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INDEG-ISCTEPGGRH

GESTÃO ESTRATÉGICA

E GRHINDEG, 2008

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PLANO DE TRABALHO1. Introdu1. Introduçção: o que se entende por gestão ão: o que se entende por gestão estratestratéégica? Abordagens normativas e descritivasgica? Abordagens normativas e descritivas

2. O legado das abordagens normativas: o foco na 2. O legado das abordagens normativas: o foco na gestão de topo e os planos estratgestão de topo e os planos estratéégicosgicos

3. Os recursos humanos a reboque da estrat3. Os recursos humanos a reboque da estratéégiagia4. A estrat4. A estratéégia a reboque dos recursos humanos gia a reboque dos recursos humanos 5. Gestão estrat5. Gestão estratéégica de recursos humanos: nogica de recursos humanos: noçções ões fundamentaisfundamentais

6. Configura6. Configuraçções estratões estratéégicas de prgicas de prááticas de GRH: ticas de GRH: quatro modelos principaisquatro modelos principais

7. Os novos desafios para a GRH*7. Os novos desafios para a GRH*8. O aumento do poder da GRH: desenvolvimento de 8. O aumento do poder da GRH: desenvolvimento de papeis de parceria estratpapeis de parceria estratéégica*gica*

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AVALIAÇÃO

INDIVIDUALMENTE OU EM PEQUENO GRUPO:– Diagnosticar as práticas de GRH de uma empresa

– Enquadrar este conjunto de práticas numa configuração estratégica determinada

– Discutir (des)ajustamento entre a estratégia mais global e a estratégia de GHR

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GESTÃO ESTRATÉGICA

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Mintzberg: os 5 P’s

• PLAN- a estratégia é um plano, antecede e determina as acções subsequentes

• PLOY-a estratégia é uma estratagema, um plano específico para desencorajar concorrentes

• PATTERN- a estratégia é um padrão de acções estabelecidas de forma mais ou menos implícita

• POSITION- a estratégia refere-se ao posicionamento da empresa no mercado

• PERSPECTIVE-a estratégia existe na mente dos stakeholders, de forma mais ou menos partilhada-conflitual, pelo que reflecte a cultura organizacional

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Uma definição ... consensual ...

• Avaliar as competências e capacidades internas da organização

• Avaliar as ameaças e as oportunidades na envolvente

• Decidir o âmbito das actividades da organização

• Criar e comunicar uma visão estratégica• Gerir o processo de mudança na organização

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Principais abordagens• Mintzberg: identifica 10 escolas fundamentais:–– DesenhoDesenho: processo de concep: processo de concepççãoão–– PlaneamentoPlaneamento: processo formal: processo formal–– PosicionamentoPosicionamento: processo anal: processo analííticotico–– EmpreendedorismoEmpreendedorismo: processo vision: processo visionááriorio–– CognitivaCognitiva: processo mental: processo mental–– AprendizagemAprendizagem: processo emergente: processo emergente–– PoderPoder: processo de negocia: processo de negociaççãoão–– CulturalCultural: processo social: processo social–– AmbientalAmbiental: processo reactivo: processo reactivo–– ConfiguraConfiguraççãoão: processo de transforma: processo de transformaççãoão

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UMA DISTINÇÃO FUNDAMENTAL

ABORDAGENS ABORDAGENS NORMATIVASNORMATIVAS--estratestratéégias gias deliberadasdeliberadas

ABORDAGENS ABORDAGENS DESCRITIVASDESCRITIVAS--estratestratéégias gias emergentesemergentes

OrganizaOrganizaçções ões como entidades/ como entidades/ Gestão como Gestão como arquitecturaarquitectura

OrganizaOrganizaçções ões como processos/ como processos/ Gestão como Gestão como improvisaimprovisaççãoão

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DESENHO

AcepAcepççãoãoA estratégia é um padrão de decisões tendente à consecução de metas e objectivos de longo prazo

NoNoççõesões--chavechave

Competência distintiva; análise SWOT, Formulação/Implementação

ContextosContextos/organiza/organizaççõesões

Simples, estável, com ameaças e oportunidades; burocracias simples ou mecanicistas

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PLANEAMENTO

AcepAcepççãoãoA estratégia é formada através de um processo elaborado e formal; a sua implementação éfeita pelo cumprimento de planos detalhados



Envolvente em mudança, mas previsível; burocracias mecanicistas, estruturas divisionadas

Planos, objectivos, estratégias, programas, acções

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POSICIONAMENTO

AcepAcepççãoãoAs estratégias são genéricas e podem ser traduzidas em posições identificáveis no mercado



Concorrência activa, mas analisável; estruturas simples, burocracias mecanicistas; estruturas divisionadas

Análise da carteira de negócios, efeitos da curva de experiência, análise da indústria, estratégias genéricas, grupos estratégicos

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RECURSOS

AcepAcepççãoão

A estratégia emerge da identificação, desenvolvimento, protecção e difusão dos recursos e capacidades de modo a que a empresa adquira vantagens competitiva sustentável



Envolvente dinâmica, previsível Estruturas matriciais, burocracias profissionais ou mecanicistas

Organização como combinação de recursos e competências. Intenção estratégica. Competências nucleares. Vantagem competitiva

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APRENDIZAGEM

AcepAcepççãoão

A formação da estratégia constitui um processo de aprendizagem organizacional ao longo do tempo. A formulação e a implementação da estratégia são um processo único



Envolvente complexa, dinâmica e turbulenta; estruturas descentralizadas, adhocracias

