FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ

RH x TI: TENDÊNCIAS

Bruno M. S. Santos Eliphas L. G. Siqueira Rubens L. Germano Wanessa L. Souza

Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá para a disciplina Gestão de Recursos Humanos do curso de Tecnologia em Informática.

GUARATINGUETÁ – SP 2009

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ

RH x TI: TENDÊNCIAS

Bruno M. S. Santos Eliphas L. G. Siqueira Rubens L. Germano Wanessa L. Souza

Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá para a disciplina Gestão de Recursos Humanos do curso de Tecnologia em Informática.

Prof. Paulo Marcondes

GUARATINGUETÁ – SP 2009

“Ninguém pode prever como será a organização do futuro.

Também não é possível de prever o futuro da profissão de RH ou

como as práticas de RH mudarão o futuro.Pensar sobre o futuro,

contudo, ajuda a nos preparar para vivê-lo. Pensar sobre o futuro

deve produzir o setor de RH a novas perspectivas. Pensar sobre

o futuro de RH deve ajudar a mudar as práticas de RH de hoje

para alternativas positivas.”

Dave Ulrich

Sumário

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 4 2 TENDÊNCIAS ............................................................................................................ 5

2.1 INFORMATIZAÇÃO DO RH ....................................................................................... 5 2.2 OUTSOURCING ...................................................................................................... 8 2.3 RH COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE ................................................................ 10 2.4 GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................................... 15

2.4.1 Objetivos de Gestão de pessoas ................................................................ 15 2.4.2 Estratégias de gestão de pessoas .............................................................. 15 2.4.3 Dificuldades básicas da Gestão de Pessoas ............................................... 16 2.4.4 Modelo de ação estratégica ........................................................................ 16 2.4.5 Tendências na área de Gestão de Pessoas ................................................ 17

2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................... 17 2.5.1 Gestão do Conhecimento e Capital Humano nas Organizações ................. 18 2.5.2 Os recursos intangíveis entram em cena .................................................... 18 2.5.3 Estratégia de capital humano: As mudanças acontecendo ......................... 19 2.5.4 Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento .......................................... 19

2.6 UTILIZAÇÃO DA INTERNET .................................................................................... 20 2.6.1 Preocupação legal ...................................................................................... 22 2.6.2 Papel timbrado ............................................................................................ 23 2.6.3 Liberdade vigiada ........................................................................................ 24 2.6.4 Consciência 2.0 .......................................................................................... 25

2.7 E-RH .................................................................................................................. 26 2.7.1 Histórico ...................................................................................................... 26 2.7.2 Definição do e-RH ....................................................................................... 27 2.7.3 O status do e-RH pelo mundo: .................................................................... 30 2.7.4 As 10 tendências proncipais do e-RH: ........................................................ 31 2.7.5 Beneficios gerados pelo e-RH: .................................................................... 32 2.7.6 Tendências do e-RH: .................................................................................. 33 2.7.6 Como Entrar na Era do e-RH ...................................................................... 34

2.8 E-RECRUITMENT ................................................................................................. 35 2.8.1 Vantagens................................................................................................... 37 2.8.2 A evolução do recrutamento online ............................................................. 38

2.9 E-LEARNING ........................................................................................................ 40 2.10 ERP ................................................................................................................. 41

2.10.1 Histórico do ERP ....................................................................................... 42 2.10.2 Implantação do ERP ................................................................................. 42 2.10.3 Princípios básicos de funcionamento ........................................................ 43 2.10.4 Vantagens do ERP ................................................................................... 43 2.10.5 Barreiras e dificuldades ............................................................................. 43

3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 45 4 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................... 46

1 Introdução

Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.19), ―por administração de recursos

humanos entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de

trabalho‖. Isso quer dizer que os Recursos Rumanos (RH) representam e gerenciam

toda e qualquer interação dentro de uma organização, buscando sua melhoria e

aperfeiçoamento.

Para isso, o RH pode fazer uso da Tecnologia da Informação (TI), que cresce

a cada dia, criando novas e melhores ferramentas capazes de auxiliar a gestão de

pessoas.

Dentre tais ferramentas, há as de gerência de pessoas e métodos de

recrutamento, seleção e ensino diferenciados, adaptados ao mundo tecnológico

crescente no planeta e no país.

O objetivo desse trabalho é elencar algumas das tendências da relação entre

o RH e o TI, mostrando ferramentas de TI utilizadas pelo RH e ferramentas de TI

criadas especialmente para o RH.

2 Tendências

A tendência do RH moderno é utilizar ferramentas de TI para agilizar seu

processo produtivo burocrático e tomada de decisão.

Algumas dessas ferramentas serão apresentadas a seguir.

2.1 Informatização do RH

Informatizar o departamento de Recursos Humanos não é tarefa fácil, apesar

de algumas ferramentas de TI serem feitas exclusivamente para a gestão de pessoas.

O processo de informatização do RH vai além da simples instalação de

computadores, pois deve contemplar toda a automatização dos processos, evitando

perdas de tempo e corrupção de dados e informações, sendo necessário, para isso,

treinar os funcionários e os gerentes para se adaptarem a essa nova realidade, agora

informatizada.

A partir daí, implementar uma solução tecnológica para o RH de sua empresa

exige um projeto muito bem planejado e executado, pois falhas nessa implantação

podem gerar atrasos e perdas significativas para a organização como um todo, já que

o RH faz a interligação de todos os departamentos e pessoas.

Esse projeto deve conter, segundo Salvador (2002), algumas especificações

básicas mas eficientes e suficientes para uma boa execução e bom andamento da

implantação, a serem enumerados:

a) Definir a equipe

Montar uma equipe de trabalho entrosada e com conhecimentos nas áreas de

TI e RH é essencial. Se o projeto incluir o desenvolvimento de um software, a equipe

inevitavelmente será maior, pois serão necessários analistas e programadores da área

de TI, além de funcionários de todos os departamentos da empresa que possam

adicionar funcionalidades ao software.

6

Mas, na maioria das vezes, a equipe irá escolher um software pronto, sem a

necessidade de equipe de desenvolvimento, o que diminui a equipe de implantação

para cerca de dez pessoas.

Essa equipe fica, então, encarregada de escolher o melhor sistema, e é

geralmente composta pelos usuários deste, e por funcionários de TI. A escolha

balanceada garantirá um sistema funcional e funcionando, pois quem sabe o que é

preciso é do RH, e quem sabe o que é permitido é do TI.

b) Definir as metas

Saber aonde se quer chegar é imprescindível, pois define o caminho a ser

seguido. Uma meta bem traçada pode garantir eficiência e eficácia.

Tais metas devem englobar as estratégias de gestão de pessoas e sua

necessidade de tecnologia. Devem definir como o sistema a ser implantado colabora

com as necessidades gerais da empresa.

As metas devem enumerar os resultados e funcionalidades esperados, bem

como sua mensuração, definindo os objetivos da informatização.

c) Definir necessidades futuras

Antes de implantar a solução, deve-se verificar se haverá necessidades

futuras e se elas poderão ser incluídas no sistema. Isso deve ser estudado junto à

equipe de desenvolvimento ou ao fornecedor do sistema.

d) Definir infra-estrutura

Uma das partes mais importantes do projeto, essa etapa estuda a infra-

estrutura necessária para a implantação do sistema, como servidores, desktops ou

terminais, tipo de aplicação (rede local, web service), os sistemas operacionais

envolvidos e suas licenças, quando necessárias, incluindo-se a base de dados

utilizada. Também é necessário saber se alguns colaboradores poderão acessar o

sistema remotamente, ou seja, de fora da empresa, e garantir a segurança da

informação nesses casos.

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e) Definir o orçamento

Uma das etapas mais simples e mais importantes, pois define o quanto se

está disposto a gastar para a informatização do RH. Um orçamento muito pequeno

pode causar problemas futuros, pois algumas funcionalidades podem ser deixadas de

lado e serem requisitadas posteriormente.

f) Definir as especificações

Aqui, você define o que vai ser necessário e o que vai ser implementado, com

base nas metas, necessidades, infra-estrutura e orçamento. Deve ser tudo explicado

em detalhes, pois o desenvolvedor pode, em caso de outsourcing, não fazer parte da

organização e não conhecer as necessidades da empresa.

g) Comprar vs. Construir

Essa etapa é uma análise do que foi obtido na etapa anterior. Nela decide-se

se o melhor é comprar o sistema de um fornecedor ou software house, ou construir

seu próprio sistema. Ambas as opções possuem seus prós e contras,

equilibradamente, e tal decisão deve ser tomada com base na cultura organizacional e

na disposição da empresa de desenvolver um sistema.

h) Benchmark

Na etapa de benchmark, a empresa sai à procura de fornecedores para o

produto que ela deseja, pesquisando preços, funcionalidades e serviços prestados

pelos fornecedores.

