Universidade Catlica Portuguesa Faculdade de Cincias Econmicas e Empresariais

Gesto de Recursos Humanos

- apontamentos tericos -

RRReeecccuuurrrsssooosss HHHuuummmaaannnooosss (((TTTeeerrriiicccaaasss)))

A funo de recursos humanos A funo de recursos humanos o conjunto de tarefas e responsabilidades em gerir pessoas. Os recursos humanos so um recurso, no entanto este recurso apresenta algumas diferenas relativamente aos outros recursos, que o tornam mais importante. Caractersticas dos recursos humanos:

Os recursos humanos gerem todos os outros recursos. Ou seja so sempre pessoas que analisam e organizam os recursos, controlam os seus resultados e avaliam o seu desempenho. Ora se as pessoas que trabalham na empresa no forem boas, a empresa no ter um bom desempenho, mesmo com timos recursos (no humanos).

So os Recursos humanos que decidem qual a tecnologia ou sistema a adotar. Se esta deciso for m tomada, a culpa das mquinas serem inadequadas no da mquina mas sim de quem estudou e analisou as necessidades da empresa e acabou por escolher essa tecnologia.

H diferentes tipos de decises de Recursos Humanos: Gestores de topo importante que o gestor de topo seja muito competente,

pois as suas decises comprometem todas a empresa. Quem decide deve ser: Competente Ter viso Ser capaz de correr riscos Basear-se em informao correta e realista

Gestor intermdio Tambm aqui os resultados da empresa dependem da sua competncia. O Gestor intermdio dever ser: Lder Motivador Competente Dinmico

Trabalhadores A qualidade do pessoal determinante sobretudo quando so estes que vo lidar, no dia-a-dia, com os clientes.

Os recursos humanos reagem s decises tomadas de diferentes formas. As decises que agradam a um departamento, podem no agradar a outro departamento, afetando-se no seu desempenho. Alm disso as pessoas podem mesmo agir de forma individualizada. Por vezes a oposio de uma nica pessoa a uma proposta, pode levar reviso dessa proposta, dado a importncia do oponente na empresa. Assim, fundamental pensar na reao que a nossa proposta pode ter, e ponderar se somos capazes de reagir a essa reao.

H certas decises onde se deve ir para a frente sem ouvir os outros, de forma a no se gerar confuso desnecessria.

Quando se deve adotar uma funo de recursos humanos centralizada ou descentralizada: Vantagens da descentralizao:

Em vez de se ter diretor de RH que faz esta gesto para a empresa como um todo, tem-se na administrao algum que atribui esta funo aos diretores de cada uma das reas.

D mais responsabilidade aos diretores operacionais pela gesto do seu pessoal. Cada diretor decide que formao ir dar, resolve conflitos dentro da equipa etc.

Rapidez de deciso Sensibiliza os responsveis das reas operacionais para a gesto do pessoal.

Desvantagens da descentralizao:

Se a empresa for muito grande e tiver uma estrutura de recursos humanos fracos (pouca experincia na distribuio de benefcios, gesto de carreiras, etc.) difcil responsabilizar cada um dos diretores operacionais. Nesse caso mais fcil criar um departamento de RH que crie os instrumentos fundamentais de RH.

Se no h ningum com capacidade para gesto de recursos humanos e para sensibilizar para a sua importncia, esta funo pode ser desvalorizada.

As empresas de maior dimenso tendem a ter esta funo centralizada, enquanto que as empresas de pequena dimenso tendem a ter esta funo descentralizada.

Em muitos casos, sobretudo em empresas grandes, adota-se o modelo misto, onde algumas funes so descentralizadas e outras funes so centralizadas: O recrutamento tende a ser descentralizado O sistema de avaliao centralizado pois geralmente igual em qualquer pas. O sistema de carreiras centralizado Quanto aos salrios e benefcios, existe uma centralidade definida, mas permite

oscilaes em diferentes pases. Ou seja h uma poltica central mas com flexibilidade.

Parte administrativa de RH (como: processamento de salrios etc.) tende a ser centralizado devido:

Rapidez Facilidade com os sistemas informticos

Para alm destes 3 mtodos h tambm a possibilidade de fazer outsourcing da parte administrativa de RH que inclui: Processamento de salrios Benefcios Descontos Tendo como principal vantagem: No se ocupa espao no escritrio Menos trabalhadores que podem causar conflitos.

Na formao, se ficar descentralizada, quem trata desta cada um dos diretores que tem presente este custo no seu oramento. Quando centralizada quem trata de tudo o departamento de RH.

Quais as grandes reas que RH cobre: Obteno de recursos: recrutar, selecionar, acolher e integrar. Note-se que recrutar diferente e selecionar. Enquanto que recrutar consiste em obter candidatos, selecionar consiste em avaliar os candidatos no sentido de optar por uns em vez de outros. H ainda os candidatos naturais Quando abre uma vaga e se quer que seja ocupado por algum interno na empresa, e h algum que devido ao seu desempenho passado mostrou-se apto para a nova funo.

Reter os recursos: Manter os colaboradores dentro da empresa atravs de incentivos: Benefcios Condies de trabalho Ambiente de trabalho Politica de carreiras

Desenvolver os recursos: atravs de formao Controlar a utilizao dos recursos: quando por exemplo se faz formao, convm verificar se teve retorno ou no.

Gesto de competncias Grande parte das empresas atualmente tem um sistema de gesto de competncias. Mas o que so competncias?

Conhecimentos Compreende os fenmenos Experincia Sabe executar

Note-se que as pessoas com conhecimentos tm mais facilidade em mudar, pois sabem o que est por trs. Pessoas que apenas tem experincia podem mesmo ser um bloqueador da mudana, dado que est habituado a comportar-se de uma determinada forma, por vezes sem compreender porqu, pelo que uma alterao nos seus hbitos muito difcil de implementar. No entanto a experincia tambm muito importante, pois resultados rpidos apenas so atingidos por experincia.

Traos pessoais Caractersticas das pessoas como: criatividade, iniciativa, risco etc. Caractersticas fsicas Nomeadamente aspetos sensoriais ou motores. Exemplo: coordenao motora, v bem, ouve bem etc.

Motivao A pessoa vem trabalhar para qu? O que a motiva? O salrio, segurana, autonomia e responsabilidade

Expectativas O que espera vir a alcanar Aspiraes O que gostaria de alcanar

importante saber gerir as expectativas e aspiraes dos colaboradores, de forma a que estas no fiquem desiludidas e insatisfeitas.

Relaes sociais Que a pessoa conhece. No s pessoas mas tambm empresas. Estas caractersticas podem ser muito importantes para a funo de vendedores. Contratar

um vendedor, que tenha uma carteira de clientes muito elevada pode ser muito importante para a empresa.

Atitudes e valores Se se rege com base em valores de lealdade, sigilo profissional. Em suma, quando uma pessoa entra numa empresa, trs com ela determinadas caractersticas importantes para a empresa. A todas essas caractersticas d-se o nome de competncias. A empresa deve definir 3 nveis de competncias:

A empresa deve definir que competncias quer que toda a empresa tenha. Desde o porteiro ao administrador de topo. A estas se d o nome de competncias transversais ou estratgicas.

Deve tambm definir competncias prprias de determinadas reas funcionais. Como da rea de marketing, finanas etc.

Por ltimo deve definir as competncias prprias de cada funo. Vantagens de recrutar com base nas competncias:

As competncias podem ser medidas possvel construir perfis de competncias. Apesar de ser difcil medir motivaes, aspiraes e valores, h forma de os medir.

No h pessoas competentes nem incompetentes. Todas as pessoas tm competncias, o que pode acontecer as pessoas no terem as competncias necessrias para uma funo.

Podemos descrever as pessoas e as funes com base nas competncias. Define-se qual o perfil de competncias do gestor na empresa, que consiste nas caractersticas que necessrio que uma pessoa tenha para desempenhar bem essa funo. Depois quando se quiser recrutar algum para essa funo, comparo as competncias das pessoas com as competncias definidas pela funo, e escolho o candidato com um perfil mais parecido ao definido.

As competncias podem ser desenvolvidas. Permite montar todo o sistema de RH de acordo com o perfil de competncias.

Como as competncias so definidas numa empresa?: Com base em 3 fontes:

1. Misso, viso e valores Pois nestes conceitos j esto implcitos algumas competncias. Estas competncias devem ser comuns a todos os colaboradores, logo so transversais.

2. Estratgia e objetivos Estes conceitos tambm incluem competncias gerais. 3. Anlise de funes Esta vai definir as competncias para cada funo.

Interligao entre a estratgia de RH e de negcios A estratgia de RH deve servir a estratgia de negcios. Caso isto no acontea a certa altura a empresa quer implementar uma nova estratgia na empresa e apercebe-se que a sua correta implementao bloqueada devido ao perfil dos seus colaboradores. De facto uma empresa que no tem pessoal com o perfil necessrio para implementar uma determinada estratgia, vai ser incapaz de seguir essa estratgia, devido a no ter condies para isso. H vrias situaes onde isto visvel:

Estratgia de internacionalizao: A estratgia de internacionalizao exige uma boa estratgia de Recursos humanos. H vrios tipos de internacionalizao: Aquisio Exportao Franchising Abrir um negcio em outro pas

Mas qualquer que seja a estratgia que a empresa siga vai precisar: Quadros especializados para planearem e implementarem a estratgia. Pelo que a

empresa ter de ter pessoal empreendedor e com viso estratgica Ocupar novos lugares. Mas nem todas as pessoas esto dispostas a seguir uma

carreira internacional devido: o Exige motivao para as pessoas se deslocarem o Envolve instabilidade, pois os colaboradores no sabem se regressam, quando

e em que condies regressam. o Ir para o estrangeiro um investimento para esses colaboradores, que

esperam no futuro tirar certas vantagens. o Pessoas mais velhas no esto to disponveis para ir trabalhar para o

estrangeiro, pois j tem uma vida estvel e tem mais a perder em deslocar-se do que pessoas mais novas.

Logo uma empresa tem de gerir antecipadamente este fenmeno, apostando numa estratgia de Recursos Humanos que prepare pessoal para a estratgia de internacionalizao. Por exemplo, o recrutamento dever procurar pessoas que queiram ter uma experincia internacional e geralmente pessoas mais novas que no se deparem com tantos obstculos para o fazer.

