1. introduÇÃo - unifal-mg.edu.br · durante este mapeamento, uma informação utilizada como...
TRANSCRIPT
6
1. INTRODUÇÃO
O desenvolvimento da sociedade atual faz com que esta procure mais praticidade no seu dia a
dia. Com a crescente mudança de cultura, o termo “dona de casa” perde um pouco espaço
para o homem, agora também “dono de casa” e a vida agitada demanda maior praticidade,
principalmente na hora de cozinhar. Considerando-se que preparar o tempero à se utilizar faz
as pessoas perderem muito tempo, estas tendem cada vez mais a procurar nas gôndolas do
supermercado a solução para seus problemas, sem abrir mão, claro, do sabor caseiro e do
frescor dos alimentos.
Na fábrica, tem-se a prática de reservar uma semana inteira do ano para fazer o VSD (Value
Stream Design) onde mapeia-se todo o fluxo de produção do setor de Caldos a fim de, com
base nos conceitos do “Pensamento Enxuto”, enxergar oportunidades de redução do lead time
de produção e reduzir ao máximo todas as fontes de desperdício que esta metodologia traz.
Durante este mapeamento, uma informação utilizada como background é a Arvore de Perdas
do setor, onde a “perda de material” se encontra em primeiro lugar na classificação dos
desperdícios.
Para verificar melhor qual a fonte desta perda, durante as tomadas de tempo na linha pode-se
observar que a quantidade de reprocesso gerada pelas máquinas na área de envase é muito
grande, e cada descarte que a máquina faz gera uma quantidade considerável de ME (material
de embalagem) e MP (matéria prima) o que impacta diretamente nos custos do setor.
Foi então aberto um projeto Seis Sigma, baseado no modelo DMAIC, para tratativa desta
questão, onde se espera, por meio da priorização das máquinas, encontrar soluções para
redução desta fonte de desperdício e replicar as atividades implementadas, se possível para as
demais máquinas, além de gerar novos padrões para as atividades e promover a mudança de
pensamento das pessoas por meio da quebra de paradigmas.
1.1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A metodologia Seis Sigma, considerada a metodologia da qualidade do século 21, tem
ganhado cada vez mais evidencia nas publicações de importantes jornais, livros, congressos e
é considerada a onda econômica do futuro (WERKEMA, 2004).
7
1.2. O QUE É SEIS SIGMA
Segundo WERKEMA (2004), o Seis Sigma é uma estratégia muito disciplinada e altamente
quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas.
Esta lucratividade é gerada por meio de aumento da qualidade dos produtos, o que evita um
alto desperdício em diversas fontes, e deve ser entendido de forma mais ampla, da seguinte
forma:
- A escala.
Serve para medir o nível de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade
de defeitos por milhão (ppm) em um número na Escala Sigma, ou seja, quanto mais alto,
maior nível de qualidade.
- Meta.
O objetivo é chegar muito próximo do zero defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de
operações realizadas.
- Benchmark
É utilizado para comparar o nível de qualidade de produtos, operações e processos.
- Estatística
É uma característica calculada para a avaliação do desempenho das características críticas
para a qualidade em relação às especificações.
- Filosofia
Defende a melhoria contínua dos processos e da redução de variabilidade, na busca de zero
defeito.
- Estratégia
É baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricação, qualidade final e entrega de
um produto e a satisfação dos consumidores.
- Visão
O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo.
O padrão atual que as empresas costumam trabalhar, em nível de conformidade na Escala Seis
Sigma, é de 99,38% conforme (Quatro Sigma), sendo o nível mais alto de 99,99966%
conforme (Seis Sigma) (WERKEMA, 2004).
A princípio, esta diferença na porcentagem não parece ser muito impactante nos indicadores,
e é por este motivo que muitas pessoas acabam por duvidar dos resultados desta metodologia
8
a princípio, contudo, quando estes valores são convertidos em números e em exemplos da
realidade fica fácil entender que esta pequena variação reflete uma perda muito grande. Pode-
se também mensurar o nível da qualidade Seis Sigma em ppm, de acordo com a Tabela 2 a
seguir.
Tabela 1. Equivalência entre o nível da qualidade e a linguagem Sigma.
Nível de qualidade Defeitos por milhão (ppm)
Dois Sigma 308.537
Três Sigma 66.807
Quatro Sigma 6.210
Cinco Sigma 233
Seis Sigma 3,4
Fonte: (WERKEMA, 2004).
1.2.1. O QUE HÁ DE NOVIDADE NO SEIS SIGMA?
Quanto às ferramentas de estatística utilizadas, estas já são conhecidas há muito tempo no
auxílio da eliminação dos defeitos em todos os processos da empresa. Contudo, a abordagem
e a forma de implementação são únicas e muito poderosas, o que explica seu sucesso
(WERKEMA, 2004).
Figura 1 - Estrutura que sustenta o sucesso da metodologia Seis Sigma.
Fonte: (WERKEMA, 2004).
Esta estrutura é baseada no sistema de pilares, onde os três representados na figura são
responsáveis pela sustentação do objetivo principal, o teto, que é o Sucesso Seis Sigma
(WERKEMA, 2004). Cada pilar possui a seguinte descrição:
- $$$: mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da
empresa;
$$$
DM
AIC
CEO
Sucesso Seis Sigma
9
- DMAIC: método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma;
- CEO: elevado comprometimento da alta administração da empresa.
Outros aspectos fundamentais são:
- Foco na satisfação do consumidor (a partir das “características críticas para a qualidade” –
Critical to Quality ou CTQs);
- Infraestrutura criada na empresa, com papeis bem definidos para todos os envolvidos
(Patrocinadores, Líderes, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts);
- Buscar continuamente a redução da variabilidade;
- Estender para o projeto de produtos e processos;
- Aplicar efetivamente nos processos administrativos, nos mais diversos ramos.