Consultar outras empresas é um bom ponto de partida.

i) Request for Proposal

Já tendo escolhido alguns possíveis fornecedores, a empresa envia um

pedido de proposta para essa pequena lista de fornecedores, com dados sobre a

cultura, valores e visão da empresa, suas estratégias e vários outros pontos-chave

para a elaboração do sistema.

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Alguns fornecedores fornecerão amostras ou alguns modelos de software, e

toda a negociação pode ser feita para chegar a um sistema compatível com as

necessidades.

j) Avaliação

Depois da resposta da RFP – Request for Proposal – chegar, a organização

deve fazer reuniões com os respectivos fornecedores em busca de melhorias ou

alterações. Esta etapa é de total negociação.

k) Momento de decisão

Nessa etapa crítica do projeto é feita a escolha do sistema a ser implantado.

A partir daqui, o sistema passa a ser implementado e utilizado, além de ser avaliado

constantemente por seus usuários, dando um fim ao projeto de implantação e voltando

à execução normal dos processos, agora informatizados.

Milkovich (2000) cita ainda alguns fatores críticos para o sucesso de uma

implementação: um bom plano de projeto, análise e preparação da cultura da

organização, ajuste dos processos da empresa, escolha da melhor equipe de RH e TI

e a execução de um programa piloto.

A partir desses fatores, uma implementação pode ser muito bem sucedida,

desde que devidamente planejada.

2.2 Outsourcing

O outsourcing (ou terceirização) é uma tendência cada vez maior nas

empresas que desejam manter o foco no seu processo produtivo. Empresas grandes

passam a delegar a empresas terceiras seus processos administrativos, para colocar

seu foco na qualidade do produto e isentar o processo produtivo de possíveis

problemas futuros.

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Com o departamento de RH não é diferente. A terceirização do departamento

do Recursos Humanos da empresa pode agilizar a administração como um todo,

desde que a empresa saiba terceirizar.

Antigamente as organizações viam o Departamento Pessoal como uma

despesa, um atraso produtivo, e não davam a ele a devida importância. Atualmente,

entretanto, o Departamento Pessoal, que agora chama-se Departamento de Recursos

Humanos, passou a ser visto com bons olhos na organização, pois seu papel de

mantenedor de pessoas e de qualidade no ambiente de trabalho deixou de ser

invisível e tornou-se a bandeira do departamento.

Gerenciar pessoas, tarefa principal do RH, não é apenas demitir, contratar ou

pagar funcionários; trata-se de escutá-los sobre o que eles acreditam que pode ser

melhorado na empresa, e por esse e outros métodos torná-los parte importante da

empresa, mostrando a ele que sem ele a empresa não estaria funcionando bem.

Tal visão para o colaborador permite um aumento de desempenho e

produtividade sem igual, já que ele se sente parte essencial da empresa e passa a ver

suas tarefas como importantes para a empresa. Isso leva a uma organização com

funcionários motivados.

Mas, para obter esses resultados com aproveitamento razoável, a empresa

precisa aprimorar seus métodos de gestão de pessoas, e há empresas especializadas

nesse quesito.

A terceirização passa, então, a ser um ponto-chave na evolução da qualidade

interna da empresa. O outsourcing eleva o RH a elemento estratégico, essencial na

disputa de mercado, altamente competitivo.

Dessa maneira, a terceirização do RH tornou-se uma tendência

organizacional, e atinge desde pequenas empresas a multinacionais, estas últimas

mais freqüentemente.

10

2.3 RH como fator de Competitividade

A palavra principal nos últimos anos, é evidenciada ainda mais quando

falamos em tecnologia, pois o maior foco é facilitar e diminuir o tempo de trabalho.

Estamos falando de OTIMIZAR.

E quando falamos em otimização, estamos falando também em aumento de

produtividade, competitividade e lucro. Com isso, não querendo ser diferentes, as

áreas de RH também começam a investirem em tecnologia, seus profissionais buscam

constantes reciclagens e ferramentas que possam facilitar (otimizar) o dia a dia e

melhorar a qualidade do atendimento.

O diferencial caberá as organizações, pois os recursos oferecidos pela

informática são inúmeros, só precisam ser lapidados e usados com inteligencia. De

uma prisma financeiro, as empresas e ou, profissionais que enxergarem o

investimento em tecnologia como um ―CUSTO‖ e não como um ―INVESTIMENTO‖,

estará fadado a serem extintos do mercado.

Outro aspecto crucial para a área de RH quando o assunto é tecnologia, é

aprender a mensurar objetivamente o quanto a utilização de sistemas na área trás de

benefícios para a empresa, somente assim será possível convencer o principal

executivo da empresa que investir para informatizar a área de RH é tão importante

quanto investir em ERP, CRM, WebSite, etc.

Tecnologia bem utilizada aumenta produtividade, competitividade e aproxima

as pessoas. Gera transparência e responsabilidade. Fechar os olhos para esta

realidade é querer ficar para trás.

Ressalta-se, ainda, que a responsabilidade pela gestão de Recursos

Humanos nas empresas que buscam competitividade, não pode ficar restrita a uma

determinada área ou departamento, uma vez que é responsabilidade e tarefa de todos

os profissionais ocupantes de posição gerencial, administrando equipes e pessoas e

que não é mais possível pensar-se em ser competitivo somente pela via da inovação

tecnológica ou através do engajamento de Recursos Humanos. Ambos são

11

fundamentais e as novas estratégias de competitividade obrigam uma interação entre

tecnologia e Recursos Humanos.

O redirecionamento das políticas de Recursos Humanos voltadas para a

obtenção de resultados de longe esgota a discussão acerca das novas demandas

para a área de Recursos Humanos. Biscaia (1995), a partir da visão dos recursos

humanos como centro de lucros, discute exaustivamente o papel dos profissionais que

atuam na área buscando estabelecer um novo paradigma para a função.

Parte o autor da premissa "de que a função Recursos Humanos tem a

responsabilidade de orientar suas ações no sentido de assegurar que o capital

investido pelos acionistas tenha um retomo efetivo, em termos de rentabilidade",

acentuando que esta é uma condição indispensável para a sobrevivência,

competitividade e o desenvolvimento de qualquer negócio.

Citando Oscar Wilde lembra que "um cínico sabe o preço de todas as coisas

e o valor de nada".

Analogicamente questiona se não é isso que ocorre, atualmente, com os

profissionais de Recursos Humanos, ou seja, que a maioria apenas conhece os custos

do trabalho que realiza não sabendo mensurar o real valor do mesmo. Uma espécie

de "cinismo" compartilhado.

Dentro desta perspectiva interroga: "Podem, hoje, os profissionais de

recursos humanos apresentar fatos comprováveis e argumentos consistentes e

válidos, não apenas opiniões vagas ou 'feelings', que justifiquem sua existência em

termos de valores para as empresas?"

Biscaia parte do princípio de que as organizações são entidades que foram

instituídas para prover a sociedade de bens e serviços necessários ao seu

desenvolvimento e que as mesmas não podem sobreviver se não obtiverem retomo

sobre capital financeiro investido. Acentua que este é um fato inquestionável para

qualquer negócio. Assim, afirma que de nada adianta que as empresas produzam

12

bens os serviços, mesmo que de excelente qualidade, se não forem traduzidos em

lucro.

Também de pouco adianta a organização conseguir tomar seus funcionários

felizes e satisfeitos se os resultados do negócio não compensarem em termos

financeiros.

Para Biscaia, numa sociedade competitiva e de mudanças rápidas, é o lucro a

mola mestra que faz o mundo dos negócios girar. Nesse sentido esclarece: "o fato é

que a nova realidade econômica exige que as empresas estabeleçam diferentes

processos de trabalho, para que possam sobreviver diante de uma concorrência cada

vez mais acirrada de clientes mais exigentes".

A decisão de se adotar novas concepções organizacionais para Biscaia é

uma questão de permanência no mercado. Desta forma, para que as empresas

possam continuar sobrevivendo e se desenvolvendo é fundamental que os seus

processos e operações produzam lucros.

Nessa esteira, urge um questionamento radical acerca dos objetivos e

políticas de recursos humanos no sentido de buscar que o trabalho realizado pelos

profissionais da área possa agregar um real valor aos objetivos finais da organização.