Combater a desnatao que ocorre na empresa: Uma empresa que perde consecutivamente o pessoal essencial empresa, est a ter uma m estratgia de Recursos Humanos que se vai refletir mais tarde em futuras estratgias de negcio ms. De facto quando isto acontece as pessoas com mais importncia na empresa so as primeiras a sair, ficando na empresa aquelas com menos competncias e que portanto no so escolhidas pela concorrncia. Para evitar isto, o que pode a empresa fazer? Fazer um survey no mercado sobre o salrio praticado nas outras empresas. Este

estudo muito importante, sobretudo para as funes chave. Pois temos de ajustar os salrios a um nvel que torne atrativo s pessoas mais importantes na empresa manterem-se l. Depois de efetuar o survey a empresa tem de definir em que nvel quer estar. Pode por exemplo seguir uma poltica do percentil 70%. Esta poltica consiste em colocar-se numa posio no mercado onde 30% das empresas no mercado pagam mais do que ns, mas as restantes 70% pagam menos.

Para alm do salrio pode-se conceder outras regalias como computador, carro etc. Carreira e evoluo de carreira Formao e Desenvolvimento dos colaboradores, que no s um investimento para

a empresa, mas tambm para os colaboradores. Assim uma empresa que sofre de desnatao tem de procurar identificar o que est mal na sua estratgia de recursos humanos (remunerao, benefcios etc.) e contrariar esta situao.

Empresas com estratgia de custos baixos e preos baixos: Esta estratgia s possvel de implementar se for acompanhada por uma gesto de RH eficiente: Estas empresas no fazem formao com impacto de mdio e longo prazo. Toda a

formao efetuada de curto prazo, e geralmente feita no prprio local de trabalho por colegas de trabalho.

No investem muito em recrutamento. Geralmente colocam uma etiqueta na porta a dizer que precisam de pessoal e assim evitam gastar dinheiro em anncios.

Preferem candidatos jovens que no pretendem ficar por l durante muito tempo. Permitindo assim reduzir custos pois a empresa evita ter de conceder benefcios e aumentos peridicos. De facto, a elevada rotao de pessoal, que caracteriza este tipo de empresas, uma forma de manter os salrios a valores muito baixos, e assim conseguir manter os custos baixos, o que indispensvel ao sucesso da estratgia de negcios.

Empresas cuja estratgia se baseia na inovao:

Estas empresas caracterizam-se por ganhar vantagem competitiva, atravs da constante produo de inovaes. Da que a estratgia de Recursos Humanos tem de apostar em pessoas criativas, ambiciosas, que se mantenham na empresa durante longos perodos de tempo.

A estratgia de Recursos Humanos dever ser: Formao de mdio e longo prazo Equipas estveis onde existe uma reduzida rotatividade Poucas pessoas no mercado que a substituam Muito exigente em quem vai contratar Sistema de carreiras a funcionar Aposta em formao de atualizao, dado que envolvem funes que esto sempre a

mudar. Assim se a empresa tem uma estratgia de negcio diferente ter de optar por uma estratgia de recrutamento diferente. O sucesso do negcio est cada vez mais ligado s pessoas: pessoas qualificadas que so geridas de uma forma estratgica.

Poltica de RH Vs Estratgia de RH Estratgia de RH: Conjunto de objetivos de mdio e longo prazo que quero atingir com as pessoas de uma empresa. Tem de ser articulado com a estratgia de negcio. Estes princpios e objetivos devem ser formulados aps a estratgia de negcio. Poltica de RH: A poltica de RH mais especfica que a estratgia e consiste em linhas de ao que indicam aos decisores como estes devem decidir em determinadas situaes de RH. H polticas de recrutamento, seleo etc. Exemplo: Polticas de remunerao: so orientaes gerais sobre remunerao. H empresas que seguem a poltica de praticar um salrio base igual ao salrio mnimo, mas depois atribuir uma parte varivel que expresse o desempenho do colaborador. Isto ocorre muito em posies comerciais.

Recrutamento, Avaliao e Integrao Recrutar Conjunto de tcnicas cujo objetivo principal identificar candidatos disponveis para o lugar. Nem sempre fcil faz-lo pois apesar de sabermos o que queremos, nem sempre sabemos onde esto. Quer podem estar procura de emprego, quer podem estar empregados (e nesse caso mais difcil).

Recrutamento Seleo Contrato

Acolhimento Integrao Aculturao

Selecionar Posterior ao recrutamento e envolve a seleo do candidato de modo a que se avalie os candidatos e se escolha quem melhor para a empresa. Contrato Passa a todas as fases de seleo e aceite na empresa. Acolhimento Dar a conhecer pessoa que selecionada, a empresa e as pessoas com quem vai trabalhar. Deve-se informar antecipadamente os colegas de trabalho da sua entrada na empresa, de forma a evitar bisbilhotices. Integrao Integrao diferente de acolhimento. Enquanto o acolhimento feito aps a entrada do novo colaborador e muito rpido. A integrao consiste em a pessoa ser aceite pela equipa de trabalho e fazer parte do grupo. No ficar de fora. Aculturao Integrao mais profunda que envolve que o colaborador assuma a cultura da empresa, vista a camisola. Sente-se um elemento da empresa e representa a sua cultura e valores. um processo bastante mais longo que a integrao.

Recrutamento H vrios obstculos internos ao recrutamento externo. Pois quando h um lugar a preencher, a primeira questo que a empresa coloca como no o preencher. Pois se um lugar est em aberto e no preenchido a empresa consegue estar a reduzir custos sem ter de fazer despedimentos. Assim a empresa cria um conjunto de normas internas antes de recorrer fase de recrutamento, para ocupar esse lugar. Estes procedimentos so:

possvel distribuir as funes da pessoa que saiu, pelas pessoas que ainda esto na empresa. Este procedimento levanta o problema de sobrecarregar as pessoas que ficam, o que pode no ser bem aceite, caso no se reflita tambm num aumento do salrio ou outro benefcio.

Restruturar ou reorganizar o trabalho no setor para que determinada funo deixe de fazer sentido.

Socorrer a novas tecnologias como: automatizao de algumas reas. Outsourcing Passar algumas funes que at agora eram prestadas por servios internas, para externas. Este mtodo tem vrias vantagem: A empresa apenas se foca naquilo que sabe fazer bem, deixando as outras

atividades para empresas especializadas. Transformar custos fixos em variveis Pode-se escolher a empresa que preste um melhor servio. Quando se tem

trabalhadores efetivos isto no to fcil. Exemplo de outsourcing: assessoria jurdica, publicidade, contabilidade.

Se mesmo assim se chegar concluso que esse lugar tem de ser preenchido. Tenta-se primeiramente preencher o lugar com pessoas de dentro da empresa (recrutamento interno). Vantagens do recrutamento interno:

No aumento o nmero de pessoas na empresa pois por vezes a funo que precisa de ser ocupada mais importante para a empresa do que aquela donde se retirou a outra pessoa.

Se sempre que abre uma vaga, pensamos em primeiro lugar em que essa seja ocupada por pessoas da empresa, esta atitude tem um impacto motivador, pois visto como uma forma de premiar os colaboradores que tem um bom desempenho. D oportunidades de carreira aos seus colaboradores.

No recrutamento interno conhece-se a pessoa que se vai selecionar. Temos noo de como trabalha, se adotou a cultura da empresa e se se adapta facilmente a mudanas.

Permite rentabilizar a formao. Pois se no damos oportunidades aos colaboradores da empresa, mais cedo ou mais tarde os bons vo se embora e levam com eles tudo aquilo que aprenderam na empresa, e a formao, pondo esta experincia ao servio da concorrncia.

Promoo dos colaboradores, ao faz-los passar de lugares mais baixos, para lugares mais acima.

Inconvenientes do recrutamento interno:

Se se est sempre a recrutar pessoas internamente corre-se o risco de estar a promover os trabalhadores para o seu nvel de incompetncia. Isto estamos a perder pessoas que so boas em determinadas tarefas e promove-las para funes a que no se adeqem.

Falta de pontos de vista diferentes. O recrutamento interno sistemtico gera formas de pensar repetitivas e sem inovao. preciso, de tempos a tempos, entrar sangue novo para aumentar o dinamismo e esprito crtico.

As pessoas habituam-se a que quer desempenhem bem ou mal a sua tarefa, mais cedo ou mais tarde, vo ser promovidos. O recrutamento externo minimiza o comodismo e incentiva o esforo e o trabalho pois no se tomar como garantido a promoo.

Mecanismos de recrutamento: Os mecanismos de recrutamento so cada vez mais especficos e cuidadosos. As empresas precisam de menos pessoas, mas mais qualificadas. Por vezes procura-se mesmo pessoas que esto no mercado de trabalho. Como o caso do Direct Search. Este mecanismo de recrutamento consiste em ir buscar candidatos no no contexto das pessoas desempregadas mas sim s empresas onde essas pessoas esto a trabalhar atualmente. Neste caso o recrutamento tem de ser mais apurado, pois tem de se convencer pessoas que tem um emprego a mudarem de emprego.

O Direct Search diferente de recrutamento pois direto, pelo que se tem de saber o perfil que se procura, identificar uma pessoa que responda a esse perfil e depois ir buscar essa pessoa. A procura direta quase sempre se serve da entrevista

Seis Ideias-Chave na GRH 1 Ideia-Chave: O sucesso de uma organizao depende sobretudo das pessoas

uma boa ou m escolha a diferena entre um lucro ou um prejuzo elevado necessrio que os RH sejam competentes, capazes, inteligentes, etc desafios para o sucesso: 1) aprender, e desaprender mais e mais rapidamente; 2) trabalhar

por objetivos; 3) inovar; 4) fazer qualidade; 5) estar prximo dos clientes 2 Ideia-Chave: Gerir as pessoas algo que se aprende

exige estudo (no intuitivo) experincia de trabalho (em anos) no sinnimo de eu sei fazer isto ter maturidade, ser tico (confivel, justo, coerente), encontrar equilbrio, capacidade de

negociao, capacidade de ouvir vrios pontos de vista 3 Ideia-Chave: A gesto das pessoas deve estar alinhada com a estratgia da

organizao

qualidade como elemento importante de diferenciao estratgica saber quais os valores da empresa, qual o seu projeto de futuro para poder selecionar e

gerir as pessoas de acordo com esse objetivo formao tcnica e a nvel social/moral permanente pessoas com esprito inovador (qualidades favorveis para criao de qualidade) por vezes, maior rotatividade permite um maior controlo da gesto dos RH (sangue novo)

4 Ideia-Chave: S mudamos as organizaes quando mudamos os comportamentos das pessoas 5 Ideia-Chave: A GRH uma responsabilidade de todos os colaboradores

gerir bem a relao chefe-subordinado de forma a aumentar a comunicao e a troca de ideias

6 Ideia-Chave: O grande desafio atual da GRH conseguir obter, fixar e desenvolver pessoas de

elevada competncia

o que gerimos no so as pessoas enquanto pessoas, gerimos as suas competncias

Captulo V Gesto do Desempenho e Coaching

Avaliar = consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma comparao: compara uma caracterstica, execuo ou resultado, com um determinado padro; tambm ao avaliar os resultados de um trabalhador estamos a compar-los com os resultados inicialmente previstos ou alcanados por outros; a noo de que os resultados so bons ou maus s possvel se houver um termo de comparao. Avaliao de Desempenho = apreciao sistemtica, peridica, estandardizada e qualificada, do valor demonstrado por um indivduo, no seu posto de trabalho, do ponto de vista da organizao onde trabalha; est ligada a aspetos prticos muito valorizados: salrio, prmios, progresso na carreira, etc; tema que interessa no s aos visados, como a quem avalia. Tem que ser bem feito, pois um sistema de desempenho mal construdo traz para a empresa elevadas consequncias A avaliao de desempenho :

Sistemtica- porque requer uma observao orientada e continuada do desempenho profissional dos indivduos;

Peridica na medida em que implica a definio de perodos regulares de observao e avaliao; Estandardizada e Qualificada porque obedece a um conjunto de critrios e procedimentos,

estabelecidos tecnicamente, e concretizados na utilizao de uma ficha e de um Manual de Avaliao.

