da escola pÚblica paranaense 2009 · princípios básicos de henry ford ... princípios gerais da...
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O PROFESSOR PDE E OS DESAFIOSDA ESCOLA PÚBLICA PARANAENSE
2009
Produção Didático-Pedagógica
Versão Online ISBN 978-85-8015-053-7Cadernos PDE
VOLU
ME I
I
SECRETARIA DE ESTADO DA EDUCAÇÃO
SUPERINTENDÊNCIA DE EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL - PDE
PRODUÇÃO DIDÁTICA PEDAGÓGICA
TÍTULO: Um Estudo Sobre As Teorias Administrativas Elencadas No Curso Técnico
Em Administração Do Colégio Estadual Pedro II Da Cidade De Umuarama-Paraná
ÁREA DO PDE: Disciplinas Técnicas
PROFESSORA PDE: Marilete Gomes Duarte
ORIENTADORA: Profª Daniele de Lourdes Curto da Costa
MARINGÁ
2009
2
SECRETARIA DE ESTADO DA EDUCAÇÃO
SUPERINTENDÊNCIA DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL
CADERNO PEDAGÓGICO
MARILETE GOMES DUARTE
TEMA: DIFERENTES ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
Projeto apresentado à Secretaria de Estado da Educação – SEED, como
parte dos requisitos do Programa Educacional – PDE, em convênio com a
Universidade Estadual de Maringá – UEM.
Orientadora: Profª Daniele de Lourdes Curto da Costa
MARINGÁ
2009
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SUMÁRIO
1
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3
3.1
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4.1
4.2
5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.2
5.3
5.4
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6.1
6.2
6.3
6.3.1
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8.1
8.2
IDENTIFICAÇÃO ...............................................................................................
INTRODUÇÃO ...................................................................................................
ADMINISTRAÇÃO: CONCEITO ......................................................................
Definição de Conceito .........................................................................................
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO .......................................................
Conhecimentos Descritivos .................................................................................
Conhecimentos Prescritivos .................................................................................
ESTUDO DE CASO: O Administrador como Agente de Mudanças...................
Quais são suas motivações ...................................................................................
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ..............................................
A Obra de Taylor .................................................................................................
Primeiro Período de Taylor ..................................................................................
Segundo Período de Taylor ..................................................................................
A Administração Como Ciência ..........................................................................
Princípios Básicos de Henry Ford .......................................................................
Princípios da Eficiência de Harrington Emerson .................................................
ESTUDO DE CASO: Por alguns dólares a mais .................................................
TEORIA CLÁSSICA DAS ORGANIZAÇÕES .................................................
As Funções Básicas da Empresa ..........................................................................
Conceito de Administração ..................................................................................
Princípios Gerais da Administração para Fayol ...................................................
Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol .................................
ESTUDO DE CASO: Técnicos e gerentes ..........................................................
ESTUDO DE CASO: O Descobrimento da América ..........................................
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO..........................................
ESTUDO DE CASO: Desperdício nos Supermercados ......................................
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ...........................................................
Elton Mayo ..........................................................................................................
A Experiência de Hawthorne ...............................................................................
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8.2.2
8.2.3
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8.2.5
8.3
8.4
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9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
10
10.1
11
11.1
11.1.1
Primeira Fase da Experiência de Hawthorne .......................................................
Segunda Fase da Experiência de Hawthorne .......................................................
Terceira Fase da Experiência de Hawthorne .......................................................
Quarta Fase da Experiência de Hawthorne ..........................................................
Conclusões da Experiência de Hawthorne ...........................................................
Conclusões Finais da Experiência de Hawthorne ................................................
Comparação entre a Teoria Clássica e das Relações Humanas ...........................
ESTUDO DE CASO: Um Problema Administrativo na Antiguidade – A
Grande Pirâmide ..................................................................................................
TEORIA DA BUROCRACIA ............................................................................
Tipos de Sociedade ..............................................................................................
Sociedade Tradicional ..........................................................................................
Sociedade Carismática .........................................................................................
Sociedade Burocrática .........................................................................................
Tipos de Poder .....................................................................................................
O Poder Legítimo .................................................................................................
O Poder Referente ................................................................................................
O Poder do Saber .................................................................................................
ESTUDO DE CASO: Você vai se aposentar? .....................................................
TEORIA COMPORTAMENTAL .......................................................................
Hierarquia de Necessidades de Maslow ..............................................................
ESTUDO DE CASO: Fiat tenta motivar funcionário ..........................................
TEORIA DOS SISTEMAS .................................................................................
Tipos de Sistemas ................................................................................................
Quanto a sua constituição ....................................................................................
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29
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36
37
37
37
11.1.1.1 Sistemas Físicos ou Concretos ............................................................................. 37
11.1.1.2 Sistemas Abstratos ou Conceituais ...................................................................... 37
11.1.2 Quanto a sua natureza .......................................................................................... 37
11.1.2.1 Sistemas Fechados ............................................................................................... 38
11.1.2.2 Sistemas Abertos .................................................................................................. 38
11.2
Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistêmico ..................................................
ESTUDO DE CASO: Uma visão de sistemas .....................................................
38
38
5
12
13
14
14.1
14.2
TEORIA DA CONTINGÊNCIA .........................................................................
ESTUDO DE CASO: O outro lado da mesa .......................................................
SISTEMA JAPONÊS ..........................................................................................
ESTUDO DE CASO: A Teoria e a Política Enfrentam o Poder e a Motivação
na Consolidated Automobile ...............................................................................
OS 5 S DA REENGENHARIA ...........................................................................
O que é o 5S? .......................................................................................................
Os 5 S ...................................................................................................................
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14.2.1 Seiri: Senso de utilização .................................................................................... 45
14.2.2 Seiton: Senso de ordenação ................................................................................ 45
14.2.3 Seisō: Senso de limpeza ...................................................................................... 46
14.2.4 Seiketsu: Senso de saúde .................................................................................... 46
14.2.5 Shitsuke: Senso de autodisciplina ....................................................................... 46
15
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CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................
REFERÊNCIAS ...................................................................................................
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6
1 - IDENTIFICAÇÃO
PROFESSORA PDE: Marilete Gomes Duarte
ÁREA PDE: Disciplinas Técnicas
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCAÇÃO : Umuarama Pr.
PROFESSORA ORIENTADORA DA IES: Profª Daniele de Lourdes Curto da
Costa
IES VINCULADA : Universidade Estadual de Maringá - UEM
PRODUÇÃO DIDÁTICO PEDAGÓGICA: Caderno Pedagógico
TEMA: Diferentes Abordagens sobre as Teorias Administrativas
TÍTULO: Um Estudo Sobre As Teorias Administrativas Elencadas No Curso Técnico
Em Administração Do Colégio Estadual Pedro II Da Cidade De Umuarama-Paraná
TEMPO ESTIMADO PARA APLICAÇÃO: 32 horas/aulas
2 - INTRODUÇÃO
Este trabalho constitui um Projeto de Intervenção Pedagógica para Implementação no
Colégio Estadual Pedro II Ensino Fundamental, Médio e Profissionalizante, da cidade de
Umuarama, Paraná, que foi elaborado sob orientação da Professora Orientadora: Daniele de
Lourdes Curto da Costa-UEM, como parte das atividades do Programa de Desenvolvimento
Educacional-2009 - PDE, integrante do Plano Integrado de Formação Continuada, da
Secretaria de Estado da Educação - Estado do Paraná.
Este Material Didático será utilizado como uma das ferramentas para a Proposta de
Intervenção na Escola que desenvolverá no segundo semestre de 2010.
7
Um dos papéis da educação é produzir conhecimentos inovadores que contribuam de
alguma maneira, com a sociedade e a ciência em geral.
A Educação não se basta por si mesma, necessita estar ligada e em contato contínuo
com a realidade que a cerca, caso contrário as teorias desenvolvidas estarão cada dia mais
distantes da prática e a aprendizagem acontece pela interação do aluno com os objetos de
conhecimento e através de uma construção interna realizada por ele, que vai ampliando suas
idéias, crenças e formas de agir, a partir de um ambiente rico não só em materiais, mas
também em intervenções desafiadoras.
O professor tem, portanto, um papel fundamental nessa construção, observando o
modo como o discente está pensando, planejando e colocando em prática intervenções que
vão ao encontro de seu aluno e que sejam capazes de desafiá-lo para que ele avance em suas
concepções, colocando-se perguntas e problemas, instrumentalizando-o para buscar soluções,
incentivando e valorizando suas manifestações, na perspectiva do desenvolvimento da
autoconfiança necessária, e avaliando seus progressos e suas necessidades, bem como seu
próprio trabalho como professor, para reformular e incrementar o que for preciso.
