar o que se entende aqui por "admissão".

Considera-se, como fazendo parte da admissão, todas as actividades de carácter legal que têm de serrealizadas sempre que a organização contrata um novo colaborador (por ex.: celebração de contrato detrabalho; inscrição na Segurança Social; realização de exame médico de aptidão inicial, etc.), bem comoaquelas que são desenvolvidas internamente (por ex.: abertura do cadastro do colaborador; organização deficheiro contendo os dados pessoais actualizados, etc.), independentemente do seu vínculo contratual àorganização.

Nalgumas situações específicas (admissão de trabalhadores estrangeiros), existem ainda requisitos legaisadicionais, que devem ser contemplados.

Desta forma, a organização deve documentar num procedimento, a sua metodologia de admissão,nomeadamente:

- quais as actividades/tarefas a desenvolver; - quem são os responsáveis por as executar; - em que momento cada uma delas é executada (qual a sua sequência).

Este aspecto é importante visto que, nalgumas situações, poderão intervir mais do que uma área funcional naexecução das várias tarefas associadas à admissão de um novo trabalhador (por exemplo, a celebração decontrato e as comunicações externas legais serem feitas por uma área, enquanto a marcação e realização doexame médico de admissão inicial ser feita por outra). Deste modo, para que não existam falhas e se cumpracom os procedimentos internos e com a legislação aplicável, é importante que esteja documentada toda ametodologia a desenvolver.

Se a organização possuir trabalhadores provenientes de empresas de cedência de pessoal, alguns dosformalismos legais acima referidos são da responsabilidade destas, pelo que o importante é a organizaçãoassegurar que são efectivamente cumpridos, devendo a metodologia de admissão de colaboradores atravésde empresas de cedência de pessoal estar também documentada num procedimento.

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- Está definida e documentada a metodologia a seguir na admissão de novos colaboradores?- Na metodologia definida é clara a atribuição de responsabilidades às várias áreas/pessoas

intervenientes no processo de admissão?- As várias áreas/pessoas intervenientes têm o adequado conhecimento das actividades que têm de

desenvolver, quando são admitidos novos colaboradores? - No caso da organização recorrer a empresas de cedência de pessoal, estão definidos os mecanismos

de controlo do cumprimento por parte destas, relativamente aos requisitos legais aplicáveis à admissão?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

7.4 Acollhimento e integraçãoA organização deve assegurar o acolhimento e a integração dos recursos humanos".

INTERPRETAÇÃO

Pretende-se, com este requisito normativo, que a organização defina um conjunto de metodologias que lhepermitam assegurar um adequado e eficaz acolhimento e integração dos novos colaboradores.

Temos então um processo que é constituído por duas fases distintas, sendo o acolhimento algo de imediato eque se desenvolve quando o indivíduo tem o primeiro contacto com a organização, e a integração algo que sedesenvolve durante um período mais alargado de tempo, de forma a se poder avaliar a adaptação docolaborador à organização e à função.

Quando se fala em acolher um colaborador, globalmente mais não é do que a forma como, no acto da suaentrada, a organização o enquadra naquilo que é a organização e nas regras inerentes ao posto de trabalho.

Não existe naturalmente, um programa de acolhimento tipificado, pelo que cabe a cada organização, tendo emconta os valores que pretende transmitir, defini-lo da forma que entende mais adequada à sua realidade.Independentemente da sua extensão e duração, o que é necessário garantir é que os novos colaboradoresdetenham um conhecimento adequado da organização e das regras a cumprir.

Devem então ser definidas as acções a desenvolver, bem como as responsabilidades associadas, sempre quese verifique a entrada de um novo colaborador como, por exemplo, o que consta na tabela seguinte:

AAccççõõeess aa ddeesseennvvoollvveerr RReessppoonnssaabbiilliiddaaddeess

Apresentação global da organização Direcção Recursos Humanos

Apresentação à chefia directa Direcção Recursos Humanos

Visita às instalações e apresentação dos restantes colaboradores Chefia directa

Apresentação do posto de trabalho e explicação das tarefas a desempenhar Chefia directa

Enquadramento da sua função no Sistema de Gestão da organização (tarefas, responsabilidades, documentação, etc.) Direcção Recursos Humanos

Explicação das normas internas da organização (entrega do Manual de Colaborador) Direcção Recursos Humanos

Formalização da admissão Direcção Recursos Humanos

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É importante realçar que a organização poderá estipular que o tempo do seu programa de acolhimento sejadiferenciado consoante o tipo de função de que se trata, devendo este ter a duração que a organização entendanecessária.

Apesar de não ser um documento obrigatório exigido pela norma, o manual de acolhimento poderá constituirum bom instrumento de apoio neste processo, sendo um suporte adequado para transmitir a realidade daorganização, as suas práticas e procedimentos a seguir. Neste caso, e não existindo uma estrutura tipo aseguir, o manual deverá conter a informação que a organização entenda necessária transmitir aos recémcontratados.

Findo o processo de acolhimento, iniciar-se-á o processo de integração do colaborador na organização e noseu posto de trabalho.Nesta fase será importante a organização definir qual a metodologia que irá utilizar, para fazer oacompanhamento do colaborador de forma a:

- apurar a sua aptidão técnica para a função; - avaliar a sua adaptação à organização e colegas de trabalho; - identificar necessidades de formação ou acompanhamento específico.

Poderá ser considerado útil por cada organização, a elaboração de um plano de integração, onde se estabeleçaclaramente as actividades a serem desenvolvidas durante o processo de integração de um novo colaborador,bem como as responsabilidades internas associadas.

Este plano poderá ter também como função transmitir aos novos colaboradores uma imagem de organização,planeamento e, sobretudo, preocupação com os seus recursos humanos por parte da organização.

Finalmente, e independentemente da organização decidir ou não pela formalização de planos de integração,os responsáveis pela condução do processo de integração de novos colaboradores devem ter a preparaçãonecessária para que o possam fazer de uma forma eficaz.

- Está definida uma metodologia de acolhimento e integração de novos colaboradores?- Esta metodologia define claramente quais as actividades a desenvolver e respectivos

responsáveis nas fases de acolhimento e integração?- Os intervenientes no processo de acolhimento e integração de novos colaboradores conhecem as

responsabilidades que lhes estão atribuídas?- A metodologia existente é eficaz, garantindo um adequado acolhimento e integração

dos novos colaboradores?

QUESTÕES CHAVE

72

REQUISITO NORMATIVO

"7.5 CComportamentosA organização deve, dentro dos limites legais em vigor, estabelecer e manter procedimentodocumentado que defina padrões e códigos de conduta, relativos a:a) igualdade de oportunidades;b) assédio sexual;c) coacção física, psicológica e moral;d) ética profissional;e) representação da organização."

INTERPRETAÇÃO

Pretende-se responsabilizar a organização pela promoção e indução de atitudes e comportamentos, quedevem ser seguidos por todos os colaboradores, independentemente da sua função e posiçãohierárquica.

Desta forma, a organização deve formalizar num procedimento os seus padrões e códigos de conduta,a ser seguidos quer por ela, quer por todos os colaboradores no decurso das suas relaçõesprofissionais.

Nesta fase é importante salientar que todos os comportamentos estabelecidos não podem ir contra alegislação em vigor, limitando direitos e garantias dos colaboradores.

Assim, conforme o estabelecido pelo requisito normativo, os padrões e códigos de conduta devem serdefinidos relativamente a:

Igualdade de oportunidadesPretende-se que a organização expresse o compromisso de assegurar a igualdade de oportunidade e detratamento a todos os indivíduos que façam parte dela, independentemente do seu sexo, raça, cor,nacionalidade, nível de instrução, preferências religiosas, políticas, etc., bem como de qualquerdeficiência física que não influa no bom desempenho de funções.De igual forma, deve assegurar que não serão adoptadas práticas discriminatórias, pelo que todos osseus colaboradores deverão ter iguais condições de acesso a formação e desenvolvimento,compensações e promoções (sendo estas atribuídas unicamente de acordo com o desempenho,habilidade e atitude de cada indivíduo).

Assédio sexualA este nível, não se pretende, naturalmente, que a organização tenha qualquer tipo de intenção de seintrometer na vida privada e pessoal dos seus recursos humanos.

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O que é necessário é estabelecer regras, definindo-se claramente qual o entendimento e actuação daorganização em qualquer situação em que se verifique assédio sexual indesejado por parte de qualquercolaborador, em relação a outra pessoa da organização ou de outras organizações (clientes,fornecedores) com que esta interaja.

Apesar da organização não possuir autoridade jurisdicional no campo criminal, que lhe permita tomarqualquer acção penalizadora sobre os seus recursos humanos poderá, quando necessário, aplicarsanções disciplinares conforme o legalmente previsto.

Coacção física, psicológica e moralA este nível, a organização deve estabelecer a não permissão de que qualquer colaborador,independentemente da sua função e posição hierárquica, exerça sobre o outro qualquer tipo de violênciafísica, psicológica ou moral, com o intuito de o forçar a adoptar determinado comportamento ou prática,ou a submeter-se a determinada situação imposta.

Ética profissionalNeste caso, trata-se de definir os padrões de conduta e de comportamento que a organização esperados seus colaboradores e pelos quais estes devem pautar o seu relacionamento profissional comcolegas, clientes, fornecedores, etc. Trata-se, no fundo, de clarificar a conduta e padrões morais dedesempenho, atitudes e comportamentos expectáveis, códigos de ética e de conduta desejados pelaorganização e que devem ser seguidos por todos os seus colaboradores no decurso da sua actividadeprofissional.

Como exemplos de alguns aspectos relacionados com esta matéria, podemos falar em:

- segredo profissional e confidencialidade da informação;- relacionamento com clientes;- condução de processos negociais com clientes e fornecedores; - transmissão de informação dentro e fora da organização; - utilização abusiva de informação para obtenção de vantagens/benefícios próprios; - respeito pela propriedade industrial e intelectual das entidades com quem se relaciona em nome da

sua organização;- obtenção de benesses pessoais aproveitando a posição e cargo profissional;- não assumir compromissos em nome da organização sem para tal estar autorizado.

Representação da organizaçãoA organização deve definir quais os comportamentos que ela espera que os seus colaboradores adoptemquando no decurso da sua actividade profissional a estão a representar no exterior (perante clientes,fornecedores, entidades institucionais, etc.) e/ou em que, de alguma maneira, possam ser identificadoscomo seus representantes.

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Naturalmente, para a sua definição, deve-se ter em conta a especificidade da actividade de cadaorganização. Nalgumas situações, o dever de confidencialidade da informação, ou o tipo decomportamentos e postura a adoptar, poderão ser aspectos a considerar.

Após a definição dos comportamentos, é importante que eles sejam transmitidos a todos oscolaboradores, para que seja claro quais os padrões e códigos e conduta que estão estabelecidos pelaorganização. Estes devem ser comunicados durante o processo de acolhimento e integração dos novoscolaboradores, devendo também, periodicamente, ser efectuadas sessões/reuniões para reforçar juntode todos a necessidade do seu contínuo cumprimento.

Resta acrescentar que a violação dos comportamentos estabelecidos pela organização, nos níveis acimareferidos, deve ser entendida no contexto do SGRH como uma prática não conforme. Esta deve sertratada de acordo com o definido no requisito 8.2-”Controlo de práticas não conformes” (abordado maisà frente neste guia) sendo, quando se justifique, aplicada uma sanção conforme estabelecido norequisito normativo 6.6 -“Sanções”.

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- A organização definiu e documentou os padrões e códigos de conduta a seguir por parte dos seus colaboradores?

- Estes padrões e códigos de conduta estabelecidos estão dentro dos limites legais em vigor?- Na sua definição, a organização considerou todos os aspectos referidos no requisito normativo? - Foram divulgados a todos os colaboradores os padrões e códigos de conduta estabelecidos

pela organização?- Todos os colaboradores conhecem e estão conscientes dos padrões e códigos de conduta

estabelecidos pela organização?

QUESTÕES CHAVE

76

REQUISITO NORMATIVO

"7.66 DDesenvollvimento A organização deve definir procedimentos que permitam o desenvolvimento de competências pessoais,profissionais e organizacionais dos seus recursos humanos."

INTERPRETAÇÃO

A norma NP 4427 define competência como sendo o "conjunto de saberes, de saberes - fazer e de saberes -estar/ relacionar-se que caracterizam uma pessoa ou um grupo de pessoas".Considera-se ainda que os saberes são conhecimentos, os saberes - fazer são métodos e técnicas e os saberes- estar são atitudes e comportamentos.

Desta forma, a organização deve começar por comparar as competências actuais dos seus colaboradores comas competências exigidas no futuro, para o cumprimento da estratégia e objectivos da organização, para umdeterminado período de tempo.

Seguidamente, deve então planear as acções que vai implementar para o desenvolvimento de competênciasdos colaboradores, como resposta às necessidades anteriormente identificadas.

O objectivo será o de através de um conjunto de metodologias (a norma refere algumas como, por ex. aformação, o reconhecimento competências e a gestão de carreiras), conseguir tirar partido daspotencialidades individuais, colocando-as ao serviço da organização e criando um elo único entre ocrescimento individual e organizacional que alinhe efectivamente as necessidades organizacionais compráticas de aprendizagem e desenvolvimento de todos os seus colaboradores.

Este desenvolvimento de competências deve incidir nos 3 domínios do saber, nomeadamente:

- ao nível do Saber Ser/Estar (ou seja, comportamentos e atitudes), cujo desenvolvimento está suportado naimplantação de valores organizacionais capazes de envolver os colaboradores numa cultura adequada. Uma vez que se trata de uma competência pessoal, a liderança, a formação, a avaliação de desempenho e a motivação assumem-se, neste domínio, como forças motrizes relevantes.

- ao nível do Saber - Saber (ou seja, conhecimentos e "Know-How"), que é fruto da formação académica, experiência, vivência individual e auto - desenvolvimento. Neste âmbito, o seu incremento está alicerçadono planeamento, concretização, controlo e avaliação da eficácia de programas de desenvolvimento dos recursos humanos, como a formação.

- ao nível do Saber - Fazer (ou seja, a aplicação dos conhecimentos adquiridos), que é fruto da experiênciaprofissional adquirida ao longo do tempo.

Estas duas últimas competências são consideradas fulcrais no domínio profissional e organizacional.

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- A organização identificou as competências pessoais, profissionais e organizacionais dos seus recursos humanos, consideradas críticas para a sua estratégia e objectivos?

- Estão definidos quais os procedimentos a utilizar para assegurar o desenvolvimento das competências dos colaboradores?

- Estes procedimentos permitem o desenvolvimento das competências críticas para a estratégia e objectivos da organização?

- A organização disponibiliza os recursos necessários para assegurar que estes procedimentos são implementados de uma forma contínua e sistemática?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"7.66.1 FFormaçãoA organização deve estabelecer e manter procedimento documentado que defina:a) a forma como se identificam as necessidades de formação dos recursos humanos;b) os mecanismos de controlo e avaliação da eficácia e impacte da formação.

A organização deverá, ainda, estabelecer os objectivos da formação, elaborar os planos de execução e garantir os recursos necessários."

INTERPRETAÇÃO

Pretende-se, com este requisito normativo, que a organização defina e documente uma metodologia que lhepermita assegurar que os seus colaboradores têm as competências adequadas para o bom desempenho dasfunções, sendo o desenvolvimento dessas competências planeado e implementado como resposta àsnecessidades identificadas.

Desta forma, a organização deverá elaborar um procedimento documentado, que inclua:

Identificação das necessidades de formaçãoNeste campo o importante será definir que mecanismos a organização vai utilizar, para identificar se existemnecessidades de formação por parte dos seus colaboradores.

Estes podem ser variados, tais como, aplicação de questionários/entrevistas individuais aos colaboradores,levantamentos elaborados pelas chefias relativamente aos colaboradores na sua dependência, análise dosresultados individuais obtidos no Sistema de Avaliação de Desempenho e respectivas necessidades dedesenvolvimento, ou então através da análise dos dados proporcionados pelos vários processos do SGRH.

Esta identificação de necessidades carece de uma aplicação sistemática, pelo que, para além de se definir osmecanismos/instrumentos a utilizar, tem de se determinar quem são os responsáveis pela sua aplicação ecom que periodicidade é feita.

Planeamento e execuçãoApós identificadas as necessidades de formação, tem de se fazer o planeamento da formação, ou seja:

- que acções de formação se vão fazer (tipo, duração, conteúdo);- qual o seu objectivo (o que se espera que os formandos atinjam no final); - para quem (quais os destinatários da formação);- onde se realizará (formação interna ou externa);- qual o seu tipo (formação ministrada em sala, no posto de trabalho, etc.)- quais os recursos (humanos, infra-estruturas, materiais) necessários para suportar a sua execução;- quais os custos previstos.

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Todas as acções devem ser planeadas num plano de formação elaborado, em geral, anualmente. Este planodeve ser revisto periodicamente, de forma a manter-se actualizado e, eventualmente, acrescentar ou suprimiracções.

Após o planeamento da formação, esta será executada conforme o previsto. No fundo, trata-se damaterialização do plano de formação, devendo a organização assegurar todos os recursos necessários (sejameles humanos, materiais, infra-estruturas, financeiros, etc.) à execução das acções de formação.

Para cada acção de formação será importante elaborar um plano de curso, onde conste, em detalhe, todos osaspectos significativos, nomeadamente: objectivos gerais e específicos; conteúdos; metodologia de formaçãoe avaliação; recursos e infra-estruturas necessárias.

De todas as acções de formação efectuadas, a organização deverá possuir registos da sua realização. Estesservirão não só para efeitos legais, mas também como comprovativo da execução do plano de formação daorganização.

No caso de acções de formação frequentadas externamente, poderá ser considerado suficiente a existência doplano de curso definido pela entidade formadora, bem como o certificado de frequência do colaboradorrespectivo. Para as acções de formação interna, além destes documentos, é ainda conveniente que existamregistos de cada sessão de formação efectuada (folhas de sumários, actas de formação, etc.).

AvaliaçãoFinalmente, a organização terá de definir qual o método que irá utilizar, após a realização das acções deformação, para verificar se estas foram eficazes e se tiveram impacto na organização.

Antes de mais, é importante clarificar os conceitos de eficácia e impacto.

Quando falamos em avaliar a eficácia da formação, no fundo, o que se pretende é perceber o grau deconsecução por parte dos formandos relativamente aos objectivos estabelecidos para a formação.

Nesta situação, trata-se de tentar compreender aspectos como:- o colaborador atingiu os objectivos esperados com a formação?- o colaborador tem um melhor desempenho na sua função?

Quanto ao impacto, trata-se de avaliar o resultado/efeito que a formação teve no desempenho da organização,podendo este ser medido através da análise de indicadores antes e após formação.

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Neste domínio, trata-se de tentar perceber aspectos como:- houve melhorias na organização (métodos de trabalho, absentismo, comportamentos, produtividade, etc.)

resultantes da formação?- os resultados obtidos em determinada área (antes e após a formação) revelam que houve melhorias de

desempenho (nos produtos, nos processos)?

A organização tem então de definir os métodos que vai utilizar, tanto para avaliar a eficácia e o impacto daformação, como para determinar a periodicidade e os responsáveis por efectuar essa avaliação. Esta avaliaçãodeve ser adequada a cada acção (ou conjunto de acções similares), variando na forma e extensão, de acordocom os objectivos estabelecidos e com a natureza, complexidade e carácter crítico de cada situação.

A organização deverá ainda manter registos comprovativos desta avaliação.

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- A organização estabeleceu uma metodologia para identificação das necessidades de formação de todos os seus colaboradores, sendo esta aplicada de uma forma contínua e sistemática?

- As necessidades de formação identificadas são planeadas e controladas num plano de formação? - A organização estabelece claramente os objectivos a atingir para cada acção de formação, bem como

os recursos necessários à sua concretização?- São disponibilizados todos os recursos necessários à concretização das acções de formação?- Todas as acções de formação são avaliadas de acordo com critérios específicos, relativamente à sua

eficácia e impacto?- A organização mantém registos comprovativos de todas as actividades de formação desenvolvidas?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"7.66.2 RReconhecimento de competênciasA organização deve assegurar o reconhecimento das competências dos seus recursos humanos, sempre quetal seja exigido por imperativo legal, por requisito do cliente e/ou por razões de especificidade da suaactividade."

INTERPRETAÇÃO

Antes de mais, é importante clarificar que quando nos referimos aqui ao reconhecimento de competências,entenda-se como o reconhecimento formal por parte de uma entidade competente, de que determinadapessoa possui os conhecimentos, a formação e/ou a experiência profissional necessárias ao bom exercício dedeterminada função/profissão.

Existem determinadas funções/profissões, para cujo exercício as pessoas que as desempenham necessitamde ver as suas competências legalmente reconhecidas por entidades específicas. Estão nesta situação funçõescomo: Técnico de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, formador, soldador de redes de gás, técnicoprojectista de redes de gás, etc.

Por outro lado, apesar de não ser requisito legal obrigatório, verifica-se para determinadas profissões queexiste uma exigência, por parte dos clientes, de que os colaboradores do seu fornecedor tenham as suascompetências reconhecidas por uma entidade externa. Esta situação é vulgar em situações de contratos desubcontratação em grandes empreitadas de obras públicas para funções de, por exemplo, condutoresmanobradores de equipamentos de elevação e movimentação.

Por sua vez, apesar de não ser exigido legalmente e não constituir um requisito do cliente, a própriaorganização poderá considerar como uma mais valia para a actividade em que está inserida, que determinadoscolaboradores a exercer actividades críticas (ex.: canteiro de rochas ornamentais; técnico de electrónica detelecomunicações; técnico de desenho gráfico, etc.) tenham as suas competências reconhecidas por umaentidade competente para o efeito.

Neste conceito de reconhecimento de competências expresso na requisito normativo, pode-se aindaenquadrar o reconhecimento, validação e certificação de competências (RVCC), em que os colaboradores quenão possuem a escolaridade mínima obrigatória podem ver reconhecidas, validadas e certificadas ascompetências e conhecimentos que, nos mais variados contextos, foram adquirindo ao longo do seu trajectode vida, promovendo e facilitando percursos de educação e formação.

Pretende-se, com este requisito normativo, que a organização comece por identificar se existem funções, paraas quais o seu exercício requer que as competências de quem as executa sejam reconhecidas, através de umadas formas referidas anteriormente.

