grh sector hoteleiro

UNIVERSIDADE DO MINHOESCOLA DE ECONOMIA E GESTO

Catarina Antnia Martins

A GESTO DE RECURSOS HUMANOS E AS ESPECIFICIDADES DO MERCADO DE TRABALHO NO SECTOR HOTELEIRO. A REGIO NORTE DE PORTUGAL

Braga, 2002

A Gesto de Recursos Humanos e as especificidades do mercado de trabalho no sector hoteleiro - A regio Norte de Portugal

UNIVERSIDADE DO MINHOESCOLA DE ECONOMIA E GESTO

Catarina Antnia Martins

A GESTO DE RECURSOS HUMANOS E AS ESPECIFICIDADES DO MERCADO DE TRABALHO NO SECTOR HOTELEIRO. A REGIO NORTE DE PORTUGAL

DISSERTAO DE MESTRADO EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO

Dissertao orientada por: Prof. Doutora Carolina Feliciana de S Cunha Machado

Braga, 2002


RESUMO As pessoas so, hoje em dia, o activo mais importante de uma empresa, assim como o , o trabalho e os processos que desenvolvem. Esta uma realidade para a qual as empresas hoteleiras tm que estar conscientes pois trata-se de um sector baseado em mo-de-obra intensiva, de cuja qualidade depende a obteno de vantagens competitivas sustentveis. O conceito de Gesto de Recursos Humanos constitui a abordagem mais eficaz e produtiva na gesto destes activos preciosos.

O objectivo da presente investigao, com base numa extensa reviso bibliogrfica, analisar as especificidades do trabalho no sector hoteleiro, bem como discutir a importncia da colocao em prtica da gesto de recursos humanos nas empresas do sector. Em termos empricos a investigao centra-se na regio do Porto e Norte de Portugal e tem como base a aplicao de um questionrio endereado aos directores de todas as unidades hoteleiras da referida regio. Os dados foram recolhidos e analisados tendo em conta cinco tpicos principais: organizao e estratgia; recrutamento e seleco; formao e desenvolvimento; desempenho; remuneraes e incentivos.

As concluses permitem avaliar o longo caminho que falta percorrer no que diz respeito implementao efectiva das prticas de gesto de recursos humanos. Os recursos humanos no so ainda vistos como um factor estratgico de negcio no processo de planeamento de mdio e longo prazo. Para alm disso, os gestores hoteleiros parecem no saber responder a questes acerca do futuro, sobretudo no que diz respeito aplicao de estratgias de reteno de recursos humanos.


ABSTRACT

The concept of Human Resource Management is the most effective and productive approach to managing organisations key assets, its people. It is also vital to the comprehension of human behaviour complexity.

The aim of this study is to discuss how human resources play a major role in hospitality industry and, given the working conditions, also explain how important Human Resource Management practices can be. The study focuses on the region of Oporto and the Northern Portugal, in an survey where the general managers of all hotels of that area responded to a questionnaire. Significant results were obtained in five major topics: organization and strategy; recruitment and staffing; training and development; performance; reward an recognition.

The conclusions reached suggest that hospitality industries have a long way to go in implementing the right human resources practices. Major findings indicate that there is room for improvement in what concerns considering People a strategic issue in the long-range planning process. Besides hospitality managers dont seem to know how to answer questions about the future, specially in what concerns the best strategies for human resources retention.


AGRADECIMENTOS

O presente trabalho no poderia ter sido realizado sem a colaborao de algumas pessoas que de uma forma ou outra ajudaram na sua concretizao e s quais aqui se apresentam os maiores agradecimentos.

Assim, agradeo em primeiro lugar Prof. Doutora Carolina Machado, orientadora cientifica do presente trabalho, pelas sugestes e crticas sempre construtivas, bem como pela incansvel disponibilidade que sempre demonstrou.

Em segundo lugar agradeo minha famlia, designadamente, aos meus pais e ao Jorge que sempre me apoiaram e animaram ao longo de todo o trabalho.

Por fim uma ltima palavra de agradecimento a todos os hoteleiros da regio Norte que tiveram a amabilidade de dispor de algum do seu tempo para responder aos questionrios enviados, sem os quais este trabalho no teria sido possvel.

A todos o meu MUITO OBRIGADA!


NDICE

INTRODUO..........................................................................................................................1 1 - ANLISE DO SECTOR.......................................................................................................6 2 - CARACTERIZAO DO MERCADO DE TRABALHO NO SECTOR ........................11 2.1 - ESPECIFICIDADES DE EMPREGO.......................................................................... 11 2.2 - A ROTAO DE PESSOAL....................................................................................... 15 2.2.1 CONCEITO E CARACTERSTICAS .....................................................................15 2.2.2 CAUSAS DA ROTAO DE PESSOAL ...............................................................16 2.2.3 CONSEQUNCIAS DA ROTAO DE PESSOAL .............................................18 2.3 - OS MERCADOS DE TRABALHO: MERCADO INTERNO E EXTERNO ............. 20 2.4 - A IMPORTNCIA DO CONTEXTO INTERNACIONAL........................................ 23 3 - A CULTURA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................34 3.1 - A ORGANIZAO DE FUNES............................................................................ 34 3.2 - A GESTO................................................................................................................... 40 3.3 - A COMUNICAO .................................................................................................... 46 3.4 - A PRODUTIVIDADE .................................................................................................. 47 3.5 - A GESTO DA DIVERSIDADE ................................................................................ 49 3.6 - O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...................................................... 51 3.7 - A CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................................... 55 4 - A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO SECTOR HOTELEIRO .........................63 4.1 - INTRODUO E CONCEITOS ................................................................................. 63 4.2 - A IMPORTNCIA DA GRH PARA O SECTOR....................................................... 65 4.3 - AS PRTICAS DE GRH NO SECTOR HOTELEIRO............................................... 68 4.3.1 - ANLISE E DESCRIO DE FUNES ..........................................................70 4.3.2 - O PLANEAMENTO DE RH .................................................................................71 4.3.3 - O RECRUTAMENTO ...........................................................................................73 4.3.4 - A SELECO........................................................................................................75 4.3.5 - A INTEGRAO E SOCIALIZAO ................................................................76 4.3.6 - A RETENO E MOTIVAO ..........................................................................77 4.3.7 - A FORMAO E DESENVOLVIMENTO..........................................................81i


4.3.8 - A AVALIAO DE DESEMPENHO ..................................................................84 4.3.9 - AS REMUNERAES .........................................................................................86 5 ANLISE INTRODUTRIA E DEFINIO DE HIPTESES .....................................88 6 - METODOLOGIA DE INVESTIGAO ..........................................................................90 6.1 - DESENHO DA METODOLOGIA DE INVESTIGAO ......................................... 90 6.2 - RECOLHA DE DADOS............................................................................................... 95 6.3 - MTODOS E TCNICAS DE INVESTIGAO .................................................... 100 7 - ANLISE DE RESULTADOS ........................................................................................101 7.1 - CARACTERIZAO DAS UNIDADES HOTELEIRAS ........................................ 101 7.2 - A ORGANIZAO E ESTRATGIA ...................................................................... 103 7.2.1- A satisfao e a fidelizao dos clientes................................................................103 7.2.2 Conhecer os clientes ............................................................................................104 7.2.3 Relao entre a estratgia do negcio e a estratgia de RH.................................105 7.2.4 Prioridades para os colaboradores com baixas remuneraes/ qualificaes......107 7.2.5 Programas que envolvem os colaboradores.........................................................108 7.2. 6 Oportunidades de formao ................................................................................109 7.3 RECRUTAMENTO E SELECO.......................................................................... 110 7.3.1 Planeamento de RH .............................................................................................110 7.3.2 O recrutamento ....................................................................................................111 7.3.3 Formas de seleco ..............................................................................................112 7.3.4 Estratgias de reteno.........................................................................................114 7.3.5 A reduo da rotao de pessoal..........................................................................116 7.3.6 A falta de mo-de-obra qualificada......................................................................118 7.4 FORMAO E DESENVOLVIMENTO ................................................................. 119 7.4.1 Abordagem ao desempenho de funes...............................................................120 7.4.2 A descrio de funes ........................................................................................121 7.4.3 Mtodos de formao...........................................................................................121 7.4.4 Abordagens formao .......................................................................................123 7.4.5 Eficcia /resultados da formao .........................................................................123 7.4.6 Oramentos de formao .....................................................................................124 7.4.7 Programas de desenvolvimento de RH ................................................................125 7.4. 8 tica do negcio, diversidade, globalizao e mudana.....................................126ii


7.5 DESEMPENHO ......................................................................................................... 127 7.5.1 Melhoria da produtividade...................................................................................127 7.5.2 Anlise de desempenho .......................................................................................129 7.5.3 Valorizao/anlise da satisfao do cliente e do colaborador............................130 7.6 INCENTIVOS E RECOMPENSAS .......................................................................... 132 7.7 A GESTO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 136 8 DISCUSSO DE RESULTADOS...................................................................................139 9 - CONCLUSES E RECOMENDAES.........................................................................162 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................166 ANEXO I................................................................................................................................174 ANEXO II ..............................................................................................................................178

