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Curso

Programa 5S

CursosOnlineSP.com.br

Carga horária: 50hs

Conteúdo programático: Origem

Objetivos do Programa

Benefícios do 5S para a empresa

Significado dos 5 "S" (Esses)

A Mudança Comportamental

Senso 1S (Seiri - Utilização)

Senso 2S (Seiton – Organização)

Senso 3S (Seiso – Limpeza)

Senso 4S (Seiketsu – Padronização)

Senso 5S (Shitsuke – Disciplina)

Os Passos para a Implantação

Ferramentas para a Implantação - Brainstorming

Ferramentas para a Implantação - Plano de Ação (5W2H)

Ferramentas para a Implantação - Ciclo PDCA

Ferramentas para a Implantação - Diagrama de Ishikawa

Planejando as auditorias do 5S

Executando uma auditoria 5S

Como auditar o 1S - Seiri (Utilização)

Como auditar o 2S - Seiton (Organização)

Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)

Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronização)

Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)

Fechamento de uma auditoria

Análise dos resultados pós-auditoria

Benefícios pós-auditoria

Como será o dia a dia do 5S pós-auditoria?

Bibliografia/Links Recomendados

Origem A denominação 5S é devida às cinco atividades iniciadas pela letra

“S”, quando nomeadas em japonês. São elas: SEIRI, SEITON,

SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. Não há uma convergência de

informações sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que

foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico

japonês e principal pregador dos conceitos de qualidade total

naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor

Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de Controle

da Qualidade, cujo princípio era popularizar os conceitos de

estatística aplicada à qualidade, através de grupos de trabalhos

compostos por funcionários de níveis operacionais. Porém, não

existe nenhuma citação nos seus próprios livros sobre esta suposta

referência. Isto ocorreu no início da década de 50, momento em que

o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande

Guerra e as indústrias japonesas necessitavam colocar no

mercado, produtos com preço e qualidade capazes de competir na

Europa e Estados Unidos.

Após se transformar numa grande potência econômica, o Japão

passou a ser foco de pesquisas por organizações de outros países,

desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para

justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade

Total, Sistema de Produção Just-In-Time – JIT; Manutenção

Produtiva Total – TPM; Círculos de Controle de Qualidade – CCQ; o

princípio de melhoria contínua – KAIZEN).

Porém, todas as organizações japonesas são unânimes em afirmar

que o 5S é a base física e comportamental para o sucesso destas

ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser adotado

por várias organizações do mundo, como um pré-requisito dos seus

modelos de gestão.

Antes de iniciar o Programa 5S, gostaria de repetir uma frase de

George Bernard Shaw:

“É impossível haver progresso sem mudança e quem não consegue

mudar a si mesmo não muda coisa alguma”

Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros

países começaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil,

tudo começou em 1991. O ramo empresarial foi um dos primeiros a

adotar a prática do programa com a finalidade de otimizar custos

com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.

Objetivos do Programa

O Programa 5'S é uma metodologia que tem sido utilizada de forma

eficaz e participativa nas empresas através de fundamentos de fácil

compreensão e capacidade de apresentar resultados expressivos.

Isso responde a questão daqueles que se perguntam: “por que cada

vez mais empresas investem na aplicação dos 5S?” A resposta é

simples: porque é uma ferramenta baseada em ideias simples e que

podem trazer grandes benefícios para as empresas.

Mas então qual é a relação entre os 5S e a qualidade?

O 5S e a qualidade estão intimamente ligados. Se a empresa agir

de acordo com as regras preconizadas por este método, certamente

terá maiores chances de entregar um produto ou serviço de

qualidade aos seus clientes, satisfazendo plenamente suas

necessidades.

E qual é o reflexo disso?

Os 5S pregam principalmente o rigor e a organização das

atividades e do ambiente de trabalho desde o início do processo.

Fazer com qualidade significa agir corretamente todos os dias e

procurar se aperfeiçoar sempre, ou seja, melhoria contínua. É

necessário que as empresas se profissionalizem cada vez mais e

se conscientizem da necessidade de ter qualidade não só no

atendimento final aos seus clientes, mas em todos os seus

processos. Isto traz maior produtividade e em consequência maior

lucratividade. Quando corrigimos as coisas apenas no final do

processo, as perdas são muito maiores, não só de esforço e

recursos necessários, mas também em tempo. À medida que você

procurar fazer as coisas certas desde o início, inspecionando tudo o

que acontece a cada momento e já for corrigindo as falhas no

mesmo instante que as perceber, as chances do produto final deste

trabalho saírem ruins são muito pequenas. Como reflexo disso,

você certamente entregará algo melhor ao seu cliente, nos prazos

esperados, e ainda economizará tempo e recursos.

Benefícios do 5S para a empresa Que benefícios os 5S trazem para a empresa?

No ambiente de trabalho

• Eficiência - ganho de qualidade e produtividade

Quando você trabalha em um ambiente organizado e limpo, onde

seja fácil encontrar as coisas, pois elas se encontram onde

deveriam estar, é natural que tudo flua melhor.

Você sente até mais ânimo para realização das atividades, não é

mesmo?

Na empresa, como em nossa casa, o ideal é que todos se sintam

bem, e para que isso ocorra, todos devem fazer a sua parte.

Lembre-se que toda ação gera uma reação. Se você sujar o

ambiente, espalhar papéis por todo lado, não organizar as coisas é

você mesmo quem sofrerá as consequências.

O trabalho em um ambiente agradável normalmente gera maior

produtividade, sem contar que as pessoas provavelmente se

empenharão em produzir algo com maior qualidade, pois terão

maior motivação para isso.

Com os 5S você também poderá ganhar mais espaço para que as

pessoas realizem suas atividades.

Em um local de trabalho repleto de falhas, onde ninguém se

preocupe em seguir os passos dos 5S vistos até agora, a tendência

é que todos passem a agir errado e certamente surgirão frases do

tipo:

• isto sempre foi feito assim, e deu certo.

• se ninguém age corretamente, por que eu vou agir?

• meu chefe não está nem aí pra mim.

• fazendo ou não fazendo eu vou ganhar a mesma coisa no final do

mês.

Evite isto e tente corrigir vícios, pois sempre existe espaço para a

implementação de melhorias.

• Segurança

Os cuidados com segurança são fundamentais.

A prevenção, deve ser a palavra de ordem.

Em um ambiente em que as pessoas utilizam os equipamentos de

proteção individual corretamente os riscos são reduzidos

drasticamente. O erro é que muitos fazem disso uma obrigação

apenas quando são auditados ou estão sendo supervisionados por

seus superiores, pois não conhecem os reais benefícios que estes

equipamentos trazem para sua integridade física.

As ferramentas de trabalho também devem ser utilizadas da

maneira especificada, pois muitas coisas que aparentemente não

trazem risco, quando não são bem utilizadas e cuidadas podem

representar perigo. Ex.: se uma máquina não recebe a lubrificação

correta, se a correia do motor não é trocada dentro dos prazos, se

os fios de luz não são inspecionados etc., sua empresa pode se

tornar um verdadeiro “campo minado” onde tudo pode trazer risco a

você, seus colegas de trabalho ou funcionários.

Com os 5S todo mundo poderá trabalhar melhor sem riscos ou

com riscos muito menores, pois como já comentamos quando

as coisas são organizadas e dispostas da maneira correta as

pessoas não terão que se expor a carregar pesos em demasia

por longas distâncias, encontrarão os objetos onde eles devem

estar, não correrão riscos de acidentar-se nos cantos das

coisas ou escorregar em coisas jogadas pelo chão.

Além disso, após a limpeza e organização do ambiente, o espaço

para circulação das pessoas deverá aumentar, reduzindo o risco de

acidentes.

• Melhoria no clima

• Percepção dos clientes e impacto nos resultados

Após a realização dos 5S você verá como os resultados tenderão a

ser melhores, não só para a realização do trabalho em si, mas para

os próprios resultados de sua empresa.

Com a aplicação dos 5S, tanto os membro da equipe de trabalho

quanto clientes passarão a ver sua empresa com outros olhos, pois

certamente eles receberão o serviço mais de acordo com suas

expectativas e desejos. Em consequência disso, novos clientes

poderão surgir e sua empresa poderá aumentar o faturamento.

Além disso, lembre-se que quando você utiliza os recursos de uma

maneira mais racional, os custos tendem a diminuir. Você notará

que mesmo as pessoas tenderão a se relacionar melhor entre si,

pois terão um trabalho com menores chances de problemas.

Significado dos 5 "S" (Esses)

O que são os 5S?

Os 5S são conceitos derivados de 5 palavras japonesas. Apesar da

aparente simplicidade este programa é capaz de fazer verdadeiras

revoluções no ambiente de trabalho.

Trata-se de “cuidar da casa”. Quando se fala em cuidar da casa,

podemos pensar tanto no nosso lar, quanto em nossa empresa.

Muitas pessoas encontram uma série de problemas no seu dia-a-

dia, tais como:

• ambiente de trabalho desorganizado e sujo;

• dificuldades para encontrar as objetos que procuram;

• falta de espaço;

• atrasos na entrega e recebimento dos trabalhos...

Mas, o que fazer para eliminar estes problemas? Abaixo será

repassado o conceito de cada um dos 5S, de acordo com o Prof.

Takashi Osada, o precursor do 5S.

O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas

cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras são Seiri,

Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o

Português foram traduzidas como “sensos”, visando não

descaracterizar a nomenclatura do programa.

São eles: senso de utilização, senso de organização, senso de

limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina.

Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:

1) SEIRI – Senso de Utilização

Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados,

etc.; com equilíbrio e bom senso. Onde é realizado o descarte

ou realocação de tudo aquilo considerado dispensável para

realização das atividades, vejamos:

• Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil.

• Só o que tem utilidade imediata deve estar na área de trabalho.

• Somente a quantidade certa deve estar disponível.

• Eliminando-se o que não é útil, podemos nos concentrar somente

naquilo que é útil, que contribuirá realmente para o resultado final.

Os resultados da aplicação do Senso de Utilização são

imediatamente evidenciados:

• Ganho de espaço

• Facilidade de limpeza e manutenção

• Melhor controle dos estoques

• Redução de custos

• Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de

5S

2) SEITON – Senso de Organização

O senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter todas as coisas disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Para isto devem-se fixar padrões e utilizar algumas ferramentas bem simples como painéis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem próximo do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico. Podemos identificar como resultados do senso de organização:

• Economia de tempo; • Facilidade na localização das ferramentas e materiais; • Redução de pontos inseguros.

3) SEISO – Senso de Limpeza

A tradução para a palavra Seiketsu é limpeza. Este senso define a

importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos

estranhos ou desnecessários ao ambiente. Trata-se de manter o

asseio do piso, armários, gavetas, estantes, etc. O senso de

limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo também o

relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho

onde impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito.

A aplicação do senso de limpeza traz como resultado:

• Ambiente saudável e agradável;

• Redução da possibilidade de acidentes;

• Melhor conservação de ferramentas e equipamentos;

• Melhoria no relacionamento interpessoal.

4) SEIKETSU – Senso de Padronização e Saúde

O senso de padronização é traduzido na fixação de padrões de

cores, formas, iluminação, localização, placas, etc. Como abrange

também o conceito de saúde, é importante que sejam verificados o

estado dos banheiros, refeitórios, salas de trabalho, etc., afim de

que sejam identificados problemas que afetam a saúde dos

colaboradores como os problemas ergonômicos, de iluminação,

ventilação, etc. Este senso tem como principal finalidade manter os

3 primeiros S’ (seleção, ordenação e limpeza) de forma que eles

não se percam. Podem-se evidenciar como principais resultados da

aplicação deste conceito:

• Facilidade de localização e identificação dos objetos e

ferramentas;

• Equilíbrio físico e mental;

• Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc);

• Melhoria nas condições de segurança.

5) SHITSUKE – Senso de Disciplina ou Autodisciplina

A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e

comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este

senso é composto pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo.

Esta etapa estará sendo de fato executada quando os indivíduos

passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando não há a

vigilância geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes

conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento.

Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princípios 5S é

possível que se tenha:

• Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho;

• Trabalho diário agradável;

• Melhoria nas relações humanas;

• Valorização do ser humano;

• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

Resumo:

A convivência com os cinco sensos apresentados leva os

colaboradores a compreenderem melhor o seu papel dentro de uma

organização e os torna parte da pirâmide dos resultados

alcançados, fazendo nascer a consciência de que é preciso ser

disciplinado mesmo quando não há cobranças.

Por isso, os Programas de Qualidade têm auxiliado as empresas no

processo de melhoria contínua dos produtos ou serviços,

principalmente através da mudança cultural, a fim de se obter a

vantagem competitiva necessária que será colhida a curto, médio e

longo prazo.

A Mudança Comportamental Os cinco sensos (5S), são a porta de entrada de um Programa de

Qualidade Total. Isto porque têm um grande efeito sobre a

motivação para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos

e visíveis. Mas a sua grande virtude é seu grande defeito, ou

melhor, nós a tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o

Programa 5S se resume em melhorar a aparência do local de

trabalho ou outro ambiente qualquer. Na verdade a essência dos 5S

é outra: mudar atitudes e comportamento.

Sua prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma

mudança interior que resultará, ao final, em uma disposição mental

para a prática de um programa onde os resultados, são de médio

ou longo prazo, como a Qualidade Total. O 5S é então um processo

educativo que possibilita a mudança comportamental e cultural das

pessoas na organização, com o objetivo de uma vida harmoniosa

no trabalho.

O Processo de Mudança

A técnica dos 5S preconiza a eliminação dos problemas na origem,

não nos efeitos. O que se busca não é atenuar o efeito, porém

eliminar a causa. Não se trata de limpar sempre, mas evitar que se

suje. Um ambiente sujo autoriza qualquer pessoa a sujá-lo ainda

mais; por exemplo, um banheiro sujo com lixo e papel higiênico

jogados no chão. Não há como evitar que fique cada vez mais sujo.

Por outro lado um ambiente limpo não necessita de nenhum aviso

para evitar, por exemplo, que se jogue papel no chão. De nada

adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno

abandonado, sujo, cheio de mato e lixo. O aviso não é compatível

com o local e já está desacreditado. Do mesmo modo, uma ordem

de manufatura de um produto com alta qualidade, conforme

especificações rigorosas, não é compatível com um ambiente hostil

e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos. Em resumo, o

ambiente fala, às vezes, mais forte que a sinalização, os

comunicados e ordens escritas.

Mudando o Comportamento

A mudança comportamental inicia-se através desse Programa.

Estas mudanças de comportamento e conscientização estão

plenamente incorporadas à visão sistêmica representada pelo

gerenciamento da Qualidade Total. Porém como conseguir

Qualidade, Produtividade, Lucratividade e Comprometimento das

pessoas, num ambiente sujo, desorganizado e sem respeito ao ser

humano? A experiência mostra que uma excelente maneira de se

iniciar um programa de qualidade é fazendo uma faxina no sentido

físico e mental.

Kaoru Ishikawa sempre aconselhava: “pode-se começar varrendo a

casa”, e é justamente por isto, que se propõe a começar pelo

Programa 5S fazendo uma grande faxina geral. O monitoramento

do Programa será realizado para garantir o seu melhoramento

contínuo. Uma mudança de cultura, tendo como base os Princípios

da Qualidade Total, para ter sucesso, deve penetrar no coração da

Organização alterando filosofia de ação, processos e

comportamentos.

Mas porque devo mudar?

O novo cenário econômico mundial, com uma política de

globalização da economia, exigindo maior qualidade e menor custo

dos produtos; uma crescente conscientização do povo em relação

aos direitos do consumidor, frente ao Código de Defesa do

Consumidor, possibilitando-o exigir qualidade do produto/serviço

por ele adquirido, tem motivado às organizações a reverem a sua

postura, frente ao cliente, ao colaborador, ao acionista e à

sociedade em geral. Qualidade, custo, atendimento e inovação são

os fatores críticos para a sobrevivência das organizações diante da

nova realidade. Verifica-se, além disso, uma crescente exigência

por uma melhor qualidade de vida do cidadão e do trabalhador, que

não só reivindica aumento salarial, mas melhores condições do

ambiente de trabalho. Esses requisitos estão plenamente

incorporados à visão representada pela Gestão da Qualidade Total

(GQT) e que iremos aprender como implantar com o programa 5S.

As três dimensões que irão mudar o ser humano.

Por ser teoricamente muito simples, as pessoas costumam não

captar toda a sua abrangência, limitando seu alcance ao mundo

físico. Perde-se a grande oportunidade que o 5S oferece: mudar o

comportamento das pessoas, quanto aos hábitos e atitudes. Sem

dúvida, o 5S deve acontecer em três dimensões distintas: física,

intelectual e comportamental.

Sendo a parte mecânica a mais fácil de se entender e executar,

muitas vezes, o programa se restringe a ela. É importante que as

três dimensões citadas sejam bem-compreendidas, para que todas

sejam trabalhadas. A física ou mecânica está ligada às coisas

materiais, aos objetos que nos cercam. A intelectual, ou dos

processos, diz respeito ao método utilizado para a execução de

uma tarefa, à tecnologia aplicada. A comportamental está ligada a

nossas atitudes, à maneira que reagimos quando expostos a

diferentes situações no nosso dia a dia. É importante que essas três

dimensões caminhem juntas, interligadas entre si.

Senso 1S (Seiri - Utilização)

O conceito chave é eliminar tudo o que for desnecessário.

Normalmente as pessoas tem a tendência de acumular papéis e

outros itens, na expectativa de um dia virem a utilizá-los, mas

muitas vezes isto não se torna realidade.

Como resultado disso, surgem armários, prateleiras e até salas

cheias de objetos que só ocupam espaço. Estes objetos só se

acumulam no fundo dos armários e gavetas ou nas últimas

prateleiras.

Este é o momento de analisar o que realmente deve ser guardado e

o que pode ser descartado.

Comece pelas coisas simples:

• sua mesa, por exemplo: verifique se ela não tem papéis, canetas,

lápis, entre outras coisas que só estejam incomodando. Não haja

com a preconização de que tudo o que está guardado é importante,

pois, por quantas vezes em nossas casas mesmo, quando paramos

para fazer os descarte de coisas desnecessárias nos deparamos

com uma quantidade não esperada. Mantenha somente aquilo que

for necessário para o seu trabalho diário.