E toda proposta de intervenção pedagógica, surge da análise e pesquisa criteriosa do
conteúdo programático de sua disciplina e após essa análise busca-se através de pesquisas
levantar dados bibliográficos que demonstrem a grau de eficiência e abrangência educacional
da realidade escolar e uma vez levantados os dados, é possível avaliar quais são as melhores
intervenções pedagógicas e como elas devem ocorrer, para facilitar, auxiliar e implementar o
processo pedagógico, visando sempre mais eficiência, motivação, praticidade para elevar o
grau de aproveitamento dos alunos.
O presente material didático busca através de uma revisão da literatura proporcionar
uma visão geral das teorias de administração que são elencadas no curso técnico em
administração do Colégio Estadual Pedro II e como metodologia será desenvolvida através de
pesquisa bibliográfica, com o intuito de levantar os dados pertinentes ao trabalho que se
propõe realizar. A proposta desse Caderno Pedagógico é a elaboração de um material de apoio
com estudos de casos ilustrativos, através de leituras, debates, trocas de informações para que
as teorias sejam estudadas e refletidas pelos alunos sobre sua aplicabilidade dentro das
organizações, bem como em sua vida profissional.
8
3 - ADMINISTRAÇÃO: CONCEITO
3.1 – Definição de Conceito
A palavra administração tem origem no latim e significa: administratione Ad =
(direção para, tendência, junto de) Minister = (subordinação e obediência) aquele que realiza
uma função abaixo do comando de outrem, portanto, administração é uma ação de prestar um
serviço. Administração é o processo de tomar e colocar em práticas decisões sobre objetivos e
utilização de recursos. Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição do
conceito de administração (MAXIMIANO, 1997, p. 16).
4 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Geral da Administração é o corpo de conhecimentos a respeito das
organizações e do processo de administrá-las. É formada por princípios, proposições e
técnicas em permanente elaboração. Não há na teoria da administração fórmulas ou receitas
definitivas, como acontece com outras disciplinas. Teoria, em administração, significa um
conjunto de conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das
organizações. As teorias da administração compreendem dois tipos principais de
conhecimentos (ou teorias): descritivos e prescritivos.
4.1 - Conhecimentos Descritivos
Conhecimentos de natureza descritiva são os que se propõem explicar um evento ou
fenômeno da realidade. As teorias descritivas da administração compreendem explicações ou
interpretações das organizações e do processo administrativo. Seu objetivo entender e explicar
as organizações e os administradores. Procuram explicar o que são as organizações e como
são administradas, (realidade).
4.2 - Conhecimentos Prescritivos
Há teorias que propõem recomendações, soluções para problemas ou decisões que
devem ser tomadas em certas situações: são as teorias prescritivas, que compreendem duas
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grandes categorias: doutrinas (princípios ou preceitos) e técnicas. Procuram explicar como as
organizações devem ser administradas (propõem recomendações).
ESTUDO DE CASO
O Administrador como Agente de Mudanças
O administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar a sua empresa
para enfrentar os novos desafios que surgem, sejam através de novas tecnologias, novas
condições sociais e culturais, novos produtos e serviços. Além disso, deve pensar globalmente
(ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para levar a sua empresa à excelência, o
administrador deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um
senso de inconformismo sistemático. Somente assim o administrador pode conduzir sua
empresa a uma situação melhor.
O que você acha de tudo isso? E como você descreveria um Administrador?
Quais são suas motivações
Faça um circulo ao redor do número que melhor exprime sua opinião. Responda
pensando em seu trabalho atual e sua experiência.
DISCORDO/CONCORDO
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Sempre tento melhorar meu desempenho no trabalho.
Sempre tento melhorar meu desempenho no trabalho.
Estou sempre conversando a respeito de assuntos que são do trabalho.
Gosto de enfrentar desafios.
Gosto de assumir responsabilidades.
Para mim, é importante ser apreciado por outras pessoas
Gosto de saber como está meu desempenho quando trabalho.
Costumo enfrentar as pessoas que fazem coisas das quais não gosto.
Tenho a tendência de ficar amigo das pessoas com quem trabalho.
Gosto de definir e realizar objetivos factíveis.
Gosto de influenciar outras pessoas para que façam as coisas de meu modo.
Gosto de pertencer a grupos e organizações.
Para mim, é motivo de satisfação terminar uma atarefa difícil.
Estou sempre me esforçando para controlar minha vida e que pode afetá-la.
Gosto mais de trabalhar com outros do que sozinho
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5
Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. Ed.
São Paulo: Atlas, 2000. pg 382.
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5 - TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O
nome Administração Científica é devido a tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos
problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais
métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a
mensuração.
A Escola da Administração Científica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da
Administração. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth
e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo
industrial da sua época. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do
desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de produtividade
através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administração deve ser o máximo de prosperidade ao patrão e,
ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio de máxima
prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser
o fim principal da Administração, sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver uma
identidade de interesses entre empregados e empregadores.
5.1 - A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica,
nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos e começou sua carreira profissional como aprendiz
de operário de uma oficina mecânica. Veio de uma família “quaker” de princípios rígidos, foi
educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Sua
ascensão profissional foi bastante rápida: em apenas seis anos já era engenheiro-chefe de
oficinas Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e
empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Naquela época estava em moda o sistema
de pagamento por peça ou por tarefa e preocupado com a desorganização administrativa,
buscou encontrar maneiras de reverter isso, estudando, por exemplo, o uso do tempo dentro
das organizações.
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5.1.1 - Primeiro Período de Taylor:
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde,
generalizou suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu em caminho de
baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expõe que:
1 - O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixos custos
unitários de produção.
2 - Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de
pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados
que permitam o controle de operações fabris.
3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que
os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as
normas possam ser cumpridas.
4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas
aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja
cumprida.
5 - Uma atmosfera de cooperação dever ser cultivada ente a Administração e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a
aplicação dos princípios mencionados.
5.1.2 - Segundo Período de Taylor:
Nesse segundo período, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual
denominou Administração Científica, sem deixar, contudo sua preocupação com relação à
tarefa do operário. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de três tipos de
problemas:
1 - Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a
produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários
pela gerência.
Segundo Taylor há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:
A - O erro de que um rendimento maior do homem e da máquina terá como resultante
o desemprego de grande número de operários;
B - O sistema defeituoso de administração que força os operários à ociosidade no
trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
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C - Os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operário
desperdiçar grande parte do seu esforço e do seu tempo.
2 - Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário
para sua realização.
3 - Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração que
denominou Scientific Management e que nos países de língua latina foi difundido sob os
nomes de Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e
Organização Racional do Trabalho.
5.2 - A Administração Como Ciência
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o
empirismo, à ciência. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importância da
aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas de
organização, no sentido de baixo para cima.
A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes ingredientes:
1 - Ciência, em lugar do empirismo.
2 - Harmonia, em vez de discórdia.
3 - Cooperação, não individualismo.
4 - Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e
prosperidade.
Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas por meio da observação dos
companheiros. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma
grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Esses
instrumentos e ferramentas devem ser aperfeiçoados por meio da análise científica e um
detalhado estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e
rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho
(ORT).
A Organização Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:
1 - Estudo dos Tempos e Movimentos
2 - Estudo da Fadiga Humana
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3 - Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
4 - Desenho de Cargos e Tarefas
5 - Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
6 - Conceito de Homo Economicus
7 - Condições De Trabalho
8 - Padronização
9 - Supervisão Funcional
5.3 - Princípios Básicos de Henry Ford
Henry Ford (1863-1947), iniciou sua vida como mecânico, chegando a engenheiro
chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford
Motor Co. Sua idéia era fabricar carros -antes artesanais e destinados a poucos milionários –a
preços populares dentro de um plano de vendas e assistência técnica. Revolucionou a
estratégia comercial da época e ficou sendo o mais conhecido de todos os precursores da
moderna Administração, Henry Ford (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo
graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos.
Ford adotou três princípios básicos:
- Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção com o
emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no
mercado.
- Princípio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque
da matéria-prima em transformação. A velocidade da produção deve ser rápida.
- Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do
homem no mesmo período (produtividade) através da especialização e da linha de montagem.
Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovação do século XX: A produção em
massa. Embora não tenha inventado o automóvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford
inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a
maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. Em 1913 já fabricava 800 carros por
dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa.
Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando
na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de concentração
vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado. Por meio da
racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produção em
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série. O produto é padronizado, em seu material, mão-de-obra, maquinário, desenho a um
mínimo de custo possível. A condição precedente, necessária e suficiente é a capacidade de
consumo em massa, seja real ou potencial. Daí, os preços baixos: um carro por 500 dólares.
A produção em massa se baseia na simplicidade. Três aspectos suportam o sistema:
1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e
contínua. Não há interrupções.
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir buscá-lo.
