a teoria de henry fayol

7/25/2019 A Teoria de Henry Fayol

1/47

O Enfoque da Escola Clssica de Administrao

- A Teoria de Henri FayolMat. Apoio 4

Profa. Ma. Elisabete Helena Villas Boas


2/47

A Obra de Henri Fayol

Henri Fayol (1841 -1925) , nasceu emConstantinopla, numa famlia burguesa, foiEducado no Liceu de Lion na Frana, e em1860 graduou-se como engenheiro de

minas.Aos 19 anos de idade entrou em umaempresa metalrgica e carbonfera ondedesenvolveu sua carreira, trabalhando na

mesma empresa a vida inteira.

Em 1888, a empresa estava em dificuldades, Fayol foinomeado Diretor Geral e comeou um processo derevitalizao da empresa. A companhia denominada,Comambault, se recuperou sob a direo de Fayol e continuaat hoje como parte de Le Creusot Loire, o maior grupo de


3/47


Em 1888, a empresa estava em dificuldades, Fayol foinomeado Diretor Geral e comeou um processo derevitalizao da empresa.

A companhia denominada, Comambault, se recuperou soba direo de Fayol e continua at hoje como parte de LeCreusot Loire, o maior grupo de minerao e metalurgia naFrana Central (SILVA, 2001, p. 143).


4/47


Fayol foi o maior influente terico da perspectiva clssica: o fundador da Teoria Clssica.Assim como Taylor, defendia uma previso cientfica e autilizao de mtodos adequados de gerncia, paraobteno de resultados na organizao.

A introduodas funes da administrao, que soresultados de seus estudos so encontradas em todos ostextosuniversitrios administrativos adotados nas

universidades americanas, europeias e de grande parte doresto do mundo ... h mais de 80 anos (SILVA, 2001, p. 143).

Henri Fayol considerado o pai daadministrao moderna.


5/47

Principais Pontos Defendidos pelaTeoria Clssica

Primeiro - Administrao como CinciaSubstituio do empirismo e a improvisao portcnicas cientficas.

Fayol defendia que, sendo a

Administrao uma cincia como asdemais, o seu ensino era possvel enecessrio nas escolas eUniversidades.


6/47

A organizao formada pela estrutura,forma e disposio daspartes que a constitui edo inter-relacionamentoentre essas partes.

Por sua vez, a estruturacaracteriza-se pela cadeiade comando ou linha de

autoridade que interliga asposies da organizao,identificando quem sesubordina a quem.


Segundo Teoria da Organizao

Ana

Maria

Jos

Salatiel Amlia

Manoel

FelipeProduo

Gestode

Pessoas

Marketing


7/47

1 EXECUTIVO

2 NVEIS ESCALARES

160 FUNCIONRIOS

5 EXECUTIVOS

3 NVEIS ESCALARES

160 FUNCIONRIOS

13 EXECUTIVOS

4 NVEIS ESCALARES

160 FUNCIONRIOS

160

funcionrios

E

1 executivo

40

E

40

E

40

E

40

E

E

20

E

20

E

E

20

E

20

E

E

20

E

20

E

E

20

E

20

E

E

E


8/47


Terceiro - Diviso do TrabalhoGulick (seguidor da Teoria Clssica) declarou que adiviso do trabalho constituia base da organizao ou

a prpria razo da organizao.Administrao Cientfica: preocupao com a divisodo trabalho (fragmentao das tarefas) no nvel do

operrio.Teoria Clssica: preocupao com a diviso dotrabalho no nvel dos departamentos, divises,sees, unidades, rgosque compem a organizao


9/47

Diviso do trabalhofeita de maneiravertical:- engloba os nveis de

autoridade eresponsabilidade,definindo os diferentesescales de autoridade.Isto torna a

organizao maiseficiente hierarquiadefine a graduao dasresponsabilidades

Diviso do trabalho feitade maneira horizontal- refere-se aos diferentestipos de atividadesdesenvolvidas na

organizao, em que cadadepartamento ou seopassa a ser responsvel poruma atividade especfica eprpria (princpio daespecializao ou

homogeneidade).Homogeneidade:departamentalizao porfuno, por processo,por clientela ou por

localizao geogrfica



10/47

Exemplo de Departamentalizao Combinada

DepartamentalizaoFuncional

Departamentalizaopor Produtos

Departamentalizaopor Processo

DepartamentalizaoFuncional

Presidncia

Diviso Diviso DivisoFinanceira de Produo de Marketing

Departamento Departamento DepartamentoMotores Eletrodomsticos Geladeiras

Seo de Seo de Seo deEnrolamento Pr-Montagem Montagem

Setor de Setor dePlanejamento Controle


11/47

Quarto - Coordenao a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo,devendo guiar os atos de todos.Mooney, seguidor de Fayol, declarou: a coordenao a

distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obterunidade de ao na consecuo de um objetivo comum


Quanto maior a organizao e maior a diviso do trabalho, tantomaior a necessidade de coordenaopara alcanar a eficincia como

um todo.