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NDICE DE QUADROS

Quadro 1.1 - Estrutura empresarial do alojamento turstico, restaurao e agncias de viagens (valores percentuais) ............................................................................................................8 Quadro 1.2 Estabelecimentos hoteleiros e similares e capacidade de alojamento, por NUTS II - 2001 ...............................................................................................................................9 Quadro 6. 1 Tipologia de alojamento na regio do Porto e Norte de Portugal (2001)..........92 Quadro 6. 2 - Taxas de ocupao-quarto registadas na hotelaria tradicional com excepo das penses...............................................................................................................................93 Quadro 6. 3 Trabalhadores ao servio e percentagem de trabalhadores com contrato permanente na hotelaria tradicional ...................................................................................94 Quadro 7. 1 Antiguidade dos respondentes no hotel e na funo (%).................................103 Quadro 7. 2 - Importncia que as diferentes variveis de negcio assumem no planeamento de longo prazo (valores da indicao em 1 lugar, com base na ordenao dos factores numa escala de 1 a 8).................................................................................................................106 Quadro 7. 3 - Importncia que os seguintes aspectos tm em relao mo-de-obra no qualificada........................................................................................................................108 Quadro 7. 4 Ferramentas de recrutamento utilizadas tendo em conta a categoria de colaboradores (% de respostas positivas) ........................................................................112 Quadro 7. 5 Probabilidade de utilizao futura dos mtodos de seleco (%)....................113 Quadro 7. 6 Eficcia futura das estratgias de reteno (%) ...............................................114 Quadro 7. 7 Prticas de RH contratadas actualmente no exterior e inteno de contratao futura (% de respostas positivas) .....................................................................................116 Quadro 7. 8 Eficcia das estratgias de diminuio da rotao de pessoal (%) ..................117 Quadro 7. 9 Aspectos que contribuem para a falta de mo-de-obra qualificada no sector hoteleiro (%) ....................................................................................................................119 Quadro 7. 10 Mtodos utilizados e a utilizar futuramente para identificar aspectos relacionados com as condies de trabalho (% de respostas positivas)...........................121 Quadro 7. 11 Mtodos de formao utilizados actualmente e a utilizar futuramente (% de respostas positivas) ..........................................................................................................122 Quadro 7. 12 Programas de desenvolvimento de RH em vigor e a implementar num futuro prximo (% de respostas positivas) .................................................................................125 Quadro 7. 13 Importncia das diferentes competncias ou reas de conhecimento para a gesto de topo (%) ...........................................................................................................126

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Quadro 7. 14 Impacto que diferentes factores tero na melhoria da produtividade, num futuro prximo (%) ..........................................................................................................128 Quadro 7. 15 Mtodos /tcnicas utilizadas para avaliar o desempenho tendo em conta as diferentes categorias de colaboradores (% de respostas positivas)..................................129 Quadro 7. 16 reas de aco que tero mais impacto em termos de motivao para os colaboradores do sector hoteleiro (% de respostas positivas)..........................................131 Quadro 7. 17 Mtodos utilizados e a utilizar para medir a satisfao do colaborador (% de respostas positivas) ..........................................................................................................132 Quadro 7. 18 Programas de incentivo utilizados actualmente e a utilizar num futuro prximo (% de respostas positivas)................................................................................................133 Quadro 7. 19 Factores que mais contribuem para a rotatividade (valor percentual da indicao em 1 lugar, com base na ordenao dos factores numa escala de 1 a 7)........135 Quadro 7. 20 Formas de reconhecimento no monetrias que mais influncia tm e que mais influncia tero no aumento da motivao (% de respostas positivas)............................136 Quadro 7. 21 Papel do gestor de RH (% de respostas positivas).........................................137 Quadro 7. 22 Classificao das reas de actuao consideradas mais importantes no futuro para a GRH (% de respostas positivas)............................................................................138 Quadro 8. 1 Ferramentas de recrutamento utilizadas tendo em conta a categoria dos colaboradores e a dimenso das unidades hoteleiras (%) ................................................143 Quadro 8. 2 Comparao da eficcia referida da estratgia de reteno Maior utilizao de sistemas de incentivos com a existncia de programas de recompensa no monetria em curso (%)..........................................................................................................................144 Quadro 8. 3 Comparao da eficcia da estratgia de reteno Aumento do nmero de recompensas no monetrias com a existncia de programas de recompensa no monetria em curso (%) ..................................................................................................145 Quadro 8. 4 Comparao entre as prticas actualmente contratadas no exterior e a dimenso das unidades hoteleiras (%) .............................................................................................145 Quadro 8. 5 - Cruzamento das variveis: A organizao tem um plano de formao efectivo em curso com Metodologia de formao (%)..................................................................148 Quadro 8. 6 Comparao da eficcia da Formao e acompanhamento, como estratgia de diminuio da rotao de pessoal, com a Metodologia de formao existente na unidade hoteleira (%) ....................................................................................................................148 Quadro 8. 7 Evoluo do oramento para a formao a mdio e longo prazo (%).............149

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Quadro 8. 8 Utilizao dos programas de formao tendo em conta o tipo de explorao do alojamento (%).................................................................................................................150 Quadro 8. 9 Mdias relativas varivel estratgias de reteno de colaboradores...........157 Quadro 8. 10 - Mdias relativas varivel estratgias de diminuio da rotao de pessoal .........................................................................................................................................157

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NDICE DE TABELAS

Tabela 1. 1 Factores definem o tipo de mercado interno de trabalho e sua influncia no mercado externo de trabalho..............................................................................................23 Tabela 1. 2 - Principais departamentos e suas funes nas unidades hoteleiras ......................36

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INTRODUOO turismo, para alm de fenmeno econmico, constitui um conjunto de manifestaes sociais e humanas relacionadas com necessidades e motivaes cuja satisfao depende da qualidade das estruturas e infra-estruturas utilizadas. Para alm disso, depende sobretudo da qualidade humana e profissional dos Recursos Humanos (RH) que, ao longo do ciclo do produto turstico, so responsveis pela prestao dos servios que o compem (Baptista, 1990). O comportamento dos profissionais de turismo resulta do seu nvel social e cultural, funo da instruo geral ou de base recebida, da instruo especfica, da formao de que beneficiou e, ainda, das condies de trabalho. Em relao a este ltimo aspecto h que ter em conta as implicaes negativas da insegurana no emprego e da descontinuidade do trabalho sazonal (Baptista, 1997) J nos anos setenta o Departamento Americano para a Sade, Educao e Bem-Estar preparou um relatrio sobre trabalho, onde enfatizava os custos para a indstria turstica, bem como para toda a sociedade, das elevadas taxas de rotao de pessoal, do absentesmo crnico e da pobre qualidade de trabalho (Khan, Olsen & Var, 1993) A indstria turstica, tal como outras indstrias de servios, est sobretudo baseada em mode-obra intensiva nos seus diversos sectores. A gesto das empresas do sector turstico, nomeadamente a hotelaria, enfrenta o problema de assegurar uma performance superior por parte do seus RH, muitas vezes recrutados por uma poca, tradicionalmente mal pagos e sujeitos a uma elevada taxa de rotao de pessoal (Rogers & Slinn, 1993). Esta rotao de pessoal representa um custo para as organizaes, seja qual for a sua dimenso, em termos da gesto de tempo, o qual tem que ser despendido em recrutamento e seleco, em perda do interesse na formao e a consequente reduo no nvel de servio que pode ser oferecido aos clientes. A Gesto de Recursos Humanos (GRH) , por isso, uma diferenciao essencial, j

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que para manter as melhores equipas de RH possveis e assegurar que o negcio obtm deles as melhores performances, necessrio gesto compreender a complexidade do comportamento humano e especializar-se em cada uma das funes componentes do processo de GRH, desde o recrutamento seleco passando pela formao e motivao. As teorias motivacionais encerram particular significado para os gestores da indstria turstica que tradicionalmente emprega um grande nmero de trabalhadores no qualificados, com baixas remuneraes, mas que assumem uma importncia primordial pela interaco que tm com o cliente. Para alm das especificidades acima referidas, o mercado de trabalho da indstria turstica caracterizado por uma grande incidncia de trabalho feminino, em part-time, casual, temporrio e onde predominam minorias tnicas de trabalhadores (Thomas, 1998). Estas especificidades tm obviamente impactos na gesto e no contacto que estabelecido com o cliente e, logo, na qualidade do servio. O mercado de trabalho do sector turstico tem ainda outra caracterstica: o seu contexto internacional. Analisando a realidade britnica, Boella (1992) refere que esta tem, desde sempre, sido influenciada significativamente por gestores e trabalhadores provenientes de outros pases. A indstria enfrenta assim diversidades culturais que necessrio gerir, quer seja da parte dos clientes, quer seja da parte dos gestores, trabalhadores ou proprietrios. Quando falamos da GRH temos tambm que ter em conta a natureza das funes, intimamente relacionadas com um conjunto de variveis: exigncia ou no de qualificaes, sujeitas ou no a presses, contacto ou no com o cliente, criativas, simples ou difceis, trabalho em grupo ou individual, funes perecveis (ex. quartos no vendidos hoje no podero ser vendidos amanh), etc. Diferentes combinaes das variveis descritas devem levar a diferentes formas de gesto. Funes com um certo nvel de qualificao exigem um maior investimento em formao; para tarefas de grupo ser necessria uma maior