3. As operações são analisadas em todos os seus elementos.
5.4 - Princípios da Eficiência de Harrington Emerson
Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o
homem que popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos
sobre seleção e treinamento de empregados. Além de grande colaborador de Taylor, procurou
simplificar os métodos de estudo e trabalho através dos seus 12 princípios da eficiência, que
são:
1 - Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.
2 - Estabelecer o predomínio do bom senso.
3 - Manter orientação e supervisão competentes.
4 - Manter disciplina.
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados.
7 - Fixar remuneração proporcional ao trabalho.
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho.
9 - Fixar normas padronizadas par as operações.
10 - Estabelecer instruções precisas.
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.
12 - Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos (APO) proposta por Peter
Drucker na década de 60.
Questões para revisão de estudo:
1 – Qual a ênfase da administração cientifica?
2 – Qual deve ser o objetivo da administração, segundo Taylor?
3 – Defina os períodos de Taylor?
4 – Qual a diferença entre empirismo e ciência?
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5 - Qual a combinação da administração cientifica?
6 – Quais são as bases da administração cientifica?
7 – Quais os princípios básicos de Ford?
8 – Defina os princípios de Emerson?
ESTUDO DE CASO
Por alguns dólares a mais
Recentemente, uma fábrica nacional de equipamentos industriais recebeu alguns
pedidos grandes. Ao verificar que não ia conseguir atendê-los sem aumentar muito a
produção, a empresa criou um plano de incentivos para complementar o pagamento horário.
Segundo o programa, todos os aumentos de produtividade resultariam em aumentos salariais
da mesma magnitude (veja a tabela a seguir)
Valor do
pagamento anterior
por hora ($)
Aumento de
produtividade (em %)
Bônus de
produtividade ($)
Novo valor
por hora ($)
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
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40
50
0,80
1,60
2,40
3,20
4,00
8,80
9,60
10,40
11,20
12,00
Além disso, a empresa queria aplicar o mesmo esquema de incentivos para os
trabalhos aos sábados, em que pagava 50% a mais por hora, e aos domingos, em que se
pagava o dobro da hora. A direção indicou que estava apostando em um aumento de 40% na
produtividade.
Decorridos dois meses, entretanto, ficou claro que o plano estava funcionando. A
produtividade havia aumentado em média 17% e, apesar de todos os esforços dos gerentes,
somente 23% dos funcionários estavam dispostos a trabalhar nos sábados, e 14%, aos
domingos.
A opinião de um dos gerentes foi: “O que mais eles querem? Nesse esquema novo,
eles podem ganhar bem mais que antes. Mas a maioria dos funcionários com os quais
conversei disse que não está interessada no dinheiro extra. Um deles contou que passava o fim
16
de semana trabalhando em seu jardim, e o outro levava os filhos para pescar. Não consigo
entender esse tipo de gente. Eles preferem divertir em vez de trabalhar. Acho que a ética
protestante está morta”. Um dos funcionários, contudo, apresentou um motivo diferente para a
inesperada falta de aumento de produtividade. “Quem se importa com o dinheiro extra? Estou
ganhando mais que o suficiente. O que vou fazer com $ 2000 a mais? Melhor eu içar em casa,
curtir a minha família e assistir ao futebol na TV. Não vou me matar por um pouco dinheiro a
mais.
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administração. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008, p 128.
Questões para Debates
1 – Por que o esquema de incentivos está tento tão pouco efeito?
2 – Como você interpretaria esses resultados?
3 – Que sugestões você daria à empresa?
6 - TEORIA CLÁSSICA DAS ORGANIZAÇÕES
A segunda corrente da administração clássica é a Teoria clássica das organizações,
desenvolvida em 1916 por seu fundador, o engenheiro francês Jules Henry Fayol (1841-
1925). Essa abordagem surgiu frente à necessidade da definição de estratégias para
administrar as organizações complexas. Diferentemente de Taylor, Fayol concentrou-se nos
elementos da administração superior das organizações, fato que contribuiu para sua adesão
aos princípios administrativos definidos numa visão de universalidade. Para ele, o
gerenciamento poderia ser ensinado, com base no pensamento administrativo mais geral.
A Teoria Clássica formula uma Teoria da Organização, tendo por base a
Administração como uma ciência. A ênfase na estrutura visualiza a organização como uma
disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre
essas partes. Essa teoria da organização restringe-se apenas à organização formal. Para tratar
racionalmente a organização, essa deve se caracterizar por uma divisão do trabalho e
correspondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão do trabalho
pode ser vertical (níveis de autoridade) ou horizontal (departamentalização).
À medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve haver coordenação
para garantir a harmonia do conjunto e conseqüentemente a eficiência da organização. Além
disso, existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos staff (autoridade de staff para
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prestação de serviços e consultoria). Para conceituar a Administração os autores clássicos
utilizam o conceito de elementos da Administração (ou funções do Administrador), que
formam o processo administrativo.
6.1 - As Funções Básicas da Empresa
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:
1 – Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da
empresa.
2 – Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
3 – Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4 – Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das
pessoas.
5 – Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas.
6 – Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras
cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da
empresa, pairando sempre acima delas.
A formulação do programa de ação geral da empresa e de coordenar os esforços gerais
compete à função administrativa, designada pelo nome de Administração.
A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada. Hoje, as
funções recebem o nome de áreas da administração: as funções administrativas recebem o
nome de área de administração geral; as funções técnicas recebem o nome de área de
produção, manufatura ou operações e as funções comerciais, de área de vendas/marketing. As
funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E, finalmente, surgiu a área de
recursos humanos ou gestão de pessoas.
6.2 - Conceito de Administração
Para esclarecer a função administrativa, Fayol define o ato de administrar como:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os
cinco elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber:
1) Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2) Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
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3) Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
4) Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5) Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo
administrativo. Estão presentes no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de
atividade da empresa.
Previsão: Envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento em função dele.
Organização: Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser
divida em organização material e organização social.
1 Comando: Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo
retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.
2. Coordenação: Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e
sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
3. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em
conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos.
O objetivo é localizar as fraquezas e erros no intuito de retificá-los e prevenir a recorrência.
6.3 - Princípios Gerais da Administração para Fayol
Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol
tentou definir os “princípios gerais” de Administração, sem muita originalidade, baseado em
diversos autores da época. Ele adota a denominação princípio, afastando dela qualquer idéia
de rigidez, pois nada existe de rígido ou de absoluto em matéria administrativa. Tudo em
Administração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são maleáveis e
adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar.
6.3.1 - Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:
1 - Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficiência.
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2 - Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de
esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o
dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3 - Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos.
4 - Unidade de Comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
5 - Unidade de Direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
6 - Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa
devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7 - Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8 - Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
9 - Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo
em função do princípio do comando.
10 - Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e
humana.
11 - Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12 - Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência
da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanece no cargo, tanto melhor para a
empresa.
13 - Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso.
14 - Espírito de equipe: A harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.
Assim, a Teoria Clássica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo:
prescreve quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais os
princípios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. Esse enfoque prescritivo
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normativo indica como o administrador deve proceder no trabalho e passou a ser o principal
filão da Teoria Clássica.
ESTUDO DE CASO
Técnicos e gerentes
Uma empresa de consultoria administrativa de São Paulo recebeu um telefonema de
uma fábrica local de máquinas industriais. Os diretores da fábrica haviam acabado de encerrar
a reunião trimestral e tinha concluído que era preciso fazer alguma coisa para melhorar as
operações. Os lucros estavam caindo há seis trimestres consecutivos. As vendas haviam sido
muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora do controle.
Os consultores passaram dez semanas analisando as operações da empresa. Todos os
membros foram entrevistados, do principal executivo ao porteiro. Quando a equipe de
consultores encerrou a análise, entregou um relatório de 212 páginas à diretoria da empresa. A
seguir temos uma das principais conclusões.
“Desde sua fundação, a empresa segue uma política de promoções internas. O
principal critério aparentemente é a competência técnica, tanto nos níveis superiores como
inferiores. Não é raro encontrar gerentes no piso da fábrica examinando e comentando
problemas técnicos. Dessa forma, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na
realidade, essas funções gerenciais, como planejamento, organização e controle, praticamente
não recebem atenção. A empresa necessita de um influxo de pessoas externas para
administração, que dêem menos atenção ao aspecto técnico e mais ao lado gerencial”.
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administração. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008, p 143.
Questões para debates:
1 - Como essas conclusões se encaixam na filosofia administrativa de Fayol?
2 - É comum que os gerentes dependam de mais tempo no lado técnico do que no
lado administrativo do trabalho? Explique.
3 - Como esses problemas podem ser resolvidos?
MINICASO: O Descobrimento da América
Uma vez tomada a decisão de procurar um novo caminho para o Oriente, Cristóvão
Colombo, começou a fazer um levantamento de tudo o que seria necessário para a missão.