12/47

Quinto - Conceito de linha e de staffFayol se interessou pela organizao linear do tipo comforma piramidal: a autoridade linear baseada na unidadede comandoDois tipos de autoridade linear: autoridade de linha, o gerente, dirigente tem o poderformal de dirigir e controlaros subordinados imediatos.

a autoridade de staff, a forma de autoridade atribudaaos especialistas em suas reas de consultoria/assessoria.Os servios e as assessorias no podem ser impostos aosrgos de linha e sim oferecidos.

A autoridade de staff autoridade de especialista e noautoridade de comando.



13/47

Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

Comparativo entre Estrutura Lineare Estrutura Linha-Staff

L L L L

L L L L

S

S

S

S

L = LinhaS = Staff


14/47

Funes Bsicas da Empresa segundo FayolFAYOL dividiu a organizao em seis funes:

FunesAdministrativas

Funes

Tcnicas

Funes

Comerciais

Funes

Financeiras

Funes de

SeguranaFunes

Contbeis

Produode bens eservios

Compra;Venda ePermuta

Gerencia

de Capitais

Preservaodos bens edas Pessoas

Registro;Balano;Custos e

Estatsticas

Hoje, essas funes bsicas se transformaram em reas daempresa em que se incluiu, posteriormente, a rea de

Recursos Humanos

Coordena as demais

funes, envolve: previso,organizao, comando,coordenao e controle


15/47

O ato de administrar ou os elementos da Administraoenvolvem:Prever=visualizar o futuro e traar o programa de ao.Organizar =proporcionar condies para o funcionamento

da empresa, podendo ser dividida em organizao material eorganizao social.Comandar = dirigir e orientar o pessoal para alcanar osobjetivos globais.Coordenar = ligar, unir, harmonizar todas as aes e todosos esforos coletivos para alcanar os fins propostos.Controlar = certificar-se se todas as coisas ocorreramconforme o plano adotado e as regras estabelecidas. Localizar asfraquezas e erros no sentido de corrigi-los.

Processo Administrativo ou FunesAdministrativas de Fayol


16/47

Proporcionalidade das FunesAdministrativas

Em qualquer nvel ( diretor, gerente, chefe, supervisor,encarregado, etc. cada qual em seu nvel) ou rea deatividade, as atividades relacionadas ao chamadoPROCESSO ADMINISTRATIVO so desempenhadas:

Previso, Organizao, Comando, Coordenao eControle.

As funes administrativas so distribudasPROPORCIONALMENTE entre todos os nveis

hierrquicos, assim no se concentrams na cpula da empresa


17/47


Quando se sobe na escala hierrquica mais se exige odesenvolvimento das habilidades nas chamadas funesadministrativas: planejar, organizar, dirigir, coordenar,controlar.Assim, capacidade administrativa aumenta, enquanto a

capacidade tcnica diminui.

A medida que se desce na escala hierrquica, h umaumento da proporo das funes tcnicas,responsabilidades administrativas na empresa.

Exemplificando: a principal capacidade de um engenheiro a tcnica; a de um assistente da rea administrativa, asresponsabilidades de controle burocrtico

VEJAMOS COMO ISTO PODE SER REPRESENTADO POR UMA FIGURA


18/47

Mais elevados

Funes Administrativas:

Prever

OrganizarComandar

Coordenar

Controlar

Outras Funes

No Administrativas

Nveis

Hierrquicos

Mais baixos



19/47

14 Princpios Gerais de Administrao

Fayol estabeleceu 14 Princpios Gerais de Administrao,adaptveis a qualquer circunstncia, tempo ou lugar,caracterizando o enfoque da Teoria Clssica como sendoPRESCRITIVO E NORMATIVO


20/47

1. DIVISO DO TRABALHO: especializar tarefas e pessoas para

aumentar a eficincia.2. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: a primeira, direito de dar

ordens e poder de esperar obedincia; responsabilidade ter o deverde prestar contas por algo (atividades, pessoas, objetos etc.).

3. DISCIPLINA: respeito s normas estabelecidas.

4. UNIDADE DE COMANDO: cada pessoa deve receber ordens de apenasum superior.

5. UNIDADE DE DIREO: uma cabea e um plano para cada conjuntode atividades com os mesmos objetivos.

6. SUBORDINAO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS INTERESSES

GERAIS.7. REMUNERAO DO PESSOAL: deve haver justa e garantida satisfao

para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.