Para este fim, elenca como imprescindíveis as seguintes ações:

1. Relacionar objetivos no sentido de comprovar o valor que o trabalho de RH

representa para a razão de ser da empresa;

2. Identificar e comprovar o porque de RH constar da folha de pagamento da

organização; e

3. Mensurar o valor que o trabalho representa para os negócios da empresa.

4. Estas ações visam redirecionar os recursos humanos para uma atuação

como centros de lucros, ou seja, vinculados inteiramente às áreas de negócios que

trazem retomo financeiro para as empresas.

5. Biscaia lembra que as organizações, à nível mundial, estão passando por

rigorosos processos de verificação, do real valor de tudo que vem realizando e que,

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cada vez mais, RH terá que comprovar de forma objetiva a importância de seu

trabalho, agora na forma de ações que resultem em lucros.

6. Aponta como caminho a transformação dos objetivos e políticas de RH em

ações que visem resultados mensuráveis em termos de quantidade, qualidade, tempo

ou custo: "Tudo o que pode ser visto ou descrito pode ser mensurável."

Assim a nova orientação para função Recursos Humanos deve levar em

consideração cinco aspectos a saber:

1. É indispensável vincular, atrelar, os objetivos e políticas da função de

Recursos Humanos, a pelo menos quatro áreas finais da organização: lucratividade,

crescimento, qualidade, produtividade e concorrência;

2. Deixar de considerar Recursos Humanos como uma atividade-meio, que

existe apenas como auxílio, apêndice, e que não tem necessariamente um valor

próprio, específico;

3. Antes de realizar qualquer trabalho em Recursos Humanos, procurar

identificar qual será o valor que ele terá para a empresa;

4. Pesquisar quanto que o problema hoje existente está custando e qual é o

valor, em termo de qualidade, quantidade, tempo e custo, que a empresa está

perdendo ou deixando de ganhar; e

5. Entrar no "jogo dos negócios". Qualquer trabalho que não signifique um

retomo sobre o investimento financeiro, ou melhora de resultados, é como ser um

mero espectador que torce pelo time, mas não entra em campo para jogar. É

necessário saber muito bem qual é o negócio da empresa.

Dentro deste novo paradigma "a função RH deve ser vista como um negócio,

produto, mercado e tecnologia específico, que visa um retomo efetivo sobre o

investimento realizado", conforme a seguinte configuração:

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Para a efetivação deste esquema os profissionais de Recursos Humanos

deverão planificar suas ações, sendo que um plano precisa dispor de três

características:

a) 1 - Proatividade

Na forma de apontamento de problemas específicos e formas orientadas para

resolução dos mesmos;

b) Focalização em aumento de lucro

Demonstrando como pode aumentar a lucratividade;

c) Sucinto

Ser breve e de fácil compreensão "Keep it short and simple" - Kiss.

Biscaia dá especial ênfase a comunicação efetiva ao que denomina uma

"comunicação efetiva no negócio" apontando que o caminho mais direto é através da

identificação do real valor do trabalho que se realiza em Recursos Humanos e que se

um profissional da área não é capaz de avaliar o valor que o seu trabalho agrega para

a organização em que atua simplesmente não deveria realizá-lo. Todas estas

concepções acerca das políticas de Recursos Humanos, tradicionais ou pós-

modernas, traduzem a efervescência da atual contexto organizacional mundial.

As mudanças têm se operado de forma rápida e crescente no mercado

internacional e os efeitos na realidade organizacional brasileira são presentes e

inevitáveis. Operar de forma efetiva, às mudanças necessárias à área de Recursos

Humanos, parece ser a grande tarefa que, atualmente, desafia os profissionais

atuantes neste segmento.

Políticas de Recursos Humanos são diretrizes basilares que fundamentam

ações e é somente através de um real conhecimento dos novos paradigmas e

concepções que os profissionais poderão repensar a sua parcela nesses novos

desafios organizacionais e humanos.

15

2.4 Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa

de ser executada por todos gestores de uma dada organização, contando com o apoio

do seu setor de recursos humanos com a finalidade de alcançar um desempenho que

possa combinar as necessidades individuais pessoas com as da organização.

Os seis processos básicos na Gestão de Pessoas

a) Agregar – Quem irá trabalhar na organização?

b) Aplicar – O que as pessoas farão na organização?

c) Recompensar – Como recompensar as pessoas?

d) Manter – Como manter as pessoas trabalhando?

e) Desenvolver – Como preparar e desenvolver as pessoas?

f) Monitorar – como saber o que são e o que fazem as pessoas?

2.4.1 Objetivos de Gestão de pessoas

Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade e

motivação para realizar os objetivos da organização;

Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,

desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuas;

Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas;

2.4.2 Estratégias de gestão de pessoas

Planejamento de pessoal: Ponte que une as metas da organização com os

objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo.

Recrutamento e seleção: ferramenta para escolher as pessoas certas para os

lugares certos influencia diretamente nos resultados das estratégias motivacionais e

nas complexidades envolvidas na gestão de pessoas.

Administração de cargos e salários: Analisar o que é justo a todos os

funcionários conforme suas funções.

16

Planejamento de carreira: Definir níveis de competência.

Avaliação de desempenho: ferramenta real de análise do desempenho

profissional de cada profissional.

Treinamento e desenvolvimento: Capacitar funcionários para que atinjam os

resultados esperados.

Clima organizacional: Ambiente agradável e produtivo para se trabalhar.

2.4.3 Dificuldades básicas da Gestão de Pessoas

Lida com meios;

Lida com recursos vivos;

Os recursos humanos não estão somente dentro da área de recursos

humanos;

Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são

extremamente complexos e diferenciados;

2.4.4 Modelo de ação estratégica

Conhecer bem o ideário da organização;

Sabem bem as metas e objetivos de curto, médio e longo prazo da

organização

Conhecer bem os ambiente e suas tendências;

Avaliar as ameaças e oportunidades ambientais;

Identificar os pontos fortes e fracos da organização;

Buscar meios e modos de adaptação das organizações as turbulências

originadas do ambientes;

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2.4.5 Tendências na área de Gestão de Pessoas

Educação a distancia

Remuneração por competência

Gestão de competência

Educação continuada

Gestão do conhecimento

Universidade corporativa

2.5 Gestão do Conhecimento

Hoje em dia, o mundo globalizado nos oferece milhares de informações

divulgadas e cessiveis através de diversos meios. Ter controle, facilidade de acesso e

manter um gerenciamento integrado sobre essas informações passou a ser um

diferencial para que se possa atingir objetivos desejados e atualmente, gerenciar as

informações passou a não ser mais suficiente, e de uma maneira integrada e

relacionada, passou-se a falar de gerenciamento ou Gestão do conhecimento.

Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada

informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar, de modo

que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.

Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se

posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se

propõe.

Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do

Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na

geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito

de atingir a excelência organizacional.

A gestão do conhecimento tem como objetivos:

• Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa,

compartilhando as melhores práticas e tecnologias;

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• Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e

informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos

(Memória Organizacional);

• Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o

estabelecimento de vantagens competitivas.

• Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em

informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.

• Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los

compreensíveis.

O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito.

Segundo Larry Prusak, a unidade de análise do conhecimento não deve ser a

organização, nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos comuns.

2.5.1 Gestão do Conhecimento e Capital Humano nas Organizações

A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanças

radicais em termos do surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da

Informação, que coloca o conhecimento como o ativo de produção mais importante do

Terceiro Milênio.

2.5.2 Os recursos intangíveis entram em cena

A partir da década de 80 passa a surgir uma intensa busca por uma nova

concepção e visão da empresa. Nasce então o conceito de Capital Intelectual, como

forma de evidenciar e potencializar a força dos recursos intangíveis.

Essa emergência traz uma conseqüência fundamental para as organizações:

a necessidade da revalorização do capital humano. A necessidade de mudança de

paradigmas e enfoques.

19

2.5.3 Estratégia de capital humano: As mudanças acontecendo

Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporárias; O local

do escritório perde importância na era digital;

As organizações estão reconhecendo que o último recurso da vantagem

competitiva duradoura é o capital humano . Para elaborar a melhor estratégia de

capital humano é preciso considerar três fatores:

Sistemas; Os fatos certos; Foco no valor.

Sistemas: compreender como várias práticas e programas de capital humano

(remuneração, treinamento, gestão de carreiras e supervisão) trabalham em conjunto

para produzir os retornos esperados.

Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da força de

trabalho, assim como das práticas de capital humano assim que elas são realmente

implementadas.