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No caso de tal se verificar, deve então analisar se os colaboradores que as desempenham possuemefectivamente as suas competências reconhecidas ou se existe a necessidade de o fazer.

Havendo a necessidade de desencadear processos de reconhecimento de competências, a organização deve:

- divulgar a sua necessidade junto dos colaboradores e explicar-lhes todo o processo associado;- desencadear o processo junto das entidades competentes em conjunto com os respectivos colaboradores;- desenvolver as acções necessárias (formação, treino, etc.) para assegurar que os seus colaboradores

obtêm o reconhecimento formal das suas competências.

Concluindo, o que cada organização tem de garantir é que, quando aplicável, todos os colaboradores quedesempenham as funções, têm o respectivo reconhecimento formal das suas competências, devendo sermantidos os respectivos comprovativos/certificados nos cadastros de pessoal.

- A organização identificou se existe a necessidade de reconhecimento das competências dos seus colaboradores, por imperativos legais, do cliente, ou da especificidade da própria actividade?

- Todos os colaboradores abrangidos têm as suas competências formalmente reconhecidas?- Existem registos comprovativos desse reconhecimento de competências?- Quando exigido legalmente, no processo de recrutamento e selecção de novos colaboradores,

o reconhecimento formal das competências é um requisito de selecção?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"7.66.33 CCarreirasQuando previsto pela sua política de gestão de recursos humanos, a organização deve estabelecerprocedimento documentado de gestão e desenvolvimento de carreiras."

INTERPRETAÇÃO

Este é o único requisito normativo da NP 4427 que pode ser excluída do SGRH de uma organização, caso ela oentenda, desde que na sua política de recursos humanos a gestão de carreiras não esteja prevista. Esta possibilidade de exclusão tem a ver com o facto de que, como a norma é aplicável a organizações de todoo tipo e dimensão, nalgumas delas, poderá não fazer sentido ter uma metodologia de gestão edesenvolvimento de carreiras estabelecida.

Desta forma, caso a organização entenda considerar este requisito normativo excluído (logo não aplicável aoseu SGRH), naturalmente que não necessita de definir nenhuma metodologia relacionada com esta matéria.No entanto, é conveniente que esta exclusão seja identificada e justificada dentro da documentação do SGRH,podendo ser feita, por exemplo, no manual de recursos humanos.

Caso a organização entenda adoptar este requisito normativo (e estando ele previsto na sua política derecursos humanos), deve então documentar, num procedimento, a metodologia que irá utilizar ao nível dagestão e desenvolvimento de carreiras.

Entenda-se aqui carreira como o percurso profissional desenvolvido por um indivíduo, dentro de umdeterminado espaço de tempo, processado ao longo de uma sequência de cargos, ocupações eresponsabilidades exercidos, em contexto profissional. Subjacente a esta definição, está o pressuposto decontínuo desenvolvimento e valorização das competências e responsabilidades associadas.

Desde logo, pretende-se que sejam definidas pela organização as carreiras, a sua estrutura e composição,bem como a forma de desenvolvimento e modos de gestão. Esta definição deve estar alinhada com o seuplaneamento estratégico e de recursos humanos e correspondentes necessidades, bem como encontrar-seem consonância com a política, normas e regulamentação em vigor.

Posteriormente, através de uma gestão de carreiras, é importante que sejam definidos os critérios de evoluçãoprofissional, assim como os percursos naturais de carreira, no sentido de desenvolver e reconhecer oscontributos individuais dos colaboradores, de forma a potenciar uma maior adequação pessoa - função.

Esta evolução pode ser caracterizada por os colaboradores poderem evoluir para níveis de responsabilidadesuperiores dentro de uma mesma área funcional (evolução vertical através de promoção), e/ou evoluirhorizontalmente em termos de antiguidade dentro da mesma função (progressão).

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Poderão também evoluir para funções de outras áreas funcionais (mobilidade funcional), através de umareorientação de carreira, processo este que visa enquadrar os trabalhadores em áreas para as quais o seupotencial seja relevante. A organização deve ainda definir quais os critérios segundo os quais se baseará aevolução na carreira como por exemplo, requisitos de formação, avaliação de competências (via avaliação dodesempenho), tempo mínimo de permanência na função, etc.

Posteriormente, devem então ser estabelecidos planos de carreiras para os seus colaboradores, que têmcomo objectivo dar uma ideia relativa à sua progressão profissional, de forma a permitir o desenvolvimento amédio/longo prazo dos colaboradores com elevado potencial, oferecendo-lhes, assim, uma perspectivaprofissional compatível com as suas ambições e desejos de evolução.

Os planos de carreira, globalmente, têm como objectivos principais:- clarificar as expectativas aos colaboradores e as possibilidades de evolução profissional;- promover o desenvolvimento dos colaboradores, de forma a garantir atempadamente o plano de

sucessões;- promover oportunidades de desenvolvimento individual;- planear as necessidades de dotação do número e perfil dos profissionais.

No estabelecimento dos planos de carreiras, a organização deverá procurar garantir a igualdade deoportunidades no ingresso e promoção, apostando no incentivo ao desenvolvimento individual e valorizando ascompetências e a experiência dos seus colaboradores, de forma a garantir a empregabilidade a longo prazo.Por último, a metodologia de gestão e desenvolvimento de carreiras (para que seja de facto potenciada) deveser definida de uma forma integrada e interligada com outras funções do SGRH, tais como a avaliação dedesempenho, compensações e benefícios, formação e desenvolvimento. Só assim constituirá uma mais valiapara a organização na gestão e desenvolvimento dos seus recursos humanos, contribuindo para que estaconsiga manter os melhores colaboradores.

- A organização decidiu adoptar este requisito normativo? Neste caso a gestão de carreiras está prevista na política de recursos humanos?

- Caso a organização tenha decidido excluir este requisito normativo do seu SGRH, está claramente identificada e justificada a sua exclusão?

- A metodologia de gestão e desenvolvimento de carreiras usada pela organização está documentada num procedimento?

- Esta metodologia é coerente com o planeamento estratégico e política de recursos humanos da organização?

- A gestão e desenvolvimento de carreiras permitem uma adequada articulação com outras funções do SGRH (ex.: avaliação do desempenho; formação; compensações)?

- Esta metodologia é conhecida pelos colaboradores, sendo estes envolvidos na sua aplicação?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"7.7 Aquisição de bens e serviçosA organização deve assegurar-se de que os bens e serviços adquiridos estão em conformidade com alegislação em vigor e com os requisitos da compra estabelecidos.A organização deve avaliar e seleccionar os seus fornecedores, de acordo com as aptidões e competênciasdestes para o fornecimento de bens e serviços, em função dos requisitos por si fixados.Nota 5: Entende-se por bens e serviços tudo aquilo que interaja ou substitua os recursos humanos daorganização."

INTERPRETAÇÃO

Com este requisito pretende-se que a organização assegure um controlo efectivo sobre todos os seusfornecedores, garantindo, para além do seu bom desempenho, que estes cumprem com os requisitos legaisque lhes são aplicáveis.

Antes de mais importa fazer uma clarificação. Para efeitos deste requisito normativo, entendam-se comofornecedores apenas aqueles que fornecem bens e serviços relacionados com a gestão de recursos humanos,tais como:

- trabalho temporário;- recrutamento e selecção;- formação profissional;- segurança, higiene e saúde no trabalho;- etc.

Outra clarificação: quando se refere " bens e serviços em conformidade com a legislação em vigor", o que sepretende dizer é que quando existe enquadramento legal aplicável a determinado serviço e respectiva entidadeprestadora (ex.: trabalho temporário, serviços externos de segurança, higiene e saúde no trabalho), aorganização, no acto da selecção do fornecedor e formalização da compra/aquisição, tem de se assegurar doseu cumprimento. Paralelamente, no final da prestação do serviço, deverá ainda verificar se o serviço prestadocumpre com os requisitos de compra especificados ao fornecedor.

Para além disso, a organização deverá ainda definir um método para seleccionar e avaliar fornecedores, ouseja:

Selecção de fornecedoresQuando a organização tem necessidade de seleccionar um novo fornecedor para um determinado serviço (porex.: formação profissional) e faz consultas no mercado a vários potenciais fornecedores, é importante saberos critérios que vai ter em conta na altura de seleccionar apenas um deles (será a experiência demonstrada?a sua imagem no mercado? as referências de clientes?).

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Não esquecer que, tal como referido anteriormente, para determinado tipo de prestação de serviços existeregulamentação legal associada, pelo que a demonstração do seu cumprimento deve ser um dos critériosobrigatórios a ter em conta na selecção do fornecedor.

Avaliação de fornecedoresNesta fase o que se pretende é definir um método para avaliar o desempenho do fornecimento/prestação deserviços de um fornecedor, durante um determinado período de tempo, de forma a verificar se este cumpriucom os requisitos de compra/fornecimento acordados com a organização.

A extensão do controlo e avaliação dos fornecedores deve ser adequada ao impacto que os serviços adquiridostêm ao nível da organização e do SGRH.

Desta forma, a capacidade do fornecedor pode ser avaliada a partir de diversos meios, incluindo o seu historialde relação com a organização e o acompanhamento dos fornecimentos por ele efectuados.

À semelhança da selecção, a avaliação deve ser feita com base em critérios predefinidos. O objectivo máximoé determinar se o fornecedor mantém condições para continuar a fornecer a organização, ou se, pelocontrário, existe a necessidade de se encontrar um outro fornecedor para aquele tipo de serviço.

Quando na sequência da avaliação, forem detectadas situações não satisfatórias, devem ser desencadeadasacções junto do fornecedor.

A organização deverá ainda conservar registos relativos à avaliação dos fornecedores, bem como de todas asacções empreendidas na sequência dessa avaliação.

- A organização verifica se todos os bens e serviços por si adquiridos cumprem com a legislação que lhes é aplicável?

- A organização verifica se todos os bens e serviços fornecidos cumprem com os requisitos de compra especificados ao fornecedor?

- Estão definidos os critérios segundo os quais são seleccionados novos fornecedores?- Os fornecedores da organização são periodicamente avaliados segundo critérios estabelecidos?- A organização mantém registos comprovativos da avaliação de fornecedores e de todas as acções

subsequentes empreendidas?

QUESTÕES CHAVE

CCaappiittuulloo 88 - MMeeddiiççããoo,, aannáálliissee ee mmeellhhoorriiaa

REQUISITO NORMATIVO

"8.1 MMediçãoA organização deve planear e implementar processos de acompanhamento, medição, análise e melhoria dosistema de gestão de recursos humanos".

INTERPRETAÇÃO

É uma verdade adquirida, que é difícil agirmos sobre aquilo que não medimos, sendo mais fácil efundamentada a tomada de decisão, quando ela é suportada em dados concretos resultantes da medição.

Desta forma, com o objectivo de acompanhar e verificar o grau de implementação e eficácia do seu Sistemade Gestão de Recursos Humanos (SGRH), ao longo do tempo, a organização deve começar por identificar quaisas metodologias que vai utilizar para o fazer.

Acima de tudo, e independentemente das ferramentas escolhidas, pretende-se que seja feita uma análise aosseguintes níveis:

- dos colaboradores (através de: avaliação do desempenho, satisfação interna e gestão doscomportamentos não conformes);

- do sistema de gestão (através de: auditorias internas, análise de dados);- da eficácia do SGRH (melhorias, acções correctivas e acções preventivas).

Seguidamente, as metodologias a utilizar devem ser planeadas e posteriormente implementadas.

Ou seja, de acordo com os requisitos definidos neste capítulo 8, a organização deve determinar asmetodologias (actividades e modos de execução, responsáveis e frequência de execução), que lhe vão permitir,ao longo do tempo e de uma forma sistemática, acompanhar e medir o desempenho do seu SGRH, para que,com os resultados obtidos, se possa analisar se este é eficaz no sentido de assegurar o cumprimento dapolítica e objectivos para os recursos humanos, bem como os requisitos legais e normativos aplicáveis.

Toda a informação proporcionada pelo SGRH e posteriormente analisada, irá servir de base à identificação desituações, capazes de justificar decisões e fomentar acções de melhoria ao nível do:

- desempenho e eficácia do SGRH;- desempenho e satisfação/motivação dos colaboradores.

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- Foram identificadas as metodologias a utilizar para fazer o acompanhamento, medição, análise e melhoria do SGRH?

- Estas metodologias estão claramente definidas e são implementadas de uma forma contínua e sistemática?

- As metodologias definidas permitem que a organização consiga inferir do real desempenho e eficácia do seu SGRH, e a partir da informação obtida, possa identificar quais as necessidades de melhoria?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"8.1.1 Avalliação do desempenhoA organização deve estabelecer e manter procedimentos que definam o sistema de avaliação de desempenhodos recursos humanos, incluindo a metodologia, os instrumentos e os critérios de avaliação".

INTERPRETAÇÃO

Encarada numa perspectiva crítica, a avaliação do desempenho individual é uma ferramenta de gestãoorganizacional, utilizada para alinhar a acção dos colaboradores com as expectativas e objectivos pretendidospela organização. Um dos seus propósitos é garantir e avaliar que o trabalho desenvolvido por cada uma daspessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que esta espera em termos de realizaçãocolectiva.

Pretende-se com este requisito normativo, que a organização defina uma metodologia que lhe permita avaliaro desempenho de todos os seus colaboradores (através de um processo de comparação entre o seudesempenho efectivo e o desempenho esperado) segundo critérios e medidas predefinidas.

Desta forma, a organização deve implementar um sistema de avaliação de desempenho dos seus recursoshumanos, de acordo com as seguintes fases:

Definição do sistemaNesta fase a organização deverá começar por definir qual o método que irá utilizar para avaliar o desempenhodos seus colaboradores, existindo várias metodologias (ex.: avaliação 360 graus, escala gráfica, etc.) quepoderão ser adoptadas.

Após a escolha da metodologia, esta deve ser então planeada, no sentido de definir:- fases/momentos do processo de avaliação de desempenho (em que momentos é que irão ser realizadas

as actividades constituintes deste processo); - grupos de avaliadores e avaliados (quem vai avaliar quem);- critérios segundo os quais os grupos/colaboradores vão ser avaliados (por ex.: por objectivos; por

competências; por comportamentos); - forma de classificação/pontuação dos critérios de avaliação (qual a forma de pontuação/escala utilizada

para pontuar cada um dos critérios);- instrumentos a utilizar no processo de avaliação (quais os formulários, grelhas de pontuação, etc.);- esquema de comunicação entre avaliadores e avaliados (em que momentos é que os avaliadores e os

avaliados se reúnem e para fazer o quê); - frequência de realização da avaliação do desempenho (com que periodicidade é que esta será efectuada).

Apesar de não ser algo requerido pela norma, nesta fase de definição do sistema de avaliação do desempenho,a organização poderá entender relacioná-lo directamente (nomeadamente os resultados da avaliação dosseus colaboradores) com a política de compensações a adoptar. Neste caso deverá estabelecer claramente,os níveis de desempenho e correspondentes compensações a atribuir.

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Divulgação do sistemaApós a definição do sistema de avaliação de desempenho, a organização deve então proceder à sua divulgaçãoem toda a organização. É necessário assegurar que todos os colaboradores (avaliadores e avaliados) saibamnitidamente o que lhes é exigido, ou seja:

- Os avaliadores devem compreender claramente todo o funcionamento do sistema, nomeadamente, as fases em que este se desenvolve, a frequência com que têm de efectuar a avaliação, quais os documentosque têm de utilizar, quem são os seus avaliados e de que forma é que os devem avaliar.

- Os avaliados devem perceber claramente a metodologia segundo a qual vão ser avaliados, nomeadamente, os critérios utilizados, a frequência da avaliação, por quem irão ser avaliados e qual o seguimento dado pela organização aos resultados obtidos.

A divulgação do sistema de avaliação de desempenho, sendo um dos passos fundamentais de todo esteprocesso, deve-se revestir de particular interesse e importância por parte da organização. Assim, seráconveniente nesta fase, identificar quais as necessidades de formação relacionadas com a aplicação dosistema de avaliação de desempenho, assegurando a formação necessária, principalmente aos colaboradorescom responsabilidades atribuídas na avaliação do desempenho de outros colaboradores.

Implementação do sistemaApós a divulgação do sistema na organização, iniciar-se-á a implementação de todas as metodologiasdefinidas.

Sendo a avaliação de desempenho um processo cíclico e contínuo, este poderá seguir as seguintes etapas:- o planeamento, ou seja, o momento em que o avaliador e o avaliado discutem os objectivos e/ou requisitos

de desempenho esperados para o colaborador;- o acompanhamento, que decorre durante um ciclo de avaliação de desempenho (por ex. um ano) e que

tem como objectivo verificar a evolução do desempenho do colaborador ao longo do período em análise;- a avaliação e comunicação dos resultados, quando é efectuada a avaliação do desempenho do

colaborador, sendo discutidos os resultados com ele e definidas as acções a implementar no futuro (ao nível de objectivos organizacionais e do próprio desenvolvimento profissional do colaborador).

Em jeito de conclusão, é importante ainda referir que devem ser mantidos registos da aplicação do processode avaliação de desempenho, de forma a demonstrar a sua contínua e sistemática implementação.

A organização definiu um sistema de avaliação de desempenho que abrange todos os seus colaboradores?- Este sistema é claro, quanto à metodologia, instrumentos e critérios de avaliação a utilizar?- Todos os colaboradores da organização sabem como é avaliado o seu desempenho?- O sistema existente permite à organização ter uma percepção efectiva do desempenho dos

colaboradores, bem como a identificação de acções para o seu desenvolvimento individual? - O sistema de avaliação de desempenho permite uma adequada ligação com outras actividades

do SGRH, como a formação, as carreiras e as compensações?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"8.1.2 Satisfação internaA organização deve medir, periodicamente, o nível de satisfação interna, estabelecendo a metodologia e osinstrumentos a adoptar".

INTERPRETAÇÃO

Para qualquer organização ter sucesso, necessita considerar as necessidades e expectativas das diferentespartes interessadas, devendo nesta medida ter consciência da percepção dos seus colaboradoresrelativamente ao seu funcionamento.

Desta forma, pretende-se que a organização defina qual o método que vai utilizar para, de uma forma contínuae sistemática, avaliar o grau de satisfação dos seus colaboradores.

Não existindo aspectos predefinidos a avaliar (estes dependem daquilo que cada organização entenda para siimportante), normalmente, com a avaliação da satisfação interna, pretende-se acima de tudo perceber aopinião/satisfação das pessoas relativamente a alguns aspectos como por exemplo:

- organização e funcionamento;- condições de trabalho;- oportunidades de desenvolvimento de competências;- relacionamento com colegas e chefias;- funcionamento de serviços de apoio;- outros aspectos considerados relevantes pela organização.

No processo de avaliação da satisfação interna devem ser ainda definidos qual ou quais os instrumentos quea organização vai utilizar, os responsáveis pelo desencadear do processo, bem como afrequência/periodicidade com que é efectuada.

Apesar da norma não o exigir, normalmente, a elaboração de um questionário de avaliação da satisfaçãointerna pode ser um bom instrumento a utilizar. Não é, no entanto, o único.

Será aconselhável, no processo de avaliação da satisfação interna, analisar os resultados obtidos nosquestionários, conjuntamente, com os resultados de outros indicadores proporcionados pelo SGRH, como porexemplo: índices de absentismo, índices de rotatividade de pessoal, entrevistas de saída/desvinculação, etc.

Com efeito, a análise dos resultados dos questionários pode traduzir óptimos resultados, no entanto, seposteriormente comparados com os índices de absentismo e/ou rotatividade do pessoal da organização se verificarque estes estão acima do desejado, isso poderá significar eventuais focos de insatisfação dos colaboradores.

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Por conseguinte, será importante não se fazer uma análise isolada dos dados, sob pena das conclusõesextraídas não reflectirem completamente a realidade da organização nesta matéria.

Independentemente dos métodos e instrumentos utilizados, é necessário garantir que são utilizados métodosque maximizem a fiabilidade dos dados e que os resultados obtidos são analisados duma forma dinâmica, nãose limitando a uma simples constatação de factos.

A informação obtida, através do processo de avaliação da satisfação interna, será um dos elementosimportantes a ter em conta na revisão pela gestão ao SGRH, proporcionando informação para a tomada dedecisões, relativamente à melhoria do funcionamento interno da organização e do próprio Sistema. Resultadosou tendências desfavoráveis devem servir de base ao desencadeamento de acções correctivas e/ou outras demelhoria contínua.

Em jeito de conclusão, a organização deve explicitar o(s) mecanismo(s) de monitorização utilizado(s) paraavaliar a satisfação dos seus colaboradores, bem como a forma como esta informação é analisada e utilizada.A diversidade dos instrumentos utilizados irá depender daquilo que cada uma entender como adequado à suarealidade.

- Existe uma metodologia definida para avaliar a satisfação interna dos colaboradores?- Esta metodologia é clara, quanto à sua frequência de aplicação, responsáveis e instrumentos a utilizar?- A sua aplicação é feita de uma forma sistemática, abrangendo todos os colaboradores da organização?- Os dados obtidos são alvo de análise na revisão pela gestão ao SGRH?- Os dados relativos à avaliação da satisfação interna são tidos em conta no processo de melhoria?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"8.1.33 Auditorias internasA organização deve estabelecer e manter um plano e procedimento documentados para realizar auditoriasinternas, em intervalos planeados, ao sistema de gestão de recursos humanos, a fim de:

a) determinar se o sistema de gestão de recursos humanos:- está em conformidade com as disposições planeadas para a gestão de recursos humanos, incluindo os

requisitos da presente Norma; - foi adequadamente implementado e mantido;- cumpre, eficazmente, a política e os objectivos da organização.

b) proceder à revisão dos resultados de auditorias internas anteriores;c) fornecer, à gestão de topo, informações sobre os resultados das auditorias internas.

O plano de auditorias deve basear-se nos resultados das avaliações de desempenho das actividades daorganização, nos resultados de auditorias anteriores e na importância das áreas a auditar. Os procedimentosde auditoria devem incluir o âmbito, a frequência, as metodologias e as competências. Devem ser igualmenteincluídos os requisitos e as responsabilidades pela condução e realização da auditoria, pelo relato dos seusresultados e pelo seguimento das acções empreendidas.As auditorias devem ser realizadas por pessoas independentes das que detêm responsabilidade directa pelaactividade que esteja a ser auditada.Nota 6: Neste contexto, a palavra "independente" não significa, necessariamente, exterior à organização".