Incrementalismo desconexo. Incrementalismo lógico. Estratégia emergente

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“UNIÕES NATURAIS”

DesenhoDesenho A análise interna e externa produz uma base informativa capaz de gerar uma estratégia adequada. Esta, após correcta implementação, traduz-se numa posição competitiva sustentadaPlaneamPlaneam

entoento

RecursosRecursosAs competências nucleares que suportam a produção em condições favoráveis, aliadas à capacidade que uma organização tem de aprender e aplicar as sua aprendizagem, são fonte de vantagem competitiva

PosicionaPosicionamentomento

AprendizAprendizagemagem

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O LEGADO DAS ABORDAGENS NORMATIVAS

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ESTRATÉGIA COMO UMA ACTIVIDADE DE TOPO: LIDERANÇA E GESTÃO (Kotter, 1990)

LIDERANLIDERANÇÇA E GESTÃOA E GESTÃO

GESTORES LIDERES

Planeiam e orçamentam Orientam

Organizam e atribuem recursos Alinham os vários actores

Controlam e resolvem problemas Motivam e inspiram

� �

Cria ordem Produz mudança

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ORGANIZAR ALINHAR

Processos de tomada de decisão Processo de comunicação

Centração em funções

especializadas

Fazer conjuntos, aglomerados

Utilizar e estrutura formal Utilizar as relações informais

� �

Aceitação Implicação

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LIDERANLIDERANÇÇA E GESTÃOA E GESTÃOPLANEAR DIRIGIR

Criar ordem Disruptivo

Elimina os riscos Assumir riscos

Curto termo Longo termo

Dedutivo Indutivo

� �

Cria planos Produz visão

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CONTROLAR MOTIVAR

Constrange a energia Expande a energia

Tentar fazer com que “não

ocorram coisas más”

Tentar fazer com que “ocorram

coisas boas”

� �

Estabilizar Dá energia

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A ABORDAGEM DO DESENHO

AVALIAAVALIAÇÇÃO EXTERNAÃO EXTERNA AVALIAAVALIAÇÇÃO INTERNAÃO INTERNA

AmeaAmeaçças e as e oportunidades da oportunidades da

envolventeenvolvente

Pontos fortes e fracos da Pontos fortes e fracos da organizaorganizaççãoão

FactoresFactores--chave chave de sucessode sucesso

Competências Competências distintivasdistintivas

CRIACRIAÇÇÃO DA ÃO DA ESTRATESTRATÉÉGIAGIA

AVALIAAVALIAÇÇÃO E ESCOLHA ÃO E ESCOLHA DA ESTRATDA ESTRATÉÉGIAGIA

IMPLEMENTAIMPLEMENTAÇÇÃO DA ÃO DA ESTRATESTRATÉÉGIAGIA

Responsabilidade Responsabilidade socialsocial

Valores da Valores da direcdirecççãoão

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“VARIAÇÕES EM TORNO DA SWOT”GRANDES GRANDES

OPORTUNIDADES NA OPORTUNIDADES NA ENVOLVENTEENVOLVENTE

GRANDES AMEAGRANDES AMEAÇÇAS DA AS DA ENVOLVENTEENVOLVENTE

PONTOS FRACOS PONTOS FRACOS INTERNOS INTERNOS CRCRÍÍTICOSTICOS

3. Mudan3. Mudançça a radical na radical na estratestratéégia: gia:

trabalho internotrabalho interno

PONTOSPONTOSFORTES FORTES

CONSIDERCONSIDERÁÁVEISVEIS

1. Estrat1. Estratéégia gia agressiva/cresagressiva/cres

cimentocimento

2. Estrat2. Estratéégia de gia de diversificadiversificaçção: ão: outros produtosoutros produtos--

mercadosmercados

4. Estrat4. Estratéégia gia defensiva (colheita, defensiva (colheita, reentrincheiramento,reentrincheiramento,desinvestimentodesinvestimento))

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A ABORDAGEM DO PLANEAMENTO

Missão organizacionalMissão organizacional

EstratEstratéégiasgias

ProgramasProgramas

AcAcççõesões

OrOrççamentos e amentos e recursosrecursos

FORMULAFORMULAÇÇÃO DA ÃO DA ESTRATESTRATÉÉGIAGIA

IMPLEMENTAIMPLEMENTAÇÇÃO ÃO DA ESTRATDA ESTRATÉÉGIAGIA

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A ABORDAGEM DO PLANEAMENTOMissão organizacionalMissão organizacional

Objectivos Objectivos organizacionaisorganizacionais

Objectivos por unidade Objectivos por unidade de negde negóóciocio

Objectivos operacionais Objectivos operacionais ou departamentaisou departamentais

Objectivos de Objectivos de subsub--unidadesunidades/grupos/grupos

Objectivos individuaisObjectivos individuais

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AS FASES DO PROCESSO ESTRATÉGICO (Freire, 1997)

1. AN1. ANÁÁLISE LISE ESTRATESTRATÉÉGICAGICA

Pensamento Pensamento estratestratéégicogico

AnAnáálise do meio lise do meio envolventeenvolvente

AnAnáálise da lise da empresaempresa

2. FORMULA2. FORMULAÇÇÃO ÃO DA ESTRATDA ESTRATÉÉGIAGIA

Missão, objectivos e Missão, objectivos e estratestratéégiagia

ProdutosProdutos--MercadosMercados

Desenvolvimento Desenvolvimento empresarialempresarial

DiversificaDiversificaççãoão

IntegraIntegraçção verticalão vertical InternacionalizaInternacionalizaççãoão

3. ORGANIZA3. ORGANIZAÇÇÃO E ÃO E IMPLEMENTAIMPLEMENTAÇÇÃO DA ÃO DA

ESTRATESTRATÉÉGIAGIAEstrutura Estrutura

organizacionalorganizacionalPolPolíítica de tica de gestãogestão

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AS FASES DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (Nutt & Backoff, 1992)