1.3. A METODOLOGIA DMAIC.
Um dos pilares da estrutura do Seis Sigma se refere a construção de equipes multifuncionais
para executarem projetos que contribuam para o atingimento das metas traçadas pela empresa,
sendo que estes projetos acontecem de acordo com uma metodologia denominada DMAIC
(WERKEMA, 2004).
Este método constitui-se de 5 etapas:
D – Define (definir): nesta etapa deve ser definido com muita clareza o escopo do projeto;
M – Measure (medir): Determinar a localização ou foco do problema;
A – Analyze (analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário;
I – Improve (melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada um destes
problemas e
C – Control (controlar): Garantir a sustentabilidade do atingimento da meta
Figura 2 - Estrutura em ciclos do método DMAIC.
Fonte: (WERKEMA, 2004).
10
1.3.1. ETAPA D: DEFINE (DEFINIR).
Na primeira etapa do projeto, é necessário que sejam definidos a meta e o escopo do projeto,
sempre alinhado com as expectativas do Sponsor, pois é ele quem “patrocina” o projeto e o
viabiliza. É muito importante tanto a meta quanto o escopo sejam categoricamente descritos,
pois um cenário bem montado no início do projeto acaba por estruturar de forma bem sólida o
andamento deste (WERKEMA, 2004).
Algumas perguntas devem ser feitas a esta altura, como: qual é o problema, qual a meta, quem
são os clientes, qual o processo relacionado ao problema e qual o impacto econômico do
projeto.
Uma ferramenta que deve ser utilizada para auxiliar na estruturação dos trabalhos é o Project
Charter, que consiste em um documento onde todos os questionamentos anteriores são
descritos de forma clara, além de trazer também os membros da equipe.
Este documento é muito importante pois com ele consegue-se convencer o Sponsor do projeto
de que realmente é importante tratar o assunto em questão, além de servir para manter o grupo
bem alinhado ao longo do projeto e dentro do escopo definido.
Outra ferramenta muito importante para a visualização do problema é o Gráfico Sequencial,
pois nele conseguimos enxergar o histórico e descobrir se existe algum tipo de tendência ou
padrão. Neste podemos traçar a meta, o benchmark, enxergar a lacuna e traçar a linha que
representa a proposta de redução desta lacuna, a meta (WERKEMA, 2004).
Basicamente, deve-se seguir um plano de atividades para construir um bom projeto, como
neste fluxograma da etapa definir apresentado na figura 3.
Figura 3 - Fluxo a ser seguido na etapa “D”.
Fonte: (WERKEMA, 2004).
11
Uma ferramenta também utilizada nesta etapa é o Gráfico de Pareto. Segundo Branzani
(2013), trata-se de uma “representação gráfica que visa demonstrar as maiores perdas de um
processo produtivo”. O conceito deste estudo é baseado na teoria desenvolvida pelo
economista italiano Vilfredo Pareto, também chamada de “Princípio 80-20”, a qual nos diz
que 80% das consequências são geradas apenas por 20% das causas (BRANZANI, 2013).
A forma correta de se construir este Diagrama de Pareto é colocar primeiramente os dados em
ordem decrescente, calcular as porcentagens individuais de cada dado e também a
porcentagem acumulada, seguindo a ordem pré-estabelecida. Com os dados prontos começa a
montar o gráfico de Pareto efetivamente. Para isso utiliza-se o modelo colunas / linhas, como
segue na figura 4.
Figura 4 – Exemplo de um Gráfico de Pareto com destaque nos 80% dos modos de falha mais impactantes.
Fonte: (BRANZANI, 2013).
Nota-se que ao lado esquerdo da linha azul existem três itens separados. Isso significa que se
estes modos de falha forem tratados quase 80% dos problemas estarão sendo resolvidos.
Para a elaboração dos gráficos da realização deste trabalho e para otimizar os cálculos foi
utilizado um software estatístico chamado Minitab, um software de fácil utilização e com
muitos recursos avançados. Ele possui um menu interativo que guia através de cada etapa das
análises e ajuda a interpretar e informar os resultados, também traz uma coleção abrangente
de estatísticas e gráficos que fornecem todo o conhecimento necessário para melhorar os
processos (MINITAB, 2013). A empresa em estudo compra este software e disponibiliza o
uso para os líderes de projetos, a fim de auxiliar nos trabalhos e análises.
12
1.3.2. ETAPA M: MEASURE (MEDIR).
Nesta etapa, o problema é trabalhado de forma a refina-lo e/ou focalizá-lo. Para tanto, dois
questionamentos básicos precisam ser respondidos:
- Quais os indicadores devem ser utilizados para coletar dados confiáveis afim de focalizar o
problema?
- Quais os principais focos do problema?
Por meio das atividades realizadas nesta etapa, divide-se o macro problema prioritário em
diversos outros micro problemas, os quais são necessariamente mais fáceis de se enxergar e
de tratar, ou seja, com um menor escopo ou mais específicos, mais fáceis de se resolver
(WERKEMA, 2004).
Se depois de decidido qual será a fonte dos dados verificar-se que os dados não são
confiáveis, é necessário realizar uma nova coleta de dados e garantir que esta nova coleta seja
realizada da forma correta, mas antes desta análise, a forma de estratificação deverá ser
identificada. Esta estratificação consiste na observação do problema de diferentes ângulos, a
fim de focalizar o problema (WERKEMA, 2004).
A estratificação do problema pode ser feita sob os seguintes pontos de vista:
- Tempo. Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, no primeiro e no segundo
turno?
- Local. Os resultados são diferentes em regiões, cidades, fábricas ou linhas de produção
diferenciadas?
- Tipo. Os resultados são diferentes dependendo do fornecedor, da embalagem, do
consumidor, do produto ou do ponto de venda?
- Sintoma. Os resultados são diferentes aleatoriamente, de acordo com a interferência que
este sofre?