INTERPRETAÇÃO

As auditorias internas são um importante instrumento para análise do desempenho e eficácia do SGRH,podendo ser consideradas como uma ferramenta de suporte à gestão de topo para a tomada de decisões, vistoque fornecem informação importante para o processo de melhoria contínua.

As auditorias internas, por vezes denominadas "auditorias de primeira parte" (vide norma NP EN ISO19011:2003), são desencadeadas voluntariamente pela organização, podendo ser executadas por pessoasexternas ou por pessoas da própria organização que possuam as competências adequadas e que sejamindependentes, isto é, não auditem actividades pelas quais são responsáveis. De contrário, o próprio processode auditoria e respectivos resultados obtidos seriam postos em causa.

Desta forma, devem estar claramente definidas, em procedimento documentado (um dos obrigatórios exigidopela norma), a metodologia, responsabilidades e documentação associada, seguida pela organização ao níveldo planeamento, execução e seguimento das auditorias internas ao seu SGRH, nomeadamente:

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Planeamento As auditorias, como uma ferramenta de avaliação do desempenho e eficácia do SGRH, necessitam de serexecutadas de uma forma contínua e sistemática. Deve ser definida qual a periodicidade com que aorganização efectua auditorias internas ao seu sistema, sendo estas programadas, antecipadamente, numprograma de auditorias. Na sua elaboração, deve-se ter em conta quais as componentes/áreas do SGRH comum desempenho menos eficaz e que por isso, necessitam de maior acompanhamento, devendo nestes casosa frequência de auditorias ser superior relativamente a outras áreas com melhor desempenho.

Para além disso, é ainda necessário definir as competências necessárias para os auditores, quer eles sejaminternos ou externos à organização. Na definição destas competências deve-se ter em conta aspectosrelacionados com habilitações, formação específica, experiência profissional e experiência na realização deauditorias.

Na ausência, até à data, de uma norma própria para auditorias ao SGRH, existe uma norma aplicável a outrossistemas de gestão (NP EN ISO 19011:2003) que, apesar de não ser vinculativa, especifica um conjunto decritérios que podem ser tidos em conta nesta definição.

ExecuçãoDe acordo com o planeado no seu programa de auditorias, a organização deve realizar as auditorias com oobjectivo de verificar o cumprimento dos requisitos da norma NP 4427 e requisitos legais aplicáveis, bem comoo cumprimento e entendimento por parte dos colaboradores de todas as metodologias definidas no SGRH.

Globalmente, pretende-se avaliar se o sistema existente é entendido por todas as pessoas, se aquelas que têmresponsabilidades nele atribuídas as conhecem e actuam segundo elas e se, face ao constatado, se podeconcluir que o sistema é adequado para a empresa fazer cumprir a sua política e objectivos ao nível dosrecursos humanos.

O processo de auditorias deve ser documentado, ou seja, é necessário que existam registos comprovativos,nomeadamente:

- plano de auditoria (identificando, pelo menos: âmbito da auditoria; constituição da equipa auditora; local edata da realização da auditoria; duração; documentação de referência; elementos/requisitos a auditar e seu agendamento);

- lista de verificação/comprovação (documento de carácter facultativo, preparado previamente, que serve de apoio à equipa auditora, identificando as questões a verificar);

- relatório de auditoria (documento onde são formalizados os resultados da auditoria e que servirá de basepara a tomada de acções).

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O relatório de auditoria constitui, nesta fase, um documento muito importante. Será nele que devem constar,entre outros aspectos, as conclusões globais da auditoria, eventuais constatações de não conformidade, bemcomo a identificação de oportunidades de melhoria, sempre que referenciadas pela equipa auditora.

Por último, é importante referir que as auditorias internas ao SGRH podem abranger a sua totalidade ou, pelocontrário, serem parciais, ou seja, em que apenas é auditada uma parte do sistema/requisitos normativosaplicáveis.

O que é necessário garantir é que durante um determinado período de tempo (normalmente um ano),independentemente do número de auditorias efectuadas e do seu grau de abrangência, a totalidade do SGRHfoi auditada.

SeguimentoApós a realização de cada auditoria interna, a organização deve fazer o seu seguimento. Isto significa, emprimeiro lugar, dar a conhecer os resultados da auditoria (não conformidades e/ou oportunidades de melhoria)aos responsáveis auditados.

Em seguida, conjuntamente com eles, devem ser identificadas as causas de eventuais não conformidadesconstatadas, bem como as acções necessárias a implementar e o seu respectivo planeamento.

Posteriormente, após a sua implementação, deverá ser verificado se as mesmas foram eficazes.

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- Está definida a metodologia e responsabilidades ao nível do planeamento, execução e seguimento de auditorias?

- O programa de auditorias prevê que todos os elementos/requisitos do SGRH sejam auditados durante um intervalo de tempo determinado (por ex. um ano)?

- O processo de auditorias internas permite uma avaliação da adequação e eficácia do SGRH (por ex., por comparação com os resultados obtidos em auditorias de terceira parte)?

- Os dados resultantes das auditorias são tidos em conta, como input para a melhoria do SGRH, pela gestão de topo?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"8.2 CControllo de práticas não conformesA organização deve estabelecer e manter procedimentos para definir responsabilidades e a autoridade para:a) analisar e investigar práticas não conformes;b) executar as acções necessárias para corrigir as práticas não conformes;"

INTERPRETAÇÃO

Antes de mais, torna-se importante clarificar o conceito de "prática não conforme" no contexto da norma NP4427. Considera-se então "não conforme" toda aquela prática adoptada por um ou mais colaboradores,quando ao serviço ou em representação de uma organização e que vai contra regulamentos, procedimentosou normas que a mesma tenha instituídos internamente, ou que estejam legalmente consagrados.

A título exemplificativo, podemos nomear aqui alguns tipos de práticas não conformes:

- não cumprimento do regulamento interno da organização;- não cumprimento dos deveres estabelecidos na legislação;- não cumprimento de padrões e códigos de conduta da organização (vide requisito normativo 7.5).

Desta forma, o que se pretende, com este requisito normativo, é que a organização defina um mecanismo deactuação sempre que detecta uma prática não conforme, sendo necessário estabelecer, claramente, quem éque dentro da organização terá a responsabilidade e a autoridade de intervir neste processo, nomeadamente,nas seguintes fases:

DetecçãoA detecção de uma prática não conforme por parte da organização, pode ser efectuada de diversas maneirascomo, por exemplo, através da comunicação de uma chefia, da recepção da reclamação de um cliente(relacionada com o comportamento tido pelo colaborador da organização), de uma denúncia, identificadadurante a execução de uma auditoria ao SGRH, etc.

Quando, por qualquer um destes meios ou outros, for detectada uma prática não conforme, esta deverá serregistada em documento próprio, nomeadamente, efectuando-se a descrição do que se passou, quando sepassou e quem é que esteve envolvido.

Análise e investigaçãoApós a detecção e registo da prática não conforme, dever-se-á proceder à sua análise e investigação, de formaa tentar perceber com exactidão, quais as causas relacionadas.

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Nesta fase, será importante perceber aspectos como:

- o que se passou em concreto;- motivos que levaram a(s) pessoa(s) a adoptar aquela prática;- grau de gravidade e impacto para a organização;- intencionalidade do(s) colaborador(es) na adopção dessa prática;- reincidência da prática, por parte do(s) colaborador(es).

Devem então ser definidas as acções a implementar, para corrigir a prática não conforme, devendo a análisedas causas e a definição das acções a implementar ser registadas.

Implementação das acçõesDefinidas as acções a tomar, estas serão implementadas, podendo passar pelos diferentes tipos de sançõesprevistas e admitidas por lei.

Não será de mais referir, que toda as acções que a organização implementar não poderão ir contra aquilo quea legislação e contratação colectiva aplicável dispuserem sobre esta matéria. Todas as acções que sejamtomadas devem ser alvo de registo, não esquecendo que os registos de práticas não conformes fazem parteda lista de registos obrigatórios exigidos pela norma.

Podem existir situações em que os registos associados com as actividades acima referidas, sejam igualmenterelevantes para a eventual implementação de acções correctivas, conforme será abordado mais à frente.

- Estão definidas as responsabilidades e autoridades para analisar e investigar práticas não conformes?- Estão definidos quem são os colaboradores com responsabilidade e autoridade, para aplicar as

medidas necessárias à resolução das práticas não conformes? - Existem registos de práticas não conformes, que evidenciem a sua análise, investigação e tomada de

acções?- A metodologia existente de controlo de práticas não conformes, não contraria o estabelecido pela

legislação e contratação colectiva em vigor?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"8.3 Análise de dadosA organização deve estabelecer e manter um sistema de recolha, análise e tratamento de dados, parademonstrar a adequação e a eficácia do sistema de gestão de recursos humanos face aos requisitosespecificados e para avaliar as condições que permitam realizar da melhoria contínua do mesmo. A organização deverá, assim, estabelecer e manter procedimentos para o registo dos dados resultantes dasactividades de medição e monitorização, auditorias internas e seguimento de acções correctivas e preventivas,com o objectivo de identificar campos para a introdução de melhorias"

INTERPRETAÇÃO

Um dos fundamentos para uma eficaz tomada de decisão é a medição, pois é difícil fazermos uma gestão eficazde algo, se de alguma forma não o medirmos.

Desta forma, pretende-se que a organização estabeleça um método que lhe permita recolher, analisar e trataros dados que ela entenda necessários e apropriados, para que possa avaliar se o SGRH que tem implementadoé adequado e eficaz face aos seus objectivos e orientação estratégica.

O objectivo é de proporcionar à organização a possibilidade de transformar os dados obtidos em informaçãoapropriada à tomada de decisão e identificação de tendências e oportunidades de melhoria.

Desta forma, na definição do seu processo de análise de dados, a organização deve ter em conta os seguintesaspectos:

Identificar os dados Para além daqueles que o requisito normativo refere, é expectável que as necessidades das organizações, aonível da análise de dados relevantes para o SGRH, sejam mais alargadas. Desta forma, devem ser identificados os dados que a organização entenda relevantes, para que possa avaliarde uma forma aprofundada a implementação e eficácia do seu SGRH. Dados relativos a absentismo, rotatividade de pessoal, satisfação interna, avaliação do desempenho, índices desinistralidade no trabalho, etc., não sendo exigidos pela norma, podem, no entanto, ser alguns dos que devemser tidos em conta.

Definir as fontes de informação e recolha dos dadosTão importante como uma boa definição dos indicadores a tratar, será decidir onde é que se irão encontrar osdados necessários e como será efectuada a sua recolha.

A organização deve identificar quais as fontes de informação do seu SGRH, que lhe poderão proporcionar ainformação necessária. Podemos referir aqui alguns exemplos de fontes de informação:

- questionários de avaliação da satisfação interna;- relatórios de auditorias;- registos de avaliação de desempenho dos colaboradores;- relatórios de acidentes de trabalho;- registos de absentismo;- registos de rotatividade;- registos das actividades de formação;

101

- relatórios de práticas não conformes;- relatórios de acções correctiva ou preventivas; - outra informação de interesse.

Após identificadas as fontes de informação, deve então ser definido quem terá a responsabilidade por recolhere compilar a informação acima referida.

Definir a forma de tratamento dos dadosNesta fase, a organização deverá definir como é que vai tratar a informação recolhida, para que seja mais fácilde analisar. O método escolhido poderá ser através do recurso a técnicas estatísticas, como por ex.Histogramas, diagramas de Pareto, gráficos de dispersão, etc.

Devem ainda ser definidas as responsabilidades pelo tratamento dos dados, bem como as competênciasnecessárias e respectivos recursos a disponibilizar (infra - estruturas, sistemas de informação, etc.), para quetudo se possa processar de uma forma eficaz. Será ainda importante, que a organização faça um acompanhamento deste processo, de forma a avaliar a suaadequação e eficácia, no que respeita à fiabilidade e representatividade da informação obtida.

Uma vez que se tratam de registos do SGRH, os dados, após tratados, devem ser mantidos de acordo com asregras estabelecidas no requisito 4.2.3-controlo de registos, já abordado anteriormente.

Definir o mecanismo de análise dos dadosA recolha e análise dos dados proporcionados pelo SGRH, por si só, não tem significado se não forem objectode avaliação/análise subsequente e convertidos em propostas para a tomada de decisões.

Desta forma, a gestão de topo da organização deve, periodicamente, proceder à análise dos resultados obtidos,para que estes possam funcionar como base para o desencadeamento de processos de melhoria ao nível daorganização e do seu SGRH.

Existe ainda aqui, contudo, um aspecto que merece ser tido em conta. Poderá ser perigoso efectuar a análisede alguns dados isoladamente, pelo que deverão ser examinados com atenção, de forma a evitar análisesincompletas e/ou conclusões erróneas (por ex.: analisar dados associados aos índices de satisfação internados colaboradores, obtidos através de inquéritos, de forma dissociada da análise do absentismo ou do índicede rotatividade).

Em jeito de conclusão, seja qual for o processo de análise de dados que a organização entenda estabelecer,este deve assegurar que os dados relativos ao SGRH são recolhidos, analisados e tratados, tendo comoobjectivo a introdução de melhorias na organização.

- A organização identificou os dados segundo os quais vai avaliar o desempenho e eficácia do SGRH?- Está definida a metodologia a utilizar na sua recolha, tratamento e análise?- Os dados proporcionados pelo SGRH são analisados pela gestão de topo da organização, servindo

de base para a identificação de oportunidadesde melhoria? - Os dados analisados são suficientes e permitem avaliar o desempenho e eficácia do SGRH?

QUESTÕES CHAVE

102

REQUISITO NORMATIVO

8.4 Melhorias

"8.4.1 MMellhoria contínuaA organização deve implementar, de forma contínua, melhorias no sistema de gestão de recursos humanos,através da utilização da política e dos objectivos da gestão de recursos humanos, dos resultados das auditorias,da análise dos dados, das acções correctivas e preventivas e da revisão pela gestão".

INTERPRETAÇÃO

A melhoria contínua do SGRH deve ser uma permanente preocupação da organização, tendo como objectivoprincipal aumentar a sua eficácia e eficiência, contribuindo, desta forma, para a melhoria dos níveis desatisfação e motivação de todos os seus colaboradores.

Mas, antes de mais, o que significa "melhoria contínua"?

A norma NP EN ISO 9000:2005 define melhoria contínua como uma "actividade recorrente com vista aincrementar a capacidade para satisfazer requisitos".

Com este requisito normativo, pretende-se que a organização se preocupe em implementar acções que visemaperfeiçoar o seu SGRH, ao longo do tempo, para que este vá respondendo melhor às necessidades eestratégia da organização para com os seus recursos humanos. Quando falamos aqui na melhoria contínua doSGRH, esta pode traduzir-se quer ao nível dos seus processos, quer de apenas algumas actividades da Gestãode recursos humanos, quer do próprio Sistema no seu todo.

Mais do que algo que se planeia, a melhoria contínua deve ser uma questão de atitude.

Uma vez mais a gestão de topo assume aqui um papel importante. O seu comprometimento na melhoria dosistema deve ser evidente para toda a organização. Com efeito, de pouco servirão as mensagens decircunstância a apelar ao envolvimento de todos na melhoria contínua, se depois não se envolver directamentee/ou não disponibilizar os meios necessários para a sua implementação.

Por outro lado, como a procura efectiva da melhoria contínua se consegue, em parte, através de uma fortemobilização de todos na organização para processos deste tipo, devem-se criar as condições para que oscolaboradores se sintam responsáveis e estimulados para proporem acções de melhoria. Instrumentos comogrupos de melhoria, inquéritos de funcionamento interno, caixas de sugestões, etc., poderão ser utilizadosneste âmbito.

Podemos, contudo, colocar a seguinte questão: Como desencadear processos de melhoria numa organização?

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Deixamos uma sugestão. Segundo a norma NP EN ISO 9000:2005, "o desencadeamento de processos demelhoria deve seguir os seguintes passos:

- análise e avaliação da situação existente com a finalidade de identificar áreas de melhoria; - estabelecimento de objectivos de melhoria; - procura de soluções possíveis para atingir os objectivos; - avaliação dessas soluções e selecção da mais adequada; - implementação da solução seleccionada; - medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para determinar que os

objectivos foram atingidos;- formalização das mudanças. Os resultados são revistos, conforme necessário, para determinar outras

oportunidades de melhoria".

Na procura de oportunidades de melhoria, a própria requisito normativo estabelece algumas das fontes quepodem ser utilizadas para as desencadear, não sendo no entanto, as únicas. Qualquer outra informação que oSGRH proporcione pode ser encarada como uma fonte válida para, quando necessário, o desenvolvimento deprocessos de melhoria.

- A informação proporcionada pelo SGRH é analisada e tida em conta no processo de melhoria contínua?- A gestão está comprometida, assegurando os meios necessários ao processo de melhoria contínua?- Todos os colaboradores são estimulados a participarem no processo de melhoria contínua do SGRH?- São implementadas acções de melhoria no SGRH, de forma sistemática?- A eficácia e eficiência do SGRH são incrementadas, com a aplicação das acções de melhoria definidas?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"8.4.2 Acções correctivasA organização deve estabelecer e manter procedimento documentado visando a eliminação das causas dasnão conformidades. As acções correctivas devem ser adequadas aos efeitos das não conformidadesdetectadas. O procedimento deve estabelecer os requisitos para:a) a revisão das não conformidades, incluindo as reclamações dos clientes;b) a determinação das causas das não conformidades e o seu registo;c) a avaliação da necessidade de acções que assegurem a não repetição das não conformidades;d) a determinação e a implementação das acções necessárias;e) a aplicação de meios de controlo, visando assegurar a eficácia das acções empreendidas;f) o registo do resultado das acções empreendidas."

INTERPRETAÇÃO

A implementação de acções correctivas é uma das ferramentas de melhoria do SGRH, devendo todos oscolaboradores conhecer e estar envolvidos nas actividades associadas a acções correctivas da suaresponsabilidade.

Antes de mais, é importante clarificar o conceito de "acção correctiva", por contraponto ao conceito de"correcção" .

Segundo a norma NP EN ISO 9000:2005, uma acção correctiva é " uma acção para eliminar a causa de umanão conformidade detectada ou de outra situação indesejável", enquanto uma correcção é " uma acção paraeliminar uma não conformidade detectada".

Desta definição ressalta que as acções correctivas não podem ser confundidas com as acções de correcção,embora possam vir a ser efectuadas em conjunto.

Uma outra clarificação impõe-se. Este requisito normativo refere a "revisão de não conformidades, incluindo reclamações de clientes." Paraefeitos do SGRH, considere-se reclamação de cliente apenas quando esta está relacionada com os RH daorganização (ex.: uma reclamação devido ao mau atendimento de um funcionário).

Feitas as necessárias clarificações, voltemos então à interpretação da requisito normativo. O que se pretendeé que a organização, a partir das não conformidades identificadas, reconheça a(s) sua(s) causa(s)/ origem eimplemente acções que eliminem/minimizem a probabilidade da sua reincidência, melhorando, desta forma,a eficácia do seu SGRH.

Assim, num procedimento documentado, a organização deverá definir a sua metodologia ao nível das acçõescorrectivas, envolvendo esta, necessariamente, os seguintes passos:

1- Identificação das não conformidadesAs acções correctivas podem ser desencadeadas com base em variadas fontes de informação, proporcionadaspelo SGRH, sendo de destacar, por exemplo:

- resultados de auditorias;- reclamações de clientes relacionadas com os recursos humanos;- saídas da revisão pela gestão;- resultados da análise de dados do SGRH;

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- resultados da avaliação da satisfação interna;- resultados da avaliação do desempenho;- relatórios de práticas não conformes;- outras fontes.

Após a identificação de uma não conformidade, esta deverá ser alvo de registo, iniciando-se então o processo.

2- Análise das causas e definição das acçõesApós identificada a não conformidade/problema, a organização deve apurar as suas causas, ou seja, o que estána sua origem. Para o sucesso de todo este processo, esta fase é crucial, porque se não for bem identificadaa causa da não conformidade, existe uma forte probabilidade de se definir uma acção correctiva que se irárevelar ineficaz.

Para uma melhor eficácia deste processo, na análise das causas e na definição das acções a implementar,devem ser envolvidas todas as pessoas/áreas que estão directamente relacionadas com a nãoconformidade/problema.

Após o apuramento das causas, é necessário definir a acção que se irá implementar, sendo esta planeada,definindo-se, nomeadamente:

- o que se vai fazer em concreto;- quem é responsável por executar;- qual o prazo previsto para a sua execução.

3- ImplementaçãoNesta fase irá ser executado aquilo que se planeou, anteriormente, sendo importante que a gestão de topo daorganização disponibilize os recursos necessários (humanos, materiais, financeiros), para assegurar que asacções correctivas são efectivamente implementadas.

Desta forma, os responsáveis pela implementação das acções, procedem conforme o planeado previamente.

4- Verificação da implementação e eficáciaApós a implementação das acções, deve existir alguém com a responsabilidade atribuída de verificar a suaeficácia, ou seja, averiguar se a causa da não conformidade foi eliminada ou não. O objectivo é de verificar seo processo pode ser dado como concluído, ou se, pelo contrário, existe a necessidade de o continuar,desenvolvendo nova acção correctiva.

O estado e resultados das acções correctivas desencadeadas constituem um dos elementos de análise narevisão pela gestão ao SGRH.

- Está documentado, num procedimento, a metodologia a seguir ao nível das acções correctivas?- Estão claramente definidas as responsabilidades em todo o processo?- A gestão de topo assegura os meios necessários à implementação de acções correctivas?- Os colaboradores têm conhecimento de como podem desencadear acções correctivas?- Os colaboradores da empresa, quando necessário, propõem acções correctivas?

QUESTÕES CHAVE

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REQUISITO NORMATIVO

"8.4.33 Acções preventivasA organização deve estabelecer e manter procedimento documentado que determine as acções destinadas aeliminar as causas de potenciais não conformidades, visando prevenir a sua ocorrência. As acções preventivasdevem ser adequadas aos efeitos das potenciais não conformidades detectadas. O procedimento deveestabelecer os requisitos para:a) determinar potenciais não conformidades, as suas causas e proceder ao seu registo;b) avaliar a necessidade de acções visando prevenir a ocorrência de não conformidades, determinar e

implementar as acções necessárias e aplicar os meios de controlo para assegurar a sua eficácia;c) registar o resultado das acções empreendidas".