Obter e abastecer diversos navios, treinar a tripulação e partir, tudo isso com datas-limites
21
específicas. O governo espanhol, que patrocinou a expedição, queria aumentar a riqueza da
nação.
Colombo não descobriu a nova rota para a China. Assim, deixou e alcançar seu
objetivo específico. No entanto, a descoberta da América foi uma fonte incalculável de
riqueza para a Espanha. É possível que um funcionário trabalhe bem e tenha seu desempenho
avaliado positivamente, apesar de não ter alcançado seu objetivo específico.
O sistema de planejamento e controle da realização de objetivos exige avaliações
baseadas em bom-senso. Se não for assim, Colombo poderá ser mal avaliado por ter
descoberto a América. Quais princípios de Fayol podem ser usados para interpretar essa
história de Colombo e a descoberta da América? Justifique sua resposta.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. Ed. São
Paulo: Atlas, 2000, p 87.
7 - TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica
devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho
das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria
Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a
contribuição de todas as demais teorias administrativas.
Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem
noticia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.
Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento
administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizam como “leis”
científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a
busca de soluções administrativas práticas. Na Teoria Neoclássica, as funções do
administrador recebeu roupagem nova e atualizada aos elementos da administração
defendidos por Fayol (Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). As funções do
administrador são: Planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas
quatro funções básicas forma o chamado processo administrativo.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência,
simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto
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eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo.
O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a Administração uma técnica
social básica. Isto leva à necessidade de o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos
e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas
dentro das organizações.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
- Preocupação com os meios;
- Capacidade de fazer certo as coisas;
- Preocupação com os métodos;
- Preocupação com os problemas;
- Jogar um belíssimo futebol;
- Escolher o melhor roteiro;
- Não faltar às aulas;
- Rezar.
- Preocupação com os fins;
- Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupação com os resultados,
- Preocupação com as soluções;
- Marcar um gol e ganhar a partida;
- Chegar ao destino da viagem;
- Aprender a ser bem-sucedido.
- Chegar ao céu.
A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das
respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus descentralização. Boa
parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para fatores que levam à decisão de
descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporciona.
Segundo a Teoria Neoclássica, a organização formal apresenta cinco características
básicas: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa e
racionalismo. Para atender a essas características que mudam de acordo com as organizações,
a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear, funcional e linha-
staff.
A organização linear é o tipo de organização mais antigo e simples, está baseada no
princípio da unidade de comando. Suas características são: autoridade única com base na
hierarquia, linhas formais de comunicação, centralização das decisões e seu aspecto
piramidal.
Suas vantagens são a simplicidade, clareza das delimitações das responsabilidades de
cada órgão, facilidade de implantação, estabilidade e adequação a organizações de pequeno
porte.
Suas desvantagens são: comando autocrático, tendência à rigidez e à inflexibilidade,
falta de especialização, ênfase em chefes generalistas e congestionamento dos canais de
comunicação na medida em que a organização cresce.
A organização funcional se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio da
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especialização. Suas características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de
comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização.
Suas vantagens são: melhor supervisão técnica devido à especialização dos órgãos de
comunicações diretas e sem intermediação.
Suas desvantagens são: subordinação múltipla que provoca a diluição da autoridade
de comando, tendência à concorrência entre os diferentes especialistas, confusão quanto aos
objetivos e existência de tensões e de conflitos dentro da organização. É apropriada para
organizações pequenas ou quando se pode delegar temporariamente autoridade funcional a
algum órgão para implantar algo ou avaliar alguma atividade.
A organização linha-staff é uma combinação da organização linear e a funcional,
maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas predominando as
características lineares. Existem órgãos de linha ( de execução ou de operação) e órgãos de
staff (de consultoria, assessoria ou prestação de serviços especializados).
Suas vantagens são: oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a
manutenção do princípio da unidade de comando e atividade conjunta e coordenada dos
órgãos de linha e staff.
Suas desvantagens são: possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a
assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de
staff. Esse tipo de organização é o mais utilizado nas empresas.
As comissões (comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc.) são grupos de
pessoas designadas para desempenhar alguma atividade específica. Não constituem um órgão
da estrutura organizacional, podendo assumir uma variedade de formas e existir em períodos
variados.
Suas vantagens são: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo,
envolvimento e coordenação de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmissão
rápida de informações.
Suas desvantagens são: perda de tempo na tomada de decisões à medida que seu
tamanho aumenta, o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas, divisão da
responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.
Afim de responder às exigências internas e externas, os neoclássicos retomaram e
enriqueceram os conceitos referentes à especialização da organização: a organização pode
desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis
hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos
especializados, ou seja, departamentalização).
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A departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das
atividades necessárias à organização em departamentos específicos. Assim, a
departamentalização pode apresentar vários tipos: por funções, produtos ou serviços,
localização geográfica, clientes, fases do processo ou por projeto.
Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que
influirão nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização a adotar em
cada organização.
ESTUDO DE CASO
Desperdício nos Supermercados
As perdas dos supermercados brasileiros na venda de frutas, legumes e verduras chega
a 4 bilhões de reais por ano. Na prática, significa que dos 55 milhões de toneladas produzidos
no país, 13 milhões vão para o lixo, ou seja, cerca de 24% da colheita. Nos países da Europa e
nos Estado Unidos, as perdas com esses produtos representam entre 7% e 8% das compras das
redes. Em cinco anos, a associação de supermercados brasileiros acredita que as lojas já
estarão operando com percentual próximo a 10%.
O trabalho para reduzir o desperdício, segundo a associação, tem de envolver desde a
produção até a distribuição dos produtos. O presidente da associação acredita que, se a
CEAGESP (entreposto atacadista e distribuidor de produtos) abrir no final de semana, as
sobras diminuirão. Além disso, as perdas serão menores e as embalagens forem apropriadas.
Com base no estudo dos princípios da eficiência, e em sua experiência pessoal,
indague que medidas poderiam ser postas em prática pelos supermercados para reduzir o
desperdício com os hortifrutícolas. Se possível, visite um supermercado a título de pesquisa
para realizar esse exercício.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. Ed. São
Paulo: Atlas, 2000, p 135.
8 - TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,
Morris Viteles e George C. Homans.
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüência
imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo
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e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria
Clássica da Administração.
A origem da Teoria das Relações Humanas são:
a) - A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida
do povo americano;
b) -O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e
a sociologia;
c) - As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de
Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração;
d) - As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo.
8.1 - Elton Mayo
Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o
fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relações Humanas. Como professor e
diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o
projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago de 1927 à 1932.
Mayo escreveu três livros, baseados nas descobertas da experiências realizada em Hawthorne,
e que deram origem à teoria das Relações Humanas: The Humam Problems of an Industrial
Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political
Problem of an Industrial Civilization (1947). Colaboraram com Mayo nas pesquisa em
Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relações Humanas em Harvard e Willian J.
Dickson funcionário do Departamento de Pessoal de Hawthorne.
8.2 - A Experiência de Hawthorne
Por volta de 1923, Elton Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil
próxima a Filadélfia. Essa empresa vinha apresentando os seguintes problemas:
a) - Problemas de Produção,
b) - Rotação de pessoal anual ao redor de 250%.
Mayo introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixando a critério dos
empregados na decisão de quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou uma
26
enfermeira. Em pouco tempo emergiu um espírito de grupo e, a produção aumentou e a
rotação de pessoal declinou.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica
da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade
também era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários, medida com base na produção. Essa experiência se tornaria famosa, foi coordenada
por Elton Mayo, e logo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
8.2.1 - Primeira Fase da Experiência de Hawthorne
Na primeira fase da experiência, dois grupos de operários que faziam o mesmo
trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para experiência: um grupo de observação
trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhou sob
intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos
operários. Todavia, os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as
variáveis. Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser isoladas.
8.2.2 -Segunda Fase da Experiência de Hawthorne
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nível médio – nem novatas,
nem peritas – para constituírem o grupo experimental: cinco moças montavam os relés,
enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para manter o trabalho contínuo. As moças
foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos
objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho( períodos
de descanso, lanches, redução do horário de trabalho etc.).
Conclusões sobre a experiência:
a) a moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a
supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida,
aumentando a satisfação no trabalho;
c) não havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervisão na sala de provas
do que no departamento;
27
d) houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
8.2.3 - Terceira Fase da Experiência de Hawthorne
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do
grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial
de verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao
estudo das relações humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse
programa compreendia entrevistar os empregados para obtenção de maiores conhecimentos
sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao seu trabalho e quanto ao
tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões que pudessem ser aproveitadas no
treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existência de uma
organização informal dos operários, a fim de estes se protegerem contra aquilo que
consideravam ameaças da administração contra se bem-estar.