- Indivíduo. Os resultados são diferentes dependendo da pessoa que realiza a tarefa ou da que
coleta os dados?
Nesta etapa são verificados alguns indicadores estatísticos como a média, a amplitude, o
desvio padrão, a variação, determinar se a distribuição dos dados é normal e se as causas do
problema são comuns ou especiais. Também são construídas as cartas de controle do processo
para verificar se o processo está sob controle estatístico ou não, se ele é ou não capaz (Cp e
13
Cpk devem possuir valores maiores que 1,00). A figura 5 mostra o fluxograma da etapa
“Medir”.
Figura 5 - Fluxo a ser seguido na etapa “M”.
Fonte: (WERKEMA, 2004).
1.3.3. ETAPA A: ANALYSE (ANALISAR).
Nesta etapa deverão ser determinadas as causas fundamentais para o problema prioritário
determinado na etapa anterior, sempre associado as metas propostas pra o projeto.
Basicamente nesta etapa deve-se responder a seguinte pergunta: por que o problema
prioritário existe?
Com base no problema estabelecido, descobre-se quais são as possíveis causas que geram este
problema e quais afetam mais o desempenho deste. Para descobrir as causas raízes dois tipos
de análise são realizados. O primeiro consiste em analisar o processo gerador do problema
prioritário, assim entende-se melhor o fluxo e identifica-se oportunidades para redução do
lead time e dos custos do processo. Algumas ferramentas úteis para esta etapa são o
Fluxograma, Mapa de Processo, Mapa de Produto, Análise do Tempo de Ciclo, FMEA e FTA
(WERKEMA, 2004).
A seguir analisa-se os dados do problema prioritário e do processo gerador. Nesta fase são
analisados dados provenientes do processo (principalmente os dados coletados na etapa “M”),
com o intuito de descobrir indicações ou pistas das possíveis causas raízes do problema.
Em seguida, a equipe deve identificar e organizar as causas potenciais e para isto deve ser
realizado um Brainstorm ou mesmo um Writestorm, com a participação também de
especialistas no processo e/ou problema determinado. Com isso garante-se o máximo de
chance de que possivelmente a causa raiz será levantada em algum momento, contudo não é
SIM
NÃO
O
14
garantido que isto aconteça. Para estas analises as ferramentas Diagrama de Causa e Efeito,
Diagrama de Afinidades e Diagrama de Relações são muito úteis (WERKEMA, 2004).
O plano a ser seguido na Etapa “A” se encontra na figura 6
Figura 6 - Fluxo a ser seguido na etapa “A”.
Fonte: (WERKEMA, 2004).
1.3.4. ETAPA I: IMPROVE (MELHORAR).
Nesta quarta etapa geram-se ideias sobre soluções para eliminar as causas fundamentais do
problema prioritário detectadas na etapa anterior.
A literatura diz que durante um Brainstorm algumas perguntas devem ser respondidas, como:
(WERKEMA, 2004).
- Quais as ideias sobre as formas para eliminação das causas fundamentais?
- Todas essas ideias podem ser transformadas em soluções de elevado potencial para
implementação?
- Quais soluções possivelmente levarão ao alcance da meta com menor custo e maior
facilidade de execução?
- Como testar as soluções escolhidas, com o objetivo de se garantirem o alcance da meta e a
ausência de efeitos correlatos indesejáveis?
As ideias propostas necessitam de refino e devem ser combinadas de forma a produzirem as
soluções potenciais que irão resolver o problema e possibilitar atingir a meta proposta.
Algumas ferramentas são de grande utilidade para esta fase, sendo elas: Diagrama de Causa e
Efeito, Diagrama de Afinidades e Diagrama de Relações. É importante que as soluções
potenciais sejam elaboradas de forma clara e devem ser formalmente registradas
(WERKEMA, 2004).
15
O próximo passo é a priorização das ações e para esta tarefa pode-se utilizar um Diagrama de
Matriz ou uma Matriz de Priorização. Elabora-se então um plano de ação baseado na
ferramenta 5W2H para deixar claras as ações e acompanhar o status de cada ação.
A Figura 7 apresenta o fluxograma da etapa “I”.
Figura 7 - Fluxo a ser seguido na etapa “I”.
Fonte: (WERKEMA, 2004).
1.3.5. ETAPA C: CONTROL (CONTROLAR).
A primeira atividade desta fase consiste em avaliar os dados futuros, ou seja, como o processo
tem se comportado depois da implantação das ações e avaliar o atingimento da meta em larga
escala. Os parâmetros que foram alterados devem ser monitorados para acompanhamento do
antes (dados coletados na etapa medir) e do depois (dados após o plano de ação ter sido
executado).
Segundo WERKEMA (2004), as ferramentas mais utilizadas nesta etapa são a Avaliação de
Sistema de Medição e Inspeção, Diagrama de Pareto, Carta de Controle, Histograma,
Índices de Capacidade e Métricas do Seis Sigma.
Caso a meta estabelecida o início não tenha sido atingida, deve-se retornar a etapa “M” do
DMAIC para um aprofundamento da análise ou considerar a possibilidade de implementar o
Design for Six Sigma (DFSS), para elaborar um novo projeto do produto e/ou do processo
considerado no trabalho (WERKEMA, 2004).
Se o resultado da avaliação for favorável, são construídos padrões para as alterações
realizadas, ou seja, novos procedimentos operacionais devem ser criados (ou a criação dos
16
Diagramas de Trabalho Padronizado) e os procedimentos antigos devem ser revisados. Neste
caso analisa-se a possibilidade de instalação de dispositivos Poka Yoke, Andons e são
elaborados padrões para treinamento dos operadores, preferencialmente do tipo On The Job
(treinamento realizado no próprio local da mudança, o chamado “Gemba”).