INTERPRETAÇÃO

Segundo a norma NP EN ISO 9000:2005, uma acção preventiva é uma "acção para eliminar a causa de umapotencial não conformidade ou de outra potencial situação indesejável".

Ao contrário das acções correctivas, que são uma reacção face às não conformidades detectadas, com asacções preventivas, pretende-se que sejam desencadeadas acções antes que as não conformidades venhama acontecer. As acções preventivas têm lugar para prevenir ocorrências, enquanto que as acções correctivastêm como objectivo evitar reincidências.

Desta forma, o que a norma NP 4427 pretende com este requisito é que a organização, através da análise dainformação e tendências de evolução relativas ao SGRH, demonstre capacidade de actuar preventivamente,aplicando metodologias adequadas à identificação de potenciais não conformidades e desencadeando acçõesque evitem a ocorrência das mesmas.

A gestão de topo da organização assume a este nível um papel importante, visto que deverá assegurar osrecursos necessários à implementação das acções preventivas.

Assim, num procedimento documentado, a organização deve definir a metodologia a seguir ao nível das acçõespreventivas, nomeadamente:

1- Identificação das potenciais não conformidadesAs acções preventivas podem ser desencadeadas com base em variadas fontes de informação, proporcionadaspelo SGRH, sendo de destacar, por exemplo:

- mudanças na estratégia relativa aos recursos humanos; - resultados de auditorias;- saídas da revisão pela gestão;- tendências de evolução da análise de dados do SGRH;- tendências dos resultados da avaliação da satisfação interna;- tendências dos resultados da avaliação do desempenho;- tendências de evolução dos indicadores de desempenho do SGRH;

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- análise do desempenho global do SGRH;- outras fontes.

Após a identificação de uma potencial não conformidade, esta deverá ser alvo de registo, iniciando-se aqui oprocesso.

2- Análise da situaçãoApós identificada a potencial não conformidade/problema, a organização deve apurar as suas causas, ou seja,o que está na sua origem. Simultaneamente, deverá avaliar a sua probabilidade de ocorrência e os efeitosnegativos que poderão resultar para a organização se essa não conformidade se verificar.

Para uma melhor eficácia deste processo, na análise das causas e na definição das acções a implementar,devem ser envolvidas todas as pessoas/áreas que estão directamente relacionadas com a potencial nãoconformidade/problema.

Se a organização entender necessário, deve então definir qual a acção preventiva a implementar, sendo estaadequada à natureza e impacto da potencial não conformidade/problema identificado. Mais uma vez, e à semelhança do definido para as acções correctivas, trata-se de determinar:

- em concreto o que se vai fazer;- quem é responsável por executar;- qual o prazo para a sua execução.

3- ImplementaçãoNesta fase irá ser executado aquilo que se planeou, anteriormente, sendo importante que a gestão de topo daorganização disponibilize os recursos necessários (humanos, materiais, financeiros) para assegurar que asacções preventivas são efectivamente implementadas.

Os responsáveis pela implementação das acções, procedem conforme o definido anteriormente.

4- Verificação da implementação e eficáciaApós a implementação das acções, deve existir alguém com a responsabilidade atribuída de verificar a suaeficácia, ou seja, se efectivamente foi eliminada a causa da potencial não conformidade ou se, por outro lado,a sua probabilidade de ocorrência e efeito é mínima e aceitável para a organização.

O estado e resultados das acções preventivas desencadeadas serão um dos elementos de análise na revisãopela gestão ao SGRH.

- Está documentado, num procedimento, a metodologia a seguir ao nível das acções preventivas?- Estão claramente definidas as responsabilidades em todo o processo?- A gestão de topo assegura os meios necessários à implementação de acções preventivas?- Os colaboradores têm conhecimento de como é que podem desencadear acções preventivas?- Os colaboradores da organização, quando necessário, propõem acções preventivas?

QUESTÕES CHAVE

3.3.NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA NP 4427 NAS ORGANIZAÇÕES BENEFICIÁRIAS

Introdução

Neste capitulo é apresentada uma explanação da metodologiautilizada na abordagem e implementação dos requisitosnormativos que compõem os capítulo 4, 5, 6, 7 e 8 da norma NP4427, nas seis organizações beneficiárias do projecto Valor-In.

Pretende-se transmitir, de uma forma global, a abordagem deimplementação seguida, bem como as questões que secolocaram na prática para implementar os requisitos normativose a forma encontrada para as superar, tendo em conta asespecificidades de cada organização.

No final das narrativas de implementação dos capítulos 6, 7 e 8 danorma NP 4427, são identificados um conjunto de documentoscriados nas organizações beneficiárias do projecto Valor-In nodecurso da implementação dos requisitos normativos associados.

NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. IV

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Descrição da abordagem de implementação

Definir a estrutura documental do SGRH (Ref.: 4.1-RRequisitos gerais; 4.2.1-MManual de recursos humanos)

A implementação dos requisitos deste capítulo da norma iniciou-se com a identificação/definição da estruturadocumental que iria suportar o Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH), ou seja, procurou-se definirquais os tipos de documentos que o iriam compor e qual a sua hierarquia.

Nesta fase, tratou-se basicamente de delinear a arquitectura do sistema documental que iria suportar aaplicação do SGRH de acordo com a norma NP 4427, não existindo ainda, contudo, a preocupaçãorelativamente aos detalhes do seu conteúdo.

Como todas as 6 organizações do projecto já possuíam um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)implementado segundo a norma NP EN ISO 9001:2000, optou-se por, em cada uma delas, na definição doSGRH, seguir a mesma estrutura previamente estabelecida. O objectivo foi o de fazer uma integração do SGRHno SGQ já existente e não conceber um novo sistema (o de gestão de recursos humanos) em separado.Obviamente que se verificaram algumas diferenças de abordagem, ao nível da estrutura e composição dosuporte documental do sistema de gestão de cada organização.

Desta maneira, conseguia-se, por um lado, maximizar as possibilidades de integração que os própriosreferenciais normativos possibilitam dada a sua estrutura e, por outro, evitar a coexistência de 2 sistemas degestão em separado (qualidade e recursos humanos), tendo depois a organização que os gerir enquanto tal,quando na prática se verificavam pontos em comum entre eles e que não deveriam ser vistos de uma formadissociada.

Desta forma, obteve-se também uma maior simplificação na própria estrutura e extensão da documentaçãode suporte ao sistema, uma vez que alguns dos documentos teriam uma utilização dupla, ou seja, aplicáveistanto ao nível da Gestão da Qualidade como ao nível da Gestão de Recursos Humanos.

Posteriormente, procedeu-se à definição da estrutura e conteúdo do manual de recursos humanos que cadaorganização entenderia seguir.

Aqui, mais uma vez, a abordagem seguida nas 6 organizações variou, tendo sido adoptadas dois tipos desoluções:

- uma delas consistiu na elaboração de um manual de recursos humanos mais abrangente, que continha os próprios procedimentos documentados exigidos pela NP 4427, com excepção apenas dos 5 procedimentos que fazem também parte dos exigidos pela norma NP EN ISO 9001:2000, sendo que esteseram apenas referenciados no manual, estando documentados em separado.

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- a outra solução encontrada consistiu em não se elaborar especificamente um manual de recursos humanos. Neste caso, transformou-se o Manual da Qualidade já existente, alargando o seu âmbito, passando a ser um manual da qualidade e recursos humanos. Ou seja, para além de conter os requisitosexigidos pela norma NP EN ISO 9001:2000, passou a incorporar também os requisitos exigidos pela NP 4427. Não se incluíram aqui nenhum dos procedimentos documentados do SGRH dentro do manual, sendoapenas feita a sua referência. Todos os procedimentos documentados constavam num suporte à parte domanual.

Analisar a possibilidade de compatibilização com o Sistema de Gestão Qualidade existente (Ref.: 4.1-RRequisitosgerais)

Após a definição da estrutura documental, foi feita uma primeira análise para tentar perceber qual apossibilidade de compatibilizar alguma da documentação já existente no SGQ e que estava associada arequisitos normativos, que são comuns tanto à NP 4427 como à NP EN ISO 9001:2000, como por ex. controlode documentos e controlo de registos.

Procedeu-se, então, a uma análise das normas NP 4427 e NP EN ISO 9001:2000, no sentido de identificarrequisitos normativos comuns aos dois referenciais e em que existia a possibilidade de compatibilizaçãodocumental, visto o seu enfoque ser comum. Posteriormente, verificou-se como é que estes estavamdocumentados dentro do SGQ de cada organização, de forma a averiguar quais os documentos que poderiamser ajustados para servirem, simultaneamente, como suporte do Sistema de Gestão da Qualidade e deRecursos Humanos.

O objectivo foi o de, numa óptica de simplificação e aproveitamento de algumas práticas, em vez de se estar acriar documentos novos para suportar estes requisitos, verificar se não se poderiam adaptar os documentosjá existentes para dar resposta aos dois referenciais.

Definir os mecanismos de gestão documental (Ref.: 4.2.2- Controlo dos documentos e dados)

Após a definição da estrutura documental do SGRH, pôde-se então avançar para a definição da metodologiaque iria ser utilizada para controlar toda a documentação que fazia parte do sistema, nomeadamente ao nívelda sua concepção, divulgação e actualização.

Tratou-se aqui de definir as metodologias, os intervenientes e respectivas responsabilidades associadas a todoeste processo, quer se tratasse de documentação em suporte papel quer em suporte informático.

A abordagem seguida em cada organização consistiu em analisar primeiro a metodologia já existente decontrolo dos documentos do SGQ, ajustando-a de maneira a que pudesse também ser utilizada para a gestãoda documentação do SGRH. Mais uma vez pretendeu-se simplificar, assegurando ao mesmo tempo ocumprimento das requisitos normativos aplicáveis.

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Neste caso, atendendo a que tanto a norma NP 4427 como a norma NP EN ISO 9001:2000 exigem que ametodologia esteja documentada, após a sua definição, esta foi então formalizada, sendo adaptada adocumentação já existente no SGQ, relativa ao controlo da documentação.

Definir os mecanismos de controlo dos registos (Ref.: 4.2.3- Controlo dos registos)

Após a definição dos mecanismos de controlo documental, havia então que estabelecer como se iriamcontrolar os registos do SGRH, de maneira a assegurar a sua preservação.

Foram em primeiro lugar identificados os registos que iriam fazer parte do SGRH, tendo em conta, por umlado, aqueles que eram requeridos pela própria norma NP 4427 e, por outro, aqueles que cada organizaçãoidentificou como sendo importantes para análise da informação e demonstração da eficácia do seu sistema.

Quando foram identificados os registos a considerar, colocou-se a questão se alguns deles estariamdirectamente associados ao cumprimento de requisitos legais específicos. Neste caso houve necessidade de,em primeiro lugar, identificar a legislação associada e, seguidamente, analisá-la de forma a verificar seexistiam requisitos relativamente ao prazo mínimo de arquivo desses registos, e ao dever de assegurar aprotecção e confidencialidade dos dados neles contidos.

Posteriormente, tratou-se então de definir a metodologia que iria ser seguida para assegurar o controlo dosregistos, nomeadamente, ao nível do arquivo, da identificação, do acesso e tempo de retenção.

Mais uma vez, como o controlo de registos constitui um dos requisitos do SGQ, seguiu-se uma abordagem emcada organização que consistiu em analisar primeiro a metodologia existente, adaptando-a de forma aabranger também a metodologia para controlar os registos do SGRH.

À semelhança do já referido no ponto anterior, relativamente à gestão documental, tanto a norma NP 4427como a norma NP EN ISO 9001:2000 exigem que a metodologia esteja documentada, pelo que, após ter sidodefinida, esta foi então formalizada, tendo sido adaptada a documentação já existente no SGQ relativa aocontrolo dos registos.

NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. V

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Descrição da abordagem de implementação

Identificar actividades de comprometimento da gestão (Ref.: 5.1- Comprometimento da gestão)

Iniciou-se a implementação dos requisitos normativos que constam deste capítulo, com uma identificação dasformas segundo as quais a gestão de topo de cada organização deveria demonstrar o seu empenhamento ecomprometimento na implementação e melhoria do Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH).

Analisou-se, conjuntamente com a gestão de topo de cada organização, os aspectos especificados no requisito5.1 da norma NP 4427, assim como as actividades a desenvolver, nomeadamente a forma como iriam serplaneadas e implementadas, de maneira a demonstrar esse mesmo comprometimento.

Definir a Política de recursos humanos (Ref.: 5.2- Politica de recursos humanos)

Identificadas as actividades/forma como a gestão de topo deveria demonstrar o seu compromisso com oSGRH, procedeu-se então à elaboração da política de recursos humanos de cada organização, efectuando-separa isso reuniões com a Gerência/Administração de cada uma, com o intuito de estabelecer osprincípios/linhas de orientação que deveriam ser incorporados na sua política.

Na sua definição, teve-se em conta a filosofia de cada organização, ao nível da gestão dos seus recursoshumanos, e os aspectos que cada uma achava importantes serem reforçados na sua política. Mais do queestabelecer um texto extenso com muitas declarações de intenções, o que se pretendia, sobretudo, era definirum conjunto de ideias chave que traduzissem a orientação e princípios da organização face à gestão derecursos humanos.

Seguindo a lógica de integração do SGRH, que estava a ser criado, no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)já existente, cada organização entendeu que não fazia sentido que a sua política de recursos humanosestivesse documentada em separado da política da qualidade, uma vez que se pretendia que o sistema degestão fosse integrado. Assim, entendeu-se juntar num único documento as duas políticas, passando a existirem cada organização uma política da qualidade e recursos humanos.

Após a definição e formalização da política, havia que pensar a forma como esta seria divulgada aoscolaboradores, de maneira a assegurar que fosse comunicada e entendida por todos.

Existiram várias abordagens, tendo algumas organizações optado por fazer a sua divulgação através deafixação em locais definidos (refeitório, junto ao relógio de ponto, etc.) e outras por incluir a política de recursoshumanos no manual do colaborador/acolhimento, a ser entregue a cada um dos colaboradores daorganização.

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Estabelecer as responsabilidades e autoridades no SGRH (Ref.:5.3- Responsabilidade, autoridade ecomunicação)

Delineada a política de recursos humanos, havia então que proceder a uma definição das responsabilidades eautoridades das diversas áreas que asseguravam a implementação e funcionamento das várias funções quecompõem o SGRH. Por sua vez, era necessário identificar os meios para garantir o seu funcionamento.

O primeiro passo consistiu em fazer uma análise em cada organização, de forma a identificar as áreas e/ou aspessoas que executavam actividades de alguma maneira relacionadas com o SGRH. Para além de saber quemfazia o quê, pretendia-se também saber se estava claramente definido e documentado o campo de actuaçãode cada um.

Constatou-se, na generalidade das organizações, que existia alguma atribuição de responsabilidades eautoridades, mas que estas não cobriam toda as funções inerentes ao SGRH (o que estava definido edocumentado correspondia essencialmente às actividades que tinham alguma relação com o SGQ, como porex.: a formação).

Havia então que definir e documentar as responsabilidades e autoridades de todas as entidades internas, quetinham intervenção em actividades do SGRH. Neste ponto colocou-se a questão de como seriamdocumentadas, de uma forma objectiva e eficaz.

A solução encontrada, e que foi aplicada em todas as organizações, consistiu numa definição a constaressencialmente em dois tipos de documentos: nos procedimentos que suportavam actividades específicas doSGRH e nas descrições de funções a que cada colaborador iria ter acesso.

Posteriormente, subsistia ainda a necessidade de definir em cada organização, quem é que seria a pessoanomeada como representante da gestão para o SGRH, tendo-se para o efeito efectuado reuniões com asrespectivas gerências/administrações. Foi explicado o que esta função representava ao nível do SGRH e quaisas responsabilidades inerentes, para que existisse a consciência da sua importância no contexto do sistema.

Tomada a decisão, em cada uma das organizações, de quem seria o representante da gestão, havia então queproceder à formalização em documento próprio, da sua nomeação e das responsabilidades que lhe estavamatribuídas.

Finalmente, e após a definição e formalização das responsabilidades e autoridades no SGRH, era necessárioproceder à sua comunicação/divulgação, para que todas as pessoas envolvidas tivessem perfeitoconhecimento das suas responsabilidades e autoridades dentro do sistema. Optou-se por fazer estadivulgação através da distribuição das descrições de funções aos colaboradores e pela divulgação dosprocedimentos e outros documentos, que serviam de suporte à realização de actividades relacionadas com oSGRH.

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Definir os processos de comunicação interna do SGRH (Ref.: 5.3.3- Comunicação interna)

Nesta fase existia a necessidade de definir os canais de comunicação que cada organização iria utilizar paraassegurar uma eficaz comunicação (descendente e ascendente), relativamente a todas as matériasrelacionadas com a gestão de recursos humanos.

Surgiu aqui uma dificuldade, derivada das próprias características específicas de cada organização(instalações físicas, diversidade e especificidade das áreas de trabalho existentes, etc.), que impossibilitavaestabelecer um processo de comunicação standard, uma vez que ao ser abordado e feito dessa maneira serevelaria certamente ineficaz (ex.: não seria viável definir como veículo principal de comunicação interna osistema informático, através de e-mail ou intranet, quando a maior parte das pessoas nos seus postos detrabalho não tinha acesso a computador).

De forma a solucionar este problema, optou-se então por seguir uma abordagem em cada organização, queconsistiu em perceber, para as várias realidades existentes, quais é que seriam os canais de comunicaçãomais adequados, para conseguir passar a informação pretendida relativamente a aspectos relacionados como SGRH.

Assim, foram tidos em conta aspectos como:- quais os canais de comunicação interna já existentes em cada organização e respectivo grau de eficácia;- se as pessoas tinham ou não acesso a computador no seu posto de trabalho; - no caso de o não terem, qual a forma mais adequada para efectuar a divulgação de informação (por

afixação em locais específicos, por entrega pessoal, etc.).

Desta forma, estabeleceu-se um sistema de comunicação interna assente em vários suportes, de maneira achegar a todas as pessoas, nos diversos locais e áreas de trabalho, optando-se, na maior parte dasorganizações, por utilizar a divulgação em suporte informático (intranet, publicação em pastas disponíveis noservidor, etc.) nas áreas onde os respectivos colaboradores tinham acesso a computador; para os outros, quenão tinham, optou-se pela definição de locais (refeitório, junto ao relógio de ponto, etc.), onde estes diariamentetinham acesso e onde fosse possível afixar informação relacionada com a Gestão de Recursos Humanos.

Por outro lado, existia ainda a necessidade de criar mecanismos que possibilitassem aos colaboradores aparticipação e comunicação de aspectos relacionados com o SGRH.

Mais uma vez, em cada uma das organizações, fez-se uma análise com o objectivo de definir a forma masadequada e eficaz de proceder, tendo em conta também as próprias práticas de comunicação interna jáestabelecidas no seu SGQ.

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Assim, nalgumas delas optou-se por seguir um processo mais formalizado, em que as sugestões, propostasde melhoria de actividades do SGRH, etc., eram registadas em documentos próprios, e noutras um processomais informal, em que qualquer colaborador colocava directamente as suas questões ao responsável dosrecursos humanos/representante da gestão, sem existir registo dessa comunicação.

Definir a metodologia para efectuar a revisão pela gestão ao SGRH (Ref.: 5.4- Revisão pela gestão)

Por último, neste capítulo 5-responsabilidade da gestão, era necessário ainda estabelecer a metodologia autilizar por cada organização no processo de revisão pela gestão ao SGRH.

Como a filosofia desta requisito normativo é muito semelhante, em termos de abordagem, à filosofia da normaNP EN ISO 9001:2000, a metodologia seguida (um pouco na óptica do já referido anteriormente) consistiu emintegrar no processo de revisão pela gestão já existente, no SGQ de cada organização, a revisão ao SGRH.

Desta forma, começou por se analisar o processo de revisão pela gestão existente em cada organização,nomeadamente, no que diz respeito a:

- periodicidade com que era feita;- quem participava nesta revisão;- de que maneira é que a informação de suporte era compilada e apresentada;- como é que eram registadas (em que documentos) as conclusões da revisão.

Seguidamente, foi analisado o requisito normativo 5.4 da norma NP 4427, de forma a verificar se a metodologiautilizada podia ser a mesma (com as necessárias adaptações), para que se integrasse a revisão ao SGRHdentro do processo de revisão já existente.

Como se constatou que tal era perfeitamente possível e mesmo mais adequado à situação, procedeu-se entãoà adaptação do método existente, de forma a incluir nomeadamente, os elementos (entradas) para a revisãoestabelecidos pela NP 4427, concluindo-se que o resto da metodologia não necessitava de ser alterada.

NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. VI

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Descrição da abordagem de implementação

Definir um método para planeamento de recursos humanos (Ref.: 6.1-PPlaneamento de recursos humanos)

A este nível era essencial criar em cada organização uma metodologia que lhe permitisse, em função da suaorientação estratégica, fazer um planeamento adequado dos recursos humanos.

Verificou-se desde logo uma dificuldade, relacionada com o facto de nenhuma das organizações ter a suaestratégia claramente estabelecida e documentada, pelo que se afigurava difícil conseguir fazer umrelacionamento entre ela e o planeamento dos recursos humanos associados.

Por outro lado, o que as organizações faziam relacionado com o planeamento de recursos humanos resumia-se a, anualmente, na revisão ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), verificar se existia a necessidade derecursos humanos para assegurar a implementação e manutenção do mesmo.

Por tudo aquilo já referido anteriormente, a abordagem de implementação seguida neste caso, consistiu emadoptar uma solução intermédia, ou seja, em criar um planeamento de recursos humanos da organização nãodirectamente relacionado com a sua estratégia e objectivos de médio/longo prazo, mas sim virado para osuprimento das necessidades operacionais, para fazer face aos seus planos anuais de actividades e aofuncionamento do Sistema de Gestão. Doutra forma, a metodologia a estabelecer tinha grandes probabilidadesde não funcionar, tendo em conta o estado actual das organizações relativamente a planeamento estratégico.

Com esta solução, o objectivo foi o de começar a criar um hábito e uma necessidade de planeamento derecursos humanos nas organizações, que mais tarde, quando estas decidirem formalizar as suas estratégias,possa ser reformulado para que faça parte integrante do planeamento estratégico.