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coordenao; para funes mais perecveis ser necessrio um controlo e um conjunto de comunicaes mais complexo, etc. O conceito de cultura organizacional e o seu impacto na gesto das organizaes algo que deve ser tambm cuidadosamente avaliado. Existe uma imagem negativa em termos de mercado de trabalho na indstria turstica que se transforma numa barreira ao recrutamento e reteno de uma mo-de-obra com formao e de qualidade (Baum, Amoah & Spivack. 1997). Esta imagem tem vrias origens mas destacamse, sobretudo, a percepo do trabalho pouco qualificado, horrios de trabalho diferentes do normal social, a sazonalidade do emprego, as remuneraes e a estrutura de benefcios do sector turstico e as elevadas taxas de rotao de pessoal, sobretudo nas funes que exigem menores qualificaes. A motivao est pois intimamente relacionada com todos estes factores e certo que se as condies de trabalho forem ms a taxa de rotao de pessoal ir aumentar. A relao entre a motivao e a rotao de pessoal compreensvel luz das teorias motivacionais que assumem que se os trabalhadores gostam das suas condies de trabalho estaro mais motivados e dificilmente procuraro outro emprego (Lee-Ross, 1998). A formao de pessoal qualificado e a educao no sector hoteleiro, assumem contornos de importncia primordial, no sentido de se obter uma mo de obra de elevada qualidade num sector, j referido como de mo-de-obra intensiva, onde a interaco entre o turista e os colaboradores formam uma parte integrante daquilo que a experincia turstica. Amoah e Baum (1997) referem uma pesquisa efectuada em 1992, pelos organismos nacionais de turismo no Reino Unido, onde se revelam as principais preocupaes dos responsveis no sector: a pobre imagem do sector como empregador, a qualidade e a disponibilidade de pessoal qualificado, as recompensas e os benefcios, a rotao de pessoal, as condies e horas de trabalho, a utilizao de mo-de-obra de expatriados, as barreiras ao emprego e formao no turismo.3


No seio da indstria turstica na hotelaria que as consequncias da elevada taxa de rotao de pessoal mais se fazem sentir. Muitos gestores do sector j se conformaram com o facto e encaram-no como algo perfeitamente inevitvel (Dann & Hornsey, 1984). Os diferentes produtos vendidos na hotelaria so muito idnticos, pelo que, a principal diferenciao est na qualidade do servio prestado, isto , na qualidade dos RH. Esta qualidade comunicada atravs da reputao que a empresa constri, e essa reputao a sua vantagem competitiva sustentvel. neste contexto que a correcta identificao das especificidades do mercado de trabalho do sector hoteleiro e a sua aplicao ou no realidade portuguesa assume importncia. Tendo em conta as especificidades referidas, o presente estudo pretende avaliar a realidade daquilo que a GRH nas empresas do sector hoteleiro da regio do Porto e Norte de Portugal. Um sector marcado por tais especificidades necessita sem dvida de estar consciente da importncia que a correcta GRH assume para as organizaes. A GRH enfrenta no futuro imensos desafios, concretamente ao nvel do sector hoteleiro, na rdua tarefa de levar os gestores e proprietrios a tratarem os RH com respeito e, ao mesmo tempo, de os ajudar a descobrir formas inovadoras de libertar nessas pessoas capacidades e talentos atravs da formao e de programas de desenvolvimento de RH. Assim os objectivos que se pretendem atingir traduzem-se na anlise e identificao da existncia de prticas de GRH ao nvel das vrias unidades hoteleiras que constituem a rea de estudo. Para alm disso pretende-se tambm averiguar de que forma a existncia ou no de prticas de GRH contribui para o sucesso das organizaes. Para a consecuo do trabalho proposto foi elaborado um plano de trabalho sistematizado em vrios captulos, sendo que nos quatro primeiros feita a reviso da literatura com base em consulta especializada, nomeadamente, livros, revistas de carcter cientfico a nvel nacional e sobretudo internacional. De referir que tambm tratada a realidade a nvel internacional, e

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no s a nvel nacional, j que no h estudos sobre a realidade hoteleira portuguesa suficientemente abrangentes, que permitam tratar as temticas propostas. Concretamente, feita a caracterizao do mercado de trabalho no sector, designadamente, so apresentadas as especificidades que o sector encerra em termos de emprego, o conceito, as causas e as consequncias da rotao de pessoal e, ainda, a anlise da importncia do contexto internacional. De seguida analisada a importncia que a cultura e a estrutura organizacional assumem para as organizaes do sector, nomeadamente, questes como a organizao de funes, a comunicao, a produtividade, entre outras. A reviso da literatura termina com um captulo dedicado GRH no sector hoteleiro, assim como, a anlise das principais prticas de GRH para o sector. Os restantes cinco captulos referem-se ao estudo emprico realizado no presente trabalho. Em primeiro lugar so definidas as hipteses e apresentada a metodologia de investigao. Segue-se a anlise de resultados, organizada com base nas temticas estudadas, a saber, organizao e estratgia, recrutamento e seleco, formao e desenvolvimento, desempenho e, por ltimo, os incentivos e recompensas. Segue-se a discusso dos resultados obtidos e a apresentao das concluses e recomendaes.

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1 - ANLISE DO SECTORO conceito de turismo nem sempre fcil de definir e foram vrios os autores que o tentaram fazer. Em 1991, a Organizao Mundial de Turismo (referida por Cunha, 1997:9) apresenta o conceito de turismo como sendo as actividades desenvolvidas por pessoas ao longo de viagens e estadas em locais situados fora do seu enquadramento habitual por um perodo consecutivo que no ultrapasse um ano, para fins recreativos, de negcios e outros. Tambm Mathieson e Wall (1982) apresentam o conceito de turismo como sendo o movimento temporrio de pessoas para destinos fora dos seus locais normais de trabalho e de residncia, as actividades desenvolvidas durante a sua permanncia nesses destinos e as instalaes ou equipamentos criados para satisfazer as suas necessidades. Ainda Cunha (1997:9) apresenta o conceito de turismo do ponto de vista econmico como todas as deslocaes de pessoas, quaisquer que sejam as suas motivaes, que obriguem ao pagamento de prestaes e servios durante a sua deslocao e permanncia temporria fora da sua residncia habitual, superior ao rendimento que eventualmente, aufiram nos locais visitados. Considerado um dos mais importantes sectores da actividade econmica, o turismo estabelece interdependncias com as restantes esferas no domnio poltico, social e ambiental. Em termos econmicos o turismo tem um efeito multiplicador muito importante que se traduz no acto de propagao a outras actividades econmicas do valor absoluto dos gastos, na fase em que o dispndio realizado pelos turistas, como nova fonte de receitas e de gasto (Baptista, 1990). A actividade turstica baseia-se no conjunto de elementos naturais, ou actividades humanas, que provocam a deslocao de pessoas ou satisfaam necessidades decorrentes dessa deslocao. , por isso, fundamental a existncia de equipamentos que possibilitem a deslocao e que assegurem a permanncia. Para alm disso, a prestao turstica envolve por vezes a interaco do turista com uma considervel variedade de agentes, desde o alojamento

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s transportadoras, at aos servios tursticos prestados no destino e ainda outros no directamente relacionados com a prestao turstica (correios, hospitais, comrcio, etc.). A oferta turstica tambm no fcil de definir pela multiplicidade de elementos que integra, no entanto, o contributo valioso de Cunha (1997:150) identifica-a como o conjunto dos factores naturais, equipamentos, bens e servios que provoquem a deslocao de visitantes, satisfaam as suas necessidades de deslocao e de permanncia e sejam exigidos por estas necessidades. precisamente esta necessidade de garantir a permanncia que a hotelaria pretende satisfazer. A nvel mundial a hotelaria , sem dvida, o subsector mais importante do grupo dos produtores de servios tursticos, captando mais de metade das receitas totais da indstria. Ainda a nvel mundial, o negcio da hotelaria caracteriza-se pela elevada fragmentao da oferta, competindo um nmero limitado de empresas globais com muitos concorrentes de base local/ regional. Embora existam cadeias que possuem hotis localizados quer em cidades, quer em zonas de praia, a norma consiste na especializao numa das vertentes da procura, conquistando dessa forma um posicionamento bem definido (Cunha, 2001). Os grandes concorrentes so originrios dos principais pases emissores de turistas, beneficiando, assim, da notoriedade alcanada no mercado domstico para expandir para o exterior. Alguns desses grupos criam diferentes marcas prprias para nveis diferentes de qualidade, servindo desta forma uma grande variedade de clientes sem afectar a imagem corporativa global. O produto hoteleiro possui certas caractersticas que o condicionam e que derivam sobretudo do facto de a prestao hoteleira ser essencialmente um servio que tem que ser consumido no local onde produzido, sujeito prestao humana. Estes factores, associados constante alterao dos hbitos de consumo, e at s motivaes da procura, fazem com que a hotelaria tenha que ser muito competitiva num constante ajuste s alteraes de mercado e existncia de destinos cada vez mais competitivos. Se, por um lado, a qualidade do servio tem que

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satisfazer e ultrapassar as expectativas dos clientes, por outro, h a questo da sazonalidade que provoca picos de procura em algumas pocas em detrimento de outras pocas de subutilizao. O turismo em Portugal emprega 8% dos trabalhadores, representando as receitas dele provenientes 5% do Produto Interno Bruto, razo pela qual um dos sectores que mais pode contribuir para o desenvolvimento do pas. Em termos de estrutura empresarial do turismo sobretudo o alojamento, a restaurao e as agncias de viagens que mais contribuem para o VAB da actividade turstica, representando praticamente dois teros do total (Silva e Silva, 1998). Segundo estes autores (que referenciamos por apresentarem os dados mais recentes no que diz respeito a estas trs reas de actividade), a estrutura empresarial do turismo portugus composta quase exclusivamente por pequenas e mdias empresas, sobressaindo as microempresas de explorao familiar sobretudo ao nvel da restaurao, como poderemos ver pelo Quadro1.1. Os autores referem ainda a importncia que estas pequenas e mdias empresas tm ao nvel da diminuio das assimetrias regionais, j que em muitos casos do interior do pas so a base de sustentao econmica regional, sendo fundamental esta conscincia no apoio ao sector por parte das entidades governamentais.Quadro 1.1 - Estrutura empresarial do alojamento turstico, restaurao e agncias de viagens Pessoal ao servio Nmero de empresas Pessoal ao servio Volume de vendas At 4 empregados 5 a 19 empregados 20 e mais empregados Fonte: Silva e Silva, 1998:52 82% 16% 2% 41,6% 30% 28,4% 31% 30,4% 38,6%