• evite ficar fazendo várias cópias de tudo. Muitos ainda tem a ideia

de que precisam imprimir todos os e-mails que enviam ou recebem.

Bem, o objetivo do e-mail é justamente agilizar o processo e retirar

um pouco a necessidade de papéis.

• cuidado com os recadinhos. Com certeza os papeizinhos com

adesivos (post-it) foram uma grande invenção para que as pessoas

deixem lembretes e recados, mas cuidado para não abusar. Evite a

tentação de colá-los por todo lado e quando deixá-los como

lembrete ou recado nas coisas, retire-os tão logo eles tenham

cumprido sua função. Não deixe que bilhetes antigos permaneçam

colados no seu micro ou mesa, pois eles só lhe confundirão, além

de deixar uma aspecto de desorganização no seu ambiente de

trabalho. Procure organizar mais suas informações em uma agenda

ou caderno. Seja racional na utilização de papéis para anotações.

Procure não utilizar uma folha de papel para cada recadinho que

você tem que anotar.

• só distribua papéis com informações para aquelas pessoas que

realmente precisam delas para o seu trabalho.

• procure fazer com que todos tenham um arquivo comum, a fim de

evitar vários arquivos individuais em papel. Isto fará com que todos

saibam exatamente onde estão os documentos quando precisarem

e evitará que alguém diga que o documento x só fica com o senhor

Y, atrasando o trabalho. Além disso evitará que mais de uma

pessoa arquive o mesmo tipo de documento.

• elimine estantes, armários, mesas e gaveteiros que só estejam

ocupando espaço. Não se deixe dominar pela ideia de quanto mais

espaço para guardar suas coisas, melhor. Deixe só o que for

realmente necessário, pois é natural ocuparmos o espaço que

temos, mesmo que ele seja muito grande.

• jogue fora as canetas velhas que você não utiliza mais e que não

funcionam.

• faça a transferência de informações, tais como telefones de

agendas antigas para uma única agenda e descarte as velhas.

• tenha apenas uma lixeira para cada pessoa ou uma lixeira comum.

• evite ter mais de um calendário sobre a mesa.

Para organizar bem você deve analisar o que é necessário poupar e

o que é possível descartar. O importante nesta etapa é ter bom

senso para eliminar o que você não precisa mais, tomando cuidado,

ao mesmo tempo para não jogar fora coisas que você ainda

precisará. Para fazer isso bem, analise a frequência com que você

usa ou tem usado os itens em questão.

Procure não guardar itens provisoriamente, se você não tiver

certeza que vai utilizá-los, pois normalmente isto acaba sendo

por tempo indeterminado.

Para itens que precisam de reparos, tais como ferramentas,

telhados com falta de reparo, encanamentos gerando vazamentos

etc.

Resumindo; faça um diagnóstico de onde está a sujeira, quais

são suas causas, trace um plano de ação para realização da

limpeza e eliminação das causas e, por fim, o implemente.

Se você tiver uma loja, um supermercado, uma mercearia, enfim um

comércio, outras perguntas que podem ser feitas estão

relacionadas ao custo-benefício que você tem com os produtos que

estão sendo colocados à venda. É necessário analisar criticamente

cada produto e a linha de produtos, verificando seu nível de saída e

preços de venda.

• Verifique tudo o que você tem em estoque: analise cada item ou

série de itens e verifique se existem casos em que você pode traçar

alguma ação para vendê-los mais rápido. Por vezes, o custo de

manutenção de um determinado item em estoque é mais caro do

que procurar vendê-lo a um menor custo. Quando não existe uma

boa organização, você tende a perder tempo, recursos e em

consequência, dinheiro.

Para cada produto ou linha de produtos, pergunte-se:

• Este produto está realmente me trazendo lucro?

• Compensa mantê-lo à disposição?

• Será que ele está no local adequado?

• Ele está despertando a atenção dos clientes?

• Será que não é o momento de revitalizar a linha de produtos com

as quais estou trabalhando?

• Será que substituindo o produto X pelo produto Y terei mais lucro?

Para cada tipo de empresa e atividade podem ser estabelecidos

critérios diferenciados para a organização dos itens de acordo

com sua utilização.

De acordo com Takashi Osada, você pode estabelecer o método de

estocagem das coisas, de acordo com seu Grau de Necessidade

(Frequência de uso).

• Para itens que você não utiliza a mais de 1 ano, verifique se você

realmente precisa guardá-los.

• Para itens que você utiliza de uma maneira esporádica (apenas

uma vez nos últimos 6-12 meses - estocá-los em local afastado),

eles podem estar guardados, mas não precisam necessariamente

estar guardados em lugares nobres de fácil acesso.

• Para coisas que foram utilizadas apenas 1 vez nos últimos 2-6

meses, ou coisas utilizadas mais de 1 vez por mês, estocá-las num

local central. Não podem estar distantes, mas também não

precisam estar do seu lado.

• Para itens com utilização constante (semanal ou diária), coloque-

os num lugar de fácil acesso, próximos ao local de trabalho.

Um outro ponto importante da organização e descarte consiste em

você mobilizar as demais pessoas que trabalham contigo,

conscientizando-as de que elas também devem aprender a fazer

este trabalho, pois não adianta apenas um na empresa fazer o

trabalho, enquanto os outros continuam fazendo errado.

Para que a organização funcione, lembre-se que é necessário que

todos dentro da empresa estejam envolvidos, principalmente a

gerência da empresa, pois o exemplo deve vir da hierarquia. Caso

contrário, os demais colaboradores poderão se acomodar, ao

perceber que as regras não são válidas para todos.

Senso 2S (Seiton – Organização)

O que devemos fazer depois de descartarmos tudo o que não

precisamos?

É o momento de fazer a definição do que guardar, quando

guardar e como guardar.

Takashi Osada nos ensina algumas maneiras para fazermos isso

de uma maneira eficiente e eficaz:

“Defina um lugar para cada coisa”. Para isso defina padrões e

critérios coerentes, pois a arrumação deve ser lógica inclusive para

as outras pessoas que estarão trabalhando no mesmo ambiente.

Caso contrário muito tempo será perdido na busca de objetos, sem

necessidade.

“Obedeça regras de arrumação”: não basta apenas definir regras,

mas você deve segui-las colocando as coisas no seu devido lugar.

É muito comum nos deixarmos levar pela tentação de deixar as

coisas onde estão depois de terminarmos uma atividade, para

depois arrumarmos. Um exemplo clássico disso ocorre quando um

você precisa fazer a manutenção em algum maquinário e deixa as

ferramentas espalhadas. O problema é que vamos nos

acomodando e deixando para colocar as coisas em seus lugares

depois e esse depois parece nunca chegar. Isto deve ser evitado,

se quisermos ter as coisas em ordem.

Um outro exemplo muito apropriado de perda de tempo é

encontrado nas oficinas mecânicas. Muitas vezes os mecânicos

passam a maior parte de seu tempo indo e voltando em busca de

peças que estão praticamente escondidas em seus depósitos, sem

uma organização coerente de acordo com o volume de saída. As

ferramentas também normalmente estão colocadas uma em cada

lugar e sempre que se precisa de uma determinada chave é aquela

loucura, pois ela normalmente está no último lugar a ser procurado.

Isto tem uma série de reflexos que podem vir a prejudicar a

sobrevivência e desenvolvimento dos negócios, pois a partir

do momento que as coisas começam a sair mais lentas que o

esperado, os prazos de entrega dos serviços tendem a se

atrasar e em consequência os clientes poderão ficar

insatisfeitos e não voltar mais, ou caso você trabalhe com

clientes internos, no mínimo todo o processo de produção se

atrasará.

Lembre-se que por menores que sejam as distâncias que se

percorre em busca de objetos, ao se multiplicá-las pelo número de

vezes que se percorre aquele trajeto no dia e o tempo gasto,

poderemos ter uma surpresa.

Às vezes com uma mudança simples, trazendo o objeto que é

bastante utilizado para perto de onde atividade é executada, o

ganho de produtividade é significativo.

Uma outra coisa que deve ser levada em consideração, além da

distância e a forma como o objeto está disposto é a dificuldade que

as pessoas encontram para retirá-lo do seu local.

Procure não deixar os itens que você utiliza com mais

frequência nas prateleiras mais altas com difícil alcance.

Isto é válido não só na indústria, onde se precisa de agilidade na

produção, mas também na área comercial.

Muitos comerciantes, não se utilizando de um bom critério, colocam

os itens de maior saída em lugares que dificultam o acesso do

cliente. Isto é ruim, pois as pessoas estão exigindo cada vez mais

comodidade e conforto ao realizarem suas compras. À medida que

elas encontram dificuldade para conseguir o item visado elas

podem desistir da compra. Outro fator importante é o peso das

coisas. Devemos nos lembrar que itens mais pesados devem ser

colocados em locais de fácil acesso.

Sabe-se que é difícil ter tudo ordenado com perfeição, pois existem

uma série de restrições naturais no processo, tais como o próprio

layout e a dificuldade que surge quando a empresa precisa comprar

as prateleiras, armários, mostruários, etc., mas...

...o que é importante é saber aproveitar da melhor maneira

possível os recursos que a empresa tem disponível e, sempre

que possível, operar melhorias no processo.

Lembre-se que quando você guarda as coisas de uma maneira

desordenada, é natural que o espaço ocupado seja bem maior que

o necessário. Um exemplo prático disso ocorre quando saímos para

uma viagem e tentamos colocar as roupas em uma mala.

Às vezes parece que nem mesmo duas malas serão suficientes

para acomodar tudo o que queremos levar, mas quando paramos e

organizamos as coisas de uma maneira coerente, colocando os

objetos menores nos bolsos menores, dobrando bem as roupas,

separando-as em categorias, tudo parece se ajustar melhor, e ao

final podemos chegar à conclusão de que o espaço é suficiente.

Uma outra coisa que devemos considerar é o formato do

percurso que as pessoas tem que cumprir para chegar até os

locais desejados.

Ambientes cheios de cantos e curvas normalmente estabelecem

uma circulação mais complicada e fazem com que a pessoa

demore mais para realizá-los, além de expô-los ao risco de

acidentes no meio do caminho. Isto parece ainda mais evidente,

quando nos deparamos com objetos delicados, tais como em uma

loja de eletrodomésticos ou cristais.

Linhas de produto/corredores retos, permitem que se ganhe tempo

para se realizar o mesmo trajeto, além de evitarem estes riscos.

A nomenclatura e tipo das coisas também é outro fator importante.

No momento em que for guardá-las, procure separá-las em

categorias. Vamos pegar como exemplo uma confecção:

Exemplo:

• tecidos: de algodão, linho, viscose, seda etc.

• fios e linhas: de lã, crochê, brancas, pretas etc.

• agulhas: para utilização manual, para maquinários etc.

• botões: para trajes sociais, calças jeans, camisas polo, etc.

Você também pode utilizar codificações para cada item, mas

procure fazer com que esta codificação seja lógica e que todos os

envolvidos tenham acesso ao seu significado.

É necessário utilizar-se de todo o bom senso possível neste

momento. Cada coisa deve ser organizada de uma maneira

lógica.

Exemplo, caso você trabalhe com uma loja de equipamentos

elétricos:

• Reduza os estoques de itens que você pode conseguir vender

rapidamente, pois você ganhará espaço.

• Organize as prateleiras de uma maneira segura, de maneira que

não represente perigo para você e seus clientes. Ex: não deixar

peças penduradas que possam cair a qualquer momento e

materiais espalhados pelo chão. Cuide para não misturar materiais

que não podem ser misturados ou deixar materiais inflamáveis ou

tóxicos sem os devidos cuidados.

• Procure montar um layout flexível que permita adaptações às

mudanças.

Em seu escritório:

• organize seus papéis de acordo com o assunto e ordem de

realização.

• organize seus armários, deixando aqueles itens de maior utilidade

diária ao seu fácil alcance.

• organize as pastas de seu computador, seus cds, pendrives, etc.,

com nomes e identificações coerentes que lhe permitam encontrar

rapidamente arquivos procurados.

Você deve organizar as coisas de maneira que você saiba onde

encontrá-las rapidamente, quando precisar.

Assim como na indústria, no comércio a tendência é de redução dos

estoques, principalmente para aqueles itens que você consegue

com maior rapidez no mercado.

Lembre-se que a forma como você arruma as mercadorias nos

expositores é super importante, pois pode fazer com que o

cliente encontre as coisas com facilidade ou não.

• procure organizar as prateleiras e outros dispositivos de exposição

de mercadorias de uma maneira coerente, que traga praticidade e

comodidade aos clientes.

• certifique-se que os clientes encontrem os preços facilmente e não

deixe que as coisas fiquem misturadas. É natural que os clientes no

momento de escolha misturem um pouco as coisas, mas você deve

estar sempre atento para retornar os objetos aos seus devidos

lugares. Além de facilitar a sua vida e a vida dos clientes, isto

evitará mal-entendidos de preço ou tipos de produtos.

• cuide com os anúncios de promoções no ponto de venda, pois

quando eles são mal feitos ou estão em demasia acabam poluindo

o visual do ambiente, trazendo uma má impressão aos clientes.

Simplifique sua vida, utilizando as coisas de uma maneira

racional. Não é a quantidade de recursos que normalmente

define a qualidade do trabalho, mas sim a forma como se

utilizam estes recursos.

Senso 3S (Seiso – Limpeza)

Inspecione sempre a limpeza de seu ambiente. Manter o

ambiente sempre limpo não é uma tarefa fácil, pois envolve todos

dentro da empresa. O maior problema é que muitas vezes as

pessoas não se veem responsáveis por este serviço. Elas

costumam alegar que existem outras pessoas que podem fazer este

tipo de serviço e aí as coisas ficam complicadas. Existem

determinados equipamentos e ferramentas que não são de fácil

limpeza e só quem trabalha com eles pode fazer esse serviço, pois

eles tem restrições técnicas e qualquer coisa que for feita errada

pode vir a danificá-los. Um outro problema é que, à medida que não

forem feitas as limpezas necessárias, o equipamento tende a ter

uma vida útil menor para a empresa e, mais do que isso, os custos

com manutenção normalmente ficam maiores.

O primeiro passo então é tirar a mentalidade do “isso não é

comigo”, pois todos devem ser autores ou co-autores da

limpeza dos equipamentos e materiais que utilizam no seu

trabalho.

A limpeza do ambiente vai além disso, pois além de ser importante

para a redução de custos para empresa e impressão visual, como

manutenção e substituição de itens, também é importante para a

manutenção da saúde das pessoas. A poeira e outros detritos do

ambiente, normalmente são responsáveis por diversos males à

saúde. Sem contar no risco de acidentes gerado, quando são

deixados lixos espalhados. Por exemplo, uma simples estopa usada

jogada no chão pode fazer com que a pessoa tropece ou

escorregue; uma tachinha pode furar o pé de alguém; um líquido

químico pode queimar sua pele ou de seu colega de trabalho, e

assim por diante.

O gestor da empresa deve ter uma visão do todo, mas cada um

deve se responsabilizar pela limpeza de seu espaço de trabalho...

de sua mesa, de suas gavetas, de seu armários, de suas

ferramentas, de sua máquina... enfim, dos instrumentos que lhe

permitem ter mais produtividade.

Parece simples, mas deve se definir claramente o que deve ser

limpo, como deve ser limpo, em que ordem deve ser limpo, quando

deve ser limpo e por quem, comprometendo as pessoas envolvidas.

Tente conscientizar as pessoas sobre a importância de gerar a

menor quantidade de lixo possível na execução de suas atividades

e verifique se existem locais adequados para que elas joguem estes

dejetos e se existem cestos de lixo em quantidade suficiente ou em

demasia.

É preciso nomear responsáveis pela limpeza de cada setor ou área,

que possam acompanhar a evolução deste processo e fazer as

correções necessárias junto aos demais membros da equipe.

Tome cuidado para que as pessoas não entendam que a

responsabilidade é do grupo, e se esqueçam que fazem parte do

grupo e no fim ninguém acabe fazendo nada.

De fato, todos devem fazer sua parte, pois caso contrário

começarão a surgir atritos entre aqueles que fazem as coisas

corretamente e os que não fazem.

Em alguns casos você pode estabelecer líderes dentro das equipes

que ficarão responsáveis por comandar a limpeza em determinado

período de tempo. E este líder pode ser substituído periodicamente

por outros membros da equipe, para que todos se sintam

responsáveis.

Lembre-se que se na indústria a sujeira já não é bem-vinda, no

comércio isto não é nada diferente, pois a impressão de asseio é

muito importante para os clientes.

Principalmente quando falamos no nível de exigência desses

clientes que está cada vez maior.

Os clientes atuais não aceitam mais mercadorias empoeiradas,

produtos com aspecto estranho e ambientes desagradáveis. A

concorrência está cada vez maior. Logo, se você não oferecer o

melhor ao seu cliente, ele buscará o mesmo produto ou serviço em

outro lugar.

Senso 4S (Seiketsu – Padronização)

Uma vez feita a organização e limpeza do ambiente, é chegado o

momento de estabelecer um padrão.

Trata-se de definir o que é correto e aceitável dentro do

ambiente de trabalho e quais os pontos mínimos que devem

ser seguidos.

O que sair fora deste padrão deverá ser analisado e tratado. Para

isso é importante ficar atento a tudo o que acontece.

Takashi Osada, diz que “basta não partir do princípio de que tudo

está em ordem, até que aconteça alguma coisa errada, e perguntar

constantemente se as coisas estão funcionando ou se há algum

problema para identificar a maioria das anormalidades”.

É importante que as pessoas percebam rapidamente quando

algo está errado e mais do que isso tenham como acertar o

problema rapidamente ou então encontrar outra pessoa que

possa fazer isso. Se cada uma for deixando os pequenos

problemas se acumularem, os prejuízos só aumentarão.

Crie avisos que permitam que as pessoas tenham um controle

visual sobre possíveis anomalias e mesmo possam evitá-las, tais

como:

• indicações de onde e como as coisas devem ser armazenadas;

• indicações de onde as ferramentas e equipamentos devem ser

guardados;

• indicações de períodos em que devem ser realizadas

manutenções preventivas em maquinários e equipamentos;

• faixas e placas indicando zonas de perigo;

• placas indicando o tipo de equipamentos de segurança que devem

ser utilizados no local;

• indicações de prazos médios para a realização de um serviço ou

produção de itens;

• indicações de prazos de validade das coisas;

• e outros.

