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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS
TIAGO HILZENDEGER
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UMA EQUIPE DE COMPETIÇÃO UNIVERSITÁRIA DE CONSTRUÇÃO DE
BARCOS MOVIDOS A ENERGIA SOLAR
Florianópolis 2017
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS
Tiago Hilzendeger
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UMA EQUIPE DE COMPETIÇÃO UNIVERSITARIA DE CONSTRUÇÃO DE
BARCOS MOVIDOS A ENERGIA SOLAR Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título em Engenharia Mecânica, habilitação Produção Mecanica.
Orientadora: Prof. Mirna de Borba
Florianópolis 2017
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Tiago Hilzendeger
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UMA EQUIPE DE COMPETIÇÃO UNIVERSITARIA DE CONSTRUÇÃO DE
BARCOS MOVIDOS A ENERGIA SOLAR
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e
aprovado, em sua forma final, pelo Curso de Graduação em Engenharia
de Produção Mecânica, da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 5 de dezembro de 2017.
________________________
Prof.ª Marina Bouzon,
Coordenadora dos Cursos de
Graduação em engenharia de Produção
Banca Examinadora:
__________________________________
Prof. Mirna de Borba
Professor Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
__________________________________
Prof. Lizandra Garcia Lupi Vergara
Universidade Federal de Santa Catarina
__________________________________
Prof. Mônica Maria Mendes Luna
Universidade Federal de Santa Catarina
4
5
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a meus pais, João Carlos Hilzendeger
e Marli Sari Hilzendeger pelo apoio dado durante toda a jornada deste
curso, também a minhas irmãs, Clarissa Hilzendeger e Luciana
Hilzendeger.
Agradeço a professora orientadora, Mirna de Borba, pelos
atendimentos e auxílios prestados durante a elaboração deste trabalho,
pelas dicas e pela paciência.
Aos membros da Equipe Vento Sul pelo apoio e trabalho durante
a implantação do Programa 5S.
Também agradeço a todos os amigos e colegas de curso que,
sempre presentes, ajudaram com o possível e impossível. Aos mestres e
técnicos da Universidade Federal de Santa Catarina pela paciência e
transmissão do conhecimento.
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O sucesso é ir de fracasso em
fracasso sem perder entusiasmo.
(Winston Churchill)
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RESUMO
A metodologia 5S propõe uma filosofia transformadora de organizações,
melhorando o ambiente de trabalho. Esta monografia tem por objetivo
apresentar a implantação do Programa 5S em uma equipe de competição
universitária de construção de barcos movidos a energia solar.
Inicialmente é feita uma revisão da literatura sobre o Programa 5S e são
mostradas algumas metodologias de implantação. Em seguida, é
apresentada a metodologia utilizada, sua aplicação e os resultados obtidos
com a implantação do programa na oficina. Com a implantação foram
observadas melhorias tanto na organização do ambiente quanto na
motivação dos colaboradores. Por último, são apresentadas algumas
propostas para a manutenção do programa.
Palavras-chave: Programa 5S. Implantação do Programa 5S. Equipe de
competição universitária.
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SUMMARY The 5S methodology proposes a transforming philosophy of
organizations, improving the work environment. This paper aims to
present an implementation of the 5S Program in a university competition
team who builds solar powered boats. Initially a review of the literature
on the 5S Program is made and some implementation methodologies are
shown. Then, the methodology used, its application and the results
obtained with the implementation of the program in the workshop are
presented. With the implementation, improvements were observed both
in the organization and in the motivation of the employees. Finally, some
proposals are presented for the maintenance of the program.
Keywords: 5S Program. Implementation of the 5S Program. University
competition team.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Códigos de catalogação .............................................47
Quadro 2 – Checklist de limpeza semanal....................................51
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Método proposto por Ribeiro para implementação do 5S .... 29
Figura 2 - Metodologia de implantação do 5S proposta por Borba et al.
............................................................................................................... 31
Figura 3 – Metodologia para implantação ............................................. 35
Figura 4 - Materiais acumulados ........................................................... 41 Figura 5 ' EPIs acumulados ................................................................... 42
Figura 6 - Bancada suja após o uso ....................................................... 43
Figura 7 - Avaliação inicial dos sensos ................................................. 44
Figura 8 - Grande Limpeza.................................................................... 45 Figura 9 - Itens para serem descartados................................................. 46
Figura 10 - Ferramenta etiquetada ......................................................... 49
Figura 11 - Painel de Ferramentas ......................................................... 50
Figura 12 - Porta com fechamento automático ...................................... 52
Figura 13 - Ambiente de entrada ........................................................... 52
Figura 14 - Avaliação final dos Sensos ................................................. 55
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quantidade de itens com as respectivas notas ........................48
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................ 21 1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA DE PESQUISA ...................................... 21
1.2 OBJETIVOS .................................................................................... 21
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................. 21
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................... 22
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................... 22
1.4 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO .............................................. 22 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................... 24 2.1 PROGRAMA 5S ............................................................................. 24
2.2 OS 5 SENSOS ................................................................................. 24
2.2.1 Senso de utilização ....................................................................... 25
2.2.2 Senso de ordenação ...................................................................... 25
2.2.3 Senso de limpeza .......................................................................... 26
2.2.4 Senso de saúde.............................................................................. 26
2.2.5 Senso da autodisciplina ................................................................ 26
2.3 BENEFÍCIOS E DIFICULDADES DO PROGRAMA 5S ............. 27 2.4 METODOLOGIAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
............................................................................................................... 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................... 34 3.1 TIPO DE PESQUISA ...................................................................... 34
3.2 COLETA DE DADOS .................................................................... 34
3.3 ETAPAS DA PESQUISA ............................................................... 34
4 DESENVOLVIMENTO .................................................................. 38 4.1 EQUIPE VENTO SUL .................................................................... 38
4.2 IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S ........................................ 39
4.2.1 Apresentação do Programa 5S e sensibilização dos membros ..... 39
4.2.2 Elaboração do diagnóstico inicial da oficina ................................ 39
4.2.3 Dia da grande limpeza .................................................................. 44
4.2.4 Implantação dos 3 primeiros sensos ............................................. 46
20
4.2.4.1 Senso de utilização .................................................................... 46
4.2.5 Implantação dos dois últimos sensos ........................................... 53
4.2.6 Avaliação dos resultados obtidos ................................................. 54
4.2.7 Manutenção do programa implementado ..................................... 55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................... 57 REFERÊNCIAS .................................................................................. 58 ANEXO A - Questionário adaptado de Lazzarotto et al. (2011) ..... 60 APÊNDICE A - Tabela Ferramentas Mecânicas FM ...................... 65 APÊNDICE B - Tabela Ferramentas Elétricas FE .......................... 74 APÊNDICE C - Tabela Máquinas MA ............................................. 75 APÊNDICE D – Tabela Equipamentos Elétricos EE ...................... 76 APÊNDICE E – Tabela Equipamentos Náuticos EN ...................... 78 APÊNDICE F – EPI´s Necessários .................................................... 79
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1 INTRODUÇÃO
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA DE PESQUISA
A qualidade pode ser definida como um critério estratégico de
diferenciação competitiva, no qual a organização tem como objetivo
oferecer ao mercado produtos e serviços melhores do que os concorrentes
(SLACK, CHAMBERS, & JOHNSTON, 2009). Como um meio para
introduzir e sistematizar as filosofias da qualidade utilizam-se os sistemas
de gestão da qualidade (SGQs), com enfoque no desenvolvimento,
implementação, padronização e melhoria na qualidade de processos,
(GONZALEZ; MARTINS, 2007).
Segundo Paladini (2000), iniciando com o programa 5S, pode-se
introduzir uma motivação para a qualidade nos funcionários, obtendo
resultados rápidos e visíveis sendo o Programa 5S um sistema
organizador, capaz de transformar rapidamente pessoas e organizações.
A filosofia 5S busca promover uma disciplina na empresa através
da consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente
de trabalho seguro e produtivo (CAMPOS, 1999). Para Ribeiro (2006), o
Programa 5S vem como uma solução sistemática, simples, barata para ser
aplicada em organizações, mesmo não sendo muito conhecido e utilizado
pelas mesmas.
Este trabalho apresenta a implantação do Programa 5S na Oficina
da Equipe de Competição Universitária Vento Sul de Barco Solares
voltada para a criação de embarcações movidas a energia solar.
A definição do tema foi dada pela necessidade da oficina ter um
ambiente de trabalho e estudo produtivo e facilitado, pois, o mesmo
encontrava-se desorganizado, sem nenhum controle de materiais,
máquinas e ferramentas como também não possuía atividades definidas
para limpeza do local de trabalho.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Esta monografia tem como objetivo geral descrever a implantação
do Programa 5S em uma oficina de equipe de competição universitária
voltada para a construção de barcos movidos a energia solar.