8.2.4 - Quarta Fase da Experiência de Hawthorne
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estações
telefônicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de
trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora
com base em inúmeros fatores e um salário-mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se a produção total
aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constar que
os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários
montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.
Relatavam a sua produção de tal forma que a produção em excesso de um dia pudesse
ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso
de produção.
8.2.5 - Conclusões da Experiência de Hawthorne
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A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da
Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida.
As principais conclusões.
a) - Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade físi-
ca ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e
expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de
competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto
maior a sua disposição de produzir;
b) - Comportamento Social dos Empregados se apóiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O
grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais;
c) - Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas
sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus
objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa
teoria o conceito de organização informal;
d) - As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e
mantém-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade
diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém
contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados;
e) - A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a
maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus
colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não
cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam
de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram
negativas na produção, mas elevava o moral do grupo;
f) - Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e
mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de
quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.
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8.3 - Conclusões Finais da Experiência de Hawthorne
1. O nível de produção é resultante da integração social
2. O comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo
3. As recompensas e sanções sociais influem significativamente no comportamento
dos indivíduos
4. As empresas são constituídas por grupos formais e informais cada qual com a sua
relativa importância para o desempenho
5. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em
uma constante interação social
6. O conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do
trabalhador; portanto a especialização não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho.
7. A administração deve dar ênfase aos aspectos emocionais.
8.4 - Comparação entre a Teoria Clássica e das Relações Humanas
TEORIA CLÁSSICA
-Trata da organização como uma máquina
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
- Inspiradas em sistemas de engenharia
- Autoridade centralizada
- Linhas claras de autoridade
- Especialização e competência técnica
-Acentuada divisão do trabalho
- Confiança nas regras e regulamentos
- Clara separação entre linha e staff
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
- Trata a organização como um grupo de
pessoas
- Enfatiza as pessoas
- Inspirada em sistemas de psicologia
- Delegação plena de autoridade
Autonomia do empregado
- Confiança e abertura
- Ênfase nas relações humanas
- Confiança nas pessoas
- Dinâmica grupal e interpessoal
Questões para revisão:
1 – Quais são as origens da Teoria das Relações Humanas?
2 – Comente o impacto da civilização industrializada sobre a criatura humana.
3 - Faça um confronto entre Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.
ESTUDO DE CASO
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Um Problema Administrativo na Antiguidade – A Grande Pirâmide
A grande pirâmide foi construída para ser a tumba de Quéops, um faraó do Egito, por
volta de 2000 a 3000 AC. Foi necessária uma imensa habilidade administrativa para planejar,
programar e coordenar a construção. Não se tem certeza sobre a forma exata pela qual a foi
administrada – isso ainda é motivo de muitos debates.
Quéops comissionava o projeto. Um arquiteto escolhia o local específico e desenhava
as plantas. Havia muitos problemas a resolver. Era preciso desenvolver e coordenar um
cronograma. Era preciso realizar ajustes para as mudanças de projeto e para os problemas de
construção, e era preciso supervisionar cuidadosamente a qualidade da obra. O resultado final
foi um produto construído com tanta perfeição que não se consegue introduzir uma faca nas
junções entre as pedras.
Não há um consenso entre os especialistas quanto à forma pela qual o projeto foi
executado. Foram utilizadas rampas? Os construtores tinham conhecimentos de engenharia
que desconhecemos? Seja como for, a construção da pirâmide foi um imenso feito de
planejamento e coordenação.
Se a grande pirâmide fosse construída hoje, a abordagem, sem dúvida alguma, seria
diferente, mas muitos problemas de planejamento, coordenação e tomada de decisão seriam
os mesmos. Houve uma explosão de novas idéias sobre administração nos últimos anos.
Todavia, existe o mesmo problema administrativo básico tanto hoje quanto na época de
Quéops. Qual a melhor forma de atingir as metas da empresa? A história nos fornece alguns
exemplos úteis. Analisando o passado, podemos enxergar melhor o futuro.
A história da Grande Pirâmide levanta várias questões críticas, que você poderá
responder em seu grupo.
Entre elas, temos:
1- Sempre houve necessidade de administradores?Dê a sua explicação.
2- Quais as diferenças entre os administradores de hoje e os do passado?
3- É mais fácil ser um administrador atualmente do que na época em que a Grande
Pirâmide foi construída? Explique.
4- A compreensão da história da administração pode ajudar atualmente na prática da
administração? Explique.
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Nota: A construção da grande Pirâmide de Quéops envolveu o trabalho de mais de
cem mil homens, durante vinte anos, tendo se utilizado de 2,3 milhões de blocos, cada um
com peso médio de 2,5 toneladas.
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administração. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008, p 101.
9 - TEORIA DA BUROCRACIA
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto
é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima
eficiência possível no alcance desses objetivos.
As origens da burocracia - como forma de organização humana – remontam à época
da Antiguidade. Contudo, a burocracia – tal como ela existe hoje, como a base do moderno
sistema de produção – teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o
Renascimento.
Weber salienta que o sistema moderno de produção, racional e capitalista, não se
originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade, como afirmava Karl
Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quais denominou “ética
protestante”: o trabalho duro e árduo como dádiva de Deus, a poupança e o ascentismo que
proporcionaram a reaplicação das rendas excedentes, em vez do seu dispêndio e consumo em
símbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestígio. Para melhor compreender a
burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade ou poder.
9.1 - Tipos de Sociedade
9.1.1 - Sociedade Tradicional
É a sociedade natural. Que provém do próprio ambiente em que a pessoa está inserida.
Pode ser proveniente de vínculo sanguíneo ou dependência patrimonial. Como a família, os
patriarcas, senhores feudais e monarcas absolutistas. Assim o poder é herdado ou delegado e
aceito pela sociedade com base na tradição, usos e costumes do povo.
9.1.2 - Sociedade Carismática
32
É aquela em que voluntariamente o indivíduo resolve ingressar, motivado por
ideologias. Como a Igreja e partidos políticos. O poder é estabelecido com base no carisma
(poder de influência) e aceito pela população pelas virtudes da liderança.
9.1.3 - Sociedade Burocrática
Defendida por Weber como sendo a ideal. Onde as regras são impessoais e estão
centradas em normas e processos e não nas pessoas. Por isso são mais racionais e menos
pessoais. O poder é impessoal e estabelecido em normas formais e aceito pela população por
ser justa, baseadas em critérios técnicos previamente estabelecidos.
9.2 - Tipos de Poder
9.2.1 - O Poder Legítimo
É o conferido pela posição ocupada na organização. Inclui quase sempre, dois poderes
que o complementam: o poder de recompensa e o coercitivo ou de punição, instrumentos para
o exercício do poder legítimo.
9.2.2 - O Poder Referente
Corresponde à influência exercida pelo líder em virtude da afeição e do respeito que
as pessoas têm por ele, em função de suas qualidades como seu caráter, a força de sua
personalidade, sua coragem, sua capacidade de agir e sua ousadia.. Os líderes carismáticos
têm esse tipo de poder no mais alto grau.
9.2.3 - O Poder do Saber
Baseado nos conhecimentos que a pessoa tem. Inclui os conhecimentos técnicos, a
experiência e o poder da informação. Algumas pessoas não cedem informações para reter este
tipo de poder. (LACOMBE & HEILBRON –2006).
Autoridade é o poder concedido pela instituição. É possível ter poder e não ter
autoridade, mas não é possível ter autoridade e não ter poder.
33
ESTUDO DE CASO
Você vai se aposentar?
Há dez anos, Joana resolveu se aposentar. Havia trabalhado durante 31 anos, sendo 21
em um banco e em uma empresa de serviços, e tinha os registros desses empregos em sua
carteira profissional. Quando estava aperto de cumprir o tempo de serviço previsto para
aposentadoria, Joana foi buscar informações sobre como deveria proceder, e foi informada de
que, em seu caso, o processo seria muito rápido, pois seus dois únicos empregos estavam com
os registros adequados e a contagem de tempo seria imediata, sem burocracia. Mas não foi
isso que aconteceu.
Ao decidir se aposentar, Joana dirigiu-se a uma das agências da Previdência Social.
Era preciso fazer um agendamento do atendimento. Acertado para dali a 15 dias. No entanto,
antes da data prevista, os funcionários da Previdência Social entraram em greve, com uma
paralisação que durou meses. Quando acabou a greve, havia uma série de serviços em atraso,
e os serviços essenciais foram então priorizados, como licença gestante e licença saúde. Joana
foi à agência diversas vezes durante sete meses. Já estava desolada. Em uma dessas visitas,
um dos funcionários da agência lhe mostrou um cubículo, com cerca de quatro metros
quadrados de área, que continha caixas e mais caixas de processos, o funcionário lhe disse que
seu processo era um daqueles e que não havia data certa para sua análise. O que era um sonho
esperado acabou se transformando em pesadelo!
Acontece que Joana não era mulher de ‘ficar parada’. Estava se aposentando com
pouco mais de quarenta anos e tinha qualificação para conseguir outro emprego. Assim,
enquanto esperava pela aposentadoria, Joana começou uma nova trajetória de carreira que
havia escolhido para sua maturidade. Ao mesmo tempo em que trabalhava oito horas em uma
empresa de serviços, à noite dava aulas em uma faculdade privada. O novo trabalho lhe exigia
muita energia, mas ao mesmo tempo a mantinha sempre atualizada, pois vivia em contato
com jovens universitários. Como dizia um amigo seu: “Todos os anos os professores ficam
um ano mais velhos, mas os alunos têm a mesma idade!”
Foram dois anos estafantes, com duas jornadas de trabalhos diárias que, somadas, iam
das 8 horas da manhã às 10 horas da noite. Até que, finalmente, Joana recebeu uma
notificação da Previdência Social de que sua aposentadoria havia sido liberada! Após mais
algumas visitas à agência, exigência de alguns documentos, preenchimento de formulários e
pagamentos de algumas taxas, Joana conseguiu se aposentar.
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Poucos anos mais tarde, houve uma mudança nas regras para liberação do Fundo de
Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Foi autorizado o saque do Fundo para aqueles
profissionais que continuaram trabalhando, após se aposentarem, no mesmo emprego que
tinham antes. Essa era situação de Joana, que tinha valores do FGTS recolhidos após
aposentadoria em seu emprego como professora. A possibilidade de sacar esse montante de
dinheiro vinha em boa hora, pois ela estava fazendo alguns investimentos e esse dinheiro
poderia complementar o valor necessário.
Entretanto, para efetuar esse saque, Joana deveria dirigir-se a uma das Agências da
Previdência Social para solicitar a emissão de uma certidão específica para levantamento de
Fundo. Então, um dia Joana toma coragem e vai a uma das agências próximas à sua casa.
Pega uma senha de atendimento e aguarda sua vez. Trinta e cinco minutos mais tarde, Joana
fica sabendo que poderia ser solicitado o documento diretamente na sua residência, pela
Internet. Ela não acredita no que houve! A Previdência se modernizara e a burocracia parecia
coisa do passado! Entretanto, foi informada de que, apesar dessa possibilidade, o documento
não seria emitido imediatamente: demoraria 15 dias para chegar à sua residência, pelo correio.
Aliás, Joana fica sabendo que outros serviços prestados pela Previdência também poderiam
ser feitos pela Internet, mas para alguns deles havia necessidade de uma senha apenas liberada
pessoalmente ao segurado. Os procedimentos burocráticos, nesses casos, são adotados para
evitar fraudes no sistema. Joana pensa consigo: “Dessa vez a burocracia está a favor da
gente!”.
Caso elaborado por Ana Maria Roux Cesar.
Fonte: http://www.mpas.gov.br/pg_secundarias/servico.asp (Observação: as
informações sobre a Previdência Social foram retiradas desse site Web; o relato, verídico, é
parte do depoimento de uma pessoa aposentada, cujos dados foram modificados para evitar
identificação) e SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administração. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008, p 165.
Questões para debates:
1 – Dê sua opinião sobre os procedimentos burocráticos adotados pelas empresas?
2 – Como é o Processo de compra de ingressos para um show ou teatro pela internet?
Há burocracia nesse processo? Justifique sua resposta.
3 - Você utiliza a internet para adquirir alguns produtos? É confiável?
10 - TEORIA COMPORTAMENTAL
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A Teoria comportamental surgiu com uma abordagem um pouco diferenciada das
analisadas antes, ainda que tenha se estruturado considerando algumas idéias da Escola das
relações humanas. Ela se inclui entre as teorias descritivas e interpretativas, sobretudo por
direcionar suas preocupações para a pessoa humana.
De acordo com essa teoria, o comportamento humano é reforçado por suas próprias
conseqüências. Nesse sentido, sempre que existir a necessidade do organismo se proteger ou
atender a alguma necessidade de sobrevivência, haverá, consequentemente, a repetição do
mecanismo, conhecido por condicionamento operante.
O grande expoente dessa teoria foi o economista norte-americano Simon de Alexander
de Herbert (1916-2001), sobretudo, por ter assegurado destaque aos limites da racionalidade e
ao processo de tomada de decisão. Simon mostrou-se descontente com a administração
formal, considerando- a como algo sustentado por meros discursos. Em função disso, passou a
defender e acreditar em uma ciência que, segundo seu entendimento, seria capaz de
compreender os lados social e racional do homem.
Para os defensores da Teoria Comportamental, o trabalho das pessoas deve mostrar-se,
ao mesmo tempo, eficaz e eficiente. Nessa lógica, o trabalho mostra-se dotado de eficácia,
quando alcança os objetivos da organização, e eficiente quando atinge objetivos pessoais.
Como qualquer outra teoria, a Teoria comportamental revelou insuficiências e
limitações. Apesar disso, mostrou ser possível a busca por uma maior e melhor aproximação
entre indivíduo e organização, com o propósito de encontrar soluções menos conflitantes tanto
para um quanto para o outro. Por isso, alguns estudiosos das organizações entendem que, se
não fosse os avanços dessa teoria, é possível que ainda nos dias atuais as organizações
revelassem dificuldade em descobrir formas de aproximar as pessoas dentro dos
estabelecimentos.
Por último, é importante lembrar que, para essa teoria, não é somente o administrador
quem toma as decisões. Ao contrário, ela enfatiza que todas as pessoas dentro de uma
organização, em todas as áreas, independentemente de níveis hierárquicos e de situações,
estão permanentemente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho.
Alguns estudos se destacaram na análise do comportamento humano na organização,
como: Kurt Lewin, Douglas McGregor, Herbert A. Simon, Chirs Argyris, Frederick
Herzberg, Chester Barnard, Abraham H. Maslow, que criou uma hierarquia de necessidades e
de Rensis Likert que desenvolveu o estudo dos quatro sistemas administrativos.
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10.1 - Hierarquia de Necessidades de Maslow
Fisiológicas - alimento, repouso, abrigo, sexo;
Segurança - segurança, proteção contra o perigo, doença, incerteza, desemprego.
Sociais - relacionamento, amizade, aceitação, afeição, compreensão, consideração.
Estima - status e prestígio, confiança, progresso, apreciação e admiração dos colegas.
O elogio é a forma mais simples, barata e eficaz para motivar o funcionário.
Auto-Realização - auto-realização e desenvolvimento, excelência pessoal,
competência.
O que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo
esforço das pessoas para satisfazer às suas necessidades. As pessoas sempre têm necessidades
insatisfeitas. Quando uma necessidade prioritária é satisfeita, ainda que não o seja à
saciedade, outras emergem e ocupam o primeiro lugar na lista de prioridades. (LACOMBE &
HEILBORN – 2006, p. 312).
ESTUDO DE CASO
Fiat tenta motivar funcionário
Outubro de 1.998. A Fiat Automóveis está sendo atingida pela retratação do mercado.
Sua fábrica sofreu 6 paralisações neste ano. Sua produção teve queda de 20%. Suas vendas,
redução de 15%. Apesar de tudo, a empresa tem evitado dispensas e lança um programa para
elevar o moral de seu pessoal. Os investimentos estão sendo mantidos e a empresa quer
continuar buscando a liderança do mercado automobilístico brasileiro, que acredita voltará a
crescer depois da recessão. Para isso, precisa manter-se competitiva e preparar-se para a
retomada.
Ao chegar para o trabalho numa segunda-feira, os funcionários da empresas ou das
prestadoras de serviços são recebidos pelos chefes, gerentes e diretores, todos vestindo uma
camisa branca com a palavra Expert estampada no peito. Cada funcionário receberá uma
camiseta igual, um bloco de anotações e um manual de instruções do novo programa de
excelência e produtividade.
O programa Expert pretende motivar os funcionários de todos os níveis para que
apresentem sugestões e participem diretamente do monitoramento de projetos de melhoria do
desempenho. Durante a fase de preparação do programa, surgiram cerca de 600 sugestões,
que foram transformadas em projetos. Os projetos foram agrupados em 6 áreas: qualidade,
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redução de custos do produto e de processos, conquista de clientes, desburocratização e
simplificação. Um exemplo é o projeto que tem como objetivo eliminar relatórios e
informações inúteis, com o objetivo de reduzir em até 50% os papéis em toda a empresa. As
pessoas demonstram interesse em participar, desde que como tripulantes, não como
passageiros.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. Ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
Questões para debates:
1 - Qual é seu prognóstico sobre o grau de sucesso desse programa?
2 - Você tem motivação no seu trabalho?
3 - Você tem liberdade de dar sugestões aos seus superiores?