Assim, estabeleceu-se em todas as organizações, que anualmente, quando fosse feita a revisão ao sistema degestão da qualidade e recursos humanos (tendo em conta os objectivos definidos para o ano seguinte e asnecessidades operacionais detectadas), seriam então identificadas as lacunas ao nível de recursos humanos -quer se tratasse de necessidades de contratação, quer de desenvolvimento de competências doscolaboradores já existentes, consideradas fundamentais para a prossecução dos objectivos, assim comorespectivas actividades a desenvolver por cada organização. Posteriormente, seria desencadeado oplaneamento de recursos humanos.

Não sendo esta a solução ideal, face ao estado actual das organizações no que diz respeito ao seu planeamentoestratégico, foi aquela, no entanto, que se considerou mais adequada e exequível de implementar nesta altura.

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Caracterizar a estrutura organizacional (Ref.: 6.2- Caracterização da estrutura organizacional)

Seguidamente, existia a necessidade de em cada organização se proceder à sua caracterização, definindonomeadamente, a forma como estava organizada funcionalmente e elaborando descrições e análises defunções para os cargos nela existentes.

Verificou-se que todas as organizações já tinham a sua estrutura funcional estabelecida, sob a forma deorganigrama, e também tinham documentadas descrições e análises de funções.

O ponto de partida da implementação deste requisito normativo consistiu então, em efectuar a sua análise, deforma a verificar se o existente reflectia as orientações definidas pelo requisito normativo de referência e semostrava adequado face à realidade actual de cada organização.

No total das seis organizações, verificaram-se essencialmente três tipos de situações:

- a estrutura funcional e descrição de funções existente era globalmente adequada, carecendo apenas depequenos ajustamentos;

- a estrutura funcional e descrição de funções, apesar de globalmente adequada, não abrangia todas as funções existentes;

- a estrutura funcional e descrição de funções não estava devidamente ajustada à realidade da organização,sendo nalguns casos redutora, pelo que carecia de uma reformulação aprofundada.

Para fazer face às duas últimas situações decidiu-se, assim, nas organizações em causa, proceder a umareformulação tanto do organigrama como da descrição de funções existentes, envolvendo neste processo ospróprios colaboradores.

Isto foi efectuado através da criação e aplicação de um questionário, que teve como objectivos, por um lado,perceber qual o entendimento que os colaboradores tinham relativamente à estrutura funcional estabelecidae, por outro, fazer um levantamento das actividades que cada um desempenhava no seu dia a dia de trabalho.

Nas organizações de maior dimensão, dada a dificuldade e morosidade para conseguir envolver todas aspessoas neste processo, optou-se pela amostragem, sendo esta representativa de todas as funções nelasexistentes.

Com os resultados obtidos, através da aplicação do questionário, conseguiu-se obter informação importanteque serviu de base para a revisão das descrições e análises de funções. No caso concreto de uma organização,chegou-se mesmo à conclusão que o próprio organigrama tinha de ser alterado, porque não reflectia a suarealidade actual.

Paralelamente, antes de reformular a descrição e análise de funções, havia que definir qual a metodologia que

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cada organização iria utilizar. Na generalidade das organizações, optou-se por uma metodologia que assentava num misto de:

- observação directa de colaboradores a desempenhar as funções;- entrevista com a chefia hierárquica da função em causa;- aplicação de questionários aos colaboradores que desempenhavam a função.

Finalmente, havia que documentar as alterações efectuadas ao nível das descrições e análise de funções,tendo-se optado em cada organização por manter o suporte já existente, que em algumas delas passava porum manual de funções (onde estavam formalizadas todas a funções) e noutras por constituírem parteintegrante do Manual da Qualidade.

Definir os objectivos (Ref.: 6.3- Objectivos)

Nesta fase teria que se estabelecer a metodologia a utilizar para cada organização poder definir objectivos aonível dos recursos humanos.

Tal como o requisito normativo prevê, o que é necessário garantir é que todas as pessoas da organizaçãoestejam associadas ao cumprimento de um ou mais objectivos, sejam eles colectivos ou individuais.

Logo aqui, à partida, diversas abordagens seriam possíveis, pelo que o primeiro passo consistiu então em cadaorganização efectuar a análise das várias possibilidades em aberto.

A solução adoptada por cada uma das organizações diferiu, pelo que se apresentam aqui as duas principaisvias adoptadas:

- algumas organizações entenderam que como já estabeleciam anualmente objectivos quantificados para cada um dos seus processos de trabalho, os colaboradores associados a esses processos estariam desdelogo envolvidos na sua realização, pelo que não se iriam estabelecer objectivos individuais.

- outras organizações, apesar de também os terem, numa óptica de reforçar e estimular mais o desempenho dos seus colaboradores, entenderam estabelecer adicionalmente objectivos individuais paracada um dos seus colaboradores, sendo estes enquadrados no sistema de avaliação do desempenho.

Após cada organização ter decidido sobre os tipos de objectivos a estabelecer (colectivos e/ou individuais) e aforma como seriam acompanhados, de maneira a verificar o seu grau de concretização, havia que definir omecanismo de divulgação aos colaboradores.

Assim e consoante cada uma das soluções referida anteriormente, o mecanismo de divulgação dos objectivose respectivos resultados aos colaboradores envolvidos variou.

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No primeiro caso, optou-se por fazer a sua divulgação através da afixação em locais específicos onde todas aspessoas tivessem acesso, sendo complementada com reuniões quando necessário.

No segundo caso, para além do referido anteriormente e relativamente aos objectivos individuais, estes seriamdefinidos, sendo posteriormente acompanhados/analisados os resultados obtidos em reunião entre cadacolaborador e a respectiva chefia, conforme previsto no sistema de avaliação do desempenho.

Definir mecanismos para controlo de requisitos legais e outros (Ref.: 6.4- Requisitos legais e outros)

Nesta fase era necessário começar por estabelecer um método que permitisse a cada organização identificar,de uma forma eficaz, todos os requisitos legais e outros aplicáveis à gestão de recursos humanos,assegurando a sua actualização.

O ponto de partida consistiu em verificar, em cada organização, qual o método que era até aí usado paraidentificar e aceder aos requisitos legais que lhe eram aplicáveis, de modo a confirmar se este era adequadoe se incluía a legislação e outros requisitos aplicáveis à gestão de recursos humanos. Globalmente, verificou-se que sim.

No entanto, constatou-se nalgumas organizações a necessidade de clarificar a metodologia existente,tornando-a mais explícita relativamente a:

- fontes de informação utilizadas;- periodicidade estabelecida para o fazer;- de quem era a responsabilidade por assegurar a identificação e actualização.

Neste seguimento, foi alterado o suporte documental onde cada organização tinha formalizado a suametodologia, de maneira a ficar adequado ao agora estabelecido.

Após o estabelecimento/reajustamento da metodologia a utilizar para controlar os requisitos legais e outros,foi então efectuado o levantamento daqueles que eram aplicáveis em cada organização, pois para além dosrequisitos legais gerais aplicáveis a todas elas, havia requisitos específicos (ex.: contratos colectivos detrabalho) que eram apenas de aplicação sectorial.

Feito o levantamento, procedeu-se à sua compilação numa listagem de legislação, normas e outros requisitosaplicáveis à gestão de recursos humanos nas organizações em que tal já existia, foi apenas complementada.

Findo este processo, finalmente havia que estabelecer os mecanismos que cada organização iria utilizar paraassegurar o acesso/divulgação aos seus colaboradores, dos requisitos legais considerados relevantes emmatéria de gestão de recursos humanos.

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Analisada a questão nas várias organizações, optou-se por uma solução que consistiu essencialmente noseguinte:

- todos os requisitos legais que se entendessem relevantes eram comunicados, através da sua afixação integral (ou resumo, quando muito extensos), em locais de fácil acesso (refeitório, relógio de ponto, etc.),a todos os colaboradores da organização.

- todos os colaboradores, sempre que quisessem ter acesso/ser informados sobre requisitos legais, poderiam dirigir-se ao responsável pela área de recursos humanos, para que lhes fosse prestada essa informação.

Estabelecer as compensações a atribuir (Ref.: 6.5- Compensações)

Nesta fase era necessário em cada organização estabelecer e documentar a sua metodologia relativamente acompensações.

Tal como o requisito normativo 6.5 da norma NP 4427 prevê, existiam aqui duas possibilidades em aberto: oua organização decidia cingir a sua política ao cumprimento do estabelecido na legislação em vigor e no contratocolectivo de trabalho do seu sector; ou, por outro lado, queria ir um pouco mais além e estabelecer umesquema de compensações próprio, que naturalmente não fosse contra o legalmente estabelecido.

Para o efeito, foram efectuadas reuniões com a gestão de topo de cada organização, sendo ponderadas edebatidas estas duas possibilidades.

A solução adoptada pelas seis organizações, neste ponto, mais uma vez divergiu, tendo sido admitidas no geralas duas situações.

Em três das organizações, a gestão de topo entendeu que nesta fase não seria adequado estar a estabelecerum esquema de compensações próprio, pelo que iriam continuar a cingir-se ao cumprimento do estabelecido,sobre esta matéria, na legislação em vigor e no contrato colectivo de trabalho do seu sector. Neste caso, aabordagem a seguir consistiu em avaliar se cada uma das organizações abrangidas estava a cumprir com oque lhe era legalmente aplicável.

As outras três organizações entenderam necessário (para além do cumprimento do legalmente estabelecido),criar adicionalmente um esquema de compensações próprio, cujo principal objectivo era estimular ereconhecer o desempenho individual dos seus colaboradores.

Neste caso, a definição da metodologia de compensações a adoptar foi realizada em conjunto com a definiçãodo sistema de avaliação de desempenho, para que existisse uma relação directa entre os resultados dodesempenho individual e o nível de compensações a atribuir.

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Em cada uma destas três organizações, começou-se então por identificar possíveis tipos de compensações aatribuir (monetárias e não monetárias), tendo sido analisadas as vantagens e desvantagens respectivas. Nofundo, o que se tentou perceber foi, tendo em conta o tipo de funções desempenhadas e as características doscolaboradores, qual o tipo de compensações que seria mais motivador receber.

Após se concluir que o mais adequado era estabelecer um esquema de compensações assente numa vertentemonetária (através de um prémio de desempenho anual ou reflectido no aumento salarial do ano seguinte),dado que era o mais valorizado pelos colaboradores, havia que estabelecer os critérios de desempenhosegundo os quais se iriam atribuir as compensações.

Assim, com base na estrutura e níveis de classificação previstos no sistema de avaliação de desempenho,definiram-se os montantes da compensação a atribuir e a frequência com que a mesma seria paga aoscolaboradores respectivos.

Finalmente, havia que documentar a metodologia que tinha sido escolhida por cada organização,relativamente a esta matéria.

No caso das organizações que se limitaram a adoptar e cumprir com o legalmente estabelecido nesta matéria,não existiu a necessidade de elaborar nenhum procedimento documentado.

Nas outras organizações a metodologia de compensações estabelecida foi documentada em conjunto com ametodologia de avaliação de desempenho, surgindo como uma das suas consequências.

Estabelecer as sanções a aplicar (Ref.: 6.6- Sanções)

Tal como o definido pela norma NP 4427 relativamente às compensações, para o cumprimento do requisitonormativo relativa às sanções, existia também a possibilidade das organizações enveredarem por um de doiscaminhos: ou adoptavam o estabelecido pela legislação nesta matéria, ou então, iam um pouco mais além ecriavam um esquema de sanções próprio, que naturalmente não fosse contra o estabelecido noenquadramento legal aplicável.

Uma vez mais, foram avaliadas em cada organização as duas possibilidades, tendo-se para o efeito analisadoo disposto no enquadramento legal aplicável a esta matéria. Na sequência desta análise, decidiu-se em todaselas pela adopção do previsto na legislação, não havendo neste caso lugar à criação de um procedimento desanções.

Tal facto deveu-se, por um lado, à dificuldade sentida em estabelecer para todos os comportamentosindesejáveis ou não conformes uma sanção directa a aplicar, havendo a necessidade de criar uma listagem desanções, que se poderia tornar muito extensa e complexa, logo de difícil compreensão por parte doscolaboradores.

Por outro lado, entendeu-se que seria igualmente difícil estar a tipificar uma sanção a aplicar para umdeterminado comportamento, quando na prática aspectos como a sua gravidade/impacto para a organização,ou o seu carácter de reincidência, entre outros, seriam factores importantes a ter em conta, devendo seranalisados caso a caso, de forma a se estabelecer a sanção mais adequada a aplicar.

Por conseguinte, a implementação deste requisito normativo foi realizada em conjunto com a definição doscomportamentos (requisito 7.5) e do método de controlo das práticas não conformes (requisito 8.2), que serãoabordados mais à frente neste guia. Ou seja, definiram-se os comportamentos considerados não conformesou indesejáveis pela organização e, apesar de não ser definida a sanção correspondente, foi formalizado ecomunicado aos colaboradores que a sua prática implicaria sempre a aplicação de sanções, conforme oprevisto na legislação em vigor.

Por fim, havia que documentar a abordagem que as organizações tinham seguido relativamente às sanções.Esta foi efectuada nalguns casos juntamente com os comportamentos e o controlo de práticas não conformese noutros, separadamente, em diversos documentos (ex.: manual do colaborador, manual de recursoshumanos, procedimentos, etc.) do SGRH, consoante o entendimento de cada organização.

Exemplos de implementação

Seguidamente, são enunciados alguns exemplos de ferramentas desenvolvidas durante a implementação dosrequisitos normativos, que constam deste capítulo 6 da norma NP 4427 nas organizações beneficiárias doprojecto Valor-In.

Estas ferramentas encontram-se no capitulo "3.4 -Exemplos de aplicação criados durante o projecto", desteguia metodológico e de boas práticas.

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AAnneexxoo NNºº DDeessiiggnnaaççããoo

1 Grelha de descrição e análise de funções

2 Tabela de compensações

3 Esquema de sanções a aplicar

NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. VII

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Descrição da abordagem de implementação

Definir metodologia de Gestão administrativa (Ref. 7.1 Gestão administrativa)

A este nível havia que estabelecer mecanismos de controlo e actualização dos registos dos dados pessoais doscolaboradores, e de todos os outros produzidos através da execução das várias actividades do Sistema deGestão de Recursos Humanos (SGRH).

Começou-se então, por identificar em cada organização, que dados pessoais relativos aos seus colaboradoreseram mantidos e como é que estavam organizados e arquivados. Em paralelo, foi identificada e analisada alegislação existente relativa à protecção de dados pessoais, e as suas implicações ao nível do arquivo e acessoaos mesmos.

No final desta análise, concluiu-se que todas as organizações mantinham a totalidade dos registos relativosaos dados pessoais legalmente exigidos, assegurando também, globalmente, o cumprimento da legislaçãoacima referida. No entanto, verificou-se que nem todas mantinham registos actualizados relativamente aoutros dados relevantes, como por ex.: certificados de habilitações, certificados de formação, etc.

Seguidamente, verificou-se se estavam definidas as responsabilidades pela actualização dos dados pessoaisdos colaboradores e se era assegurada a salvaguarda desses registos, nomeadamente através de restriçõesao seu acesso, ou se, pelo contrário, estes estariam acessíveis a qualquer pessoa.

Constatou-se que, apesar de não formalizadas, as responsabilidades estavam atribuídas. No entanto, omecanismo de actualização dos dados ou não estava definido ou mesmo estando, não se revelava totalmenteeficaz. Relativamente à protecção dos dados pessoais, esta era assegurada existindo restrições ao seu acesso.

Na sequência do constatado nas seis organizações, verificou-se então a necessidade de efectuar algunsajustes, que se traduziram, consoante os casos, no seguinte:

- definição/clarificação de responsabilidades pela actualização dos registos dos dados pessoais;- definição/clarificação da metodologia para actualização dos registos dos dados pessoais;- identificação e recolha de outros registos a manter para além dos legalmente estabelecidos.

Terminada a definição dos mecanismos de gestão dos dados pessoais, seguiu-se a definição relativa a todosos outros registos gerados pelo SGRH.

Visto todas as organizações já serem certificadas ao nível da Qualidade e, por conseguinte, terem mecanismosde organização e actualização de registos perfeitamente definidos, esta tarefa apresentava-se facilitada.

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Assim, foi efectuado um levantamento em cada organização dos registos que fariam parte do seu SGRH e,posteriormente, decidido quem é que teria a responsabilidade atribuída pela sua organização e actualização.

Após esta definição, faltava só proceder à formalização da metodologia estabelecida, sendo esta documentadaconjuntamente com a metodologia de controlo dos registos já estabelecida anteriormente.

Estabelecer a metodologia para o recrutamento e selecção de colaboradores (Ref.: 7.2-RRecrutamento eselecção)

Nesta fase, era necessário definir e formalizar uma metodologia que cada organização viesse a utilizar, quandosurgisse a necessidade de contratação de novos colaboradores.

Sendo este um processo composto essencialmente por duas fases, iniciou-se pela parte do recrutamento.

Assim, em cada uma das organizações, começou-se por analisar as práticas já existentes relativamente a estamatéria, com o intuito de perceber qual a forma utilizada para o recrutamento. Concluiu-se que o recurso aoscentros de emprego e às candidaturas espontâneas eram as principais fontes utilizadas.

Verificou-se também, que para a ocupação de vagas relativas a cargos de chefia era, quando possível, muitoutilizado o recrutamento interno, porque se considerava factor preferencial a pessoa já conhecer a organizaçãoe as actividades desenvolvidas.

Após a análise da situação existente, foi então definida e documentada a metodologia (fontes e tipos derecrutamento) que iria ser utilizada a partir dessa data. Verificou-se aqui a necessidade de efectuar algunsajustamentos relativamente às práticas existentes, de forma a torná-las mais eficazes e adequadas àrealidade, estrutura e exigências de cada organização.

Idêntica abordagem foi seguida ao nível da selecção.

Neste domínio verificou-se que a globalidade das organizações detinha processos relativamente simples einformais, que consistiam essencialmente na realização de entrevistas aos candidatos (nalguns casos feitasdirectamente pela Gerência/Administração), não existindo por exemplo, um referencial/guião (este apenasconstava numa delas) que servisse de orientação a este processo.

Como apenas numa das organizações as pessoas que participavam na realização das entrevistas de selecçãotinham formação superior relacionada com a área em questão, nas outras organizações o enfoque dado noprocesso de entrevista, consistia tão-só em verificar se o candidato reunia condições técnicas para odesempenho da função em causa (ao nível do saber fazer), sendo descurados alguns aspectos eventualmenteimportantes para o bom desempenho da função (ao nível do saber - saber e do saber - ser/estar).

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Concluiu-se então, que toda a metodologia inerente a este processo (com excepção do existente numa dasorganizações) não estava claramente definida e formalizada. Deste modo, verificou-se a necessidade deproceder à sua formalização e documentação, definindo claramente as fases, técnicas e instrumentos queiriam ser utilizados.

Ao nível dos instrumentos, surgiu a necessidade de criar por ex. uma ferramenta que servisse de apoio àrealização da entrevista, tendo-se para o efeito criado um guião (que funcionava também como registo deentrevista), contendo os principais aspectos considerados relevantes por cada organização. O principalobjectivo da sua criação foi servir de apoio às pessoas responsáveis em cada organização pela realização dasentrevistas.

Outro aspecto importante em todo este processo, tinha a ver com a necessidade de se assegurar a igualdadede oportunidades e tratamento a todos candidatos durante o processo de recrutamento e selecção, tendo cadaorganização formalizado em procedimento documentado o seu compromisso relativo a esta matéria.

Faltava apenas estabelecer a metodologia relativa ao papel desempenhado por fornecedores externos deserviços de recrutamento, selecção e cedência de pessoal em cada organização, tendo-se verificado a estenível que não era prática corrente o seu recurso, sendo apenas utilizado esporadicamente e para situaçõesmuito específicas.

Após análise e decisão de qual seria a estratégia futura nesta matéria, surgiram duas abordagens diferentes:

Assim, nalgumas organizações, foi assumido e documentado que todo o processo de recrutamento e selecçãoseria desenvolvido internamente, não havendo lugar à subcontratação de parte ou da totalidade do processo.Noutras organizações, a opção consistiu em prever a possibilidade do recurso a fornecedores externos,quando tal se justificasse, para assegurarem parte ou a totalidade do processo de recrutamento e selecção.Neste caso foi definido e documentado o seu campo de actuação e responsabilidades associadas, bem comoo mecanismo de interligação e controlo, por parte de cada organização, relativamente aos seus fornecedoresexternos.

Neste último caso, o mecanismo de controlo dos fornecedores externos incluía também a necessidade de seproceder à sua selecção e avaliação periódica, com base em critérios predefinidos, tendo esta metodologiasido estabelecida em conjunto com a implementação do requisito normativo 7.7, cuja narrativa será feita maisà frente.

Definir o processo de admissão de novos colaboradores (Ref.: 7.3-AAdmissão)

Nesta fase era necessário definir em cada organização a metodologia a seguir na admissão de novoscolaboradores.

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A primeira actividade a desenvolver consistiu em analisar a forma como cada organização procedia aquandoda admissão de novos colaboradores, nomeadamente que actividades eram desenvolvidas, qual a suasequência e quem eram os intervenientes internos neste processo. Como existem requisitos legais associadosa todo este processo, paralelamente foi sendo verificado se estes estavam a ser completamente cumpridos,tendo-se concluído que sim.

Dada a dimensão das organizações envolvidas no projecto, a totalidade destas actividades era executadaapenas por uma área funcional, que desenvolvia, simultaneamente, aquelas em que existia interface com oexterior (inscrição na segurança social, marcação do exame médico de aptidão inicial) e aquelas que eramrealizadas internamente (preparação de contrato de trabalho, abertura do cadastro do trabalhador eorganização de toda a documentação complementar associada).

Globalmente, verificou-se que as actividades a desenvolver na admissão de colaboradores, estavam bemdefinidas e sistematizadas, tendo-se revelado adequadas e eficazes em cada organização.

A única situação em falta, para dar cumprimento ao requisito normativo 7.3 da norma NP 4427, consistia naformalização documental, em cada organização, da metodologia utilizada na admissão de novoscolaboradores.

Esta foi efectuada essencialmente de uma de duas maneiras:

- no manual de recursos humanos (no caso das organizações que optaram por nele incluir os procedimentos obrigatórios exigidos pela norma e outros considerados necessários);

- em procedimentos/instruções de trabalho específicos (nas organizações que entenderam formalizar em separado do manual os procedimentos documentados do seu SGRH).