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1.2.2 Objetivos específicos
O objetivo geral é desmembrado nos seguintes objetivos
específicos:
- Elaborar um diagnóstico com relação à organização e limpeza;
- Aplicar os cinco sensos do Programa 5S na oficina;
- Avaliar os resultados obtidos com a implantação;
- Apresentar proposta de manutenção do programa na oficina.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho é composto por cinco capítulos. No primeiro
capítulo será dada uma introdução ao tema, mostrando sua importância,
justificativa e os objetivos gerais e específicos, de que forma está
estruturado e as delimitações.
O segundo capítulo mostra o Programa 5S, sua definição e
objetivos, trazendo uma explicação sobre equipes de competições
universitárias, local onde será aplicado o programa, bem como as
metodologias utilizadas para a realização da implementação.
O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos
utilizados, identificando as etapas do mesmo, forma de coleta de dados e
o tipo de pesquisa realizada.
No quarto capítulo é apresentado o estado inicial da oficina em
relação ao Programa 5S e a descrição detalhada da implantação do
programa. Também são mostrados os resultados obtidos, uma análise dos
mesmos e propostas de manutenção do programa na oficina.
Por fim, no quinto capítulo, são feitas considerações finais do
trabalho realizado e as sugestões para trabalhos futuros.
1.4 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO
O programa 5S não foi implantado na parte administrativa da
oficina, pois não existe funcionários específicos nem um local especifico
para tal. Com relação as normas para utilização dos produtos químicos,
foram considerados os dois principais produtos nocivos, Resina epóxi e
Resina poliéster. Os demais produtos químicos utilizados são de uso
comum em oficinas, com medidas preventivas já conhecidas.
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Os sensos foram aplicados apenas nos equipamentos e maquinários
da equipe, não sendo aplicados a materiais de consumo, pois não há uma
alta rotatividade dos mesmos. Como a equipe trabalha com apoios e
patrocínios, muitas vezes recebe mais material do que precisa e assim tem
que armazená-los por um longo período de tempo e mesmo esses itens
sendo desnecessários a curto e médio prazo, eles não puderam ser
descartados durante a prática dos sensos.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Serão apresentados neste capítulo os principais fundamentos do
Programa 5S, sendo eles: origem e definição do programa, os cinco
sensos, benefícios e dificuldades durante a implementação. Em seguida
mostradas algumas metodologias de implantação do Programa 5S as quais
fundamentaram o presente trabalho.
2.1 PROGRAMA 5S
O programa 5S é uma ferramenta de gestão, utilizada para
promover a disciplina e segurança dos processos, garantindo a qualidade
dos mesmos através de um local de trabalho limpo e organizado. Pode ser
vista como uma filosofia a ser seguida por todos em busca de um objetivo
em comum (RODRIGUES, 2006).
Segundo Ribeiro (2006), o objetivo do Programa 5S é de permitir
um ambiente adequado de trabalho com uma maior produtividade,
aumentando a qualidade de vida dentro do local de trabalho, ajudando na
prevenção de acidentes melhorando assim a moral dos funcionários.
O programa 5S foi lançado no Brasil formalmente em março de
1991 e sua importância fundamental na criação do ambiente da Qualidade
Total tem sido reconhecido amplamente pelas organizações até então
(SILVA, 1994). Está prática tem por objetivo não só a organização do
ambiente em si, mas também está relacionada com o funcionário que irá
utilizá-la, aumentando autoestima e principalmente o respeito com o
próximo e com o ambiente de trabalho.
Para Ribeiro (2006), o programa 5S é um dos primeiros passos para
a implementação de outras ferramentas gerenciais e programas de
qualidade mais complexos, como: Qualidade Total, Sistemas de Produção
Enxuta, Círculos de Controle de Qualidade, Manutenção Produtiva Total,
entre outros.
Como objetivos principais, conforme publicado por Monteiro Jr.,
Silva e Costa (2011), tem-se a melhoria da qualidade de vida, educação
dos empregados, prevenção de acidentes e melhoria na produtividade.
2.2 OS 5 SENSOS
A tradução dos 5S para o português foi feita com a utilização da
palavra “Senso”, tanto para manter a origem do nome, como para refletir
a ideia de profunda mudança de comportamento passar todas as
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informações contidas no método original em japonês para quem lesse os
“S” os entendessem por completo, tanto seus significados quanto suas
aplicações e peculiaridades. Ele é composto pelos sensos de utilização
(SEIRI), senso de ordenação (SEITON), senso de limpeza (SEISOU),
sendo de saúde (SEIKETSU) e senso de autodisciplina (SHITSUKE), que
serão definidos a seguir (Lapa, 1998).
2.2.1 Senso de utilização
Conforme Silva, (1994), este senso refere-se à identificação,
classificação e remanejamento dos recursos que não são úteis ao fim
desejado. Desenvolver o senso de utilização implica em decretar guerra
contra todos os tipos de desperdício. Este primeiro senso está ligado com
mudança ou eliminação de atividades, equipamentos e materiais, também
como estes são utilizados, visando o aumento da vida útil de
equipamentos e materiais, reduzindo o consumo e dando um descarte
adequado aos recursos inúteis (RIBEIRO, 2006).
Como principais resultados deste senso podem-se citar:
integração dos funcionários que participam da identificação e descarte dos
itens, liberação de espaço físico e diminuição de acidentes de trabalho
causados por acúmulos de objetos desnecessários (OLIVEIRA, 1997).
2.2.2 Senso de ordenação
A ordenação facilita a utilização, diminuindo o tempo de busca.
Este senso pode ser considerado uma continuação do primeiro senso,
sendo que ambos podem ser um só, pois a ordenação é naturalmente feita
após uma classificação de itens em necessários e desnecessários. A
principal tarefa neste senso é dispor os recursos (ferramentas,
maquinários, materiais, etc.) de uma forma em que sejam facilmente
vistos e encontrados no posto de trabalho, levando em consideração a
utilização e importância de cada item, descrita no senso anterior (SILVA,
1994).
Para Oliveira, (1997), os resultados iniciais deste senso são:
rápida identificação e localização dos materiais, redução de horas
perdidas com acidentes e aumento na produtividade.
26
2.2.3 Senso de limpeza
Este senso está ligado a eliminar impurezas de vários tipos, como
pó, resíduos químicos, materiais sólidos não utilizados por exemplo
recipientes vazios de matéria prima. Segundo Ribeiro (2006), este senso
destina-se a criação e manutenção do ambiente de trabalho, tornando-o
limpo, facilitando assim a execução das tarefas ali realizadas. Não
obstante a limpeza, também deve-se atacar as fontes de sujeira, tentar
eliminá-las.
Deve ser feito uma rigorosa inspeção nos locais de trabalho,
objetos, equipamentos e ferramentas, para que se possa detectar futuros
problemas para serem resolvidos antes de causarem acidentes de trabalho
(OLIVEIRA, 1997).
Segundo Lapa, (1998) o mais importante não é o ato de limpar,
mas o ato de não sujar e assim, manter o ambiente limpo, necessitando o
mínimo de esforço.
2.2.4 Senso de saúde
Silva, (1994) diz que o senso de saúde se refere à preocupação
com a própria saúde nos níveis físicos, mental e emocional, além de
melhorar o posto de trabalho é necessário que o funcionário também
esteja em perfeitas condições físicas e mentais para realizar a sua tarefa.
Este senso visa implantar itens como prevenção, segurança no trabalho e
saúde pessoal na empresa. Muito desse senso está relacionado com o
senso de limpeza, pois com um ambiente limpo a saúde do funcionário
tende a melhorar. Para lidar com atividades perigosas ou com um alto
índice de possibilidade de acidentes, deve-se trabalhar com Normas.
Através da definição de procedimentos operacionais padrões, EPI’s
corretos a serem utilizados, se previne muitos acidentes de trabalho,
estando estes diretamente ligados a saúde do funcionário.
2.2.5 Senso da autodisciplina
Para Silva, (1994), caso fosse possível desenvolver nas pessoas
apenas o senso de autodisciplina, não seria necessário fazer qualquer
referência ao desenvolvimento dos outros sensos, pois a pessoa
autodisciplinada toma a iniciativa para fazer o que deve ser feito.
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Necessitando também proatividade além de autodisciplina para iniciar e
manter o ambiente de trabalho limpo e organizado.
Este senso está mais ligado à colaboração contínua dos
funcionários. Manter os padrões impostos e definidos anteriormente,
sempre pensar em todos que compartilham o espaço com ele, tentar
sempre melhorar com relação a prática dos quatro sensos anteriores.
2.3 BENEFÍCIOS E DIFICULDADES DO PROGRAMA 5S
De acordo com Silva, (1994) o 5S desenvolveu-se no Brasil para
atender as necessidades de competitividade e sobrevivência das
organizações, trazendo como benefício a melhoria da qualidade de vida
dos funcionários. Conforme (Monteiro Jr, Loyola Silva, & Santos Costa,
2011) é possível por meio do contínuo aperfeiçoamento das tarefas diárias
treinar e educar funcionários através do programa 5S, evitando
desperdícios e garantindo um bom ambiente de trabalho.