21/47

8. CENTRALIZAO: da autoridade no topo da hierarquia da

organizao.9. CADEIA ESCALAR: a linha de autoridade que vai do escalo mais

alto ao mais baixo.

10. ORDEM: das coisas materiais e humanas (um lugar para cada coisa ecada coisa em seu lugar)

11. EQUIDADE: ser amvel e justo para alcanar lealdade do pessoal.

12. ESTABILIDADE DO PESSOAL: a rotatividade de pessoas interfere naeficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoapermanecer num cargo, tanto melhor.

13. INICIATIVA: capacidade de traar um plano e assegurar o seu

sucesso.14. ESPRITO DE EQUIPE: unio entre as pessoas para que haja

harmonia da organizao.



22/47

Atividades dos GerentesO dia de um gerente feito de atividadesvariadas, que no so padronizadas (no

seguem a ordem implcita na sequencia deplanejar, organizar, dirigir e controlar) e,predominantemente, tm curta-durao.

Muitas atividades dos gerentes no tmcontedo administrativo

Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC


23/47


O professor canadense Henry Mintzberg, no incio dos anos 70,proporcionou uma grande contribuio ao entendimento dopapel dos gerentes.

Mintzberg questionou a idia de Fayol de que osadministradores apenas planejam, organizam, dirigem econtrolam.

Estudando um pequeno grupo de altos executivos, pormeio da tcnica da observao direta e registro exaustivo de suasatividades em dirios, ele concluiu que, alm dodesempenho das funes do processo administrativo, osgerentes tm outras responsabilidades.


24/47


Mintzberg e os papis gerenciaisPara Henry Mintzberg o trabalho gerencial compreende dezpapis que os gerentes desempenham, agrupados peloAutor em trs famlias:

papis interpessoais;papis de informao epapis de resoluo de problemas e a tomadade decises.


25/47


Figura deProa

Lder

Ligao

EmpreendedorControlador de

DistrbiosAdministradorde RecursosNegociador

Monitor

Disseminador

Porta-voz

Papis de Deciso

Papis Interpessoais

Papis de Informao


26/47

Papis interpessoaisFigura de proa o gerente age como um smbolo e

representante (relaes pblicas da organizao),presente em certo nmero de tarefas;

Lder aqui as atividades gerenciais esto relacionadas coma conduo da equipe de trabalho;Ligao envolve a necessidade do gerente estabelecer

relaes humanas, principalmente, com seus pares paramanter a sua equipe ligada a outras pessoas para

intercambiar recursos e informaes que lhe permitemtrabalhar.



27/47

Papis de InformaoMonitor recebe ou procura obter informaes da

organizao e do meio ambiente. Para tanto, precisaser capaz de lidar com uma grande variedade de fontes

de informao explicita e at da rdio peo).Disseminador responsvel pela circulao dainformao: da informao externa para dentro daorganizao e da informao interna de umsubordinado para outro.

Porta-voz envolve a transmisso de informao dedentro para o meio ambiente da organizao. Nessepapel, o gerente fala oficialmente em nome daorganizao para os pblicos externos.



28/47

Papis de decisoEntrepreneur atua como iniciador e planejador da

maior parte das mudanas controladas em suaorganizao (desejadas pelo gerente), podendo

incluir melhorias, identificao e aproveitamento deoportunidades de novos negcios, entre outrasiniciativas.

Controlador de distrbios tem o papel decontrolar aquelas situaes que esto parcialmentefora do controle gerencial: eventos imprevistos,crises ou conflitos.



29/47

Papis de decisoAdministrador de recursos o papel de administrador de

recursos inerente autoridade formal e est presente empraticamente qualquer deciso que o gerente tome. Aadministrao de recursos compreende elementosessenciais que cabe ao gerente administrar: seu tempo,programar o trabalho alheio e autorizar decisestomadas por terceiros.

Negociador -

o gerente pode liderar os representantes de sua

organizao em negociaescom: outras organizaes, comsindicatos, clientes, credores ou empregados individuais etc.

Gerentes em Ao


30/47


Rosemary Stewart, professora inglesa, desenvolveu anoo de que os cargos gerenciais diferem entre si:

pela sua natureza intrnseca e

pelo fato de que ao desempenh-los, os ocupantesescolhem o que fazer e a maneira de realizar astarefas.

,


31/47

RESTRIES

DECISES

EXIGNCIAS

Ento, os gerentes cumprem exigncias (naturezaintrnseca do cargo) e tomam decises dentro derestries

Rosemary Stewart: exigncias nos cargos gerenciais


32/47


Exigncias: so as tarefas que fazem parte intrnsecada natureza do cargoou constam de sua descrio e asquais qualquer ocupante devam desempenh-las. Exemplos:participar de certos tipos de reunies, cumprir determinadas

obrigaes burocrticas ou legais, atingir padres de desempenhode resultados e de qualidade, entre outros


33/47


Restries:podem ser oriundas de fatores internos(limitao de recursos, das instalaes, do ritmo detrabalho de outras unidades) ou externos

organizao (legislao) que limitam aquilo que oocupante do cargo pode fazer.