Em conclusão, a implementação deste requisito normativo nas 6 organizações do projecto não apresentoudificuldades, visto que se tratava de um processo regulamentado através dos requisitos legais associados, oque fez com que cada organização já tivesse os seus procedimentos internos (apesar de não formalizados)perfeitamente sistematizados e implementados.

Definir o processo de acolhimento e integração de novos colaboradores (Ref.7.4-AAcolhimento e integração)

Relacionado com o cumprimento deste requisito normativo, era necessário que cada organização tivesse umametodologia própria para efectuar o acolhimento e a integração dos novos colaboradores. Mais uma vez, a abordagem de implementação consistiu em averiguar primeiro como é que, em cada uma dasorganizações, este processo era conduzido, tendo-se verificado que apenas existia um processo definido eestruturado em duas delas.

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Com efeito, nas outras quatro organizações, o processo existente de acolhimento e integração dos novoscolaboradores consistia apenas na execução dos formalismos legais subjacentes à admissão (da forma járeferida anteriormente), e numa apresentação do posto de trabalho e da respectiva chefia, não havendo lugarà transmissão de outros aspectos relevantes como regras internas, comportamentos aceitáveis, etc., de umaforma sistematizada. Quanto à integração, esta resumia-se a um acompanhamento por parte da chefia nosprimeiros dias após a entrada ao serviço, de forma a verificar se o colaborador se estava a adaptar à função.

Começou-se então por definir em cada organização qual a metodologia que iria ser seguida.

Começando pela fase do acolhimento, em cada organização foram definidas as etapas que iriam fazer partedeste processo, os responsáveis pela sua execução, bem como as informações a transmitir aos novoscolaboradores. Posteriormente, tudo isto foi formalizado/documentado num programa de acolhimento.

Dada a componente industrial de todas as organizações beneficiárias do projecto e os correspondentes riscospara a Segurança e Saúde no Trabalho a que os colaboradores estavam expostos, foi decidido em todas elasdar um enfoque significativo nesta matéria, no processo de acolhimento de novos colaboradores.

De forma a servir de suporte ao processo de acolhimento e integração de novos colaboradores, foi decididocriar, nas quatro organizações que não o possuíam, um manual de acolhimento, enquanto nas outras duasorganizações optou-se por reformular o manual existente, de forma a contemplar/clarificar alguns aspectos(comportamentos aceitáveis/não aceitáveis e regras de SHST).

Este documento tinha como objectivo servir de elo transmissor aos colaboradores de um conjunto deinformação considerada relevante, sendo de destacar aspectos como:

- política de qualidade e recursos humanos da organização;- regras internas de funcionamento; - procedimentos de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (SHST);- comportamentos aceitáveis/não aceitáveis pela organização.

Dada a informação que se decidiu contemplar no manual, todas as organizações entenderam que este seriauma ferramenta a divulgar não só aos novos colaboradores mas também aos já existentes, pelo que se optoupor entregar uma cópia do referido manual a todos os colaboradores.

Após a definição da metodologia de acolhimento, seguiu-se então a definição da metodologia de integração.Uma vez mais, em cada organização, foi definido como e quem na organização iria acompanhar e avaliar o nívelde integração dos novos colaboradores.

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Apesar do requisito normativo 7.4 da norma NP 4427 não o requerer, todas as organizações entenderam comovantajoso documentar a sua metodologia de acolhimento e integração de novos colaboradores, de forma a sermais claro, para todas as pessoas com responsabilidades atribuídas neste processo, que actividades tinhamde desenvolver.

A formalização documental foi então efectuada (tal como já referido relativamente à admissão), ou no manualde recursos humanos (no caso das organizações que optaram por nele incluir os procedimentos obrigatóriosexigidos pela norma e outros considerados necessários), ou em procedimentos/instruções de trabalhoespecíficos (nas organizações que entenderam formalizar, em separado do manual, os procedimentosdocumentados do seu SGRH).

Nesta fase, colocou-se ainda uma outra questão, que se prendia com a necessidade ou não de cadaorganização manter registos comprovativos do acolhimento e integração de novos colaboradores.

Apesar de não ser um dos registos requeridos pela norma NP 4427, uma das organizações entendeu criar umregisto específico, onde eram registadas todas as actividades e pessoas intervenientes associadas a cadaprocesso de acolhimento.

As outras organizações decidiram pela não criação deste registo, visto que consideraram que os registos dadistribuição do manual de acolhimento e os da formação inicial (relacionados com aspectos relativos aodesempenho da função), seriam suficientes como evidência do processo de acolhimento e integração de novoscolaboradores.

Definir os comportamentos (Ref.: 7.5-CComportamentos)

A este nível era necessário estabelecer em cada organização, comportamentos relativos aos aspectosreferidos no requisito normativo, que deveriam ser seguidos por ela e por todos os colaboradores nas suasrelações profissionais.

Desde logo, se colocou uma dificuldade que teve a ver com a escolha da maneira mais adequada de os definir.

Pretendia-se fazê-lo de uma forma que fosse clara e perceptível para todos os colaboradores e que,simultaneamente, traduzisse os aspectos que cada organização entendia serem relevantes comunicar-lhes,tendo em conta a sua cultura, os seus valores e o seu compromisso nesta matéria.

A opção poderia passar por duas maneiras distintas:- estabelecer apenas os comportamentos esperados/desejados e que eram assumidos pela organização

relativamente a ela e aos seus colaboradores, não sendo neste caso definidos os que não o seriam. Daquipoderia derivar o risco de se praticarem determinados comportamentos, desconhecendo que os mesmoseram considerados não aceitáveis pela organização.

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- estabelecer apenas os comportamentos considerados não aceitáveis pela organização, sendo neste casodescurado o estabelecimento dos "bons comportamentos", que se pretendia que os colaboradores praticassem. Neste caso existia o risco de se passar uma ideia de negativismo e punição (uma vez que apenas se definia o que não fazer), não sendo estimulados os colaboradores a adoptarem os comportamentos esperados pela organização.

Após se ter analisado em cada organização estas duas possibilidades, se ter ponderado as vantagens edesvantagens de cada uma delas, entendeu-se que a solução mais adequada seria adoptar um sistema queenglobasse ambas, de forma a ser mais esclarecedor e motivador para todos.

Foi então decidido em todas as organizações adoptar um esquema que consistia em: - definir os comportamentos esperados/desejados pela organização (que incluíam quer o seu compromisso

quer o dos colaboradores no seu cumprimento);- definir os comportamentos não aceitáveis pela organização e que, ao se verificarem, seriam considerados

práticas não conformes, sujeitas a uma sanção conforme previsto na legislação em vigor.

Tomada esta decisão começou-se então por definir, em cada organização, os comportamentos que estaconsiderava como esperados/desejados e os não aceitáveis, tendo em conta os vários aspectos referenciadospela norma.

De forma a assegurar que não eram estabelecidos comportamentos (esperados/desejados ou não aceitáveis)que fossem contra direitos e garantia dos colaboradores legalmente consagrados, foi sendo feita emsimultâneo uma análise à legislação aplicável em vigor.

Findo o estabelecimento dos comportamentos, era necessário definir a forma como estes seriamcomunicados e divulgados a toda a organização.

Como se tinha anteriormente decidido que o manual de acolhimento seria distribuído a todos os colaboradores(quer aos existentes, quer aos futuros), as seis organizações entenderam que este seria um mecanismoadequado de divulgação dos comportamentos estabelecidos.

Desta forma, decidiu-se documentar no manual todos os comportamentos consideradosesperados/desejados, bem como aqueles considerados não aceitáveis, sendo neste último caso documentadotambém as possíveis consequências (previstas na legislação em vigor) para quem os praticasse.

Definir o processo de desenvolvimento de competências (Ref.: 7.6-DDesenvolvimento)

A implementação deste requisito normativo não foi efectuada por si só, uma vez que se encontra interligadacom outros requisitos da norma NP 4427 tendo, desta forma, sido implementado em paralelo com eles. Algunsdeles já foram referidos nesta narrativa de implementação e outros serão abordados mais à frente.

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Subjacente à implementação deste requisito normativo, encontrava-se então a necessidade de definir quais osprocessos que cada organização iria utilizar para desenvolver as competências dos seus colaboradores.

Naturalmente que, para se poderem definir estes processos, era preciso primeiro identificar quais ascompetências que era necessário desenvolver, para que os processos a utilizar fossem os mais adequados eeficazes (daí a ligação de implementação desta requisito normativo com outras da norma).

Assim já tinha sido realizada previamente, a definição das competências necessárias para o desempenho dasfunções (na implementação do requisito normativo "6.2- caracterização da estrutura organizacional"), bemcomo a análise das competências existentes em cada organização, por contraponto às suas necessidadesfuturas, de maneira a fazer face ao seu planeamento estratégico (verificando-se aqui uma interligação com orequisito 6.1- planeamento de recursos humanos).

Posto isto, cada organização definiu então as metodologias que iria implementar, de forma a desenvolver ascompetências dos seus colaboradores. Estas passaram apenas pela implementação de processos deformação e de reconhecimento das competências legalmente exigidas, cuja narrativa é feita nos pontosseguintes.

Definir o processo de formação (Ref.: 7.6.1-FFormação)

A este nível verificava-se a necessidade de estabelecer e documentar, em cada organização, a metodologiaseguida no âmbito do processo formativo, nomeadamente, o levantamento de necessidades, planeamento,execução e avaliação da formação.

O facto de todas as organizações serem certificadas ao nível da Qualidade, facilitou a implementação desterequisito normativo, uma vez que a formação já era um requisito que constava do seu SGQ, existindo, destaforma, metodologias documentadas e práticas relativas a esta matéria. Começou-se então por analisar aforma como cada organização efectuava o levantamento das necessidades de formação, tendo-se verificadoem todas elas que era feito anualmente, divergindo, contudo, nos métodos utilizados.

Nalgumas delas o levantamento era efectuado pelos responsáveis das várias áreas funcionais, relativamenteaos colaboradores na sua dependência hierárquica, enquanto noutras era feito através do preenchimento deum questionário por cada colaborador.

Constatou-se ainda que, apesar de já existir um sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores,implementado em duas das organizações, não existia uma ligação entre os resultados obtidos e olevantamento de necessidades de formação; ou seja, as necessidades de desenvolvimento de competências,identificadas neste processo, não eram depois reflectidas no levantamento de necessidades de formação parao período seguinte.

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Assim, decidiu manter-se as metodologias existentes em cada uma das seis organizações, porque semostravam adequadas e eficazes,. Verificou-se, no entanto, a necessidade de complementar este processocom a informação proporcionada pelos resultados (saídas) da avaliação de desempenho dos colaboradores,sendo esta situação aplicável não apenas às duas organizações em que já existia sistema de avaliação dedesempenho, mas também às outras quatro onde este iria ser criado.

De seguida, foi analisada a forma como cada organização, em função do levantamento de necessidadesefectuado, planeava e executava a formação, bem como os instrumentos utilizados durante esse processo.

Em três das organizações constatou-se que não existia uma clara definição dos objectivos da formação, peloque o processo de avaliação da eficácia e impacto da mesma seria depois dificultado e pouco fidedigno. Destamaneira, foi melhorada a forma como eram estabelecidos e registados os objectivos da formação.

Relativamente a todas as outras metodologias e instrumentos relacionados com o planeamento e execução daformação, atendendo ao seu grau de adequação e eficácia, não houve necessidade de efectuar alterações.

Faltava então, a avaliação da eficácia e impacto da formação.

A este nível, todas as organizações apenas faziam a avaliação da eficácia da formação, não sendo efectuada aavaliação do seu impacto, visto que tal não constituía um requisito da norma NP EN ISO 9001:2000, pelo que,não estava contemplada no SGQ existente.

Analisadas as metodologias de avaliação da eficácia da formação, concluiu-se que os instrumentos utilizadoseram adequados, existindo, no entanto, em algumas das organizações, tal como já referido anteriormente, anecessidade de uma melhor definição dos objectivos da formação, de forma a facilitar o processo de avaliaçãoda eficácia.

Relativamente à avaliação do impacto da formação, uma vez que não existia nenhuma metodologia definida,houve a necessidade de cada organização a definir de raiz.

Neste ponto surgiram em todas as organizações algumas dificuldades, que tinham a ver com o facto de definir:- com base em que informação é que esta avaliação seria feita;- quais as fontes de informação a utilizar;- quem é que iria fazer a recolha da informação e a sua análise;- se esta metodologia se iria aplicar a todas as acções de formação.

Tendo em conta as dificuldades sentidas e a complexidade do próprio processo, havia que definir, claramente,quais as acções de formação em que seria possível e desejável a organização avaliar o seu impacto.

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Concluiu-se que seriam todas aquelas que tivessem um impacto directo na sua actividade e/ou nodesempenho do sistema de gestão da qualidade e recursos humanos existente.

A seguir, tinha de ser definido como é que o impacto destas acções iria ser avaliado. Decidiu-se que iria serfeito através da avaliação da evolução dos resultados (antes e após formação), relativos aos indicadores/dadosassociados ao processo ou área relacionados com a acção de formação em causa. Por exemplo, o impacto deuma acção de formação sobre Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho poderia ser avaliado através dacomparação da evolução dos índices de sinistralidade laboral, antes e pós acção de formação.

Posteriormente, era necessário estabelecer em que momento é que a avaliação do impacto da formação seriafeita. Em todas as organizações, considerou-se adequado efectuá-la anualmente na revisão pela gestão aoSGRH, ficando as conclusões obtidas registadas em acta ou num relatório anual de formação.

Assegurar o reconhecimento de competências (Ref.: 7.6.2-RReconhecimento de competências)

Na implementação deste requisito normativo, começou por se fazer um levantamento, em cada organização,de quais as funções existentes é que se enquadrariam num dos três níveis referidos pela norma (imperativolegal, por requisito do cliente e/ou por razões de especificidade da sua actividade) de reconhecimento decompetências.

Concluiu-se que existiam funções, em cada uma das organizações, que tinham requisitos legais que exigiamo reconhecimento formal das competências dos seus titulares, como por exemplo:

- Técnico oficial de contas;- Técnico de Segurança e Higiene do Trabalho;- Médico do Trabalho.

Foi então verificado se os profissionais que desempenhavam estas funções detinham o reconhecimento formaldas suas competências, tendo sido averiguado, em cada organização, se esta possuía os documentoscomprovativos. Nos casos em que tal não se verificou, os mesmos foram solicitados aos respectivosprofissionais.

Relativamente ao reconhecimento de competências por imposição do cliente, constatou-se que em nenhumadas organizações esta situação se verificava. Restava, então, a possibilidade do reconhecimento decompetências ser motivado por razões da especificidade da sua actividade.

Assim, procedeu-se a um levantamento e a uma análise da oferta existente ao nível do reconhecimento decompetências das profissões relacionadas com as indústrias da pedra natural, plásticos e mobiliário (das quaisfazem parte as seis organizações beneficiárias do projecto).

139

Para este efeito, foi analisada a oferta enquadrada no Sistema Nacional de Certificação Profissional (SNCP)tendo-se concluído que, ao nível do sector da pedra natural e das madeiras e mobiliário, existiam algumasprofissões passíveis de reconhecimento formal de competências, e que se encaixavam em funções presentesem cada uma das organizações (ex.: canteiro e marceneiro).

Após a análise dos requisitos subjacentes a este processo, foi ponderado, em cada organização, qual ointeresse em desenvolver os esforços necessários para despoletar o processo de reconhecimento decompetências dos seus colaboradores que se enquadrassem nas profissões passíveis de reconhecimentoformal.

Foi unânime, em todas as quatro organizações do sector da pedra natural e na organização do sector dasmadeiras e mobiliário, que neste momento esta não seria uma opção estratégica a considerar, porque nãoconstituía uma mais valia/factor diferenciador no sector de actividade e mercados de actuação.

Assim, na implementação deste requisito normativo, não se foi tão longe quanto se podia, tendo sido apenasassegurado o reconhecimento das competências nas situações em que tal era exigido legalmente.

Definir a metodologia para gestão e desenvolvimento de carreiras (Ref.: 7.6.3-GGestão de carreiras)

Nesta fase era necessário estabelecer e documentar a metodologia que cada organização iria seguir ao nívelda gestão e desenvolvimento de carreiras.

Tal como a norma NP 4427 prevê, este era o único requisito normativo em que existia a possibilidade de serconsiderada a sua exclusão e, como tal, não ser aplicável ao SGRH de uma organização.

A abordagem seguida em cada organização consistiu em analisar primeiro a sua estrutura hierárquica, osgrupos e tipos de funções existentes, as várias possibilidades de progressão, de forma a avaliar se, face a tudoisto, seria vantajoso e exequível a definição e implementação de um procedimento de gestão edesenvolvimento de carreiras.

Tendo em conta o tipo, dimensão e estrutura funcional das organizações envolvidas, em todas elas entendeu-se que, nesta fase, não seria uma mais valia a adopção e implementação desta requisito normativo, pelo queseria de considerar a sua exclusão. Face a esta decisão, subsistia ainda a necessidade de confirmar se napolítica de recursos humanos de cada organização não estava prevista a gestão de carreiras; caso contrário,esta teria de ser modificada para ser coerente e cumprir com o requisito normativo sobre esta matéria.

Finalmente, restava apenas mencionar a exclusão deste requisito normativo e justificar o seu motivo,documentando-a dentro do SGRH de cada organização.

140

Decidiu-se fazê-lo no manual de recursos humanos ou manual da qualidade e recursos humanos, conformea abordagem seguida por cada uma das organizações na estruturação e forma de documentação do seu SGRH.

Definir a metodologia de aquisição de bens e serviços (Ref.: 7.7-AAquisição de bens e serviços)

Para a implementação deste requisito normativo, era necessário que cada organização definisse a suametodologia de controlo de aquisição de bens e serviços relacionados com o SGRH, incluindo a forma deselecção e avaliação dos fornecedores associados.

Como este requisito normativo, na sua essência, apresentava muitas semelhanças com idêntico requisito danorma NP EN ISO 9001:2000, já existiam processos de compras bem definidos nas organizações nos seus SGQ,pelo que a tarefa de implementação deste requisito normativo estava à partida facilitada.

Começou então por se fazer um levantamento, em cada organização, dos tipos de bens e serviços relacionadoscom o SGRH, que esta poderia adquirir ao exterior, tendo sido essencialmente identificados os seguintes:

- formação profissional;- segurança, higiene e saúde no trabalho; - consultoria/auditoria especializada;- técnico/revisor oficial contas.

Seguidamente, foi averiguado se para cada um deste tipo de prestação de serviços existia legislação aplicável,que condicionava o seu exercício quer ao nível dos profissionais, quer das empresas que os prestavam.

Verificou-se a sua existência ao nível dos serviços de segurança, higiene e saúde no trabalho (obrigatoriedadede acreditação da entidade prestadora de serviços e dos técnicos que desempenham as respectivasactividades) e dos técnicos e revisores oficiais de contas (obrigatoriedade de inscrição na CTOC).

Para além destes, foram identificados os requisitos legais associados a outros tipos de prestação de serviçosque, apesar das organizações não utilizarem actualmente, poderiam vir a ter necessidade de recorrer nofuturo, ficando desde já conscientes dos requisitos legais a cumprir. Encontravam-se, neste caso, serviçoscomo a cedência de pessoal e as actividades de vigilância privada.

Após o conhecimento dos requisitos legais subjacentes aos vários tipos de prestação de serviços acimareferidos, foi verificado, em cada organização, se os fornecedores deste tipo de serviços os cumpriam e seexistiam registos comprovativos desse facto.

De seguida, era necessário estabelecer o procedimento de aquisição de serviços ao exterior, começando-seaqui por analisar as metodologias já existentes, relativamente a esta matéria, no SGQ de cada organização.

141

De forma a integrar e uniformizar procedimentos, foi decidido em todas elas adoptar, ao nível do SGRH, ametodologia já existente no SGQ, tendo sido ajustados os procedimentos existentes de forma a contemplar:

- a forma de aquisição de bens e serviços relacionados com o SGRH;- os critérios segundo os quais a organização iria proceder à selecção de novos fornecedores (incluindo a

verificação do cumprimento por parte do potencial fornecedor dos requisitos legais aplicáveis);- os critérios segundo os quais a organização iria avaliar periodicamente a prestação de serviços dos seus

fornecedores.

Delineada a metodologia, esta foi então documentada, tendo sido alargado o âmbito dos procedimentosexistentes, passando a ser aplicáveis não só ao SGQ mas também ao SGRH.

Exemplos de implementação

Seguidamente, são enunciados alguns exemplos de ferramentas desenvolvidas durante a implementação dosrequisitos normativos, que constam deste capítulo 7 da norma NP 4427, nas organizações beneficiárias doprojecto Valor-In.

Estas ferramentas encontram-se no capitulo "3.4 -Exemplos de aplicação criados durante o projecto", desteguia metodológico e de boas práticas.

AAnneexxoo NNºº DDeessiiggnnaaççããoo

4 Grelha de entrevista

5 Ficha de admissão

6 Checklist para acolhimento e integração

7 Folheto de acolhimento

8 Ficha de avaliação da eficácia da formação

NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. VIII

143

Descrição da abordagem de implementação

Definir os processos de medição do SGRH (Ref.: 8.1-MMedição)

Para implementar este requisito normativo, cada organização tinha de definir os processos que iria utilizarpara efectuar a medição periódica do seu Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH), tarefa esta dealguma forma facilitada visto que a própria norma NP 4427 os identificava no seu capítulo 8- Medição, Análisee Melhoria.

Sendo assim, a implementação deste requisito normativo não foi feito isoladamente de todos os outros destecapítulo, mas sim à medida que iam sendo implementados todos os requisitos normativos abordadas emseguida.

Nesta fase, a abordagem seguida consistiu apenas em identificar, em cada organização, que processos demedição existiam que englobassem aspectos relacionados com a gestão de recursos humanos (e queestariam relacionados com os requisitos normativos deste capítulo 8).

Verificou-se que algumas organizações já possuíam processos de avaliação do desempenho e da satisfaçãointerna implementados. No que diz respeito aos restantes processos de medição (práticas não conformes,auditorias, análise dados e melhorias), não existia na totalidade das organizações, práticas relacionadas coma gestão de recursos humanos, havendo apenas, nas três últimas referenciadas, procedimentos desenvolvidosrelativamente ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).

Finda esta análise, iniciou-se então a definição/ajustamento dos processos a utilizar na medição, análise emelhoria do SGRH, conforme será abordado de seguida.