Segundo Ribeiro (2006) e Martins et al (2007), tem-se os seguintes
benefícios com o programa:
• Diminuição da quantidade de materiais, mobiliário e
equipamentos em desuso nas áreas de trabalho;
• Redução de desperdícios;
• Incentivo ao trabalho em equipe;
• Redução/eliminação das condições inseguras;
• Higiene do ambiente e das pessoas;
• Melhor apresentação do local de trabalho;
• Facilidade de acesso,
• Redução de custos;
• Confiabilidade dos equipamentos.
Através das analises dos trabalhos de Borba et al (2011) e Matos et al
(2014) verificou-se também os seguintes benefícios práticos:
• Facilidade para realizar mudanças futuras;
• Base formada para implantação de programas de qualidade
futuros;
• Melhor controle da utilização de ferramentas;
• Diminuição de compras desnecessárias;
• Racionalização de recursos;
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• Maior facilidade para estocagem.
Segundo Ribeiro (2006), os principais modelos de implantação do
5S não preveem as principais dificuldades naturais presentes durante a
prática do programa 5S. As principais dificuldades estão listadas abaixo:
• Comprometimento das pessoas que trabalham em turnos;
• Entender a profundidade do que realmente é o programa 5S e
suas diferenças com Housekeeping;
• Encontrar a dosagem correta entre teoria e pratica do 5S;
• Implantar o 5S em toda a organização ao mesmo tempo;
• Reconhecer o potencial e limites do 5S;
• Lidar com pessoas que resistem à pratica do 5S;
• Encontrar o próprio modelo de implantação;
• Conciliar o 5S com o trabalho do dia-a-dia;
• Dificuldade em manter a motivação do gestor, componentes do
comitê e auditores.
Conforme Costa, dos Reis e de Andrade, (2005), mesmo com as
premissas claras do Programa 5S, as principais dificuldades
encontradas durante a implantação foram:
• Falta de responsabilidade e aceitação do programa por parte
de alguns funcionários;
• Baixo nível de conhecimento sobre o programa por parte dos
funcionários envolvidos;
• Dificuldade em achar um momento adequado para a
inicialização do programa;
• Integração do 5S com outros programas de qualidade;
• Aspectos educacionais e culturais geraram cesta resistência
por parte de alguns dos envolvidos.
2.4 METODOLOGIAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
Enfatizado por Ribeiro (2006), as metodologias para
implementação do 5S são apenas bases para a efetivação do Programa.
Elas devem ser adaptadas para atender às características de cada caso.
Entre as metodologias apresentadas na literatura, duas foram selecionadas
para se usar de base neste trabalho, as quais são apresentadas a seguir.
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Ribeiro, (2006) propõe o método que pode ser visualizado na
figura 1, composto por nove fases.
Figura 1 - Método proposto por Ribeiro para implementação do 5S
Fonte: Ribeiro, 2006. p.79
Cada etapa desta metodologia é descrita a seguir:
• Sensibilização das pessoas estratégicas: deixar todas as pessoas
envolvidas com a implementação do 5S a par do programa, de seus objetivos, benefícios e resultados.
• Estruturação de implementação: na segunda etapa desta
metodologia, forma-se um comitê do “5S”, capacitando o mesmo
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para ficar responsável pela implementação do plano pré-
definido.
• Treinamento: com ênfase nos três primeiros sensos, nesta fase
é definido um nome para o programa dentro da Empresa bem
como sua estratégia de implementação, definir custos, criar
expectativas entre os funcionários por meio de cartazes e
mensagens, elaborar registros fotográficos, definir sistemática de
treinamentos e critérios de avaliação, planejar o “Lançamento do
5S”, definir uma sistemática para descarte e realizar treinamentos
introdutórios.
• Lançamento do 5S: nesta fase inicia-se o descarte e limpeza
inicial dos locais de trabalho, moveis e objetos
• A pratica dos três primeiros “S”: Garantir a pratica sistemática
dos três primeiros “S” até sua concretização através de avaliações
iniciais do ambiente para assim poder elaborar metas e ações de
melhoria.
• Planejamento para a implementação dos dois últimos “S”:
com a consolidação dos três primeiros “S”, a organização deve
iniciar o planejamento dos dois últimos sensos através de
treinamentos e capacitação dos funcionários.
• Implementação dos dois últimos “S”: nesta sétima fase, são
implementadas as ações planejadas na fase 6, padronizando as
atividades criando padrões de identificação, sinalização, pinturas
e demarcações.
• A pratica continua do 5S: na oitava fase da metodologia, as
práticas dos cinco “S” devem ser realizadas obedecendo o
princípio do ciclo PDCA apresentado na quinta etapa.
• A certificação 5S: Após a consolidação do 5S na empresa,
certifica-se os setores que obtiveram um bom padrão durante a
implementação, assim incentivando a melhoria contínua.
Outro método para implantação é apresentado por Borba et al.
(2011) contendo 12 etapas, podendo ser visualizado na figura 2.
31
Figura 2 - Metodologia de implantação do 5S proposta por Borba et al.
Fonte: Borba et al. 2011
O detalhamento de cada etapa, bem como as atividades realizadas são
apresentadas pelos autores da seguinte forma:
• Comprometimento da alta direção e sensibilização dos
funcionários: primeiramente busca-se o comprometimento da
alta direção durante todo o processo garantindo o total apoio da
empresa e em seguida sensibiliza-se os funcionários.
• Definição do comitê central e do gestor: as ações necessárias
durante a implementação do programa serão de responsabilidade
do comitê central, escolhido nesta etapa, sendo interessante os
membros virem de áreas diferentes da empresa. Neste comitê
uma pessoa será o gestor responsável por promover as atividades
dentre toda a empresa.
• Elaboração do diagnóstico da empresa: nesta etapa são
verificadas as condições relacionadas a limpeza e organização da
empresa.
• Formação dos comitês locais e treinamento dos gestores: cada área da empresa terá um comitê local, formados nesta etapa, que
serão responsáveis pelo lançamento do programa em suas áreas.
Após a formação dos comitês, os mesmos serão treinados.
• Criação de um sistema de auditorias: esta etapa prevê a criação
de um sistema para avaliar a evolução da implementação do
32
programa, auditando locais de trabalho e verificando os
resultados.
• Treinamento dos colaboradores e disseminação dos conceitos
do 5S: através de palestras, difunde-se o conceito do 5S para
todos os colaboradores, para assim poder contribuir para o
sucesso da implementação.
• Preparação para o dia da grande limpeza: consiste em
planejar e divulgar entre os funcionários, juntamente com a alta
direção, pois as atividades rotineiras serão suspensas no dia da
grande limpeza.
• Dia da grande limpeza: sendo o marco inicial da
implementação, é o dia em que terá dedicação exclusiva de todos
para limpeza e organização do local de trabalho, descartando
itens inúteis e limpando os materiais restantes.
• Implantação dos três primeiros sensos: nesta fase implementa-
se gradualmente, realizando auditoria ao final de casa senso para
assim partir para o próximo.
• Implementação dos dois últimos sensos: com a consolidação
dos três primeiros sensos, são estabelecidas metas para o 5S e
assim implementa-se os dois últimos sensos visando manter e
aperfeiçoar a pratica do programa como um todo.
• Avaliação dos resultados: realiza-se avaliações de cada senso
novamente, verificando o cumprimento dos resultados esperados
inicialmente e assim podendo traçar novas metas.
• Manutenção do programa: a última etapa tem por finalidade
criar uma maneira de manter a motivação de todos com o
programa 5S, pois o mesmo pode retroceder ao longo do tempo.
2.5 METODOLOGIA PARA QUANTIFICAR QUESTIONÁRIOS
Baseado nos estudos de Costa (2005) para quantificar dados
coletados em questionários, utilizando três respostas igual para todas as
perguntas, sendo eles: SIM, NÃO ou TALVEZ/UM POUCO. Perguntas
com resultado correto conforme o gabarito pré-estabelecido recebem um
valor de dois (2) pontos, sendo esse o valor máximo. Resultados
TALVEZ/UM POUCO, definidos como: corretos mas com restrição,
recebem valor de um (1) ponto e respostas incorretas conforme o gabarito
recebem valor zero (0). Para cada Senso, somando-se os pontos de cada
questão, dividindo-se pela pontuação máxima (todas as respostas corretas
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conforme gabarito) e multiplicando por 100, têm-se o resultado
percentual de conformidade do Senso.
2.6 ESTUDO DE CASO APLICADO
Através da criação de uma proposta de implantação do programa
5S em um laboratório de industrialização de vegetais da Universidade
Federal Tecnológica do Paraná, Lazzarotto et al (2011) implantou e
analisou resultados do Programa 5S. Utilizando a metodologia descrita no
item 2.5, Lazzarotto propôs um percentual de conformidade de 70
porcento como mínimo exigido para os sensos e quanto mais próximo de
100 porcento melhor. Sensos com percentual menor que 70 porcento
devem ser focados e trabalhados para elevar o seu valor para o mínimo
exigido.