No que diz respeito oferta hoteleira so, sobretudo, as regies do Algarve e de Lisboa e Vale do Tejo que concentram o maior nmero de estabelecimentos hoteleiros bem como camas (Quadro 1.2). Verificamos, tambm, que em relao regio Norte se regista um valor percentual significativo em termos de estabelecimentos, mas o mesmo j no acontece em

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termos de camas o que demonstra que, comparativamente com as duas regies j referidas, se trata sobretudo de estabelecimentos de pequena dimenso.Quadro 1.2 Estabelecimentos hoteleiros e similares e capacidade de alojamento, por NUTS II - 2001 Estabelecimentos N. Portugal Norte Centro LVT Alentejo Algarve Aores Madeira Fonte: INE, 2002:5 1781 392 254 410 104 384 61 176 % 100 22 14,3 23 5,8 21,6 3,4 9,9 N. 228665 29523 20099 53628 7318 86751 4814 26532 Camas % 100 12,9 8,8 23,5 3,2 37,9 2,1 11,6

A taxa mdia de ocupao-cama em Portugal registou em 2001 um valor de 40,2%, sendo a Madeira a regio que registou valores mais elevados (56,2%). Na regio Norte a taxa de ocupao-cama bastante inferior mdia nacional (apenas 28,3%) (INE, 2002). Em termos de dormidas, os principais pases emissores para Portugal foram, em 2001, o Reino Unido, seguido da Alemanha, Espanha e Holanda (ICEP, 2002). Os mesmos dados revelam que cerca de 29% das dormidas na hotelaria global so de nacionais, verificando-se assim o predomnio significativo de dormidas de estrangeiros. O turismo em Portugal tem impactos aos diferentes nveis, mas sobretudo ao nvel econmico que so mais visveis as suas influncias, j que tem um peso significativo no equilbrio da balana de pagamentos e contribui significativamente para o emprego, o aumento do rendimento e a equidade regional. Ao longo das ltimas dcadas os diversos governos no tm sabido apostar no desenvolvimento do turismo e este tem evoludo fruto das caractersticas intrnsecas do pas (o clima, a hospitalidade, a gastronomia, a cultura popular, etc.), que constituem excelentes factores de atraco. necessrio que o turismo desempenhe um papel preponderante e, essencialmente, positivo no processo de desenvolvimento, mas

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para isso, fundamental estabelecer polticas que integrem os diversos sectores implicados no turismo e que promovam, em cada um, a qualificao e o sucesso empresarial.

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2 - CARACTERIZAO DO MERCADO DE TRABALHO NO SECTOR2.1 - ESPECIFICIDADES DE EMPREGO O mercado de trabalho da indstria turstica, tal como qualquer outro mercado, contm, por um lado, a oferta e, por outro lado, a procura onde um determinado preo da mo-de-obra estabelece o equilbrio. Num mercado perfeito a oferta estaria perfeitamente identificada, assim como a procura e os compradores de mo-de-obra saberiam exactamente quantas pessoas possuem as competncias que eles desejam, quantas pessoas gostariam de adquiri-las e onde que essas pessoas esto. Por outro lado, as pessoas saberiam quantas vagas h, em que organizaes e a que preo (Riley, 1991). No entanto os mercados de trabalho so mecanismos imperfeitos, especialmente os mercados de trabalho do sector hoteleiro, essencialmente devido s suas principais influncias, a saber: a natureza das qualificaes exigidas; a sazonalidade e o mercado de trabalho segmentado constitudo por horas de trabalho sociais e insociais. Do exposto facilmente se podero deduzir as principais caractersticas do mercado de trabalho, nomeadamente, uma grande proporo de funes que admite mo-de-obra no especializada; a fcil transferncia de competncias aos diversos nveis entre uma srie de estabelecimentos hoteleiros; elevadas taxas de rotao de pessoal; baixas remuneraes, especialmente para a mo-de-obra no especializada (a natureza do trabalho no especializado provoca um excesso de mo-de-obra que no deixa que os salrios subam). Riley (1991) acrescenta que, para alm disso, a mo-de-obra no sector turstico est ainda sujeita subjectividade, isto , os resultados do trabalho, devido sua essncia, so sujeitos a uma avaliao subjectiva porque conceitos como acolhimento e servio so impossveis de quantificar. Os servios so actividades que uma parte pode oferecer a outra e no resultam na posse de coisa alguma. Eles so intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Cada uma destas

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caractersticas coloca questes e requer estratgias especficas. Tendo em conta estes factores, interessa ento, promover a qualidade do servio, e nesta, o factor humano o elemento chave. Desde a indstria manufactureira at indstria de servios, em cada sector, a GRH desempenha um papel essencial. Todavia, na indstria turstica em geral, e na hotelaria em particular, a necessidade de colocao em prtica de uma correcta GRH parece ser mais premente tendo em conta as caractersticas do sector. Wood (referido por Baum, Amoah e Spivack, 1997) refere que nos pases desenvolvidos, quer os trabalhadores da indstria quer a prpria sociedade vem o trabalho na indstria hoteleira e de catering como sendo de status inferior, a que se deve a natureza de servio personalizado do trabalho desenvolvido. Para alm disso, a indstria turstica criticada por ser criadora de emprego sem valor (Choy, 1995). Tambm ao nvel do ensino e formao de RH no turismo e na indstria hoteleira se pode aferir da problemtica do sector na medida em que at os responsveis pelos programas educativos e de formao, especialmente no mbito do ensino especfico e superior, so influenciados pelos mesmos factores de percepo da prpria indstria. Os padres de recrutamento para programas vocacionais para o sector so inferiores aos equivalentes para cursos de reas profissionais relacionadas, como por exemplo o comrcio (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Os cursos de turismo so, de certa forma, diferentes dos cursos de hotelaria, neste aspecto, na medida em que as sadas vocacionais no esto to claramente definidas e a escolha da formao a obter provavelmente mais bem conseguida. H aqui mais oportunidades para se utilizarem esses programas de ensino num ensino com um sentido mais generalista do que quando se procura dar cursos mais vocacionais. Ritchie (referido por Baum, Amoah e Spivack, 1997) defende que um assunto chave a falta de consenso para o sector turstico no que respeita a um ensino especfico para o sector. O compromisso com o

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desenvolvimento contnuo de colaboradores, no turismo e na hotelaria, varia muito e influenciado pelo subsector e pelo tamanho da empresa. A existncia de oportunidades de desenvolvimento na carreira, exerce contudo, uma influncia considervel na reteno de colaboradores ambiciosos e com potencial. A m imagem do sector o resultado de um conjunto de factores histricos e contemporneos, a saber (Baum, Amoah e Spivack, 1997): a origem do trabalho na indstria hoteleira e de catering no seio do servio domstico e a inevitvel associao com o servilismo; por vezes, e em alguns pases, estabelecem-se laos entre esta indstria e um certo legado colonial; a generalizao do uso de mo-de-obra expatriada em muitos pases desenvolvidos cria a percepo de que o sector oferece apenas oportunidades limitadas de progresso e de promoo; muitas vezes o trabalho no sector a primeira experincia profissional que, dada a sua pequena durabilidade, contribui para uma avaliao negativa generalizada. Considerando o sector turstico em geral, em alguns aspectos estas percepes negativas no so justificadas especialmente se falarmos do emprego nas principais companhias areas, grupos de hotis internacionais e parques temticos, ou no mbito de organizaes ligadas ao patrimnio. Por outro lado, estas percepes espelham a realidade se falarmos de um sector industrial dominado por pequenas e mdias empresas e considerarmos ainda o impacto da sazonalidade. O efeito que estas percepes tm, constitui um entrave ao emprego e escolha de emprego entre estudantes e finalistas, pais e orientadores profissionais. Contudo, esta situao bastante diferente se estivermos a falar de pases em vias de desenvolvimento, onde o turismo oferece empregos seguros de status elevado quando comparado com as alternativas no sector primrio e no sector manufactureiro (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Ainda no que respeita s especificidades do emprego na hotelaria, para aqueles colaboradores que lidam directamente com o cliente, as horas de trabalho tm sido tradicionalmente ditadas

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pelas necessidades dos clientes e pelo contrato de trabalho. Outra dicotomia estabelecida ao nvel dos trabalhadores que ocupam, de alguma forma, funes de gesto e os que no ocupam. Os primeiros trabalham vrias horas, muitas vezes de natureza imprevisvel. As suas horas de trabalho tendem a ser ditadas pelas necessidades da empresa em vez de serem ditadas por turnos especficos e pr-definidos. Como geralmente no so pagas horas extraordinrias a colaboradores com funes de gesto, o que acontece que as empresas conseguem aumentar as horas de trabalho dos seus funcionrios sem incorrerem em mais despesas. Para aquelas pessoas que vivem no hotel, podem ocorrer situaes em que estando oficialmente de folga esto ao mesmo tempo disponveis para vir resolver alguma questo que surja caso a empresa os chame. No que respeita aos trabalhadores que no ocupam posies de gesto, as horas de trabalho variam de pas para pas (Hornsey e Dann, 1984). No entanto, o trabalho por turno uma constante e tambm para estes h uma grande relutncia em pagar horas extraordinrias. Esto tambm sujeitos a horas de trabalho geralmente no pagas nem expressas nos turnos de trabalho. Outra das problemticas que envolve o sector diz respeito demografia e diminuio do mercado de trabalho que provocam escassez de mo-de-obra e tambm de qualificaes especficas. Trata-se de um fenmeno mais notado nos pases desenvolvidos, no entanto, nas regies em vias de desenvolvimento a escassez de mo-de-obra assume contornos mais significativos ao nvel das qualificaes. Assim, e naquilo que so as respostas da procura do mercado de trabalho, as alteraes demogrficas e outras formas de mudana estrutural fazem com que o recrutamento no sector se situe para l do tradicional grupo de trabalhadores jovens e considere um grupo mais maduro que inclui pessoas que procuram uma mudana de carreira, pessoas j reformadas, etc. (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Daqui resultam vrias implicaes, em especial no que diz respeito s remuneraes, s condies de trabalho, segurana no trabalho e outras questes relacionadas com estas.

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2.2 - A ROTAO DE PESSOAL

2.2.1 CONCEITO E CARACTERSTICAS Cada vez que uma posio/ funo na empresa deixada vaga, de forma voluntria ou involuntria, obriga a que um novo colaborador seja contratado e formado. Woods (1997), diz que a este ciclo de substituio que se chama a rotao de pessoal. Refere tambm que podem ser calculados dois tipos de taxas de rotao de pessoal: a taxa de rotao de pessoal desejada e a taxa de rotao de pessoal no desejada. A primeira calculada dividindo o nmero de contratos terminados pelo nmero mdio de colaboradores; a segunda, antes de dividir teremos que retirar ao nmero de contratos terminados o nmero de contratos no terminados mas que se desejava que terminassem. Embora a rotao de pessoal desejada tambm acarrete custos, a verdade que, se considerada, pode alarmar ainda mais os elevados rcios de rotao de pessoal existente na indstria hoteleira. Quando falamos de trmino de emprego como um problema que as empresas da indstria turstica enfrentam, no podemos deixar de distinguir entre trmino de emprego voluntrio e trmino de emprego involuntrio. Este ltimo tem como causas principais a falta de competncias de um colaborador para desempenho da funo; as faltas ao trabalho, a desobedincia, a chegada ao trabalho tarde; a prpria personalidade do indivduo. Nestes casos antes do despedimento deviam ser estudadas formas de corrigir estes factores, caso as haja (Boella, 1992). No que diz respeito ao trmino voluntrio do emprego este acontece, invariavelmente, quando um colaborador tem a oportunidade de aceitar outro emprego que lhe oferece condies mais atractivas. Tendo em conta que estes colaboradores no so dispensados pelo empregador, o mais certo que a organizao esteja a perder colaboradores que gostaria de manter consigo. este tipo de sada que a empresa deve analisar.

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A rotatividade no s problemtica para a organizao pelos custos que acarreta aos diversos nveis. Tambm ao nvel dos clientes, por vezes verifica-se que alguns acabam por abandonar a empresa quando o colaborador que conhecem deixa de estar ao servio j que no esto dispostos a iniciar um novo processo relacional. Numa altura em que as tendncias de evoluo em termos demogrficos apontam para um envelhecimento da populao, natural que haja falta de mo-de-obra e, como tal, de todo o interesse para as empresas o desenvolvimento de formas de reteno dos seus RH.

2.2.2 CAUSAS DA ROTAO DE PESSOAL A problemtica da rotao de pessoal tem sido abordada por vrios autores nos ltimos anos (Riley, 1991, Woods, 1997, Ghiselli et al., 2001, Hinkin e Tracey, 2000, Denvir & McMahon, 1992, Boella, 1992 e Wood, 1992), sendo inevitavelmente abordadas as suas causas. Assim, Woods (1997) refere que as principais causas motivadoras da rotao de pessoal so causas internas organizao (condies vigentes na organizao) e no causas externas (economia, concorrncia). Refere, ainda, que no geral os diversos autores identificam trs categorias principais de causas: baixas remuneraes; prticas de recrutamento inadequadas ou inexistentes; gesto deficiente que enfraquece a moral dos colaboradores. Para alm disso, as causas da rotao de pessoal identificadas so passveis de correco ao nvel da gesto da unidade e prendem-se sobretudo com a falta de comunicao e com a qualidade da superviso. H tambm que distinguir a rotatividade ao nvel da gesto/ direco e ao nvel operacional. As causas so de certa forma diferentes. No que diz respeito rotatividade ao nvel da gesto, Ghiselli et al. (2001) referem que nos estudos observados as causas aparecem inevitavelmente associadas satisfao no trabalho. Esta, por sua vez, est intimamente relacionada com a capacidade de desempenho da funo, a satisfao pessoal, a oportunidade de avanar na

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carreira, as prticas e polticas da empresa, as remuneraes, a criatividade, a segurana, e as prprias condies de trabalho. Tambm a idade um factor que afecta a rotao j que os colaboradores mais jovens registam uma taxa mais elevada que os colaboradores mais velhos. Por vezes relacionada com este factor est a relao laboral que o colaborador tem com a organizao, mais duradoura ou menos duradoura. Num estudo conduzido pelos autores Ghiselli et al. (2001) no sector da restaurao (incluindo a restaurao na hotelaria), no qual foram inquiridos os vrios directores de diferentes unidades, foi-lhes permitido estabelecer um conjunto de concluses pertinentes relativamente rotatividade neste sector. Mais concretamente, o sector est a perder os seus colaboradores medida que envelhecem, pelo que, o sector perde trabalhadores valiosos e experientes. Isto pode estar relacionado com as caractersticas de trabalho no sector, concretamente o nmero excessivo de horas de trabalho em turnos, que nada tm a ver com os horrios regulares de trabalho em outros sectores, que trazem alguns inconvenientes para a vida pessoal de cada um. Segundo os mesmos autores, a maior parte dos inquiridos mostraram-se descontentes com a vida que levavam apesar de acharem que eram bons no desempenho da funo. A verdade que no eram tanto as remuneraes ou o nmero de horas de trabalho que levavam ao descontentamento, mas o facto de no serem satisfeitos todo um conjunto de factores que iriam aumentar a sua satisfao, a saber, realizao pessoal, criatividade, independncia, evoluo, reconhecimento social e profissional. Boella (1992) identifica tambm vrias causas que podem explicar a rotao de pessoal nas empresas da indstria turstica, nomeadamente remuneraes inferiores s oferecidas pela concorrncia; melhores condies (tais como, reduo nos turnos de trabalho) oferecidas pela concorrncia; o declnio da qualidade da superviso e da gesto; as prticas de recrutamento, seleco, integrao e formao que precisam de ser revistas e melhoradas; distribuio do trabalho de forma injusta ou desigual.

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Do exposto resulta que so vrios os contributos dados pelos diferentes autores para explicar as causas da rotao de pessoal. Todavia, de entre estes contributos so Hinkin e Tracey (2000) que melhor resumem as principais causas de rotao de pessoal, a saber, os colaboradores so supervisionados de forma deficiente e muitas vezes no lhes dada qualquer responsabilidade ou autoridade na funo que desempenham; muitas tarefas so mundanas e repetitivas e as condies de trabalho so muitas vezes desagradveis; as remuneraes so baixas para um tipo de funes que envolve uma interaco intensa com os clientes. A acrescentar a estas refere-se o deficiente cumprimento das correctas prticas de GRH, apontado pela generalidade dos autores que estuda e tenta explicar as causas de rotao de pessoal.

2.2.3 CONSEQUNCIAS DA ROTAO DE PESSOAL Hom e Griffeth (1995) no seu livro Employee Turnover analisam as consequncias para as organizaes da rotao de pessoal, apontando consequncias positivas e negativas. As consequncias negativas situam-se aos diversos nveis sendo um deles representado pelos custos econmicos em que a empresa incorre, mais especificamente, custos de separao (custos administrativos, emprego temporrio, horas extraordinrias, etc.), custos de substituio (custos de recrutamento e seleco), e custos de formao (orientao, perda de receitas com clientes pois o novo colaborador no tem inicialmente a mesma produtividade que o anterior). A rotatividade de pessoal faz-se tambm sentir negativamente ao nvel das perdas de produtividade, da qualidade do servio que passa a ser irregular, observando-se, por vezes, a perda de oportunidades de negcio, a existncia de mais trabalho administrativo e ainda, a prpria desmoralizao do colaborador. Segundo os autores, a rotatividade tambm pode ter consequncias positivas para as organizaes pois apesar das ms performances pode constituir uma oportunidade de

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introduo de novos conhecimentos e de novas tecnologias e, por vezes, novas oportunidades de negcio. A rotao de pessoal pode constituir uma forma de reduzir os custos com o pessoal, podendo simultaneamente, transformar-se em oportunidades em termos de promoo e enriquecimento para os que ficam. Riley (1991) identifica essencialmente dois tipos de custos de rotao de pessoal: os custos que advm directamente da prpria rotao e os custos que advm do no preenchimento, durante um determinado perodo de tempo, de lugares deixados vagos. Estes so os denominados custos de continuidade que por sua vez podem ser tangveis (pagamento de horas extraordinrias, gratificaes, etc.) ou intangveis (perda de qualidade do servio, problemas de superviso, etc.). Os custos derivados directamente da rotao tambm podem ser tangveis (custos com o recrutamento, a formao, etc.) ou intangveis (perda de produtividade, afectao de tempo ao recrutamento e seleco que poderia ser afectado a outras actividades, etc.). O mesmo autor refere ainda que o recurso s horas extraordinrias provoca a diminuio da qualidade do servio, constitui um entrave ao recrutamento do novo colaborador e, a mdio prazo, a perda do controlo da situao por parte da gesto. A soluo recrutar rapidamente outro colaborador por forma a no deixar prolongar lugares deixados vagos. Num estudo feito sobre a rotao de pessoal na indstria hoteleira na Austrlia, Deery e Shaw (1997), apresentam a perspectiva de vrios autores sobre as vantagens e desvantagens da rotao de pessoal. Mais especificamente, apresentam duas formas de ver o problema: a primeira como sendo um problema; a segunda como algo inevitvel e at necessrio e desejvel. Estes autores analisam a opinio de diversos estudiosos deste tema e concluem que a rotao de pessoal , sobretudo, benfica se vista sobre a perspectiva dos colaboradores pois a mobilidade laboral proveitosa no sentido de que permite a aquisio de novos

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conhecimentos e novas competncias e de melhores condies de trabalho. Na perspectiva das organizaes a rotao essencialmente perniciosa. Samuel, citado por Denvir & McMahon (1992), refere que a descontinuidade no emprego desencoraja algumas pessoas a entrar no indstria, levando outras a partir medida em que vo ficando mais velhos. No permite o estabelecimento de relacionamentos de continuidade entre trabalhadores e empregadores e inibe o crescimento da responsabilidade mtua. Para alm disso, implica elevados custos administrativos e uma perda considervel de produtividade devida ruptura de equipas habituadas a trabalhar em conjunto. Na indstria hoteleira a elevada rotao de pessoal pode resultar no comprometimento dos padres de servios, na diminuio da produtividade em geral e num fraco moral. Elevada rotatividade conduzir reduo quer da eficincia percebida quer da eficincia real da gesto, interferindo ao mesmo tempo com o desenvolvimento pessoal dos colaboradores, com a qualidade da formao e com a coeso do grupo como um todo. Tendo em conta que a interaco entre o colaborador e o cliente que determina a qualidade do servio, o sucesso da organizao como um todo est, em ltima anlise, posto em causa (Denvir & McMahon 1992). As medidas para prevenir a rotao de pessoal e consequentemente as suas consequncias nefastas situam-se aos diferentes nveis da organizao: desde a gesto e a cultura organizacional at s mais elementares e correctas prticas de GRH.

2.3 - OS MERCADOS DE TRABALHO: MERCADO INTERNO E EXTERNO A anlise dos mercados de trabalho e o desenvolvimento de modelos explicativos da complexidade dos mesmos fez surgir a teoria, extremamente til para as empresas do sector turstico e hoteleiro, de que o mercado de trabalho global se divide em dois grandes segmentos: o primrio e o secundrio (Thomas, 1998 e Riley, 1991). Assim, no mercado de

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trabalho primrio a oferta de emprego advm de grandes empresas, rentveis, com grande produtividade, com elevado investimento em tecnologia, onde o trabalho altamente especializado e onde h oportunidades de formao. No mercado de trabalho secundrio a oferta de emprego advm de pequenas empresas, com baixa produtividade e produo em menor escala, o trabalho tende a ser pouco especializado, o emprego mais instvel e tende a haver menos oportunidades. Claramente, grande parte das empresas do sector turstico e hoteleiro operam no mercado de trabalho secundrio. Riley (1991) acrescenta que os mercados de trabalho so ainda segmentados com base nas competncias. Assim, o que seria de esperar era que a segmentao fosse feita com base numa hierarquia de competncias onde os mais qualificados so melhor remunerados. No entanto, o que determina as diferenas em termos de remuneraes o nvel de competncias exigidas pelo cliente. Se o tipo de clientela no exige uma qualidade de produto to elevado ento as competncias exigidas sero menores e a tendncia da gesto procurar pessoal menos qualificado. Riley (1991) apresenta tambm uma dicotomia existente nas organizaes entre mercados de trabalho internos e mercados de trabalho externos, onde os primeiros representam a fora de trabalho que opera no seio da organizao, e os segundos a fora de trabalho existente no exterior da organizao, distinguindo-se sobretudo pelas regras que governam cada um. Assim, o conceito de mercado de trabalho interno baseado na ideia de que existem um conjunto de regras e convenes no seio das organizaes que agem como mecanismos orientadores e decisores do movimento das pessoas e do nvel de remuneraes. Tais regras dizem respeito a critrios de promoo, oportunidades de formao, remuneraes, avaliao de desempenho mas, sobretudo, estabelecem quais so as funes que esto abertas ao mercado de trabalho externo. O mesmo autor refere que caso a gesto no paute por estas regras estar a abrir a empresa s influncias de um mercado de trabalho externo. Nos mercados de trabalho externos so basicamente as qualificaes que ditam o valor da mo de

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obra no havendo lugar a regras e convenes que definam o movimento das pessoas. Os benefcios existentes acerca dos mercados internos esto intimamente relacionados com a estabilidade. Numa organizao onde o mercado interno de trabalho dominante as oportunidades de entrada so restritas e controladas e assim a organizao consegue construir mecanismos de progresso na carreira e definir promoes baseadas em prioridades funcionais e tecnolgicas, combinadas com sistemas de incentivos adequados. Uma das caractersticas do denominado mercado de trabalho primrio, referido anteriormente, a construo de fortes mercados de trabalho internos (Woods et al., 1998 e Thomas, 1998). Estes tm geralmente padres de recrutamento precisos e formais, elevadas exigncias em termos de competncias, oportunidades de formao e de promoo na carreira. Ao contrrio, fracos mercados internos de trabalho tm normalmente associado padres de recrutamento vagos (muitas vezes o passa-palavra), pouca exigncia em termos de mo-de-obra qualificada e escassas possibilidades de formao e progresso na carreira. Para alm de apresentar as consequncias que fortes mercados internos de trabalho tm nas organizaes, Riley (1991) refere tambm quais as consequncias que estes mercados de trabalho tm nos mercados externos (tal como decorre da anlise da Tabela 1.1).

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Tabela 1. 1 Factores que definem o tipo de mercado interno de trabalho e sua influncia no mercado externo de trabalho Factores que criam fracos mercados internos de trabalho Sazonalidade Factores que criam fortes mercados internos de trabalho O aumento da procura turstica faz com que no haja suficiente mo-de-obra qualificada de trabalho no Maior nmero de pessoal especializado do que de pessoal no especializado Formao de longa durao para funes no especializadas Caractersticas comportamentais consequentes nos mercados externos de trabalho Baixa rotao de pessoal de competncias Grandes diferenas entre mo-de-obra especializada e no especializada No h dependncia profissionais de qualificaes

Elevada proporo especializado

Excesso de mo-de-obra no especializada

Caractersticas comportamentais consequentes nos mercados externos de trabalho Elevada rotao de pessoal Grande mobilidade acumuladas

Ampla repartio de remuneraes

Dependncia do mercado externo Maior sindicalizao relativamente a qualificaes profissionais que permitam a formao de competncias bsicas Adaptado de Riley, 1991:25

2.4 - A IMPORTNCIA DO CONTEXTO INTERNACIONAL A fora de trabalho na indstria hoteleira, sobretudo nas pequenas empresas, composta em grande parte por mo-de-obra feminina, trabalhadores em part-time, trabalhadores temporrios e eventuais e por minorias tnicas (Thomas, 1998). Para alm destas caractersticas, a indstria hoteleira est sobretudo sujeita gesto num contexto internacional, isto , h uma mistura de nacionalidades quer seja ao nvel dos clientes, quer seja ao nvel dos colaboradores, gestores e at mesmo proprietrios. Muitas pessoas imigram procura de melhores condies de vida e a hotelaria por vezes o sector onde a entrada mais23


fcil. Os imigrantes com qualificaes so os mais preferidos porque acrescentam valor para a indstria e para o pas. A cada vez maior facilidade de deslocao laboral (especialmente na Unio Europeia) e o desenvolvimento da tecnologia far aumentar a migrao internacional na indstria hoteleira no curto prazo (Choi & Woods, 2000). Para estes autores a distribuio irregular da populao mundial que leva falta de mo-de-obra em algumas regies. H muitas pessoas com formao e com qualificaes de nvel superior que no encontram emprego e que poderiam resolver a falta de mo-de-obra qualificada sentida em algumas regies do mundo. A imigrao desempenhou um papel vital no fornecimento de mo-de-obra para a indstria hoteleira dos pases desenvolvidos, esperando-se que isso se mantenha nos prximos tempos. A internacionalizao levanta tambm o problema de colaboradores expatriados que tero que ter na sua formao conhecimentos sobre a forma como lidar com diferenas culturais e qual o seu significado ao nvel da gesto das operaes. Para alm disso, as empresas quando se internacionalizam apostam cada vez mais na mo de obra local o que refora ainda mais esta necessidade de conhecimento das diferenas culturais. Vellas e Bcherel (1999) referem que uma das questes estratgicas no turismo que tem enormes efeitos nos RH, a tecnologia e as implicaes que esta tem na globalizao. Apesar do relativamente baixo nvel de qualificaes na indstria esta tem incorporado rpidas alteraes tecnolgicas. Desde os sistemas de reservas at aos bilhetes electrnicos, inevitvel que as novas tecnologias criam necessidades novas ou de melhores qualificaes. Para que estas alteraes decorram sem resistncia por parte dos RH necessrio delinear estratgias de RH apropriadas que possam eliminar os problemas, atravs de programas de formao e de atitudes correctas junto daqueles mais resistentes mudana. A tecnologia uma das principais ferramentas da globalizao e o turismo tem sido afectado por muitos aspectos desta. Assim, e segundo os autores citados anteriormente, o mundo cada24


vez mais pequeno e ao alcance de todos leva a que os clientes de hoje estejam cada vez mais informados e mais exigentes. As evolues nos transportes permitem s pessoas a viagem para destinos que nunca sonharam visitar. Como tal, clientes com cada vez mais experincias e melhor informados exigem produtos e servios de elevada qualidade j que podem comparar, com base nas suas experincias passadas, os mritos relativos das empresas tursticas e dos destinos. Assim, os colaboradores do sector para serem competentes tero que ter uma correcta atitude de servio e o compromisso com a funo e com a organizao so cada vez mais vistos como um instrumento fundamental de vantagem competitiva. Um aspecto intimamente relacionado com a globalizao a internacionalizao das organizaes. Na era da globalizao um hotel que deseja penetrar nos mercados internacionais tem de tornar-se conhecido nos pontos de venda o que exige investimentos que um hotel individualmente no consegue suportar. Assim a tendncia a integrao em cadeias ou em esquemas de explorao interligados ao nvel internacional. O crescente nmero de organizaes multinacionais a operar no turismo faz com que se devam considerar de forma estratgica as diferenas culturais entre pases j que elas afectam as empresas. Para Geert Hofstede citado por Boella (1992, p. 271) e Vellas e Bcherel (1999, p. 151) a conscincia cultural uma das caractersticas mais importantes para a competio nos actuais mercados mundiais e as empresas que melhor detiverem essa conscincia sero as mais competitivas. A conscincia cultural mais do que a capacidade de falar vrias lnguas; , sobretudo, a capacidade de reconhecer e responder a diferenas culturais. Assim, as diferenas culturais podem situar-se ao nvel dos valores, das atitudes, comportamentos, formas de comunicao, espao individual, diferenas de tcnicas, formas de vestir, etc. A sua compreenso muito importante nas relaes que se estabelecem no seio das organizaes, bem como na compreenso das motivaes dos clientes, potenciais e actuais.

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Hofstede no seu livro Culturas e Organizaes - Compreender a Nossa Programao Mental (1991) apresenta o conceito de culturas nacionais e explica quais so as suas dimenses, e a sua relevncia para o entendimento das relaes de trabalho. Enquanto director de RH da IBM, Hofstede estudou um vasto conjunto de dados sobre os valores dos trabalhadores das suas diferentes filiais, que eram cidados de mais de 50 pases, repartidos por cinco continentes. A anlise das respostas revelou a existncia de problemas comuns, mas de solues diferentes segundo o pas, nas seguintes reas: desigualdade social, incluindo a relao com a autoridade; relao entre o indivduo e o grupo; conceitos de masculinidade e feminilidade - as consequncias sociais que cada conceito implica-; e formas de gerir a incerteza, relacionadas com o controlo da agresso e expresso das emoes. Estas quatro categorias de problemas, representam dimenses das diferentes culturas, ou seja, aspectos que podem ser comparados. O autor escolheu para essas dimenses das culturas nacionais as seguintes designaes: distncia hierrquica; individualismo (ou colectivismo); masculinidade (ou feminilidade); e controlo da incerteza. Foi ainda identificada a quinta dimenso que ope uma orientao a longo prazo a uma orientao a curto prazo. Todas as dimenses tm implicaes a todos os nveis - na escola e na famlia, por exemplo. Mas no local de trabalho que elas so relevantes para a gesto.

Distncia Hierrquica Esta dimenso reflecte a forma de gerir as desigualdades e informa-nos sobre as relaes de dependncia num determinado pas. A sua designao provm de um estudo, realizado por um psiclogo social holands, Mark Mulder (referido por Hofstede, 1991) sobre a distncia emocional que separa os subordinados das chefias. Nos contextos de elevada distncia hierrquica - como o dos pases latino-europeus (Frana, Espanha, Portugal), Amrica Latina, sia e frica-, superiores e subordinados consideram-se desiguais por26


natureza. A distncia emocional entre chefias e subordinados elevada e estes ltimos raramente abordam ou contradizem as chefias. O sistema hierrquico baseia-se nessa desigualdade existencial. As organizaes centralizam o poder num grupo restrito de pessoas, esperando-se que os subordinados cumpram as ordens. Existe um nmero elevado de chefias e de escales hierrquicos. Os sistemas de retribuio reflectem grandes disparidades entre a base e a cpula da organizao. Os trabalhadores tm um nvel de escolaridade relativamente baixo e o trabalho manual desvalorizado relativamente ao trabalho administrativo. Os superiores hierrquicos gozam de privilgios e os contactos entre superiores e subordinados so iniciados, regra geral, pelos primeiros. Aos olhos dos subordinados, o chefe ideal um autocrata benevolente ou bom pai. As relaes entre subordinados e chefias esto, muitas vezes, carregadas de emoes. Ao invs, nos pases onde a distncia hierrquica baixa - como os Estados Unidos, a GrBretanha e os pases no latinos da Europa-, a dependncia dos subordinados relativamente s suas chefias limitada: trata-se mais de uma interdependncia entre chefe e subordinado, preferindo-se um estilo consultivo. Os subordinados abordam e contradizem as chefias com bastante facilidade. Num contexto de pequena distncia hierrquica subordinados e chefes consideram-se iguais por natureza; o sistema hierrquico constitui simplesmente uma desigualdade de papis por convenincia - podem ser modificados. As organizaes esto bastante centralizadas, com uma pirmide hierrquica achatada e contingentes reduzidos de pessoal com funes de superviso. A diferena salarial entre cargos de direco e a base relativamente pequena; os trabalhadores so mais qualificados e o trabalho manual especializado mais premiado que o trabalho administrativo pouco especializado. Em geral, os privilgios para os nveis superiores consideram-se indesejveis e todos devem utilizar o mesmo parque de estacionamento ou refeitrio. Os superiores devem ser acessveis aos subordinados, sendo o chefe ideal o democrata dotado e competente.

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Colectivismo e Individualismo O colectivismo e individualismo extremos so os plos da segunda dimenso global das culturas nacionais. Esta dimenso poder-se- definir da seguinte forma: o individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laos entre os indivduos so pouco firmes; cada um deve ocupar-se de si mesmo e da sua famlia mais prxima. O colectivismo, pelo contrrio, caracteriza as sociedades nas quais as pessoas so integradas em grupos coesos, que as protegem durante toda a vida, em troca de uma lealdade inquestionvel. Parece haver uma correlao negativa entre o grau de distncia hierrquica e o ndice de individualismo. Os pases com uma grande distncia hierrquica tendem a ser mais colectivistas; os pases com uma pequena distncia hierrquica tendem a ser mais individualistas. No entanto, h excepes: os pases europeus de influncia latina, em particular a Frana e a Blgica, conjugam uma mdia distncia hierrquica com um forte individualismo. Nas culturas individualistas espera-se que o assalariado aja em funo do seu prprio interesse e o trabalho est organizado de forma a que o interesse do indivduo e o da organizao coincidam. Por outro lado, numa cultura colectivista um empresrio nunca contrata apenas um indivduo, mas sim uma pessoa que pertence a um grupo. Ela actuar de acordo com os interesses do grupo de pertena, que podem ou no coincidir com os interesses individuais. Habitualmente d-se preferncia ao recrutamento de familiares do empresrio ou de outros empregados da organizao. Numa sociedade individualista as relaes familiares no trabalho no so bem aceites, uma vez que podem gerar nepotismo e conflitos de interesse. Numa sociedade colectivista, o local de trabalho pode transformar-se num grupo de pertena, no sentido emocional da palavra. A relao entre empregado e empregador vista numa perspectiva moral e assemelha-se a uma relao familiar onde existem obrigaes mtuas: proteco em troca de lealdade. O mau desempenho no constitui razo suficiente para o despedimento: no se despede um filho. Este padro relacional tpico das empresas

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japonesas; no obstante, no Japo, s se aplica ao grupo de assalariados permanentes da empresa, que na maioria das vezes no representa mais que metade da fora de trabalho. Nas sociedades individualistas, torna-se necessrio praticar uma gesto individualizada: os incentivos e bnus devem estar relacionados com o desempenho individual. Numa sociedade colectivista, pelo contrrio, trata-se da gesto de grupos. Na realidade, existe uma grande variedade de relaes empregador-empregado dentro das prprias sociedades individualista e colectivista. Existem casos em que nas sociedades colectivistas, os sindicatos substituem a organizao como grupo de pertena emocional e os conflitos entre os sindicatos e a empresa podem ser violentos. Por outro lado, alguns empresrios de pases individualistas estabelecem com os empregados uma forte coeso grupal.

Feminilidade e masculinidade So masculinas as sociedades onde os papis so nitidamente diferenciados - o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida. So femininas as sociedades onde os papis sociais dos sexos se sobrepem - tanto os homens como as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida. Os campees da masculinidade so o Japo e alguns pases europeus: a ustria, a Itlia, a Sua, e a Alemanha. A Holanda faz parte dos pases mais femininos, como a Sucia, a Noruega, e a Dinamarca. Portugal faz parte dos pases relativamente femininos. Numa cultura masculina, a famlia socializa as suas crianas no sentido da auto-afirmao, ambio e competio; as organizaes colocam o acento nos resultados e tentam compens-los com equidade (o indivduo recompensado de acordo com os seus resultados).

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Nas sociedades femininas a famlia socializa as suas crianas no sentido da modstia e da solidariedade e as organizaes tendem a recompensar numa base igualitria (de acordo com as necessidades). Nas sociedades masculinas os homens devem ter aspiraes de carreira, enquanto nas femininas, tanto os homens como as mulheres podem ou no ser ambiciosos. As culturas masculinas e femininas criam diferentes modelos de chefe. O chefe masculino revela auto-afirmao, deciso e agressivo, toma as decises sozinho, com base em factos. Numa sociedade feminina o chefe menos visvel, actua mais por intuio do que por deciso e est habituado a procurar consensos.

Controlo da Incerteza O grau de incerteza de um pas mede o nvel de inquietude dos seus habitantes face s situaes desconhecidas ou incertas. Este sentimento exprime-se, entre outros, pelo stress e a necessidade de previsibilidade: uma sociedade de regras, escritas ou no. Os pases europeus e americanos de cultura latina tm ndices elevados de controlo de incerteza: Portugal est em segundo lugar aps a Grcia. Nos pases com elevado ndice de controlo da incerteza existem numerosas leis formais e informais, que controlam os direitos e obrigaes de empregados e assalariados. Os membros destas sociedades foram programados desde a sua infncia para se sentirem cmodos em meios estruturados. Deve-se deixar o menor espao possvel ao acaso. Pelo contrrio, nos pases com um baixo ndice de controlo de incerteza parece existir uma averso emocional face s regras formais. S se estabelecem normas em caso de absoluta necessidade. Na medida em que toleram mais facilmente os comportamentos desviantes, estes pases constituem um terreno mais propcio para a inovao. No entanto, parecem estar em desvantagem quando se trata de desenvolver certas inovaes at sua implementao em

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larga escala, na medida em que essa implementao exige habitualmente um considervel sentido de detalhe e pontualidade, que se encontra, mais facilmente nos pases de elevado controlo de incerteza.

Orientao a longo prazo e orientao a curto prazo Um pas com orientao a longo prazo caracteriza-se pela perseverana, pelo respeito do estatuto social de cada um no mbito das relaes sociais, pela austeridade e pelo sentido de vergonha. Pelo contrrio, a orientao a curto prazo d valor solidez e estabilidade pessoais, dignidade, tradio e reciprocidade de valores, oferendas e gentilezas.

Embora a IBM no seja uma indstria da indstria turstica a verdade que, e concretamente na hotelaria, operam muitas empresas de carcter multinacional, sobretudo se estivermos a falar de grupos hoteleiros. O contributo de Hofstede , assim, tambm neste sector muito importante porque embora as prticas e tcnicas hoteleiras possam ser semelhantes ao nvel internacional (o que mais uma vez facilita a mobilidade da mo-de-obra), a verdade que os valores podem ser significativamente diferentes. Hofstede (1991) aborda ainda o tema das implicaes das diferenas entre culturas, concretamente, os contactos interculturais no turismo, e salienta que no mbito da expanso internacional nas multinacionais h vrios mtodos de expanso onde as interaces interculturais desempenham um papel considervel: Criao de novas filiais - um processo lento, mas com reduzido risco cultural, uma vez que os fundadores podem seleccionar cuidadosamente as pessoas que melhor se adaptem cultura da empresa;

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Aquisio de uma empresa estrangeira - um mtodo de expanso rpido mas o risco cultural enorme. Ao adquirir a totalidade de uma empresa local, num s golpe, integra-se a empresa, a sua cultura e os elementos da cultura do pas. Fuso internacional - Este mtodo assemelha-se ao precedente, com a diferena de, neste caso, os parceiros terem praticamente igual dimenso e importncia. O risco cultural o mesmo, mas deixa de existir a possibilidade de resolver os problemas culturais atravs de demonstraes unilaterais de fora. Joint-venture internacioanl - Implica a criao de uma nova unidade mediante a concentrao de recursos de dois ou mais parceiros. Representa um risco menos elevado do que as fuses ou aquisies, desde que se chegue a um acordo sobre os recursos fornecidos por cada um dos parceiros e sobre a constituio da direco. Aliana estratgica internacional - a forma mais prudente de internacionalizao. Sem criar uma nova identidade, os parceiros colaboram relativamente a produtos ou mercados especficos para benefcio mtuo. uma forma segura de os parceiros aprenderem a conhecer-se. Nenhuma das partes se sente ameaada. No entanto, muitas vezes a aliana formada entre empresas cuja cultura corporativa e a base tecnolgica so diferentes. Aqui o sucesso depende da capacidade das empresas parceiras harmonizarem a sua cultura e os seus estilos de gesto. Para Boella (1992), o estudo de Hofstede alerta para o facto de que, mesmo que as prticas de negcios de um certo ramo de actividade possam ser semelhantes em vrios pases, a verdade que podem haver diferenas significativas em termos de valores. Sendo assim, se diferentes pases se pautam por valores diferentes, a utilizao de sistemas de gesto comuns no ter bons resultados. Para alm disso, o autor diz que necessrio ter esta conscincia da diversidade cultural no seio do sector hoteleiro, j que, a qualidade das relaes entre

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colaboradores ser promovida se se lidar com estas diferenas culturais de forma pr-activa. Baum, Amoah & Spivack (1997) identificam tambm a importncia da conscincia da diversidade cultural como uma das principais preocupaes em termos de RH que o sector hoteleiro, e o turismo em geral, enfrentam. Os autores referem que com a crescente internacionalizao das empresas a incluso da diversidade cultural como rea de formao dever ser uma prioridade. Esta questo est tambm intimamente relacionada com a gesto da diversidade que ser analisada frente. O modo como cada empresa hoteleira, individualmente, demonstra ou desenvolve a conscincia cultural varia de forma significativa (Boella, 1992). A maior parte das vezes nada feito para atender s especificidades de culturas diferentes, como por exemplo, a simples traduo dos manuais em vigor na unidade hoteleira ou at a prpria orientao dos colaboradores para as diferenas entre culturas. A gesto tem que ter em conta que estas diferenas culturais existem, que so importantes e ignor-las pode dar origem a conflitos e mal-estar, podendo, por ltimo levar perda de importantes negcios.

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3 - A CULTURA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL3.1 - A ORGANIZAO DE FUNES A concorrncia entre destinos e entre empresas cada vez maior e tem assumido novos contornos. Segundo Fayos-Sol referido por Vellas e Bcherel (1999, p. 152) a Nova Era do Turismo caracterizada por mudanas significativas: da segmentao da procura para uma super-segmentao; de mercados e canais de distribuio rgidos para mercados e canais de distribuio mais flexveis; da produo em massa para nichos de valor integrado; e da minimizao de custos para a qualidade total. Para alm disso, a competio deixa de ter como foco o produto em si para estar centrada na mais valia que o produto traz comparativamente com outro produto, o que faz com que os RH desempenhem um papel ainda mais importante. A prestao de um servio de elevada qualidade com a atitude correcta vital para as empresas tursticas que lutam para conseguir vantagens competitivas. No sector dos servios os colaboradores que esto em contacto com os clientes so muitas vezes mais importantes do que outros colaboradores que possam ter mais qualificaes e situar-se numa hierarquia mais elevada da empresa. J em 1978, Shamir (referido por Hornsey e Dann, 1984), apresentava o dilema da indstria hoteleira, a saber, a elevada dependncia dos hotis relativamente aos seus clientes, a heterogeneidade, a imprevisibilidade, a sensibilidade e a reactividade desses clientes, aliada diversidade e natureza imediata dos servios que so fornecidos pelos hotis, faz com que se conjuguem para os hotis duas exigncias: a flexibilidade e, ao mesmo tempo, o elevado controlo e coordenao. Para alm disso, o trabalho na indstria hoteleira inevitavelmente um trabalho de grupo onde todas as pessoas trabalham de forma interdependente. Todas as pessoas dependem em grande medida do trabalho do colega. este trabalho interdependente, de pessoas que so obrigadas a trabalhar em grupo, que determina o sucesso ou o insucesso de muitas unidades.

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A organizao de funes na indstria hoteleira nem sempre fcil de definir pois trata-se de uma indstria extremamente diversificada no que respeita ao tipo de funes que oferece e natureza de indivduos que necessita. Hornsey e Dann (1984) resumem as funes e as categorias existentes na indstria hoteleira em trs grupos: os trabalhadores no qualificados so a maioria, predomina o trabalho feminino e o trabalho em part-time; aqui que se registam as maiores taxas de rotatividade e os salrios so mais baixos (ex. governanta de andares); trabalhadores qualificados e semi-qualificados o grupo que mais atrai trabalhadores imigrantes e este grupo que tipifica as funes hoteleiras, isto , que cria a imagem das funes na hotelaria. tambm aqui que os colaboradores so mais individualistas pois as recompensas so muitas vezes individuais (ex. recepcionista, empregado de mesa); gesto estes colaboradores entram para a organizao, em princpio, por vocao e no por falta de oportunidades em outros sectores, como acontece muitas vezes nos grupos anteriores. No quer dizer que no haja aqui tambm rotatividade. Esto tambm sujeitos sobretudo s longas horas de trabalho. Um dos factores que mais influencia a separao ou no das tarefas em departamentos autnomos, que agrupam uma ou mais funes, conforme o volume de trabalho, a dimenso das unidades. Na hotelaria as unidades de mdia e at de pequena dimenso dividem-se sobretudo em dois departamentos principais: o departamento de alojamentos e o departamento de alimentos e bebidas (tabela 1.2). Estes tm tendncia para abranger, para alm das prprias funes, outras, como por exemplo, a rea comercial ou a financeira.

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Tabela 1. 2 - Principais departamentos e suas funes nas unidades hoteleirasDIRECO-GERAL DO HOTEL

DEPARTAMENTO DE ALOJAMENTOS

DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS E BEBIDAS

RECEPO PORTARIA ANDARES LIMPEZA L

grh sector hoteleiro

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