Definir o Sistema de avaliação de desempenho (Ref.: 8.1.1-AAvaliação de desempenho)

Constituindo um dos processos de medição do SGRH, nesta fase existia a necessidade de desenvolver, em cadaorganização, um sistema de avaliação de desempenho, que servisse como uma ferramenta efectiva na gestãoe melhoria do desempenho dos seus colaboradores.

Verificou-se que, dentro das seis organizações beneficiárias do projecto, três delas possuíam já um sistema deavaliação do desempenho implementado, enquanto as outras três não possuíam qualquer metodologia nessesentido. Por conseguinte, a abordagem inicial de implementação desta requisito normativo nas váriasorganizações foi naturalmente diferenciada.

Assim, naquelas organizações que já tinham um sistema deste tipo, começou por se efectuar uma análise, deforma a avaliar se este era adequado e eficaz face aos objectivos pretendidos.

144

Concluiu-se que o sistema de avaliação de desempenho de uma das organizações era adequado, nãonecessitando de grandes alterações, enquanto o das outras duas tinha de ser totalmente revisto.

Posto isto, adoptou-se a abordagem a seguir descrita.

O primeiro passo consistiu em definir em cada organização, qual o modelo a utilizar para a avaliação dodesempenho, tendo aqui a escolha divergido de organização para organização. Duas organizações decidiramimplementar um sistema de avaliação assente num misto de competências e objectivos (individuais ou degrupo); as restantes optaram, nesta fase, por esboçar um sistema assente apenas numa componente deavaliação por competências.

Eleito o modelo, foi efectuada também a escolha dos tipos de avaliação a efectuar (avaliação por chefia, auto -avaliação, avaliação transversal, etc.) e respectivas ponderações, tendo sido adoptadas pelas seis organizaçõesmetodologias diferenciadas.

Realizada a escolha do modelo e tipo de avaliação a efectuar, foi então planeado o restante da metodologia, ouseja, foram definidos:

- os grupos funcionais e respectivos critérios segundo os quais cada um seria avaliado;- os responsáveis por efectuar a avaliação do desempenho e os colaboradores/grupos funcionais a avaliar;- a frequência com que a avaliação de desempenho iria ser efectuada (várias soluções foram adoptadas,

tendo quatro organizações optado por fazê-lo anualmente, uma semestralmente e outra trimestralmente);

- a pontuação/classificação a atribuir nos critérios de avaliação;- o esquema de comunicação entre os avaliadores e avaliados durante o processo de avaliação de

desempenho;- os instrumentos (grelhas, formulários, etc.) que iriam servir de suporte a todo o processo.

De maneira a envolver os colaboradores de uma forma activa neste processo, e uma vez que seriaextremamente complicado fazê-lo na sua definição, foi decidido em todas as organizações, que antes de seimplementar a metodologia esta deveria ser dada a conhecer aos colaboradores, para que dessem a suaopinião.

Assim, foi criado um questionário, que tinha como objectivo recolher a opinião dos colaboradoresrelativamente a dois aspectos:

- critérios/competências segundo os quais iriam ser avaliados e respectivo esquema de pontuação estabelecido;

- clareza da linguagem utilizada nos documentos que suportavam este processo.

145

Este questionário foi aplicado nas organizações, optando-se por faze-lo à totalidade dos seus colaboradores(nas de menor dimensão), ou por amostragem (nas de maior dimensão) sendo esta representativa dos váriosníveis hierárquicos e grupos funcionais.

Com base nos resultados obtidos, nalgumas organizações verificou-se a necessidade de efectuar pequenosajustamentos à metodologia definida, principalmente ao nível da clareza da linguagem utilizada nosdocumentos de suporte ao processo de avaliação de desempenho.

Ainda dentro da definição do sistema de avaliação do desempenho, colocou-se a possibilidade de fazer o seurelacionamento directo com outras metodologias associadas a requisitos normativos da NP 4427, como a"formação" e as "compensações", tendo mais uma vez aqui divergido a decisão tomada pelas seisorganizações.

Relativamente à formação, foi decidido em todas elas interligar os resultados individuais do sistema deavaliação de desempenho com o levantamento de necessidades de formação para o período/ano seguinte.

Quanto à interligação com a política de compensações, a abordagem mostrou-se diferenciada. Enquanto trêsdas organizações entenderam estabelecer um esquema de compensações interligado com os resultadosindividuais obtidos na avaliação de desempenho (através da atribuição de prémios ou de uma percentagem deaumento salarial no ano seguinte), as outras três decidiram que não o iriam fazer.

Após a definição ou ajustamento do sistema de avaliação de desempenho (conforme os casos), colocou-se aquestão relativa à necessidade de documentar a metodologia estabelecida dentro do SGRH.

Apesar da norma NP 4427 não o requerer, todas as organizações entenderam que tal era importante (tendoem conta a complexidade do próprio processo e a variedade dos intervenientes envolvidos), de forma a tornarmais claro e objectivo, para todos, o próprio processo de avaliação de desempenho.

Definir o processo de avaliação da satisfação interna (Ref.: 8.1.2-AAvaliação da satisfação interna)

A implementação deste requisito normativo pressupunha o estabelecimento em cada organização, de umametodologia que lhe permitisse avaliar, de uma forma contínua e sistemática, o nível de satisfação de todos osseus colaboradores relativamente a ela e ao seu funcionamento.

Tal como já referido anteriormente, esta foi uma das áreas em que nalgumas organizações (três delas) jáexistiam metodologias estabelecidas neste sentido.

Assim e à semelhança do referido na narrativa de implementação da avaliação de desempenho, foi seguidanas seis organizações uma abordagem diferenciada.

146

Nas organizações que já faziam a avaliação de satisfação interna, foi analisado previamente como esta eraefectuada, tendo-se verificado, em todas elas, que este processo se baseava na aplicação anual de umquestionário aos colaboradores e posterior tratamento estatístico dos dados obtidos.

Em duas destas organizações, concluiu-se que existia a necessidade de proceder a uma alteração do conteúdodos questionários, de forma a torná-los mais explícitos e práticos de preenchimento.

Nas outras organizações onde não existia qualquer processo de avaliação da satisfação interna estabelecido,era então necessário estruturá-lo de raiz.

Foi então avaliado com cada uma delas, as possíveis formas de proceder à avaliação da satisfação interna,tendo todas as organizações optado pela criação de um questionário a ser aplicado anualmente.Assim, foi em primeiro lugar definido em cada organização quais os aspectos que esta achava importantes queos seus colaboradores avaliassem, de modo a que fizessem parte integrante do referido questionário.

É oportuno neste momento referir que houve a preocupação de conceber um questionário não muito extenso,de fácil preenchimento e com uma linguagem acessível e perceptível por todos, de forma a que, por um lado,os colaboradores se sentissem motivados para o seu preenchimento e, por outro, que a informação obtidaconstituísse uma mais valia para a organização poder avaliar da necessidade de introduzir melhorias no seufuncionamento e no SGRH.

À semelhança do efectuado durante a definição do sistema de avaliação de desempenho, neste processotambém estiveram envolvidos os colaboradores, de forma a ser validada a metodologia a utilizar antes da suaimplementação.

O método escolhido foi o mesmo que para a avaliação de desempenho, pelo que foi concebido e aplicado umquestionário que tinha como objectivo recolher a opinião e sugestões relativamente a:

- critérios identificados por cada organização como importantes para constarem no questionário de avaliação da satisfação interna;

- clareza da linguagem utilizada no questionário de avaliação da satisfação interna.

Mais uma vez, a informação obtida revelou-se essencial, visto que nalgumas organizações houve necessidadede efectuar alguns ajustamentos nos questionários (ao nível da linguagem utilizada), de forma a torná-los maisclaros e perceptíveis para todos.

Por fim, resta acrescentar que neste processo de definição da metodologia de avaliação da satisfação interna,a criação/reformulação de um questionário de suporte assumiu um peso importante, mas não foi o único a sertido em conta.

147

Assim, em cada organização, definiu-se que quando fosse feita a análise e discussão dos resultados obtidosno processo de avaliação de satisfação interna (realizada anualmente na revisão pela gestão ao SGRH), estanão seria feita isoladamente, mas sim em conjunto com outros dados associados (como o índice de absentismoe o índice de rotatividade), respeitantes àquele período de tempo.

Definir o processo de auditorias internas (Ref.: 8.1.3-AAuditorias internas)

Nesta fase, era necessário definir e documentar o processo que cada organização iria utilizar para assegurara realização de auditorias internas ao SGRH, de uma forma contínua e sistemática.

Tal como em outros requisitos normativos, os requisitos a cumprir apresentavam uma grande semelhançacom idêntico requisito da norma NP EN ISO 9001:2000, pelo que todas as organizações já tinham um processode auditorias ao SGQ devidamente estruturado, implementado e documentado (lembremo-nos que este étambém um dos procedimentos documentados obrigatórios exigidos pela norma).

Assim e com o objectivo de avaliar a possibilidade de compatibilizar a metodologia existente com a necessidadede estabelecer o processo de auditorias ao SGRH, procedeu-se à análise da forma como era feito oplaneamento, execução e seguimento das auditorias internas ao SGQ, bem como todos os documentosutilizados.

Concluiu-se que em todas as organizações existia a possibilidade de fazer essa compatibilização, tendo apenasque ser efectuados pequenos ajustamentos à metodologia e documentos de suporte existentes, de forma aalargar o seu âmbito de aplicação.

Desta forma e tendo em conta a mais valia de integração do SGRH com o SGQ existente, em cada organização,entendeu-se que não valeria a pena estar a estabelecer uma metodologia em separado.

No entanto, devido à sua especificidade, existia um aspecto em que era necessário fazer uma definição debase. Este tinha a ver com o estabelecimento das competências necessárias para a realização de auditoriasao SGRH (quer fossem auditores internos ou externos), uma vez que as competências estabelecidas para arealização de auditorias ao SGQ não seriam aqui adequadas.

Assim, e como não existia nenhum referencial normativo específico referente a auditorias ao SGRH quepudesse servir de orientação e suporte nesta matéria, optou-se por fazer uma análise da norma NP EN ISO19011:2003- "Linhas de orientação para auditorias da Qualidade e Ambiente" , somente para se ter uma ideiamais concreta de como definir competências para a realização de auditorias.

Finda esta análise, cada organização definiu então as competências que, do seu ponto de vista, achava que osauditores (internos ou externos) deveriam reunir para poderem executar auditorias ao seu SGRH.

148

Finalmente, em todas as organizações foram revistos os procedimentos de auditorias e outros documentos desuporte (planos anuais de auditoria; relatórios tipo, etc.), de forma a alargar o seu campo de aplicação não sóao SGQ, mas também ao SGRH.

Definir a metodologia de tratamento de práticas não conformes (Ref.: 8.2-CControlo de práticas não conformes)

A este nível não existiam em nenhuma organização procedimentos estabelecidos, pelo que tiveram de sercriados de raiz.

O único procedimento existente no SGQ das organizações, associado com não conformidades, estavanaturalmente direccionado para aspectos ligados com a produção de produtos/prestação de serviços, pelo quenão seria adequado tentar fazer uma compatibilização com a implementação desta requisito normativo.

Começou-se então por definir, em cada organização, o procedimento a seguir quando fossem detectadaspráticas não conformes, englobando este, os seguintes aspectos:

- fontes de informação a utilizar para a sua detecção; - forma de comunicação aos responsáveis;- registo da prática não conforme ( que documentos utilizar);- responsáveis pela análise e investigação da prática não conforme;- responsáveis pela decisão das medidas a aplicar;- possíveis medidas a aplicar.

Como algumas das possíveis práticas não conformes poderiam estar relacionadas com o não cumprimento deregulamentos ou procedimentos instituídos internamente pela organização, ou legalmente consagrados (veja-se aqui a ligação com o estabelecido relativamente ao requisito normativo 7.5-comportamentos), existia aquia possibilidade de, nessas situações, se fazer uma interligação com o requisito normativo 6.6.-sanções.

Assim e após se terem anteriormente definido os comportamentos considerados esperados/desejados eaqueles considerados não aceitáveis, com a implementação desta requisito normativo, estabelecia-se omecanismo de actuação a desencadear quando fosse detectada uma prática não conforme (fruto do seuincumprimento), incluindo a possibilidade de aplicação de uma sanção de acordo com o estabelecido aquandoda implementação do requisito normativo 6.6-sanções.

Por conseguinte, a implementação deste requisito normativo foi feita não de modo isolado, mas de forma aestar interligada com as duas requisitos normativos anteriormente referidas.

Após a definição de toda a metodologia a implementar relacionada com este requisito, colocou-se umaquestão relacionada com a necessidade ou não de a formalizar/documentar dentro do SGRH.

149

Não sendo um requisito da norma NP 4427, entendeu-se em todas as organizações que era importante fazê-lo, tendo em conta o carácter crítico do próprio processo e a necessidade de serem estabelecidas regras clarasrelativamente a esta matéria.

Definir o processo de análise dos dados do SGRH (Ref.: 8.3-AAnálise de dados)

Para a implementação deste requisito normativo era necessário definir, em cada organização, um processoadequado e eficaz que lhe permitisse recolher, analisar e tratar dados, que servissem para se poder avaliar odesempenho e eficácia do SGRH.

Assim e como a análise dos dados constituía um dos requisitos normativos da NP EN ISO 9001:2000, existiaaqui também alguma possibilidade de ligação/convergência entre os dois referenciais normativos, pelo que secomeçou por analisar o processo de analise dos dados existente no SGQ de cada organização. O objectivo destaanálise era verificar se nesse processo já eram contemplados dados relacionados com a gestão de recursoshumanos.

Constatou-se que em todas as organizações, já eram tratados e analisados alguns dados/indicadores(essencialmente relacionados com a formação), associados à gestão de recursos humanos, não sendo,contudo, os suficientes e necessários, requeridos pela norma NP 4427, de forma a se poder avaliar de umaforma eficaz o desempenho do SGRH.

Verificou-se ainda que a metodologia de recolha, tratamento e análise dos dados existente era adequada, peloque (e continuando a seguir a lógica de integração dos Sistemas de Gestão da Qualidade e Recursos Humanosnum único Sistema de Gestão) se decidiu ajustá-la, alargando o seu âmbito de aplicação, de modo a quecumprisse com os requisitos dos dois referenciais normativos.

Desta maneira, foram então identificados, em cada organização, quais os dados considerados importantespara permitir uma adequada avaliação do estado de implementação e eficácia do SGRH.

Definidos os dados a considerar, era então altura de planificar toda a metodologia de suporte à sua análise,nomeadamente:

- as fontes de informação a utilizar;- os métodos de recolha e análise dos dados;- os responsáveis por efectuar essa recolha e tratamento;- a frequência/periodicidade da sua execução;- os documentos de suporte/registo de todo este processo.

150

Faltava ainda estabelecer a forma como esta informação iria ser analisada, após a sua recolha e tratamento.

Como a periodicidade de recolha e tratamento dos dados era diferenciada, isto é, havia dados em que era feitoanualmente, outros trimestral ou mensalmente, e como fazia mais sentido serem analisados em conjunto enão isoladamente, entendeu-se que o melhor mecanismo para a sua análise, seria através da revisão pelagestão efectuada periodicamente ao SGRH.

Após o estabelecimento da metodologia a adoptar, foi alterada a documentação relativa a esta matériaexistente no SGQ de cada organização, de forma a reflectir toda a abordagem anteriormente referida e seraplicável quer ao nível da gestão da qualidade, quer ao nível da gestão de recursos humanos.

Definir o processo de melhoria do SGRH (Ref.: 8.4-MMelhorias)

Para concluir a implementação dos requisitos normativos deste capítulo 8 da norma NP 4427, existia anecessidade de estabelecer um processo com vista a identificar, planear e implementar melhorias ao nível doSGRH, podendo ser desencadeadas, para o efeito, acções correctivas, preventivas ou de melhoria.

Mais uma vez e à semelhança do já referido anteriormente na narrativa de implementação de outros requisitosnormativos, o facto das seis organizações já terem SGQ certificados segundo a NP EN ISO 9001:2000 facilitoua implementação desta requisito normativo, uma vez que a melhoria é também um requisito obrigatório aconsiderar nestes sistemas.

Desta forma, já existiam metodologias definidas, documentadas e implementadas relativamente à melhoriacontínua do sistema de gestão da qualidade, pelo que e seguindo a filosofia de integração dos sistemas járeferida anteriormente, optou-se por fazer primeiro a sua análise com o objectivo de avaliar a possibilidade dealargamento ao SGRH.

Verificou-se em todas as organizações que existia a possibilidade de ajustar as metodologias existentes, deforma a alargar o seu âmbito de abrangência ao SGRH nesta matéria, pelo que não se justificava estarem a sercriados de novo procedimentos específicos para o SGRH, coexistindo depois duas metodologias similares, masem sistemas diferentes (Qualidade e Recursos Humanos) e funcionando em paralelo.

Como é requerido, tanto pela norma NP EN ISO 9001:2000 como pela norma NP 4427, que a metodologia deacções correctivas e acções preventivas esteja documentada em procedimento, e uma vez que estes jáexistiam no SGQ de cada organização, procedeu-se a alterações tanto dos procedimentos como de outradocumentação relacionada, de forma a alargar o seu campo de aplicação também ao SGRH.

Exemplos de implementação

Seguidamente, são enunciados alguns exemplos de ferramentas que foram desenvolvidas durante aimplementação dos requisitos normativos que constam deste capítulo 8 da norma NP 4427, nas organizaçõesbeneficiárias do projecto Valor-In.

Estas ferramentas encontram-se no capitulo "3.4-Exemplos de aplicação criados durante o projecto", desteguia metodológico e de boas práticas.

151

AAnneexxoo NNºº DDeessiiggnnaaççããoo

9Ficha de Avaliação de desempenho

Ficha de apreciação de chefias

10 Inquérito de satisfação interna

11 Registo de comportamentos não aceitáveis

12 Controlo de indicadores

3.4.EXEMPLOS DE APLICAÇÃO CRIADOS DURANTE O PROJECTO

Introdução

Seguidamente são apresentados alguns exemplos de ferra-mentas que foram desenvolvidas durante a implementaçãoda norma NP 4427 nas seis organizações beneficiárias doprojecto Valor- In.

Na tabela seguinte são identificados os anexos que constamdesta capitulo 3.4 e é feita uma breve descrição da sua aplic-abilidade.

Anexo Nº Designação Descrição

Grelha de descrição eanálise de funções

Tabela de compen-sações

Esquema de sanções a aplicar

Grelha de entrevista

Ficha de admissão

Checklist para acolhi-mento e integração

Folheto de acolhimen-to

Ficha de avaliação daeficácia da formação

Ficha de Avaliação dedesempenho

Ficha de apreciação dechefias

Inquérito de satisfaçãointerna

Registo de comporta-mentos não aceitáveis

Controlo de indi-cadores

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Utilizada numa das organizações do projecto para fazer a descrição e análise de todas as funções nela exis-tentes.

Utilizada numa das organizações do projecto para estabelecer, anualmente, o montante das compensaçõesa atribuir aos seus colaboradores.

Extracto de um "manual do colaborador"de uma das organizações, onde é abordado de uma forma sintética o processo de análisee decisão das sanções a aplicar, na sequência da adopção de comportamentos impróprios por parte de qualquer colaborador.

Utilizada numa das organizações do projecto, como documento de suporte/registo das entrevistas deselecção efectuadas durante o processo de recrutamento e selecção de novos colaboradores.

Utilizada numa das organizações do projecto, para fazer a recolha e registo de toda a informaçãonecessária à abertura do cadastro individual de cada novo colaborador

Documento utilizado numa das organizações do projecto, para fazer o registo das actividades desenvolvidasdurante o processo de acolhimento e integração de novos colaboradores.

Extracto de um "folheto de acolhimento ", utilizado numa das organizações do projecto como forma de divulgaçãodos comportamentos não aceitáveis e regras de segurança a cumprir pelos novos colaboradores.

Documento utilizado numa das organizações do projecto, para fazer a avaliação da eficácia das acções deformação empreendidas, relativamente aos colaboradores que as frequentaram.

Utilizada numa das organizações do projecto como documento de suporte/registo da avaliação de desem-penho efectuada anualmente aos seus colaboradores.

Documento utilizado por uma das organizações do projecto, no processo de avaliação de desempenho das chefias com colaboradores na suadependência hierárquica. Este documento é utilizado para cada colaborador fazer anualmente uma apreciação sobre a sua chefia respectiva.

Utilizado numa das organizações do projecto para fazer a avaliação anual do nível de satisfação interna dosseus colaboradores.

Utilizado numa das organizações do projecto para fazer o registo de todas as práticas não conformes dos seuscolaboradores, relacionadas com a adopção de comportamentos considerados não aceitáveis pela organização.

Utilizado numa das organizações do projecto, para fazer o tratamento estatístico de alguns dados relaciona-dos com o desempenho do SGRH.

154

Grelha para descrição de funções (1ª parte)Anexo1

155

Grelha para descrição de funções (2ª parte)Anexo1

156

Grelha para análise de funçõesAnexo1

157

Tabela de compensaçõesAnexo2

158

Esquema de sanções a aplicarAnexo3

159

Grelha de entrevista (1ª fase)Anexo4

160

Grelha de entrevista (2ª fase)Anexo4

161

Ficha de admissãoAnexo5

162

Check list para acolhimento e integraçãoAnexo6

163

Folheto de acolhimentoAnexo7

164

Ficha de avaliação da eficácia da formaçãoAnexo8

165

Ficha de avaliação de desempenho (1ª parte)Anexo9

166

Ficha de avaliação da eficácia de desempenho (2ª parte)Anexo9

167

Ficha de apreciação de chefiasAnexo9

168

Inquérito de satisfação internaAnexo10

169

Registo de comportamentos não aceitáveisAnexo11

170

Controlo de indicadoresAnexo12

171

3.5.INSTRUMENTOS DE APOIO AO PROCESSO

Introdução

Seguidamente são apresentados alguns exemplos de ferra-mentas que foram utilizadas durante as fases de diagnóstico,planeamento e execução do projecto Valor-In.

A sua apresentação neste guia tem como objectivo a sua divul-gação enquanto ferramentas já utilizadas neste projecto, e quepodem servir de apoio a outras organizações durante o seuprocesso de implementação de um sistema de Gestão deRecursos Humanos segundo a norma NP 4427.