Em sua análise, obteve uma media muito baixa do percentual de
conformidade, 55 porcento. Este baixo valor foi devido ao pouco do
laboratório. Esse pouco uso causava um acúmulo de materiais e sujeiras,
fazendo com que os percentuais de ordenação, utilização e saúde fossem
baixos.
34
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, são apresentados uma breve explicação sobre os
tipos de pesquisa e qual foi utilizada durante a elaboração deste trabalho,
o processo de coleta de dados bem como as etapas da pesquisa.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo Gil (2007), os procedimentos que serão seguidos durante
a realização da pesquisa são descritos pela metodologia utilizada, sua
estrutura pode variar conforme as características do trabalho realizado.
Neste trabalho será realizada uma pesquisa-ação, um método qualitativo
de abordagem de problemas. Trata-se de um tipo de pesquisa social
empírica, tendo uma estreita associação com a resolução de um problema
coletivo com a participação dos pesquisadores para a solução do mesmo
(CAUCHICK et al., 2012).
De acordo com Engel (2000), e de extrema importância o
pesquisador não ser apenas um observador, deve ter um papel ativo
durante todo o processo, intervindo na realidade e verificando a eficácia
do método durante a solução do problema.
3.2 COLETA DE DADOS
A coleta de dados vem através do envolvimento ativo no dia a dia
dos processos relacionados com o projeto de pesquisa-ação, sendo eles
gerados, não somente por observações, mas através de intervenções
também durante o avanço do projeto (CAUCHICK, et al., 2012)
Os dados utilizados no desenvolvimento deste trabalho foram
coletados durante todo o processo de implantação, realizado em quatro
meses, desde o planejamento até a elaboração das propostas finais.
Através de visitas à oficina da equipe marcadas com antecedência,
entrevistas realizadas com os funcionários durante atividades ou
marcadas para horários não comerciais, conversas, aplicação de
questionários e fotografias in loco.
3.3 ETAPAS DA PESQUISA
As etapas da pesquisa, conforme mostrado na figura 3, foram
definidas com base nos modelos apresentados no capítulo 2.4. Na
sequência são descritas cada uma das etapas.
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Figura 3 – Metodologia para implantação
Fonte – Autor (2017)
Etapa 1 - Apresentação do Programa 5S e sensibilização dos membros:
Para o sucesso da implementação do programa 5S é necessário o
conhecimento e comprometimento de todas as pessoas envolvidas no
processo. Assim, esta etapa tem por finalidade expor o Programa 5S, por meio de palestras e apresentações, demonstrando seus objetivos,
benefícios e impactos após a implantação, como também motivar todos
para a implantação.
36
Etapa 2 – Elaboração do diagnóstico inicial da oficina: Inicialmente, antes
do Start para a implantação, é necessário realizar uma análise do local,
verificar como estão as condições da oficina relacionadas à organização,
limpeza e segurança, para se determinar os focos principais durante o
processo. Sendo feito em duas fases: inicialmente através de observação
local e posteriormente por meio de entrevistas.
Etapa 3 – Realização do Dia da grande limpeza: Este dia é considerado
como o lançamento do Programa 5S. Ele deve ser planejado e programado
com antecedência para contar com a participação de todos. Nesta etapa é
realizado um grande descarte dos itens desnecessários como ferramentas,
materiais entre outros e feita uma limpeza geral no local.
Etapa 4 – Implantação dos 3 primeiros sensos: Nesta etapa são
implantados os sensos de utilização, ordenação e limpeza. A implantação
deve ser feita gradualmente de forma a garantir a formalização dos
mesmos, para não se perder com o tempo a organização feita. No senso
de utilização catalogam-se os equipamentos e separam-se em categorias
para facilitar o controle. Atribuem-se duas notas para os mesmos: a
primeira com relação a importância na oficina e a segunda com a
utilização na competição. As notas variavam de 1 a 5, sendo 1 classificado
como pouca importância/utilização e 5 como máxima
importância/utilização. A nota final de um item foi a soma das notas dos
dois critérios, variando entre dois e dez. Para o senso de ordenação
etiquetam-se todos as ferramentas e equipamentos e organizam-se os
mesmos de forma definitiva. Posteriormente criam-se padrões de limpeza
através de um checklist de atividades.
Etapa 5 – Implantação dos dois últimos sensos: Após a consolidação dos
três primeiros sensos, realiza-se a implantação dos sensos de saúde e
autodisciplina. O senso de saúde tem por finalidade atender as
necessidades com relação a segurança e salubridade dos colaboradores.
Com relação ao senso de autodisciplina, este decorre da necessidade de
conscientização e mudança de cultura por parte de todos os membros,
servindo para manter viva a cultura do 5S implantada.
Etapa 6 – Avaliação dos resultados obtidos: Após a implantação dos cinco
sensos, é realizada uma avaliação dos resultados obtidos com a
implantação. Para isso são coletados dados durante a prática do 5S através
de questionários e fotos do local de trabalho.
37
Etapa 7 – Elaboração de proposta para manutenção do programa
implantado: Com o programa implantado e avaliado, são elaboradas
propostas para continuar com a filosofia aplicada, principalmente formas
de mantê-la sendo realizada no dia a dia, continuando assim a
proporcionar um ambiente adequado para o trabalho a ser realizado.
38
4 DESENVOLVIMENTO
4.1 EQUIPE VENTO SUL
A pesquisa foi realizada em uma oficina de uma equipe de
competição universitária, Equipe Vento Sul de Barcos Solares, localizada
na Universidade Federal de Santa Catarina.
Criada em 2009, a Equipe Vento Sul de barco solares, tem por
finalidade o projeto e construção de barcos movidos a energia solar, para
participar de campeonatos nacionais e internacionais. A equipe é
estruturada em quatro áreas principais: Naval, Elétrica, Mecânica e
Marketing/Jornalismo que ocupam o mesmo espaço físico na oficina. Por
ser uma equipe multidisciplinar, possui alunos de vários cursos como:
Engenharia Mecânica. Engenharia de Produção, Engenharia Civil,
Engenharia de Materiais, Geologia, Física e Administração. Os
integrantes entram na equipe direcionados para uma área, porém durante
suas permanências na equipe podem realizar atividades de qualquer área.
As áreas e suas funções são apresentadas a seguir:
• Naval: esta área é responsável pela reformulação de projetos
antigos e criação de novos projetos, construção dos cascos e
laminações em geral. Realiza pesquisas em técnicas de
construção naval, estudo de hidrodinâmicas, estudos e projetos
de hélice, materiais compósitos aplicados a construção naval.
• Mecânica: atua no projeto mecânico e realiza pesquisa em
motores, sistema de direção, transmissão, carreta para
movimentação dos barcos enquanto fora da água e projeto e
construção de elementos moveis no barco.
• Elétrica: área responsável pelo projeto elétrico relacionado com
sistema de geração de energia solar, interface módulo-bateria-
motor, construção de sistemas de controle e projetos de
telemetria.
• Marketing/Jornalismo: tem como função a elaboração da
identidade visual da equipe. Também atua na divulgação nas
mídias visando prospectar novas empresas e possíveis
patrocinadores/apoiadores e conseguir recursos para o
funcionamento da equipe, visto que a equipe não possui fins lucrativos e todo o dinheiro utilizado para a realização dos
projetos é obtida através de patrocínios.
39
A oficina da Equipe Vento Sul está localizada no antigo prédio do
restaurante universitário, ao lado do prédio da Imprensa e Gráfica, no
Campus Reitor João David Ferreira lima. Sendo composta por duas salas
de aproximadamente 25 metros quadrados cada. Com apenas uma porta
simples de entrada (2.10 x 0.8 metros), não projetada para os trabalhos
realizados nela. Em uma das salas são guardados os barcos da equipe e
alguns maquinários, na outra são guardados equipamentos, materiais e
ferramentas. Em ambas as salas são realizadas as atividades de projeto,
construção e reforma dos barcos.
4.2 IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
Neste item é mostrado as etapas da pesquisa realizada na oficina
conforme a sequência proposta na metodologia encontrada na Figura 3
descrita na seção 3.3.
4.2.1 Apresentação do Programa 5S e sensibilização dos membros
Para iniciar a implementação do programa 5S é de extrema
importância que todas as pessoas que se relacionarão durante o processo
de implementação tenham conhecimento do mesmo, principalmente a alta
direção da empresa. Como na equipe Vento Sul, tem-se apenas um capitão
que é responsável pelas tomadas de decisões e controle das atividades de
todas as áreas, foi feito uma apresentação do Programa 5S durante uma
reunião geral, com presença do Capitão da equipe e de todos os membros.
Nesta apresentação foi mostrado os conceitos da filosofia 5S, seus
benefícios, resultados finais com a implantação do programa e a
metodologia que seria seguida durante a implantação. Foi ressaltado a
necessidade de comprometimento e cooperação de todos para o sucesso
do programa. No término da apresentação, o capitão da equipe firmou a
necessidade da participação de todos, reforçando a relevância dos
benefícios que o programa poderia trazer para a oficina.