Crie procedimentos fáceis dizendo como as coisas devem ser

limpas, para evitar que, por exemplo, alguém use um produto de

limpeza com soda, num produto que deve ser limpo apenas com

água. Isso num primeiro instante pode parecer muito simples, mas

quantos erros são cometidos nas coisas mais simples e quanto

prejuízo é gerado com isso?

Crie mapas indicando onde estão os possíveis problemas.

Em fábricas você pode criar mapas indicando onde estão os

problemas e quais são os seus objetivos de melhoria, indicando

onde a empresa deve chegar.

Você pode gerar quadros de qualidade, ou seja trace os objetivos

de qualidade que sua empresa deve atingir em um determinado

período de tempo, seja ela industrial ou comercial.

Vamos pegar o exemplo de uma oficina mecânica onde foi definido

um objetivo de qualidade de 75% de satisfação para dezembro.

Para acompanhar a evolução desses índices mês a mês, você pode

montar um gráfico, como o exemplo a seguir:

Obs.: este é apenas um exemplo ilustrativo; muitos outros gráficos e

relatórios podem ser montados.

Mas como conseguir estes dados?

Para mensurar os índices de qualidade, você pode criar um sistema

de avaliação que permita aos clientes expressarem sua opinião

sobre os serviços prestados. Com estas avaliações em mãos, você

poderá fazer o acompanhamento verificando como está a evolução

da qualidade dentro de sua empresa, identificando possíveis

problemas e ao mesmo tempo traçando ações de melhoria que o

levarão ao alcance de seus objetivos.

Mas, lembre-se este acompanhamento deve ser constante e pode

ser feito através de reuniões diárias, semanais ou mensais junto à

sua equipe.

Lembre-se que as reuniões devem ser planejadas e objetivas.

Evite fazer reuniões longas que não levam a lugar algum e só

fazem com que todos percam tempo. Antes de marcar uma reunião

analise se ela realmente trará resultados.

Organize as atividades dentro do tempo que você tem

disponível.

Isso fará com que você administre melhor o seu tempo. Além disso

é importante que você saiba priorizar as atividades de acordo com

sua urgência e importância. Caso contrário você poderá passar o

dia todo envolvido com tarefas desnecessárias que poderiam ser

reduzidas, deixando os pontos realmente importantes e urgentes

em segundo plano.

Mas, lembre-se nem tudo o que é importante é urgente e nem tudo

o que é urgente é importante.

Logo, se você é um gestor, saiba delegar aquelas tarefas que

poderiam ser perfeitamente realizadas por outras pessoas de sua

equipe e que só consomem seu tempo. Concentre-se mais no

planejamento e realização de atividades que realmente causem

impactos nos resultados de sua empresa.

Procure estabelecer tempos para a execução das tarefas.

Por exemplo, a emissão de um documento para pagamento a

fornecedor deve ser realizado e assinado em no máximo 48 horas.

Procure não postergar o trabalho de hoje para amanhã, pois o

acúmulo de atividades certamente lhe trará prejuízos no dia

seguinte.

Estabeleça padrões para atendimento ao telefone.

Por exemplo: atenda no máximo até o 3.º toque. Procure

demonstrar às pessoas a importância de ser claro e objetivo ao

atender ou fazer uma ligação, sem contudo, perder a cortesia. Isto

reduzirá não só os custos das ligações, como melhorará o fluxo de

informações e ainda reduzirá o tempo perdido.

Ao organizar seus arquivos e fichários, coloque identificações

claras de seus conteúdos.

Por exemplo, se for utilizar pastas suspensas, coloque nas lapelas o

nome do conteúdo de cada uma delas. Lembre-se que você pode

organizá-las de uma maneira que facilite sua vida no momento da

procura de algum documento.

Por exemplo, você pode organizá-las:

• em ordem alfabética.

• se você utilizar pastas de fichários, coloque a identificação dos

conteúdos nas lombadas.

• Você também pode utilizar cores para identificar as pastas de

acordo com seus conteúdos. Ex: etiquetas vermelhas para pasta

com documentos jurídicos, etiqueta azul para pasta com

pagamentos realizados e assim por diante. Assim, após algum

tempo as pessoas já estarão bastante habituadas às cores e tudo

ficará mais fácil no momento de procurar e guardar um documento.

Senso 5S (Shitsuke – Disciplina)

A disciplina é uma palavra-chave quando se pensa em alcance

de bons resultados.

Para promover a melhoria de determinados pontos fracos, é

necessário ter algo mais que vontade, você precisa ter disciplina e

seguir as metas estabelecidas. Esta disciplina não deve ser vista

como algo ruim que dificilmente poderá se mantida. Ela deve ser

vista como algo bom que trará resultados positivos para o trabalho.

A disciplina requer que todos caminhem juntos, atuando como

uma equipe, em que um motive o outro para o alcance dos

objetivos comuns.

É necessário considerar que as pessoas têm sentimentos e estão

sujeitas a falhas, então é sempre importante estar acompanhando a

atividade de cada uma, verificando se elas estão cometendo erros

por problemas ligados a cansaço, falta de

treinamento, desmotivação ou outras questões. Diagnosticando

isso, ficará mais fácil corrigir pequenas falhas que ao final de um

determinado período lhe tragam prejuízos.

Para que estas falhas sejam reduzidas ao máximo cada um

deve saber qual seu papel dentro da organização, o que ele

está produzindo e quem é seu cliente.

Lembre-se que você pode apontar os erros, informando como as

coisas deveriam ser realizadas, mas procure não fazer isso de uma

maneira punitiva. Ao contrário, procure promover e ressaltar o que

é positivo que as pessoas certamente procurarão fazer desta

maneira.

É importante que as pessoas se comuniquem bem dentro da

empresa, pois caso contrário as pessoas podem até ter

disciplina, mas agir de maneira errada.

Isto pode ocorrer não porque a pessoa não tenha vontade de fazer

as coisas de uma maneira correta, mas talvez ela não tenha

entendido qual é a forma correta. Conforme já comentamos, a

comunicação escrita através de avisos deve ser bem feita, mas

lembre-se da importância da boa comunicação verbal. Ao passar

uma mensagem é interessante que você se certifique que a pessoa

entendeu o sentido real da mensagem que você queria passar.

É comum, principalmente nos dias de hoje, que todos se utilizem

muito do e-mail para transmitir suas mensagens. Ele é realmente

um excelente instrumento, mas deve ser bem utilizado. O problema

é que normalmente as pessoas confiam excessivamente neste meio

como o único canal de comunicação e, por mais eficiente que ele

seja, pode estar sujeito a falhas. Por exemplo, a caixa postal do

destinatário da mensagem pode estar lotada. Ou mesmo, por falta

de tempo, talvez a pessoa não tenha lido seu e-mail.

Às vezes, dependendo da informação, é melhor que você vá até as

pessoas ou ligue, confirmando se ela recebeu e entendeu a

informação.

A disciplina consiste também em cuidar para não partir de

pressupostos que tudo está bem.

Por exemplo, imagine que você é um operário que deve passar

todos os dias para checar se a pressão de uma determinada

caldeira está de acordo com as condições normais. Após alguns

dias, semanas e meses passando por aquele lugar constatando que

tudo está sempre bem, é natural que você pense que nada dará

errado e que é perda de tempo ficar checando sempre a mesma

coisa. Mas, é importantíssimo lembrar que muitos acidentes

ocorrem justamente quando tudo parece bem. Takashi Osada alerta

que é importante que a pessoa não se deixe levar pela ideia que

está tudo bem se esquecendo de checar se realmente os itens

estão todos corretos. Não podemos deixar de prestar atenção nos

detalhes e sinais de falhas.

É necessário checar se as pessoas estão realmente fazendo as

inspeções que devem ser feitas, pois caso contrário os

relatórios podem estar sendo gerados com inconsistências e

isso certamente trará prejuízos para a empresa, mais cedo ou

mais tarde.

Sempre dizem que a prática leva à perfeição. Sabemos que a

perfeição é praticamente impossível, pois os trabalhos normalmente

são realizados por seres humanos e, realizar sempre o mesmo

trabalho num mesmo período de tempo, com a mesma qualidade,

levando-se em consideração diferentes condições de clima

organizacional e mesmo dificuldades pessoais é muito difícil.

Porém, é importante lembrar que o treino leva a melhorias

constantes.

É importante que você não se acomode, pois, por melhor que você

esteja no desempenho de uma determinada atividade, sempre

existe espaço para melhorias.

Prova disso está no fato de que as pessoas se surpreendem

quando acreditam ter superado seus próprios limites. Na verdade é

muito difícil saber quais são os limites de cada um.

Você pode ser muito melhor do que pensa na realização de um

determinado trabalho, basta que para isto você continue

persistindo, sempre.

Um exemplo da importância do treinamento é encontrado no corpo

de bombeiros, e nas polícias especiais. Eles estão sempre

treinando para lidar com situações de emergência. Muitas pessoas

chegam a criticar, dizendo que isto é perda de tempo. Mas imagine

se eles tivessem que treinar em uma situação real, repleta de

pressão. Um erro pode ser fatal, pois muitas vezes a segurança de

outros seres humanos está envolvida em suas ações.

Você deve ter disciplina para manter a qualidade, a

produtividade e a segurança do local de trabalho. Não basta

apenas ter um destes itens. Eles estão integrados e, se um

deles não estiver presente, o resultado final da empresa pode

não ser satisfatório.

Não adianta ter a melhor qualidade do mercado, se seus produtos

nunca são entregues nos prazos e quantidades solicitadas pelos

clientes. Da mesma forma, não adianta atender aos prazos, se a

qualidade sai prejudicada. Se você tiver estas duas coisas, mas não

tiver segurança no ambiente de trabalho, as pessoas correm o risco

de sofrer acidentes.

Você pode estar pensando: mas existem clientes que não estão

preocupados com a qualidade. Quando falamos em qualidade,

estamos pensando não somente em objetos caros, de primeira

linha, mas principalmente em produtos que atendam às

necessidades do cliente.

Lembre-se, não adianta você fazer uma campanha super bonita

na empresa sobre a organização, limpeza e padronização do

ambiente e depois disso esquecer do assunto.

É necessário relembrar sempre deste processo, pois as pessoas

tem a tendência de esquecerem das regras após algum tempo. Isto

fará com que velhos problemas voltem a ocorrer.

É necessário lembrar que a disciplina deve existir em todos os

ambientes de trabalho, seja num escritório, na indústria ou no

comércio.

Como enfrentar possíveis resistências?

Todo processo de mudança é difícil, principalmente quando se fala

em hábitos e cultura. Para evitar que isso ocorra no processo de

implantação dos 5S:

• converse com as pessoas envolvidas;

• demonstre exemplos de outras empresas que já aplicaram o

programa com sucesso;

• caso sua empresa seja grande, inicie o processo em uma das

áreas da empresa, como piloto e depois analise os resultados

obtidos e corrija problemas no percurso, antes de instalar nas

demais áreas;

• estabeleça um cronograma para realização de cada uma das

atividades;

• comunique bem como funciona cada uma das partes do programa

e qual o objetivo de cada uma delas - faça treinamento inicial;

• procure criar líderes, ou seja, comprometa as pessoas;

• marque um dia para a grande limpeza e faça dele uma

acontecimento onde todos se envolvam.

• monitore constantemente o programa após sua implantação.

Não desista assim que surgirem os primeiros obstáculos.

Os Passos para a Implantação Os passos para implantar.

Trata-se de uma trilha que pode e deve ser adaptada de acordo

com as características e necessidades de cada empresa, tendo o

cuidado de não entrar em choque com a cultura local. Cada passo

tem que ser muito bem entendido, e o porquê da sua execução tem

de ser sempre levado em conta. Sabendo-se qual a meta a ser

atingida será mais fácil desdobrar, e como alcançar esse objetivo

dentro de cada organização.

1° Passo – Comprometimento da Alta Direção

Para dar início ao 5S ou a outro projeto qualquer de melhoria na

Organização, a participação e o comprometimento da Alta Direção é

muito importante na liderança das atividades, demonstrando o

comprometimento oficial da empresa na condução do Programa.

Uma vez obtida a aprovação da Alta Direção esta deverá realizar

uma ampla propaganda para demonstrar que as atividades do 5S

terão apoio da empresa. A direção deve evidenciar a importância da

prática do 5S para o sucesso de todas as outras atividades.

Entende-se que esta participação dá credibilidade ao processo;

assim, todos os colaboradores devem ter consciência de que este é

um projeto importante para a empresa, e quando necessário serão

disponibilizados recursos; verba para material didático, liberação

dos funcionários para assistir a palestras, tempo dos gerentes para

análise dos projetos de melhoria etc.

2° Passo – Criação da Equipe/Time do 5S (chamamos de

Facilitadores)

A formação de uma equipe de apoio ao projeto o chamado Time do

5S será responsável pela realização de todas as ações necessárias

para a implantação do programa. É interessante que os membros

do time pertençam a áreas diferentes da empresa para refletir

melhor as necessidades de cada setor, além de promover a

integração entre os mesmos. Esta equipe deve ter um Gestor que

tem como função básica fomentar as atividades do 5S por toda a

empresa. Os membros da equipe devem ter a qualidade de

organização, bom relacionamento com os colegas, facilidade de

comunicação e, vontade de participar do time, para mostrar como

funciona e quais as vantagens do trabalho em time e

operacionalizar as ações para implantação.

3° Passo – O Diagnóstico

O diagnóstico é uma auditoria informal, feito pelo time do 5S que

deve fazer registros de como a empresa se encontra com relação

ao acúmulo de materiais desnecessários para a realização das

tarefas, organização e limpeza dos setores antes do início da

implantação dos 5S. O registro é feito por meio de fotos e filmagem

da situação atual, principalmente dos locais considerados críticos.

Esses registros poderão ser utilizados na fase de divulgação e

posteriormente para comparar a situação atual com a alcançada

após a implantação do 5S e medir os resultados obtidos

comparando os avanços.

4° Passo – Disseminação dos conceitos do 5S

O 5S, é acima de tudo, um processo educacional. Os colaboradores

devem ser capacitados nos seus fundamentos e na sua prática.

Esses fundamentos são adquiridos em cursos e literaturas

específicas.

Palestras sobre o assunto, que podem ser ministradas pelos

próprios membros do time do 5S, que deverão ser devidamente

treinados por meio de cursos específicos ou por consultores

externos. O treinamento sobre os conceitos do 5S deve ser simples

e repleto de exemplos práticos através de visitas às outras

empresas que já implantaram o 5S.

Elaboração de material didático para a distribuição nas palestras.

Muitas empresas criam suas próprias cartilhas, utilizando situações

que acontecem no dia-a-dia da organização para ilustrar e facilitar a

compreensão dos conceitos a serem transmitidos.

5° Passo – Preparativos para o Dia da Limpeza

O Dia da Limpeza deve ser planejado e programado as atividades

(infra-estrutura e eventos) com antecedência, e fazendo a

divulgação, principalmente criando a expectativa para o Dia da

Limpeza, tomando-se o cuidado para garantir a eficácia deste dia.

Agendar o Dia da Limpeza com a Alta Direção, uma vez que neste

dia as atividades de rotina serão suspensas, portanto, deve-se

escolher um dia que não provoque transtorno para a empresa,

empregados, fornecedores e clientes.

Deve-se elaborar e divulgar os procedimentos para o descarte tais

como: confecção de etiquetas que contenham descrição e

identificação do item: estado de conservação (em condições de uso,

necessita de reparos, sem condições de uso); destino

(almoxarifado, manutenção, liberado para troca ou venda, lixo,

sucata). É aconselhável que se crie uma ou mais áreas de descarte

para a colocação dos itens descartados.

Deve ser feita uma previsão do volume de material descartado.

Atenção: é comum, principalmente nas fábricas, departamentos de

produção e manutenção, ser insuficiente o espaço físico destinado

aos itens disponibilizados. Portanto, seja generoso quando estiver

delimitando essas áreas.

A área de descarte deve ser subdividida de acordo com os destinos

que serão dados aos materiais.

Faixas adesivas fixadas no chão, cones de borracha como os

utilizados para sinalização no trânsito ou cavaletes servem para

delimitar os espaços. Os dois últimos materiais têm a vantagem de

poder ser deslocados com facilidade, dando a oportunidade de

expandir ou diminuir os espaços quando necessário.

Placas ou cartazes indicativos devem ser confeccionados para a

identificação das áreas de descarte.

Nesses indicativos deve constar qual será o destino do material

colocado naquele local. Por exemplo: almoxarifado, manutenção,

liberado para troca ou venda, sucata, lixo.

O departamento de manutenção também deve ser avisado e estar

preparado para receber itens que necessitem de reparos. Preparar

um “mapa de trocas” que será preenchido após o descarte. Nele,

devem constar as seguintes informações sobre os itens colocados à

disposição de outros departamentos: descrição, número do

patrimônio, departamento de origem, departamento de destino.

Devem ser tomadas providências para que tenham materiais de

limpeza necessários, para que as pessoas possam limpar o

ambiente de trabalho, após o descarte.

6° Passo – O Dia da Limpeza

Estando tudo planejado com antecedência, o Dia da Limpeza com

certeza transcorrerá sem problemas.

O Dia da Limpeza é considerado o grande marco da implantação do

5S. É o dia em que todos irão se dedicar exclusivamente à limpeza

e a organização do local de trabalho, seguindo a metodologia do

5S.

Um programa de atividade do dia deve ser elaborado para que as

ações sejam coordenadas, definindo-se as atribuições dos

participantes. Uma equipe de apoio do Dia da Limpeza deve ser

formada para tirar dúvidas e atender às solicitações dos

funcionários. Nesta equipe é interessante contar com a pessoa

encarregada pelos Serviços Gerais (Limpeza); com o responsável

pela Biblioteca ou Centro de Documentação (Arquivo) e com todas

as pessoas que podem ser úteis à realização do Dia da Limpeza. A

Chefia deve participar ativamente do Dia da Limpeza, procurando

motivar seus funcionários através do exemplo e da importância

deste evento. Os resultados do Dia da Limpeza são imediatamente

visíveis, causando bem estar em toda a empresa e a sensação de

realização de um grande trabalho de equipe.