Anexo Designação Descrição

Checklist de diagnósti-co face aos requisitosda NP 4427

Planeamento do pro-jecto

Plano de Acções

Questionário para validaçãodo sistema de avaliação dedesempenho

Questionário para validaçãodo sistema de avaliação dasatisfação interna

Orientações para a inclusão detrabalhadores desfavorecidos icadores

A

B

C

D

E

F

Documento utilizado para verificar o grau de cumprimento (inicial e/ou final) do Sistema de Gestão deRecursos Humanos de uma organização, face aos requisitos especificados pela norma NP 4427.

Documento utilizado para se efectuar o planeamento da implementação de um Sistema de Gestão deRecursos Humanos segundo a norma NP 4427.

Documento utilizado durante a implementação do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, para planea-mento e controlo da execução das tarefas de carácter operacional a desenvolver.

Documento utilizado para consultar os colaboradores de cada organização durante a fase de definição doSistema de Avaliação de Desempenho a implementar.

Documento utilizado para consultar os colaboradores de cada organização durante a fase de definição doSistema de Avaliação da Satisfação Interna a implementar.

Texto de apoio com algumas recomendações/orientações a ter em conta de forma a se conseguir um maiorenvolvimento/ participação de trabalhadores desfavorecidos, na implementação do Sistema de Gestão deRecursos Humanos.

174

Checklist de diagnóstico face aos requisitos da NP 4427 (1ª parte)AnexoA

175

Checklist de diagnóstico face aos requisitos da NP 4427 (2ª parte)AnexoA

176

Planeamento do projectoAnexoB

177

Plano de acçõesAnexoC

178

Questionário para validação do sistema de avaliação de desempenhoAnexoD

179

Questionário para validação do sistema de avaliação de satisfação InternaAnexoE

180

Orientações para a inclusão de trabalhadores desfavorecidos AnexoF

CONCLUSÕES

183

Conclusões

Com o projecto Valor-In pretendeu-se testar num conjunto de seis organizações industriais, a implementaçãode um modelo de sistemas de gestão de recursos humanos segundo a norma NP 4427. Trata-se de algo atéaqui inovador, não só em Portugal como em todo o mundo.

Foi escolhido como alvo principal da intervenção, um sector de actividade (pedra natural), onde estudos ante-riormente efectuados pelo Cevalor tinham detectado graves lacunas nesta área.

Este projecto surgia, então, como uma forma de melhorar a performance das organizações beneficiárias aonível da gestão dos seus recursos humanos, considerando-a como uma parte integrante e importante dagestão global da organização. Por outro lado, pretendia-se difundir as boas práticas e experiência de imple-mentação a outros agentes da nossa economia (públicos e privados).

Nesta fase e quando a execução do projecto Valor-In se aproxima do seu final, é altura de fazer um balançosobre o decorrer do mesmo.

Neste balanço procuraremos identificar de uma forma clara e objectiva, os principais aspectos positivos doprojecto, bem como aqueles que, do ponto de vista da parceria, não tiveram o alcance/impacto desejado.

Desde logo, até porque o balanço final é extremamente positivo, vamos começar pelos aspectos positivos.

Tornou-se evidente desde o início do projecto Valor-In, que em todas as organizações beneficiárias existia umaforte vontade e interesse por parte dos seus representantes/coordenadores, em adquirir conhecimentos quelhes permitissem, no decurso do projecto, implementar e manter sistemas de gestão de recursos humanosde acordo com a norma NP 4427, melhorando também, desta forma, as suas competências internas nestamatéria.

Eles próprios desde o princípio, reconheciam as lacunas existentes nas suas organizações e, ao longo do pro-jecto (particularmente durante a fase 5 - acompanhamento), foi clara e manifesta a sua vontade e empenha-mento, no sentido de criar as condições necessárias para uma adequada implementação de um sistema queefectivamente lhes servisse no futuro como uma ferramenta de gestão.

A título de exemplo, verificou-se que algumas organizações, após a realização da fase 4 - formação (em queos seus representantes tiveram formação em sala sobre a norma NP 4427) e antes do início da fase 5-Acompanhamento (onde foi definido e implementado o sistema em cada uma das organizações), elas própriascomeçaram a criar autonomamente metodologias que queriam pôr em prática quando se iniciasse a imple-mentação.

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Fazendo uma retrospectiva, é também satisfatório verificar que algumas das organizações que anteriormentegeriam os seus recursos humanos de uma forma bastante rudimentar e virada apenas para o cumprimentodos requisitos legais aplicáveis, hoje em dia, após a realização deste projecto, já implementaram metodologiascomo a avaliação de desempenho por objectivos, ou políticas de compensações interligadas com os níveis dedesempenho individual e/ou organizacional.

Outro aspecto positivo digno de referência tem a ver com o trabalho em parceria.

Este projecto deu a todos os seus intervenientes (entidades parceiras e organizações beneficiárias) uma maiorabertura e predisposição para a colaboração com outras entidades, dentro e fora do projecto, no desenvolvi-mento de projectos com benefícios comuns para todos.

A este nível seria possível dar vários exemplos, no entanto, menciona-se apenas um suficientemente ilustra-tivo. Três das organizações beneficiárias, durante a execução do projecto Valor-In, foram desenvolvendo a ideiade no futuro virem a concertar esforços no sentido de implementarem um plano de formação anual conjunto,incluindo partilha de recursos e de instalações. Neste momento estão a trabalhar no sentido de concretizaresta ideia ainda durante o ano de 2007.

Apesar de não ser um requisito/obrigação do projecto, constitui também motivo de satisfação para a parceriade desenvolvimento do projecto Valor-In, o facto de uma das organizações beneficiárias do projecto já ter o seuSistema de Gestão de Recursos Humanos certificado por um organismo independente, desde Janeiro de 2007,tornando-se na segunda organização em Portugal a estar certificada segundo a norma NP 4427.

Do ponto de vista da parceria, pensamos que este será um indicador importante para se poder avaliar doimpacto deste projecto e do interesse demonstrado pelas organizações beneficiárias.

Passemos agora a avaliar os resultados.

Devido à recente implementação (concluída no final de 2006) do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, emcada uma das organizações beneficiárias, que implica que algumas metodologias tenham um tempo de apli-cação e experimentação relativamente curto, ainda é um pouco cedo para se poderem tirar ilações objectivas,com base em dados quantificados.

No entanto, segundo a opinião dos responsáveis de algumas organizações, já é possível constatar melhoriasvisíveis nos níveis de motivação, empenhamento e satisfação dos seus colaboradores que, do seu ponto devista, podem estar relacionadas com as novas metodologias implementadas ao nível da gestão de recursoshumanos.

Numa das organizações onde já era feita formalmente avaliação da satisfação interna dos colaboradores antesdo início do projecto, já existe actualmente informação quantificada e tratada estatisticamente relativa ao ano

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de 2006. Analisados e comparados os resultados obtidos com os referentes aos anos anteriores, verifica-seuma melhoria do índice de satisfação interna, pensando-se que tal facto estará relacionado em parte, com aparticipação da organização no projecto Valor-In.

Todavia, como em qualquer projecto desta amplitude e dimensão, naturalmente que existiram alguns aspec-tos em que, do ponto de vista da parceria, se obtiveram resultados aquém do inicialmente previsto.

Um desses aspectos está relacionado com o fórum do projecto na internet, que tinha por objectivo servir comoinstrumento de comunicação e partilha de experiências entre todos os colaboradores das organizações ben-eficiárias relativamente ao projecto Valor-In.

Verificou-se que a aderência e participação ficou muito aquém do esperado, devendo-se tal facto, por um lado,ao baixo nível de habilitações da maioria dos colaboradores e, por outro, ao seu menor acesso às tecnologiasde informação e meios de comunicação.

O outro aspecto em que os resultados alcançados ficaram abaixo do esperado, está relacionado com o planea-mento de recursos humanos. Como nenhuma das organizações tinha um plano estratégico claramentedefinido e formalizado, não foi possível definir uma metodologia que estivesse completamente integrada den-tro do planeamento estratégico de cada organização.

Feito o balanço da forma como decorreu o projecto Valor-In, podemos dizer que, com este projecto, não seresolveram todos os problemas estruturais das organizações envolvidas, no entanto, acreditamos que omesmo constituiu um precioso auxílio para o desenvolvimento e evolução organizacional das organizações edos seus recursos humanos.

Esperamos com este guia, que reflecte a experiência vivida ao longo da implementação do projecto Valor-In,dar um contributo sério para outras organizações, que no futuro pretendam vir a implementar Sistemas deGestão de Recursos Humanos segundo a norma NP 4427.

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Testemunhos dos beneficiários

Seguidamente são apresentados alguns testemunhos de representantes das organizações beneficiárias queparticiparam no projecto Valor-IIn.

Testemunho Granisintra (Rui Galrão e Tiago Domingues)“Pretende a GraniSintra através do presente testemunho, reconhecer os benefícios resultantes da eficienteimplementação do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, no âmbito no Projecto Valor-In.“Este projecto permitiu à GraniSintra reorganizar-se internamente, identificando novos e redefinindo outroscaminhos, valores e políticas. Foi através de uma liderança e envolvimento directo e proactivo da gestão detopo, que a organização concebeu e implementou o sistema de gestão, com a participação activa de todos oscolaboradores. Comunicação, motivação, consciência organizacional e satisfação, foram factores determi-nantes e críticos de sucesso para a conseguida melhoria da competência das pessoas e consequente compet-itividade da organização. Como conclusão, a GraniSintra ficou muito satisfeita com o projecto implementado,mantendo e reforçando a sua ideia de que, é através das Pessoas, do Capital mais valioso das organizações,que se pode e consegue assegurar a sustentabilidade das mesmas.”

Testemunho Inovopedra (Ana Carvalho e Regina Vitório)"O projecto Valor-In despertou o interesse da empresa desde o início, dado se tratar de um projecto inovador(poucas empresas têm um Sistema de Gestão de R.H. de acordo com a NP 4427) que possibilita o desenvolvi-mento da empresa ao nível dos recursos humanos e consequentemente o seu todo.

As duas grandes fases do projecto (formação e implementação) correram muito bem: corresponderam àsexpectativas e responderam sempre às necessidades da empresa, tendo contribuindo para o enriquecimentodos elementos envolvidos. As visitas de estudo e a participação de outras empresas no projecto foram também um aspecto positivo, dadoque proporcionaram a partilha de experiências e práticas.Em suma, a participação no Valor-In foi um desafio que contribuiu para o objectivo da melhoria contínua".

Testemunho Mármores Galrão (Paulo Diniz e Susana Batista)" - A implementação da norma NP 4427:2004 deve envolver todos os colaboradores da organização;

- É fundamental o envolvimento da gestão de topo;- É importante, na implementação, a existência de objectivos/metas de gestão facilmente mensuráveis;- Para a implementação é imprescindível o apoio de alguém com experiência em recursos humanos e conhecimentos profundos na norma NP 4427:2004;- Na 1ª fase da implementação da norma é crucial transmitir aos colaboradores da empresa o porquê da

mesma;- A interpretação da norma deve ser feita tendo em conta a cultura da organização, utilizando conceitos já

existentes e introduzindo novos."

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Testemunho Plasaoeste (Sérgio Farracho e Sílvia Farracho)“O projecto Valor-In foi muito enriquecedor para a empresa pois contribuiu para o seu desenvolvimento.Através da implementação do sistema de gestão de recursos humanos de acordo com a NP 4427, foi possívelsistematizar, facilitar e melhorar a gestão das pessoas dentro da empresa, dignificando o relacionamento la-boral. A forte componente de formação foi muito importante para o sucesso do projecto pois permitiu, quetodos os participantes activos no projecto partissem para a implementação com o mesmo nível de conheci-mentos.”

Testemunho Urmal (Cristina Vistas e Pedro Urmal)"Tendo em consideração os cada vez maiores desafios que o sector atravessa, num mercado global cada vezmais competitivo, a Urmal tem vindo a adoptar uma politica de valorização adicional dos seus recursoshumanos como potenciador de aumento de competitividade.Deste modo, pareceu-nos de enorme interesse o projecto Valor In, que nos tem permitido sistematizar osprocessos de RH e de desenvolver ferramentas que, acreditamos, irão no curto prazo aumentar os níveis moti-vacionais e de performance dos colaboradores da Urmal.Embora ainda estejamos numa fase inicial de implementação, já é possível antever melhorias significativas emalguns indicadores que sempre foram identificados como condicionadores do desempenho da empresa, casosdo absentismo, turnover, comportamentos indesejados, etc.Adicionalmente, o tema da responsabilidade social, que foi amplamente abordada ao longo deste projecto, tempotenciado a implementação de algumas acções/projectos que, pensamos, irão melhorar a forma como aUrmal se integra na sociedade e a forma como se relaciona com o meio ambiente."

Testemunho Xiraclasse (Gonçalo Cardoso e Tânia Miranda)"Antes de mais queremos realçar a importância que o Projecto Valor In tem ao colocar as pessoas como pilarbasilar para o desenvolvimento e melhoria contínua das organizações. Quanto á sua implementação na Xiraclasse, consideramos que foi muito positivo uma vez que permitiureestruturar e organizar de forma mais optimizada os processos ao nível da Gestão de Recursos Humanos epossibilitou também o conhecimento da realidade existente noutras empresas nacionais. A título mais pessoal consideramos que crescemos profissionalmente pois obtivemos novos e úteis ensina-mentos. Concluindo, foi um privilégio poder participar neste projecto."

GLOSSÁRIO

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Termos relacionados com o projecto Valor-IIn

Disseminação: Divulgação de experiências e de resultados pertinentes, para organizações e instituições, e incremen-to da sensibilização para as questões abordadas pela EQUAL, para os métodos que foram utilizados e para os resul-tados obtidos, ao público especializado e não especializado.

Entidades beneficiárias: Organizações públicas ou privadas sobre as quais incidem projectos com um carácter qual-ificador e inovador, e que usufruem das metodologias desenvolvidas durante a sua execução, resultando daí uma mel-horia do capital humano e organizacional.

EQUAL: Iniciativa Comunitária, co-financiada pelo Fundo Social Europeu, que procura beneficiar prioritariamente aspessoas que são vítimas das principiais formas de discriminação (ligadas ao sexo, à raça, à origem étnica, à religiãoou às convicções, à deficiência, à idade, à orientação sexual) e de desigualdade, actuando sobre o público-alvo e, tam-bém, sobre o desenvolvimento dos agentes e empresas/organizações.

Fundo Social Europeu (FSE): Um dos quatro fundos estruturais europeus. O FSE financia o desenvolvimento dosrecursos humanos (inclui a Iniciativa Comunitária EQUAL) e é gerido a nível nacional pelos Estados Membros.

Igualdade de Oportunidades: A promoção da igualdade de oportunidades entre as mulheres e os homens corre-sponde a uma preocupação comunitária e nacional que assume expressão, quer no PDR, onde surge como elemen-to essencial duma estratégia de desenvolvimento sustentável, quer no QCA, onde o princípio da igualdade é expres-samente referido como elemento integrador das diferentes intervenções operacionais.

Parceria de desenvolvimento (PD): É através destas parcerias que as actividades da EQUAL são executadas.

Parceria transnacional: constituída por entidades de vários países europeus que têm entre si projectos com finali-dades comuns, cujo principal objectivo é promover e fortalecer a Responsabilidade Social dentro das organizaçõeslevando, deste forma, a uma melhoria da produtividade e a um aumento do emprego para pessoas oriundas de gru-pos desfavorecidos.

Produto EQUAL: Saídas/resultados visíveis dos projectos EQUAL, que acrescentam valor e funcionam como meios deapoio ou soluções para os utilizadores e beneficiários finais das PD. Consubstanciam estratégias, processos, estudos,metodologias, práticas ou recursos técnico - pedagógicos.

Referencial Investors in People: ferramenta de gestão criada para melhorar o desempenho da organização atravésdas suas pessoas/recursos humanos.

Responsabilidade social empresarial (RSE): Integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parte dasempresas, nas suas operações e na sua interacção com outras partes interessadas.

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Termos relacionados com o Sistema de Gestão de Recursos Humanos

Acção Correctiva: Acção para eliminar a causa de uma não - conformidade detectada ou de outra situaçãoindesejável.

Acção Preventiva: Acção para eliminar a causa de uma potencial não - conformidade ou de outra potencialsituação indesejável.

Auditoria: Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e respectivaavaliação objectiva, com vista a determinar em que medida os critérios da auditoria são satisfeitos.

Documento: Informação e respectivo meio de suporte. (O meio de suporte pode ser papel, magnético, elec-trónico ou disco óptico de computador, fotografia ou amostra de referência, ou uma das suas combinações).

Eficácia: Medida em que as actividades planeadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados.

Eficiência: Relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.

Estrutura organizacional: Cadeia de responsabilidades, autoridades e relações entre as pessoas.

Gestão de topo: Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização ao mais alto nível.

Melhoria Contínua: Actividade recorrente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer requisitos.

Não - conformidade: Não satisfação de um requisito.

Norma: Conjunto de procedimentos, práticas e encargos que gozam de um consenso alargado.

Organização: Conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridadese relações. Ex: Companhia, corporação, firma, empresa, instituição, instituição de solidariedade social, com-erciante individual, associação, qualquer das suas partes ou combinações.

Registo: Documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidência das actividades realizadas.

Revisão: Actividade realizada para determinar a pertinência, adequação e eficácia do que estiver em causa paraatingir os objectivos estabelecidos. (A revisão pode também incluir a determinação da eficiência. Exemplo:revisão pela gestão).

Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH): Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivose para a sua concretização.

EQUIPA TÉCNICA

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A equipa de trabalho doprojecto Valor-IIn

MMaannuueell TTeelleess FFeerrnnaannddeess/Gestão Total/Coordenador de ProjectoMMaannuueell CCaappoottee/Gestão Total/Chefe de ProjectoSSóónniiaa FFeerrnnaannddeess/Gestão Total/Coordenadora Técnica/Animadora Técnica - PedagógicaJJooaannaa BBaarrcceellooss/Gestão Total/Coordenadora Técnica/Animadora Técnica - PedagógicaMMóónniiccaa MMaarrmmeelloo/Gestão Total/Coordenadora TécnicaAAmméérriiccoo MMoonntteeiirroo/Gestão Total/Coordenador FinanceiroCCaarrllooss BBaaccaallhhaauu/Gestão Total/Coordenador FinanceiroMMaaffaallddaa BBoorrggeess/Gestão Total/Técnica AdministrativaPPaauullaa MMoorrggaaddoo/Gestão Total/Técnica MarketingJJooããoo MMaarrttiinnss/Gestão Total/Técnico de InformáticaJJoorrggee GGaammeeiirroo/Gestão Total/Formador/Consultor/Técnico de Boas Práticas/Conceptor RTPs

NNeellssoonn CCrriissttoo/Cevalor/TécnicoCCllááuuddiiaa CCoossttaa/Cevalor/Técnica Financeira

DDaanniieell RReebbeelloo/Assimagra/TécnicoCCaarrllaa CCaarrrreeiirraa/Assimagra/Técnica Financeira

AAnnaabbeellaa SSiillvvaa/APAV/Coordemadora Técnica/Animadora Técnica - PedagógicaAAnnaa NNaasscciimmeennttoo/APAV/Coordemadora Técnica/Animadora Técnica - Pedagógica

CCaarroolliinnaa PPeerreeiirraa/Eforgest/Avaliadora ExternaFFiilloommeennaa MMaarrqquueess//Eforgest/Avaliadora Externa

www.gestaototal.com

www.eforgest.com.pt

www.cevalor.pt

www.assimagra.pt

www.apav.org

BIBLIOGRAFIA

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Legislação

Código do trabalho: Lei n.º 99/2003, de 27 de Agosto. Regulamentação do código do trabalho: Lei n.º 35/2004, de 29 de Julho.

Normas

IPQ, "NP EN ISO 9001: 2000 -Sistemas de Gestão da Qualidade: requisitos", Março 2001.IPQ, "NP EN ISO 19011: 2003-Linhas de orientação para auditoria a sistemas de gestão da qualidade e/ou degestão ambiental", Dezembro 2003.

Investors in People UK, "The Investors in People Standard", 2004.IPQ, "NP 4427: 2004 - Sistemas de Gestão de Recursos Humanos: requisitos", Maio de 2004.IPQ, "NP EN ISO 9000: 2005 - Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulário", Dezembro2005.

Publicações

COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS, "Livro verde para a responsabilidade social empresarial",2001.

EQUAL, "Recursos Técnico-pedagógicos e práticas bem sucedidas", colecção saber-fazer,

EQUAL, "Produtos Equal-validar para disseminar", Colecção saber-fazer, Outubro 2004

EQUAL, "Disseminar produtos Equal- referencial de apoio", Dezembro 2007

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Sites de interesse

www.ipq.pt - página do Instituto Português da Qualidade, onde se pode encontrar informação variada relativaàs actividades de normalização, publicações e eventos realizados por este instituto.

www.iso.org - página da International Standard Organization (ISO) onde se pode encontrar informação variadarelacionada com a área da normalização.

www.investorsinpeople.co.uk - página da Investors in People, onde se encontra informação variada referenteao referencial com o mesmo nome.

http://2acess.eu - página do projecto transnacional 2acess, onde pode ser encontrada informação variadasobre o significado do mesmo e as actividades desenvolvidas.

http://ec.europa.eu/employment_social/equal- página do Equal Europeu, onde se pode encontrar informaçãoe documentação variada relativamente á iniciativa comunitária Equal e actividades desenvolvidas.

www.equal.pt - página do Equal Português onde entre outras, pode ser encontrada informação variada sobreas actividades desenvolvidas em Portugal, bem como diversas publicações de interesse.

www.iefp.pt - página do Instituto de Emprego e Formação Profissional, onde se pode encontrar, entre outras,informação relativa ao processo de Reconhecimento e Validação formal de competências.

www.anq.gov.pt - página da Agência Nacional para a Qualificação (ANQ) onde se pode encontrar entre outras,informação relativa a políticas de educação e formação profissional de jovens e adultos bem como ao funciona-mento do sistema de reconhecimento, validação e certificação de competências (RVCC).

www.dgert.mtss.gov.pt - página da Direcção Geral do Emprego e Relações de Trabalho, onde se pode encon-trar entre outras, informação relativa ás políticas de emprego, formação e certificação profissional e àsrelações profissionais/laborais. Podem-se ainda encontrar alguns estudos relacionados com as temáticasreferidas.

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“O principio mais profundo da natureza humana é a necessidade de ser apreciado.”

William James