4.2.2 Elaboração do diagnóstico inicial da oficina
Com objetivo de verificar como estava a oficina com relação a
organização, limpeza e segurança e identificar os principais problemas foi
elaborado um diagnóstico da oficina. Isto foi feito em duas fases: na
40
primeira através de observação local e posteriormente por meio de
entrevistas.
Através de observações no local, foram identificados diversos
locais com acúmulo de materiais e equipamentos posicionados na oficina
de forma aleatória. Os materiais e equipamentos eram colocados em
qualquer lugar após o uso, pois não existia um local pré-determinado.
Juntos, ocupavam mais de ¼ do total de espaço da oficina. A figura 4
mostra um exemplo desses materiais acumulados.
Também foi constatado que o ambiente era muito sujo, tanto no
espaço físico quanto nas ferramentas, equipamentos, materiais e armários.
De acordo com os membros, estes nunca eram limpos, apenas quando
ficava inviável a utilização dos mesmos. Com relação ao local de trabalho,
este apenas era limpo após a realização de trabalhos que ocasionavam
muita poeira ou sujeira, como construção e reforma dos barcos ou
atividades que gerassem rejeitos como restos de madeira, etc... Não havia
uma rotina de limpeza diária ou semanal.
Os equipamentos de proteção individual não estavam visíveis e nem
todos os membros da equipe sabiam da existência e utilidade dos mesmos
pois ficavam todos guardados dentro de uma gaveta, como pode ser visto
na Figura 5.
41
Figura 4 - Materiais acumulados
Fonte – Autor (2017)
42
Figura 5 ' EPIs acumulados
Fonte – Autor (2017)
Em entrevistas com os membros da equipe, foram detectados
alguns problemas como: falta de ordenação de materiais e equipamentos
após o uso, falta de limpeza geral, tanto no local de trabalho quanto nos equipamentos, disposição dos armários e mesas de forma incorreta e a
mudança do local da oficina. A Figura 6 mostra o acúmulo de sujeira de
uma bancada após o uso pelos membros.
43
Figura 6 - Bancada suja após o uso
Fonte – Autor (2017)
Com relação a mudança do local da oficina teve-se uma redução
significativa de espaço. Antigamente a oficina se localizava em uma sala
no INOVA LAB no Sapiens Park, possuindo uma área total de128 m².
Como a sala foi designada para outra finalidade, a equipe teve que ser
realocada para uma sala no campus principal da Universidade Federal de
Santa Catarina, com dimensões bem menores, totalizando 50m². Essa
redução de 60% acarretou em uma falta de espaço para guardar todos os
itens.
Na segunda fase do diagnóstico, foram realizadas entrevistas com os
membros da equipe utilizando-se de um questionário adaptado de
Lazzarotto et al. (2011) que pode ser verificado no anexo A.
O resultado do questionário para a situação atual pode ser verificado
na Figura 7.
44
Figura 7 - Avaliação inicial dos sensos
Fonte – Autor (2017)
Pode-se observar que todos os sensos estão com um resultado baixo,
(LAZZAROTTO, 2011), menor que 60 porcento de conformidade sendo
o mais crítico limpeza e em segundo lugar a ordenação. Este resultado
confirmou o que foi constatado na primeira fase do diagnóstico, ou seja,
os maiores problemas da oficina são a falta de ordenação e limpeza.
4.2.3 Dia da grande limpeza
O dia da Grande Limpeza foi o marco da implantação do Programa
na oficina e contou com a colaboração de todos os membros da equipe.
Neste dia todos os materiais, ferramentas e equipamentos da equipe foram
retirados da oficina e colocados do lado de fora como pode ser visto na
Figura 8.
Com o espaço livre, foi feito uma limpeza geral nas duas salas.
Todos os materiais, equipamentos e ferramentas foram analisados, pelo
pessoal da área a que o item pertencia, quanto a utilidade e estado. Quando
havia uma decisão unânime dos membros que o item não era mais
necessário, era colocado em um local para descarte, caso fosse útil, ele era realocado no local de origem.
Durante esta atividade, foram descartados cerca de 4 sacos de lixo,
com capacidade para 100 litros, de materiais que não tinham mais
utilidade como: ferramentas, equipamentos sem conserto, caixas de
45
madeira, pedações de madeira e ferro, entre outros. Também foram
descartados itens que pertenciam a ex-membros e estavam acumulados na
oficina, como: barracas de camping, peças de bicicletas, malas, entre
outros. A Figura 9 ilustra alguns dos itens a serem descartados.
Figura 8 - Grande Limpeza
Fonte – Autor (2017)
46
Figura 9 - Itens para serem descartados
Fonte – Autor (2007)
4.2.4 Implantação dos 3 primeiros sensos
Após o dia da grande limpeza, o marco do lançamento do 5S, passou-
se para a implantação dos sensos de utilização, ordenação e limpeza os
quais são detalhados a seguir.
4.2.4.1 Senso de utilização
Nesta etapa, os equipamentos e ferramentas que não foram
descartados no Dia da Grande Limpeza foram catalogados em tabelas.
Uma dessas tabelas denominada de Tabela de Ferramentas mecânicas
pode ser encontrada no Apêndice A, a qual foi disponibilizada online para
acesso e alteração de todos os membros. A tabela é composta de 6 (seis) colunas sendo: quantidade, nome, código, importância, utilização nas
últimas competições e localização.
Para facilitar a codificação dos equipamentos e ferramentas, esses
foram separados por categoria conforme descrito abaixo:
47
• Ferramentas Mecânicas: Ferramentas utilizadas principalmente para
atividades da área mecânica. Alguns itens classificados nesta
categoria podem ser utilizados por outras áreas por pequenos
períodos de tempo. Alguns exemplos são: alicates, chaves de boca,
serrotes, réguas. limas etc.
• Ferramentas Elétricas: Instrumentos utilizados para a construção e
manutenção das partes elétricas dos barcos como: Descascador de
fios, Alicate climpador, Multímetro, etc.
• Máquinas: Utilizadas para construção e trabalhos pesados em
qualquer área, sendo algumas: torno mecânico, furadeira, soprador
térmico, lixadeira orbital, etc.
• Equipamentos Elétricos: Nesta categoria estão todos os
equipamentos utilizados no barco para o funcionamento do mesmo,
como: motor, controlador de velocidade, controlador de carga, relé,
bomba de porão, baterias, etc.
• Equipamentos Náuticos: Foram classificados como equipamentos
náuticos todas as hélices e coletes salva-vidas que a equipe possui.
Uma vez, separados por categoria, cada ferramenta e equipamento
receberam um código sequencial de identificação o qual era composto por
duas letras e três algarismos conforme Quadro 1
Quadro 1 - Códigos de catalogação
Fonte – Autor (2017)
Em seguida, para cada item foram dadas duas notas como discutido
na metodologia.
A segunda nota, relacionada com a importância nas competições, foi de extrema importância uma vez que a equipe está diretamente ligada a
competições nacionais e internacionais e muitos itens são utilizados
apenas na competição e nunca no interior da oficina como, por exemplo:
coletes salva-vidas, inversores 12/220, âncoras, hélices, entre outros.
48
Todos os materiais que receberam valores menores que quatro
foram colocados em uma área para descarte. A fim de evitar descartes
equivocados, estes itens permaneceram durante duas semanas nesta área
e caso fossem requisitados ou utilizados neste período poderiam voltar
para a oficina e ter suas notas revistas. No final dessas duas semanas, os
itens que não foram requisitados foram descartados. Alguns itens foram
transferidos para outras equipes de competição da UFSC e outros foi dado
baixa no sistema do Patrimônio da UFSC e devolvidos para a mesma.
Durante a implantação desse senso foi ressaltado a importância de
não acumular equipamentos que não possuíam mais conserto. A
quantidade de itens e suas notas podem ser verificadas na tabela 1.
Tabela 1 - Quantidade de itens com as respectivas notas
Fonte – Autor (2017)
No final desse senso pode-se observar uma grande diminuição de
itens na oficina, facilitando tanto a limpeza quanto a organização.
4.2.4.2 Senso de ordenação
Com o término da implantação do primeiro senso, iniciou-se a
prática do senso de ordenação. Inicialmente todos os itens foram
etiquetados (figura 10) conforme o código recebido na etapa anterior e
considerou-se que os itens com notas somadas acima de 7 deveriam estar
visíveis e de fácil acesso. Os equipamentos e ferramentas foram alocados
em dois armários fechados, uma prateleira metálica de seis andares e um
painel de ferramentas conforme a nota obtida.
49
Figura 10 - Ferramenta etiquetada
Fonte – Autor (2017)
O painel de ferramentas foi realocado para uma parede na segunda
sala, uma vez que o mesmo ficava atrás dos barcos sendo necessário
mover os cascos cada vez que uma ferramenta tivesse que ser utilizada. A
figura 11 mostra a localização anterior do painel de ferramentas.
50
Figura 11 - Painel de Ferramentas
Fonte – Autor (2017)
Os equipamentos que deveriam ficar visíveis foram colocados na
prateleira metálica junto com os EPI`s. Os materiais químicos foram
mantidos na mesma prateleira metálica pois necessitam ficar em um local
arejado.
Em um dos armários fechados, foram alocados os equipamentos
relacionados com o setor mecânico/naval. No outro armário foram
dispostos os equipamentos relacionados com o setor da elétrica. Com
relação as mesas, em uma foram alocados os computadores da equipe e a
outra ficou como bancada para trabalhos manuais.
Durante a reorganização dos itens, foi corrigida a coluna
``Localização`` nas tabelas criadas na seção 4.2.4.1. Nesta coluna foi
indicada a localização atual de cada equipamento/maquinário catalogado
visando facilitar a reorganização pós-competição e a manutenção do
Senso de Ordenação.
4.2.4.3 Senso de limpeza
Com relação à limpeza, a Equipe Vento Sul não possuía nenhum
padrão ou hábito. As limpezas aconteciam conforme a necessidade e não
51
haviam pessoas responsáveis por tal trabalho. Procurou-se inicialmente
conscientizar os membros da importância da limpeza e o quanto um local
limpo aumentaria a produtividade da equipe.
Para manter o local limpo, elaborou-se um checklist com as
atividades que deveriam ser realizadas em cada dia da semana, mesmo
que o ambiente não estivesse sujo ou desorganizado. Isto porque, como
não há trabalhos diários na oficina, os membros poderiam começar a adiar
essas atividades, “considerando que o ambiente não estava sujo”. O
quadro 2 mostra as atividades presentes no checklist.
Quadro 2 – Checklist de limpeza semanal
Fonte – Autor (2017)
Também foi colocado uma porta com fechamento automático
separando os dois ambientes. No ambiente da entrada, foram alocados os
barcos e as máquinas que causam poeiras e sujeira. O segundo ambiente
foi reservado para escritório e trabalhos da parte elétrica/naval, assim este
segundo ambiente ficava livre de sujeira e poeira, aumentando vida útil
dos equipamentos. As figuras 12 e 13 mostram respectivamente a porta
Dia da semana Foi realizada?
Segunda feira
Terça feira
Quarta feira
Quinta Feira
Sexta Feira
Sábado
Atividade a ser realizada
Varrer o chão
Passar pano
Tirar o pó
Retirar o lixo
Limpar a pia
Limpar ferramentas e máquinas
CHECKLIST DE LIMPEZA SEMANAL
52
com fechamento automático e o ambiente de entrada.
Figura 12 - Porta com fechamento automático
Fonte – Autor (2017)
Figura 13 - Ambiente de entrada
Fonte – Autor (2017)
53
4.2.5 Implantação dos dois últimos sensos
Com a implantação dos três primeiros sensos, passou-se para os
dois últimos sensos relacionados a saúde dos integrantes da equipe e com
a conscientização para manter as mudanças feitas com o Programa 5S.
4.2.5.1 Senso de saúde
Na aplicação deste senso na Equipe Vento Sul de Barco Solares,
focou-se na qualidade do local de trabalho na oficina pois, como visto
durante as entrevistas para o diagnóstico inicial, os materiais químicos
ficavam expostos no ambiente sem nenhum aviso correto de utilização.
Esses materiais químicos e algumas atividades são prejudiciais à saúde
dos membros.
Inicialmente foi realizada uma reunião com o capitão da equipe
onde definiu-se que as atividades relacionadas com laminação, corte de
madeira e envolvendo lixar fibra de carbono e de vidro eram as mais
prejudiciais. Verificou-se então, quais os EPI`s necessários para a
realização destas atividades com segurança e foi elaborado uma relação.
Essa relação foi disponibilizada para todos os membros da equipe bem
como foi colada ao lado dos equipamentos químicos para facilitar a
visualização dos novos membros e pode ser encontrada no Apêndice F.
Para facilitar a movimentação dos barcos para fora da oficina, foi
sugerida a abertura de uma porta maior na oficina. Sempre que um
trabalho é realizado em um barco, os demais são retirados da oficina e a
porta atual é muito estreita, exigindo um alto esforço físico e tempo dos
integrantes da equipe.
4.2.5.2 Senso de autodisciplina
Mesmo com a consciência e a cultura desenvolvida durante a
implementação dos sensos, faz-se necessário manter essa disciplina em
todos os membros da equipe, principalmente nos membros novos que
entram todos os semestres.
Com a intenção de manter acesa a chama do 5S foi criado um Time
do 5S, composto por dois membros que, além de informar novos membros sobre o que já foi feito durante a implantação, devem incentivar as pessoas
e controlar as atividades necessárias para manutenção do programa. Para
facilitar o controle sobre os membros e os equipamentos, o time era
composto por um membro da área Naval/Mecânica e um da área Elétrica.
54
As atividades controladas pelo Time do 5S serão descritas na seção 4.2.7.
4.2.6 Avaliação dos resultados obtidos
Para avaliar os resultados da implantação do Programa foi
realizado um acompanhamento do programa na oficina e elaborou-se um
diagnóstico final.
Foram realizadas duas visitas semanais à oficina durante cinco
semanas para observar como estava o ambiente com relação à limpeza e
organização dos materiais, ferramentas, máquinas e utilização dos EPI.
Em seguida, aplicou-se o mesmo questionário utilizado no diagnóstico
inicial da oficina.
A figura 14 mostra os resultados da avaliação antes do programa e
após a implantação. Verifica-se no gráfico um aumento do percentual de
conformidade em todos os sensos. O aumento mais significativo foi no
sendo da autodisciplina, devido ao conhecimento adquirido por todos os
membros sobre a Filosofia 5S e seus benefícios visíveis após cada
implementação, bem como o alto grau de motivação dos membros com
relação à prática do 5S.
A menor evolução foi no senso de Limpeza pois, mesmo com
limpezas diárias na oficina, há infiltrações que causam muito mofo nas
paredes, o pedido para a realização da manutenção já foi feito à
Universidade, porém demora um pouco até ele ser atendido. Essas
infiltrações deixam o ambiente “feio” para trabalho, causando assim
respostas não conformes no questionário relacionado à limpeza.
55
Figura 14 - Avaliação final dos Sensos
Fonte – Autor (2017)
4.2.7 Manutenção do programa implementado
Com objetivo de dar continuidade no programa na oficina, foram
elaboradas algumas tarefas que seriam coordenadas pelo time do 5S.
As tarefas foram divididas em: semanais, mensais e semestrais. As
tarefas semanais correspondem a:
• limpeza da oficina;
• avaliação da validade de produtos químicos;
• conferência do estado dos EPIs.
As tarefas mensais são:
• conferir os estados das máquinas e ferramentas catalogadas na
tabela criada no Senso de Utilização;
• limpeza dos computadores, máquinas e ferramentas caso
necessário;
• apresentar relatório geral sobre o estado de todas as máquinas e
ferramentas.
56
Com relação as atividades semestrais têm-se:
• limpeza geral da oficina no início de cada semestre letivo
• apresentação para os novos membros da equipe da filosofia do
Programa 5S, sua aplicação na oficina e importância.
57
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar da simplicidade de implantação quando comparada com
outras metodologias voltadas para a qualidade, os resultados da
implementação do Programa 5S são positivos para uma empresa, podendo
melhorar consideravelmente sua produtividade, satisfação dos membros
e o mais importante, a inserção de uma cultura de disciplina.
Neste trabalho foi apresentado a implantação do Programa 5S em
uma equipe de competição universitária, utilizando uma metodologia
proposta com base na literatura pertinente, bem como a proposta de uma
manutenção do programa implementado.
Baseado nos resultados alcançados foi cumprido o objetivo geral
bem como os objetivos específicos definidos no primeiro capítulo deste
trabalho. Por meio do levantamento das informações sobre a oficina e do
diagnóstico inicial, foram obtidas informações suficientes para a
implantação dos cinco sensos. Após a implantação foram avaliados os
resultados e proposta a manutenção do programa implementado.
Verificou-se um aumento no percentual de conformidade em todos
os sensos após a implantação do Programa, contudo, o baixo aumento do
senso de saúde foi devido às más condições estruturais da oficina
causadas por infiltrações, fazendo com que a oficina pareça insalubre para
o trabalho.
A principal dificuldade da implantação da metodologia se deu ao
fato da equipe Vento Sul não possuir uma rotina de trabalho na oficina.
Com os trabalhos realizados sob demanda, havendo um longo período
entre os dias de trabalho na oficina, a limpeza após os trabalhos era
deixada para o outro dia, e às vezes não sendo realizada nos dias
posteriores.
Após o cumprimento da metodologia proposta, ficou claro a
importância da sensibilização inicial de todos os membros, quanto melhor
for essa sensibilização no início da implantação, mais facilmente o
programa continuará a vigorar, devido ao aumento da motivação de todos.
A implantação do Programa 5S na equipe Vento Sul de Barcos
Solares trouxe um crescimento pessoal e profissional para os membros,
os preparando para implementações futuras no mercado de trabalho.