Assim é primordial divulgar resultados de venda de materiais,

reaproveitamento em outras áreas, economia na aquisição de

novos materiais etc. Registrar o Dia da Limpeza através de vídeo,

facilita ainda mais a visualização dos resultados, através da técnica:

antes e depois.

7° Passo – A Arrumação

Depois de ficar na seção com apenas o necessário para a execução

das tarefas chegou a hora de arrumar tudo. Um arranjo simples que

facilite e que permita a realização das tarefas com um mínimo de

esforço. O time do 5S deve incentivar e cobrar de cada colaborador

individualmente sua participação na realização dos Sensos de

Arrumação e Limpeza.

Quando somos os responsáveis pela arrumação das nossas coisas,

temos a tendência de conservá-las arrumadas por mais tempo, para

não ter de ficar rearrumando tudo, a toda hora. Isto se repetirá

quando fizermos a limpeza do nosso local de trabalho, evitando

sujar para não ter de limpar. A armazenagem de acordo com a

frequência de uso proporciona racionalização e diminuição do

esforço físico, além da oportunidade de compartilhar itens de

utilização eventual. Criação da sistemática para avaliação interna

das implementações do 5S, incluindo critérios de avaliação e a

formação de auditores internos e o sistema de compilação dos

resultados.

Ferramentas para a Implantação - Brainstorming

Ferramentas para a Implantação do 5S

As ferramentas utilizadas no 5S são simples, de fácil entendimento

e aplicação. Foram selecionadas aqui as mais comumente

utilizadas: brainstorming, plano de ação (5W2H) e auditoria. O time

do 5S não precisa tornar-se expert nas ferramentas acima. Mais do

que longas teorias à respeito delas, ele precisa saber como

empregar cada uma na prática do dia-a-dia do 5S.

Chuva de Ideias (Brainstorming)

Trata-se de um método aplicado para geração de ideias. O time do

5S pode utilizar o brainstorming nas situações a seguir:

• Listagem de atividades a serem desenvolvidas pelo time no

processo de implantação do 5S;

• Identificação de resistência ao processo; e

• Identificação de possíveis projetos de melhoria.

O brainstorming é uma poderosa ferramenta para geração de

muitas ideias sobre um tema pré-definido. Estimula a criatividade e

a inovação das pessoas através do envolvimento entre os

participantes e gera em cada colaborador a sensação de

contribuição para o trabalho ou produto a ser desenvolvido, ou

melhoria a ser implementada. Em geral é conduzido por um

membro durante uma reunião de geração e discussão de ideias

com pessoas que podem ser de diversas áreas e inclusive

empresas.

O Brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras:

Brainstorming Estruturado: A cada rodada cada membro deve

dar uma ideia sobre o tema escolhido. Podem ser definidas em

função do tempo quantas rodadas serão feitas ou ainda deixar que

o brainstorming prossiga até que todos não tenham mais ideias

para apresentar. Esse brainstorming tem uma vantagem pois evita

que os membros mais comunicativos predominem sobre os mais

quietos. Ajuda a ainda a impedir a inibição de opiniões em reuniões

onde pessoas de diferentes níveis hierárquicos de uma organização

participam.

Brainstorming Não estruturado: Todos podem, a qualquer

momento, dar uma opinião, não existe vez como no brainstorming

estruturado. A vantagem é que as pessoas em geral "pegam

carona" nas ideias, é menos metódico e mais dinâmico. Ideal

quando as pessoas do grupo são todas comunicativas e pouco

tímidas.

Etapas de um Brainstorming

Em geral, um Brainstorming pode ser conduzido de acordo com as

seguintes etapas: definição do tema, escolha da equipe, definir o

tipo de brainstorming, Geração de ideias em reunião, seleção das

ideias e elaboração de um relato final sobre o tema que pode

inclusive incluir oportunidades de melhoria no processo de

realização de um brainstorming.

Dicas na hora de conduzir um Brainstorming

Qualquer opinião deve ser registrada, de preferência em um quadro

onde todos terão ao longo da reunião a visão do que já foi

apresentado.

Por mais “inútil” que possa parecer a opinião o membro não pode

ser discriminado e sua informação deixar de ser anotada, isso pode

inibir aquele membro de gerar boas novas ideias, todos devem

receber o mesmo tratamento;

A primeira coisa que vier na cabeça deve ser dita;

“Não é permitido dizer NÃO”

Alavancar ideias já dadas, “pegando carona” em outras opiniões.

Como exercício, pratique um brainstorming com alguém sobre um

determinado tema e confira os resultados. Perceba que o

brainstorming nada mais é do que uma ferramenta prática para

estruturar a geração e seleção de ideias.

Ferramentas para a Implantação - Plano de Ação (5W2H) O plano de ação serve para orientar as diversas etapas que

deverão ser implementadas em um projeto e acompanhar o seu

desenvolvimento. Para a elaboração do plano de implantação ou de

projetos de melhoria do 5S, ele é muito útil.

As suas iniciais vêm do inglês What, Who, Why, Where, When,

How, How Much. Ao definir uma ação você deve sempre perguntar:

What - O que será feito?

Who - Quem vai fazer?

Why - Porque deverá ser feito?

Where - Onde deverá ser feito?

When - Quando fazer?

How - Como fazer?

How Much - Quanto vai custar?

Existem também duas variações da planilha 5W2H: uma sem o

How Much (quanto custará) formando uma planilha 5W1H ou 5W3H

que inclui a etapa “How many” (quantos).

Importância da planilha 5W2H

Em uma empresa que deseja crescer e fazer bons planejamentos, a

planilha 5W2H é extremamente útil. O melhor é que pela sua

praticidade, ela pode ser feita em organizações de qualquer porte,

pois não necessita de uma equipe técnica especializada desde que

tenha alguém que saiba realizar todo o processo e organizá-lo de

maneira a obter muito sucesso.

É um método muito simples que agiliza todos os processos de uma

empresa, ou seja, se tempo significa dinheiro, a empresa pode

ganhar ainda mais dinheiro com a planilha 5W2H. Além disso, em

um mercado altamente competitivo, a falta de planejamento de

ações e processos pode gerar inúmeros prejuízos, além de perda

de vantagem competitiva.

Como fazer a planilha 5W2H

Para fazer a planilha 5W2H (como mostra a figura acima) é

necessário ter em mente as causas do problema e realizar cada

etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta. Após o

término de sua planilha, ficará algo como o exemplo abaixo (a

ordem das colunas não irá afetar o andamento da planilha desde

que “What” seja feito em primeiro lugar):

1 – What?

Pergunta a ser respondida: O que será feito?

A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja alcançar.

Será feito melhorias na produção, aumento de vendas, etc.?

2 – Why?

Pergunta a ser respondida: Por que isso será feito?

Quais os motivos que justificam o que será feito (What). É para

melhorar algo, resolver um problema ou o quê?

3 – Where?

Pergunta a ser respondida: Onde (em que local) será feito?

Muitos “pulam” esta parte da planilha 5W2H porque consideram que

o local sempre será a empresa em si. É importante detalhar ainda

mais o lugar onde será executada a ação, como por exemplo, o

departamento responsável. Se a empresa for micro ou pequena e

não estiver dividida em departamentos, então pode colocar somente

“empresa”.

4 – Who?

Pergunta a ser respondida: Quem irá fazer?

Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem irá te ajudar a alcançá-lo?

Se para chegar lá é preciso a elaboração de diversos processos e

ações, quem ficará responsável por cada ação?

Cuidado para não designar pessoas erradas ou irresponsáveis para

realizar determinadas ações, pois isso pode prejudicar o prazo

(When) e custos (How Much).

5 – When?

Pergunta a ser respondida: Quando será feito?

Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o

objetivo principal seja alcançado. Assim, nesta parte a resposta

deve ser uma data para a execução da ação.

1 – How?

Pergunta a ser respondida: Como será feito?

Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu objetivo.

Tente ser o mais específico possível.

2 – How Much?

Pergunta a ser respondida: Quanto irá gastar?

Hummm…chegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto irá

gastar com este plano de ação. Não se esqueça de incluir todas as

despesas com pessoal (Who), equipamentos, processos, etc. Por

isso é importante seguir as etapas anteriores de maneira correta

para fazer o cálculo preciso de quanto custará e ver se isso se

adequa aos seus recursos disponíveis.

Respondidas as perguntas de maneira correta, sua planilha 5W2H

estará completa e depois é só colocar tudo em prática para ganhar

muito mais dinheiro em sua empresa.

Ferramentas para a Implantação - Ciclo PDCA O Ciclo PDCA é uma ferramenta que facilita a tomada de decisões

visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência

dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avanço

sem limites para o planejamento eficaz.

De forma ampla, ele visa controlar e melhorar os processos e

produtos de uma forma contínua, visto que atua como um processo

que não possui intervalos, nem interrupções.

Como já mencionamos acima, o PDCA tem por objetivo a melhoria

contínua das etapas de um processo, por isso, ele se encontra

vinculado aos fundamentos da Filosofia Kaizen (cultura japonesa

referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da

qualidade). Assim como a Filosofia Kaizen, uma das finalidades do

Ciclo PDCA é a celeridade e o aperfeiçoamento dos processos de

uma empresa, identificando as causas de seus problemas e

implementando soluções para os mesmos. É importante ressaltar

também, que devido a ferramenta se fundamentar em um ciclo, todo

o seu processo é formado por atividades planejadas e recorrentes,

com a teoria de que ele não possui um fim pré-determinado.

A sigla é formada pelas iniciais:

P, de Plan – Planejar/Planejamento – Primeira etapa do ciclo. Deve-

se estabelecer um plano com base nas diretrizes da empresa,

estabelecendo também os objetivos, os caminhos e os métodos a

serem seguidos. Depois é feita a identificação e correção dos

problemas encontrados, através de uma ação corretiva eficiente.

Nesta parte, constam os items descritivos do problema, as questões

que se pretendem responder, as predições dessas questões

(palpite sobre algo) e o desenvolvimento de um plano de ação.

D, de Do – Fazer, executar – Significa colocar o planejamento em

prática, isto é, executar o plano de ação previamente elaborado na

etapa de planejamento do Ciclo PDCA, de modo rigorosamente de

acordo com o planejamento pré-estabelecido. No caso, com a

condução do plano, as mudanças no processo e as observações

sobre o mesmo, devem ser coletados também os dados para a

verificação do processo na próxima etapa do ciclo;

C, de Check – Checar, verificar – É a terceira etapa do Ciclo PDCA.

Nela deve-se avaliar o que foi feito durante a etapa de execução,

fazendo comparações e identificando as diferenças entre o

planejado e o que foi realizado. Devemos verificar o que foi

aprendido durante a execução do plano, comparando os resultados

com as predições que foram feitas na etapa de planejamento.

Sendo assim, conseguimos observar se foram alcançados os

objetivos ou não. (verificação dos padrões de qualidade);

A, de Act – Agir – É a realização das ações corretivas, que visam a

correção das falhas encontradas durante o processo. Após a

correção ser realizada, deve-se repetir o ciclo. É nessa etapa que o

ciclo reinicia dando continuidade ao processo de melhoria contínua.

Resumindo, é através da análise crítica do Ciclo PDCA que se

estabelece um plano de ação definitivo para implementação das

atividades a serem executadas após os estudos do ciclo..

Planejar

O planejamento começa pela análise do processo. Várias atividades

são realizadas para fazermos uma análise eficaz:

- Levantamento de fatos

- Levantamento de dados

- Elaboração do fluxo do processo

- Identificação dos itens de controle

- Elaboração de uma análise de causa e efeito

- Colocação dos dados sobre os itens de controle

- Análise dos dados

- Estabelecimento dos objetivos

A partir daí, é possível iniciar a elaboração de procedimentos que

garantirão a execução dos processos de forma eficiente e eficaz.

Fazer, Executar

Nesta fase, colocam-se em prática o que os procedimentos

determinam, mas para atingir sucesso, é preciso que as pessoas

envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilitá-las a

executar as atividades com eficácia. No contexto da melhoria da

qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer

em sessões grupais (na implantação ou reciclagem de um

procedimento, por exemplo) ou no próprio posto de trabalho, ou

seja, no local onde a atividade ou tarefa acontece.

Checar, Verificar

É nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente

entendidos, se estão sendo corretamente executados e se a

demonstração foi abstraída. Esta verificação deve ser contínua e

pode ser efetuada tanto através de sua observação, quanto através

do monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. As

auditorias internas de qualidade também são uma excelente

ferramenta de verificação.

Agir

Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma

anormalidade, este será o momento de agir corretivamente,

atacando as causas que impediram que o procedimento fosse

executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas,

as contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão

evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas

medidas podem virar normas, novos procedimentos, padrões, etc.

Cuidados na implementação do Ciclo PDCA

O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para

que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A

supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um todo.

Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:

- Fazer sem planejar

- Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las

- Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las

- Fazer e não checar

- Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando

necessário

- Parar após uma volta

Enfatizando: O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar”

continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases

devem acontecer, sob pena do processo como um todo sofrer

prejuízos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro

processo de melhoria contínua se instala nos estabelecimentos.

Vamos usar um exemplo do Ciclo PDCA para uma pessoa que quer

emagrecer, acompanhem as imagens a seguir:

P, de Plan – Planejar/Planejamento

D, de Do – Fazer, executar

C, de Check – Checar, verificar

A, de Act – Agir

O Ciclo visto num todo:

Conclusão

Em resumo, cada vez que um problema é identificado e

solucionado, o processo trabalhado pelo Ciclo PDCA passa para

um novo patamar de qualidade, uma vez que os problemas que

antes afligiam o processo em questão, passam a ser vistos como

oportunidades de melhorias sobre o mesmo. Este ciclo permite

integrar as etapas de modo relativamente simples, já que sua

utilização pode acontecer em qualquer processo organizacional.

Quando se trata exclusivamente de processos de negócios, o Ciclo

PDCA auxilia na integração das etapas produtivas, envolvendo

gestores e colaboradores em geral, tornando eles responsáveis

pela qualidade de um processo específico.

Sendo assim, conseguimos entender que essa ferramenta da qualidade proporciona, de forma qualitativa, melhorias em qualquer processo na qual seja utilizada. Podemos citar ainda que o PDCA pode ser utilizado não somente no ambiente de trabalho, mas também na sua vida pessoal. Sendo assim, não se prenda somente aos âmbitos e aspectos profissionais que a ferramenta transparece, utilize-a em benefício próprio também.

Ferramentas para a Implantação - Diagrama de Ishikawa

Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma

espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o

raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário

e analisar as dispersões em seu processo e os efeitos decorrentes

disso. Considerada uma das sete ferramentas da qualidade, o

diagrama de Ishikawa também é conhecido por diagrama 6M,

espinha de peixe, ou ainda diagrama de causa e feito.

A composição do diagrama de Ishikawa considera que os

problemas podem ser classificados em seis tipos diferentes de

causas, que são: o método (utilizado para executar o trabalho),

a máquina (que pode ser a falta de manutenção ou operação

errada da mesma), a medida (as decisões sobre o processo),

o meio ambiente(qualidade ou não do ambiente corporativo),

a mão-de-obra (refere-se ao nível de qualificação do executor do

processo) e o material (baixo nível de qualidade da matéria prima

usada no processo).

É justamente devido à classificação dessas seis principais causas,

que o diagrama de Ishikawa também é chamado de diagrama 6M.

Entretanto, ainda podemos considerar a existência de um sétimo M,

que tem sua origem na palavra em inglês Management, a qual

encontra-se relacionada à palavra gestão. É importante lembrar

também, que nem todos os M's são aplicáveis na execução do

diagrama de ishikawa, uma vez que eles nem sempre serão

compatíveis com o estudo de causa e efeito abordado. O sistema

proposto pelo diagrama de causa e efeito permite estruturar

hierarquicamente as causas potenciais de um determinado

problema, como também uma oportunidade de melhoria e seus

efeitos sobre a qualidade de um produto.

Vale considerar que o diagrama de ishikawa pode evoluir de uma

estrutura hierárquica para um diagrama de relações, apresentando

uma estrutura mais complexa do que a tradicional. Kaoru Ishikawa

observou que, apesar de nem todos os problemas poderem ser

resolvidos pelo diagrama, ao menos 95% deles poderiam ser, e que

qualquer pessoa com um conhecimento mínimo sobre processos

seria capaz de utilizá-la de forma satisfatória (apesar de suas

variações). No geral, podemos dizer que não existem limites para a

utilização do diagrama de ishikawa, pois a ferramenta proporciona

ao seu usuário uma lista de itens a serem conferidos, resultando

numa rápida coleta de dados e consequentemente na localização

das causas dos problemas.

Como fazer o diagrama de Ishikawa

1 - Definição do Problema: Primeiramente, deve-se determinar o

problema que será analisado no diagrama de ishikawa, assim como

o objetivo que se espera alcançar através dele. O mais importante é

evitar ser superficial, focando no problema de forma objetiva e em

termos de qualidade que possa ser mensurável de alguma forma.

2 - Estruturação do Diagrama: Após a primeira etapa, o executor

do diagrama de ishikawa deve juntar todas as informações

necessárias a respeito do problema em questão. Ele pode também,

por exemplo, descrever o problema à ser analisado na "cabeça" do

peixe, a fim de facilitar sua visualização.

3 - Agrupamento das informações: Após reunir uma equipe que

possa ajudar na criação do diagrama, a mesma deve apresentar as

informações agrupadas por meio de uma sessão de brainstorming.

É interessante trazer para o brainstorming pessoas que estejam

relacionadas diretamente com o problema, assim como de outras

áreas, com perspectivas diferentes que agreguem valor ao

diagrama e ao processo.

4 - Classificação das Causas: Deve-se ordenar todas as

informações da melhor maneira possível, apontando as principais

causas e eliminando as informações dispensáveis. É muito

importante fazer uma análise profunda das causas, com o intuito de

detectar quais delas impactam mais no problema e quais seriam

suas possíveis soluções. Após a análise das causas, deve-se

elaborar um plano de ação e definir os responsáveis, como também

um prazo para a conclusão de cada ação.

5 - Conclusão do Diagrama: Por fim, desenhe o diagrama,

levando em consideração as causas que devem estar de acordo

com os 6M's. Nesta etapa é importante dividi-las de acordo com as

categorias (máquina, mão-de-obra, meio ambiente, material, etc.).