De acordo com WERKEMA (2004), basicamente as entregas desta etapa e do projeto de
forma geral podem ser resumidas em três palavras: Conhecimento, Padronização e Resultado.
Figura 8 - Fluxo a ser seguido na etapa “C”.
Fonte: WERKEMA (2004).
1.4. DADOS DA EMPRESA.
A empresa onde o projeto foi desenvolvido é do ramo alimentício há mais de 140 anos e opera
no Brasil há mais de 90 anos. É líder mundial em alimentos e bebidas e gera no país cerca de
20 mil empregos diretos e mais de 220 mil indiretos. Consagrada como a maior autoridade no
mundo em nutrição, saúde e bem estar, possui 98% de penetração nos lares, conta com uma
produção de 1,4 milhão de toneladas por ano e teve um faturamento bruto em 2009 de 16
bilhões de reais, se consolidando assim como a 2ª no mercado em volume de vendas e
faturamento.
Por motivo de confidencialidade dos dados, foi solicitado que o nome da empresa não fosse
divulgado, por isso será denominada ao longo do trabalho como “Empresa do Ramo
Alimentício” (ERA).
SIM
Inovar ou retornar
à etapa M
NÃO
17
1.4.1. A PRODUÇÃO.
Este setor da fábrica opera há mais de 40 anos na mesma cidade e tem crescido
exponencialmente nos últimos 10 anos. O maquinário é composto basicamente por dois
modelos de equipamento: as Corazzas e as Benhils.
As Corazzas são fabricadas pela empresa IMA INDUSTRIES S.r.l. Unipersonale que fica na
cidade de Borgonha – Itália e possuem capacidade para envasar porções de caldos que vão de
8 – 50g, a uma velocidade de 800 porções/minuto. Ela possui uma boa precisão quanto à
dosagem dos tabletes, contudo ela pode ser melhorada se for acoplada na esteira dianteira uma
balança dinâmica, a qual irá pesar cada caixinha que sai da máquina e descartará qualquer
uma que saia fora das especificações da carta de controle da balança (IMA Industries, 2013).
Figura 9 - Máquina Corazza fabricada pela IMA Industries.
Fonte: IMA Industries (2013).
O segundo tipo de máquina é a Benhil. Fabricada pela OYSTAR – Group, esta máquina
possui capacidade de dosar tabletes de 6 – 50g a uma velocidade de 500 tabletes/minuto. Esta
máquina também pode ser melhorada, quanto a qualidade dos produtos, utilizando-se de uma
balança de final de linha, além de outros dispositivos (OYSTAR, 2013).
Figura 10 - Máquina Benhil fabricada pela OYSTAR – Group.
Fonte: Oystar (2013).
18
2. DESENVOLVIMENTO.
2.1. ETAPA D (DEFINIR).
A princípio, os dados do histórico sobre o reprocesso das 10 máquinas do setor foram obtidos
do registro do diário de bordo (livro presente em cada máquina onde são anotados diariamente
diversos tipos de controles necessários ao processo, como nome do operador em cada turno,
paradas imprevistas da máquina, quantidade de reprocesso gerada por turno, carta de controle
da balança que monitora o peso das caixinhas de caldo etc.).
Como nem todos os turnos anotam corretamente os valores no diário de bordo, foi adotado
como base de cálculo a quantidade dados da máquina com menor quantidade de anotações
para o mês de agosto de 2013, que foram 41 dados (ou 41 turnos ou 13,6 dias), sendo
mostrados na Tabela 2.
Tabela 2. Coleta de dados da quantidade de reprocesso em Kg por máquina durante 41 turnos.
Continua
CZ1* CZ2* CZ3* CZ4* CZ5* BH6** BH7** BH8** BH9** BH10**
1 7,00 0,07 0,08 2,00 0,90 13,00 0,00 2,00 8,60 4,00
2 1,00 1,20 2,80 10,00 4,00 18,00 2,50 3,00 3,96 4,00
3 0,90 1,00 5,00 0,00 6,00 6,00 5,60 5,00 0,08 2,50
4 4,00 2,00 0,10 1,00 4,50 5,00 2,50 4,00 8,50 2,40
5 1,00 2,50 0,10 0,00 14,50 15,00 2,30 3,10 1,60 6,10
6 5,00 0,00 0,55 0,00 2,00 0,00 0,80 4,00 3,00 0,00
7 2,40 0,20 0,10 0,00 7,00 4,40 0,90 0,60 18,68 3,50
8 2,30 0,10 0,10 2,00 0,20 0,00 0,35 3,00 0,38 4,00
9 3,20 1,50 0,00 15,00 0,20 1,70 6,00 3,50 18,00 6,00
10 1,00 0,50 0,00 3,00 11,50 4,50 2,00 7,00 0,60 3,10
11 2,00 0,00 20,00 0,00 2,00 9,00 0,00 0,20 9,00 4,00
12 0,50 0,00 5,00 1,00 4,80 4,00 0,32 0,20 0,00 2,00
13 3,00 0,05 8,00 1,00 3,40 2,10 0,15 0,30 0,36 3,00
14 1,00 0,08 2,00 2,00 8,00 0,90 0,00 3,50 0,90 2,10
15 4,00 10,00 3,20 20,19 6,10 0,00 0,50 0,42 1,90 2,00
16 0,00 0,00 6,00 6,00 10,00 6,35 9,00 13,00 5,00 1,00
17 0,00 0,00 8,00 7,20 28,00 0,50 0,59 1,50 20,00 2,50
18 0,00 0,50 1,00 8,90 3,00 9,30 2,80 2,00 0,08 4,00
19 0,00 1,50 0,30 26,70 10,80 2,00 0,10 0,30 0,60 2,60
20 0,00 0,00 0,13 4,70 4,00 1,60 1,50 0,00 23,00 2,00
21 8,00 0,40 2,50 8,90 8,00 5,00 5,80 0,00 28,00 2,20
22 0,10 0,00 2,00 6,30 5,86 3,40 0,00 3,30 16,00 2,50
23 0,00 0,00 6,00 5,00 5,00 2,00 15,00 2,10 1,00 2,60
24 9,00 0,83 15,00 1,40 18,00 3,00 5,00 3,00 16,80 2,30
25 0,80 20,00 15,00 12,70 10,00 11,90 6,50 8,00 0,42 2,40
26 1,00 0,00 14,00 8,00 4,00 0,00 2,10 2,00 5,00 2,60
27 17,00 4,00 8,00 3,29 0,00 1,50 0,20 1,80 14,00 2,50
28 2,00 3,50 6,00 3,00 10,00 6,40 0,40 1,30 1,00 2,30
29 1,00 1,10 11,60 0,00 18,00 0,20 0,25 0,33 30,00 2,00
30 9,00 13,50 4,50 0,00 12,00 15,50 8,00 1,50 1,50 2,00
19
Tabela 2. Coleta de dados da quantidade de reprocesso em Kg por máquina durante 41 turnos.
Conclusão
CZ1* CZ2* CZ3* CZ4* CZ5* BH6** BH7** BH8** BH9** BH10**
31 1,20 0,00 4,50 0,00 0,00 20,00 3,60 2,00 8,00 2,00
32 2,10 1,80 10,00 15,00 5,50 3,00 0,60 1,30 1,00 4,00
33 0,00 0,50 11,50 3,00 0,00 23,90 0,10 0,21 5,00 2,00
34 5,10 0,00 10,50 2,00 0,00 0,00 0,20 0,30 0,08 2,00
35 5,00 0,00 8,00 1,60 0,00 0,45 0,00 1,03 3,03 2,00
36 2,50 0,00 0,60 0,00 0,00 7,50 0,10 1,23 2,10 4,00
37 0,00 0,00 0,30 0,00 7,00 0,00 0,30 0,20 6,00 2,00
38 4,00 0,10 6,50 0,00 6,00 13,00 0,00 0,40 3,70 4,00
39 36,00 2,00 53,00 0,00 2,50 32,50 0,40 0,25 6,00 4,00
40 2,00 2,00 0,00 0,00 7,50 17,50 0,00 0,56 2,00 3,14
41 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 50,60 6,75 0,73 5,00 3,00
Total 144,10 74,93 251,96 180,88 250,26 320,70 93,21 88,15 279,87 116,34
*CZ é a abreviação da palavra Corazza;
**BH é a abreviação da palavra Benhil.
De posse destes dados e sabendo que cada recurso produz 24 horas por dia e que o mês de
agosto tem 31 dias é possível então extrapolar proporcionalmente estes valores para
determinar a porcentagem de reprocesso que cada máquina produz com base em seus próprios
volumes de produção, segundo a Tabela 4.
Tabela 3. Quantidade de reprocesso total no mês de Agosto de 2013, bem como o volume de produção por
máquina e porcentagem de reprocesso gerado em cada uma.
Máquina Total de reprocesso
no mês (A)
Volume total de
produção (B)
Porcentagem de
reprocesso gerado
[(A / B)*100]
Corazza 1 326,85 113368 0,29%
Corazza 2 169,96 112937 0,15%
Corazza 3 571,51 113209 0,50%
Corazza 4 410,28 205738 0,20%
Corazza 5 567,65 206977 0,27%
Benhil 6 727,42 180262 0,40%
Benhil 7 211,42 192559 0,11%
Benhil 8 199,97 189490 0,11%
Benhil 9 634,82 180237 0,35%
Benhil 10 263,89 201330 0,13%
Com estas porcentagens foi construído um Gráfico de Pareto (Figura 10) para priorizar qual
máquina seria analisada, a fim de diminuir o escopo do projeto e focar apenas nos recursos
que mais impactam no setor.
20
% de reprocesso 0,11 0,110,50 0,40 0,35 0,29 0,27 0,20 0,15 0,13
Percent 4,4 4,419,9 15,9 13,9 11,6 10,8 8,0 6,0 5,2
Cum % 95,6 100,019,9 35,9 49,8 61,4 72,1 80,1 86,1 91,2
Máquina
Benh
il 8
Benh
il 7
Benh
il 10
Cora
zza 2
Corazz
a 4
Corazz
a 5
Corazz
a 1
Benh
il 9
Benh
il 6
Cora
zza 3
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
100
80
60
40
20
0
% d
e r
ep
roce
sso
Pe
rce
nt
Reprocesso / Produção
Figura 11 - Pareto utilizado para priorização das máquinas.
De acordo com esta priorização, podemos perceber que a quantidade de reprocesso está muito
distribuída entre as máquinas, e que de acordo com a regra 80% - 20% teríamos que priorizar
as 6 primeiras máquinas. Por isso, o grupo decidiu separar as máquinas por modelo, ou seja,
entre Corazzas e Benhils e tratar apenas uma de cada modelo, pois assim torna-se mais fácil a
replicação das ações de correção / melhorias empregadas pelo grupo ao longo do projeto.
No momento destas análises o grupo foi informado de que algumas mudanças ocorreriam
dentro do setor, mudanças estas que trariam impacto direto ao andamento das atividades. Tais
mudanças acontecerão no início de 2014, quando as Corazzas 1, 2 e 3 serão substituídas por
duas novas Benhils (as quais possuem uma produtividade maior do que as outras 3 máquinas
de modelo mais antigo). Portanto, para poupar esforços desnecessários e tomando-se como
base o Pareto da Figura 10, determinamos que as máquinas que seriam tratadas são a Benhil 6
e a Corazza 5 (0,4% e 0,27% respectivamente).
Para analisar melhor os dados e definir a meta que o projeto se propõe a atingir, foram feitas
algumas análises como, por exemplo, traçado um gráfico sequencial. Deste gráfico foi
possível observar qual o comportamento dos dados, bem como visualizar onde se encontrava
a média. Outro ponto muito importante foi definir qual seria o benchmark, ou seja, qual seria
o melhor valor de referência utilizado para poder traçar a meta de redução. A Tabela 5 mostra
os dados utilizados para determinar a meta do projeto para a Corazza 5 e Benhil 6,
respectivamente.
21
Tabela 4. Valores utilizados para estipular a meta e determinar a redução da lacuna.
Dados Corazza 5 Benhil 6
Média (Kg) 6,10 7,82
Benchmark (Kg) 0,00 0,00
Lacuna 6,10 7,82
% proposta de redução para a lacuna
(meta) 50% 50%
Meta 3,05 3,91
Na Tabela 4, o valor para o benchmark foi adotado como base nos dados das próprias
máquinas, sendo que ambas apresentaram turnos onde a quantidade de reprocesso foi 0. As
lacunas foram calculadas da seguinte forma:
Onde:
L = lacuna;
B = benchmark (ou melhor valor já obtido para a série de dados);
Xm = média dos dados.
Assim, fazendo a proporção de redução da lacuna e subtraindo da média inicial tem-se um
novo valor para a média, o qual seria nossa meta.
Como observado na Tabela 5, considerando uma redução de 50%, conforme orientação da
empresa, levou-se o valor das médias para metade dos seus valores atuais, ou seja, de 6,10
para 3,05 para a CZ5 e de 7,82 para 3,91 para a BH6.
Outro ponto importante nesta etapa inicial do projeto, principalmente para a empresa é a
valorização monetária do projeto. É importante ter uma noção de quanto essas atividades
poderiam representar em custo evitado com a redução do reprocesso e utilizar este valor para
reforçar a importância da realização do projeto. Nesta etapa fez-se necessário o auxílio do
setor financeiro da empresa e as informações solicitadas por eles com relação as quantidades
de matéria prima e material de embalagem de ambas as máquinas encontram-se na Tabela 6.
22
Tabela 5. Dados utilizados para a valorização de Matéria Prima e Material de Embalagem.
Corazza 5 Benhil 6 Custo Total em 12
meses
Quantidade de Reprocesso
(Kg) 567,65 727,42 -
Produção Total (Kg) 206.977 180.262 -
Horas de máquina
trabalhadas (horas) 641,71 625,09 -
Tempo de Máquina /
Produção
(min/Kg) 0,1860 0,2081 -
Quantidade de Laminado
(Kg) 18,65 22,98 -
Custo do Laminado
(R$/Kg) 2,43 2,43 -
Gasto com Laminado (R$) 45,33 55,83 R$ 1.213,92 Quantidade de Cartolina
(Kg) 28,99 31,31 -
Custo da Cartolina
(R$/Kg) 18,23 18,23 -
Gasto com Cartolina (R$) 528,40 570,63 R$ 13.188,24 Quantidade de Semi-
Fabricado (Kg) 520,00 673,14 -
Custo do Semi-Fabricado
(R$/Kg) 12,33 12,33 -
Gasto com Semi-Fabricado
(R$) 6.411,65 8.299,82 R$ 176.537,64
Total (R$) - - R$ 190.939,80
O custo total foi calculado para os materiais descartados no reprocesso, sendo estes materiais
o laminado, a cartolina e o semi-fabricado (massa de caldo já pronto para ser embalado). O
valor anual total desta valorização é de R$ 190.939,80 reais, contudo um fato que deve ser
considerado é que o semi-fabricado que fica no reprocesso não é descartado, mas sim
retornado ao início do processo e envasado novamente, portanto a valorização se torna
consideravelmente menor, cerca de R$ 14.402,16 reais/ano. Por considerar anteriormente uma
redução da lacuna de 50%, podemos afirmar que teríamos um saving projetado de R$
7.201,08 reais/ano, isso apenas para as duas máquinas em questão. Este valor é considerado
pequeno frente ao volume de produção do setor, contudo devemos lembrar que esta
valorização serve apenas para afirmar que existe um ganho financeiro com o projeto e que
segundo a visão do gerente da unidade o conceito e o propósito do projeto trarão outros
ganhos tão importantes quanto o ganho monetário, como por exemplo, liberar a mão de obra
que é necessária para reprocessar estes tabletes e liberar tempo de produção das máquinas,
além de servir como aprendizado tanto sobre a metodologia DMAIC quanto sobre os
conceitos do Lean Manufacturing, que traz como um dos principais desperdícios o reprocesso.
23
Ao final desta etapa, a equipe do projeto foi construída, composta por 4 membros além do
líder, sendo estes o Coordenador de Produção do setor, a Apoio do Processos, um Operador
de Máquina da área de envase e um Mecânico responsável pela manutenção destes modelos
de máquinas em estudo.
2.2. ETAPA M (MEDIR).
Com os dados todos já preparados, iniciou-se a etapa “Medir”, onde seria verificado qual o
comportamento do processo. Continuou-se a utilizar como indicador os dados apontados no
diário de bordo, pois no início do projeto o grupo realizou juntamente com a coleta uma
conscientização com os trabalhadores do setor sobre a importância de serem anotados tais
dados, a fim de melhorar o processo e a forma de trabalho dos próprios colaboradores.
Fora definido anteriormente que o foco do projeto seria reduzir o reprocesso em geral no
setor, porém focando primeiramente nas duas máquinas prioritárias. Foram coletados novos
dados do diário de bordo para dar sequência com as novas análises.
Na Tabela 7 estão apresentados os novos dados utilizados.
Tabela 6. Dados (em Kg) sobre o reprocesso referentes ao mês de setembro/2013.
Corazza 5 Benhil 6
1 2 21 0 1 0 21 0
2 0,5 22 3 2 0,09 22 0
3 0,8 23 10 3 0,2 23 0
4 1 24 10 4 10,2 24 0
5 5 25 2 5 0,3 25 2
6 9,4 26 8 6 0 26 1,6
7 0 27 5 7 0 27 0,5
8 8 28 6 8 0,32 28 3,1
9 9 29 2 9 0 29 5,7
10 13 30 7,5 10 0 30 5,43
11 9,4 31 0 11 16,4 31 5,1
12 0,5 32 2 12 0,4 32 10,1
13 0 33 28,5 13 0,1 33 1,6
14 0,5 34 15 14 5,2 34 0,252
15 0 35 22 15 0 35 1,92
16 15 36 11 16 21,625 36 10,1
17 6 37 20 17 1,1 37 14
18 5 38 6 18 4 38 19,2
19 4 39 2 19 0 39 21,3
20 4 40 7 20 0 40 7
Total (Kg) 322,1 Total (Kg) 168,837
24
Primeiramente era necessário saber se as máquinas se encontravam sobre controle estatístico
ou não e para isso utiliza-se uma Carta de Controle, a qual traz uma gama de informações
bem como se o sistema é capaz ou não. As figuras 12 e 13 mostram as cartas para a CZ5 e
BH6 respectivamente.
37332925211713951
30
20
10
0
-10
Observation
In
div
idu
al
Va
lue
_X=6,50
UC L=21,08
LC L=-8,08
37332925211713951
30
20
10
0
Observation
Mo
vin
g R
an
ge
__MR=5,48
UC L=17,91
LC L=0
1
1
1
Carta de Controle - CZ5
Figura 12 – Carta de Controle da Máquina Corazza 5.
37332925211713951
20
10
0
-10
Observation
In
div
idu
al
Va
lue
_X=4,22
UC L=15,99
LC L=-7,55
37332925211713951
20
15
10
5
0
Observation
Mo
vin
g R
an
ge
__MR=4,43
UC L=14,46
LC L=0
11
1
1
11
11
Carta de Controle - BH6
Figura 13 – Carta de Controle da Benhil 6.
Val
ore
s In
div
idu
ais
Flu
tuaç
ão d
a V
aria
ção
V
alo
res
Ind
ivid
uai
s
Flu
tuaç
ão d
a V
aria
ção
25
Na Figura 12 quase não conseguimos observar uma tendência muito clara, somente no ponto
33, onde os valores dão um salto e vão de 2 Kg para 28,5 Kg e vem decrescendo em escada.
Este ponto merece uma atenção maior, pois a variação que o processo sofreu pode ser uma
entrada para as análises posteriores. A Figura 13 apresenta diversos pontos onde não houve
reprocesso, contudo indica 4 pontos fora do limite superior de controle, estes pontos também
merecem destaque e atenção em nossas futuras análises. Em ambos os casos, os pontos fora
nos mostram ter causas especiais, que são mais difíceis de se tratar.
Outra análise imprescindível que deve ser realizada é a análise da capabilidade do processo,
ou seja, verificar qual será o Cp e o CPk para cada conjunto de dados, ambos representados
nas Figuras 14 e 15 para ambas as máquinas.
Figura 14 – Capabilidade do processo da Corazza 5.
Figura 15 – Capabilidade do processo da Benhil 6.
26
Os limites superiores e inferiores utilizados na confecção dos gráficos foram os mesmos
obtidos na confecção dos dados primários (referentes ao mês de agosto), com a finalidade de
entender se o processo se encontrava com uma distribuição satisfatoriamente centralizada
(Cp) e se a média dos dados continuava dentro dos limites estabelecidos pelos dados
anteriores, sem flutuação e deslocamento (Cpk). A análise dos gráficos mostra que ambos os
processos foram capazes quanto à ambos os termos, sendo que para a CZ5 o Cp=1,11 (>1,00)
e o Cpk=1,08 (>1,00), e para a BH6 o Cp=1,79 (>1,00) e o Cpk=1,48 (>1,00).
2.3. ETAPA A (ANALISAR).
Ao definirmos que ambos sistemas eram capazes, podemos então analisar as ocorrências e
partir para o plano de ação. Para a iniciar a análise das possíveis causas raízes, o grupo
preferiu ao invés de construir fluxogramas e mapas de processo, fazer uma visita no setor de
envase, o que chamamos de gemba walk e visualizar no local quais as etapas do processo e
onde podem estar ocorrendo desvios que impactam diretamente na geração de reprocesso.
Com base na visita ao processo e nas conversas com os operadores de máquinas do setor, o
grupo partiu então para uma reunião onde foi realizado um brainstorm e para estruturar as
ideias que surgiram utilizamos um diagrama de causa e efeito, ou Diagrama de Ishikawa, o
qual determinamos as possíveis causas raízes do problema através dos 6 “M” principais:
método, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e material.
A Figura 16 mostra o diagrama montado.
Reprocessode Caldos
Alimentícios
Quebra na encaixadeiraDescartarcaixas de caldo sem
necessidade
Falha no Laminado
Caixas com rebarbaFalta de treinamento
adequado
Tempo debatimento da
massa
Falha no bico da cola
Quebra da pinça quepuxa o laminado
Balança / Sensor de faltade unidade de produto
desregulado
Figura 16 – Diagrama de Ishikawa elaborado pelo grupo.
27
Algumas outras ideias também surgiram durante a discussão do grupo, contudo as que foram
retratadas no diagrama são as que o grupo considerou como de maior importância. As que
estão destacadas em vermelho no diagrama são as principais e com maior recorrência, tanto
que estas duas foram as responsáveis por causar os pontos fora nas cartas de controle de
ambas as máquinas (Figuras 12 e 13).
De posse desta estrutura montada parte-se para próxima etapa, a fase I (Improve).
2.4. ETAPA I (MELHORAR).
Nesta etapa devemos em primeiro lugar priorizar as ações e elaborar um plano de ação para
corrigir as possíveis causas raízes. A Tabela 8 mostra como ficou o plano de ação elaborado
baseado no 5W1H (do inglês – O que, Onde, Quando, Porque, Quem e Como). Lembrando
que as máquinas são de modelos diferentes, mas basicamente estas ações principais valeriam
para ambas, pois acabariam tendo um sistema de funcionamento parecido.
Tabela 7. Plano de ação elaborado.
Continua
O que? Onde? Como? Porque? Quando? Quem?
Quebra na
encaixadeira.
Na Corazza 5 e na
Benhil 6.
Iniciar
manutenção
planejada nestes
recursos.
Para aplicação da
manutenção
planejada.
Seguindo
cronograma de
implementação da
fábrica.
Gerente da área
de Caldos
Alimentícios.
Falha no
Laminado. Em todo o setor.
Reavaliar as
especificações
junto ao
fornecedor.
Para garantir que
as bobinas de
laminado
cheguem nos
padrões de
utilização.
28/02/2014
Coordenador da
Garantia da
Qualidade.
Descartar caixas
de caldos sem
necessidade.
Em todo o setor.
Realizar
treinamento com
os operadores e
padronizar
quando deve ser
descartada.
Para descartar
somente as que
não atingem um
padrão mínimo de
qualidade.
31/03/2014
Coordenador de
Educação e
Treinamento.
Tempo de
batimento da
massa.
Setor de
fabricação.
Verificar se o
padrão de
batimento está
correto e
atualizado.
Para ver se o
tempo atende
realmente à
necessidade.
31/03/2014
Apoio de
Processos de
Caldos.
Falha no bico da
cola.
Parte de
acabamento das
caixas.
Trocar o bico de
cola da Corazza 5
O bico antigo está
com defeito. 31/03/2014 Manutenção.
Quebra da pinça
que puxa o
laminado.
Parte que embala
os tabletes.
Iniciar
manutenção
planejada em
ambas as
máquinas.
Evita novas
paradas e modos
de defeito.
Seguindo
cronograma de
implementação da
fábrica.
Gerente da área
de Caldos
Alimentícios.
28
Tabela 7. Plano de ação elaborado.
Conclusão
O que? Onde? Como? Porque? Quando? Quem?
Balança /
Sensor de Falta
de unidade de
produto
desregulado.
Parte final das
máquinas.
Aplicar
ferramentas
estatísticas para
avaliar as
balanças.
Com a avaliação
é possível
calibra-las
novamente.
31/07/2014
Coordenador de
Melhoria
Específica.
Falta de
treinamento
adequado.
Em todo o setor.
Realizar
treinamento
sobre boas
práticas de
fabricação.
Os
colaboradores
não sabem
quando
descartar ou
não.
31/03/2014
Coordenador de
Educação e
Treinamento.
Caixas com
rebarba. Em todo o setor.
Reavaliar as
especificações
junto ao
fornecedor.
Para garantir
que as caixas
cheguem nos
padrões de
utilização.
28/02/2014
Coordenador da
Garantia da
Qualidade.
Com este plano de ação já elaborado, o próximo passo foi implementar tais ações e
acompanhar a evolução do índice de reprocesso por pelo menos 4 meses para saber se estas
ações foram eficazes ou não. Este documento já foi entregue aos gestores da fabricação e
também foi apresentado o porquê de cada ação. Como mostrado, a maioria estão para datas a
partir do final de fevereiro, sendo assim, nenhuma das ações ainda foram implementadas e
dependem apenas do plano estratégico que os gerentes do setor e da fábrica traçaram juntos e
do orçamento disponível para tais atividades.
3. CONCLUSÃO
Concluímos que a metodologia Seis Sigma é bastante eficaz na tratativa dos modos de desvio
e na busca das causas raízes, pois mesmo sem resultados concretos, podemos perceber que o
foco maior da metodologia é buscar sempre a fonte do problema, atacar ativamente a causa e
não remediar o efeito. O método se torna ainda mais eficiente quando o unimos ao
pensamento enxuto (Lean Thinking), que visa sempre a redução do lead time através da
eliminação dos desperdícios. Um exemplo desta busca é a ação de reavaliação de tempo de
batimento da massa, onde a metodologia nos faz perguntar: será que este tempo é realmente
necessário? Será que não podemos reduzir este tempo? Se algum processo nestas etapas for
desnecessário, podemos eliminá-lo?
29
Outro ponto muito importante é focar e definir muito bem seu escopo, pois apenas com uma
boa base construída podemos construir um projeto de sucesso, e o estreitamento deste à
apenas duas máquinas, uma de cada modelo, nos possibilitou observar e aprender o
funcionamento de ambas tecnologias, e estar aptos para futuras replicações.
30
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
IMA Industries. Corazza FB8 Automatic dosing & wrapping machine for butter. 2012.
Disponível em: <http://www.ima-industries.com/en/news/events/corazza-fb8-automatic-
dosing-wrapping-machine-for-butter/2_n22_730.html>. Acesso em: 21 ago. 2013.
OYSTAR – Group. Multipack Filling and Wrapping Machines for Miniportions.
Disponível em: <http://www.oystar-group.com/wrapping/multipack-for-miniportions.html>.
Acesso em: 21 ago. 2013.
WERKEMA, C. Criando a cultura seis sigma, Vol. 1. 3ª ed. Nova Lima, MG. WERKEMA
Editora, 2004, 256p.
BRANZANI, M. Diagrama de Pareto na prática. Total Qualidade, 25 mar. 2013. Disponível
em: <http://www.totalqualidade.com.br/2013/03/diagrama-de-pareto-na-pratica.html>.
Acesso em: 05 jan. 2013.
MINITAB. Minitab Statistical Software. 2013. Disponível em:
<http://www.minitab.com/pt-br/products/minitab/>. Acesso em: 09 jan. 2014.