Foco no valor : um foco inflexível em como o capital humano impulsiona

importantes resultados de negócio – faturamento, lucros, retenção do cliente e

qualidade.

Companhias que começam a agir cedo na identificação e na medição dos

fatores importantes de capital humano, e no ajuste fino da estratégia de capital

humano podem delinear vantagens competitivas significativas e duradouras – às

vezes, em questão de meses.

2.5.4 Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento

Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento (Knowledge Management

Systems) são soluções de TI que amparam as iniciativas empresariais típicas de

Gestão do Conhecimento como identificação, criação, apresentação e distribuição do

conhecimento dentro do contexto corporativo. (MVL)

20

2.6 Utilização da Internet

Os recursos da comunicação via internet podem contribuir para melhorar e

aperfeiçoar a gestão de recursos humanos.

A tecnologia de informação e comunicação reduz enormemente as barreiras

físicas nas empresas, unindo pessoas, dados e idéias, possibilitando entender,

mensurar e administrar o conhecimento e o talento disponíveis na empresa. O gestor

de pessoas passa a ter na ponta dos dedos informações sobre sua equipe e

condições de tomar e comunicar suas decisões instantaneamente, aumentando a

produtividade do trabalho.

Nas empresas de alta tecnologia, potencializam-se as conhecidas "missões"

de RH: Atrair, Desenvolver e Reter. O principal patrimônio das empresas de alta

tecnologia é o conhecimento, que está distribuído dentro da empresa em processos,

sistemas, fórmulas, patentes, marcas e pessoas. Na realidade a maior parte deste

conhecimento está "dentro" das pessoas. Assim, a gestão de RH tem que atuar

estrategicamente para possibilitar que este conhecimento seja usado com alta

produtividade em benefício dos negócios da empresa.

A gestão de pessoas deve cada vez mais se apoiar em recursos tecnológicos

para cumprir seu papel estratégico dentro das organizações. A necessidade de alta

performance, grande mobilidade e produtividade nas organizações modernas exige

que o gestor de pessoas administre com maestria o conhecimento, a disponibilidade e

o custo de seus colaboradores, e isto só é possível com a informação adequada,

portanto, a tendência é a atuação de RH em um papel consultivo, apoiado por

ferramentas e tecnologia avançadas, disponibilizando informações para os gestores

administrarem seus recursos de forma altamente eficaz para os negócios da empresa.

Falamos sobre a tecnologia e a nova Internet e seus efeitos em nossas vidas

e nas empresas, mas não podemos esquecer que, os profissionais de RH, têm um

papel fundamental nestes momentos de revolução tecnológica: devem ser os agentes

de mudanças, ajudando na implantação de novos sistemas, na revisão de processos,

21

no treinamento de nossos clientes internos, na redução das resistências e quase

sempre na mudança de cultura. A tecnologia que traz tantos benefícios para nossas

vidas e nossos negócios não pode se tornar uma barreira ao desenvolvimento das

pessoas na empresa. Os RH têm que ser os primeiros a adotar as mudanças,

aprender o que existe de novo e não ter medo de disseminar essas novidades dentro

das organizações.

Cada vez mais o RH é responsável por orientar as pessoas a utilizar a

internet e os recursos digitais da empresa de forma responsável. Saiba como

Uma pesquisa recente, realizada na Inglaterra pela Tower Software,

especializada em gerenciamento de conteúdo corporativo, revelou que 55% dos

empregados armazenam documentos em locais inseguros. A realidade no Brasil não é

muito diferente. Basta você perguntar para sua equipe quem costuma enviar para o e-

mail pessoal informações para terminar um relatório em casa, por exemplo. Muitos vão

levantar a mão. Isso significa que, além de uma equipe comprometida, dados sigilosos

da sua empresa estão circulando por aí sem qualquer tipo de proteção. Ok, essa é a

realidade, mas o que a área de recursos humanos tem a ver com isso? Tudo. Até

pouco tempo atrás, a tarefa de garantir a segurança da informação, vital para qualquer

corporação, cabia exclusivamente à área de tecnologia da informação. Hoje, o RH

precisa compartilhar a responsabilidade com a TI.

Isso não quer dizer que o executivo de recursos humanos tenha de entender

de aplicações como firewall e antivírus, mas sim educar os funcionários a usar a

tecnologia a seu favor, sem prejudicar a empresa. ―O RH não só contribui com a

elaboração da política de TI, como fica responsável pelo treinamento das pessoas‖, diz

Sólon de Almeida Cunha, doutor em direito trabalhista, do escritório Machado, Meyer,

Sendacz e Opice Advogados, de São Paulo. Patrícia Peck Pinheiro, advogada

especialista em direito digital, confirma que cada vez mais a TI convida o RH para

participar do processo de conscientização. ―A melhor estratégia é o trabalho em

22

conjunto das duas áreas. O conhecimento do RH é essencial para envolver as

pessoas‖, diz ela.

A recomendação inicial dos especialistas é estabelecer e formalizar a política

de uso da internet e das informações corporativas. É importante que essa política

contemple práticas para o uso do e-mail, navegação na web e transmissão, acesso e

armazenamento de dados. É essencial também que os funcionários estejam cientes

da conduta desejada pela empresa. Veremos agora alguns dos pontos em que o RH

pode ajudar.

2.6.1 Preocupação legal

A rede de varejo Lojas Marisa, com 10 000 funcionários em todo o país,

procurou o escritório de Patrícia, em São Paulo, para formalizar sua política de

segurança, há cerca de quatro anos. Como manda o figurino, o primeiro passo foi criar

a política para o uso dos recursos da empresa. ―Investimos seis meses nesse

trabalho‖, diz Marcelo Figueiredo, coordenador de segurança da informação da

empresa. A tarefa foi comandada em parceria com o departamento de recursos

humanos. ―Todo processo de mudança tem de ser gerenciado.

Nossa primeira tarefa foi conscientizar a equipe da importância de proteger as

informações. Depois, tentamos criar um desejo de participar da iniciativa‖, afirma

Marília Parada, gerente-geral de RH da Lojas Marisa.

Quando a política foi estabelecida, a área tomou para si a responsabilidade

de orientar os funcionários, palestras e distribuição de material de comunicação nos

murais da empresa, no jornal interno e na intranet. ―Com 200 lojas espalhadas pelo

Brasil inteiro, a comunicação não seria eficiente sem a participação do RH‖, diz

Figueiredo. Hoje, todo funcionário da Lojas Marisa recebe uma cartilha com as

normas. Ele precisa ler e assinar embaixo. A política estabelece a importância da

confidencialidade das informações, que não devem sair da empresa nem por e-mail

nem em conversas num ônibus, por exemplo. Também orienta os funcionários a não

23

opinar sobre a empresa em espaços públicos, como comunidades do Orkut, porque

esses comentários podem ser entendidos como uma ―opinião da empresa‖.

A cartilha ainda estabelece que os recursos tecnológicos devem ser usados

exclusivamente para fins profissionais. Fotos particulares não devem ser arquivadas

no computador do trabalho. ―Se essa máquina for para a manutenção e as fotos forem

publicadas na internet, a responsabilidade não será nossa‖, afirma Figueiredo. A

política informa que a rede está sujeita a monitoramento, inclusive o programa de

mensagens instantâneas adotado pela empresa, uma espécie de MSN corporativo.

Papel do RH: É função do RH estudar a melhor forma de conscientizar os

funcionários sobre os perigos do uso irresponsável dos recursos da empresa e sobre a

importância de separar assuntos pessoais de profissionais. ―Não adianta colocar uma

política no ar e achar que as pessoas vão praticar‖, diz Marília. Embora o objetivo não

seja ―punir‖ os infratores, mas educá-los, cabe ao RH estipular algumas restrições a

quem tentar driblar as normas. Algum auxílio jurídico pode ser útil para isso. O próximo

passo da Lojas Marisa será a elaboração de regras ―punitivas‖. ―Depois de educar as

pessoas, é importante fazer com que elas conheçam as conseqüências que sofrerão

ao cometer infrações‖, diz Marília Parada.

2.6.2 Papel timbrado

O mau uso do correio eletrônico corporativo, aquele

funcionário@empresa.com.br, pode gerar problemas sérios, como processos por

danos morais no caso de um funcionário utilizar esse endereço para ofender um

terceiro. ―O que está escrito no e-mail corporativo é responsabilidade da empresa‖,

afirma Patrícia Peck, que compara o correio eletrônico ao papel timbrado. O inverso,

tráfego de informações corporativas em e-mails pessoais, é igualmente perigoso, já

que essas contas não necessariamente possuem ferramentas de segurança

essenciais.

24

Para evitar problemas assim, a Visa Vale, operadora de cartões eletrônicos

de benefícios, que tem cerca de 200 funcionários, lançou uma nova política de

segurança de informações e uso de internet em agosto do ano passado. ―Ficou

estabelecido, por exemplo, que nenhum conteúdo pessoal deveria circular pelo e-mail

da empresa‖, diz Paulo Frossard, diretor executivo comercial e de marketing da Visa

Vale. ―O RH apoiou a iniciativa nos quesitos de segurança que iam além dos limites da

governança de TI‖, diz Debora Dado, gerente de desenvolvimento de pessoas da Visa

Vale. A política da empresa deixou clara a proibição do acesso a sites de conteúdo

adulto, relacionamento e rádios online e a utilização de programas de mensagens

instantâneas, como o MSN. Desde que foi implementada, a empresa não registrou um

caso sequer de violação às regras. Cunha ressalta que a empresa deve deixar claro

que o e-mail corporativo está sujeito a monitoramento. Se o acesso a contas

particulares, via webmail, for permitido, vale um alerta. A organização deve respeitar a

privacidade do usuário nesse espaço.

Papel do RH: O RH deve alinhar a política de uso dos recursos à estratégia

de crescimento da empresa e levar essas considerações à área de TI, antes que

medidas prejudiciais à produtividade dos profissionais e ao clima organizacional sejam

tomadas. Na Visa Vale, o RH já verifica a aderência dos candidatos às restrições

durante o recrutamento. ―É importante verificar se ele seria capaz, por exemplo, de

passar os dias sem acessar o Orkut‖, diz Debora. O processo de integração de novos

funcionários faz uma ―leitura comentada‖ das normas e abre espaço para quem quiser

tirar dúvidas antes de aderir à política.

2.6.3 Liberdade vigiada

Na Petroquímica Triunfo, que tem 250 usuários de internet distribuídos nas

unidades de São Paulo e Porto Alegre, uma solução para controlar o uso da internet, a

Websense Web Security Suite, foi adotada no final de 2006. O primeiro relatório

gerado pela ferramenta revelou uma atividade muito superior à que era esperada, com

25

bastante acesso a sites de conteúdo não-corporativo. Em conseqüência, a empresa

bloqueou o acesso a páginas de material adulto, ilegal e racismo, entre outros. ―Não

queremos ser restritivos, mas conceder uma liberdade segura‖, afirma Jeferson

Siqueira Bettini, coordenador de infra-estrutura e suporte de TI da empresa.

Papel do RH: É fundamental que o RH explique os motivos das restrições e

ouça sugestões para buscar a adesão de todos. Foi assim na Triunfo. ―O RH foi

responsável pelo treinamento e a divulgação das normas. Todos os funcionários,

inclusive os terceirizados, assinaram um termo de conhecimento das regras‖, diz

Bettini. Quanto mais a equipe for envolvida nesse processo, menos resistência ela terá

à iniciativa — e o RH deve ser o grande articulador desse entendimento.

2.6.4 Consciência 2.0

Quanto mais jovem é a equipe, mais difícil é controlar suas atividades online.

A Predicta, empresa paulista especializada em inteligência de marketing online, tem

quase 100% de sua equipe formada por ―nativos digitais‖. ―A faixa etária é de 20 e

poucos anos‖, diz Phillip Klien, diretor de tecnologia. Sua estratégia foi trabalhar o lado

offline dos funcionários, destacando a importância de manter as informações em

segurança. ―Fazemos um trabalho intenso de educação e confiamos nas pessoas,

sem monitorá-las. A única proibição expressa é de fazer qualquer coisa ilegal‖, explica

ele. Se dá certo? ―Até hoje não tivemos problemas‖, diz Phillip Klien.

Papel do RH: Uma proibição radical para um pessoal como esse seria fatal

para o negócio. A área de RH precisa discutir com a TI as possibilidades de manter a

segurança sem agredir o perfil da equipe.

Curiosidades que devem ter enfoque na hora de prover a consientização dos

colaboradores.

26

Confira a lista de práticas inadequadas mais comuns no ambiente de

trabalho:

• Deixar a estação de trabalho ligada, com login e senha, e se ausentar.

• Emprestar a senha da rede, do e-mail e de sistemas.

• Deixar documentos com informações da empresa em cima da mesa,

no lixo ou na impressora.

• Utilizar e-mail corporativo para fi ns pessoais.

• Criar comunidades no Orkut com o nome da empresa sem autorização

prévia.

• Não atualizar o antivírus ou deixar de passá-lo antes de abrir arquivos

anexos ou que estejam em mídia móvel, como CD e pen drive.

• Usar o acesso de internet da empresa para navegar em sites que não

têm relação com o trabalho.

• Transportar dados da empresa sem aplicar procedimentos de

segurança.

• Arquivar fotos ou documentos pessoais no computador.

• Instalar softwares não autorizados e baixar músicas, filmes e arquivos.

• Enviar e-mail para a pessoa errada.

• Usar e-mail particular para transmitir informações corporativas.

2.7 e-RH

2.7.1 Histórico

A sociedade viveu inúmeras transformações ao longo do tempo, e com isso a

Gestão de Pessoas também foi se transformando, como detalhado durante o curso de

Administração de Empresa e Relações Humanas no Trabalho.

Ficou claro que as condições sociais, econômicas, culturais e obviamente,

organizacionais são determinantes as práticas de Recursos Humanos. Assim, a Era da

Informação também influenciou a gestão de pessoas. O modelo atual, de gestão

27

competitiva de pessoas, afirma que as pessoas devem ser fonte de vantagem

competitiva. Mas a área de Recursos Humanos também tem que ser por si só, uma

fonte que agregue valor a cadeia de valor organizacional.

Com o advento da globalização e do crescimento da tecnologia e a difusão da

Internet, começaram a surgir práticas de gestão que buscam a competitividade,

fundamentadas nestas inovações. São exemplos de sucesso o e-business e o e-

commerce.

Como a área de Recursos Humanos tambem tem que se manter competitiva,

ela tambem busca se adequar as novas tendencias. Afinal, a área de RH, assim como

todas as áreas de uma organização, tem hoje como objetivos a redução de custos, a

eficiencia e a rapidez dos processos e a alta produtividade. Alem disso, é crescente a

pressão sobre a área para que ela se torne um parceiro estratégico, um business

partner, tambem chamado de consultor interno.

Outra grande mudança que afeta a área de RH é o surgimento de Virtual

Workplaces – organizações em que os empregados podem trabalhar em qualquer

ponto do mundo, estando conectados a suas empresas eletronicamente. Tambem

chamado de teletrabalho, esta nova modalidade ―surgiu da necessidade real de se

obter informações rapidas e de baixo custos e aliar a melhoria de qualidade de vida,

atraves de flexibilidade da escolha do local de trabalho‖.

Todas estas transformações acabaram por levar ao surgimento do e-RH, ou

Recursos Humanos Virtual, que busca refletir na gestão de pessoas e na estruturação

da área os beneficios da tecnologia.

2.7.2 Definição do e-RH

O e-RH é o uso de sistemas, mídias eletronicas e rede de telecomunicações

para o desempenho da função de Recursos Humanos.

Jones (1998) define o RH Virtual como ―um modelo de gestão de Recursos

Humanos baseados em tecnologia de informação altamente avançada, que conduzam

28

algumas ou muitas funções de RH‖. Segundo este autor, inicialmente o e-RH era visto

como um programa de ganho de eficiencia, mas tem sido cada vez mais visto como

uma fonte de vantagens competitivas.

Para a firma de consultoria Watson Wyatt (www.watsonwtatt.com), o e-RH

busca conectar as pessoas às estratégias de negócio, conectar as pessoas entre elas

mesmas, difundir conhecimento e facilitar o uso de ferramentas operacionais

necessárias para alcançar o sucesso organizacional. Mas ressalta: ―O e-RH não

envolve apenas tecnologia. Ele envolve uma tecnologia única ―lincada‖ à estratégia,

para conectar as pessoas e as pessoas ao negócio, com o objetivo de adaptar ambos,

as pessoas e o negócio, rapidamente às mudanças‖. Ao mesmo tempo, a consultoria

lembra que a tecnologia que faz o e-RH possível, enquanto a visão estratégica e

competitiva dos negócios é que faz o e-RH necessário.

Entre outros beneficios, o RH virtual reduz custos e melhora a eficiencia,

atraves da redução de papel e redução do fluxo de trabalho; da automatização de

atividades rotineiras e repetitivas; da liberdade que da aos empregados para utilizarem

os sistemas de forma selfservice; do desenvolvimento de força de trabalho cada vez

mais informada sobre assuntos relativos à RH; e da garantia de tomadas de decisões

mais informadas por parte dos empregados.

Além disso, permite que a equipe de RH deixe de lado as atividades rotineiras

e operacionais para se dedicar às atividades mais produtivas e estratégicas.

Outro ponto importante é a uniformidade da informação repassada aos

empregados. Com o e-RH, todo e qualquer empregado, independente de nível

hierarquico ou localização geográfica, terá acesso a mesma informação, aos mesmos

recursos (como treinamento, por exemplo);

29

A evolução do RH virtual é baseada em 6 forças, descritas por Jones (1998)

como:

a) Evolução da tecnologia da informação: o acelerado crescimento no

campo dos hardwares, softwares, das redes e da tecnologia telefônica

são essenciais ao movimento e desenvolvimento do e-RH;

b) Processos de reengenharia: busca de processos mais eficientes e

melhoria contínua, usando a tecnologia;

c) Alta velocidade das formas de gestão: as organizações estão na

busca de meios rápidos e inteligentes, e na área de RH o e-RH é este

meio;

d) Organizações modernas: empresas organizadas em rede, nas quais

há poucas atividades burocráticas;

e) Trabalhadores focados no conhecimento: nesta nova fase

empresarial, as empresas competem por informações estratégicas e

conhecimentos são conhecidos como learning organizations;

f) Globalização: para serem bem sucedidas às empresas atualmente

tem que buscar uma estratégia de negócio global, o que vale também

para Recursos Humanos.

30

Jones (1998) compara o RH tradicional ao RH virtual:

RH Tradicional RH Vitual

Uso intensivo de papel; Redução no uso de papel;

As habilidades individuais são as

mais importantes;

As habilidades no gerenciamento da

informação e no conhecimento da tecnologia

são essenciais;

Os arquivos de dados e a

disseminação de informações são funções

chave;

O gerenciamento estratégico de RH

é crítico;

A área de RH é orientada para

funções;

A área de RH assume papel de

consultor;

Uso de processos tradicionais,

como por exemplo entrevistas e avaliações

face-a-face;

Uso de recursos tecnológicos para

processos, como por exemplo testes e

entrevistas online;

Os profissionais de RH reagem às

inovações tecnológicas de TI.

Os profissionais de RH são pró-

ativos e requisitam inovações tecnológicas

para TI.

2.7.3 O status do e-RH pelo mundo:

A consultoria Watson Wyatt realizou, em 1997, um estudo com 343 empresas

norte americanas sobre o tema RH virtual, intitulado Empowering Employees. Obteve

algumas descobertas importantes (Jones, 1998). São elas:

1. A maior parte das empresas investe neste tipo de projeto para liberar a

área de RH de atividades operacionais, voltando-se para assuntos estratégicos;

2. Aproximadamente 66% dos empregados das empresas pesquisadas

consideram e-RH útil;

31

3. As aplicações mais freqüentes de tecnologia para RH são:

• Recrutamento (70%);

• Comunicação (57%);

• Informações sobre benefícios e adesão a planos de benefícios

flexíveis (32%).

4. As razões principais para implementar o RH virtual são:

• Melhorar os serviços para os empregados;

• Melhorar a comunicação;

• Reduzir custos;

• Aumentar a produtividade.

2.7.4 As 10 tendências proncipais do e-RH:

A consultoria Watson definiu 10 tendências principais para o e-RH no ano de

2002 (Jones, 1998):

Portais e Internets cada vez melhores. Eles interferem na produtividade do

trabalhador e percebe-se que outras áreas de RH se beneficiarão em breve, como por

exemplo ferramentas ligadas a planos de saúde, os sistemas de compensação, e as

ferramentas de gestão de desempenho dos empregados;

Ampliação da força de trabalho com acesso a tecnologia. As empresas

continuarão a trabalhar no sentido de ampliar o acesso da força de trabalho aos

recursos online, tanto da empresa como remotamente;

Aumento da confiança em ferramentas de retorno do investimento (ROI). As

pressões para que o RH justifique os investimentos em tecnologia vão se ampliando,

exigindo o uso das análises de ROI e de business cases.

Foco na otimização dos sistemas de RH já existentes, melhorando o conjunto

de sistemas e conectando os sistemas que ainda não ―conversam entre si‖.

32

Aumento do uso de virtuais workplace. O uso de reuniões online, workplaces

para times de projetos, conferencias via Internet e vídeo conferencia vão continuar a

ganhar popularidade.

Ferramentas de suporte a decisão, ajuda o RH a medir o sucesso das

práticas, e projetar os resultados futuros;

Planejamento continuo do negócio. RH tem um papel crítico de fazer com que

as pessoas trabalhem, fornecendo aos empregados espaços, sistemas e suporte que

estes precisam para ser produtivos;

Padronização dos dados e da estrutura XML (extensible mark-up language).

O aumento da cooperação entre organizações esta crescendo e isto leva a

necessidade da padronização dos recursos que podem ser compartilhados entre mais

de uma empresa, como por exemplo bancos de dados de recrutamento;

Maior atenção as pequenas economias e as medidas de controle de custos.

Foco no processo de melhoria e controle de custos atraves de tecnologia;

Demanda por mais integração e colaboração entre fornecedores. A tendencia

é que o RH use a mesma tecnologia e os mesmos fornecedores que atendam a outros

departamentos da empresa.

No Brasil ainda não existe nenhum estudo semelhante, que apresente o

status do e-RH nas companhias brasileiras. Sabe-se que muitas tem Internet, e outras

começam a difundir o uso dos treinamentos virtuais, mas não existe nenhum

levantamento formal.

2.7.5 Beneficios gerados pelo e-RH:

Redução de custos e melhoria da eficiência através:

• Da redução de papel e do fluxo de trabalho.

• Da automatização de atividades rotineiras e repetitivas.

• Da liberdade que dá aos empregados para que utilizem os sistemas de

forma ―self-service‖.

33

• Do desenvolvimento de uma força de trabalho cada vez mais informada

sobre assuntos relativos à RH e à empresa de modo geral.

• Do aumento na velocidade de resposta dos sistemas/atividades de RH.

• Da garantia de tomada de decisões melhor fundamentadas por parte dos

empregados.

• Da uniformidade da informação repassada aos empregados em todos os

níveis hierárquicos.

2.7.6 Tendências do e-RH:

Diversas pesquisas dão conta de que nos EUA e na Europa o e-RH chegou

em meados dos anos 90 e já se encontra em processo de consolidação para um

grande número de organizações. Para elas, o e-RH está possibilitando:

• A melhoria dos serviços para os empregados.

• O aperfeiçoamento da comunicação.

• A redução de custos.

• O aumento da produtividade e da competitividade.

Um dado curioso e comum nessas pesquisas é que aproximadamente 70%

dos empregados das empresas pesquisadas consideram o e-RH útil.

No Brasil, ainda não se conhece o status do e-RH.

Não há, por enquanto, estudos mais abrangentes a respeito. Contudo, sabe-

se que algumas empresas já estão dando os primeiros passos.

34

De todo modo, a partir de recente pesquisa sobre Gestão de RH feita pela

Hay do Brasil, pode-se verificar que, para um universo de 158 empresas brasileiras, o

assunto está na ordem do dia e veio para ficar. Se não, vejamos:

Comp. do e-RH Manter (%) Alterar (%) Implantar (%)

SIRH 43 20 24

Informações de RH via Internet 43 19 25

R&S Online 39 10 18

E-Learning 12 5 33

Pesquisas Salariais via Internet 25 6 12

Monit. Desempenho via

Internet

10 2 22

Pesquisa Clima via Internet 9 2 20

2.7.6 Como Entrar na Era do e-RH

Umas das maiores barreiras ao sucesso do e-RH é aquela enfrentada por

todos os projetos que geram grande impacto na organização: A mudança cultural.

Cabe ao RH liderar e conduzir esse processo de adequação da nova cultura

organizacional. Além disso, é importante ter em mente que o e-RH é um processo

contínuo e que, por isso, precisa ser ampliado e melhorado constantemente. A única

coisa que não recomendamos fazer é ignorar a oportunidade, nunca antes dada ao

RH, de se tornar efetiva e verdadeiramente estratégico e competitivo.

• Sensibilizar os profissionais de RH e de TI, assim como os dirigentes

empresariais.

• Formatar um projeto de e-RH.

35

• Iniciar a implantação de pelo menos uma ferramenta de e-RH.

• Ampliar o acesso dos empregados à Internet/Intranet.

• Ir além da simples provisão de informações e proporcionar aos

empregados transações online. Mais proatividade e interação.

• Fazer uso do ROI para fundamentar as decisões para implementação

de ferramentas de e-RH.

2.8 e-Recruitment

Recrutamento online, através da Internet ou e-Recrutamento são designações

que representam uma das mais atuais, úteis e dinâmicas aplicações da Tecnologias

de Informação (TI) no domínio da gestão das pessoas.

As novas tecnologias de informação e comunicação, nomeadamente através

da utilização das plataformas disponibilizadas pela Internet, têm vindo a gerar

inúmeras e diversificadas mudanças na vida das pessoas e das organizações. Como

área específica das práticas de gestão de recursos humanos, também o recrutamento,

as suas metodologias e técnicas têm vindo a beneficiar de novas funcionalidades e

serviços veiculados pelas Tecnologias de Informação.

Cada vez mais pessoas procuram trabalho através da grande rede mundial.

Todos os estudos recentes indicam que as pessoas recorrem cada vez mais à Internet

para procurarem novas oportunidades profissionais, para além os jornais que

continuam a manter o domínio neste setor.

No entanto, também os profissionais de recursos humanos (cerca de 80 por

cento), nomeadamente nas empresas ou consultoras de recrutamento e seleção,

utilizam recursos e funcionalidades de oferta de emprego e pesquisa de candidados

online, mantendo as tradicionais práticas de publicação de anúncios em jornais.

Nos EUA, segundo um estudo recente da IntelliQuest, indicam que 40 por

cento da população com idade superior a 16 anos, utiliza a Internet, ou seja, cerca de

83 milhões de pessoas. O mesmo estuda indica que 36 por cento dos utilizadores são

36

licenciados ou possuem formação academica superior, contra 46 por cento, no mesmo

indicador, em 1998. Neste grupo, existem mais utilizadores por motivos profissionais,

sendo os gestores e executivos aqueles que utilizam a Internet com mais frequência.

Também nos EUA, cerca de 20 por cento dos participantes num inquérito da

Dataplus confirmam que mais de 10 por cento do total de colaboradores recentemente

admitidos são provenientes de bolsas de emprego da Internet. Do universo de

participantes neste inquérito, 16 por cento indicaram utilizar a Internet há cerca de dois

anos para recrutamento.

Estudos recentes indicam também que os serviços de recrutamento online de

empresas de seleção especializadas na pesquisa de técnicos e quadros executivos

não são tão populares como as bolsas de emprego independentes. Grande parte das

pessoas que procuram emprego através da Internet trabalha em áreas em que a

informação detém uma forte presença, como sejam a Informática, Engenharia,

Consultoria, Contabilidade, Publicidade, Banca e Serviços Financeiros.

Noventa e seis por cento dos recrutadores norte-americanos revelam que

publicam as ofertas de emprego em páginas web corporativas, enquanto cerca de 90

por cento utiliza bolsas de emprego de terceiros. A pesquisa pro-ativa de candidatos

através da Internet é uma realidade para 67 por cento desses recrutadores.

Outro estudo recente da IDC (International Data Corporation) revelou que o

crescimento obtido pelos dez principais sites de recrutamento chegou a 232% entre

1999 e 2000. No conjunto das dez organizações indicadas inclui-se três grandes

empresas europeias, distinguindo a região ociedental da Europa como o segundo

mercado mundial de serviços de recrutamento online. Este conjunto de empresas tem

como líder o Monster.com, seguido pelo Futurestep, HotJobs.com e Headhunter.net.

Ainda segundo este trabalho do IDC, todas essas empresas obtiveram uma

divulgação de suas marcas muito eficaz, fidelizando os seus utilizadores dada a

qualidade dos serviços disponibilizados. O IDC defende, em conclusão, que o

mercado e os serviç os de recutamento através da Internet estão ainda está em fase

37

de crescimento, observando-se a possibilidade de crecimento do mesmo, suportando

a entrada de novas companhias.

2.8.1 Vantagens

A utilização de serviços de recrutamento online justifica as suas inegáveis

vantagens para organizações empregadoras e candidatos.

Duas das principais vantagens para as empresas, associadas ao e-

Recrutamento, estão directamente relacionadas com a possibilidade de estas poderem

ter, ao seu dispor, um universo de candidatos consideravelmente maior que aquele ao

qual poderiam aceder através das metodologias tradicionais de captação; bem como

com a possível celeridade dos processos de recrutamente, associada a potencial

automatizaç ão das suas fases.

Assim sendo, facilmente se entenderá que os custos associados a este tipo

de processos baixam consideravelmente, uma vez que o que atualmente se paga por

um anúncio de emprego online é bastante inferior ao que se paga por um anúncio de

emprego publicado na imprensa, ainda que apenas durante um dia, dependendo do

tipo de publicação.

A possibilidade das organizações poderem atingir populações distintas

daquelas que atingem através dos meios tradicionais de recrutamento será também de

considerar, dado que os potenciais utilizadores de tecnologias de informação,

nomeadamente da Internet, constituem um grupo socio-profissional em crescimento.

Mas o acesso a funcionalidades e automatismos na gestão da informação dos

candidatos envolvidos marca acentuadamente os meios viabilizados pelo

recrutamento online. Nas organizações já é possível, segmentar e selecionar os

diversos candidatos de forma automática, atribuindo características e requisitos

específicos nas pesquisas que realizam.

Os processos de definição de perfis dos candidatos, enriquecimento e

diversificação dos anúncios de emprego online e triagem de currículos recebidos

38

encontram-se francamente facilitados pelos automatismos disponíveis. As pré-

configurações de perfis em muito ajudam na posterior triagem dos currículos obtidos,

sendo que muitos sistemas apenas consideram como válidos os currículos cujas

características correspondam aos requisitos inicialmente definidos.

Muitos dos serviços existentes para recrutamento através da Internet

disponibilizam aos seus utilizadores bases de dados, quer de oportunidades de

emprego, quer de candidatos, que facilitam grandemente a pesquisa de perfis e

empregos.

Para os candidatos, a grande vantagem do recrutamento online prende-se

com a possibilidade de estes publicitarem e distribuírem informação quanto ao seu

percurso profissional, experiências e objetivos de carreira de forma permanente (24

horas por dia) e global (em todo o mundo). Dada a disponibilidade permanente dos

serviços de recrutamento através da Internet, um candidato pode pesquisar, consultar

e candidatar-se a ofertas de emprego em qualquer local e a qualquer hora, retirando a

esta função as tradicionais restrições espaço-temporais.

Muitos dos sites especializados neste domínio atribuem aos seus utilizadores

à possibilidade dos mesmos poderem ser alertados remotamente, via email ou celular,

quanto a uma oportunidade de emprego adequada ao perfil previamente definido e

identificado pelo serviço específico. São também através destes serviços que podem

obter informações concretas sobre as empresas que, utilizando os mesmos serviços,

publicam ofertas de emprego e, de forma atrativa (tanto quanto possível), tentam

aliciar potenciais candidatos.

2.8.2 A evolução do recrutamento online

Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendências para o futuro

do recrutamento online para os próximos anos:

• As organizações focarão os seus esforços de recrutamento através da

Internet;

39

• Para utilizar a Internet eficazmente, os recrutadores terão que obter

competências específicas e complementares, designadamente nas áreas de pesquisa,

de conteúdos e de marketing;

• Os processos de filtragem de candidaturas online melhorarão, enriquecendo

o próprio processo de seleção;

• Sem valor acrescentado, as empresas de seleção tenderão a perder

mercado; e

• As organizações deverão passar a utilizar a Internet como uma rede privada

virtual de gestão e armazenamento de informações sobre candidatos.

Reflexo da evolução mundial neste domínio, o mercado português de serviços

de recrutamento online tem vivido, nos últimos anos, uma franca expansão, de que é

prova o aumento dos sites de recrutamento via Internet e consequente proliferação de

novas oportunidades de negócio para inúmeras organizações, entidades e parceiros.

Muitos destes serviços especializam-se no eRecruitment de diferentes tipos

de candidatos, oriundos de diferentes mercados de trabalho.

Ainda assim, muitas pessoas continuam a utilizar os meios tradicionais de

recrutamento - nomeadamente através da regular candidatura por resposta a um

anúncio de oferta de emprego publicado na imprensa - sendo um fato que a pretensa

dispersão e utilização massiva das tecnologias de informação estão ainda de longe

dos atuais padrões europeus.

A evolução é, de certo modo, lenta e gradual, acompanhando um natural

aumento de consciência quanto à percepção de que a visibilidade sobre um candidato

torna-se substancialmente maior através da Internet.

Apesar do gradual aumento deste tipo de serviços, a certeza de que se

constituem como complemento dos processos de recrutamento está bem presente,

tanto mais que atuam, fundamentalmente, na fase de captação de candidatos e

respectiva triagem. Muitos dos sites disponíveis avançam já, através de novas

funcionalidades online, no domínio da seleção dos candidatos, em que as triagens

40

prévias se efetuam tendo em conta critérios de segmentação de perfis mais apurados.

Este papel de complemento nos processos de recrutamento não faz também

esquecer, obviamente, a importância da interação e relação humanas, fundamentais

para os seus bons resultados. O automatismo é garantido, existe, mas tem limite e

esses limites terminam quando a intervenção humana tem, necessariamente, de

acontecer.

2.9 e-Learning

A definição de e-Learning é ―aprendizado eletrônico‖, e o método de ensino

uniu o aprendizado à tecnologia, fazendo uso do ensino à distância.

A Educação à Distância é uma tendência no mundo empresarial, na forma de

e-Learning. Através do e-Learning, a empresa pode treinar seus profissionais e

garantir um nível técnico confiável entre seus colaboradores.

Muitas organizações permitem a seus colaboradores cursos técnicos e

superiores através da plataforma de ensino pela Internet. Dessa forma, elas garantem

funcionários capacitados e satisfeitos com a organização, que investe nele da mesma

forma que ele investe na organização.

O e-Learning pode ser realizado de diversas maneiras, desde apostilas e

provas feitas em papel até a total execução do curso pela Internet, havendo a

possibilidade de uma mescla entre os métodos. Para apoiar esse processo diferente

de ensino, criaram-se vários sistemas de gerenciamento, cada um com características

específicas e funcionalidades diferentes.

Em geral, os sistemas trabalham com quatro interações diferentes: aprendiz-

orientador, aprendiz-aprendiz, aprendiz-conteúdo e aprendiz-ambiente. Nessas quatro

interações, há contato entre o aluno e um tutor, que o ajuda no processo de

aprendizado; entre o aluno e outros alunos, em que há troca de experiências; entre o

aluno e o conteúdo, fornecendo uma base de informações e garantindo o aprendizado

teórico do tema do curso; e entre o aluno e o ambiente, com exercícios práticos,

41

incluindo-se aí os exercícios de interpretação e fixação do conteúdo e estudos de

caso, aplicando e testando o conhecimento adquirido.

Por se tratar de um ambiente eletrônico, as interações podem ocorrer

síncrona ou assincronamente. As interações síncronas acontecem em tempo real, com

bate-papos ou tele-conferências, permitindo que professor e aluno interajam com

tempo de resposta muito curto.

Já as interações assíncronas acontecem por meio de fóruns de discussão e

e-mail, e o professor e o aluno não precisam, necessariamente, estar em aula ao

mesmo tempo. Há casos em que o professor e o aluno estarão respondendo ao fórum

e ao e-mail instantaneamente, mas por se tratar de ocasiões pontuais a interação

ainda é assíncrona. Esse tipo de interação é muito utilizada em empresas, pois você

pode receber uma resposta ao seu questionamento horas depois, e é indicado na

maioria das vezes em cursos à distância dada a permissibilidade de flexibilidade de

horário dos participantes.

As vantagens do aprendizado à distância são, entre outros, a total adaptação

do ritmo ao aluno, uma variedade maior de cursos e os custos são menores do que

em ambientes de ensino presencial. Em contrapartida, esses sistemas necessitam de

maior motivação dos alunos, o custo de implantação de um sistema eficiente é alto, a

falta de exercício da sociabilidade dos alunos, e as altas exigências de disciplina e

seriedade dos alunos, o que pode intimidar muitas pessoas a participar desse tipo de

aprendizado.

2.10 ERP

ERP é um software de gestão empresarial que facilita o fluxo de informações

entre todos os departamentos da empresa, tais como fabricação, logística , finanças e

recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. No software

entram, fornecidos pelas pessoas que os originam, dados sobre fatos novos que

ocorrem na empresa e saem, fornecido pelo ERP, informações decorrentes.

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2.10.1 Histórico do ERP

• MRP (Material Requirements Planning ou Programação e Planejamento de

Manufatura): surgiu devido à necessidade de reduzir os níveis de estoque. Forneciam

uma visão integrada dos bens, baseada no inventário disponível e nos períodos de

reabastecimento.

• MRP-II (Manufacturing Resource Planning ou Programa de Manufatura de

Materiais): nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II, que tomava como base, além

dos bens, outros recursos essenciais à produção, tais como mão-de-obra, máquinas,

etc.

• ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos

Corporativos): além de permitir a gestão de manufatura, o ERP permitiu controlar toda

a empresa, da produção às finanças, integrando e sincronizando todos os

departamentos.

2.10.2 Implantação do ERP

Para um perfeito funcionamento do software ERP, é preciso seguir algumas

etapas que são essenciais:

1. Criação de uma cultura ERP dentro da empresa;

2. Aquisição da solução (software);

3. Treinamento dos usuários;

4. Consultoria na implantação do software;

5. Manutenção do sistema.

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2.10.3 Princípios básicos de funcionamento

Integração: é a capacidade do software de derivar, a partir de um fato novo,

todas as decorrências. Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e segurança,

entre outras.

Parametrização: é informar ao software como são as políticas, normas,

processos da empresa. Suas vantagens: adequar o software às necessidades atuais

da empresa e permitir a sua evolução futura.

2.10.4 Vantagens do ERP

• Integração total entre áreas, com a eliminação de papéis, decisões

imediatas e acréscimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de processos;

• Elimina o uso de interfaces manuais;

• Redução de custos;

• Otimizar o fluxo da informação e qualidade da mesma dentro da

organização;

• Otimizar o processo de tomada de decisão;

• Eliminar a redundância de atividades;

• Reduzir os lead times e tempos de resposta ao mercado.

2.10.5 Barreiras e dificuldades

• Insegurança dos funcionários em relação ao manuseio e à utilização do

sistema;

• Dificuldade no atendimento pelo fornecedor: tempo de resposta do

fornecedor é lento, o suporte técnico não é adequado, o consultor é despreparado;

• A consultoria externa é cara e o projeto tem de ser bem acompanhado,

envolvendo pessoas com conhecimento técnico e de negócio;

• Resistência dos funcionários:

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• Adaptação às mudanças na rotina do trabalho, decorrente da introdução do

sistema;

• Resistência da alta administração e dos funcionários mais antigos por não

terem conhecimentos básicos em informática;

• Funcionários sem qualificação técnica para dar suporte e utilizar o sistema;

• Falta confiabilidade nas informações extraídas do sistema.

3 Referências Bibliográficas

SALVADOR, A. S. Manual de Gestão de pessoas e equipes: estratégias e

tendências, volume 1. São Paulo: Editora Gente, 2002.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Atlas, 2000.

JONES, John W. Virtual RH. Crisp Publications, 1998.

ULRICH, Dave. Campeões de Recursos Humanos. Ed. Futura, 1999.

4 Bibliografia Consultada

http://www.eps.ufsc.br/disserta/vlad/capit_3/cp3a_vla.htm acesso em 06/06/2009

www.rhportal.com.br acesso em 06/06/2009

http://www.tegon.com.br acesso em 07/06/2009

http://www.rhcentral.com.br acesso em 10/06/2009

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Atlas, 2000.

SALVADOR, A. S. Manual de Gestão de pessoas e equipes: estratégias e

tendências, volume 1. São Paulo: Editora Gente, 2002.

ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores

resultados. São Paulo: Futura, 1998.

Semana Informática. ERP restringem desempenhos. Disponível em:

http://www.oxiteno.com.br/po/gestaodepessoas/clima_organizacional/clima_organizaci

onal.asp

Terra, J. C. C.; Portais Corporativos - A Revolução na Gestão do Conhecimento.

Editora Negocio, 2002.

Terra, J. C. C.; O que acontece quando uma multinacional vê além da tecnologia da

sede.

Lacerda, A. C. d. et al. Tecnologia: Estratégia para a Competitividade. Inserindo a

Variável Tecnológica no Planejamento Estratégico: O caso Siemens. São Paulo,

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