Vale salientar que não se deve esquecer de definir também as sub-

causas dos problemas. O diagrama completo deve conter os

seguintes componentes: cabeçalho, efeito, eixo central, categoria,

causa e sub-causa.

Aplicação na prática.

Vejamos na prática a aplicação do diagrama de Ishikawa. Neste

exemplo busca-se as possíveis causas que podem ocorrer ao gerar

uma camisa com defeito, vejam:

O diagrama de ishikawa auxilia qualitativamente os envolvidos em

um processo industrial, de forma que consigam visualizar da melhor

maneira possível qual o efeito indesejado que está ocorrendo e

quais as possíveis causas do mesmo. A ferramenta de causa e

efeito também estrutura visualmente possíveis estratificações a

serem aplicadas nas tratativas. Sendo toda sua metodologia

aplicada para estabelecer parâmetros de controle, com base em

estratos uniformes que permitem, com maior facilidade, a detecção

das causas dos problemas analisados. É importante salientar que

estratificações desnecessárias comprometem a qualidade do

sistema, diminuindo sua eficácia, por isso, deve-se utilizar somente

os dados estritamente necessários para o processo.

Planejando as auditorias do 5S

Antes de serem iniciadas as auditorias de 5S, deve ser elaborado o

procedimento definindo alguns pontos básicos:

Distribuição das áreas auditadas e respectivos responsáveis

É interessante que conste, para efeito de auditoria, uma relação de

todos os postos de trabalho que pertencem a uma determinada

área, pois é comum alguns postos ficarem esquecidos,

principalmente aqueles que fisicamente não são adjacentes à área

principal. Exemplo: postos avançados de manutenção, logística,

salas de controle, mini-almoxarifados, áreas comuns, áreas de

tratamento de água e efluentes, etc.

Critérios de Avaliação

A organização deve planejar de que forma serão realizadas as

auditorias. A primeira providência é a delimitação de áreas com os

respectivos responsáveis que já foi discutida no capítulo passado. A

Segunda providência é definir alguns parâmetros de auditoria. A

Tabela 1 apresenta alguns parâmetros, mostrando as vantagens e

as desvantagens de cada um.

Critérios de Avaliação

Tipos Vantagens Desvantagens

Itens de Avaliação

Não são definidos itens de avaliação

Deixa o processo mais

aberto se

fundamentando

apenas em conceitos

do 5S

- O processo fica muito subjetivo - Os resultados dependem da interpretação de cada auditor - Os avanços não são percebíveis

Itens de avaliação genéricos (para todas as áreas)

Torna o processo menos burocrático

- Muitas vezes não atende à situação de uma área específica - Exige que o auditor leia os itens, mesmo que não sejam auditáveis - Exige do auditor uma maior capa- cidade de adequação a cada setor - Nem sempre o auditor consegue verificar todos os problemas

Itens de avaliação específicos

Atende às caracterísiticas de

Torna o processo mais burocrático

(por área) cada área. É mais objetivo, não depende da capacidade de adequação do auditor

devido a quantidade de formulários ser maior.

Pontuação

Não é dada pontuação, somente são relatados os problemas

Não há muita polêmica entre o auditor e o auditado no consenso das notas

- Não há uma mensuração do padrão 5S - Dificulta o reconhecimento

Não é dada pontuação, mas conceitos (péssimo, ruim, razoável, bom, ótimo; não atende, atende parcialmente, atende plenamente, etc)

A interpretação do padrão da área fica mais clara do que atribuindo-se notas

- Não há maneira de se chegar a uma média

É dada uma pontuação

Facilita o cálculo da

média e

a elaboração de

gráficos de

evolução

- Dificuldade na interpretação quando a pontuação não é decimal

Há uma conjunção entre notas e conceitos.

Satisfaz a ambas as partes, vinculando notas com conceitos.

- Dificuldade de vincular a que nota está associada a determinado conceito

Padrão de cada S

Não se levanta o padrão de cada S, mas de todos

Facilita o cálculo. Não há necessidade de classificar os problemas de acordo com cada S

- Não se consegue perceber quais S precisam de maior ênfase

É levantado apenas a média dos três primeiros e dos dois últimos S

Facilita o cálculo. Não há necessidade de classificar os problemas de acordo com cada S

- Não se consegue perceber quais S precisam de maior ênfase

É levantado a nota de cada S

É possível perceber qual S precisa melhorar

- Necessidade de classificar os problemas de acordo com cada S

Número de notas ou

conceitos

Duas ou três posições

possíveis (sim ou não) Toma a discussão entre o auditor e auditado mais fácil

- Radicaliza a discussão, dificultando que o padrão do 5S seja espelhado pela nota

Cinco posições possíveis

Toma o processo menos radical. Facilita a definição de limites entre as novas vizinhas

- Torna a discussão entre o auditor e o auditado um pouco mais difícil.

Mais de cinco posições possíveis

Da margens para várias possibilidades

- Dificulta a definição de limites entre notas vizinhas - Torna a discussão entre o auditor e o auditado ainda mais difícil

Descrição dos conceitos ou

das notas

Não há descrição para conceitos ou para notas

Torna o processo menos burocrático

- O conceito ou nota depende da interpretação do auditor - Há uma discussão maior entre

auditado e auditor, pois não existe uma descrição para o conceito ou nota atribuída

Há uma descrição, porém genérica (serve para todos os itens de avaliação)

O conceito ou nota depende menos da interpretação pelo auditor. Há uma discussão menor entre auditado e auditor, pois existe uma descrição para o conceito ou nota atribuída.

- A descrição nem sempre atende aos item auditados, dificultado o consenso das notas.

Há uma descrição para cada nota ou conceito dado, para cada item de avaliação.

O conceito ou nota depende menos ainda da interpretação pelo auditor. A descrição para cada item facilita a comunicação entre auditor e auditado.

- Exige maior discussão na elaboração dos critérios. - Exige maior divulgação dos critérios junto aos auditados.

Em função das vantagens e desvantagens de cada parâmetro, o

descritivo acima apresenta os critérios de avaliação da seguinte

forma:

Itens de avaliação – São 4 itens para cada S, sendo que alguns

são diferentes para áreas operacionais e para áreas

administrativas. O conjunto dos 4 itens tende a cobrir todo o

conceito de cada S.

- Considera-se área administrativa aquela que desenvolve

atividades puramente de processamento de informações.

- Considera-se área operacional todas as áreas que não são

administrativas.

- Em áreas operacionais que envolvem também atividades

administrativas, são aplicados os critérios de áreas operacionais.

Pontuação – É dada uma nota para cada item.

- Caso a organização queira vincular para cada nota um conceito,

fica a seu critério.

Padrão de cada S – A partir das notas dadas, o padrão de cada

“S”é calculado em termos percentuais para facilitar a interpretação

(divisão dos pontos obtidos pelo máximo de pontos possíveis).

Podem ser calculados facilmente a média dos três primeiros S, dos

dois últimos S, ou a média do 5S.

Número de notas ou conceitos – São dadas cinco notas possíveis

(1 a 5). Cada nota não se refere a apenas uma situação, mas a um

intervalo de situações. A nota 1, significa que a área se encontra em

uma faixa que varia entre 0 e 20% (não se sabe em que ponto

exatamente ela se encontra). A mesma lógica vale para a nota 2

(entre 21 e 40%); nota 3 (entre 41 e 60%); nota 4 (entre 61 e 80%)

e nota 5 (81 e 100%). Pode parecer que são poucas notas levando-

se a intervalos relativamente grandes (20 pontos percentuais). Mas

para um processo de avaliação daquilo que parece abstrato

(utilização, ordem, limpeza, saúde, higiene, padronização, asseio,

autodisciplina) e que envolve vários auditores e várias

características de áreas, a margem de erro natural deste processo

de avaliação tenderia a ser maior do que intervalos menores (caso

fosse utilizado um número maior de notas). A ideia da auditoria não

é engessar a prática de 5S, vinculando-a a uma nota de alta

precisão a um custo muito alto na definição de critérios e na

capacitação intensa dos auditores.

Descrição dos conceitos ou das notas – Cada nota é atribuída de

acordo com a descrição que mais se aproxima da situação

encontrada pelo auditor, levando-se em consideração aspectos

quantitativos (abrangência) e qualitativos (criticidade).

Sistemática de coleta de resultados das auditorias

Com os recursos atuais da informática, pode ser desenvolvido um

arquivo ou um software, através de planilhas eletrônicas ou banco

de dados, para facilitar a coleta dos resultados das auditorias. Os

requisitos para este sistema é que seja fácil de manusear, não

necessite de aplicativos especiais para rodar, que possibilite a

digitação direta pelo auditor, tenha um sistema de proteção para

evitar perdas de dados, possa gerar gráficos e indexações. Podem

ser utilizados aplicativos existentes na organização que integrem a

sistemática de ataque aos problemas identificados de 5S com

outros sistemas (qualidade, segurança, meio ambiente, etc.). Para

organizações que não tenham tais recursos, nada impede que

sejam feitos relatórios no sistema convencional.

Capacitação dos auditores

Algumas organizações ousam implementar auditorias de 5S sem

capacitar adequadamente os auditores. O resultado normalmente é

um desgaste no processo de implantação do 5S como um todo,

levando-o ao descrédito e às resistências.

Quando os resultados estão associados a uma remuneração

variável o problema é ainda mais crítico. Uma capacitação

adequada de auditores começa pela seleção criteriosa dos

participantes do curso. Infelizmente por desconhecer a importância

desta atividade, os líderes inscrevem pessoas sem o perfil e sem a

motivação necessária, dificultando o trabalho posterior do instrutor e

de que vai coordenar as auditorias. Um treinamento dos auditores

de 5S deve ser dado por alguém que já tenha experiência, no

mínimo, em auditorias, e que tente conhecer o 5S com uma maior

profundidade, através de livros, visitas à organizações, cursos

abertos ou consultorias especializadas. Este treinamento deve ter

uma dosagem entre a teoria e a prática:

1. Nivelar os conceitos de 5S

2. Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor

3. Discussão dos critérios de avaliação, utilizando-se de análise e

apresentação da interpretação em grupo

4. Apresentação do formulário e do procedimento a ser usado na

simulação que será feita em uma das áreas da organização

5. Os participantes, em duplas, fazem uma visitação à área,

registrando os possíveis problemas e pontos fortes

6. O representante da área é entrevistado em um só momento por

todos os auditores, para que as dúvidas sejam dirimidas

7. As duplas tentam consensar as notas após a entrevista com o

representante da área

8. As notas das duplas são registradas em uma tabela previamente

elaborada, no sentido de comparar as notas atribuídas

9. As divergências maiores de cada item são discutidas, pedindo a

dupla que deu a menor nota, justificar para a dupla que deu a maior

nota. Neste momento é feita uma avaliação da capacidade de

observação, da interpretação adequada dos critérios, dos

argumentos levantados e da postura do auditor durante a

discussão. No final de cada discussão, os demais participantes

podem intervir e as notas podem ser alteradas. Dependendo das

divergência, estas discussões podem durar até 3 horas. Caso o

resultado final apresente uma divergência ainda grande (maior que

10%), vale a pena fazer outra simulação (em outro dia), antes de se

fazer uma auditoria real.

10. Apresentação do arquivo ou software para o registro do

relatório.

Frequência das auditorias

A frequência de auditoria deveria ser de acordo com o padrão de 5S

de cada instalação ou até mesmo da organização como um todo,

onde o princípio seria usar uma frequência maior nos padrões mais

baixos e vice-versa. Porém, as organizações preferem definir um

período fixo para todas as áreas e, além do mais, um período fixo

independente do padrão do 5S, pois creem que o processo de

auditoria fica mais simples. Esta escolha, evidentemente, provoca

perdas de tempo do auditor, do auditado e de quem coordena o 5S.

Quando se faz uma auditoria com uma frequência igual para área

diferentes, a auditoria tende a chegar tarde para a área que está

mais atrasada. Dois resultados indesejáveis podem ocorrer:

• Não havendo nenhum elemento de pressão sobre a área, ela pode

se acomodar, deixando para fazer melhorias em vésperas de

auditorias;

• Caso a área esteja fazendo melhorias no dia-a-dia, o resultado na

auditoria mostrará um grande salto. Aparentemente isto seria bom.

Mas quando há um sistema de reconhecimento voltado para as

áreas que mais evoluíram, estas áreas serão beneficiadas

injustamente em detrimento àquelas que já estavam muito boas.

Posteriormente, também poderá haver uma certa frustração quando

numa próxima auditoria os avanços não serem tão significativos,

uma vez que, à medida que o padrão melhora, mais difícil, menos

motivantes e menos impactantes são as melhorias.

A maioria das organizações opta por fazer auditorias trimestrais ou

semestrais.

Número de auditores

O número de auditores de 5S não tem relação direta com o

tamanho da organização ou com a quantidade de colaboradores.

As variáveis que interferem no número de auditores são:

Quantidade de áreas mapeadas (A);

Tempo de cada auditoria (T)

Número de auditores por auditoria (N)

Disponibilidade do auditor por ciclo de auditoria (D)

Fator adicional para suprir ausências e desfalques de auditores (F)

Logo, a equação para se calcular a quantidade de auditores (Q),

levando-se em consideração a ausência de alguns deles no período

de auditoria e possíveis desistências (considerar 20% a mais),

seria:

Q = (A x T x N x F)/D

O exemplo mais comum é: Cada auditoria leva em média 2 horas e

30 minutos (T=2,5); cada auditor disponibilizaria 8 horas por

auditoria (D=8); a auditoria é feita em duplas (N=2) a cada 3 meses,

no período de 2 semanas, e o fator adicional de auditores é de 20%

(F=1,2). Neste caso, a quantidade de auditores (Q) dependerá

apenas da quantidade de áreas mapeadas (A), e a equação ficaria

resumida a Q = A x (2,5 x 2 x 1,2)/8, ou seja, Q = 0,75 x A. A

imagem a seguir mostra alguns valores arredondados:

Apesar do objetivo principal na formação de auditores seja de que

estes venham a atuar em áreas independentes, várias organizações

procuram ampliar o quadro de auditores, inclusive formando líderes,

visando que estas pessoas tenham um nível de comprometimento

maior na sua própria área no dia-a-dia. A constatação é que, apesar

destes líderes terem recebido um treinamento introdutório, ao longo

do tempo se distanciam dos conceitos, prejudicando a sua atuação

junto à equipe, bem como o próprio processo de auditoria.

Programação das auditorias

A programação das auditorias deve levar em consideração diversos

aspectos:

Áreas auditadas

A recomendação é que todas os espaços físicos pertencentes à

organização sejam auditados, mesmo aqueles utilizados por

organizações contratadas. Algumas organizações optam por sortear

algumas áreas que serão auditadas a cada ciclo. Esta estratégia

não é recomendada para fases iniciais de implantação, pois com

possíveis diferenças significativas entre as áreas, a simples

apuração de notas não agrega valor. Os registros feitos nas áreas

amostradas certamente não servirão para as demais áreas não

auditadas, criando uma imagem de auditoria como um “julgamento”.

A utilização de amostragem só é recomendada nos casos de níveis

de 5S muito próximos entre as áreas e para avaliação de metas

corporativas usadas para premiações por participação nos

resultados.

Algumas organizações adotam a sistemática de só auditar áreas

que fazem a solicitação para auditoria. Normalmente definem

parâmetros que sirvam de referência para que seja feito o convite

(exemplo: padrão superior a 80%). É uma estratégia inteligente,

pois incentiva as auto-avaliações e reduz bastante a carga de

auditorias, porém só é recomendada nos casos em que a direção

da organização estabelecer um prazo para que todas as áreas

atinjam o padrão mínimo exigido (no exemplo, 80%). É comum,

quando isto não ocorre, que várias áreas não se comprometam em

avançar no dia-a-dia.

Duração

A recomendação é que as auditorias sejam realizadas no máximo

em duas semanas, para organizações de médio e grande portes.

Caso isto não seja possível, deve ser aumentada a quantidade de

auditores. Duração superior a esta desgasta o processo de auditoria

e, por conseguinte, o 5S como um todo.

Datas

Em função de limitações de várias áreas, recomenda-se as

avaliações entre os dias 10 e 25 de cada mês, evitando-se

avaliações em épocas festivas e períodos onde há maior

concentração de férias, principalmente das pessoas estratégicas da

organização.

Impedimentos

Devem ser evitadas auditoria em áreas que estão em fase de

transformação, como reformas, mudanças, paradas de

manutenção, etc., pois as observações feitas neste período não têm

maiores significados. Para efeito de comparação com metas ou

para a média da organização, pode se repetir a mesma nota

atingida na última auditoria, caso não seja possível a antecipação

ou postergação da auditoria.

Escala prévia dos auditores

Os auditores devem ser escalados de acordo com a sua

familiaridade em relação a área auditada e sua disponibilidade.

Lembrando que o ideal é que sejam escalados, no mínimo 2

auditores por área, de forma que na próxima auditoria, um deles

volte a auditar a mesma área, fazendo revezamento com outro(s).

Este revezamento deve ocorrer para que um auditores mantenha a

memória da última avaliação, facilitando a comunicação com o

auditado. O revezamento deve ocorrer como forma de evitar vícios

por parte do auditor e para possibilitar troca de referências entre

eles, à medida que passam a conhecer o perfil de outros.

Programação por área

Uma vez escalados os auditores podem ser definidos os dias das

auditorias de cada área. Às vezes é preferível que os próprios

auditores façam contato com o auditado e estabeleçam dia e

horário da auditoria, dentro do período proposto pela coordenação

do 5S.

Divulgação

Uma vez definido o período de auditoria e os auditores de cada

área, deve ser feita uma divulgação no sentido de criar uma

ambiente de motivação para as auditorias, ressaltando que nesta

fase é admissível pequenas melhorias. Caso as áreas passem por

uma “maquiagem pesada”, as lideranças devem tomar as atitudes

que demonstrem seu efetivo comprometimento com a prática do 5S,

e não apenas com a pontuação.

