henry fayol teoria clássica

Henry Fayol

Administração Clássica

TGA I

Profª Rita Cássia

Idéia básica da Administração:Idéia básica da Administração:

Planejar, organizar, executar, liderar e controlar.

Henry Fayol – nasceu em Constantinopla e morreu

em Paris.

Formou-se em engenharia de minas. Aos 25 anos foi

nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumiu a

gerência geral da “Compagnie Commantry

Fourchambault et Decazeville”.

Sua administração foi bem sucedida e em 1918

transmitiu a empresa ao sucessor em notável

estabilidade.

Em 1916 publicou sua Teoria da Administração no

famoso livro Administratio Industrialle e Généralle,

traduzido em 1950 para o português pela Ed Atlas.

Henry Fayol

Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos

de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e

métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios

eram inevitáveis.

Se a Administração Científica caracterizava-se pela ênfase na

tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica

caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização

deveria possuir para ser eficiente.

Teoria Clássica

Fundou o Centro de Estudos Administrativos e passou à

coordenar reuniões semanais das quais participavam

importantes industrias, funcionários do governo, escritores,

filósofos e militares.

Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com

a Conferência da Organização Francesa, criada para divulgar

as idéias de Taylor, dando origem ao Comitê Nacional da

Organização Francesa, dedicada ao estudo da administração.

Teoria Clássica

A administração é uma atividade comum a todos os

empreendimentos humanos, sendo assim todos

deveriam estudá-la.

Teoria ClássicaFunção Administrativa

Teoria Clássica

As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

FunçõesTécnicas

FunçõesComerciais

FunçõesFinanceiras

Funções deSegurança

FunçõesContábeis

FunçõesAdministrativas

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar


FunçõesAdministrativas

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

Tem o encargo de formular o programa de ação geral da

empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os

esforços e de harmonizar os atos.


Mais elevados

Funções Administrativas:

Prever

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

Outras FunçõesNão Administrativas

NíveisHierárquicos

Mais baixos


Decisões de assegurar a realização dos objetivos.Controle

Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Execução

Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar tarefas e objetivos.

Organização

Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.

Planejamento

SignificadoProcesso

Envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele.

Previsão

Teoria ClássicaAdministração X Organização

Para Fayol,administração é um todo do qual a

Organização é uma das partes. Passa a ser usada

com dois sentidos:

Organização: como sendo uma entidade social,

qualquer empreendimento humano moldado

intencionalmente para atingir determinados

objetivos.

Organização: como função administrativa, significa o

ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e

orgãos incumbidos de sua administração.

Teoria ClássicaPrincípios Gerais de Administração de Fayol

Especialização do Trabalho ( Divisão do Trabalho)

“A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmo negócios adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, consequentemente, aumentam de rendimento.” (FAYOL,1990, p.44).”

Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos poderes.


Autoridade e Responsabilidade

“ A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer. Não se concebe autoridade sem responsabilidade, isto é, sem a sansão que acompanha o exercício do poder.” (FAYOL,1990, p.45).

Antigamente, as autoridades mais comuns eram as autocráticas, nas quais os chefes eram centralizadores, coercitivos, punitivos e inibidores o que prejudica sensivelmente a motivação e o bem-estar físico e mental do funcionários.

“Atualmente, a preocupação com custos, principalmente, os relacionados à assistência médica, fazem com que as empresas revejam muitas de suas práticas de autoridade e responsabilidade e adotem posturas mais participativas e de valorização humana.” (MATOS, 1996, p.56).


Disciplina

“ A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.” (FAYOL, 1990, p.46).

Ou seja, respeito aos acordos estabelecidos entre a organização e seus trabalhadores e prestadores de serviços.

Atualmente, contamos com algumas mudanças sob a visão deste aspecto.

“Os meios de se atingir a disciplina ficam por conta das pessoas, enquanto os resultados são cobrados pela organização. Assim, o desejável é que as organizações negociem com seus membros os parâmetros de comportamento que estes deverão seguir, sendo que a ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.” (CHIAVENATO, 2002, p.578).


Unidade de Comando

“Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.” (FAYOL,1990, p.48).

Fayol opinava que em qualquer organização, a dualidade de comando era fonte perpétua de conflito, às vezes muito grave. Seguindo o princípio da autoridade única, Fayol pretendia evitar problemas de dupla função.


Unidade de Direção

“Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.” (FAYOL, 1990, p.49).

Este é um princípio que não deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de ordens de apenas um chefe, enquanto este, um só chefe e um só programa. “Seu entendimento torna-se bem simples ao passo que estabelece que uma organização deve se mover toda à direção de um objetivo comum.” (ROBBINS, 1990, p.132).


Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral

“Esse princípio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve prevalecer sobre o interesse da empresa.” (FAYOL, 1990, p.49).

Fayol propõe alguns meios para garantir que os membros da empresa não priorizem seus interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilância sempre atenta.

É percebido a existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a empresa e a necessidade de buscar uma harmonia.


Remuneração do Pessoal

“A remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser eqüitativa e, tanto quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador a ao empregado. O patrão, no próprio interesse do negócio, deve cuidar da saúde, do vigor físico, da instrução, da moralidade e da estabilidade de seu pessoal.” (FAYOL , 1990, p.50)

A remuneração justa ao trabalho executado é um dos princípios que com certeza jamais se tornará obsoleto, pois envolve não só remuneração financeira, mas também recompensas não financeiras. Fayol, bem avançado ao seu tempo, já citava prêmios de incentivo e participação nos lucros.


Centralização

“Segundo a definição de Fayol, a centralização era como a diminuição da importância do papel do subordinado, enquanto a descentralização era a elevação desta importância”.(SILVA, 2001, p.149)

“Em consonância com esforços gerenciais recentes no sentido de tornar as organizações mais flexíveis e sensíveis, houve significativa tendência rumo à descentralização da tomada de decisões.” (ROBBINS, 2002, p.176).

Fayol deixa bem claro em sua teoria que a centralização ou descentralização são questões de medida, cujo o limite deve ser adequado a cada empresa.


Hierarquia

“Constitui a hierarquia a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.”( FAYOL,1990, p.57 )

Alguns autores denominam este princípio como “Cadeia Escalar”, porém o sentido permanece sendo o mesmo. A importância deste princípio é destacada pois as ordens, estratégias, convenções e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos níveis gerencial e, como destinatário final, ao nível operacional, através da via hierárquica, visando satisfazer à exigência de uma transmissão segura e da unidade de comando.

Fayol adverte sobre a necessidade de conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operações para serem efetivadascom sucesso dependem essencialmente da rapidez da execução.


Ordem

“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social). Para que impere a ordem material é preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem social, que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente esteja no lugar quelhe foi destinado.” (FAYOL,1990, p.59)


Equidade

“Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exercício de suas funções toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz, é preciso que sejam tratados com benevolência; e equidade resulta da combinação da benevolência com a justiça. A equidade exige em sua aplicação, muito bom senso, muita experiência e muitavontade.” (FAYOL, 1990, p.61)

“Quando há ausência de equidade, o funcionário experimenta um sentimento de injustiça e insatisfação. Os sentimentos de injustiça e insatisfação levam a tensão, raiva ou culpa que provocam danos ao desempenho do pessoal.”(CHIAVENATO, 2002, p.366).


Estabilidade do Pessoal

“Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a desempenhá-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciação acabar ou antes que ela termine, não terá tido tempo de prestar serviço apreciável e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a função jamais será bem desempenhada.” (FAYOL, 1990, p.61)

Este fator deve ser evitado pelas organizações pois ele reflete um número elevado de demissões e admissões constantes que podem causar danos à imagem da empresa, pela perda de identidade humana e cultural. Além desta desvantagem, a alta rotatividade gera um custo elevadíssimo à organização, formado por custos de recrutamento e seleção, custo de integração, custo de desligamento, de perda na produção, etc.


Iniciativa

“Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar; é, também, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e de executar são, também, cada uma delas por si, elementos de iniciativa.” (FAYOL,1990, p.62)

Discuti-se atualmente a respeito de características desejáveis não só em gerentes, mas em funcionários de modo geral, dentre estas características está a proatividade inerente a funcionários que não executam somente o necessário ou apenas o que lhes foram ordenado mas detectam as tendências e antecipam ações.


União do Pessoal

“A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vitalidade para ela. É necessário, pois, realizar esforços para estabelecê-la.” (FAYOL, 1990, p.62 )

Este, o último princípio, é o reflexo de mais uma tendência antecipada por Fayol, pois as empresas atualmente despendem um esforço muito grande na área de recursos humanos para prover equipes na organização.Esta prática ocorre em função do alto desempenho atingido pelo trabalho em equipe através da sinergia positiva, ou seja, a soma dos esforços resulta num nível maior de desempenho que a simples soma das contribuições individuais.

Teoria Clássica

Maneiras de Estruturar as Organizações

Como decorrência dos estudos administrativos, consideramos cinco maneiras de se estruturar ou departamentalizar as organizações.Departamentalização Funcional – as atividades são agrupadas de acordo com as funções da organização, sendo considerado o critério mais usado pelas organizações em geral.

Diretoria Geral

Gerência deProdução

GerênciaFinanceira

Gerência deMarketing

Gerência deRecursos Humanos

Teoria ClássicaManeiras de Estruturar as Organizações

Departamentalização Territorial ou por localização geográfica – baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupados e colocados sob as ordens de um executivo.

Departamento de Tráfego Aéreo

RegiãoNorte

RegiãoCentro

RegiãoSul

Base01

Base02

Base03

Base04

Base02

Base03

Base01

Base02

Base03


Departamentalização por clientes – as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses das organizações

Diretoria Comercial

DepartamentoFeminino

DepartamentoInfantil

DepartamentoMasculino

SeçãoPerfumaria

SeçãoLingerie

SeçãoModas

SeçãoBrinquedos

SeçãoRoupasInfantis

SeçãoRoupa

Masculina

SeçãoCalçados


Departamentalização por produtos ou serviços – o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços na organização.

Diretoria Geral

Gerência de Produtos Têxteis

Gerência deProdutos

Farmacêuticos

Gerência deProdutosQuímicos


Departamentalização por projeto – nesse arranjo, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.

Diretoria Geral

AdministraçãoE Finanças

Comercial Coordenação de Projetos

ProjetoC

ProjetoB

ProjetoA

Teoria ClássicaHerdeiros de Fayol

Elementos da Elementos da AdministraçãoAdministração

• Segundo Lyndal. F. Urwick (1891-1983):Segundo Lyndal. F. Urwick (1891-1983):

– InvestigaçãoInvestigação– PrevisãoPrevisão– PlanejamentoPlanejamento– OrganizaçãoOrganização– CoordenaçãoCoordenação– ComandoComando– ControleControle


Elementos da Elementos da AdministraçãoAdministração

• Segundo Luther Gulick (1865-1918):Segundo Luther Gulick (1865-1918):

– PlanejamentoPlanejamento ((pplanning)lanning)– OrganizaçãoOrganização ((oorganizing)rganizing)– Acessoria Acessoria ((sstaffing)taffing)– Direção Direção ((ddirecting)irecting)– Coordenação Coordenação ((cocoordinating)ordinating)– Informação Informação ((rreporting)eporting)– Orçamento Orçamento ((bbudget)udget)

PP

OO

SS

DD

CC

OO

RR

BB


Ralph C. Davis

Estabeleceu um departamento de administração no Instituto General Motors onde tomou contato com os textos de Fayol. Em seu primeiro livro , “Princípios de “Princípios de organização e administração da fábrica”organização e administração da fábrica”, Davis declarou que as funções e princípios fundamentais da administração das fábricas eram universais, reiterando uma idéia de Fayol.


William H. Newman

Publicou o livro Ação Administrativa, no qual definiu a administração como “a orientação, liderança e controle do esforço de um grupo de indivíduos para a realização de algum objetivo comum. Via o processo administrativo como sendo uma atividade intelectual distinta, compreendendo os seguintes elementos: Planejamento, Organização, Mobilização de Recursos, Direção e Controle.


Força Aérea dos Estados Unidos

A Força Aérea publicou um manual com o título processo administrativo. Nesse manual, foram propostas cinco funções administrativas: planejamento, organização, coordenação, direção e controle. Os objetivos, chamados pelos militares de missões, eram destacados como sendo os mais importantes das atividades dos gerentes. A publicação do manual marcou o interesse de um órgão governamental importante no estudo da administração.


Koontz & O´Donnell

No livro Princípios de Administração, definiram a administração como “o processo de fazer coisas por meio de outras pessoas”. Reconheceram que essas funções eram usadas simultaneamente. O livro tornou-se referência e até os anos 70 ainda era usado como livro texto em muitas escolas.


Processo de administrar projetos

O Instituto de Administração de Projetos (Project Management Institue, PMI), uma sociedade de âmbito mundial, fundada nos Estados Unidos nos anos 80, considera que o processo de administrar é finito, começa com o esclarecimento da necessidade a ser atendida pelo projeto e termina com a conclusão do projeto.


Drucker e a administração por objetivos (APO)

Expressão cunhada por Peter Drucker em seu livro A prática da Administração, onde enfatiza a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreas-chave de desempenho, tais como:

•Participação no mercado•Inovação•Produtividade•Recursos físicos e financeiros•Rentabilidade•Desempenho e aprimoramento gerencial•Desempenho e atitude dos trabalhadores•Responsabilidade pública

Teoria Clássica

Críticas à Teoria ClássicaCríticas à Teoria Clássica

• Abordagem SimplificadaAbordagem Simplificada

• Restrição à organização formal;Restrição à organização formal;

• Adoção de princípios gerais de administração;Adoção de princípios gerais de administração;

• Visão reducionista da organização formal;Visão reducionista da organização formal;

Teoria Clássica


• Ausência de Trabalhos ExperimentaisAusência de Trabalhos Experimentais

• Conceitos fundamentados na observação e no Conceitos fundamentados na observação e no senso comum;senso comum;

• Método empírico e concreto (não-científico);Método empírico e concreto (não-científico);

• Teoria não confrontada com elementos de prova;Teoria não confrontada com elementos de prova;

• Idéias principais caracterizadas como princípios.Idéias principais caracterizadas como princípios.

Teoria Clássica


• Concepção extremamente racionalista da Concepção extremamente racionalista da AdministraçãoAdministração

• Preocupação exagerada com a lógica e com o Preocupação exagerada com a lógica e com o formalismo nas proposições;formalismo nas proposições;

• Inexistência em princípios universalmente aplicáveis Inexistência em princípios universalmente aplicáveis (“Escola Universalista”).(“Escola Universalista”).

Teoria Clássica


• Abordagem incompleta da organizaçãoAbordagem incompleta da organização

• Não conseguiu dar um tratamento sistemático à Não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre as personalidades e os grupos interação entre as personalidades e os grupos informais;informais;

• A abordagem está simplificada e incompleta;A abordagem está simplificada e incompleta;

• Preocupação exclusiva com a forma e a estrutura da Preocupação exclusiva com a forma e a estrutura da organizaçãoorganização;

Teoria Clássica


• Abordagem incompleta da organizaçãoAbordagem incompleta da organização

• Preocupou-se apenas com a organização formal;Preocupou-se apenas com a organização formal;

• Descuidou-se da organização informal;Descuidou-se da organização informal;

• A preocupação com a forma, a ênfase na estrutura A preocupação com a forma, a ênfase na estrutura levou a exageros;levou a exageros;

• Ignorava os problemas humanos da organização;Ignorava os problemas humanos da organização;

Teoria Clássica


• Abordagem de sistema fechadoAbordagem de sistema fechado

• Organização como um sistema fechado;Organização como um sistema fechado;

• Visualiza somente aquilo que acontece dentro da Visualiza somente aquilo que acontece dentro da organização;organização;

• É a abordagem mais amplamente utilizada para É a abordagem mais amplamente utilizada para treinamento em Administração;treinamento em Administração;

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