Espera-se que este trabalho possa servir de auxílio para outras equipes de competições universitárias iniciarem a implementação desta
metodologia organizacional e assim se valer dos benefícios da mesma.
58
REFERÊNCIAS
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Japonês. Belo Horizonte: Falconi.
CAUCHICK, P. A., Fleury, A., Pereira, C. H., Nakano, D. N., De Lima,
E. P., Turrioni, J. B., . . . Pureza, V. (2012). Metodologia de Pesquisa em
Engenharia de Produção e Gestão de Operações. Rio de Janeiro: Elsevier.
BORBA, M; et al. Elaboração de um modelo de implantação do Programa
5S e sua aplicação em uma montadora de bicicleta. In: SIMPÓSIO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 18., Bauru, 2011. Anais... Bauru:
UNESP, 2011.
COSTA, R. F., DOS REIS, S., & DE ANDRADE, V. (2005). Implantação
do programa 5S em uma empresa de grande porte: importância e
dificuldades.
GONZALEZ, R. V. D.; MARTINS, M. F. Melhoria contínua no ambiente
ISO 9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor
automobilístico. Revista Produção, v. 17, n. 3, p. 592-603, 2007.
GIL, A. C. (2007). Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas.
LAPA, R. P. (1998). Progama 5S. Rio de Janeiro: Qualitymark.
MARTINS, N., SANTANA, E., & COUTINHO, M. (2007). Implantação
do Programa “5S” na Embrapa – Recursos Genéticos e Biotecnologia,
resultados e diretrizes. EMBRAPA.
MATOS, A; et al. Implantação da ferramenta 5s’s no almoxarifado de
uma empresa de produção agrícola, localizada na chapada do apodi/ce.
In: XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUCAO, Curitiba, 2014
59
MONTEIRO, A. D., SILVA, D. L., & COSTA, J. S. (S.D.). Contribuição
da metodologia 5s em uma empresa fabricante de embalagem de
alumínio.
Fonte:http://www.inovarse.org/sites/default/files/T11_0385_1655_5.pdf
OLIVEIRA, J. R. (1997). Aspectos humanos dos 5 sensos: uma
experiência prática. RIo de Janeiro: Qualitymark.
PALADINI, E. P. (2000). Gestão da qualidade: teoria e prática. São
Paulo: Atlas.
RIBEIRO, H. (2006). A bíblia do 5S da implantação à excelência.
Salvador: Casa da Qualidade.
RODRIGUES, M. V. (2006). Ações para a Qualidade GEIQ: Gestão
integrada para a qualidade: padrão Seis Sigma, classe mundial. RIo de
Janeiro: Qualitymark.
SILVA, J. M. (1994). 5S: o ambiente da qualidade. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni.
SLACK, N., CHAMBERS, S., & JOHNSTON, R. (2009). Administração
da Produção. São Paulo: Atlas.
60
ANEXO A - Questionário adaptado de Lazzarotto et al. (2011)
SENSO PERGUNTAS Sim Talvez Não
Utilização
1) Existem materiais e objetos em excesso ou desnecessários no posto de trabalho?
2) As ferramentas/equipamentos estão em bom estado e possuem fácil acesso?
3) A quantidade de armários, prateleiras, cadeiras, coletores de lixo está adequada?
4) Os materiais necessários para a execução das tarefas estão disponíveis em um local designado para eles?
5) Locais reservados para guardar materiais e ferramentas estão sendo usados?
6) Os espaços utilizados para circulação estão desobstruídos?
7) Há avisos/informações adequados, na quantidade necessária e com informações claras e atualizadas?
8) Os equipamentos de segurança e emergência estão nos locais demarcados e suas inspeções estão em dia?
61
9) Os manuais e procedimentos das principais atividades realizadas estão atualizados e disponíveis para consulta?
SENSO PERGUNTAS Sim Talvez Não
Ordenação
1) A área de trabalho está demarcada e/ou identificada? 2) As informações usadas na utilização dos equipamentos estão atualizadas, disponíveis e claras para realização do trabalho?
3) Existe material sucateado na área?
4) Objetos de uso pessoal são guardados em local especificado?
5) O espaço de circulação permite o tráfego de pessoas e equipamentos sem perigo de incidentes?
6) Os equipamentos estão identificados de forma clara e de acordo com o setor pertencente?
7) Existe local definido para cada utensílio, sendo estas identificadas e Controladas?
8) Painéis elétricos, quadros, extintores, equipamentos de emergência, quadros de aviso estão identificados, desobstruídos e conservados?
9) Existe local adequado para o armazenamento de EPI's?
62
10) Existe equipamento defeituoso aguardando reparo (móveis, proteções, lâmpada queimada, vazamentos, entupimentos, iluminação adequada)?
SENSO PERGUNTAS Sim Talvez Não
Limpeza
1) Os padrões/instruções de limpeza são suficientes para orientar a manter a área higienizada?
2) Existe material disponível em local adequado para limpeza?
3) Os resíduos (lixos) são sempre jogados em locais adequados?
4) Os recipientes de lixo e as centrais de descarte são limpos regularmente?
5) Existe programação para limpeza de paredes, forro e vidraças, piso, armários, etc...?
6) As ferramentas de trabalho estão limpas?
7) Há sujeira dentro dos armários, nas mesas, em cima dos móveis, nas lâmpadas, no exaustor / ventilador?
8) Existem pregos, fitas, ou buracos nas paredes?
9) As principais fontes de sujeira são conhecidas e controladas?
63
SENSO PERGUNTAS Sim Talvez Não
Saúde
1) Os EPI’s estão sendo usados adequadamente?
2) As normas de segurança são conhecidas pelos membros, quando aplicável?
3) De maneira geral a higiene e organização do local de trabalho são mantidas diariamente?
4) Existe ventilação, luminosidade e proteção acústica adequada no local de trabalho?
5) São observadas condições inseguras na área de trabalho de acordo com as normas?
6) As técnicas usadas na execução das tarefas estão previstas nos procedimentos, e estes estão disponíveis para consulta?
7) Existem evidências de padronização da implantação do 5S?
SENS PERGUNTAS Sim Talvez Não
Autodisciplina
1) Todos conhecem suas responsabilidades para manter o laboratório em ordem?
2) Os 5S's são abordados e considerados como pontos importantes no local?
3) Os funcionários estão motivados com a prática do 5S?
64
Setor
65
APÊNDICE A - Tabela Ferramentas Mecânicas FM
Qntde
Nome Código Importância Utilização
nas últimas
competições
Localização
2 Chave de boca
Tramontina-
Pro 6-7
FM001 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Chave de boca
Tramontina-
Pro 8-9
FM002 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave de boca
Tramontina-
Pro 10-11
FM003 3 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave de boca
Tramontina-
Pro 12-13
FM004 3 5 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Chave de boca
Tramontina-
Pro 14-15
FM005 3 4 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Chave de boca
Tramontina-
Pro 16-17
FM006 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave de boca
Tramontina-
Pro 18-19
FM007 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave de boca
Tramontina-
Pro 20-22
FM008 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Chave Estrela
Catraca
Tramontina
10-11
FM009 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave Estrela
Catraca
Tramontina
12-13
FM010 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave Estrela
Catraca
Tramontina
14-15
FM011 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
66
1 Chave boca
estrela
Tramontina 13
FM012 3 3 Gaveta 1
1 Chave boca
estrela
Tramontina 14
FM013 4 4 Gaveta 1
1 Chave boca
estrela
Tramontina 17
FM014 3 3 Gaveta 1
1 Chave boca
estrela
Tramontina 18
FM015 3 3 Gaveta 1
1 Chave boca
estrela
Tramontina 19
FM016 3 3 Gaveta 1
1 Chave boca
estrela
Tramontina 21
FM017 3 2 Gaveta 1
1 Chave boca
estrela
Tramontina 22
FM018 3 2 Gaveta 1
1 Chave boca
estrela
Tramontina 23
FM019 3 2 Gaveta 1
1 Chave boca
estrela
Tramontina 24
FM020 3 2 Gaveta 1
1 Chave Estrela
Tramontina 6-
7
FM021 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave Estrela
Tramontina 8-
9
FM022 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave Estrela
Tramontina
10-11
FM023 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave Estrela
Tramontina
12-13
FM024 4 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave Estrela
Tramontina
14-15
FM025 3 4 Painel de
ferramentas
(direita)
67
1 Chave Estrela
Tramontina
16-17
FM026 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave Estrela
Tramontina
18-19
FM027 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave Estrela
Tramontina
20-22
FM028 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave L
Tramontina 8
FM029 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave L
Tramontina 9
FM030 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
3 Chave L
Tramontina 10
FM031 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Chave L
Tramontina 11
FM032 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave L
Tramontina 12
FM033 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Chave L
Tramontina 13
FM034 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave L
Tramontina 14
FM035 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Chave L
Tramontina 15
FM036 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave L
Tramontina 16
FM037 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave L
Tramontina 17
FM038 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave L
Tramontina 18
FM039 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
68
1 Chave L
Tramontina 19
FM040 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Sargento
Nodular 6
FM041 4 4 Bancada Sala
1
4 Sargento
Nodular 4
FM042 5 5 Bancada Sala
2
4 Sargento
Nodular 3
FM043 4 4 Bancada Sala
3
1 Sargento
Nodular 2
FM044 3 3 Bancada Sala
4
2 Sargento Biehl
4
FM045 4 4 Bancada Sala
5
1 Régua Vonder
100cm
FM046 3 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Régua Vonder
60cm
FM047 4 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Régua Vonder
40cm
FM048 4 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Régua Vonder
20cm
FM049 3 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Régua L
Vonder 39cm
FM050 4 4 ?
1 Régua L
Geharteter
29cm
FM051 4 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Régua L Carbo
grafite 20cm
FM052 3 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
2 Rebitadera
Vonder
FM053 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Serra Arco
Tramontina
FM054 4 4 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Serra Arco
Starrett
FM055 4 3 Painel de
ferramentas
(esquerda)
69
1 Serra Arco
Bahco
FM056 3 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Serrote
Famastil
FM057 4 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Serrote
Angulado
FM058 1 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Serrote cabo
madeira
FM059 2 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Alicate
Tramontina
FM060 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Alicate
Vermelho
FM061 4 2 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Alicate Ponta
fina
FM062 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Alicate de
corte
Tramontina
FM063 4 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Alicate de
corte Gedore
FM064 4 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Alicate de
Corte Vonder
Grande
FM065 2 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Alicate de
Corte Vonder
Médio
FM066 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Alicate de
Corte Vonder
Pequeno
FM067 2 1 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Alicate de
Pressão
Tramontina 12
FM068 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Alicate de
Pressão
Tramontina 13
FM069 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
70
1 Alicate de
Pressão
Tramontina 14
FM070 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
3 Alicate para
anéis de
retenção
FM071 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Rebitador FM072 4 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
7 Chave Philips FM073 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
5 Chave de
Fenda
Tramontina
Corpo Verde
FM074 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
9 Chave de
Fenda
Tramontina
FM075 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Chave
sextavada T 10
FM076 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Chave
sextavada T 8
FM077 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
2 Chave Allen T
6mm
FM078 5 5 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Chave Allen T
3mm
FM079 4 5 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Conjunto
Chave
Estrelada Lee
Tools
FM080 3 3 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Conjunto
Chave
Estrelada
Vonder
FM081 2 2 Painel de
ferramentas
(direita)
3 Tesoura
Vonder
FM082 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
71
1 Tesoura
GIMSP
FM083 4 4 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Lima Vonder
Perfil
Quadrado
FM084 3 4 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Lima Vonder
Número 2
FM085 4 3 Painel de
ferramentas
(esquerda)
2 Lima Vonder
Número 3
FM086 4 4 Painel de
ferramentas
(esquerda)
3 Lima Cabo
Verde
FM087 3 3 Painel de
ferramentas
(esquerda)
4 Lima Vonder
Pequena
FM088 4 4 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Saca
Rolamento
Tramontina
FM089 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Saca
Rolamento
Pequeno
FM090 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Escova de aço
Branca
FM091 4 4 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Paquímetro
Vonder
FM092 5 5 Gaveta 1
1 Paquímetro
Digital Caliper
FM093 5 5 Gaveta 1
1 Micrometro
Vonder
FM094 1 1 Gaveta 1
1 Conjunto
Chave Catraca
Tramontina
FM095 3 1 Bancada 2
1 Conjunto Serra
Copo Bosch
FM096 5 2 Bancada 2
3 Balança de
parede
FM097 4 1 Gaveta 1
72
1 Machado
Vonder
FM098 3 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Marreta
Vonder
FM099 3 2 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Martelo
Tramontina
FM100 5 5 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Régua de nível
Vonder
FM101 3 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Nível Vonder FM102 3 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Nível Starrett FM103 3 1 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Trena Vonder
8m
FM104 5 5 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Trena IRWIN
8m
FM105 5 5 Painel de
ferramentas
(direita)
1 Magnetizador
Tramontina
FM106 4 2 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Maçarico
Butano
FM107 5 5 Armário 2
1 Chave de
Disco
Esmerilhadeira
FM108 5 4 Painel de
ferramentas
(esquerda)
1 Chave de
Disco Politriz
FM109 5 3 Painel de
ferramentas
(esquerda)
2 Estilete
Amarelo
FM110 4 4 Gaveta 4
1 Estilete
Yamato
FM111 4 3 Gaveta 4
1 Estilete Verde FM112 4 3 Gaveta
Escritório
73
1 Pistola Cola
Quente
FM113 5 5 Gaveta
Escritório
74
APÊNDICE B - Tabela Ferramentas Elétricas FE
Quantidade Nome Código Importância Utilização nas
ultimas
competições
1 Descascador
automático de
Fio Tramontina
PRO
FE001 5 5
1 Alicate
Climpador
terminal isolado
LS-06WF
FE002 3 2
1 Alicate
Climpador
terminal não
isolado
Tramontina PRO
FE003 3 3
1 Alicate
climpador
terminal não
isolado LA-9
FE004 1 1
1 Alicate
climpador
terminal RJ
Tramontina PRO
FE005 5 5
1 Ferro de solda
HIKARI
FE006 4 4
1 Chave Fenda
MORETZSOHN
FE007 3 5
1 Testador Cabos
RJ
FE008 3 3
1 Multímetro
ICEL
FE009 5 5
1 Alicate
Amperímetro
ICEL
FE010 5 5
1 Cabo SERIAL FE011 1 1
75
APÊNDICE C - Tabela Máquinas MA
Quantidade Nome Código Importância Utilização
nas ultimas
competições
1 Torno Ferrari MA001 3 1
1 Furadeira de
Bancada
Somar
MA002 5 1
1 Tico-Tico de
Bancada
Maquita
MA003 5 1
1 Esmeril de
Bancada
MA004 5 1
2 Parafusadeira
elétrica Bosch
MA005 5 5
1 Furadeira Skil MA006 4 5
1 Soprador
térmico Black
and Decker
MA007 5 5
1 Serra Tico-
tico Black
and Decker
MA008 5 5
1 Soprador
Termico
DEWALT
MA009 5 5
1 Lixadeira
Orbital 430w
Powner
MA010 4 1
1 Lixadeira
Orbital Bosch
250w
MA011 4 1
1 Lixadera
Orbital
Metabo 240w
MA012 4 1
2 Microretifica
Dremel 125w
MA013 5 5
76
APÊNDICE D – Tabela Equipamentos Elétricos EE
Quantidad
e
Nome Código Importânci
a
Utilização
nas ultimas
competições
1 Motor MARS EE001 1 1
2 Motor AGNI EE002 5 5
2 Controlador
de Velocidade
SEVCON
EE003 5 5
1 Controlador
de Velocidade
ALLTRAX
EE004 4 1
1 Controlador
de Carga
SOLAR-80
EE005 5 5
2 Controlador
de Carga
TRACE
EE006 3 3
1 Interface de
programação
do
Controlador
SEVCON
EE007 5 5
1 Conversor
USB/SERIAL
EE008 5 5
1 Carregador de
Baterias
EE009 5 5
1 Inversor
12/220
EE010 1 5
4 Relé White-
Rodgers 124
EE011 5 5
1 Relé White-
Rodgers 586
EE012 5 5
2 Relé
ALLRIGHT
SW80-6
EE013 5 5
7 Interface Relé
VENTO SUL
EE014 5 5
77
1 StepDown
SUKUZU 72-
12 V 10 A
EE015 5 5
3 StepDown
HRD12003
EE016 5 5
3 Interface
BMV
EE017 5 5
2 SHUNT BMV EE018 5 5
2 Tristar
Remote Meter
EE019 1 1
2 Bomba de
porão RULE
500 gph 24V
EE020 5 5
2 Bomba de
porão RULE
360 gph 12V
EE021 5 5
1 Bomba de
porão
SEAFLOW
500 gph 12V
EE022 5 5
4 Float Switch
RULE
EE023 5 5
4 Bateria
LIFEPO4
GBS040
EE024 5 5
3 Bateria
OPTIMA
EE025 2 2
2 Bateria
Chumbo-
Ácido
EE026 3 3
78
APÊNDICE E – Tabela Equipamentos Náuticos EN
Quantidad
e
Nome Código Importância Utilização
nas ultimas
competições
1 Hélice 275
Alumínio
EN001 5 5
2 Hélice 255
Alumínio
EN002 5 5
1 Hélice MF 340 EN003 2 2
1 Hélice 310
Alumínio
Miolo de
plástico
EN004 2 2
1 Hélice 260
Alumínio
EN005 2 2
1 hélice 310
alumínio 3 pás
black
EN006 2 2
1 Hélice 290
plástico 3 pás
alaranjada
EN007 2 2
1 Hélice 225
Golden
propeller Brass
EN008 4 1
79
APÊNDICE F – EPI´s Necessários