Preleção com os auditores

Antes de iniciar as auditorias, deve ser feita uma reunião com os

auditores para se tratar dos seguintes tópicos:

- Alguma alteração ocorrida no dimensionado das áreas;

- Alguma alteração ocorrida nos critérios de avaliação;

- Discutir problemas ocorridos no último ciclo de auditorias (atrasos

de relatórios; registros mal redigidos; incompatibilidade entre os

registros e as notas; auditores que auditaram sozinhos;

reclamações dos auditados; etc.);

- Entrega dos relatórios das auditorias anteriores;

- Outras informações específicas.

Executando uma auditoria 5S Chegou a hora de iniciar a auditoria interna, mas ficam algumas

dúvidas de como proceder antes da auditoria?

Dicas para os auditores

- Tenha familiaridade com a área a ser auditada. Se necessário faça

uma visita prévia e/ou certifique-se que o outro auditor já tem a

familiaridade. Caso o auditor não conheça as dimensões da área, é

importante fazer uma visita prévia para saber que cadência dará

durante a auditoria;

- Confirme antecipadamente com o auditado o dia, horário e o

acompanhante;

- Reanalise os critérios de avaliação antes da auditoria. Se achar

mais prático, anote alguns em um papel à parte para garantir que

não será esquecido;

- Leia os registros da auditoria anterior, isto permite que você tenha

uma visão prévia de como estava a área na auditoria anterior. Não

se preocupe com a nota que foi dada, pois ela poderá lhe induzir a

cometer erros quando da sua pontuação;

- Providencie os recursos para a auditoria, tais como: critérios de

avaliação, prancheta, lápis ou caneta, Equipamentos de Proteção

Individual, relatório anterior, relógio;

- Procure chegar junto com o outro auditor no local a ser auditado,

isto demonstra uma boa imagem da auditoria para o auditado;

- Combine com o outro auditor o procedimento da auditoria, isto

evita redundância de ações e demonstra para o auditado uma

harmonia entre os auditores;

- Evite chegar atrasado, caso isto venha a ocorrer, faça contato o

mais previamente possível com o auditado e o parceiro de auditoria.

Ao chegar, peça desculpas. Não sacrifique a qualidade da auditoria,

reduzindo o tempo de visitação para compensar o atraso. Se

necessário, acorde um novo dia e horário para concluir a visita de

auditoria.

- Registre o horário de início da auditoria (no final registre o horário

de término). Isto é importante para melhorar o planejamento das

próximas auditorias.

Dicas para o auditado

- Faça uma reunião prévia com a equipe discutindo os pontos

básicos que serão auditados, podendo utilizar as observações da

última auditoria ou das auto-avaliações. Lembre a equipe que os

locais fechados serão avaliados. Portanto, caso as pessoas venham

a se ausentar no momento da auditoria, viabilizar a abertura de

armários, depósitos, quartos, bancadas, arquivos, gavetas, caixa de

ferramentas, etc.

- Reserve o seu tempo para acompanhar a auditoria. Evite delegar

esta responsabilidade para pessoas que não têm pleno

conhecimento dos problemas e ações tomadas em todas as áreas.

Se necessário, forme um grupo para lhe acompanhar como forma

de comprometê-las;

- Evite fazer melhorias significativas em vésperas de auditorias. Isto

causa uma imagem negativa junto à própria equipe, aos demais

colegas e líderes e ao próprio auditor;

- Caso julgue necessário, prepare alguma documentação ou

registros relativos aos problemas, estudos e/ou melhorias para

apresentá-la ao auditor. Para facilitar, analise os critérios de

avaliação para tomar conhecimento do que o auditor poderá

requisitar de informações.

Como auditar o 1S - Seiri (Utilização) Como auditar o SEIRI?

O que será auditado?

1.1. Utilização dos recursos existentes nos locais que não são para

guarda.

Padrão exigido

Todos os recursos existentes nos pisos, mesas e outros locais que

não são para guarda são compartilhados e usados adequadamente

(não há excesso, improvisações, recursos desnecessários, falta ou

desperdício).

Check-list:

- Não há recursos em excesso?

- Não há recursos improvisados?

- Não há recursos úteis misturados com inúteis?

- Não há recursos passíveis de descarte?

- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos

locais de trabalho?

- Não há falta de recursos?

Como auditar

Excesso – Verificar se o histórico de consumo justifica a

manutenção da quantidade observada no local.

Improvisações – São aquelas feitas por falta do recurso adequada

que pode comprometer a segurança e eficiência da atividade. Não

confundir com as adaptações que não geram riscos.

Recursos desnecessários – São aqueles que não precisariam estar

naquele local, ou porque são obsoletos ou porque não há previsão

imediata de uso.

Falta – É a ausência de um recurso que traz prejuízos àquele

ambiente, levando às pessoas a improvisações ou perda de tempo

com deslocamentos e/ou esperas desnecessárias.

Desperdício – É o consumo e/ou descarte desnecessário de um

recurso, por questões culturais. Para saber se o recurso é usado

adequadamente, questionar o usuário. Se necessário comparar a

utilização com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o

responsável pela área. O auditor pode desconfiar de uma

anormalidade, mas não pode fazer a sua opinião prevalecer sobre a

do usuário. Não confundir este item com a desordem. Por exemplo,

um material que está largado, mas é utilizado naquele local, não

deve ser criticado neste item.

O que auditar

1.2. Utilização dos recursos existentes nos locais de guarda

Padrão exigido: Todos os recursos existentes nos armários,

arquivos, gavetas e outros locais de guarda são compartilhados e

usados adequadamente (não há excesso, improvisações, recursos

desnecessários, falta ou desperdício).

Check-list:

- Não há recursos em excesso?

- Não há recursos improvisados?

- Não há recursos úteis misturados com inúteis?

- Não há recursos passíveis de descarte?

- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos

locais de trabalho?

- Não há falta de recursos?

Como auditar

Peça para o auditado abrir os compartimentos fechados e proceda

como no item anterior. Alguns locais de guarda podem não ser

compartimentos fechados. Exemplo: estantes, paletes, partes de

armários, suportes, etc. Lembre-se que os compartimentos

pessoais não são auditados internamente. Siga as dicas do item

1.1.

O que auditar

1.3. Estado de conservação de instalações e recursos

Padrão exigido

Todas as instalações e recursos estão em bom estado de

conservação.

Check-list

- O estado de conservação das instalações prediais, elétricas e

hidráulicas não compromete a funcionalidade do ambiente?

- O estado de conservação das instalações prediais, elétricas e

hidráulicas não compromete a segurança do ambiente?

- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio não

compromete a funcionalidade do ambiente?

- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio não

compromete a funcionalidade do ambiente?

- O estado de conservação das instalações e recursos não

compromete o conforto e bem-estar do ambiente?

Como auditar

Este item verifica a preocupação das pessoas e da organização em

manter as instalações e os recursos que são úteis ao ambiente em

bom estado de conservação. Deve ser verificada a criticidade e

dimensão do problema com relação ao processo. Neste item deve

ser apontada a evidência do problema, sem levar em consideração

possíveis justificativas. É uma forma de retratar os reais problemas

de conservação das instalações prediais, elétricas, hidráulicas e dos

recursos produtivos e de apoio da organização. Não confundir

problemas de conservação com sujeira. Sujeira é eliminada com

limpeza, conservação é eliminada com reparo. Também o auditor

não deve considerar problemas de conservação de recursos móveis

pertencentes à outra área, que no momento da auditoria está na

área auditada.

O que auditar

1.4. Controle dos problemas de conservação

Padrão exigido

Há justificativa formal para todos os problemas de conservação.

Nenhum depende da própria equipe.

Check-list

- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação

das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a

funcionalidade do ambiente?

- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação

das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a

segurança do ambiente?

- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação

dos recursos produtivos e de apoio que comprometem a

funcionalidade do ambiente?

- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação

das instalações e dos recursos que comprometem apenas o

conforto e bem-estar do ambiente?

Como auditar

Este item verifica se as pessoas estão atentas para os problemas

de conservação do ambiente, além de estarem tomando

providências para a sua correção. Pode ser cobrada a

documentação que comprove a solicitação para a correção.

Documentações já esquecidas (caducas que nem o próprio

solicitante lembra quando e por quem foi emitida), bem como um

volume de solicitações emitidas em vésperas de auditorias não

devem ser aceitas como justificativas formais.

Como auditar o 2S - Seiton (Organização) Como auditar o SEITON?

O que auditar

2.1. Identificações e Sinalizações

Padrão exigido

Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a

localização e evitam perda de tempo e riscos.

Check-list

- Há identificação de ambientes e postos de trabalho (equipe)?

- Há identificação de mesas/bancadas (pessoais)?

- Há identificação de gavetas de mesas?

- Há identificação de gavetas de gavetas de arquivos?

- Há identificação de armários, estantes e prateleiras?

- Há identificação de suportes e outros locais de guarda?

- Há identificação de pastas/caixas de documentos?

- Há identificação de tomadas elétricas?

- Há sinalização de acesso aos ambientes?

- Há sinalização de segurança?

- Há sinalização de piso?

- Há identificação de equipamentos?

- Os tipos de identificações e sinalizações facilitam a interpretação

por potenciais usuários?

- A localização das identificações facilita a interpretação por

potenciais usuários?

- O estado de conservação das identificações e sinalizações não

prejudica a interpretação por potenciais usuários?

Como auditar

Este item verifica se as pessoas têm a preocupação em evitar

desperdício de tempo e riscos, não só para elas como para outras

pessoas que frequentam o ambiente. Quem deve definir a

necessidade ou não de identificação é o usuário. Lembrando que a

identificação deve ser feita para facilitar o acesso e interpretação

por qualquer pessoa que precise utilizar o recurso. A identificação

também deve ser feita para que substitutos eventuais ou efetivos

tenham a mesma facilidade de acesso que o responsável atual

pelos recursos. Deve ser avaliada neste item a facilidade de

rastreamento de documentos físicos. Podem ser verificadas a

sinalização de níveis máximos e mínimo de itens estocados,

sinalizações de segurança e sinalização de acesso aos locais e

postos de trabalho.

O que auditar

2.2. Definição e adequação de locais para a guarda de recursos

Padrão exigido

Todos os recursos utilizados são mantidos em locais definidos e

adequados (formato, dimensões, tipo de material, etc.).

Check-list

- Os locais de guarda de todos recursos utilizados pelo processo

estão definidos (são do conhecimento de potenciais usuários)?

- O tipo de material e o formato dos locais de guarda dos recursos

utilizados pelo processo são adequados?

- Os locais de guarda de todos os recursos estão de acordo com a

frequência de utilização?

- Há locais de guarda adequados e definidos para todos os recursos

pessoais (EPIs, Bolsa, Calçados, Roupa, Guarda-chuva, Apostilas,

Livros, etc.)?

Como auditar

Pelo conceito do Seiton, “um lugar para cada coisa, cada coisa no

seu lugar”. Este item verifica se há uma preocupação em definir o

local de guarda de cada recurso móvel, visando a facilidade de

acesso, a reposição, a segurança, o conforto e a preservação. Isto

inclui objetos pessoais como bolsa, pasta, casaco, paletó,

sobretudo, guarda-chuva, sapatos, etc. Objetos que a guarda é

fortuita e não repetitiva como presentes, ornamentos, compras para

pequenas reformas não precisam ter um local permanente para a

sua guarda, porém devem ser colocados em locais que não

dificultem o acesso e a circulação e/ou gerem riscos. De maneira

geral, deve ser evitada a colocação de recursos úteis ao ambiente

diretamente no piso ou sobre armários. Recursos que podem ser

usados em vários pontos, onde seja inviável definir um local único,

devem ter vários locais de guarda disponíveis. Exemplo: luvas,

ferramentas, dispositivos, etc.

O que auditar

2.3. Ordem dos recursos

Padrão exigido

Todos os recursos estão classificados e organizados (não há

mistura, dificuldade de localização visual e física, empilhamento,

volume incompatível com o espaço ou risco).

Check-list

- Há facilidade para a localização visual de todos os recursos?

- O acesso aos recursos é facilitado de acordo com a frequência de

uso?

- O acesso aos recursos não desordena os demais?

- Há facilidade para a reposição dos recursos nos respectivos locais

de guarda?

- O volume dos recursos está de acordo com o espaço disponível?

- Não há mistura de recursos incompatíveis?

- Não há recursos provisórios prejudicando a funcionalidade,

segurança e bem-estar do ambiente?

- Não há recursos fora do local de guarda?

Como auditar

Mistura – Materiais de características muito diferentes.

Dificuldade de localização visual – Recursos colocados por trás,

muito acima ou muito abaixo da linha de visão do usuário na

posição de pé, obrigando-o a inclinar-se ou subir em um suporte

(banco ou escada), para localizar visualmente o recurso.

Dificuldade de localização física - Evidentemente deve ser levada

em consideração a frequência de uso do recurso. Os recursos de

uso esporádico podem ser guardados de forma mais compacta e

em locais mais altos, mais baixos ou por trás, desde que o acesso

não cause maiores transtornos. Lembre-se que o parâmetro é de 8

segundos para se acessar os recursos de uso frequente e de 30

segundos os de uso esporádico.

Empilhamento – São pilhas de recursos diferentes, um sobre o

outro, dificultando o acesso e a reposição, facilitando a desordem.

Mais uma vez, deve ser levada em consideração a frequência de

uso.

Volume incompatível com o espaço – Isto gera uma dificuldade de

acesso visual e físico. A solução seria a redução do volume, o

aumento do espaço ou a melhor utilização do espaço vertical.

Risco – Quando o acesso gerar risco de acidentes pessoais, das

instalações e/ou dos recursos.

Neste item se avalia a preocupação das pessoas no dia-a-dia em

manter os recursos ordenados. Portanto, é um item que pode ter

um padrão variando ao longo das auditorias. Observar que

materiais espalhados sobre mesas e bancadas não

obrigatoriamente estão em desacordo com este item, desde que

estejam sendo analisados e utilizados no momento. Empilhamento

de materiais e documentos dificulta o acesso físico e visual, além de

promover a desordem na reposição. Por isto deve ser criticado

neste item. O mesmo ocorre com armazenamento de materiais

diferentes em prateleiras, dificultando o acesso.

O que auditar

2.4. Layout

Padrão exigido

A disposição de todos os recursos produtivos e de apoio está

adequada, facilita a circulação e o acesso, evitando riscos,

desgaste e desperdício de tempo.

Check-list

- A distribuição dos recursos permanentes não gera perda de tempo

ou risco?

- A distribuição dos recursos permanentes promove o bem-estar?

- Os possíveis problemas de layout não dependem da própria

equipe?

Como auditar

Neste item se avalia a capacidade de planejamento para manter o

ambiente funcional, ou seja, a distribuição dos recursos

permanentes deve facilitar o acesso, circulação, limpeza, etc. Não

devem ser avaliadas neste item as deficiências de sequência de

produção ou localização de prédios e ambientes. Também não

devem ser confundidas as deficiências de layout (planejamento

inadequado) com a desordem (relaxamento). Problemas de layout

que não dependem da equipe e/ou que estejam prestes a serem

resolvidos também devem ser apontados neste item, até que sejam

definitivamente solucionados.

Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)

Como auditar o SEISO?

O que auditar

3.1. Nível de limpeza (sujeira provocada por falha ou falta de

iniciativa das pessoas)

Padrão exigido

Não há sujeira provocada por falha ou falta de iniciativa das

pessoas.

Check-list

- Não há sujeira provocada pelas pessoas nos postos de trabalho?

- Não há sujeira provocada pelas pessoas nos locais de uso

coletivo?

- Não há sujeira provocada pelas pessoas em locais de difícil

acesso?

Como auditar

Neste item é avaliada a falta de interesse das pessoas em manter o

ambiente limpo. Não são considerados neste item problemas

provocados por perversidades, ou seja, por atitudes negativas

propositais ou sujeira em roupas ou calçados (Shitsuke).

O que auditar

3.2. Nível de limpeza (sujeira provocada pelo processo)

Padrão exigido

A sujeira proveniente de processo não gera riscos de acidentes e a

extinção de sua(s) fonte(s) é inviável técnica e financeiramente,

comparando-se com benchmarkings mundiais.

Check-list

- Não há fonte de sujeira gerando riscos de acidentes que possa ser

eliminada?

- Não há sujeira provocada por problemas de conservação gerando

riscos?

- Há justificativa formal para a possível sujeira provocada pelo

processo que não gera riscos de acidentes?

- Há mecanismos que dificulta ou impedem a sujeira provocada por

fontes externas ou intempéries?

Como auditar

Benchmarkings mundiais – Significa que o auditado desconhece

alguma tecnologia desenvolvida em nível mundial capaz de eliminar

ou bloquear a fonte de sujeira que não seja com substituições

radicais dos equipamentos atuais, incompatíveis na relação custo e

benefício.

Este item avalia o esforço da equipe e da organização para

extinguir as fontes de sujeira. Resíduos gerados pelo processo em

intervalos previstos para a limpeza não devem ser considerados

como sujeira. Também não pode ser considerada como sujeira os

resíduos contidos que serão removidos após concluída uma

atividade ou em períodos definidos (desde que não estejam

acumulados e/ou provocando riscos). A sujeira provocada pelo

ambiente externo, intempéries ou por animais não são consideradas

geradas pelo processo. Neste caso, deve ser prevista uma

sistemática de limpeza periódica. Uma outra questão que gera

dúvidas entre auditores é sobre vazamentos e derramamentos de

produtos em função de problemas de conservação. Neste caso,

quando o problema não é contido, gerando riscos de acidente,

contaminação do piso e/ou possibilita que as pessoas ou meios de

transportes (empilhadeiras, carrinhos, etc.), espalhem a sujeira em

outros pontos, deve ser considerado neste item também (além de

ser criticado como problema de conservação).

O que auditar

3.3. Sistemática de Limpeza

Padrão exigido

Há um procedimento definido e do conhecimento de todos para a

limpeza periódica do ambiente especificando locais, frequência,

tempo, responsabilidade, pontos a observar, etc., principalmente

para os locais de difícil acesso e/ou que tendem a acumular sujeira.

Check-list

- Há frequência estabelecida para a limpeza periódica de todo o

ambiente?

- A frequência estabelecida para a limpeza atende ás necessidades

do ambiente nos aspectos de funcionalidade, higiene e bem-estar?

- A sistemática de limpeza inclui os locais de difícil acesso visual e

físico?

- A sistemática de limpeza estimula a manutenção da limpeza pelos

usuários através de avisos?