11 - TEORIA DOS SISTEMAS
Baseada numa abordagem cientifica e voltada para os detalhes da organização, a teoria
dos sistemas fornece um meio para interpretar as organizações, traz uma visão holística de
todo o processo e enfatiza os processo. Foi lançada pelo biólogo alemão Ludwig von
Bertalanffy, em 1937, partindo do pressuposto de que há uma integração entre todos os ramos
do conhecimento. A abordagem sistêmica vê a organização como um todo integrado,
constituída de parte que interagem entre si, e inserida numa ambiente com o qual interage
permanentemente. (LACOMBE & HEILBORN – 2006)
11.1 - Tipos de Sistemas
11.1.1 - Quanto a sua constituição podem ser:
11.1.1.1 - Sistemas Físicos ou Concretos: Quando composto de equipamentos,
maquinários, podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho.
11.1.1.2 - Sistemas Abstratos ou Conceituais: Quando compostos por conceitos,
planos, hipóteses, idéias, etc. Sendo que existe uma complementaridade (variante
combinatória que ocorre em condições contextuais específicas.) entre ambos.
11.1.2 - Quanto a sua natureza podem ser:
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11.1.2.1 - Sistemas Fechados: São sistemas que não apresentam intercâmbio com o
meio ambiente, ou seja, que não interagem com o meio ambiente externo; Não recebem e nem
influenciam o meio ambiente. Comportamento é determinístico e programado.
11.1.2.2 - Sistemas Abertos: São os sistemas que apresentam relações de intercâmbio
com o ambiente, através de entradas e saídas. Este sistema troca matéria e energia com o meio
ambiente são organizações dependentes de insumos que provêm do mundo externo (matérias-
primas);
11.2 - Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistêmico
O ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de sistema. Sistema é um todo
complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitário
ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é um sistema.
Qualquer entendimento da idéia de sistema compreende:
- Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
- Alguma espécie de relação ou interação das partes.
- A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, que se consegue
enxergar focalizando o todo e não suas partes.
Exemplo: Pense nas mercadorias que estão dentro de um depósito de materiais de
construção. Apenas componentes isolados, sem nenhuma relação entre si. Junte-os por meio
de um projeto e de esforço humano e pronto, você constrói uma casa, um sistema de
habitação, uma nova entidade. Você nem precisa construir a casa de fato: basta construí-Ia em
sua imaginação e - pronto - você enxergará os materiais dentro de um enquadramento
sistêmico.
ESTUDO DE CASO
Uma visão de sistemas
Sandra Martins, gerente geral de uma importante cadeia de lojas de alimentação,
mantinha reuniões mensais com seu pessoal. Ela gostava de encarar essas reuniões como uma
chance de transmitir idéias novas e trocar informações sobre quaisquer problemas que
tivessem surgido no mês anterior. Depois de ter feito algumas leituras sobre a abordagem de
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sistemas na administração e achar que ela poderia ser aplicada à administração das lojas,
resolveu falar a respeito disso em uma das reuniões. Ela disse ao grupo:
Vocês sabem, outra coisa que quero que todos comecem a fazer é pensar em nosso
departamento como se fosse um sistema. É uma idéia nova em administração, mas acho que é
realmente muito boa.
Um dos gerentes perguntou o que ela queria dizer com a palavra ‘sistema’. Ela
respondeu:
Um sistema é composto por uma série de itens inter-relacionados. Cada um causa um
efeito nos demais e também, pode ser influenciado por eles. É como o corpo humano. Um
choque em qualquer parte do corpo pode influenciar os demais, pois o corpo humano é um
sistema. Em uma organização é a mesma coisa. Se uma parte da organização está com
problemas, podem afetar todas as outras. Você deveria ler sobre este assunto. Vou pedira à
minha secretaria que lhe traga algum material sobre isso.
Assim, a reunião terminou, e os gerentes começaram a sair da sala. Alguns
atravessaram a rua para almoçar juntos. No restaurante, aconteceu a seguinte conversa:
– Sabe, eu ainda gostaria de entender como a organização pode ser um sistema. Não
entendi nada do que ela disse nessa parte.
– Não precisa ficar preocupado... Duvido que alguém tenha entendido...
– Acho que nem ela sábia do que estava falando.
– Bem, sabendo ou não, se ela mandar aquele material nós vamos poder ler e saber a
que se refere. Acho que ela fica jogando idéias novas em cima de nós antes e saber direito do
que se trata.
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administração. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008, p 329.
Questões para debate:
1 – O que é abordagem de sistema na administração?
2 – Sandra realmente compreendeu o conceito de sistema? Explique.
3 – O que é preciso saber para compreender bem a abordagem de sistemas?
12 - TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A Teoria da Contingência dá ênfase à relatividade, tudo é relativo. Tudo depende de
seu ambiente externo, que cria uma relação funcional entre o ambiente e as técnicas
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administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. Surgiu no ano
de 1972, voltada ao ambiente, sendo que seu principal expoente foi Joan Woodward. A
essência dos estudos de Joan Woodward é que não existe uma única maneira certa de montar
a estrutura organizacional; existem sempre várias alternativas e a melhor depende de cada
caso específico.
A Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial defende que não há nada de
absoluto nas organizações ou mesmo na teoria administrativa. Para essa teoria, há uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos de qualquer organização.
Um dos princípios nos quais se fundamenta a Teoria da contingência é a não
existência de uma maneira única de as organizações melhor funcionarem. Ao contrário, as
organizações precisam estar sistematicamente sendo ajustadas às condições ambientais, já que
não há nada de absoluto na origem ou princípios de organização. Veja como essa idéia – a
ausência de verdades absolutas – é importante para a educação, bem como para a escola.
Uma das grandes contribuições da Teoria da contingência foi a demonstração do
princípio de que, para administrar uma organização é preciso encontrar o seu próprio modelo,
pois não há uma fórmula pronta e acabada. Não existe uma regra geral que possa servir para
todas as organizações. Cada caso deve ser estudado e desenvolvido, sendo que a dinâmica da
administração não permite que se utilize um padrão igual para todas as organizações.
Os estudos que originaram a Teoria da Contingência enfatizaram dois conceitos
básicos sobre a dinâmica das organizações. Um deles, a diferenciação, parte da relação que
cada subsistema da organização tem unicamente com o que lhe é importante. O outro,
integração, opõe-se ao conceito anterior, e se refere ao processo gerado por pressões vindas
do ambiente global da organização visando a coordenação entre os vários órgãos ou
subsistemas.
A conclusão é que para uma organização obter bom desempenho, sua estrutura
organizacional deve ser projetada de modo a se ajustar às demandas situacionais que derivam
da tecnologia que está sendo usada, da sua posição mercadológica, da sua diversidade de
produtos, da velocidade de mudanças, e do seu tamanho. (LACOMBE & HEILBORN –
2006).
ESTUDO DE CASO
O outro lado da mesa
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O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande
empresa do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três
deles atendiam pequenos varejistas, representando 20% das vendas. Outro vendedor era
especializado em atacadistas, respondendo por outros 20% do faturamento. Humberto, o mais
experiente, vendia pra grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho,
Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relações muito cordiais.
Era, como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”.
Sérgio o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da
Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre
seu desempenho e dar instruções. A maior parte das perguntas de Sérgio dizia a respeito aos
índices de desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa de vendas
efetuadas em relação ao total das visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria
conversar novamente com o vendedor dali a uma semana, para cobrar os resultados.
Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos
pendentes, que atualizava continuamente, para fazer as cobranças e dar as ordens.
Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de
seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.
Umberto foi apanhado de surpresa:
- Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E, agora, que
faço? Não recebi quase nenhuma orientação?
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo
descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e
cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da
cobrança, ou tinha se esquecido de que havia pedido, ou tinha perdido as anotações.
Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas.
- O simples fato de definir as metas e pedir relatórios começou a criar problemas,
como passaram a dizer seus colegas:
- Quem ele pensa que é? Aonde quer chegar? Quando era vendedor, nunca se
preocupou com essa burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso para nós?
Para manter sua autoridade, Umberto decidiu cortar o relacionamento social com seus
colegas. Quando alguém lhe disse que se havia tornado seco e até mesmo rude, ele responde:
-Você sabe, agora sou gerente. Gerentes não pode confraternizar com funcionários
Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o meu cargo que exige.
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Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou
desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando diretamente com
grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores.
Os diretores logo estabeleceram uma relação de causa e efeito entre Humberto e os
problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam
que a promoção fora merecida. Ele era um ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo
dos negócios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos
que vendia.
Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de
vendas disse a outro supervisor:
- Eu me recuso a acreditar nessa história que perdemos um bom vendedor e
ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas não sou
obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que você e os outros me ajudem a
encontrar uma solução para o caso de Humberto.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. Ed. São
Paulo: Atlas, 2000, p 46.
Questões para debate:
1. Qual é o problema que o diretor de vendas tem que resolver?
2. O que você faria se você fosse escolhido para ocupar esse referido cargo?
3. Como deve ser feita a escolha de uma promoção de funcionário? O melhor de sua
área! ou outra opção!
4. Como desenvolver as habilidades nos funcionários? E como detectá-las?
13 - SISTEMA JAPONÊS
Toyotismo é um sistema de organização voltado para a produção de mercadorias.
Criado no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, pelo engenheiro japonês Taiichi Ohno, o
sistema foi aplicado na fábrica da Toyota (origem do nome do sistema). O Toyotismo
espalhou-se a partir da década de 1960 por várias regiões do mundo e até hoje é aplicado em
muitas empresas
A partir dos anos 70, o modelo Toyotista espalhou-se pelo mundo implantando uma
nova forma de trabalho. A principal idéia era produzir somente o necessário, reduzindo os
estoques (flexibilização da produção), produzindo em pequenos lotes, com a máxima
qualidade, trocando a padronização pela diversificação e produtividade.
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Os trabalhadores passaram a adotar o conceito de um trabalho dinâmico e em equipe.
As relações de trabalho também foram modificadas, pois agora o trabalhador deveria ser mais
qualificado, participativo e polivalente, ou seja, deveria estar apto a trabalhar em mais de uma
função.
Os japoneses alcançaram maior sucesso na conquista do mercado automobilístico e
assim, conseguiram enfrentar melhor a crise econômica e a saturação do mercado, adaptando-
se as mudanças tecnológicas com flexibilidade e integração no sistema de produção.
ESTUDO DE CASO
A Teoria e a Política Enfrentam o Poder e a Motivação na Consolidated
Automobile.
Às 6 horas da manhã de uma terça-feira, dois jovens trabalhadores de linha de
montagem de automóveis, descontentes por não terem conseguido que seu supervisor fosse
transferido, cortaram a força para uma linha de montagem automática e pararam a fábrica da
Consolidated Automobile Manufacturers, Inc.
A casa de força, contendo transformadores, chaves e outros equipamentos elétricos de
alta voltagem, estava posicionada perto do centro da fábrica num espaço de 1,83m x 2,5m.
Envolvendo esse espaço havia uma cerca de 3 metros de altura, com um portão trancado do
mesmo tamanho, formando uma gaiola protetora ao redor da instalação que garanta uma certa
segurança.
Os dois trabalhadores da linha de montagem, William Strong e Larry Kane,
penetraram na casa de força simplesmente pulando a cerca. Uma vez no seu interior,
interromperam a linha de montagem desligando as chaves e cortando a força. Strong e Kane,
que trabalhavam como soldadores, haviam tomado a questão nas próprias mãos quando o
processo de reclamação desencadeado pelo sindicato não andara tão rápido como queriam. Os
outros trabalhadores, inativos pelo protesto dramático e pela linha de montagem imobilizada,
agruparam-se ao redor da área cercada, encorajando aos gritos os dois homens que estavam lá
dentro. Em resposta a isso, Strong e Kane cantavam: "Quando você corta a força, você ganha
força." Estavam no processo de se tornarem heróis para seus colegas. Sam Winfare, que
supervisionava Strong e Kane e que fora o alvo de seu protesto, era supervisor há pouco
tempo. Ao explicar os eventos que levaram ao protesto, Winfare disse que, antes dele assumir,
a produção daquela linha de montagem vinha sendo cronicamente abaixo da cota, e que o
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gerente da fábrica tinha-lhe dito claramente que seu trabalho era melhorar a taxa de produção.
A produção havia melhorado significativamente no curto tempo em que Winfare vinha sendo
supervisor. Winfare alertou o gerente da fábrica de que sua transferência apenas criaria um
sério precedente, que teria efeitos por longo tempo, e argumentou: "O fato da empresa me
remover vai criar uma situação na qual as operações da fábrica vão estar sujeitas aos
caprichos de qualquer empregado ressentido". Sua afirmação foi confirmada pelos
comentários de um representante sindical, que disse haverem outras condições na fábrica que
requeriam melhorias - como a comida na cantina e o calor de mais de 38 graus na oficina de
metalurgia. Além disso, disse o representante, havia pelo menos mais um supervisor que
deveria ser removido. Ele deu a entender que, caso o protesto da casa de força tivesse sucesso,
alcançaria dois objetivos: os empregados poderiam ditar a pauta de problemas a serem
resolvidos pela empresa e, simultaneamente, solapar o poder da empresa de estabelecer suas
prioridades. O último comentário do representante sindical foi que dois homens fazendo uma
greve arriscada e não autorizada poderiam conseguir o mesmo resultado de uma greve total e
legal. Cada minuto que passava estava custando à empresa a não-produção de um automóvel
avaliado em 6.000 dólares; o custo de cada hora de produção perdida era, portanto, de
360.000 dólares. Assim que deu início à reunião dos administradores para resolver o dilema, o
gerente da fábrica sentiu a pressão para alcançar dois objetivos: (1) reiniciar a produção da
linha de montagem não lucrativa (uma solução sobre a qual estava em dúvida), e (2)
desenvolver políticas para prevenir futuras interrupções da produção causadas por operários
das linhas de montagem.
Fonte: STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward, Administração. Rio de Janeiro:
PHB, 1995
Questões para debates:
1. Qual é o verdadeiro problema neste caso?
2. Como deveria o gerente da fábrica restabelecer a produção na linha de montagem?
3. Qual a solução que você daria para prevenir futuras interrupções na produção?
Faça uma visita virtual na fabrica da Toyota:http://www.toyota.com
14 - OS 5 S DA REENGENHARIA
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5S é uma referência a uma série de cinco palavras japonesas que, transliteradas para o
alfabeto latino, se iniciam com a letra "S"; às vezes adaptado ao português como "cinco
sensos". Esta série dá nome a uma metodologia geralmente interpretada como uma
"organização padronizada", embora a metodologia seja mais do que uma simples organização.
Trata-se de uma filosofia e uma maneira de organizar e gerenciar o espaço de trabalho com o
propósito de melhorar a eficiência através da eliminação de materiais não mais usados,
melhorando o fluxo de trabalho e mitigando os processos desnecessários.
14.1 - O que é o 5S?
Trata-se de um método para organizar o espaço de trabalho, especialmente o espaço
compartilhado (como a área de uma loja ou um escritório), e mantendo-o organizado. Em
geral é referido como uma simples metodologia de organização, mas sua abrangência vai
além da mera organização. O propósito central do 5S é a melhoria da eficiência no ambiente
de trabalho, evitando que haja perda de tempo procurando por objetos perdidos. Além disso,
uma vez implementado, fica evidente quando um objeto saiu de seu lugar pré-estabelecido. Os
partidários do 5S acreditam que os benefícios de sua metodologia provêm da decisão sobre o
quê deve ser mantido, onde, e como deve ser armazenado. Esta decisão faz o processo advir
de um diálogo sobre padronização que gera um claro entendimento, entre os empregados, de
que maneira deve ser feito, de forma também a insuflar a responsabilidade do processo em
cada empregado.
14.2 - Os 5 Ss são:
14.2.1 - 3 Seiri: Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as
ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o
trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo
conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
14.2.2 - Seiton: Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço
organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e
equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos
deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito
de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
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14.2.3 - Seisō: Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo
possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao
fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando
fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste
procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera
atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
14.2.4 - Seiketsu: Senso de saúde. Refere-se à padronização das práticas de trabalho,
como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática
de trabalho e a um layout padronizado.
14.2.5 - Shitsuke: Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos
padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa
nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando
surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação
de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.
15 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta deste material pedagógico é que haja a participação ativa dos alunos,
durante todo o processo de sua implementação e através de uma revisão da literatura
proporcionar por meio de estudos de casos ilustrativos uma visão geral das teorias que são
elencadas no curso técnico em administração do Colégio Estadual Pedro II, possibilitando
assim criar os processos interativos entre o professor e os alunos e que essa interação possa
ser realizada através de uma dimensão coletiva e colaborativa, para que seja desenvolvido o
processo de aprendizagem e apropriação do conhecimento e que possam desenvolver a sua
aplicabilidade dentro das organizações, bem como em sua vida profissional e pessoal. O
papel do professor é propiciar ao aluno oportunidades planejadas que favoreçam o
desenvolvimento de suas capacidades, habilidades e atitudes que o transformem num cidadão
e toda aprendizagem acontece pela interação do aluno com os objetos de conhecimento e
através de uma construção interna realizada por ele, que vai ampliando suas idéias, crenças e
formas de agir, a partir de um ambiente rico não só em materiais, mas também em
intervenções desafiadoras.
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16 - REFERÊNCIAS
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Nacional, Lei n. 9394/96, 1996.
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