1. Contexto 1. Contexto histhistóóricorico

3. Tensões 3. Tensões estratestratéégicasgicas

4. Op4. Opçções ões estratestratéégicasgicas

2. Avalia2. Avaliaçção ão situacionalsituacional

5. Avalia5. Avaliaçção ão da viabilidadeda viabilidade

6. 6. ImplemenImplemen--tataççãoão

Tendências e eventos; Tendências e eventos; DirecDirecçções; ideais ões; ideais

ForForçças, fraquezas, ameaas, fraquezas, ameaçças e as e oportunidades oportunidades

AcAcçções como forma de lidar com ões como forma de lidar com as as ááreas mais crreas mais crííticas ticas

AnAnáálise dos lise dos stakeholdersstakeholders (internos e (internos e externos); Anexternos); Anáálise dos recursos lise dos recursos

Gestão dos Gestão dos stakeholdersstakeholders; ; Gestão dos recursosGestão dos recursos

Dificuldades com forte impacto Dificuldades com forte impacto na actividade organizacionalna actividade organizacional

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Da organização à GHR (Hussey, 1996, 1999)

Visão, valores Visão, valores e estrate estratéégia gia

organizacionalorganizacionalTendênciasTendências Outros dadosOutros dados

ActualActual

SituaSituaçção do ão do mercado de mercado de

trabalho externotrabalho externo

EstatEstatíísticastica

SituaSituaçção actual ão actual dos RH na dos RH na OrganizaOrganizaççãoão

Previsão das necessidades, Previsão das necessidades, disponibilidade e custos de RHdisponibilidade e custos de RH

PolPolííticas de ticas de RH globaisRH globais

Planos de RH Planos de RH (p.e. Sucessões, (p.e. Sucessões, recompensas, recompensas,

desenvolvimento)desenvolvimento)

Problemas, temas e soluProblemas, temas e soluçções como ões como inputsinputs para planos de RH globaispara planos de RH globais

MonitorizaMonitorizaçção contão contíínua da situanua da situaçção ão interna e externa, face interna e externa, face ààs necessidadess necessidades

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A ABORDAGEM DO POSICIONAMENTO: Porter (1980)-foco no contexto e nas estratégias genéricas

Pontos fortes e fracos

Valores pessoais dos gestores

Ameaças e oportunidades

Expectativas da comunidade

Componentes da estratComponentes da estratéégia competitivagia competitiva

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

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A abordagem de Porter (1980): Análise estrutural da indústria: potencial de rentabilidade dos negócios

Fornecedores

Substitutos

Novos concorrentes

Clientes

5 for5 forçças competitivasas competitivas

Concorrentes na indústria

Intensidade da rivalidade

Poder de negociação

Poder de negociação

Ameaça de produtos substitutos

Potencial de entrada

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A abordagem de Porter (1985): a cadeia de valor

Opera-ções

Logística de saída

Marketing e vendas

Compras

Desenvolvimento tecnológico

Gestão dos recursos humanos

Infra-estrutura da empresa

Logística de

entrada

ServiçoActividades primárias

Actividades de suporte

Valor

Valor

A CADEIA DE VALOR GENA CADEIA DE VALOR GENÉÉRICARICA

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A abordagem de Porter (1980): tipos de estratégias genéricas

1. LIDERANÇA NOS CUSTOS

1. DIFERENCIAÇÃO

3.a FOCALIZAÇÃO NOS CUSTOS

3b. FOCALIZAÇÃO NA DIFERENCIAÇÃO

VANTAGEM COMPETITIVA

ÂMBITO DA COMPETIÇÃO

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POSICIONAMENTO DOS NEGÓCIOS

Dilemas(Crescer ou abandonar)

Vaca leiteiras(Rendibilizar)

Pesos mortos(Abandonar ou aguardar)

Quota de mercado relativa

Txde crescim

ento da actividade

Necessidades de findo de

maneio

A matriz BCG: gestão do A matriz BCG: gestão do portfolioportfolio de negde negóócioscios

Vedetas(manter a posição)

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A matriz BCG: gestão do A matriz BCG: gestão do portfolioportfolio de negde negóócios cios (O Grupo PT em 1997)(O Grupo PT em 1997)

DilemasTLM TMN

Vaca leiteirasPT Marconi

Pesos mortos

Quota de mercado relativa

Txde crescim

ento da actividade

Necessidades de findo de

maneio

Vedetas

TV Cabo Telepac

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A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS “A REBOQUE”DA GESTÃO ESTRATÉGICA

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OS CICLOS DE VIDA DOS NEGÓCIOS: QUE ACTIVIDADES CRÍTICAS DE GRH?

Start-up

Crescimento

Maturidade

Declínio

Vedeta Dilema

Vaca leiteira Peso morto

Quota de mercado relativaTxde crescim

ento do m

ercado

Nível de investim

ento

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A resposta de Storey & Sisson (1993) e de Kochan& Barocci (1985)

Start-up

Crescimento

Maturidade

Declínio

RECRUTAMENTO E SELECRECRUTAMENTO E SELECÇÇÃOÃO

Atrair os melhores talentos profissionais

Trabalhadores em nº ajustado. Cuidados c/ mix de competências. Planeamento da sucessão dos lideres. Gerir os movimento do mercado interno

Encorajar nºsuficiente de saídas para evitar despedimentos e oferecer oportunidades de progressão

Planear e implementar reduções e reafetações

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Start-up

Crescimento

Maturidade

Declínio

COMPENSACOMPENSAÇÇÃO E BENEFÃO E BENEFÍÍCIOSCIOS

Situar-se ou exceder (n)os níveis do mercado externo, por forma a atrair os talentos necessários

Situar-se no nível do mercado externo, mas dar atenção àequidade interna. Estabelecer sistemas de compensação formais

Controlar a compensação

Apertar o controlo de custos

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Start-up

Crescimento

Maturidade

Declínio

FORMAFORMAÇÇÃO E DESENVOLVIMENTOÃO E DESENVOLVIMENTO

Definir as competências futuras e iniciar o estabelecimento das linhas de progressão na carreira

Estimular a eficácia da equipa de gestão através do treino em gestão e do desenvolvimento organizacional

Manter a flexibilidade e a actualização numa força de trabalho em envelhecimento

Considerar adquirir serviços de consultoria em re-treino e em orientação da carreira

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Start-up

Crescimento

Maturidade

Declínio

RELARELAÇÇÕES LABORAISÕES LABORAIS

Estabelecer a filosofia e a organização das relações laborais

Manter o equilíbrio e a motivação e moral dos trabalhadores

Controlar os custos, mantendo a paz; aumentar a produtividade

Manter a paz

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AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO QUE PRÁTICAS DE GRH?

InovaInovaççãoãoDesenvolvimento de produtos novos, ou de características únicas em produtos existentes

Aumento Aumento da da

qualidadequalidade

ReduReduçção ão de custosde custos

Fixação de preços reduzidos, com qualidade aceitável; procura de eficiência; exploração da curva de experiência

Diferenciação na qualidade do produto, tornando-o reconhecidamente melhor (fiabilidade, desempenho, ajustamento às necessidades)

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A resposta de Schuler & Jackson (1987)

INOVAINOVAÇÇÃOÃOO QUE SE ESPERA DO O QUE SE ESPERA DO

TRABALHADORTRABALHADOR

•Forte ênfase em comportamentos criativos

•Orientação de longo prazo

•Ênfase em comportamentos interdependentes, cooperativos

•Orientação moderada para a qualidade

•Orientação moderada para a quantidade

•Preocupação igual com os processos e com os resultados

•Forte orientação para o risco

•Elevada tolerância da ambiguidade e incerteza

POLPOLÍÍTICAS DE RHTICAS DE RH

•Desenho do trabalho de forma a maximizar a interdependência

•Avaliação de desempenho reflecte realizações de grupo e de longo termo

•O trabalho estimula competências que podem ser usadas noutras posições na empresa

•Compensações enfatizam a equidade interna mais do que a externa

•Vencimento de base relativamente baixo, possibilidade de deter acções/participação no capital, possibilidade de escolha do mixde compensações

•Planos de carreiras amplos, que desenvolver um nível amplo de competências

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AUMENTO DA QUALIDADEAUMENTO DA QUALIDADEO QUE SE ESPERA DO O QUE SE ESPERA DO


•Comportamentos relativamente repetitivos e previsíveis

•Orientação de longo prazo

•Ênfase moderada em comportamentos interdependentes, cooperativos

•Forte orientação para a qualidade

•Fraca a moderada orientação para a quantidade do output

•Forte preocupação com os processos e com os resultados

•Fraca orientação para o risco

•Compromisso com os objectivos da organização


•Desenho de funções de forma explícita

•Elevados níveis de participação nas decisões relevantes para o trabalho em si mesmo

•Avaliação de desempenho a nível individual e de grupo, privilegiando os resultados e o curto prazo

•Tratamento relativamente igualitário dos trabalhadores

• Alguma garantia de segurança no emprego

•Formação e desenvolvimento extensivo e contínuo

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REDUREDUÇÇÃO DE CUSTOSÃO DE CUSTOSO QUE SE ESPERA DO O QUE SE ESPERA DO


•Comportamentos relativamente repetitivos e previsíveis

•Orientação de curto termo

•Ênfase em em actividades independentes e individualizadas

•Moderada orientação para a qualidade

•Forte preocupação com a quantidade do output/resultados

•Fraca orientação para o risco

•Relativamente elevado nível de estabilidade


•Desenho de funções de forma explícita, sem margem para ambiguidade

•Carreiras estritamente definidas, que favorecem a especialização e a eficiência

•Avaliação de desempenho privilegiando os resultados de curto prazo

•Atenção às práticas salariais do mercado e uso nas decisões internas sobre compensações

•Formação e desenvolvimento a níveis mínimos

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O LEGADO DAS ABORDAGENS NORMATIVAS:

• A estratégia organizacional é tarefa da gestão de topo

• Há um processo mais ou menos formalizado de fazer estratégia: fases pré-definidas

• Este processo pode ser adaptado de negócio para negócio, de empresa para empresa

• Os sistemas e práticas de GRH devem seguir a estratégia organizacional mais global

• Os departamento de RH serão mais relevantes se adoptarem a abordagem estratégica da organização

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A ESTRATÉGIA A REBOQUE DOS RH

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RECURSOS: Noções fundamentais• Grant (1991):

– a empresa define-se não em termos das necessidades que procura satisfazer, mas do que é capaz de fazer

– A competências distintivas são a consequência de recursos diferentes operando em conjunto numa equipa complementar

• Nelson & Winter (1982):– Rotinas organizacionais como sequências de actividades coordenadas por indivíduos que se constituem como capacidades

• Stalk et al. (1992): – Num mercado em mudança permanente, o fundamental da estratégia não é a configuração de produtos-mercados, mas o comportamento e as capacidades organizacionais que geram um valor superior para os consumidores

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ESTRATÉGIA BASEADA NOS RECURSOS (Grant, 1991)

VANTAGEM VANTAGEM COMPETITIVACOMPETITIVA

CAPACIDADESCAPACIDADES

(Rotinas organizacionais)(Rotinas organizacionais)

RECURSOSRECURSOS

TANGTANGÍÍVEISVEIS INTANGINTANGÍÍVEISVEIS

••Activos fActivos fíísicossicos

••Activos financeirosActivos financeiros••Capacidades humanasCapacidades humanas

••TecnologiaTecnologia

••ReputaReputaççãoão

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ESTRATÉGIA BASEADA NOS RECURSOS (Grant, 1991)

RECURSOSRECURSOS

CAPACIDADESCAPACIDADES

VANTAGEM VANTAGEM COMPETITIVACOMPETITIVA

ESTRATESTRATÉÉGIAGIA

1. Identificar e classificar os recursos da empresa: Avaliar os pontos fortes e fracos

relativamente aos concorrentes. Identificar as oportunidades de melhor

aproveitamento dos recursos

2. Identificar as capacidades da empresa: o que é que a empresa faz melhor do que os seus rivais? Identificar as capacidades

de cada um dos recursos e a complexidade dos mesmos

3. Avaliar o potencial gerador de rendas dos recursos e das capacidades da

empresa em termos de: potencial para uma vantagem competitiva sustentada;

apropriabilidade dos proveitos

4. Desenvolver uma estratégia que explora melhor os recursos e competências da companhia

relativamente às oportunidades externas 5. Identificar as insuficiências a

colmatar.

Investir na manutenção, aumento e

actualização do fundo de

recursos da empresa

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AS CARACTERÍSTICAS DO RECURSOS( Barney, 1992)

O recurso é …

Valioso Raro Difícil de imitar Sem substitutos Implicações

competitivas

Não Desvantagemcompetitiva

Sim Não Paridadecompetitiva

Sim Sim Não Vantagemcompetitivatemporária

Sim Sim Sim Não Paridadecompetitiva

Sim Sim Sim Sim Vantagemcompetitivasustentada

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RH COMO VANTAGEM COMPETITIVA (Cunha, Gomes & Cunha, 1999)

ValorValor Os RH, com competências individuais Os RH, com competências individuais adequadas (foradequadas (forçça de trabalho de a de trabalho de qualidade), contribuem para a geraqualidade), contribuem para a geraçção de ão de mais valiasmais valias

RaridadeRaridadeAs aptidões são estAs aptidões são estááveis e distribuveis e distribuíídas das normalmente, pelo que os trabalhadores de normalmente, pelo que os trabalhadores de elevada qualidade/potencial são raroselevada qualidade/potencial são raros

InimitaInimitabilidadebilidade

Dificuldade de os concorrentes imitarem as Dificuldade de os concorrentes imitarem as componentes do capital humano componentes do capital humano subjacentes subjacentes àà vantagem competitiva; vantagem competitiva; capacidade de os concorrentes produzirem capacidade de os concorrentes produzirem essas fontes de vantagemessas fontes de vantagem

InsubtituInsubtituibilidadeibilidade

Dificuldade de substituiDificuldade de substituiçção de pessoas por ão de pessoas por outro tipo de recursos tamboutro tipo de recursos tambéém valiososm valiosos

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Competências nucleares como fonte de sucesso a longo termo (Prahlad & Hamel, 1990)

•• O que proporciona vantagem competitiva a uma O que proporciona vantagem competitiva a uma empresa empresa éé o facto de esta controlar, de forma mais o facto de esta controlar, de forma mais ou menos ou menos úúnica, a capacidade de fornecer uma nica, a capacidade de fornecer uma classe ampla de benefclasse ampla de benefíícios ao consumidorcios ao consumidor

•• Esta capacidade baseiaEsta capacidade baseia--se numa competência se numa competência nuclearnuclear

•• A aposta no desenvolvimento de uma competência A aposta no desenvolvimento de uma competência nuclear nuclear éé uma aposta no desenvolvimento de uma uma aposta no desenvolvimento de uma capacidade de proporcionar uma classe de capacidade de proporcionar uma classe de benefbenefíícios ao consumidor e não o aproveitamento cios ao consumidor e não o aproveitamento de uma oportunidade especde uma oportunidade especíífica de um produto fica de um produto para um mercadopara um mercado

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•• Uma competência nuclear Uma competência nuclear éé um conjunto de um conjunto de perperíícias e de tecnologias que permite a uma cias e de tecnologias que permite a uma empresa proporcionar um benefempresa proporcionar um benefíício especcio especíífico aos fico aos consumidoresconsumidores

•• TrataTrata--se de uma integrase de uma integraçção de habilidades e ão de habilidades e tecnologias espectecnologias especííficas: ficas: –– ““representa a soma da aprendizagem entre de conjuntos representa a soma da aprendizagem entre de conjuntos de habilidades individuais e entre unidades organizacionais de habilidades individuais e entre unidades organizacionais especespecííficasficas”” (p. 203).(p. 203).

•• As competências são centrais se:As competências são centrais se:–– Derem uma contribuiDerem uma contribuiçção decisiva para o consumidorão decisiva para o consumidor–– Deve ser relativamente Deve ser relativamente úúnica, ou substancialmente nica, ou substancialmente superior superior ààs detidas pelos concorrentess detidas pelos concorrentes

–– Deve constituir a base para a geraDeve constituir a base para a geraçção de uma grande ão de uma grande diversidade de produtosdiversidade de produtos

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SONYSONY

MiniaturizaMiniaturizaççãoão

PortabilidadePortabilidade

CompetênciaCompetência

BenefBenefííciocio

FEDERAL FEDERAL EXPRESSEXPRESS

Gestão logGestão logíísticastica

Entregas na Entregas na horahora

CompetênciaCompetência

BenefBenefííciocio

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AS COMPETÊNCIAS COMO RAÍZES DA COMPETITIVIDADE (Prahlad & Hamell, 1990)

Competência 1Competência 1 Competência 2Competência 2 Competência 3Competência 3 Competência 4Competência 4

Produto Produto principal 1principal 1

Produto Produto principal 2principal 2

NegNegóócio 1cio 1 NegNegóócio 2cio 2 NegNegóócio 3cio 3 NegNegóócio 4cio 4

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212

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EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS (Hitt, 2002)

ÁÁREA REA FUNCIONALFUNCIONAL

COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA EMPRESAEMPRESA

Distribuição Utilização eficaz de técnicas de gestão logística

Wal-Mart

RH Motivação, empowerment e retenção dos empregados

Disney

Marketing Promoção eficaz dos produtos da marca

Gillette

Gestão Capacidade de antever as tendências da moda

GAP

Produção Concepção e fabrico de produtos fiáveis

Komatsu

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Competências-chave como capacidades para ... (Grohaug & Nordhaug, 1992)

• Fabricar eficientemente produtos de elevada qualidade

• Oferecer um serviço de apoio ao cliente inultrapassável

• Criar e gerir eficazmente grupos de trabalho/projecto• Desenvolver produtos e serviços mais inovadores, ou mais rapidamente

• Criar, participar ou gerir joint-ventures, alianças ou outras formas de cooperação inter-organizacional

• Atrair e manter clientes• Customizar produtos de forma a maximizar a satisfação do consumidor

• Oferecer um largo conjunto de produtos relacionados

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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: alguns “ditos populares”

• A capacidade de aprender é, em si mesmo, um recurso

• O ritmo a que a empresa aprende pode vir a ser a sua única fonte de vantagem competitiva

• O desenvolvimento do capital intelectual évital para o sucesso das organizações

• O conhecimento é o recurso estratégico mais importante e a capacidade para o criar e aplicar, a mais importante para construir e manter uma vantagem competitiva

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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

APRENDIZAGEM DE CICLO SIMPLES

APRENDIZAGEM DE CICLO DUPLO

A aprendizagem tem lugar no contexto das normas de decisão, regas, estratégias, cultura e instituições existentes que, por seu turno, derivam dos

nossos modelos mentais

A aprendizagem envolve uma nova compreensão ou reestruturação de

uma situação e conduz a novos objectivos e novas regras de decisão, não apenas a novas decisões

A informação recebida éinterpretada por modelos mentais

existentes

O feedback do mundo real pode também

estimular as mudanças nos modelos mentais

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CULTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

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CULTURA ORGANIZACIONAL (Schein, 1999)

As crenças, os pressupostos e os valores do empreendedor ou fundador são “plasmados”nas pessoas contratadas e, se a organização tiver sucesso, tornam-se partilhadas, vistas como correctas e, eventualmente, tomadas como garantidas e verdadeiras. É isto que dásentido de conjunto à organização, é a principal fonte de identidade organizacional e a melhor forma de definir a competência distintiva (p. 91-92)

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SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL: A GESTÃO DA INFORMAÇÃO DADA AOS NOVOS MEMBROS

INDIVIDUAISCOLECTIVAS Os novos são submetidos, em conjunto, às mesmas experiências?

FORMAIS INFORMAISOs novos são colocados à parte dos

antigos?

SEQUENCIAIS ALEATÓRIASOs novos recebem informação sobre a sequência das actividades pelas quais passarão no seu percurso profissional?

FIXAS VARIÁVEISE sobre a duração dessas actividades ou fases?

SERIAIS DISJUNTIVASOs novos têm uma figura de referência, (um antigo? que funciona como modelo?

INVESTIDURA DESPOJAMENTOOs novos recebem suporte dos mais antigos - reforço da sua individualidade?

UNIFORMIDADEUNIFORMIDADE DIVERGÊNCIADIVERGÊNCIA

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Garreth Jones (1985) define a seguinte estrutura quanto às diferentes tácticas de

socialização (figura 1).

Institucionalizada Individualizada

Contexto

• Colectiva • Formal

• Individual • Informal

Conteúdo

• Sequencial • Fixa

• Aleatória • Variáveis

Aspectos Sociais

• Seriais • Investidura •

• Disjuntivas • Desinvestidura

Figura 1

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Cultura organizacional e GRH (Neves, 1996)

• Factores de contexto• Pais

• Sector

• Organização

• Variáveis contingenciais

• Factores deestrutura• Estrutura

• Coordenação econtrolo

• Formalização

• Factores sócio-demográficos• Sexo

• Idade

• Formação escolar eprofissional

• Posição hierárquica

• Inserção funcional

Cultura• Inovação

• Apoio

• Regras

• Objectivos

Práticas de GRH• Gestão do emprego

• Formação e desenvolvimento

• Estratégia de RH

• Manutenção de RH

• Recrutamento e selecção de RH

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INDEG-ISCTEPGGRH

Cultura organizacional e GRH (Neves, 1996)

GRH

Cultura

Gestão doemprego

Recrutamentoe selecção

Estratégia Formação edesenvolvim

Manutenção

Inovação .32 .47 .52 .61 .62

Apoio .42 .54 .53 .65 .67

Objectivos .46 .58 .58 .69 .71

Regras .43 .44 .40 .49 .56

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IDENTIDADE

Reconhecimento de que um indivíduo é aquele que diz ser ou que é aquele que outrem presume que seja

(Dicionário da Língua Portuguesa, Porto Editora, 1998)

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TRÊS GRANDES CORRENTES NA NOÇÃO DE IDENTIDADE

• 1- O DESENHO GRÁFICO (Olins, 1989) –A identidade (corporate identity) é o conjunto de factores visuais das organizações: logos, estilo gráfico, sinalética

–O simbolismo organizacional é importante na medida em que facilita a identificação da empresa

–Um bom logotipo facilita a notoriedade, gera significados partilhados e atitudes favoráveis face à empresa/marca

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• 2- A COMUNICAÇÃO INTEGRADA (Bernstein, 1986)– Importância da coerência entre os diferentes meios de comunicação formal (PUB, relações públicas, etc.)

– Importância do desenvolvimento de estratégias de comunicação integrada para os diferentes stakeholders

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• 3- A PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL I

Albert & Wheten, 1985 (EUA):–A gestão desenvolve um determinado sentido sobre “Quem somos nós como organização” que comunica interna e externamente

–A identidade refere-se aos aspectos da organização que são …• centrais• duradouros• distintivos

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• 3- A PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL II

Larson & Reitter, 1979; Reitter e Ramanantsoa, 1985 (França)–A identidade refere-se a um conjunto de características das organizações que lhes conferem especificidade, coerência e estabilidade e como tal a tornam identificável. É o sistema ou padrão de características que dá especificidade àidentidade e não as características isoladas

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EM QUE É QUE A IDENTIDADE INTERESSA À GESTÃO ESTRATÉGICA?

• A IDENTIDADE COMO INTERPRETADOR–A identidade determina o que se sinaliza como um ponto forte ou fraco, uma ameaça ou oportunidade

–A identidade determina a percepção da envolvente: públicos-alvo, concorrentes, parceiros

–A identidade determina os produtos/serviços a desenvolver

–A identidade dá um sentido geral de coerência e razão de ser, apesar das diferenças necessárias

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EM QUE É QUE A IDENTIDADE INTERESSA À GESTÃO?

• A GESTÃO DOS SIGNIFICADOS– A identidade permite dar coerência àdiversidade e funcionar como um processo fundamental de integração quando mais nada éviável

– A identidade determina os valores e orienta os padrões de comportamento dos gestores e dos trabalhadores

– A identidade determina os modos de organização interna mais desejáveis

– A identidade dá lugar aos processos de identificação organizacional

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SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE GRH

INDEG-ISCTEPGGRH

A GRH E A ESTRATÉGIA (Gratton, 1999)

• A ligação entre a estratégia do negócio e a GRH pode ser equacionada a partir de 3 dimensões: – Ligação vertical: ligação entre a estratégia ou os objectivos do negócio, os comportamentos individuais e o desempenho

– Ligação horizontal: a coerência entre as diferentes práticas e sistemas de RH tem um efeito sinérgico com vista à consecução dos objectivos estratégicos

– Ligação temporal: há processo e práticas de RH que contribuem para o desempenho organizacional de curto termo; outros contribuem para o sucesso a longo prazo: a sua combinação é crucial

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A GRH E A ESTRATÉGIA (Gratton, 1999)

•Desenvolvimento da liderança•Desenvolvimento da força de

trabalho•Desenvolvimento organizacional

•Estabelecimento de objectivos•Medição do desempenho

•Recompensas•Treino de curto termo

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

DESEMPENHOAnálise das discrepâncias

Análise das competências

actuais

Estratégia negócios-RH de curto termo

Análise das tendências de RH a longo termo

Estratégia de RH a longo termo

CICLO DE LONGO PRAZO

CICLO DE CURTO PRAZO

INDEG-ISCTEPGGRH

A TEORIA DOS PONTOS DE REFERÊNCIA (Bamberger & Meshoulam, 2000)

Conciliar as abordagens racionais e emergentes

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INDEG-ISCTEPGGRH

FORMULAÇÕES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTAIS (Bamberger & Meshoulam, 2000)

RACIONAL INCREMENTAL

PRESSUPOSTOS

•A estratégia organizacional é vista

como um dado

•A chave é o mérito técnico

•Processo em cascata

PRESSUPOSTOS

•As pressões políticas e institucionais são tão importantes quanto o

mérito técnico

•Processo multidireccional,

interactivo

INDEG-ISCTEPGGRH

FORMULAÇÕES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTAIS (Bamberger & Meshoulam, 2000)

RACIONAL INCREMENTALPROCESSOPROCESSO

Estratégia de negócio

Estratégia de RH


Estratégia de RH


Estrutura organiz. e

processos de trabalho

Estratégia de RH


Estratégia de RH

Estratégia de RH

Input de RH Estratégia de negócio inicial

Revisão de RH

Estratégia de negócio final

Estratégia de RH

Estratégia de RH

Inércia estrutural


Teoria dos pontos de Teoria dos pontos de referência estratreferência estratéégicosgicos

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INDEG-ISCTEPGGRH

A TEORIA DOS PONTOS DE REFERÊNCIA ESTRATÉGICOS (Bamberger & Meshoulam, 2000)

Relações de poder

PROCESSOSelecção dos pontos

de referência estratégicos de GRH

(PREGRH)

Estratégia de recursos humanos

Posição actual da org. face aos PREGRH

PRESSUPOSTOS •As interdependências face aos grupos de interesse são factor -chave

•A selecção dos pontos de referência estratégicos é função de forças racionais e políticas/institucionais

•A estratégia de RH estrutura-se em torno de uma configuração de pontos de referência

•A cognição dos gestores é factor-chave

INDEG-ISCTEPGGRH

PONTOS DE REFERÊNCIA ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS

• PREGRH: objectivos/benchmarks usados pelosdecisores para avaliar as suas opções, tomar decisões e sinalizar, face aos grupos de interesse, as prioridades que os orientam

• A estratégia depende, em primeiro lugar da configuração de pontos de referência seleccionados pelos decisores:

• Dimensão interna: grau em que se enfatizam processos vsresultados

• Dimensão externa: grau em que se leva em linha de conta os interesses de grupos como os clientes, concorrentes, entidades reguladoras

• Dimensão temporal: grau em que se enfatizam situações passadas vs estados futuro

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INDEG-ISCTEPGGRH

PREGRH E PODER

• As práticas de recursos humanos tendem a ser guiadas por duas configurações de PRE:– GRH com elevado poder: orientada para o futuro (p.e. 3- 5 anos); orientada para os resultados (p.e. de pessoas, da organização como um todo); consideram a envolvente externa (clientes, sector, concorrentes)

– GRH com baixo poder: orientada para o passado; procura a eficiência dos processos internos; orientada para satisfazer os requisitos de grupos internos específico

INDEG-ISCTEPGGRH

PREGRH E OPÇÕES DOS PROFISSIONAIS

• O PREGRH operam como padrões com base nos quais os profissionais desta área equacionam as suas decisões:

– Sistema de RH acima dos pontos de referência: as novas situações são vistas como ameaças, e geram respostas conservadoras ou, no máximo, incrementalistas

– Sistema de RH abaixo dos pontos de referência: as novas situações são vistas como oportunidades, e geram respostas inovadoras

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CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS

SIM

É possível identificar configurações de políticas e de práticas de RH, apesar da previsível diversidade de combinações

possíveis?

Estas podem ser descritas a partir do cruzamento de duas dimensões ortogonais:

Aquisição de recursos

A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vsa compra das competências no mercado

ControloA estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões vsorientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao serviços dos interesses comuns)

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ESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTES (Bamberger& Meshoulam, 2000)

Interno Externo

1. EMPENHAMENTO 2. FREE AGENT

3. PATERNALISTA 4. SECUNDÁRIA

Resultado

Processo

4 ESTRATÉGIAS “IDEAIS”DE RH

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ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM

A gestão não domina o processo de transformação

de inputs em outputs

Não consegue controlar os comportamentos

requeridos por esta transformação

A gestão procura alinhar os seus interesses com os

dos empregados, de maneira a que:

•estes usem a sua autonomia para produzir os

outputs correctos

•não se transfiram para os concorrentes

EMPENHAMENTO

INDEG-ISCTEPGGRH


Os empregadores confiam na aquisição de serviços

especializados, pelo que a contratação se faz pelo

período em que são necessários

Uma vez que os empregadores não dominam o

processo de transformação, dão aos contratados a

autonomia para trabalhar, controlando apenas os

resultados

FREE AGENT

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INDEG-ISCTEPGGRH


A rotinização tecnológica dos processos de trabalho é

a principal chave da competitividade

Regista-se alguma preocupação com as

competências e comportamentos que podem gerar

alguma vantagem competitiva

Procura-se oferecer algumas garantias, em troca de

alguma iniciativa e flexibilidade

PATERNALISTA

INDEG-ISCTEPGGRH


A vantagem comparativa baseia-se em processos

rotinizados, de custo baixo, muitas vezes facilmente

imitáveis

Os empregados deverão agir tal como definido

apriori, pelo que se privilegia o controlo dos

processos

A procura de eficiência faz com que:

•os postos de trabalho sejam simples, de maneira

a facilitar a substituição e o treino

•os custos do trabalho sejam variáveis

PATERNALISTA

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INDEG-ISCTEPGGRH

CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: FINALIDADES

Contribuição

Composição

Competência

Empenhamento

Agilidade

Alinhamento

Estreita, específica, e estável vs ampla,

ambígua e dinâmica

Variedade de competências, mix de

competências; rácio chefias/chefiados

Nível esperado de conhecimento de base

dos empregados

Grau em que os interesses de empregados

e empregadores se encontram alinhados

Grau em que o sistema de RH tem que

responder às mudanças na envolvente

Grau de ajustamento entre as várias

componentes do sistema de RH

INDEG-ISCTEPGGRH

CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: MEIOS

Sub-sistema

de fluxo de RH

Sub-sistema

de avaliação e

recompensa

Sub-sistema de

relações

laborais

Recrutamento, selecção, colocação,

mobilidade interna e externa,

desenvolvimento de carreiras, formação e

desenvolvimento e planeamento de RH

Relações de trabalho, processos de

trabalho, desenho do trabalho, gestão da

cultura

Avaliação de desempenho, compensação

e benefícios

ge e grh - mba - mestrado em gestão de empresas … · 1 pggrh indeg-iscte gestÃo estratÉgica e...

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