- A sistemática de limpeza estimula os praticantes a inspecionar e

propor melhorias para Fontes de Sujeira Desordem, Problemas de

Conservalção e Layout, Locais de difícil acesso para limpar, operar,

ler, retirar, repor, etc?

- Há recursos materiais suficientes e adequados para a remoção da

sujeira?

- Há uma diminuição gradativa do tempo gasto para a execução da

limpeza?

Como auditar

Neste item se avalia o planejamento para manter o ambiente limpo,

inclusive os locais de difícil acesso, mesmo que o serviço de

limpeza seja feito por terceiros. Caso a área julgue a não

necessidade de ter procedimentos e/ou registros da limpeza, corre

o risco de alguma sujeira encontrada ser penalizada nos itens

anteriores. É avaliada também a capacidade que tem a sistemática

de estimular as pessoas em limpar com a postura de inspecionar,

detectando fontes de sujeira, problemas de conservação,

oportunidades de melhorias e locais de difícil acesso para limpar,

inspecionar, ler, reparar e operar.

O que auditar

3.4. Lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos descartados

Padrão exigido

Todas as lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos

descartados são adequados (quantidade, localização, conservação,

higiene, tipo e tamanho, frequência de retirada, sinalização,

identificação, coleta seletiva, etc.).

Check-list

- Os coletores são adequados para o tipo e a quantidade dos

recursos descartados no dia-a-dia?

- A localização e quantidade dos coletores facilitam o descarte?

- Os coletores estão limpos e bem conservados?

- Há sinalização e identificação que facilitam a localização dos

coletores e o descarte adequado?

- O descarte está ocorrendo de acordo com o estabelecido?

Como auditar

Este item verifica de que forma o ambiente está estruturado para

tratar os recursos descartados no dia-a-dia. Todos os problemas

relacionados ao descarte, mesmo que pertençam à outro “S”, deve

ser pontuado neste item. A coleta seletiva só deve ser cobrada

quando a organização estiver estruturada à praticá-la.

Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronização) Como auditar o SEKETSU?

O que auditar

4.1. Padronização de Pinturas, Identificações e Sinalizações

Padrão exigido

Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a

localização e evitam perda de tempo e riscos. Todas as pinturas,

identificações e sinalizações estão padronizadas. Há controle visual

para tudo o que é necessário.

Check-list

- A sinalizaçã de piso está padronizada?

- A pintura de tubulações está padronizada?

- A identificação de equipamentos está padronizada?

- A identificação de ambientes e postos de trabalho está

padronizada?

- A identificação de locais de guarda está padronizada?

- A identificação de pastas de documentos está padronizada?

- A sinalização de segurança está padronizada?

- A identificação de tomadas elétricas está padronizada?

- Há sinalização de sentido de fluxo, de rotação e de níveis de

produto?

- Há controle visual em locais de guarda (gabaritos, divisórias,

silhuetas, fotos de padrão de ordem, etc)?

Como auditar

Controle Visual - É todo o artifício que facilite a detecção de

anormalidades e induza o usuário a manter a ordem no ambiente.

Este item verifica a preocupação do ambiente em padronizar as

pinturas, identificações e sinalizações para facilitar o entendimento

e o intercâmbio. Quando não há nenhum padrão estabelecido pela

organização deve ser cobrada uma uniformidade no próprio

ambiente. Caso haja um padrão da organização, o ambiente deve

estar de acordo com o mesmo ou estar dentro do prazo permitido

para a atualização (porém a uniformidade interna do ambiente deve

existir). Exemplos de padrões de pinturas, identificações e

sinalizações: Pintura e Demarcação de piso; Pintura de

equipamentos; Identificação de equipamentos; Identificação de

ambientes e postos de trabalho; Identificação de locais de guarda;

Identificação de pastas de documentos; Sinalização de segurança;

Identificação de tomadas elétricas; Sinalização de sentido de fluxo,

de rotação e de níveis de produto; etc.

O que auditar

4.2. Higiene e Saúde

Padrão exigido

De acordo com os estudos e/ou percepção das pessoas, não há

problemas relacionados ao trabalho que comprometem a saúde das

pessoas (temperatura, umidade, ventilação, ruído, ergonomia,

iluminação, poluição, bem-estar, integração da equipe fora do local

de trabalho, etc.). Há várias atividades sistemáticas voltadas para

os problemas de saúde não relacionados ao trabalho (obesidade,

dependência química, sedentarismo, prevenção de doenças, etc.).

Check-list

- As roupas e os calçados estão limpos e bem conservados?

- Há evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de

equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos?

- Não há condições inseguras?

- A iluminação, a umidade, a ventilação e a temperatura estão

adequadas?

- Há uma boa motivação visual?

Como auditar

Este item verifica a preocupação efetiva e pró-ativa da equipe com

relação à saúde e higiene do trabalho. O auditor não precisa ter

conhecimento técnico para afirmar algum problema de ordem

ergonômica. Neste caso poderá solicitar os estudos, análises e até

mesmo entrevistar as pessoas da área com relação a algum

desconforto ou limitações. Se necessário, poderão ser consultados

especialistas para confirmar determinadas informações geradas

pela área auditada. Exemplos de preocupações com a saúde física

e mental das pessoas: Higiene pessoal (limpeza das roupas e

calçados); Evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de

equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos; Ausência de

condições inseguras; Iluminação, umidade, ventilação e

temperatura adequadas; Evidências de monitoramento de doenças

ocupacionais (LER, DORT, perda de audição, doenças por

radiações, doenças por poluição química, etc.); Ginástica laboral;

Programas voltados para prevenção/eliminação de doenças

(obesidade, dependência química, câncer, stress, sedentarismo,

etc.); Sistemáticas para integração entre as pessoas

(confraternizações, visitas de familiares ao ambiente de trabalho,

torneio de jogos, videokê, etc.); Decoração adequada do ambiente

(quadros, plantas, aquários, fotos e outros elementos ornamentais),

etc. Outro recurso a ser utilizado pelo auditor é consultar o Mapa de

Riscos da área, analisando a presença, a criticidade e a forma de

prevenção dos riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos.

O que auditar

4.3. Rotinas e Sistemática para a Manutenção do 5S

Padrão exigido

Há uma sistemática eficiente para a melhoria contínua do 5S

(avaliações, metas, planos de ação, divisão de responsabilidade,

procedimentos, estabelecimento e divulgação de regras, reuniões,

reconhecimento, divulgação de resultados, reciclagem, etc.).

Check-list

- Há uma frequência estabelecida para reuniões relâmpagos?

- Há uma divisão das áreas com respectivos responsáveis?

- Há auto-avaliações por área dividida?

- Há esbalecimento de metas para cada área dividida?

- São elaborados planos de ação de cada área dividida?

- Há definição e divulgação de regras de convivência e de

procedimentos de ordem comportamental?

- Há definição de sistemáticas de reconhecimento da própria área?

- Há discussão e divulgação de resultados do 5S?

- Há participação da equipe em eventos da empresa?

- Há padrões visuais de ordem e limpeza?

Como auditar

Neste item se verifica o planejamento feito pela área auditada para

manter e melhorar o a prática do 5S. Exemplos: Cronograma de

reuniões relâmpagos; Divisão das áreas e respectivos

responsáveis; Auto-avaliações; Estabelecimento de metas;

Elaboração de planos de ação para eliminação de problemas e

implementação de melhorias, com prazos e responsáveis; definição

e divulgação de regras de convivência e de procedimentos de

ordem comportamental; definição de sistemáticas de

reconhecimento; divulgação de resultados do 5S, inclusive com

fotografias do antes e do depois; treinamentos de

reciclagem; Cronograma de visitas às outras áreas/organizações;

Definição de itens e/ou áreas modelos;

ventos de comemoração do 5S; Apresentação de teatros e filmes;

Realização de concursos (Frases, Logomarca, Mascote, Colagem,

Dissertação, Paródia, etc.); Definição de temporalidade de

documentos, etc. Materiais avulsos, sem uma periodicidade, não

são aceitos como parte do plano.

O que auditar

4.4. Sistemática de guarda para os Documentos Virtuais (quando

houver)

Padrão exigido

Há uma definição para a guarda de todos os tipos de documentos

virtuais e para todas as pessoas. Todos os arquivos e diretórios

compartilhados têm padrão de denominação definido. Há uma

separação generalizada dos arquivos funcionais dos particulares.

Check-list

- Há uma organização racional das pastas e arquivos,

principalmente os compartilhados?

- Não há arquivos pessoais misturados com os arquivos da função?

- Há facilidade de acesso aos arquivos da função por outras

pessoas em uma possível eventualidade?

Como auditar

Neste item é verificada, por amostragem, a estrutura para a guarda

de arquivos virtuais, que independem da memória das pessoas. Ou

seja, o acesso aos arquivos virtuais deve obedecer a mesma lógica

que os arquivos físicos. Devem ser auditados os arquivos de rede,

e-mails e da CPU. Os arquivos particulares devem estar separados

dos arquivos da função e não precisam ser auditados.

Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)

Como auditar o SHITSUKE?

O que auditar

5.1. Autodisciplina na pontualidade

Padrão exigido

Acima de 90% das pessoas praticam o 5S no dia-a-dia,

independente de monitoramento e cobrança. Não há problema

comportamental de 5S na auditoria ou auto-avaliações e o 5S de

nenhuma outra área é prejudicada pelo comportamento das

pessoas auditadas

Como auditar

- Registrar problemas comportamentais verificados durante a visita

- Registrar os problemas da área reconhecidos por um dos

auditores

- Entrevistar aleatoriamente pessoas da equipe

- Entrevistar representantes de áreas afetadas

- Buscar validação com os Chefes

O que auditar

5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e

procedimentos

Padrão exigido

Acima de 95% das pessoas cumprem regras, normas e

procedimentos de trabalho, sem necessidade de monitoramento ou

cobrança. Nenhuma área é prejudicada pelo comportamento das

pessoas auditadas

Como auditar

- Analisar os relatórios de auto-avaliações

- Verificar possíveis descumprimentos de Normas durante a

auditoria

- Registrar os problemas da área reconhecidos por um dos

auditores

- Entrevistar Representantes de possíveis áreas afetadas

- Entrevistar Responsáveis pelas áreas de Segurança, Qualidade,

Meio Ambiente e RH

- Verificar com alguns componentes da equipe, inclusive o líder,

possíveis descumprimentos de Regras

O que auditar

5.3. Pró-atividade para melhorias do 5S

Padrão exigido

Acima de 80% das pessoas apresentam sugestões de melhorias

relacionadas ao 5S

Como auditar

- Solicitar registros de sugestões, Verificar com componentes da

equipe as sugestões implementadas

- Entrevistar o Chefe da área

O que auditar

5.4. Autodisciplina na manutenção da estrutura de arquivos

eletrônicos (só aplicável 6 meses após a implementação do item

4.4)

Padrão exigido

Todos os documentos eletrônicos são utilizados e estão guardados

de acordo com a estruturação definida. São feitas limpezas de

arquivos obsoletos de acordo com a frequência definida.

Como auditar

- Auditoria por amostragem

- Disciplina para manter a estrutura definida no item 4.4

- Condições para não auditar o item

Fechamento de uma auditoria Dicas para o consenso das notas com os auditores após

fechamento da auditoria.

- Após a discussão de todos os registros com o auditado, consenso

as notas ou conceitos com o(s) outro(s) auditor(es), na ausência do

auditado. Isto pode ser feito no próprio local auditado ou em um

outro local. Pode ser feito no mesmo dia ou em um outro.

- Agrupe os registros de acordo com os itens de avaliação, quando

o formulário de avaliação possibilita o registro aleatório,

independente do item. Este procedimento facilita a definição das

notas ou conceitos, a discussão com o auditado numa possível

discordância e a posterior definição de metas e elaboração do plano

de ação pelo auditado.

- Verifique em qual descrição das notas ou conceitos o conjunto de

registros de um item se encaixa (quando houver descrição para

cada nota ou conceito)

- Seja cuidadoso para as notas ou conceitos extremos, mas não

tenha medo. Para dar um conceito ou nota, máximo ou mínimo,

esteja coberto de argumentos.

- Não atribua notas para os itens não aplicáveis. Caso você não

tenha observado algum item de avaliação evite atribuir notas ou

conceitos. Caso o auditor insista, marque outro momento ou retorne

ao local para auditar apenas o item não observado.

- Caso não haja um consenso entre auditores, estabeleça a nota ou

conceito maior, pois o auditado não tem culpa pelo impasse. O bom

senso manda que o auditor que tem mais familiaridade com a área

deve ter a sua posição respeitada por outro que não se sente a

vontade para definir uma nota. Em caso de grandes divergências é

recomendável que o item não seja pontuado, embora as

observações sejam mantidas.

- Não se baseie na nota anterior. Concentre-se na auditoria atual.

Caso a nota ou conceito atual seja inferior à anterior, mesmo com

várias melhorias feitas, leve a discussão com o auditado para a

coerência entre os registros atuais e as notas ou conceitos

atribuídos. Caso tenha havido distorções entre as notas e os

conceitos anteriores e os atuais, reconheça a falta de rigor da

auditoria anterior e convença ao auditado se concentrar no que ele

pode tirar de proveito dos registros atuais, como oportunidade de

melhorias.

- Evite citar nomes, exceto quando for a única alternativa de se

referenciar ao local

Dicas para o auditor no fechamento das notas ou conceitos

com o auditado

- Apresente a nota ou conceito para cada item avaliado e leia o que

está escrito nos critérios, dando um tempo para o auditado refletir (3

segundos).

- Caso o auditado discorde da nota ou conceito, leia todos os

registros pertinentes ao item em questão. No final da discussão

defina a nota ou conceito.

- Faça uma revisão das notas caso alguns problemas não tenham

sido classificados corretamente. Quando concluído que um ou mais

problemas pertençam a outro item ou “S”, poderá ser feita uma

revisão na nota ou conceito, não só para o item em questão, como

também para outros itens onde o problema se encaixar, mesmo

que nota para estes itens já tiverem sido atribuídas.

- Após atribuir uma nota, evite acrescentar outros itens que não

foram registrados. Isto transmite a sensação de auditor “mal

intencionado”. Lembre-se que após a discussão dos registros, nada

mais poderá ser acrescentado, exceto o que ficou para ser

confirmado. Da mesma forma, evite eliminar do relatório os registros

solucionados pelo auditado entre a conclusão da discussão e o

consenso das notas.

- Não se deixe envolver emocionalmente pelos argumentos, mesmo

que argumente os prejuízos causados pela obtenção de uma nota

ou conceito abaixo de metas estabelecidas com a liderança ou com

a organização.

- Sempre que houver polêmica, pule para outro item. Considera-se

como discussão polêmica aquela em que auditores e auditados já

não apresentam novos argumentos que enriqueçam o debate. No

final, o item polêmico será rediscutido. Este procedimento pode ser

facilitado se, previamente, os auditores acordarem para um “apartar

a briga” quando o outro se envolver em algo polêmico.

- Conclua a auditoria agradecendo a atenção. Evite palavras de

conforto, de críticas ou de reconhecimento. Este é um papel das

lideranças. Se necessário, faça apenas um resumo do que foi

observado, principalmente comparando com a auditoria anterior.

Informe que o relatório será enviado posteriormente pela

coordenação das auditorias. Caso o auditado solicite cópia dos

registros no momento da conclusão, evite fornecê-lo se não estiver

devidamente organizado e legível, pois do contrário poderá causar

uma imagem negativa sobre o auditor, sobre a auditoria e sobre o

próprio 5S.

- Registre o horário de término. Separe o tempo que foi gasto para a

visita e o consenso, daquele gasto para o fechamento das notas

com o auditado. Isto facilitará o planejamento das próximas

auditorias.

Dicas para o auditado no fechamento das notas ou conceitos

com o auditor

- Esteja com os critérios de avaliação em mãos para discutir com o

auditor na mesma linguagem. Verifique se a nota ou conceito

atribuído está de acordo com os critérios de avaliação e os registros

discutidos anteriormente.

- Evite usar de argumentos emocionais para induzir ao auditor rever

a nota ou conceito que está coerente. O auditor está habilitado para

não aceitar promessa de correção futuras.

- Evite tratar o auditor como um vendedor, tentando fechar uma

nota média entre a sua expectativa e a percepção do auditor,

quando os registros e os critérios de avaliação levam ao conceito e

à nota atribuída pelo auditor.

Análise dos resultados pós-auditoria

Análise Qualitativa

Concluído o ciclo da auditoria, o responsável pela sua coordenação

(gestor, comitê, pessoa chave ou consultor) deve fazer uma

avaliação de sua qualidade através dos relatórios, entrevistando

alguns auditados e posteriormente se reunindo com os auditores,

observando os pontos apresentados a seguir:

Objeto de análise Pontos a observar

Análise dos resultado

- Todos os itens de avaliação foram observados?

- A descrição dos registro estão claros, de forma afirmativa e sem erros gramaticais?

- A classificação de cada registro coincide com os itens de avaliação?

- As notas atribuídas estão compatíveis com os registros (a princípio, quanto mais baixa a nota maior quantidade e/ou criticidade de registros)?

- Há coerência entre a nta anterior e a atual, levando-se em consideração os registros feitos em ambas as auditorias?

Entrevista com alguns auditados

- A postura dos auditados foi adequada?

- De maneira geral, a auditoria foi justa?

- Os auditores demonstraram segurança?

- Quais as sugestões de melhorias para as próximas auditorias?

Reunião com os auditores

- Apresentar os resultados das análises dos ítens anteriores (qualidade dos relatórios e percepção dos auditados)

- Quais os principais problemas detectados em todo o processo de auditoria?

- O tempo previsto para a auditoria foi adequado ou suficiente?

- Os auditados estavam todos presentes?

- Os critérios de avaliação estão adequados?

- Há alguma sugestão de melhoria para a próxima auditoria?

O responsável por esta avaliação deve também encontrar

problemas gerais da organização que foram apontados nos

relatórios individuais, para discutir com o Comitê de Implantação

uma forma de encontrar uma solução corporativa.