Valor demonstrado pelo indivduo pode ser entendido de 2 maneiras: (1) em termos de eficcia corresponde aos resultados atingidos no desempenho da sua

funo (2) em termos de eficincia, corresponde s caractersticas pessoais, competncias ou

comportamentos, evidenciados no exerccio da funo. Viso clssica = Avaliao de Desempenho: consiste numa nica avaliao realizada no final do ano com base na definio, no inicio do ano, dos objetivos. uma parte da Gesto do Desempenho, mas no o esgota

Viso Moderna = Gesto de Desempenho: consiste num sistema que ao longo do ano acompanha as pessoas com as respetivas formas necessrias, por forma a que o desempenho seja monitorizado ao longo do tempo (geri-lo), visando melhor-lo; para isto necessrio uma chefia preparada para esta gesto que to importante quanto qualquer outra rea. A avaliao do desempenho est aqui includa como uma parte do desempenho Desempenho: diz respeito aquilo que resulta, que visvel e observvel no trabalho; avaliado atravs de tudo o que o trabalhador produz e realiza na empresa; no s uma realidade para ser medida, preciso desenvolv-la de forma a aumentar o nvel de desempenho a longo prazo; por vezes o desempenho tem um nvel muito intelectual pelo que no to simples de medir/observar

4 Aspetos do Desempenho:

1) Valores pessoa quando trabalha demonstra +/- os seus valores (ex.: fazer as coisas com profissionalismo); so avaliados atravs dos comportamentos (as pessoas do dia a dia de trabalho devem demonstrar que cumprem os valores da empresa). So os princpios orientadores ou cdigos de conduta que dirigem o comportamento das pessoas

a) Profissionalismo: leva a srio a sua atividade, acredita nela e no trabalho que faz; faz as coisas

com padres de qualidade mnima/determinados e no cede a eles facilmente; pessoa que se mantm atualizada acerca da sua rea de trabalho; seguem determinadas normas ticas associadas sua atividade

b) integridade c) sigilo

2) Objetivos em que grau o indivduo atinge os objetivos (previamente estabelecidos para cada

pessoa/grupo) que foram estipulados; tem por base o tipo de estratgia que a empresa segue;

Objetivos individuais leva que as pessoas compitam muito e trabalhem pouco Objetivos por equipa mais incentivo para trabalhar e nveis de desempenho mais elevados Objetivos Quantitativos (SMART) simples, mensurvel Objetivos qualitativos ex.: objetivo de desenvolvimento de competncias

3) Competncias (2 abordagens): caractersticas que a pessoa apresenta no seu dia a dia (forma como a

pessoa atinge os resultados)

De liderana e chefia Tcnicas ou tcnico-profissionais Comportamentais

Se previamente tivermos definido as competncias gerais de gesto necessrias para a nossa empresa, de acordo com nossa estratgia de gesto, o trabalho de Avaliao de Desempenho baseado nesta mesma lista inicial de competncias.

4) Potencial de Desempenho: trata-se de medir quais so as caractersticas que a pessoa poder vir a desenvolver (no mt objetiva). importante qd se pretende converter as pessoas

Nem sempre a empresa o d a conhecer aos indivduos avaliados;

Avaliamos outras funes que a pessoa poderia desempenhar, e os limites aos quais poder chegar.

Nota: A escolha da vertente que se pretende avaliar do ponto de vista adotado pela organizao o qual, por sua vez, condicionado pelas contingncias do meio externo, pelo grau de desenvolvimento da organizao e pelas polticas e estratgias que definiu. A avaliao de desempenho sempre feita com referncia aos seu posto de trabalho, ou seja, s responsabilidades e tarefas da funo que desempenha. Avaliador tem que conhecer com objetividade as tarefas e responsabilidades da funo, as competncias exigidas para ser desempenhada com eficincia e eficcia; s conhecendo o que o titular faz, como faz e para que faz (o que exige uma prvia anlise da funo), possvel ao avaliador determinar o valor do desempenho do titular. Avaliao de Desempenho consiste em duas comparaes sucessivas:

(1) do descritivo da funo com o desempenho do trabalhador; (2) do desempenho do indivduo avaliado com os desempenhos dos outros trabalhadores.

(1) Ao verificar-se se o trabalhador executa as tarefas descritas na funo podem observar-se duas alternativas:

- se executa determina-se o valor do desempenho; - se no executa necessrio averiguar porqu.

(2) Os desempenhos dos indivduos que tm funes com tarefas e responsabilidades idnticas, avaliadas pelos mesmos critrios, podem ser diretamente comparados. A comparao dos desempenhos da totalidade dos indivduos que integram a organizao s possvel com a aplicao de tcnicas especficas, que permitem traduzir todos os resultados numa mesma escala. Importncia da Avaliao de Desempenho = um instrumento central na GRH, pelas mltiplas relaes que estabelece com os outros instrumentos de gesto nesta rea. Nota: A avaliao de desempenho determinada diretamente pelas responsabilidades e objetivos definidos para a funo, e indiretamente pela estratgia organizacional que determina os critrios e pesos a serem considerados na avaliao dos desempenhos. A avaliao de desempenho pode levar redefinio dos contedos funcionais, pois representa uma fonte de dados para o diagnstico das necessidades de formao, para o ajustamento dos objetivos e dos programas e para validar a prpria formao. A Avaliao dos Desempenhos dos titulares, em conjunto com as orientaes da estratgia e as condicionantes estruturais, determinam quem, como, quando e para onde devem ser realizadas as movimentaes das pessoas (deslocaes, transferncia, sadas, promoes), os critrios e decises a adotar na gesto das carreiras e o plano de recrutamento para responder s necessidades que no podem ser cobertas pelo processo de desenvolvimento das carreiras. A Avaliao de Desempenho pode dar fundamento mais objetivo atribuio de prmios de desempenho, o que em conjunto com o valor salarial atribudo funo se traduz na remunerao total auferida.

Porqu avaliar o desempenho?

Objetivo Principal da Avaliao de Desempenho = melhorar os resultados, ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais elevados. Empresas querem rentabilizar os Recursos Humanos grande presso nesta rea As pessoas so cada vez mais sensveis parte varivel da remunerao (cada vez estabelece-se mais 1

salrio base + remunerao varivel). Deve medir-se o desempenho para o remunerar de forma justa Para poder melhorar

Plano de coaching (plano de apoio de trabalho formalizado dividido em fases): processo atravs do qual as empresas obrigam os trabalhadores a alcanar os nveis de desempenho desejados.

Fases do Desempenho:

1. Controlar (coincide com o Taylorismo) o desempenho para ser controlado (vigiado) para verificar se

estava dentro do que era previsto

2. Medir (comeam a desenvolver-se tcnicas de avaliao do desempenho - anos 50) Utiliza os traos

de personalidade das pessoas (designao de vagas e mt subjetivas, que podem conduzir a mal entendidos)

3. Desenvolver (Fase da Gesto do Desempenho) fase que prevalece

4. Preparao e Implantao de um sistema de Gesto de Desempenho

Sistema de Gesto de Desempenho Objetivo base: Melhorar permanentemente o desempenho de todas as pessoas. Objetivos secundrios:

Melhorar a comunicao entre chefe e subordinado (o que permite que cada pessoa saiba o que o seu chefe prende do seu trabalho)

Premiar os diferentes desempenhos das diversas pessoas. Tem de se arranjar um sistema remuneratrio para fazer com que as pessoas se apercebam que um bom desempenho efetivamente recompensado.

Diagnosticar as necessidades de formao das pessoas. Isto no dever ser feito perguntando diretamente s pessoas, mas sim gerindo o desempenho de cada um, encontrando lacunas e tentando preench-las com formao adequada.

Fazer as prprias pessoas participarem na melhoria delas mesmas. Responsabilizar as pessoas e dar-lhes a conhecer os seus pontos fracos.

Lanamento do Sistema de Gesto de Desempenho

1. Preparao a) Sesses de sensibilizao e informao, clara e objetiva, para colaboradores, esclarecendo o que vai ser feito (20-30 pessoas); reunies de pequenos grupos por forma a transmitir tudo o que vai ser feito

- Devem ser assistidas por 1 tcnico que gira a sesso; - Devem ter um administrativo/diretor de topo para dar credibilidade e seriedade ao lanamento do sistema;

b) Definio dos objetivos do sistema. O que se pretende do sistema e o que que da vai resultar? (objetivos so logo transmitidos bem como as implicaes da derivadas, nas sesses de informao)

c) Organizao e estruturao do sistema. Que partes e variveis vo ser incorporadas no sistema?

d) Criao de um grupo/comisso de acompanhamento, com funo dupla, constitudo pelas vrias reas da empresa, o qual (nas reunies com as suas equipas, os representantes vo informando os seus colaboradores de que um SGD est a ser construdo e vai ser posto em funcionamento)

- informado do decorrer da implantao do processo; - Leva a informao do que se est a pensar fazer para as diversas reas da organizao;

- Devem servir de ponte com a sua rea respetiva;

e) Segmentar a empresa em diversas reas ou grupos, pois este sistema nem sempre igual para todos os grupos de pessoas (certos fatores no so generalizveis a todas as reas ou -lhes dada mais importncia numa rea que outra); um SGD no se aplica da mesma forma a vrios grupos de pessoas (raramente igual)

f) Fase de teste do sistema junto de uma amostra.

- Escolhem-se pessoas de reas distintas - se sim, passa-se 2 fase

2. Implementao

a) Formao: tanto para os avaliadores como para os avaliados; antes do sistema chegar s pessoas estas devem ser preparadas. Devem-se FORMAR TODOS os utilizadores (avaliadores e avaliados). Depende das empresas at onde o sistema depois estendido.

- 2 / 3 dias

- em sala: 20 colaboradores

ETAPAS 1 DIA

Tcnicas de observao e avaliao das pessoas;

Enviesamentos no 1 dia:

o Efeito de halo: quando uma pessoa tem, por exemplo, uma caracterstica positiva, h um contgio deste juzo positivo a toda uma srie de outras competncias do indivduo;

o Efeito de estereotipia: leva a uma generalizao abusiva; o Efeito de tendncia central: por se ter medo de fazer distines entre as pessoas ou no se

conseguirem distinguir pormenores, h tendncia para avaliar todas as pessoas com quotas mdias. Uma soluo possvel para este efeito ser uma auditoria feita por pessoas do departamento de RH, em casos especficos, para verificar os resultados mdios encontrados. Desvios sistemticos feitos por uma administrao sinal de m capacidade de avaliao;

o Efeito de recenticidade: as ltimas (+recentes) impresses so aquelas que ficam gravadas na

memria; o Efeito de prioridade/anterioridade: o 1 impacto gera a impresso que o avaliador vai ter para

o futuro; 2 DIA

Como devem agir os avaliadores e aplicar na prtica o sistema?

3 DIA

Entrevista de avaliao, a qual dever ser feita diversas vezes durante o ano: entrevistas de monitorizao e apoio (coaching). Regista-se depois a cotao da avaliao no final do ano (+complicado).

o Estratgia seguida:

Nunca comear com a avaliao em si; Comear com uma espcie de balano daquele ano de trabalho; Qual a avaliao do avaliador vs a avaliao do avaliado; Quais os pontos positivos e/ou de possvel melhoria (frontalidade relativamente aos

ltimos); Assertividade; Finalizar com um Plano de Melhoria compromisso de melhoria, o qual dever no

s ficar escrito, como tambm dever ser o prprio avaliado a sugeri-lo (vivel e realista).

NOTA: Apesar de tudo, os Sistemas de Gesto de Desempenho podem falhar!

5. Mtodos e instrumentos de avaliao; dificuldades e erros mais frequentes na avaliao

Manuteno do Sistema Mtodos e instrumentos de avalio As Organizaes so unidades dinmicas que evoluem no tempo, tanto a nvel dos seus objetivos e estratgias (para responder adequadamente ao meio externo), como ao nvel da sua estrutura hierrquico-funcional. Deste modo, qualquer instrumento de Avaliao de Desempenho deve adaptar-se periodicamente realidade da Organizao em permanente mudana. Criar um instrumento de Avaliao de RH uma tarefa complexa, que implica um aperfeioamento contnuo dos prprios critrios de avaliao, uma vez que esto em causa pessoas e a observao avaliativa dos seus comportamentos ou resultados. Dispor de formas de anlise da eficcia do sistema como forma de obter feedback e proceder ao seu reacerto face aos objetivos fundamental. A anlise da eficcia feita por 2 mtodos:

(1) Os resultados de cada avaliador so analisados estatisticamente com a finalidade de identificar e corrigir eventuais distores de avaliao;

(2) O resultado e o impacto das decises tomadas com base nos resultados de Avaliao so

comparados com os objetivos estabelecidos inicialmente para este instrumento. Existem vrias causas para que no haja homogeneidade de juzos entre diferentes avaliadores:

- diferena nos padres de avaliao utilizados pelos avaliadores;

- diferenas nos tipos de erros de avaliao de cada avaliador; - tendncia, em igualdade de circunstncias, a pontuar as funes com maiores responsabilidades; - tendncia, em igualdade de circunstncias, a pontuar mais as pessoas entre os 26 e os 35 anos; - tendncia, em igualdade de circunstncias, a pontuar mais quem exige menos superviso; - tendncia a pontuar de acordo com a perceo que se tem dos impactos secundrios das avaliaes.

As aes de aperfeioamento do Sistema de Avaliao de Desempenho e de melhoria da sua objetividade incluem quer tcnicas de tratamento estatstico dos dados, quer a formao permanente dos avaliadores.

Dificuldades na Avaliao: Na avaliao do desempenho falamos numa situao pontual (normalmente faz-se uma entrevista anual para avaliar o desempenho)

Traz muitas limitaes:

um sistema redutor uma vez que nos limitamos a, anualmente, fazermos 1 avaliao do desempenho de

1colaborador segundo objetivos e competncias pr-definidas no inicio do ano.

muito difcil pr-estabelecer objetivos no incio do ano e deixar as pessoas sozinhas e sem acompanhamento nem apoio por parte de um responsvel que oriente a pessoa. A avaliao do desempenho dever ser contnua, sendo feita regularmente.

Alm disto, as condies de trabalho podem alterar-se! Um objetivo estabelecido em janeiro pode tornar-se inatingvel em outubro, por exemplo. Assim, as prprias pessoas desistem ao admitirem e encararem estes objetivos como irrazoveis. Para evitar esta situao:

Dever haver uma reviso regular dos objetivos por parte das chefias.

Poder-se- ter de fazer uma reconsolidao de objetivos em cascata e de forma ascendente (da base para o topo).

H que estar atento a situaes de desmotivao (o que pode levar mesmo quebra dos resultados da empresa). As pessoas no tm apenas de fazer aquilo que lhes atribudo, tendo sim de fazer mais ainda do que aquilo que lhes meramente pedido, com entusiasmo e motivao. Uma chefia competente deve manter-se atenta s flutuaes do desempenho e falar com as pessoas em causa (isto acontece para flutuaes positivas e negativas)

H que apoiar, monitorizar, gerir e nunca abandonar os recursos humanos durante o ano (no s colaboradores internos mas tambm clientes, fornecedores, etc.). Se o elemento humano for colocado em 2 plano, todos os restantes recursos sero afetados.

Surge a Gesto do Desempenho alm de avaliado, o desempenho pode ser desenvolvido e aperfeioado Sistema de avaliao de Desempenho

Elementos para o Sucesso: 1. Apoio forte do sistema por um elemento de topo e no apenas por responsveis pelo

departamento de RH. Isto provar que se aposta no trabalho dos colaboradores.

2. As pessoas devero participar na feitura do sistema atravs, por exemplo, de uma comisso de

acompanhamento formada por elementos das vrias reas da empresa. Estes opinaro sobre o sistema e os seus objetivos e serviro de ponte entre as respetivas reas e a constituio do sistema pelos RH e a Administrao.

3. Formao e informao CONSTANTE dos utilizadores do sistema! 4. Auditar o sistema. Ir efetivamente ao terreno, ver como as pessoas foram cotadas, se tal foi feito

com coerncia e encontrar possveis anomalias e respetivas correes. 5. Estudar estatisticamente os resultados para verificar se as mdias dos vrios avaliadores so muito

diferentes, etc. de forma a tornar possvel a comparao entre diferentes avaliadores.

Captulo VI Poltica Salarial e Sistemas de Benefcios

A parte salarial nas empresas pouco referenciada, contudo muito seno a mais importante e sensvel. As empresas tm que ter em ateno esse aspeto. Ter um sistema salarial muito complexo.

Por vezes as pessoas tomam decises de trabalho de acordo com o salrio e benefcios. Por vezes isto

faz com que o currculo tenha funes que entre si no tm lgica, assim deve-se ter em conta uma evoluo coerente de carreira.

Na sociedade em que vivemos tudo tende a ser comprado com dinheiro e por isso d-se muita

importncia ao salrio. Esta importncia tem cada vez mais tendncia a aumentar. medida que as pessoas vo para a cidade s atravs do salrio que tm alimentao e habitao.

Um bom salrio d estatuto social, poder e permite um bom nvel de vida, lazer, cultura. Assim as

pessoas desejam sempre melhorar o seu salrio. REMUNERAO (muito quantitativo): recompense em dinheiro ou benefcios facilmente traduzveis em dinheiro SISTEMA DE RECOMPENSAS (no s dinheiro)

- Salrio base - Outras remuneraes facilmente convertveis em dinheiro - Elementos intangveis: ambiente de trabalho, localizao, estrutura do trabalho,

tardes livres, automvel, complementos reforma O impacto da avaliao do desempenho que vem ter impacto nestas recompensas vem contrariar a teoria tradicional de que a responsvel por uma evoluo na carreira a antiguidade. Hoje d-se mais importncia ao desempenho e contributo que as pessoas do para a empresa.

OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS:

1. O sistema de recompensas deve ser Estrategicamente Alinhado Por exemplo, se a empresa pretende internacionalizar-se o sistema de recompensas deve ter em conta que existem pessoas que vo ser exportadas. Estes devem ter recompensas especiais.

Ou ento, quando vo buscar pessoas s universidades tm que ter um sistema de recompensas capaz de os reter nos anos posteriores

Empresas Viveiro as pessoas comeam l a sua carreira, mas depois no as conseguem reter; bons candidatos em inicio de carreira que no tm outra alternativa de carreira, mas que mais tarde a empresa no tem condies para os reter; so treinados (experincia profissional) e depois perdem-nos quando entram na fase de maior empenho.

O que as empresas querem pagar?

- As responsabilidades das pessoas. O salrio est ligado subida na hierarquia, promoo - As competncias das pessoas (formao, nvel escolar, capacidade liderar). Pagar competncias

significa que a remunerao estar de acordo com as competncias de cada um - Existe ainda outra perspetiva: remunerar consoante a performance, logo significa remunerar

resultados

2. A maior parte das organizaes no consegue remunerar de igual forma todos os seus colaboradores. Os custos de o fazer seriam muito elevados. As empresas tm assim de distinguir polticas salariais diferentes para reas diferentes (grupos diferentes). Dado que as pessoas no tm todas a mesma importncia, quem so aquelas que se devero privilegiar no sistema de benefcios? (esta uma vertente discriminatria que impossvel ignorar). H que definir estes grupos

3. O sistema de recompensas deve atrair e reter bons colaboradores: pessoas preferem empresas que oferecem melhores condies Sistema de benefcios: no s ir busc-los, tambm necessrio mant-los

4. Um sistema de benefcios deve refletir 2 aspetos:

(1) As responsabilidades das pessoas, traduzir diferentes nveis de responsabilidade pessoas que exercem funes diferentes devero ser remuneradas de maneira diferente, pois caso contrrio seria uma situao de injustia. Esta EQUIDADE INTERNA extremamente difcil de atingir (as presses das chefias de topo, por exemplo, influenciam muito esta equidade). No entanto, esta equidade na verdade uma utopia, nunca atingida (pressupe ocorrncias difceis de prever)

(2) EQUIDADE EXTERNA comparao que as pessoas fazem entre as vrias organizaes. Deve ser vigiada atravs da recolha de dados no mercado (normalmente atravs da comparao de funes-chave) e levantamento dos salrios praticados, apesar destes dados poderem no ser totalmente credveis uma vez que as remuneraes completas das pessoas raramente so 100% comunicadas (credibilidade relativa)

5. O sistema de recompensas deve assegurar a motivao dos trabalhadores. No h provas de que o aumento salarial das pessoas se traduz num aumento da motivao estvel e sustentado, pois aps um aumento salarial a motivao eleva-se temporalmente, mas logo declina; era necessrio que as empresas surpreendessem os seus colaboradores periodicamente (sendo que os aumentos deviam ser percentualmente superiores). O salrio funciona muito mais como desmotivador (quando percecionado como em falta) do que como motivador. Quando as pessoas comeam a ter uma ideia de que a empresa paga menos do que os outros comeam a sentir-se desmotivadas e comeam a procurar alternativas.

6. Deve estabelecer uma relao entre desempenho e remunerao, ou seja, deve assegurar que o desempenho das pessoas tenha algum reflexo na remunerao destas. (Parte fixa + Parte varivel, consoante indicadores financeiros, etc)

NOTA: Cada organizao deve elaborar o seu Sistema de Recompensas bem montado.

O QUE ENVOLVE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS?

1. RECOMPENSAS INTRINSECAS: recompensa que a pessoa obtm com o prprio trabalho carter psicolgico, por exemplo, ter mais autonomia e mais responsabilidades, o reconhecimento do trabalho realizado, o desenvolvimento pessoal e profissional, o progresso na carreira ou o esprito de equipa; tratam-se de recompensas inerentes atividade que a pessoa exerce

2. RECOMPENSAS EXTRINSECAS: so recompensas independentes do trabalho que se tem ou faz; so exteriores ao prprio trabalho; Envolvem:

o Salrio - Base (estes tendem a ser o mais reduzidos possveis)

- Varivel (esta cada vez maior).

o Benefcios - Sociais (so idnticos para todos os funcionrios da empresa) Ex: penses, subsidio de alimentao

- Regalias (benefcios s dados a associados a funes especificas ou a determinados nveis dentro da empresa) Ex: stock options

o Smbolos de estatuto Ex: gabinete mais bem decorado, mais bem localizado

o Segurana e condies de trabalho o Polticas de RH

NOTA: Para pessoas mais motivadas deve existir um pacote equilibrado das recompensa intrnsecas e extrnsecas. Se as extrnsecas no forem suficientemente boas, as intrnsecas perdem importncia (no caso de estarem 100% verificadas)

Captulo VII Formao e Desenvolvimento

Salrio vs Formao Por vezes melhor ter um salrio um pouco mais baixo mas tendo, ao mesmo

tempo, formao ao longo dos anos de trabalho de forma a haver uma atualizao constante, do que no beneficiar de uma formao regular apesar de se poder ter um salrio um pouco mais elevado. Isto reforado pelo facto de que para se fazer formao preciso bastante dinheiro. Uma outra razo para a constante formao e atualizao desta que se no o fizermos, o nosso prprio

valor de mercado poder descer.

FORMAR DESENVOLVER

Formao = Atividade de curto-prazo que permite s pessoas serem mais competentes e realizarem melhor o seu trabalho. So aquisies terico-prticas sobre a prpria funo. uma estratgia conjuntural.

Desenvolvimento = uma atividade a longo-prazo que serve os interesses da organizao e tambm dos colaboradores. Permite desenvolver as potencialidades e abrir novas perspetivas de evoluo na carreira, levando as pessoas a irem alm das suas funes atuais. uma estratgia construtiva. Tem a ver com os aspetos comportamentais do indivduo. Melhoria das competncias da pessoa.

Exemplo: - Se uma empresa tem 1 dimenso mdia/grande aposta muito no desenvolvimento. - Se uma empresa tem uma funo de lucro direto deve apostar na formao.

Ao longo do tempo, FORMAR e DESENVOLVER foram vistas 2 perspetivas diferentes, passando estas por 3 fases:

ANOS 60:

Foram anos fundamentais no desenvolvimento da formao.

A Formao encarada como um luxo dando empresa um certo estatuto. S algumas empresas a praticavam. Exemplos destas foram bancos e seguradoras. No ramo industrial destacou-se a CUF, a qual foi pioneira a investir na formao dos seus colaboradores, na sua melhoria e qualificao tcnica.

Na altura era uma questo de imagem, de visibilidade no mercado ANOS 80:

Previam a exploso da formao. Contudo, esta era encarada de forma muito incipiente.

A formao era tida como 1espcie de prmio para os que apresentassem resultados significativos (ex: empresa oferecia um curso como prmio)

ANOS 90:

A formao passa a ser vista como um investimento tendo-se sempre em conta haver posteriormente um retorno como resultado desta. Tambm os RH tm de passar a mostrar resultados, isto porque se se investiu em formao com vista a um incremento da qualidade, necessrio verificar se esta efetivamente melhorou ou no. Tm de se ganhar e conseguir resultados efetivos (como seja o aumento da produtividade, melhorias a nvel de apoio ao cliente e satisfao deste, etc.) j no uma prendinha

O oramento vai assim ser influenciado neste sentido de existirem resultados.

NOTA: Formao passou de custo a investimento!

Formao assenta em 6 regras fundamentais:

1) As decises de formao devem ser parte integrante dos projetos de investimento a formao deve nascer com o prprio projeto, intimamente ligada s necessidades que ele cria, e vista com um instrumento essencial para rendibilizar o investimento; as decises de formao devem ter um carter estratgico e ser atempadamente dotadas dos planos e dos meios necessrios

2) A formao no um fim em si prpria as necessidades de formao devem ser objetivamente

determinadas partida e concebidas como desvios que preciso definir com rigor, entre uma situao atual, observvel, e uma situao futura, pr-determinada, que se pretende implementar;

3) A avaliao da formao deve ser estruturada desde o incio do projeto da formao logo que se

definem as necessidades de formao e os objetivos a atingir, devem ser de imediato estabelecidos os critrios de avaliao da formao, planeada a recolha dos dados e elaborados os instrumentos especficos a isso destinados

4) A hierarquia da Organizao deve estar ativamente implicada na formao, desde o incio do projeto

demonstrando o seu apoio junto dos participantes e colaborando nas diversas fases, do diagnstico das necessidades de formao avaliao dos resultados;

5) A participao dos diversos nveis de chefia e dos prprios destinatrios da formao deve ser tambm assegurada: no s atravs de uma sensibilizao/informao inicial sobre o projeto, como atravs da colaborao no diagnstico de necessidades, na formulao dos objetivos e na sua adequao realidade das funes e da Organizao;

6) A formao deve ser desenvolvida com base em Cadernos de Encargos os quais devem conter os

elementos necessrios para caracterizar a ao, para a atribuir ao formador mais indicado e para avaliar os resultados

1. A Importncia Estratgica da Formao e do Desenvolvimento

A formao e o desenvolvimento podem revestir diversas formas teis desde sesses de acolhimento de novos colaboradores at programas de MBA para os que esto lanados na carreira de gesto Formao e desenvolvimento podem tambm ser tempo e dinheiro perdidos com programas que divertem em vez de educarem ou que esto centrados nos indivduos quando deveriam contribuir para transformar o conjunto da Organizao.

A diferena entre formao e desenvolvimento, produtivos ou inteis, depende da maneira como uma Organizao consegue articular os seus esforos de formao com a sua estratgia ou a sua viso global do futuro. A formao nas Organizaes nada tem em comum com a formao na escola: Na escola enquanto indivduos que os alunos obtm resultados bons ou medocres; podem ter sucesso ou insucesso, gostar ou detestar a escola, mas uma questo que apenas os afeta a eles Na empresa os indivduos e a Organizao devem desenvolver-se como um conjunto integrado; os cursos nas empresas formam a Organizao e no apenas o indivduo. A formao e o desenvolvimento so hoje geralmente aceites como instrumentos da mudana, enquanto processo controlado para a implementao dos objetivos estratgicos das Organizaes. Todo o processo de formao dever ser articulado com a prpria estratgia da empresa: ter de estar de acordo com a direo que se quer dar empresa, com a forma como se quer posicionar a organizao no mercado e com a maneira como se quer estabelecer a vantagem comparativa face concorrncia.

Cada tipo de estratgia exigir prioridades de formao prprias!

EMPRESA DE CUSTOS BAIXOS: Neste caso, o pouco que se gasta em formao em formao tcnica. Sendo mais fcil de rentabilizar e tendo efeitos mais rpidos, este o nico tipo de formao que se articula com esta estratgia. Sendo esta uma estratgia de custos baixos, h que reduzir os gastos em formao ao

mximo. Assim, s a mera formao tcnica admitida. Raramente dada formao, por exemplo, em gesto de equipas de trabalho, a qual no tem resultados a curto-prazo (apenas a mdio e longo prazo) sendo a possibilidade de observar efetivamente frutos concretos muito diminuta.

EMPRESA EM CRESCIMENTO: Esta ser sempre uma estratgia de mdio/longo prazo que tem em conta um horizonte temporal de 2/3 anos. O turn-over desce drasticamente. Uma estratgia de crescimento exige uma muito maior necessidade de competncias, o que faz com que haja uma intensa formao para o desenvolvimento destas.

CICLO DE GESTO DA FORMAO:

a) Necessidades

de formao

d) Avaliao

da formao

b) Objetivos

de formao

c) Plano

de formao

2 a) Diagnstico das necessidades de formao e de desenvolvimento

Tem por objetivo determinar quais as verdadeiras necessidades de formao das pessoas, tendo em vista os objetivos estratgicos a atingir, e 1conjunto vasto de outras informaes que necessrio recolher e sistematizar (ex: operador de contabilidade necessita de atualizao sobre o POC; telefonista necessita de curso de Ingls)

A melhor maneira de o fazer conseguir informaes de diversas fontes: da chefia, a avaliao do desempenho, um relatrio de auditoria, as reclamaes dos clientes

Para a formao ser um investimento, tem de estar intimamente relacionada com o desempenho das pessoas. Ter, assim, de haver uma relao muito clara entre a formao e as necessidades reais de formao de cada pessoa de maneira a, efetivamente, melhorar os resultados da empresa. Torna-se, ento, necessrio fazer um levantamento prvio das necessidades de formao. Como?

Atravs dos resultados da avaliao de desempenho. A anlise dos pontos positivos e negativos do

desempenho individual e das dificuldades sentidas pelos colaboradores, os desafios que so colocados pelos objetivos fixados, bem como as perspetivas de desenvolvimento de carreira da carreira individual, apelam para a formao como instrumento de melhoria e de desenvolvimento.

Atravs da anlise de acidentes e de problemas do prprio trabalho, como sejam, reclamaes de

clientes (isto muito praticado pelo setor bancrio, o qual quando recebe uma carta de reclamao de algum cliente, esta de seguida enviada para o departamento de RH.

Atravs de auditorias internas e das falhas apresentadas nos relatrios destas. Atravs de novos projetos, na medida em que quando estes existem, o departamento de RH sabe

so necessrias pessoas para preencherem novas e determinadas funes e que se estas no possurem as competncias necessrias ter-se- de lhes dar formao nesse sentido.

Atravs de necessidades de formao que existam para o desenvolvimento de carreira (consoante

aquela que se pretenda seguir).

Diagnstico das necessidades de formao e desenvolvimento Para isto tem de se articular necessidades que se colocam a cinco nveis:

1) as necessidades que resultam dos objetivos estratgicos da Organizao os objetivos estratgicos globais, traados pela administrao, bem como projetos de mudana ou de investimento, definem, ao nvel macro, um conjunto de necessidades de formao, s quais h que dar resposta para que o investimento em formao seja, em ltima anlise, justificvel

2) necessidades de formao que se revelam ao nvel sectorial ou departamental relacionadas com os

objetivos de ordem intermdia que concorrem para os objetivos gerais

3) o trabalho ou a funo pois a natureza das tarefas e responsabilidades que integram uma funo determinam exigncias de formao relacionadas com conhecimentos e competncias essenciais ao seu desempenho;

4) necessidades individuais de formao para o desempenho atual da funo ainda que o titular disponha da preparao inicial para responder aos requisitos da funo, num dado momento e face a uma situao e objetivos especficos, pode no dispor de capacidade de resposta

5) necessidades previsveis de formao tm a ver com a preparao do indivduo para o desempenho

de tarefas para as quais ainda no dispe de formao; a maior parte destas necessidades previsveis relaciona-se com a mudana, a prazo, no contedo da funo ou com o desenvolvimento da carreira individual

3 b) Formulao dos Objetivos de Formao

S depois do levantamento das necessidades possvel formular os objetivos de formao, os quais

devem indicar, de uma forma clara e de preferncia em termos operacionais, o que se quer atingir com a formao.

Tem a vantagem de definir exatamente aquilo que se quer que acontea no durante (objetivos pedaggicos) e final da formao (objetivos de formao). No final da ao de formao, o formando dever ser capaz de

Os responsveis pela definio de objetivos so a chefia da pessoa e os tcnicos de RH e no o formador.

Objetivo de Formao = a definio to clara e inequvoca quanto possvel, do resultado que se pretende atingir com a formao.

Correta definio dos objetivos da formao: Porqu? (Vantagens)

Ter uma viso clara do que se pretende atingir;

Orientar as atividades de formao para os alvos essenciais;

Melhorar a articulao dos diferentes contributos e o aproveitamento dos recursos disponveis;

Motivar os intervenientes no processo formativo, avali-los e recompens-los, de acordo com os critrios mais objetivos;

Fazer a avaliao dos resultados da formao.

Como? (Critrios) O objetivo deve indicar de forma, de forma clara e inequvoca, o que o formando deve ser capaz de

fazer ou o comportamento exato que deve ter, no desempenho da funo;

A formulao deve sempre iniciar-se com um verbo que traduza uma ao observvel (desenhar, calcular, reparar, ) e no com termos que correspondam a mecanismos no observveis (conhecer, compreender, distinguir, )

A ao deve ser expressa do ponto de vista do formando e no do ponto de vista do formador (ex. No final, o formando deve ser capaz de.)

A formao deve fazer-se em termos de resultados e no em termos de processos de aprendizagem.

Objetivos de Formao V.S. Objetivos Pedaggicos:

Os objetivos de formao: definem os desempenhos ou comportamentos que se espera que a pessoa seja capaz de mostrar, aps a formao, na situao de trabalho. Os objetivos pedaggicos: definem as competncias que os indivduos devem ter adquirido no final (ou ao longo) da formao, e permitem ao formador construir, conduzir e avaliar o ato de formao Enquanto os objetivos de formao correspondem a resultados a observar no desempenho da funo, os objetivos pedaggicos so resultados a observar pelo monitor no perodo de formao. Os objetivos de formao so definidos pelos tcnicos de formao, com base no levantamento das necessidades de formao, ou pelas chefias operacionais. Estes objetivos so depois transmitidos aos formadores que devem assumir a responsabilidade de formular os objetivos pedaggicos.

Objetivos Gerais V.S. Objetivos Comportamentais V.S. Objetivos Operacionais Os objetivos gerais correspondem a grandes orientaes da formao, a serem alcanados aps longos perodos de formao. So frequentemente expressos em termos abstratos e equvocos e devem ser evitados pela dificuldade de serem avaliados com um mnimo de objetividade. Os objetivos comportamentais tm um carter mais concreto e inequvoco. Correspondem a modificaes observveis e avaliveis nos comportamentos, que devem resultar do processo de formao. Contudo, estes objetivos podem ainda no ser satisfatrios quanto eficcia da sua formulao, se pensarmos que um comportamento pode ser observado em diferentes condies e avaliados sob diferentes pontos de vista. Os objetivos pedaggicos ou de formao devem ser formulados em termos operacionais. Um objetivo operacional deve mencionar:

O comportamento ou performance que deve ser revelado pelo formando (ex. no final do curso, o formando deve ser capaz de escrever por ordem cronolgica as operaes de arranque de um programa de computador)

As condies em que (ou os meios com que) o formando deve desempenhar esse comportamento ( a partir de uma lista das operaes dadas por forma aleatria)

Os critrios para avaliar o comportamento, ou os nveis mnimos de desempenho aceitveis (sem praticar qualquer erro)

A correta traduo das necessidades de formao em objetivos de formao e destes em objetivos pedaggicos, bem como a operacionalidade dos objetivos, so condies de base para que todo o edifcio da formao se desenvolva nas fases seguintes de uma forma significativa para a Organizao, e os seus resultados possam, no final ser avaliados.

4 Estratgias e Tticas Pedaggicas

Os objetivos pedaggicos, bem como os restantes condicionantes gerais atrs referidos, determinam as estratgias e as tticas pedaggicas a adotar.

Estratgias pedaggicas = mtodos gerais utilizados pelo formador para garantir a eficcia de aprendizagem. O formador pode optar, entre muitas outras, pelas seguintes estratgias:

a) Formao centrada no formador ou centrada no formando; na primeira, a formao estruturada

pelo monitor, que organiza uma srie de exposies, exerccio ou atividades, para alcanar os objetivos, definindo o ritmo, as tticas e as sequncias temticas; na segunda, o formando chamado a participar ativamente na escolha do ritmo, das sequncias e dos meios pedaggicos, cabendo ao formador facilitar a situao de aprendizagem e apoiar os formandos;

b) Formao no trabalho (on job), desenvolvida no prprio local de trabalho onde a funo realmente executada, ou pela formao fora do local de trabalho (off job), normalmente em sala;

c) Estgios de formao, junto de especialistas reconhecidos ou de entidades cuja excelncia numa rea especfica pode proporcionar as aprendizagens pretendidas;

d) Formao-ao, que consiste num processo de formao centrado nos problemas e nos projetos concretos a realizar, pelo que a anlise das situaes reais constitui a prpria oportunidade de aprendizagem;

e) Formao distncia, utilizando um conjunto de meios pedaggicos, de comunicao e de controlo das aquisies, que permitem aos formandos dispor de todo o apoio necessrio para realizarem a formao no local onde vivem, gerirem o tempo que dedicam aprendizagem e inserirem a formao nas suas atividades pessoais e profissionais correntes;

f) Autoformao, individual ou coletiva, apoiada numa frmao especfica que desperte a motivao para a procura e a atualizao permanente dos conhecimentos, com eventual utilizao do ensino programado ou do recurso a centros de informao/documentao.

Tendo decidido sobre a estratgia, o formador ter de escolher os mtodos especficos, ou tticas, mais apropriados para implementar a estratgia por que optou. Entre as tticas pedaggicas mais correntes, incluem-se:

a) A lio, ou apresentao oral, apoiada ou no em meios audiovisuais, seguida ou no de um perodo

final de debate com os participantes;

b) A demonstrao, que consiste na exemplificao concreta do modo de desempenhar uma tarefa ou resolver um problema, acompanhada da explicao pelo formador;

c) A simulao ou role-play, em que os formandos devem atuar numa situao dada, desempenhando

os papis to prximos quanto possvel dos atores reais nessa situao; os desempenhos de papel podem ser gravados em vdeo possibilitando a autoscopia;

d) Exerccios de in-basket, nos quais se apresenta ao formando um conjunto de documentos muito

variados (cartas, circulares, relatrios, tabelas,) que deve previamente examinar para a seguir tomar as decises que lhe so solicitadas;

e) Anlise de casos em que se apresentam situaes problemticas s quais o formando tem de dar

uma soluo, individualmente ou em grupo de trabalho; f) Jogos de gesto, nos quais dado um cenrio de negcios integrando uma ou mais Organizaes,

com um conjunto de regras e de papis a serem desempenhados pelos formandos; estes devero tomar decises tendo em vista alcanar os objetivos definidos para a Organizao ou para as reas funcionais que representam;

g) Tuturia ou coaching; uma formao estruturada, desenvolvida no posto de trabalho ou em

gabinete, utilizando a relao dual formador-formando para explicar, demonstrar ou simplesmente apoiar o formando no desempenho das suas atividades;

h) Aprendizagem programada; uma tcnica em que o formando se inicia com materiais e conceitos

simples (ou mais gerais) e se move ao longo de sucessivos estdios para aprendizagens mais

complexas, respondendo a perguntas e resolvendo problemas; o formando utiliza as respostas que lhe so fornecidas com um feedback incentivador da aprendizagem;

i) Aprendizagem baseada em computador (CBT); basicamente a tcnica de aprendizagem

programada utilizada com recurso ao computador e envolvendo, mais recentemente, processos interativos.

5 Organizao e Implementao do Plano de Formao

Definidas as estratgias e as tticas pedaggicas, ento possvel planear todo o material pedaggico de apoio a ser utilizado (texto, exerccios, casos, transparncias, filmes), escolher o local mais adequado para a formao e confirmar a durao/data prevista para a realizao da ao. O conjunto dos elementos recolhidos nesta fase do planeamento so frequentemente apresentados num documento-sntese, o Plano de Formao, cuja estrutura e contedo podem variar muito com as prticas institudas e a cultura Organizacional.

Em geral, o Plano de Formao contm: Os contributos esperados da formao, para a implementao da estratgia da Organizao;

A caracterizao dos principais problemas de formao e de desenvolvimento que se colocam;

Os objetivos gerais a serem alcanados pelo Plano de Formao e a justificao da sua estrutura e contedo;

A identificao e a apresentao das aes de formao (por reas de formao, por setores da Organizao, por nveis funcionais, ou por outro critrio), com indicao dos destinatrios e dos critrios de organizao e de funcionamento;

Eventualmente o Plano poder conter j os objetivos pedaggicos, os programas e estratgias pedaggicas relativos s aes de formao, aos ciclos ou aos mdulos;

A oramentao das despesas envolvidas e dos recursos para financiamento;

A descrio dos indicadores que serviro para avaliar as aes de formao e/ou o Plano na sua globalidade;

O papel esperado dos diferentes atores (tcnicos de formao, chefias, formandos, administrao, etc.) e meios e condies que asseguram a eficcia do Plano.

Plano de Formao: Os objetivos definidos so o fundamento do plano de ao a construir. Aqui so definidos os objetivos pedaggicos e os programas de formao, e planeadas todas as atividades que concretizaro os seguintes pontos: quem vai ser formado, como, em qu, onde, quando, por quem, em que situao, com que meios, etc.

6. Avaliao da Formao

Avaliao de formao = geralmente associada de forma incorreta, opinio dos formandos sobre a formao; se, por um lado, importante conhecer a reao dos formandos formao, trata-se, por outro lado, de uma avaliao a quente, que, por isso mesmo, muito influenciada pela qualidade da relao que o formador estabelece com o grupo; esta forma de avaliao raramente pe em causa os intervenientes na ao de formao; o formador, por seu lado, se soube estabelecer uma boa relao com os formandos e se usou adequadamente os meios tcnicos ao seu alcance, no corre o risco de ser avaliado negativamente.

A avaliao de formao s possvel se for conduzida com base em 5 princpios:

1) o entendimento de que a formao um meio para obter resultados, um investimento que deve ter retorno, e no um fim em si mesma;

2) a clarificao, partida, de quais so os resultados que podem ser alcanados com a formao e quais os resultados que dela no dependem, mas que esto relacionados com a mudana noutras variveis de negcio, ou com as decises de ordem estratgica e, por isso, a montante da formao;

3) o entendimento de que a qualidade e o impacto da formao dependem de uma atuao integrada, isto , de uma srie de medidas articuladas e estrategicamente orientadas, desenvolvidas a montante e a jusante da interveno da formao;

4) a avaliao tanto dos resultados diretamente relacionveis com as aes de formao, como das atividades anteriores e posteriores sua realizao, o que nem sempre fcil (ou possvel) de discernir;

5) a integrao da avaliao no planeamento geral da formao, o que significa que o processo de conceo e desenvolvimento da formao deve prever a correta formulao dos objetivos e a recolha atempada de indicadores, por forma que os resultados possam ser avaliados.

Aqui faz-se o acompanhamento das aes, medem-se os resultados de acordo com os critrios previamente definidos e comparam-se os resultados com os objetivos inicialmente fixados. Atravs de 3 aspetos:

Avaliao do esforo de formao (mais superficial e menos credvel): no final do programa feito pelos RH um pequeno relatrio sobre as aes decorridas. Consiste em descrever quais as formaes que a empresa desenvolveu. Por exemplo, quantas horas de formao para cada trabalhador. Avaliar, por exemplo, a % que a empresa dedicou formao do seu volume de negcios, qual a mdia dos formados, etc. Uma empresa pode cumprir todo o seu programa, ter boas %, contudo, a formao pode no ter contribudo para o melhoramento do desempenho de 1 pessoa.

Avaliao do processo de formao (aquisies pedaggicas): espcie de auditoria onde se clarifica como correu a formao e se os requisitos prvios foram cumpridos ( +credvel que a avaliao do esforo); Por exemplo, a formao foi estruturada de acordo com os objetivos estratgicos da empresa? Tem de haver alinhamento estratgico, pois s assim se conseguir uma mais valia;

Avaliao dos efeitos da formao (impacto): esta feita a 4 nveis:

1. Pedaggico ou Avaliao das Aprendizagens as pessoas aprenderam? Tiveram um bom aproveitamento no final do curso? (muitas vezes faz-se tambm uma avaliao no inicio e no fim do curso para depois se fazer uma comparao); consiste em avaliar os conhecimentos, atitudes e comportamentos adquiridos com a formao; uma forma de avaliao interna da formao, que compara os resultados obtidos no incio e no fim da formao;

2. Desempenho da funo ou Avaliao do impacto uso-funo retorno do investimento, quanto se gastou vs quanto que a aprendizagem vai permitir poupar no futuro; avalia em que medida os formandos esto a aplicar os conhecimentos, atitudes e comportamentos adquiridos na formao, no exerccio das suas funes; consiste na chamada validao externa da formao, uma vez que se

procede comparao das aprendizagens efetuadas na ao com o desempenho da funo, ou seja, com acontecimentos externos formao; uma avaliao de impacto ao nvel funcional;

3. Indicadores de explorao ou Avaliao do Impacto Organizacional saber se a formao melhorou a imagem junto do cliente. No tem a ver com a formao do indivduo mas sim em termos de negcio; consiste em estimar o valor da formao para a organizao, tanto do ponto de vista qualitativo (por exemplo, reduo do nmero de reclamaes) como quantitativo (aumento da produo, reduo de custos, etc); a avaliao do impacto ao nvel organizacional

4. Avaliao Reacional: a forma como os participantes reagiram formao; implica quase sempre a

resposta a um questionrio que incide sobre os aspetos relativos conduo da ao de formao, como sejam os contedos, monitoria, mtodos e meios, organizao, etc;

A Avaliao do investimento em formao deve ser muito rigorosa. O resultado de um ano influencia o ano seguinte. Se no forem bons, os investimentos em formao no ano seguinte sero menores. Muitas empresas colocam os seus rgos em concorrncia com o exterior

Captulo VIII Gesto de Carreiras

1. Finalidades e estratgias da Gesto de Carreiras

A gesto de carreiras tem uma importncia central na GRH, na medida em que:

o se prope fixar as pessoas Organizao; o dar-lhes perspetivas de evoluo futura, dos pontos de vista pessoal e profissional o prepar-las a prazo para desempenharem tarefas e responsabilidades em consonncia com a

estratgia definida.

A GC procura: apoiar o desenvolvimento das carreiras profissionais dos colaboradores de uma Organizao atravs de um permanente compromisso entre, por um lado, as potencialidades e as aspiraes dos colaboradores, e por outro, o papel que as pessoas devem assumir na estratgia de mudana e os recursos de que a Organizao dispe para o desenvolvimento dos seus colaboradores.

Objetivos da GC: 4Perspetivas da Gesto de carreiras 1) autogesto da carreira: cada indivduo deve ser capaz de definir objetivos individuais de carreira,

perspetivar as ocupaes profissionais (empregos/funes) como meios para atingir um objetivo ltimo de carreira, decidir sobre as oportunidades de emprego que devem ser aceites, decidir quando e para onde mudar de emprego, ter conscincia da relao entre o que se pode dar e obter da Organizao em termos de experincia e realizao profissional, por ex;

2) desenvolvimento das potencialidades dos trabalhadores: contributo da organizao(mtodos e

tcnicas) para o desenvolvimento das potencialidades dos indivduos, a sua permanncia na Organizao, proporcionar oportunidades de promoo e de realizao pessoal, tendo em conta as vrias fases das carreiras individuais dos seus trabalhadores;

3) manuteno e crescimento da organizao: bem como a promoo da adaptao mudana e a

obteno de vantagens concorrenciais, atravs do desenvolvimento e movimentao das pessoas na Organizao;

4) articulao entre as exigncias de implementao da estratgia empresarial (determinando o

nmero, qualidade e momento dos RH necessrios) e as aspiraes das pessoa: encontrar compromissos e equilbrios entre aquelas exigncias, pois determinam a quantidade, qualidade e progresso desejvel dos RH de que a Organizao dispe, e as aspiraes das pessoas, no sentido de encontrarem no seu trabalho oportunidades de autorrealizao e de progresso material.

2. Conceitos e Estdios de Carreiras

Gesto de Carreiras: conjunto de mtodos e tcnicas que sustentam a tomada de deciso nas carreiras profissionais.

A palavra carreira igualmente utilizada em expresses que do nfase a aspetos distintos, se bem que interligados, referentes ao percurso profissional de um indivduo:

Carreira Objetiva Consiste no percurso profissional do indivduo ao longo do tempo; um percurso pr-definido no contexto de uma organizao (mas que tem entrado em declnio). So percursos formalmente definidos. uma sucesso de funes que se articulam e sucedem em sentido ascendente, estando previstas na empresa. Envolve um certo grau de segurana, estabilidade e previsibilidade. As pessoas vo passando de uns nveis aos outros consoante certas regras previamente estabelecidas. Tm de obedecer a conjuntos de regras para poder progredir.

Contudo, esta noo de carreira est em decadncia uma vez que as empresas raramente prometem futuros s pessoas. Atualmente, dada a instabilidade das organizaes, no o conseguem fazer! Obviamente, as empresas tm escales definidos e perfis necessrios. No entanto, no h nenhum tipo de regra que diga que ao fim de x anos se sobe de nvel profissional. Mas isto tambm no quer dizer que as empresas no apostem nas carreiras dos seus colaboradores. Existe formao e desenvolvimento das pessoas para que esta possam desempenhar certos cargos e funes caso venha a ser necessrio. extremamente importante a gesto de expectativas! A maior parte das organizaes, dada a imprevisibilidade de ascenso, pode alargar a gesto de carreiras esfera internacional (isto poder ser feito, por exemplo, atravs da troca de informao relativa s pessoas por intranet).

Muitos percursos esto legalmente enquadrados (ex: administrao pblica). Nas empresas privadas, no h lei mas pode existir o facto das carreiras se enquadrarem a nvel do contrato estabelecido entre os empregados e os empregadores So os SISTEMAS DE CARREIRAS INTERNAS: As empresas esto presas nesta situao no s devido antiguidade do sistema, mas tambm aos contratos celebrados. Um exemplo deste tipo de sistemas o Sistema de Carreiras por Famlias:

1. Anlise de funes

2. Organizao destas em famlias: produo, manuteno, comercial

3. Ordenao de funes dentro de cada famlia

4. Construo de trajetos/evolues

Carreira Subjetiva Consiste numa sequncia de alteraes motivacionais, de atitudes e de valores que ocorrem ao longo da vida de um indivduo; percurso que a pessoa faz ao longo da vida, preparando-se para entrar, e posteriormente estar, no mundo do trabalho. o percurso que cada um de ns vai percorrendo. Cada um gere e desenvolve o seu prprio caminho profissional. H uma grande incerteza! Se a empresa est em crescimento, h uma muito maior previsibilidade do que quando a empresa est estagnada ou em declnio. Cria-se ansiedade! As pessoas no conhecem nem as oportunidades nem o investimento que haver no futuro por parte da empresa.

Sinais de que a empresa se preocupa com a gesto de carreiras:

Eu (empresa) aposto em si agora s tem de me mostrar o que vale! Este um sinal de que a empresa d alguma importncia e empenha-se em desenvolver o potencial dos seus colaboradores. Existe uma aposta no desenvolvimento de competncias.

Dar oportunidade aos melhores! Se h expanso, se existem novos projetos, postos de trabalho e oportunidades, a empresa torna estas situaes em desafios entregando-as a internos da empresa antes de procurar exteriormente. Neste caso, poder-se- mais facilmente progredir na carreira.

Caractersticas de um bom gestor da sua carreira:

Autoconscincia: Pensar com clareza em que que se bom ou no. O que dou empresa? O que me d ela? Ser autocrtico. De que forma as minhas capacidades esto a ser trabalhadas? Em que estou a utilizar os meus pontos fortes e de que forma esto os fracos a serem melhorados?

Analisa quando deve sair das funes em que est.: O pior inimigo o comodismo, a rotina! Desinstalar algum de uma rotina pode originar muitas resistncias. H que as detetar a tempo para que no se percam competncias e empregabilidade. Se me colocassem fora da empresa agora, que empregabilidade tenho? H que ter conscincia ntida da posio em que nos encontramos.

Sabe escolher muito bem os empregos e empregadores: Raciocina bem sobre a oportunidade de mudar. Que percurso j fiz? Este meu percurso profissional at aqui encaixa logicamente no que vou fazer agora? No s interessa a funo que se teve, mas tambm a empresa em que se esteve (de preferncia, sendo esta de renome).

Planeia bem a sada dos empregos: Deve sair-se sem conflitos, tenses ou contradies. que o mundo dos negcios extremamente pequeno! Deve ser uma sada negociada e beneficiada para a parte da empresa. No se deve, por exemplo, sair a meio de um projeto pois isto por em causa a credibilidade e responsabilidade da pessoa. H que ter em ateno os juzos ticos! H que cultivar uma imagem de tica, coerncia, cuidado e responsabilidade. As impresses que as outras pessoas tm de ns devem ser geridas.

Uma carreira deve ter uma estrutura slida. Deve ser pensada, ter lgica, consistncia e coerncia!

FASES DA CARREIRA (Estdios) 1 FASE ESTABELECIMENTO: uma fase bastante dura. Tem de se mostrar aquilo que se vale e lanar a nossa imagem, qualidades e competncias no mercado de trabalho. H que se ser ambicioso, trabalhador, estar sujeito ao stress. Existe uma grande necessidade de afirmao pessoal. Nesta fase, tem de se saber conciliar a vida profissional com a formao da vida familiar, o que por vezes se pode tornar bastante complicado. As grandes metas a atingir nesta fase so: ganhar dinheiro, subir na carreira e mostrar a importncia daquilo que se faz. 2 FASE MANUTENO: D-se aproximadamente a partir dos 40 anos, quando j se tem um bom salrio, uma estabilidade e um estatuto profissional. a altura em que se recolhem os louros da j existente carreira profissional e daquilo que j se fez. a fase em que se faz um balano do que foi o percurso profissional at quele momento. Por exemplo, j no se quer desafios de carreira internacional, preferindo-se gozar aquilo que se tem. Preza-se a segurana e a estabilidade.

3 FASE DECLNIO: Altura em que a pessoa comea a desligar-se da vida profissional e das prprias organizaes. A pessoa comea a pensar na reforma. 4 FASE REFORMA: o desligar da vida profissional. uma transio, por vezes muito dramtica, para um envelhecimento muito rpido. Deve-se saber substituir o trabalho por outras atividades e comea-se ento a pensar em fazer algo para ocupar o tempo.

Carreira Organizacional Consiste num plano estabelecido pela Organizao, no qual descreve tudo o percurso profissional por onde os colaboradores podem movimentar-se dentro de determinadas condies/regras previamente estabelecidas pela organizao.

Padro de Carreiras: coerncia interna percebida nos interesses e atividades desenvolvidas por um

indivduo quando observamos o seu currculo. Sistema de Carreiras: consiste num conjunto de carreiras proposto pela organizao e

regulamentado por esta.

Programa de Desenvolvimento de Carreiras: constitudo por atividades de que auxiliam o sistema de carreiras proposto.

3. Construo de Sistemas de Carreiras

Sistema de Carreiras deve ser concebido de modo a: 1) Representar as reais possibilidades de progresso, quer lateralmente, quer verticalmente (sem implicar promoes automticas); 2) No limitar a mobilidade, no impor a especializao forada numa rea tcnica; 3) Ser adaptvel s mudanas no contedo do trabalho, prioridades de trabalho e necessidades de gesto;

4) Ser flexvel; 5) Especificar conhecimentos, aptides, comportamentos e outros atributos requeridos para

desempenhar eficazmente cada posio ao longo da carreira; 6) Especificar o modo como os conhecimentos podem ser adquiridos, as aptides desenvolvidas e

os comportamentos ajustados

Sistema de Gesto de Carreiras

Dimenso Individual: A dimenso individual de um sistema de gesto de carreiras diz respeito identificao das diversas fases de desenvolvimento de uma carreira.

Dimenso Organizacional: No que se refere dimenso organizacional, esta passa pela construo de um Inventrio do Potencial Humano imprescindvel ao conhecimento dos recursos humanos dentro de uma Organizao, que engloba o Psicograma de cada indivduo. Porque todo o trabalho envolve, tambm, uma relao interfuncional, a definio de Planos de Carreira joga com as funes e com o que as caracteriza em termos de afinidades, exigncias de competncia, gradativamente mais acentuadas, e traa a constelao que as interliga e as interpenetra.

Desta forma, nasce o Sistema de Carreiras por meio da conjugao dos diferentes percursos de carreira proporcionados pela empresa. A construo de um plano individualizado de carreira tem ento que conjugar no s a conjuntura e oportunidades oferecidas pela Organizao, mas tambm as especificidades de cada indivduo, verificando-se desta forma uma articulao entre as duas grandezas mencionadas.

Etapas do Processo de Elaborao de um Sistema de Carreiras

1. Identificar necessidades e problemas especficos de gesto de carreiras especificamente relacionados com determinados grupos dentro da empresa; necessrio diagnosticar quais os grupos-alvo e necessidades/problemas a privilegiar dentro de uma organizao, por meio de um vasto conjunto de mtodos de recolha de informao. Entre estes encontram-se os questionrios, as entrevistas individuais, as entrevistas ou sesses de grupo e registos/relatrios/estudos especficos.

2. Anlise dos atuais instrumentos de Gesto de Recursos Humanos e da forma como estes contribuem para a constituio de um bom suporte ao sistema de carreiras.

3. As caractersticas culturais da empresa: A cultura organizacional tem um grande impacto na carreira de cada trabalhador, pois dependentemente dela o trabalhador vai ser mais ou menos produtivo, investindo menos ou mais na sua carreira. H certas caractersticas no seio de uma Organizao que se adequam melhor a um sistema de carreiras dinmico, como por exemplo o facto das chefias e subordinados apoiarem se mutuamente na concretizao dos objetivos, responsabilidades e tarefas das respetivas funes ou ainda a existncia do trabalho em equipa que fomentam a inovao e um elevado grau de desempenho. O facto das pessoas tambm terem fcil acesso a informao sobre as funes (a suas caractersticas, as suas exigncias, as gagas existentes) tambm um fator motivador para a realizao de um bom trabalho no seio da Organizao permitindo assim uma boa perspetiva de carreira.

4. Os princpios orientadores e os objetivos do sistema de gesto de carreiras: H uma srie de princpios orientadores do sistema de gesto de carreiras que no podem ser defendidos apenas pela gesto de topo, mas sim com audio da restante hierarquia da organizao. Em primeiro lugar os trabalhadores devem poder discutir abertamente com as chefias as suas oportunidades de progresso e de desenvolvimento profissional, saber quais so as suas reais possibilidades quer lateralmente, quer verticalmente (no existncia de limitaes de mobilidade). Deve ser uma anlise realista das aspiraes de carreira. tambm importante estar especificada a forma como os conhecimentos podem ser adquiridos, como as aptides a so desenvolvidas, bem como ajustar os comportamentos s mudanas no contedo do trabalho a efetuar e as prioridades que lhes so atribudas. Os trabalhadores devem estar preparados para corresponder as futuras necessidades da Organizao em termos de qualificaes e funes com responsabilidades de gesto. Depois, feita uma anlise de como estes princpios se ajustam s caractersticas da empresa num todo (tanto a nvel laboral, como cultural), face a um grau de desadequao maior um processo de reavaliao destes princpios deve ser feito (nem que tal facto implique algumas mudanas ou mesmo a anulao de algum destes princpios). Por ltimo, pode se definir os objetivos do sistema de gesto de carreiras: devem ser definidos de forma concreta e apontar claramente a forma como podero ser mensurados. So respostas diretas e simples as necessidades ou problemas diagnosticados na primeira etapa. 5. Avaliao do Programa de Desenvolvimento de carreiras

i. Ao nvel da organizao - se existir um aumento das discusses de desenvolvimento de carreiras entre chefias e subordinados que passam a ser planeadas, se estas proporcionarem uma melhor adequao das caractersticas de cada indivduo s funes, que se repercutem em aumentos de motivao e produtividade, se existir uma capacidade acrescida de armazenamento de informao de suporte a decises futuras de colocao de pessoal.

ii. Ao nvel do orgo de GRH uma boa implementao deste programa vai depender do grau de

credibilidade conferido pelos rgos de topo da empresa, assim como da capacidade do rgo de gesto de recursos humanos para responder ao aumento de solicitaes. Este programa revelar igualmente uma boa implementao se se pensar no seu alargamento a outras reas funcionais da empresa.

iii. Ao nvel das chefias este programa ser avaliado de forma positiva se forem criados dispositivos

que permitam s chefias gerir as carreiras dos seus subordinados em consonncia com estes e com a organizao e uma adequao dos objetivos dos subordinados com as necessidades da organizao, a par de uma maior facilidade na afetao de pessoal quando se proceder ao recrutamento interno.

iv. Ao nvel dos subordinados - ser bem sucedida a implementao se for criado um processo que

permita uma efetiva gesto das suas carreiras de forma realista, planeada e partilhada com as chefias.

Ao considerarmos a carreira de um indivduo, temos de averiguar as diversas situaes a que pode estar exposta, como sejam a entrada numa empresa (incio de carreira), a promoo (elevao do grau de responsabilidade do cargo que ocupa), despromoo (movimento no sentido contrrio promoo), colocao, quando existe uma alterao das atividades desempenhadas.,