34/47


Escolhas: as atividades que o ocupante do cargo pode fazer,mas no obrigado.Encontram-se aqui as oportunidades e maneiras de fazer tarefasdiferentes dos outros: ainda que os gerentes estejam sujeitos

as exigncias e restries impostas pelo cargo e por outrosaspectos, muito da eficincia dos gerentes depende daforma como tomam decises.


35/47


Concluindo-se:O enfoque funcional uma descrio do processode administrar,que certamente uma parte

importante do trabalho dos gerentes, mas nocompreende os diversos papis e habilidades

gerenciais necessrios para obteno da eficinciae da eficcia do trabalho.


36/47

As Competncias Gerenciais

As competncias especficas (qualificaes que umapessoa deve ter para ocupar um cargo e poder desempenh-loadequadamente) dependem:do nvel hierrquico das tarefas dos gerentes,

do tipo de organizao e de outros fatoresDe forma geral as competncias gerenciais soclassificadas em trs categorias:conhecimentos,habilidades eatitudes.


37/47


ConhecimentosTodas as, tcnicas e informaes necessrias para odesempenho do cargo (competncia tcnica sobre o assuntoadministrado, domnio de conceitos sobre o comportamentohumano e sobre tcnicas de administrao etc).

Quanto mais ampla a gamade conhecimentos de que uma pessoa dispe,

mais ampla a realidade

que a pessoa consegue interpretar.Aquisio dos conhecimentos:

leitura, observao, frequncia em uma escolae outros meios semelhantes.


38/47

TCNICASRelacionadas ao desempenho defunes ou trabalhos especializados:consistem no saber conhecer: mtodostcnicos, ferramentas e equipamentospara a

realizao de tarefas.

HUMANAS Relacionadas ao tratamento com pessoas;consistem na capacidade de entender, liderar e

trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes emotivaes.

As Competncias GerenciaisHabilidades, de Robert L. Katz, subdivididas em:


39/47

CONCEITUAIS Relacionadas capacidade decompreender e lidar com a complexidade totalda organizao, de usar o intelecto para entender o

contexto, formular estratgias, analisarproblemas, tomar decises, bem como promover oajustamento do comportamento dos participantes.

As Competncias Gerenciais: Robert L. KatzHabilidades, de Robert L. Katz


40/47

As Competncias Gerenciais: Robert L. Katz

Para Katz, conforme o gerente sobe na hierarquia, aimportncia da habilidade tcnica diminui e aumenta-se anecessidade do uso da habilidade conceitual.

Portanto, existe uma importncia relativa dashabilidades tcnicas e conceituais nos diferentesnveis gerenciais.


41/47


Para o supervisor de 1. Linha o conhecimento tcnico mais importante para o exerccio das tarefas operacionais,do que para um executivo da Alta Administrao e em menor

grau ele faz uso das habilidades conceituais.


42/47


As habilidades humanas tm a mesma dimensode importncia para todos os nveis hierrquicos:Alta Direo, Gerencias Intermedirias eSuperviso de 1. Linha.


43/47

HABILIDADES

CONCEITUAIS

HABILIDADES

HUMANAS

HABILIDADES

TCNICAS

AdministraoSuperior

GernciaIntermediria

Superviso dePrimeira Linha


Habilidades

A C G R b L K


44/47


Atitudes: Formam os quadros de referncia que permitem spessoas interpretarem e julgarem a realidade, de si prprias e deoutras pessoas: so baseadas em valores, crenas, interessese formam os modelos mentais que nos conduzem a

ao, a manifestao do comportamento.


45/47


AS ATITUDESesto na base das doutrinas administrativas e da

cultura organizacional.

A cul tura compart ilhada

dentro da organizao.

A importncia da tecnologia princpio

difundido nesta organizao.


46/47


A atitude positiva de ocupar um cargo gerencialpossibilita maior chance de sucessosobre aqueles que noenxergam atrativos na carreira gerencial.


47/47

RefernciasCHIAVENATO,Idalberto.Introduo teoria geral da administrao. 3ed.

So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.___________________. Introduo teoria geral da administrao EdioCompacta. 2ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 4ed.

.So Paulo: Atlas,1995.------------------------______________________________.Teoria geral da

administrao: da escola cientfica competitividade na economia

globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao.So Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2001.

a teoria de henry fayol

Documents