Análise quantitativa dos resultados

Antes de emitir os relatórios e divulgar as notas, o responsável

pelas auditorias (gestor, comitê, pessoa chave ou consultor) deve

fazer uma análise quantitativa dos resultados, observando os

seguintes pontos:

- Comparação entre a nota anterior e a atual: verificar se há

coerência levando em consideração os registros feitos. Mesmo que

tenha havido uma queda na pontuação, apesar da área auditada ter

melhorado de fato, a nota atual deve ser mantida se houver esta

coerência.

- Comparação entre as áreas: Verificar se há discrepância entre as

notas das áreas, levando-se em consideração o padrão de 5S de

cada área percebido no dia-a-dia. Caso haja uma discrepância

superior a 10 pontos percentuais, ou seja, uma área apresentou

uma nota 10 pontos percentuais superior a outra que,

aparentemente, está melhor, a recomendação é discutir com os

auditores que auditaram as áreas em questão. Se necessários,

poderão ser feitos ajustes e posteriormente explicados ao auditado,

justificando-se a alteração para mais ou para menos em função de

uma melhor análise dos critérios de avaliação e dos registros feitos

(evitar citar a pontuação da outra área como referência para a

alteração).

Comparação entre as notas e as metas

Para o caso de ciclos de auditorias que envolvam metas, deve ser

feita uma comparação com o objetivo de verificar o nível de

atingimento da meta. Caso tenha havido uma discrepância superior

a 10%, deve se analisar se a meta estava conservadora (nota maior

que a meta); se a meta estava muito rigorosa (nota menor que a

meta); se as áreas melhoraram surpreendentemente ou não estão

fazendo as melhorias.

Validação das áreas que serão reconhecidas

Em ciclos de auditorias que envolvam algum tipo de

reconhecimento formal, as áreas cuja pontuação torne-as

vencedoras, poderão ser mais bem avaliadas, tanto pelo relatório

da auditoria como através de uma visita para atestar se realmente o

reconhecimento será justo.

Emissão dos relatórios

Após as avaliações qualitativa e quantitativa os relatórios são

enviados para os auditados, por meio eletrônico ou impressos. A

maioria das organizações não exige que ao auditados prestem

contas a coordenação do 5S sobre o encaminhamento dos registros

constantes no relatório. Poucas utilizam o mesmo modelo das

Normas ISO, onde para cada Não Conformidade, há um tratamento

formal definindo prazos, responsáveis, ações corretivas e

preventivas. Como boa parte dos problemas de 5S são simples e de

ordem comportamental, não há necessidade deste processo mais

formal.

Como proceder após a conclusão da auditoria?

Dicas para o auditor

Elabore o relatório o mais rápido possível de acordo com os

procedimentos definidos pela coordenação da auditoria. Aproveite

que está com a memória fresca possibilitando fazer uma descrição

mais realista. Escreva as frases de forma afirmativa, evitando

apresentar sugestões de melhorias. A Tabela 1 apresenta exemplos

das formas não recomendáveis e recomendáveis de relatar as

observações:

Forma não recomendável Forma recomendável

Falta suporte para vassouras Vassouras largadas em cantos de parede e encostadas nas máquinas

Fazer reuniões com a equipe para discutir sobre os problemas de limpeza

Sugeira generalizada na área

Sala com pouco espaço Disposição das mesas e armários dificulta a circulação

Descartar documentos obsoletos Vários documentos obsoletos mantidos no arquivo da engenharia

Realizar campanhas para a melhor utilização dos banheiros.

Banheiros com papéis no piso e com odor desagradável

Trocar lâmpadas queimadas Cinco lâmpadas queimadas no almoxarifado

- Faça uma descrição na linguagem do auditado para evitar dúvidas

e consultas futuras.

- Zele pela língua portuguesa. Na dúvida procure uma redação mais

fácil peça ajuda a um colega ou consulte um dicionário. Use os

recursos de correção gramatical do aplicativo de seu computador

para corrigir erros de digitação e de sintaxe.

- Entregue o relatório de acordo o formato e o prazo estabelecido.

Fazendo o relatório logo após a visita, o auditor está com a cabeça

fresca, facilitando a redação.

- Apresente sugestões de melhorias para a coordenação de

auditoria (revisões dos critérios de avaliação, do mapeamento das

áreas, do tempo de auditoria, do formato e prazo para entrega do

relatório, etc.).

Benefícios pós-auditoria Quais são os reais benefícios após a auditoria ter sido feita?

Bom, vamos dividir os benefícios por esferas para se compreender

melhor:

Para o Auditor de 5S É interessante que a organização faça, periodicamente, um

reconhecimento aos auditores. Não é fácil um profissional dedicar

uma parte de seu tempo à auditorias de 5S, sacrificando parte de

suas responsabilidades diárias, e nem sempre sendo reconhecido

pelos seus próprios líderes, colegas e clientes internos. A auditoria

de 5S exige profissionais qualificados e com a grande

responsabilidade de fazer uma avaliação justa não só dos aspectos

físicos, mas também dos aspectos comportamentais dos colegas da

mesma organização. É um momento de grande exposição de sua

imagem pessoal e profissional. Reunião periódica com pessoas do

alto escalão, visitas feitas a outras organizações e participação em

eventos externos são as formas mais comuns de valorização dos

auditores. No entanto, caso não haja este reconhecimento, os

auditores devem reconhecer os seguintes benefícios desta função:

Maior aprofundamento nos conceitos

Desde o curso de capacitação, onde revisam os conceitos e

analisam detalhadamente os critérios de avaliação, até a

experiência prática em auditorias, os auditores passam a ser os

profissionais da organização com maior domínio técnico sobre o 5S,

quando comparados a outros profissionais. Passa a ser um

profissional consultado pela própria área. Pela formação adquirida o

auditor passa a ser mais consultado pela própria área para fazer

auto avaliações, onde desempenha uma função informal de

“consultor interno”. Isto cria uma imagem positiva junto à sua

equipe, principalmente se antes era um profissional com habilidades

desconhecidas.

Maior contato com outras áreas (pessoas e processos)

As atividades de auditorias possibilitam ao auditor um maior

conhecimento de outros processos e ampliando o seu contato com

outras pessoas, as quais passam a conhecer a sua capacidade. Isto

influencia positivamente a imagem profissional, podendo resultar

em futuras opções de crescimento no sentido vertical (aumento na

hierarquia) ou horizontal (aumento de responsabilidades).

Aumento da capacidade crítica

O auditor de 5S tem a oportunidade de estar mais próximo dos

conceitos de 5S e de estar tendo acesso a várias referências

práticas nos ambientes auditados. Inconscientemente ele passa a

ter uma visão crítica das coisas boas e do que pode melhorar, não

só no ambiente de trabalho, mas também fora dele.

Desenvolvimento de habilidades (negociação, persuasão,

consenso, redação, etc)

A prática de habilidades requeridas para ser auditor de 5S, tais

como a capacidade de persuasão, de negociação e de consenso é

das vantagens do auditor de 5S. Para aqueles que não têm o hábito

de redigir, a auditoria requer que os registros feitos espelhem

exatamente o que foi visto na área. Pode parecer fácil, mas tem

pessoas com alto grau de dificuldade para escrever, inclusive com

algumas limitações gramaticais.

Maior empregabilidade

Sendo auditor de 5S o profissional para a ter uma maior

empregabilidade, dentro e fora da organização, não só por mais

uma habilidade adquirida, como pela tendência que o auditor passa

a ter em praticar o 5S se beneficiando direta e indiretamente de

cada um deles (combate ao desperdício, utilização adequada de

recursos, facilidade de acesso, limpeza, asseio, pontualidade,

cumprimento de regras e normas, relacionamento interpessoal,

etc.).

Auto-realização

Além da realização profissional em fazer auditorias, o auditor de 5S

deve refletir sobre o seu papel em algo maior que é a participação

na melhoria da educação da sociedade. Os resultados obtidos pelo

5S extrapolam os limites da organização. As pessoas tendem a

levar e pregar um novo comportamento para fora dela, tornando-se

verdadeiros cidadãos e, sendo pais ou mães, utilizar o aprendizado

para facilitar a educação dos filhos e até mesmo do cônjuge.

Sabendo que a organização que implanta o 5S tem um papel

educador, que a implantação é inviável sem as auditorias, o auditor

tem um papel educador. Esta reflexão é importante principalmente

para pessoas que têm como ideal de vida o “servir”.

Benefícios para o Auditado

A imagem que os auditados têm de auditoria normalmente é

negativa, pois a grande maioria das pessoas não gosta de ser

avaliada. Além disto, a resistência à auditoria é devida a diferença

de conhecimento de 5S entre auditor e auditado, dificultando a

comunicação entre eles. Uma forma de contornar o problema é que

seja dada uma palestra para os auditados sobre os critérios de

avaliação. Outra forma é que o auditor de cada área acompanhe a

auditoria de sua área, facilitando o entendimento. Não é coerente

que um ou mais profissionais que se predispõe a fazer auditoria,

sacrificando a sua rotina e obrigações originais, não sejam

devidamente reconhecidos pelo auditado, o qual é o principal cliente

e beneficiado pelos serviços do auditor. As auditorias de 5S trazem

os seguintes benefícios para o auditado são:

Comparação entre o padrão visto pela equipe e o padrão visto

por alguém isento

Ás vezes a equipe e o líder tem uma visão do seu ambiente

diferente da percepção de alguém que não está envolvido no dia-a-

dia com a área e que conhece outras referências. Geralmente a

expectativa do auditado não coincide com a percepção do auditor. É

esta diferença que justifica a existência das auditorias que

propiciam benefícios para o auditado que tenha realmente interesse

em evoluir no 5S.

Verificação da evolução

A auditoria de 5S é o momento onde a equipe terá todo o seu

esforço sendo avaliado por alguém independente da área. É um

momento de consagração, caso o resultado da auditoria demonstre

uma evolução esperada, definida e/ou negociada. É um momento

de reflexão, caso o resultado da auditoria demonstre problemas que

não foram percebidos pela equipe. É um momento de decepção,

caso a auditoria seja mau feita e penalize injustamente a área ou

realmente a área pouco fez para melhorar. Cabe a uma equipe com

espírito vencedor, tirar proveito dos resultados da auditoria e não se

acomodar ou buscar desculpas infundadas (para perdedores

sempre haverá desculpas).

Oportunidade para implementar melhorias

O auditado deve sempre ver a auditoria como uma oportunidade

para implementar melhorias e não como um processo de

julgamento 21,27. Não compete ao auditor julgar. Não é

recomendável para o auditado buscar culpados. O resultado da

auditoria deve sempre ser um plano de ação onde são definidas

ações táticas e ações de eliminação de problemas físicos.

Maior motivação na preparação

Pode não parecer um benefício, mas a auditoria traz uma maior

motivação para a equipe na preparação da área, onde algumas

coisas que no dia-a-dia ficam esquecidas, passam a ser lembradas.

Pequenas melhorias em vésperas de auditorias demonstram

respeito pelo processo. Seria infantil imaginar que as pessoas não

fariam pequenas correções para serem bem avaliadas. O que não

se admite é uma transformação radical para auditorias,

principalmente pintando-se os pisos e as instalações, fazendo-se

uma faxina geral, escondendo-se recursos obsoletos ou largados e

usando-se o recurso de identificar compartimentos como

“particular”, para que não sejam auditados. Caso estas distorções

ocorram, significa a falta de entendimento dos conceitos e a falta de

comprometimento das pessoas, a começar pelas lideranças.

Como será o dia a dia do 5S pós-auditoria?

Para o auditor

- Evite discordar do outro auditor na presença do auditado. Caso o

seu ponto de vista seja diferente do outro auditor, deixe para

discordar na ausência do auditado. Com esta postura a dupla de

auditores tende a merecer o respeito do auditado.

- Nunca defina as notas nem conclua auditoria sem antes discutir

com o auditado sobre os registros feitos. No caso de mais de um

auditado acompanhar a auditoria, peça para que seja definido o

representante com quem você deve discutir, do contrário fica difícil

defender argumentos de vários auditados.

- A cada leitura do problema espere o auditado refletir antes de

passar para a próxima (mais ou menos 3 segundos). Fica difícil

para o auditado argumentar somente após a leitura de todos os

registros. Se necessário, volte ao local para discutir o problema.

Porém não faça isto a cada discussão. Informe ao auditado que no

final da leitura, poderá ser feita uma visita em todos os locais onde

há dúvidas sobre o que foi apontado. Evite cortar argumentos do

auditado. Espere-o concluir a sua argumentação. O corte do

argumento pode demonstrar falta de respeito, tentativa de impor o

poder e defesa do argumento com emoção, deixando de lado a

razão.

- Desconfie, questione e induza ao auditado afirmar o problema

antes de tomar uma decisão. Após a leitura e discordância do

auditado, em vez de dizer “eu acho”, “você deveria”, pergunte “Você

não acha...?”Evite se envolver emocionalmente ou na solução do

problema. Lembre-se que o papel do auditor não é solucionar o

problema nem achar que, em função de recursos financeiros e

humanos, o auditado não poderia fazer mais do que foi feito. Esta é

uma função dos líderes da área.

- Seja afirmativo. Não emita opiniões. Cite apenas o que constatou,

não aumentando a dimensão do problema.

- Evite termos pejorativos (“bagunça”, “tranqueira”, “imunda”,

“horrível”, “gambiarra”, “zorra”, “está uma zona”, etc.) ou que

menospreze o auditado (“quartinho”, “salinha”, “banquinho”, etc.).

- Seja específico no registro de problemas localizados. Quando isto

não é feito, o auditado fica em dúvida onde está o problema. Para

aquilo que é generalizado não há necessidade de especificar.

Exemplo: Se um ambiente apresenta sujeira nas paredes, pisos,

equipamentos e bancadas, pode ser feita uma descrição do tipo

“sujeira generalizada em toda a área, exceto no escritório”.

- Caso algum problema não comportamental tenha sido solucionado

até a conclusão da discussão, o auditor poderá eliminá-lo dos seus

registros. Exemplos: identificação, sinalização, definição de locais

de guarda, aquisição de recursos adequados e necessários. Não

são eliminados dos registros as melhorias de ordem

comportamental. Exemplos: descarte, ordem, utilização de EPIs,

limpeza, coleta seletiva, etc.

- Não retire o registro de problemas que o auditado promete

solucioná-los após a visita, e que você poderá passar na área após

isto ocorrer. A auditoria é uma fotografia do momento. Certamente a

cada momento a área tem um padrão de ordem, limpeza e atitudes,

tornando inviável o retorno a área sempre que houver melhorias.

- Na avaliação dos 3 primeiros “S”, não registre problemas em

função do que você conhece a área no dia-a-dia. Limite-se a

registrar o que você evidencia no momento da visita. Caso a área

se encontre neste momento em uma situação bem superior ao

normal, não compete ao auditor criticá-la. Esta é uma função das

lideranças. Não julgue as pessoas. Evite expressões do tipo “as

pessoas não estão comprometidas”; “vocês deveriam fazer como a

área X”; “vou dá uma chance”, “a culpa é da Manutenção”, etc.

Dicas para o auditado

- Tenha uma atitude aberta para os registros feitos pelo auditor.

Evite rebater todos os registros, percebendo se há uma coerência

na maioria deles.

- Questione quando o registro não ficar claro e quando o auditor

interpretar inadequadamente uma situação da área.

- Não se preocupe em dar satisfação ao auditor por problemas que

realmente existem, argumentando falta de recursos e de tempo.

Este é um problema que deve ser discutido com a equipe e com a

liderança.

- Caso haja outras pessoas da área no momento da discussão dos

problemas, evite alimentar uma discussão polêmica com o auditor,

mesmo quando há uma pequena incoerência, contornando a

situação. Evite criar para a equipe a imagem de que o auditor está

errado, pois isto só levaria a uma acomodação para atuar na

maioria dos problemas.

Como realizar a manutenção dos 5S no dia-a-dia?

Na verdade, o 5S é mais do que um programa a ser implementado

e depois esquecido.

Trata-se de um processo que exige manutenção e monitoramento

constante. Esses princípios devem ser repassados constantemente

de pessoa para pessoa. É uma questão cultural que deve ser

trabalhada constantemente. Ao instalar os 5S estabeleça objetivos

e verifique se eles estão sendo atingidos, superados ou se são

necessárias ações corretivas.

A importância do treinamento

O treinamento que muitas vezes é deixado de lado por muitas

empresas é fundamental para que as coisas saiam como você e

seus clientes gostariam.

Já falamos que a prática constante e a repetição levam à melhoria

contínua, mas lembre que as pessoas só farão certo se realmente

souberem como devem fazer, quando devem fazer, porque estão

fazendo e para quem estão fazendo. Quando passamos as

informações pela metade é natural que comecem a surgir erros no

processo, simplesmente porque as pessoas não entenderam o que

se esperava delas.

O treinamento nos 5S não deve ser apenas um dia de curso, em

que as pessoas ficam ouvindo um instrutor dizendo como funciona

e para que serve cada um dos componentes desse processo. O

treinamento deve ser algo continuo que realmente avalie os pontos

fortes e fracos das pessoas no dia-a-dia, mostrando a cada um qual

seria a melhor maneira.

Veja que mesmo um processo de limpeza, quando não é bem

entendido pode gerar problemas, conforme conversamos

anteriormente. Agora imagine quais são os reflexos de pessoas

despreparadas atendendo o cliente final.

Pessoas que não conseguem atender aos clientes a tempo porque

não encontram as coisas, porque não conhecem os produtos que

vendem, porque não entendem seus processos de trabalho, porque

não se preocupam com a limpeza do ambiente, normalmente não

trazem lucro para a empresa.

Uma outra coisa importante é você analisar se as pessoas tem perfil

para as funções que estão exercendo. Não adianta treinar alguém

se esta pessoa não tem as habilidades necessárias para

desenvolver o trabalho, pois você estará gastando tempo e dinheiro.

Isto não quer dizer que as pessoas sejam ruins. Trata-se apenas de

colocar cada um em um lugar onde ela possa desempenhar melhor

o seu potencial.

Desta forma, é fundamental que você faça um bom recrutamento e

seleção das pessoas que farão parte de sua equipe.

Bibliografia/Links Recomendados

Today's Lean! Using 5S to Organize and Standardize Areas and

Files, 2014.

5S: Foundation for Personal and Business Excellence, 2012

- http://pt.wikipedia.org/wiki/5S

- http://planare.com.br/blog/modelo-de-qualidade-5s-como-cultura-

organizacional

- http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen