UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO FINANÇAS

FABIANA BORGES

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA

IMPLANTAÇÃO DE UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA

São José 2006

FABIANA BORGES

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA

IMPLANTAÇÃO DE UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA

Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –

apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração da Universidade do Vale do

Itajaí.

Professor Orientador: Márcio Bittencourt

São José

2006

FABIANA BORGES

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA

IMPLANTAÇÃO DE UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Finanças da Universidade do

Vale do Itajaí, em [dia, mês e ano – constante da ata de aprovação]

Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervias Univali – CE São José

Coordenador (a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof (a) M.Eng. Márcio Bittencourt

Univali – CE São José Professor Orientador

Prof (a) M.Eng. Daniel de Souza

Univali – CE São José Membro

Prof (a) M.Eng. Sidnei Marinho

Univali – CE São José Membro

iii

A DEUS, pois sem ele nada é possível. A minha

família, que são à base de minha formação. Aos

meus amigos e colegas.

iv

Agradeço especialmente a meus pais, José Manoel Borges e

Terma Santina Borges, pelo simples fato de ser sua filha e por

todo amor, educação e atenção a mim transmitido. Agradeço a

minhas irmãs, principalmente a Sandra Aparecida Borges, por

todo apoio e companheirismo. Agradeço a meu namorado

Wolmir Belmont, por todo seu amor, atenção e acima tudo,

respeito e amizade, e por ser esta pessoa maravilhosa.

Agradeço a meus amigos e aos meus professores, que, ao longo

do curso de administração me ensinaram, além de todo

conteúdo técnico, a ser uma pessoa melhor, mais centrada e

responsável. Finalmente agradeço a Deus pela minha saúde,

pela pessoa que sou e por ter uma vida maravilhosa ao lado de

pessoas que amo e respeito.

v

A Força do Destino

A força do destino é a determinação empregada no

dia-a-dia, no aqui e agora; é sua atenção aos seus

sentimentos, e aos pensamentos e as suas atitudes.

De nada adiantará pedir a Deus se não realizar sua

parte, de nada adiantará sonhar, se não colocar em

prática suas metas, de nada adiantará seu esforço,

se estes não estiverem direcionados no propósito

correto. A atitude firme e constante é a verdadeira

força de um destino.

Autor desconhecido

vi

RESUMO

No presente trabalho foi desenvolvido um plano de negócio, com o objeto de verificar a

viabilidade econômica financeira da implantação de uma academia de ginástica no bairro

Sertão do Imaruim, município de São José, próximo a Universidade UNIVALI. Para a

elaboração do plano de negócios foi realizada uma pesquisa de mercado de caráter

exploratório descritivo, onde foram aplicados questionários a uma amostra de 100 pessoas, a

fim de identificar seu perfil e a aceitabilidade do negócio. Foram verificados os mercados

fornecedores e concorrentes. Foram descritos os aspectos operacionais relacionados para o

adequado funcionamento do empreendimento, processo de produção, localização,

equipamentos, móveis e utensílios, pessoal, organograma, lay out e os aspectos legais

necessários para abertura de uma empresa. Em seguida, foi desenvolvido o cálculo dos

aspectos econômico-financeiros, tais como investimentos fixos, depreciação, custos fixos e

variáveis, investimento inicial, receitas, resultado operacional, lucratividade, rentabilidade e

fluxo de caixa. Para análise do investimento foram calculados: o período de Payback, que

determina o retorno do investimento; o VPL (valor presente líquido), que consiste em calcular

o valor presente de uma série de pagamentos (ou recebimentos) e deduzir deste o valor do

fluxo inicial; e a TIR (taxa interna de retorno) que é a taxa que equaliza o valor presente das

saídas de caixa com o valor presente das entradas de caixa. A partir dos resultados desses

métodos foi possível dizer se é viável ou não a abertura do empreendimento.

Palavras-chave: plano de negócios, academia de ginástica, viabilidade econômico-financeiro.

vii

ABSTRACT

In the present work was developed a business plan, with the object to verify financial

the economic viability of the implantation of an academy of gymnastics in the quarter

Hinterland of the Imaruim, city of Is Jose, next University UNIVALI. For the business-

oriented elaboration of the plan a marketing research of descriptive exploratory character was

carried through, where questionnaires to a sample of 100 people had been applied, in order to

identify to its profile and the acceptability of the business. The supplying and competing

markets had been verified. The related operational aspects for the adjusted functioning of the

enterprise, the necessary process of production, localization, equipment, furniture and

utensils, staff, organization chart, layout and legal aspects for opening of a company had been

described. After that, the calculation of the economic-financial aspects was developed, such as

fixed investments, fixed and changeable depreciation, costs, initial investment, prescriptions,

operational result, profitability, yield and flow of box. For analysis of the investment they had

been calculated: the period of Payback, that determines the return of the investment; the VPL

(liquid present value), that it consists of calculating the present value of a series of payments

(or acts of receiving) and to deduce of this the value of the initial flow; e the TIR (internal tax

of return) that it is the tax that equaliza the present value of the exits of box with the present

value of the box entrances. From the results of these methods it was possible to say if it is

viable or not it opening of the enterprise.

Word-key: plan business-oriented, academy of gymnastics, economic-financial viability.

viii

Lista de ilustrações e tabelas

Quadro 1 - Principais concorrentes, horários de operação e preços.........................................32

Quadro 2 - Fornecedores ..........................................................................................................42

Quadro 3 - Pontos Fortes e Fracos do novo empreendimento..................................................58

Quadro 4 - Oportunidades e ameaças do empreendimento.......................................................58

Figura 1 - Organograma............................................................................................................46

Tabela 1 - Quantidade de academias registradas no CREF-SC ...............................................31

Tabela 2 - Sexo dos respondentes.............................................................................................33

Tabela 3 – Faixa etárias dos respondentes................................................................................34

Tabela 4 – Município de residência..........................................................................................35

Tabela 5– Uso (freqüência) em academia ................................................................................36

Tabela 6– Modalidades praticadas ...........................................................................................36

Tabela 7 - Fator de importância na decisão..............................................................................37

Tabela 8– Motivação para a freqüência em academia..............................................................38

Tabela 9 - Quantidade de vezes na semana que freqüenta a academia ....................................39

Tabela 10 – Interesse pelo serviço............................................................................................40

Tabela 11 – Máquinas e equipamentos.....................................................................................47

Tabela 12 - Móveis e utensílios................................................................................................48

Tabela 13 – Custos adicionais ..................................................................................................48

Tabela 14 - Investimento fixo...................................................................................................49

Tabela 15 - Depreciação ...........................................................................................................49

Tabela 16 - Custos de mão-de-obra direta................................................................................50

Tabela 17 - Custos fixos ...........................................................................................................50

Tabela 18 - Custos variáveis.....................................................................................................51

Tabela 19 – Investimento inicial ..............................................................................................52

Tabela 20 - Receita operacional mensal ...................................................................................53

Tabela 21 - Resultado operacional anual..................................................................................53

Tabela 22 – Lucratividade ........................................................................................................53

Tabela 23 - Rentabilidade.........................................................................................................54

Tabela 24 - Período de pay back ..............................................................................................56

Tabela 25 – Cálculo do Valor Presente Liquido (VPL) ...........................................................57

Tabela 26 – Cálculo da Taxa Interna de Retorno (TIR) ...........................................................57

ix

SUMÁRIO

Resumo .................................................................................................................................................................vii

Abstract ...............................................................................................................................................................viii

Lista de ilustrações e tabelas ............................................................................................................................... ix

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1

1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ......................................................................2

1.2 OBJETIVOS.................................................................................................................2

1.2.1 Objetivo Geral ..............................................................................................2 1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................2

1.3 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................2

1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO.....................................................................3

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................5

2.1. EMPREENDEDORISMO ................................................................................................5

2.1.2 Características do Empreendedor .................................................................6 2.2 PLANO DE NEGÓCIO ..................................................................................................7

2.2.1 Estrutura de um Plano de Negócio .............................................................10 2.3 CONTEÚDO DO PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................12

2.3.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO .........................................................................................12

2.3.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO E/OU SERVIÇOS ...............................................................13

2.3.3 ASPECTOS MERCADOLÓGICOS.................................................................................14

2.3.4 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .................................................................................16

2.3.5 ASPECTOS OPERACIONAIS .......................................................................................19

2.3.6 ASPECTOS LEGAIS ...................................................................................................20

2.3.7 ASPECTOS FINANCEIROS..........................................................................................22

2.3.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA TEORIA........................................................................27

3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..........................................................................................28

4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO .................................................................................30

4.1 Informações sobre o Empreendimento .......................................................30 4.1.1 Descrição Geral do Negócio.......................................................................30

4.2 MERCADO................................................................................................................31

4.3 PRODUTOS E SERVIÇOS............................................................................................44

4.4 ASPECTOS OPERACIONAIS .......................................................................................44

4.5 ASPECTOS FINANCEIROS..........................................................................................47

4.6 CONSIDERAÇÕES DO PLANO DE NEGÓCIOS ..............................................................58

x

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................60

REFERÊNCIAS .....................................................................................................................62

APÊNDICES............................................................................................................................64 Apêndice 01 – Questionário...................................................................................................65

Apêndice 02 – Lay Out...........................................................................................................68

Apêndice 03 – Etapas para registro de uma empresa..........................................................69

Apêndice 04 – Lista de Reforma ...........................................................................................72

1 INTRODUÇÃO

Levando-se em consideração que atualmente ocorre uma transição mundial onde as

mudanças globais econômicas, tecnológicas, de atitudes e comportamentos ocorrem de

maneira muito rápida e quase imperceptível, dois fatores estreitamente relacionados merecem

uma maior atenção: o emprego e a qualidade de vida.

Quanto ao fator emprego, o índice de desemprego aumenta gradativamente e é uma

preocupação constante das autoridades competentes. O administrador por sua formação e

conhecimento tem o dever de identificar oportunidades e contribuir de modo a desenvolver

soluções capazes de minimizar este índice.

Quanto ao fator qualidade de vida, pode-se destacar que no mundo moderno a

competitividade é muito maior e mais acirrada o que por sua vez gera maior nível de estresse

que contribui para piorar a qualidade de vida das pessoas.

Sendo assim, esse trabalho surge como possibilidade de em determinada perspectiva

contribuir para a melhoria da qualidade de vida e em outra perspectiva oportunizar a geração

de emprego e renda. Busca-se com este plano de negócios estudar a viabilidade de

implantação de uma academia de musculação nas proximidades do campus VII.

O plano de negócio é um documento que reúne informações sobre as características,

condições e necessidades do futuro empreendimento, com o objetivo de analisar sua

potencialidade e sua viabilidade e facilitar sua implantação. O principal objetivo do plano de

negócio é orientar o empreendedor com relação às decisões estratégicas do negócio antes de

iniciar o seu empreendimento. O empreendedor terá uma noção prévia do funcionamento da

sua empresa do ponto de vista mercadológico, financeiro e organizacional, seguindo passo a

passo à elaboração do plano de negócio. A cada passo, o empreendedor deve fazer o máximo

de anotações possíveis sobre aquele item, para chegar ao fim com um plano de negócio

completo, capaz de ajudá-lo na tomada de decisão, assim como a não de desviar de seus

objetivos inicias. O plano de negócio também é utilizado para a solicitação de empréstimos e

financiamento junto a instituições financeiras, bem como, para a expansão de sua empresa.

2

1.1 Descrição da Situação Problema

O tema problema deste trabalho consiste no desenvolvimento de um plano de

negócios de uma academia de ginástica. Sendo assim, a questão de pesquisa é: “qual a

viabilidade econômico-financeira de uma academia de Musculação no município de São

José, próximo a Universidade UNIVALI?”.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é elaborar o plano de negócio com o intuito de

verificar a viabilidade financeira da implantação de uma academia de ginástica próximo ao

Campus VII, na Universidade UNIVALI de São José - SC.

1.2.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos são assim apresentados:

• Verificar a existência de aceitabilidade pelo publico alvo;

• Desenvolver o estudo de mercado para conhecer os possíveis clientes,

concorrentes e fornecedores do novo negócio;

• Descrever processo operacional, os equipamentos e materiais necessários para

o funcionamento de uma academia de musculação;

• Aplicar os métodos VPL, TIR e Payback para analisar a viabilidade do

negócio.

1.3 Justificativa

O plano de negócios é de fundamental importância na hora de se definir a implantação

de um novo empreendimento. Através desta ferramenta, é possível minimizar o risco de

insucesso. Prova disso, é a quantidade de micros e pequenas empresas que quebram

freqüentemente, devido à ausência de um projeto e planejamento na hora de serem

implantadas.

Com o objetivo de verificar a viabilidade da implantação de uma academia de

ginástica no campus da universidade, se fará uso da estrutura do plano de negócios para

3

dispor de um planejamento adequado. Segundo Degen (1989), a elaboração de um plano de

negócio antes do inicio de um novo empreendimento acarreta os seguintes benefícios:

a) reúne ordenadamente todas as idéias que possibilitem uma visão de

conjunto do negócio;

b) permite a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio,

bem como de suas necessidades operacionais e financeiras;

c) permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base

em simulações devidamente registradas, evitando gastos e riscos de erros e

acertos no inicio da operação de um novo negócio;

d) é um documento básico e indispensável para atrair sócios e investidores

para o novo negócio; e

e) permite a apresentação do novo negócio a fornecedores e clientes,

contribuindo para a formação de um ambiente de apoio ao novo

empreendimento.

Com o plano de negócios, a acadêmica tem a oportunidade de acentuar os

conhecimentos adquiridos por todo curso de Administração, e verificar a viabilidade do

negócio, que poderá futuramente ser uma das alternativas para sua carreira profissional.

1.4 Apresentação Geral do Trabalho

Neste tópico encontram-se explicadas as etapas desenvolvidas para a elaboração deste

trabalho de conclusão de curso.

No primeiro capítulo apresentou-se a temática a ser explorada neste trabalho, a

introdução, a descrição da situação problema, os objetivos gerais e específicos que se pretende

alcançar, bem como a justificativa pela escolha de sua realização. Neste capítulo, define-se

claramente o propósito do estudo.

A revisão de literatura é apresentada no capítulo 2, onde, estão relatadas as

informações obtidas junto à literatura em vigor, as quais fundamentam teoricamente os

fenômenos estudados ao longo deste trabalho. Dessa forma, faz-se uma revisão dos conceitos

e características de empreendedorismo, empreendedor. Também, faz-se necessário à

compreensão do que é um plano de negócio, suas características, suas tipologia e estruturas.

4

Em seguida, no capítulo 3, descrição do método, tem por finalidade demonstrar de que

forma metodológica e as etapas que o plano de negócios foi desenvolvido.

O capítulo 4 foi reservado para a exposição dos resultados do estudo da aplicação

(apresentação e análise dos dados obtidos), desenvolvida com base no conteúdo teórico

apresentado no capítulo 2.

Por fim, no quinto e último capítulo, foram registradas as conclusões do estudo e as

considerações finais do trabalho, tendo como referência os objetivos do trabalho.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica apresenta a revisão bibliográfica que fundamenta o

desenvolvimento da pesquisa que constitui este trabalho de conclusão de curso. Ela tem o

objetivo de definir e conceituar tópicos que servirão de base para o bom entendimento e

conclusão deste trabalho.

Na elaboração do plano de negócio, primeiramente são apresentados alguns conceitos

de empreendedorismo e características do empreendedor. Em seguida, são abordadas as

definições de plano de negócio, as etapas e sua estrutura. A definição de empreendedorismo e

empreendedor se fazem necessário, para embasar a importância do mesmo na elaboração de

um plano de negócios e na criação de uma nova empresa.

2.1. Empreendedorismo

O conceito de empreendedorismo existe desde os primórdios da Humanidade,

manifesta-se cada vez que alguém inventa uma novidade para melhorar a convivência com os

outros ou com a Natureza. Mas, de algumas décadas para cá, esse comportamento invadiu a

academia.

O conceito de empreendedorismo utilizado por Dolabela (1999) afirma que o

empreendedor deve ser visto como alguém que oferece valor positivo para a sociedade. “O

empreendedorismo não deve ser encarado apenas como forma de enriquecimento pessoal. Ele

deve ser direcionado para o desenvolvimento social, fazer com que as pessoas sejam

incluídas e o País tenha mais condições de viver”.

Para Dolabela (1999) o termo empreendedorismo designa de uma área de grande

abrangência e trata de outros temas, além da criação de empresas: geração do auto-emprego

(trabalhador autônomo), empreendedorismo comunitário (como as comunidades

empreendem), intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor) e políticas públicas

(políticas governamentais para o setor).

De acordo com Dornelas (2001, p.38), “o processo empreendedor envolve todas as

funções, atividades e ações associadas com a criação de novas empresas”. Segundo o autor,

o empreendedorismo envolve o processo de criação de algo novo, de valor. Seguido de

devoção, comprometimento de tempo e esforço necessário para fazer a empresa crescer. E

6

ainda requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que se tomem decisões críticas e que

não se desanime com as falhas e erros.

O empreendedorismo é um processo que ocorre em diferentes ambientes e situações e

provoca mudanças através da inovação provocada pela constante geração de idéias. E o

personagem dessa inovação é o empreendedor, que é definido no capítulo abaixo.

2.1.1 O Empreendedor

Em mercados altamente competitivos, esta cada vez mais esta presente à figura de um

empreendedor. Para tanto, será de fundamental importância defini-lo.

Empreendedor é uma pessoa que inicia e/ou opera um negócio. Tem uma enorme

necessidade de realização, uma disposição para assumir riscos moderados e uma forte

autoconfiança. O empreendedor é um identificador de oportunidades, sendo um indivíduo

curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu

conhecimento aumenta. (DORNELAS, 2001).

Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para sociedade,

com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua

criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas. (DORNELAS, 2001)

Para Degen (1989, p.10), “ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a

necessidade de realizar coisas novas, pôr em práticas idéias próprias, características de

personalidade e comportamento que nem sempre é fácil de se encontrar”.

Para separar o que é e as características de um empreendedor é uma tarefa difícil, pois

quando se define o que é, necessariamente, já se menciona as características do mesmo; segue

abaixo mais algumas características a serem observadas em um empreendedor.

2.1.2 Características do Empreendedor

O empreendedor é aquele que apóia-se no planejamento estratégico, configurado ao

minucioso levantamento de informações sobre o mercado e suas potencialidades, auxilia na

minimização dos riscos e aumenta a possibilidade de sucesso. E além de tudo, gera riquezas e

abre novos postos de trabalho. (DORNELAS, 2001)

De acordo com Dornelas (2001), em qualquer definição de empreendedorismo

encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:

• Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;

7

• Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente

social e econômico onde vive;

• Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.

Para ser um empreendedor de sucesso é essencial que tenha algumas características

específicas. A garra, a força de vontade e a determinação são, talvez, as mais importantes,

mas há outras a considerar.

A realidade é que todo empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar disposto no

inicio, desenvolver ele mesmo todas as atividades na sua empresa. (DEGEN, 1989).

Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e

coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam

oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções de

produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto (DE

MIRO, 1998).

O mundo empresarial e dos negócios pertence cada vez mais aos empreendedores, isto

é, àqueles que identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveitá-las. Esses

empreendedores cada vez mais são levados a pensar bem sobre os vários fatores que

envolvem seu negócio, realizar um planejamento bem detalhado, antes de iniciar suas

atividades, para tanto, nada melhor que elaborar um plano de negócio.

2.2 Plano de Negócio

O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para

administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação especifica do processo decisório. As

decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em

prática no futuro, são decisões de planejamento.

Com base nesse conceito básico, o processo de planejamento, conforme o autor

Maximiano (2000, p.175), pode ser definido de várias maneiras:

• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.

• É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida à outra

situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.

8

• É tomar no presente decisão que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

O planejamento é uma relação entre algo a fazer e o tempo disponível para fazê-las. É

com o futuro que o planejamento se preocupa, mas isso não significa que planejamento é

fazer uma previsão. Segundo Cobra (1992) a previsão é uma parte necessária e importante

dos procedimentos a serem desenvolvidos no planejamento. Por tanto, planejamento é um

processo contínuo e não uma atividade isolada. Deve durar enquanto a empresa existir.

Conforme Chiavenato (1995, p.13), “planejar significa estudar antecipadamente a

ação que será realizada ou colocada em prática e quais os objetivos que se pretende alcançar”.

Segundo o autor, o planejamento visa dar condições racionais para que se organize e dirija a

empresa a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.

Conforme Bangs (2002), as chances de sucesso podem ser ampliadas por meio de um

planejamento cuidadoso. Um bom plano é sinal de força gerencial, visão e talento. É ainda

uma garantia para o crescimento e a tomada de decisão estratégica.

Conforme Tachizawa e Faria (2002, p.30), “planejar é um importante instrumento

para definir a missão de uma empresa, seus objetivos e também o que deve ser feito para

alcançá –los”.

Segundo Degen (1989 p.177):

Plano é a formalização das idéias, da oportunidade, do conceito, dos riscos, das experiências similares, das medidas para minimizá-los, das respostas aos pré-requisitos, da estratégia competitiva, bem como do plano de marketing, de venda, operacional e financeiro para viabilizar o novo negócio.

Para Ribeiro (2001), se não se planeja, não se conhece o negócio que pretende

realizar. Por tanto, para abrir uma empresa, deve-se levar em conta o sucesso de qualquer

negócio, sobretudo, de um bom planejamento.

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os tipos de planos têm

um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de

eventos, os quais, se bem-sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo que os

comanda. Chiavenato (1995, p.13) afirma que “um plano é um curso predeterminado de ação

sobre um período especificado de tempo e proporciona respostas às questões: o que, quando,

como, onde e por quem”.

O plano de negócio surgiu com a necessidade que os empreendedores tinham na hora

de implementar sua idéia para que essa seja traduzida em negócio. É uma ferramenta de

9

gestão que se tornou conhecida pelo fato de planejar, direcionar as ações, e de servir como

um guia, antes de se lançar na aventura de abrir uma empresa. É o resultado de uma

metodologia de planejamento que permite colocar para funcionar no papel uma idéia ou

sonho de negócio.

Um plano de negócio descreve a idéia de um novo empreendimento, projeta

estratégias operacionais de produção, de inserção no mercado e faz uma previsão dos

resultados financeiros. Seu preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro

empreendedor a evitar uma trajetória decadente que leva do entusiasmo à desilusão e ao

fracasso (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997). É uma ferramenta moderna que

potencializa e torna mais tangíveis todos os argumentos de quem precisa demonstrar que sua

visão ou sonho pode ser transformada num negócio real e lucrativo.

Através dele é possível, conforme Dornelas (2001):

a) Entender e estabelecer diretrizes para seu negocio.

b) Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.

c) Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,

investidores, capitalistas de riscos etc.

d) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário.

e) Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a

empresa.

f) Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público

externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos investidores, associações etc.)

Para Woiler (1996, p.34), “um plano de negócio pode ser entendido como um

conjunto de informações, que são coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada

alternativa de investimento para testar sua viabilidade”. Por tanto o plano de negócio, ou

Business Plan em inglês, é um documento especial que contém a caracterização do negócio,

sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as

projeções de despesas, receitas e resultados financeiros (RIBEIRO, 2001).

Segundo Woiler (1996, p.27), “a classificação do plano de negócio por tipo dependerá

do objetivo”. Se o objetivo for classificar o tipo de plano em função do uso que o mesmo terá

para a empresa ao longo do processo decisório e até à implantação do mesmo, tem-se:

10

a) Plano de viabilidade;

b) Plano final;

c) Plano de financiamento.

O plano de negócio é o instrumento que orienta e aperfeiçoa o empreendedor,

ajudando-o estruturar um planejamento que possibilite participar de um mercado cada vez

mais exigente e competitivo.

2.2.1 Estrutura de um Plano de Negócio

Existem várias maneiras de preparar um “plano”. Deve ser um documento

extremamente personalizado, o que possibilita a definição de uma única forma para a sua

elaboração. Desta forma, para melhor preparação do plano de negocio, são apresentadas

algumas estruturas para o desenvolvimento do mesmo no quadro 1.

Nas estruturas apresentadas no quadro 1 percebe-se que entre os dois autores, Degen

(1989) e Ernst & Young (1996), há diferenças entre como expor a estrutura de um plano de

negócio. Degen (1989) apresenta uma estrutura mas detalhada.

Dornelas (2001), afirma que não existe uma estrutura rígida e específica para escrever

um plano de negócio, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo

impossível definir um modelo padrão de plano de negócio que seja universal e aplicado a

qualquer negócio.

Em geral, os planos de negócios possuem estruturas muito parecidas, e cabe ao

empreendedor escolher a que melhor se adequar ao tipo de negócio, pois cada negócio conta

com seu próprio conjunto de fatores e condições que é único.

Em todas estruturas apresentadas está presente a definição do negócio, aspectos

mercadológicos, aspectos operacionais, aspectos legais e aspectos financeiros. É com base

nestes aspectos que será elabora o item a seguir, o conteúdo do plano de negócios.

Estruturas de plano de negócio Estrutura 1 – Degen (1989) Estrutura 3 – Dornelas (2001) 1. Capa do plano 1. Capa do plano 2. Sumário 2. Sumário 3. Definição do negócio 3. Sumário Executivo 3.2 Descrição do ramo do negócio 4. O negócio 3.3 Descrição dos clientes e suas necessidades

4.1 Descrição do negócio

3.4 Descrição da forma de atender às necessidades dos clientes

4.2 Descrição dos serviços

4. Plano de marketing 4.3 Mercado 4.1 Descrição do produto 4.4 Localização 4.2 Definição do preço 4.5 Concorrência 4.3 Propaganda 4.6 Equipe gerencial 4.4 Escolha do ponto e distribuição do produto

4.7 Estrutura funcional

4.5 Previsão de vendas (unidades) 5. Dados financeiros 5. Análise da concorrência 5.1 Fontes dos recursos 6. Investimentos 5.2 Investimentos necessários 6.1 Móveis e equipamentos 5.3 Balanço patrimonial 6.2 Veículos 5.4 Análise do ponto de equilíbrio 6.3 Reformas 5.5 Demonstrativo de resultados 6.4 Despesas pré-operacionais 5.6 Projeção de fluxo de caixa 6.5 Outros 5.7 Análise de rentabilidade 7. Análise financeira 6. Anexos 7.1 Custos dos produtos Estrutura 2 – Ernst & Young (1996) Estrutura 4 - Bangs Jr (2002) 1. Índice do Conteúdo 1. Capa 2. Sumário Executivo 2. Sumário 3. Descrição Geral da Empresa 3. Sumário Executivo 4. Produtos e Serviços 4. O negócio 5. Plano de Marketing 4.1 Descrição do Negócio 6. Plano Operacional 4.2 Produto/Serviço 7. Gerência e Organização 4.3 Mercado 8. Capitalização 4.4 Localização do Negócio 9. Plano Financeiro 4.5 Concorrência 4.6 Gerenciamento 4.7 Pessoal 4.8 Aplicação resultados empréstimo 5. Dados financeiros 5.1 Fontes e aplicações de capital 5.2 Lista dos Bens de Capital 5.3 Balanço 5.4 Análise do ponto de equilíbrio 5.5 Projeções de Receitas 5.6 Projeção de Fluxo de Caixa 5.7 Análise os desvios 5.8 Relatórios financeiros 6. Documentações de Apoio Quadro 01 – Estruturas para o desenvolvimento de plano de negócio Fonte: elaborado pela autora

2.3 Conteúdo do Plano de Negócio

Neste item serão abordados os conteúdos do plano de negócio, tais como: definição

do negócio, descrição do produto ou serviço, aspectos mercadológicos, aspectos

administrativos, aspectos operacionais, aspectos legais e aspectos financeiros.

Segundo Degen (1989, p.186), “o conteúdo do plano de negócio depende do seu

objetivo, que pode ser operacional ou de obtenção de recursos, da originalidade e do tipo do

novo negócio”. O conteúdo de alguns passos do plano de negócio sugerirá onde e como obter

as informações necessárias para completar a tarefa.

2.3.1 Definição do Negócio

Esta é a parte mais importante e mais difícil de um plano de negócios. O objetivo

desta parte é obter uma declaração clara de:

a) O que é (ou será) o negócio.

b) Quais os produtos/serviços que será oferecido.

c) Quais os segmentos do mercado a será atendido, o tamanho e qual será a

participação.

d) De que forma poderá atender a esses segmentos de mercado melhor que os

concorrentes.

e) Por que escolheu essa localização em particular.

f) Quais gerentes e quais funcionários estão disponíveis e são necessários para esta

operação.

g) Por que (se for o caso) o dinheiro obtido através de empréstimo ou via sócios-

investidores tornará o negocio mais rentável.

Estas sete declarações são cruciais. No conjunto constituirão as diretrizes escritas da

empresa. As diretrizes estabelecem o direcionamento e emprestam estabilidade ao negócio.

(BANGS, JR. 2002)

Segundo Dornelas (2001), nesta seção deve-se descrever a empresa, seu histórico,

crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura

13

organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços

terceirizados etc.

De acordo com Bangs, Jr (2002), o objetivo desta seção é explicar e responder a estas

questões:

a) Qual é o negocio.

b) Qual a situação do negócio.

c) Qual o perfil da empresa: único proprietário, sociedade, corporação.

d) Por que o negócio será lucrativo.

e) Quando o negócio começara a operar.

f) Em que horário e em que dias da semana estará atendendo.

Saber exatamente o que faz e como funciona a empresa, permite que um planejamento

eficaz obtenha lucro .

Para Cobra (1992, p.55), “a descrição do negócio exige reflexão suficientemente

ampla para evitar que parte da atividade lucrativa seja negligenciada”. Por tanto requer um

esforço contínuo e integrado de todas as áreas da organização. Definido o negócio, descreve-

se o produto, ou serviço.

2.3.2 Descrição do Produto e/ou Serviços

De acordo com Dornelas (2001), é nesta seção que se descreve como são produzidos

os produtos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o

processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém

marca e/ ou patente de algum produto etc.

A maioria das empresas desenvolve-se graças a produtos ou serviços que já se

encontram disponíveis. A diferenciação entre seus produtos e os da concorrência inicia-se

com o conhecimento completo sobre estes. Um dos aspectos mais importantes da gerência

de um negócio é dar ao mercado razões para comprar seus produtos – e uma das melhores é

constituída pelos benefícios que oferece para atender os desejos dos consumidores. As

pessoas tendem a comprar o querem, não o que pensamos que elas necessitam. (BANGS, JR.

2002)

14

Para Cobra (1992, p. 335), “um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado

para criar atenção, ser adquirido, usado ou consumido, satisfazendo um desejo ou uma

necessidade”.

2.3.3 Aspectos Mercadológicos

É nesta seção que se faz a análise do mercado, que é ponto de partida de qualquer

negócio, pois permite conhecer os potencias concorrentes, clientes e fornecedores. Este

estudo se profunda em planejamento estratégico de marketing.

Alguns aspectos que o mercado analisa, são: os clientes, as vantagens do produto, as

vendas e distribuição, a concorrência, o posicionamento, publicidade, promoção, o

estabelecimento do preço, as metas e orçamentos e as estratégias. (BANGS, JR. 2002)

Segundo Kotler (1998), o mercado é constituído por todos os consumidores

potenciais que, de alguma forma, desejam bem ou serviço ou dele necessitam e estão

dispostos e habilitados a realizar uma troca para sua satisfação.

Sendo assim, o estudo de mercado objetiva mensurar a real e potencial absorção de

determinados bens ou serviços, além de servir como instrumento para posteriores analises

com os demais elementos que afetam o negócio, para isso analise-se a concorrência, clientes

e fornecedores:

a) Concorrência:

Interceptar a concorrência, que é um dos elementos que podem afetar o negócio e

assegurar a sobrevivência é muito importante, mas encontrar-se na posição de reconhecer e

obter vantagem de novas oportunidades é ainda mais importante. Com isso, o

acompanhamento constante do mercado permitirá que o negócio se mantenha à frente de sua

concorrência.

Para analisar a concorrência, conforme Bangs, Jr (2002), considere as seguintes

perguntas:

a) Quem são seus concorrentes diretos e indiretos mais próximos?

b) Como é o negócio deles – estável, crescente ou decrescente?

c) Em que o funcionamento se assemelha ou é diferente do seu?

d) O que funciona e que não funciona na concorrência?

15

e) Como poderá a sua situação ser melhor do que a deles?

Segundo Cobra, (1992, p.444), “a identificação da concorrência deve levar em conta

as empresas que direta ou indiretamente afetam as vendas e os lucros de uma organização,

bem como aquelas que poderão vir a tornarem-se concorrentes”.

De acordo com Chiavenato (1995), os concorrentes são empresas que competem entre

si para a obtenção dos recursos necessários e para a conquista dos mercados a fim de colocar

seus produtos ou serviços. É preciso analisar os concorrentes para melhor conhecer as formas

de operar dos negócios similares no mercado. Analisar os concorrentes também possibilita,

saber como os seus clientes compram e quais interesses os movem.

A concorrência pode representar oportunidade ou perigo e pode gerar benefícios para

a organização. A atuação da concorrência gera benefícios, pois força a empresa e ter

organização, flexibilidade e inovação, que são ferramentas que ajudarão a empresa a

conquistar posições vencedoras frente à concorrência e diante de seus potenciais clientes.

b) Clientes:

Os clientes são os principias responsável pela sobrevivência do negócio, por isso deve

ser muito bem estudado.

Degen (1989) trata os clientes como os mais importantes colaboradores, afinal são

eles que irão orientar o futuro do empreendimento. Identificar e satisfazer os seus desejos e

necessidades já é um grande passo para conquistar sua fidelidade, já que atrair novos

consumidores é muito mais caro do que manter os atuais.

Os clientes são uma categoria complexa, em constante mutação. Eles formam uma

expectativa de valor e agem sobre ela. Sua satisfação depende dessa expectativa de valor ser

ou não superada. Cabe lembrar que clientes satisfeitos divulgam o serviço para pessoas do

seu relacionamento, que por sua vez, têm grande probabilidade de se tornarem potenciais

clientes.

c) Fornecedores:

Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos, máquinas,

matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento. Para iniciar

e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores – o

mercado fornecedor.

16

O fornecedor deve ser visto sempre como concorrente potencial, pois a qualquer

momento ele pode fazer uma verticalização, passando a fabricar e vender direto aos clientes

da empresa e, assim, entrar pra valer no negócio da empresa (COBRA, 1992).

Degen (1989), enfatiza a possibilidade de um fornecedor ajudar o futuro

empreendedor por acreditar em sua fidelização caso o negócio seja bem-sucedido. Os

fornecedores são considerados fontes importantes de informações sobre o mercado da

empresa em geral e, sobretudo sobre sua concorrência.

Longenecker, Moore, Petty (1997, p.170), afirmam que “é nessa seção que se esboça

as estratégias de marketing e especifica o que dará vantagem competitiva pra o negócio”. As

estratégias de marketing estabelecem caminhos a serem percorridos para atingirem os

objetivos traçados. Precisam ser detalhadas para que as metas, que são a quantificação dos

objetivos, sejam realizadas. A estratégia de marketing deve mostrar como a empresa pretende

vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e

aumentar a demanda.

O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa

em âmbito administrativo, organizacional e principalmente nos aspectos financeiros.

2.3.4 Aspectos Administrativos

Administrar uma empresa, organizar a sua estrutura física e administrativa, lidar com

pessoas, operacionalizar processos, planejar, programar e controlar são ações que

representam os aspectos administrativos de uma empresa, são ações executadas diariamente,

essenciais na vida de qualquer organização.

Para Woiler (1996), os aspectos administrativos dizem respeito à estrutura

organizacional que será necessária para a implantação e para a operação do empreendimento.

Outro aspecto importante é o treinamento das pessoas que irão compor os quadros de

implantação da empresa. Por tanto, pode-se afirma que é nesta seção que se define a estrutura

organizacional da empresa e a área de recursos humanos:

a) Estrutura organizacional:

A estrutura organizacional está diretamente relacionada com as relações formais

administrativas e operativas ocorridas que permitem a ação organizacional efetiva. Através

dela, o trabalho a ser realizado é sistematicamente disposto e pode ser visualizado através de

17

um organograma. Desempenha um papel altamente significativo para o desempenho

econômico eficaz das funções, evitando negligência de algumas atividades necessárias ou,

por outro lado, sua duplicidade.

Na visão de Oliveira (1991, p. 74) “a estrutura organizacional é uma ferramenta

básica para alcançar as situações almejadas pela empresa”. Através da definição da estrutura

organizacional de forma adequada, a empresa consegue a identificação das tarefas, organizar

as funções e responsabilidades, medidas de desempenho compatíveis com os objetivos,

feedback dos empregados e condições motivadoras.

Há ainda, outra classificação simples quanto à estrutura da organização, seguindo uma

linha de pensamento de Simeray (1970, p. 103) : “sob o ponto de vista do tamanho, podemos

distinguir geralmente cinco categorias de empresas : micro, pequenas, médias, grandes e

gigantes”

A Microempresa constitui o primeiro estágio de um desenvolvimento das atividades

da empresa em expansão. Possui uma estrutura hierárquica simples, onde não há delegação

de autoridade, os subordinados são responsáveis pela execução das tarefas e o superior pela

gestão.

Na Pequena empresa há o estabelecimento de um sistema de delegação de autoridade

no grupo de execução. Quanto às atividades auxiliares, o superior passa a contar com o apoio

de assistentes especializados que não possuem autoridade nem poder de decisão,

assemelhando-se com o tipo linha-staff supra citado.

Na média empresa ocorre a delegação de autoridade do superior aos seus assistentes

por falta de tempo para tomar decisões referentes ao serviço auxiliar. Este assistente possui

autoridade hierárquica sobre os indivíduos que trabalham em seu serviço e tem também poder

de decisão sobre a sua área de trabalho sem interferir em outros setores.

A grande empresa caracteriza-se pelo grande número de unidades espalhadas

geograficamente. Nesta organização o comando local disporá de uma ampla delegação de

autoridade tanto no campo hierárquico quanto no funcional para que possa tomar as decisões

necessárias ao bom funcionamento de sua unidade. Há fixação de programas ou conjunto de

objetivos a serem cumpridos com diretrizes que permitem ao escalão local tomar iniciativas.

A estrutura organizacional de uma organização especifica a divisão das atividades do

trabalho e mostra como as funções ou atividades diferentes estão interligadas, em certo

18

sentido também mostra o nível de especialização das atividades do trabalho. Também indica

a estrutura de hierarquia e de autoridade da organização, mostrando suas relações de

subordinação. Dá estabilidade e continuidade que permitem uma sobrevida às idas e vindas

das pessoas, coordenando suas relações com o ambiente.

b) Pessoal:

De acordo com diversos estudos sobre fatores envolvidos no fracasso de pequenas

empresas, 98% desses provem de falhas de gerenciamento e 2% se devem a fatores fora do

controle das pessoas envolvidas. (BANGS, JR. 2002)

Como outras atividades gerenciais, o gerenciamento de pessoal exige planejamento

cuidadoso. Eis algumas questões sobre as quais pensar ao esboçar as necessidades de pessoal:

a) Quais as atuais necessidades de pessoal?

b) Que habilidades necessitarão os funcionários num futuro próximo? Em cinco

anos?

c) Quais os planos de contratação e treinamento do pessoal? (BANGS, JR. 2002)

As necessidades de recursos humanos, tanto quantitativa e quanto qualitativa numa

organização, são estabelecida por meio de um esquema de descrições e especificações de

cargos. De acordo com Chiavenato (1989, p. 43), “as descrições de cargos relacionam as

tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se

preocupam com os requisitos necessários ao ocupante”.

Para se descrever e especificar os cargos faz-se necessário o entendimento de alguns

conceitos como: tarefa, que são atividades individuais referindo-se a cargos simples,

atribuições, que também são atividades individuais, mas, ao contrário da tarefa, refere-se a

cargos com atividade um pouco mais complexa. A função, que é um conjunto de tarefas ou

atribuições exercido de maneira repetida e sistemática e por fim, o cargo, que é um conjunto

de funções com posição definida no organograma.

Sendo assim, para analisar os cargos deve-se considerar na visão de Chiavenato

(1989), fatores como requisitos mentais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de

trabalho. A maneira de analisar os cargos pode ser de diversas formas, destacando-se

observação, entrevistas e questionários.

Visto os aspectos administrativos, necessita-se dos aspectos operacionais para

organizar o sistema produtivo de forma adequada a administração da empresa.

19

2.3.5 Aspectos Operacionais

O aspecto operacional explora todos os fatores técnicos relevantes relacionados à

manufatura do bem/prestação do serviço.

Conforme Dornelas (2001), esta seção deve apresentar as ações que a empresa está

planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que

estas ações terão em seus parâmetros de avaliação. Deve conter informações operacionais e

previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo,

rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou

serviços etc.

O plano operacional busca responder quanto, como e quando produzir ou prestar o

serviço; qual será a estrutura do produto/serviço; quem o fará; mostrará o local, layout,

equipamentos necessários, entre outros fatores que possibilitem o funcionamento apropriado

da empresa.

a) Processo produtivo:

Todo empreendimento deve ter descrito como será a operação do negócio. Com base

nas descrições das operações chega-se à definição da necessidade das instalações,

equipamentos e mobiliários.

Conforme Pereira (1995), se o empreendimento for de natureza industrial, o processo

produtivo deve ser descrito especificando as características técnicas do produto, as etapas e o

layout do processo produtivo, a tecnologia utilizada, a forma de controlar a qualidade e a

logística.

Se o empreendimento praticar atividades de comércio ou serviço, o processo

operacional principal deverá ser descrito em etapas, de como o cliente será atendido desde a

solicitação até a entrega do produto ou serviço.

b) Instalações equipamentos e mobiliários:

É importante em todo projeto a realização do estudo das instalações e dos

equipamentos e mobiliários que farão parte do ativo permanente da empresa. Esse tipo de

investimento varia de empresa para empresa e Pereira (1995) recomenda evitar ao máximo

20

esse tipo de investimento inicial. Segundo o autor, alguns aspectos principais devem ser

detalhados das instalações e equipamentos e mobiliários. São eles:

Quanto às instalações:

a) Arquitetura das instalações para reforma ou construção

b) Estudo do layout interno

c) Estudo de fachada que receberá o cliente

d) Projeto elétrico, hidráulico e de comunicação.

e) Quanto aos equipamentos e mobiliários – especificar, quantificar e prever a

aquisição de:

a) Equipamentos e máquinas necessárias à operação

b) Veículos

c) Mobiliário principal e auxiliar

d) Equipamentos complementares (computadores, fax, impressoras, copiadoras).

Definido o negócio, seus aspectos administrativos e operacionais, passa-se a

identificar os aspectos legais.

2.3.6 Aspectos Legais

Os aspectos jurídicos e legais merecem especial atenção na elaboração de um plano de

negócio, pois refletem questões relacionadas à abertura do negócio e o cumprimento de suas

obrigações.

Conforme Woiler e Mathias (1996), os aspectos jurídicos dizem respeito à definição

da forma societária da empresa, seu tipo, seus sócios e registro na Junta Comercial. Já os

aspectos legais, estão relacionados às exigências ou incentivos fornecidos pelo governo

como, por exemplo, o recolhimento de impostos.

Para que a empresa possa ser reconhecida oficialmente, é necessário o seu registro na

Junta Comercial. Para que o registro possa ser efetuado a empresa deve ser classificada

juridicamente quanto ao seu tipo. Segundo Pereira (1995), a empresa pode ser classificada

como:

21

Firma Individual – constituída por um responsável unicamente, com responsabilidade

ilimitada pela empresa, aplicando-se as atividades de indústria e comércio.

Sociedade Comercial – constituída por sócios, aplicando-se as atividades industriais e

comerciais podendo ser subdividida em nome coletivo, capital e indústria, conta de

participação, sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sociedade anônima e

sociedade em comandita por ações. Estes tipos se diferenciam basicamente pela forma de

distribuição do capital e pela responsabilidade dos sócios.

Sociedade Civil – constituída também por sócios mas, com a atividade de prestação

de serviços.

O instrumento que constitui uma firma individual é a Declaração de Firma Individual

e a sociedade comercial e civil utilizam-se do Contrato Social e a sociedade anônima é

representada pelo Estatuto Social.

Após o registro na Junta Comercial, deve-se providenciar a inscrição estadual, na

Secretaria Estadual da Fazenda para efeitos de ICMS, a inscrição municipal para o tributo de

imposto sobre serviços de qualquer natureza (ISS), além dos registros como : alvará de

funcionamento e alvará da vigilância sanitária na Prefeitura Municipal; vistoria das condições

de segurança e proteção contra incêndios realizada pelo Corpo de Bombeiros; registro no

sindicato, conselho ou associações correspondentes a atividades da empresa; autorização para

emissão de notas fiscais cedida pelo posto fiscal da jurisdição e licenças de instalação e

funcionamento com base na legislação ambiental solicitadas em órgãos de gestão ambiental.

Sendo assim, ao ser constituída, a empresa assume algumas obrigações legais, citadas

abaixo:

a) Apresentar anualmente a declaração de imposto de renda de pessoa jurídica a

Receita Federal;

b) Apresentar anualmente a declaração de Microempresa a Secretaria da Fazenda e

a Prefeitura Municipal;

c) Fazer escrituração e manutenção de livros fiscais e contábeis;

d) Recolher INSS do empregado, empregador e empresa, Fundo de garantia e

documento de arrecadação da Receita Federal;

e) Informar a Caixa Econômica Federal sobre relação de empregados, relação anual

de informações sociais, declaração de contribuições e tributos federais, documento de

22

informações sobre imposto de renda retido na fonte, relação de empregados e

desempregados;

f) Manutenção dos documentos dos atos praticados pela sociedade.

A existência de natureza legal é imprescindível ao funcionamento de qualquer

empresa, pois elas classificam o empreendimento no contexto jurídico normativo que

condiciona e orienta a atividade empresaria, ou seja, trata-se da autenticação e oficialização

do negócio.

2.3.7 Aspectos Financeiros

A análise dos aspectos financeiros de um novo empreendimento diz respeito à

quantidade de recursos necessários para o desenvolvimento da atividade pretendida como

também aos riscos assumidos. Além disso fornece os subsídios necessários à verificação do

tempo e da taxa de retorno efetiva que o negócio pode obter.

Segundo Dornelas (2001), a seção de finanças deve apresentar em números todas as

ações planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto

necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. A análise financeira

deve conter demonstrativo do fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos;

balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento;

demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como

faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (pay-

back), taxa interna de retorno (TIR), valor presente líquido (VPL) etc. Análise financeira

significa estimar os investimentos, custos operacionais, custos administrativos e receitas do

seu futuro negócio para, então, estudá-los e calcular os resultados que a empresa deverá

gerar.

Com o desenvolvimento do aspecto financeiro do plano de negócio, o estudo

preliminar à implantação de uma nova empresa irá levantar o investimento inicial necessário

à abertura da empresa, bem com estimar os custos, receitas; apurando em seguida os

resultados e o fluxo de caixa previsto, tendo em vista o ponto de equilíbrio e o retorno do

negócio:

a) Investimentos fixos:

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Investimento fixo é o capital necessário para montar a estrutura no que se refere aos

aspectos físicos, tais como reformas, equipamentos, mobília, ou seja, é a infra-estrutura

básica para implantar o negócio (SEBRAE de São Paulo, 1997).

Buarque (1984) cita alguns itens a serem calculados, no caso de imóvel, necessários a

implantação do negócio e ao início das suas atividades. São eles:

a) Gastos legais de impostos, taxas, registros e outros gastos;

b) Custos de reforma e obras complementares;

c) Valores dos equipamentos e máquinas a serem adquiridos para uso direto ou

indireto na empresa devendo-se levar em consideração o preço dos impostos, fretes e gastos

com instalações;

d) Estimativa dos gastos com a aquisição de móveis, utensílios e veículos a serem

utilizados;

c) Fixação de uma margem de erro a orçamento, geralmente calculada como uma

percentagem da soma dos investimentos fixos e que varia de acordo com a experiência

existente sobre este tipo de projeto.

Esta etapa envolve os cálculos dos custos das instalações necessárias à empresa e das

atividades adicionais necessárias ao pleno funcionamento das suas atividades.

b) Custos:

Os custos mensuram a utilização dos recursos. Segundo Holanda (1977, p. 225) pode-

se considerar como custo “todo e qualquer sacrifício feito para produzir um determinado

bem, desde que seja possível atribuir um valor monetário a esse sacrifício”. Existem várias

maneiras de classificar os custos, todas de acordo com os objetivos de análise que se tem em

mente.

De acordo com Woiler e Mathias (1996), uma das diversas maneiras que os custos

podem ser classificados é em função do volume de produção ou da utilização da capacidade

produtiva. Sendo assim, podem ser:

a) Custos Fixos ou Estruturais: que independem do volume de produção decorrendo

da estrutura administrativa, equipamentos e instalações;

b) Custos Variáveis ou de Atividade: que dependem e variam de acordo com o

volume de produção, sendo identificáveis com o produto;

24

c) Custos Semifixos e Semivariáveis: alguns custos variam conforme o nível de

produção, mas de um modo descontínuo em certos intervalos. Estes custos serão

semivariáveis se forem identificados ao produto ou semifixos se não.

Os custos ainda podem ser classificados de acordo com Holanda (1977) com diretos e

indiretos. Os custos diretos são aqueles que podem ser apropriados imediatamente a um

produto ou serviço, enquanto que os indiretos precisam ser rateados por diferentes produtos

ou serviços.

c) Receitas:

A determinação da receita de um empreendimento está diretamente relacionada ao

mercado em que o empreendimento está inserido. Conforme Woiler e Mathias (1996, p. 160)

“é a partir da análise do mercado e das projeções de vendas que serão determinadas às

quantidades e o preço unitário de cada produto ou serviço a ser vendido”. É importante

também distinguir se o preço ao realizar a projeção de receitas é o direto da fábrica, se é o

pronto para o consumidor, se é a vista ou a prazo entre outros, não deixando de averiguar

também o tipo de concorrência que se está enfrentando.

Segundo Buarque (1984, p.105), “as receitas do projeto são o fluxo de recursos

financeiros (monetários) que o mesmo recebe em cada ano da suas vidas úteis, diretas ou

indiretamente, graças às suas operações”. Para o preço do serviço ofertado, Dolabela (1999)

sugere que seja levado em consideração o preço dos concorrentes.

d) Projeção do fluxo de caixa:

O fluxo de caixa é uma técnica muito importante a ser utilizada na análise da

viabilidade de um projeto. Conforme Holanda (1977, p. 280) “o fluxo de caixa estima

entradas e saídas de caixa decorrentes de receitas recebidas e pagamentos feitos na fase de

funcionamento da empresa”. O fluxo de caixa pode indicar um déficit quando os pagamentos

forem maiores que os recebimentos ou um superávit ocorrendo disponibilidade para novos

investimentos. De acordo com Woiler e Mathias (1996) existem dois métodos principais para

elaborar um orçamento de caixa: o método de receitas e desembolsos e o método de fluxo

líquido de caixa.

O método de receitas e desembolsos segundo Welsch (1983) consiste em um plano

detalhado de resultados projetando o disponível em função das projeções das vendas, das

despesas, etc. É muito útil para elaboração de orçamento de disponibilidade de curto prazo.

25

O método do fluxo líquido de caixa por sua vez, consiste em determinar o fluxo de

caixa partindo do lucro líquido. Em suma, conforme Welsch (1983, p. 258) “o lucro líquido é

transportado do regime de exercício para um regime de caixa, são estimadas as saídas de

caixa referentes aos itens não incluídos no cálculo do lucro... são feitos ajustes nos itens não

monetários incluídos no lucro líquido”.

Ainda conforme Braga (1995) os fluxos de caixas podem ser avaliados com a

aplicação de técnicas e métodos diversos como payback, taxa interna de retorno e valor atual

líquido.

e) Ponto de equilíbrio:

O ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento para que a empresa possa

cobrir exatamente os seus custos, ou seja, com lucro operacional igual a zero.

Woiler e Mathias (1996, p. 205) definem o ponto de equilíbrio como “o nível de

produção em que as receitas se igualam ao custo total”. O ponto de equilíbrio indica que

abaixo dele a empresa tem prejuízos e acima tem lucros.

A interpretação do Ponto de Equilíbrio é de forma que, se o volume de faturamento se

deslocar acima do ponto de equilíbrio haverá lucro, caso contrário, a empresa terá prejuízo.

Para Martins (1995), o ponto de equilíbrio nasce da conjugação dos custos totais com

as receitas totais, e é importante observar que cada vez que ocorre uma alteração no valor dos

custos e despesas fixos, o que resultar de acréscimo percentual sobre esse total redundará em

igual aumento percentual sobre o ponto de equilíbrio.

f) Payback:

Para análise econômica de investimentos é comum o uso de alguns métodos a fim de

obter-se a decisão de investir ou não. Segundo Martins e Assaf Neto (1986), o método do

payback consiste em determinar o tempo necessário para que o dispêndio de capital seja

recuperado através dos benefícios líquidos promovidos pelo investimento.

Existe basicamente duas metodologias a serem aplicadas para o cálculo do período de

payback: médio e efetivo, onde a metodologia do payback efetivo reflete de uma maneira

mais real os comportamentos dos fluxos de caixa em relação à metodologia do payback

médio.

O método do payback por si só não é suficiente para a análise de um investimento por

apresentar conforme Braga (1989, p. 284) algumas deficiências como: “não reconhecer as

26

entradas de caixa previstas para ocorrerem após a recuperação do investimento e não avaliar

adequadamente o valor do dinheiro no tempo”. Sendo assim, faz-se necessário à utilização de

outros métodos complementares como a taxa interna de retorno e o valor presente líquido.

g) Taxa interna de retorno:

Utilizada em análise de investimentos a TIR, conforme Braga (1989, p. 290) “é a taxa

de rentabilidade periódica equivalente de um investimento”. É definida em períodos anuais e

segundo Martins e Assaf Neto (1986, p. 439) “representa a taxa de desconto que iguala, em

determinado momento de tempo, as entradas com as saídas previstas de caixa”.

A aceitação ou não de determinada proposta de investimento, será decidida em função

da comparação da TIR obtida com a rentabilidade mínima exigida pelo investidor para

aplicar seu capital em um projeto. Se a TIR for maior ou igual à taxa mínima estipulada pelo

investidor o projeto poderá ser aceito, caso contrário deverá ser recusado porque a sua

implementação certamente comprometerá seu capital.

Segundo Welsh (1996, p.249), “a taxa interna de retorno será a taxa de juros que

descontar os rendimentos futuros do ativo, de tal modo que a soma das entradas futuras (valor

atual das entradas) seja igual ao investimento inicial no ativo (custo)”.

Para Vieira Sobrinho (2000), a taxa interna de retorno é a taxa que equaliza o valor

presente de um ou mais pagamentos (saídas de caixas) com valor presente de um ou mais

recebimentos (entradas de caixa).

A avaliação da TIR segundo Gitman (1997) é que, quanto maior for a TIR, mais

desejável é o investimento. Evidencia-se que dentro das hipóteses adotadas, a menor taxa

interna de retorno possível para o investimento é o custo de capital que ele gera, ou seja, a

taxa de desconto. Assim só se investiria em projetos que apresentassem taxa interna de

retorno superior à taxa mínima que é o custo de capital.

h) Valor presente líquido:

Para Woiler (1996), o valor presente líquido pode ser definido como sendo a soma

algébrica dos saldos do fluxo de caixa descontado a uma taxa para determinada data.

Pode-se afirmar ainda segundo Braga (1989, p. 286) que o “VPL é a diferença entre

os valores atuais das entradas líquidas de caixa e os das saídas de caixa relativa ao

investimento líquido”. Sendo assim, se o VPL for maior ou igual a zero pode-se concluir que

a proposta irá gerar um retorno maior ou igual do que a taxa de desconto utilizada. Caso o

27

VPL seja menor que zero, conclui-se que o projeto é economicamente inviável, pois o retorno

será menor do que o custo do capital ou do que o mínimo exigido pelo investidor.

Casarotto (1998) afirma que, o método do VPL é utilizado para análise de

investimentos isolados que envolvam o curto prazo ou que tenham baixo número de períodos,

de sorte que um valor anual teria pouco significado prático para uma tomada de decisão.

2.3.8 Considerações Finais da Teoria

Um plano de negócio bem concebido oferece uma base segura para operar os

negócios. No represente trabalho foi apresentado quatro estrutura com autores diferentes de

forma a exemplificar estruturas de plano de negócio. A estrutura definida no contexto teórico,

teve como base o autor Cunha (1997) junto com a orientação do professor Márcio

Bittencourt. Todos os tópicos são importantes na construção de um plano de negócio,

contudo como o plano tem por objetivo verificar a viabilidade financeira, será enfatizada

mais a aplicação na análise financeira.

3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO

A metodologia é de grande importância quando da execução de um trabalho, pois

permite uma maior orientação no sentido de se estabelecer que tipo de estudo deve ser

aplicado, que método de abordagem e que técnicas de levantamento de dados devem ser

utilizados.

Segundo Lakatos e Marcondi (1991 p.83):

O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que com uma maior segurança e economia permite que se alcance o objetivo, conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

Para o desenvolvimento das etapas descritas foi utilizado o método da pesquisa

descritiva, que segundo Mattar (2001) este tipo de pesquisa tem o objetivo de expor o

fenômeno em estudo e, por meio dele, chegar a um perfil do consumidor e suas preferências.

No desenvolvimento deste plano de negócios serão utilizadas algumas etapas, as quais,

se deve seguir para o bom desenvolvimento do estudo do negócio.

A primeira etapa é a definição do negócio, especificando o serviço que irá prestar;

define a localização; descrição geral do negócio.

A segunda etapa é o estudo do mercado que atuará, os concorrentes, seus potenciais

clientes e fornecedores. Para a obtenção de dados primários foram utilizados questionários

autopreenchidos, estruturados, dirigidos ao público de interesse e não disfarçado a fim de

atender as necessidades especificas da pesquisa. Os dados secundários, por sua vez, foram

coletados junto a órgãos tipo CERF/SC, pesquisas via Internet e pesquisas bibliográficas,

revistas e jornais.

A entrevista é uma técnica eficiente na obtenção de informações, conhecimentos ou

opiniões sobre determinado assunto, e, na visão de Lakastos e Marcondi (1991, p.195), pode

ser considerada como:

Um encontro entre duas pessoas, a fim de uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversa de natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou tratamento de um problema social.

O próximo passo, diz respeito aos aspectos operacionais, onde são explorados todos os

fatores técnicos relevantes relacionados à manufatura do bem/prestação do serviço. É nesta

etapa que se começa a explicar o funcionamento da empresa. São feitos a descrição da técnica

29

do produto/serviço, a descrição do processo de produção, a escolha do local, a descrição das

instalações, dos equipamentos e dos mobiliários, o arranjo físico, e a definição da estrutura

organizacional e de pessoal.

A observação foi também outro fator determinante e muito importante no contexto da

descoberta em contato direto com a realidade, que consiste em recolher e registrar os fatos da

realidade sem que o pesquisador utilize meios técnicos especiais ou precise fazer perguntas

diretas.

De acordo com Lakatos e Marcondi (1991, p. 190),

A observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir a informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que desejam estudar.

A quarta etapa é referente aos aspectos econômico-financeiros, onde é verificado a

determinação dos custos, receitas, projeção do fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, os métodos

para analisar a viabilidade financeira, tais como VPL, TIR e Payback, determinação da

rentabilidade, e a determinação dos recursos necessários concretização do plano.

O método de coleta de dados utilizado foi à pesquisa bibliográfica e o método da

comunicação. De acordo com Mattar (1999, p. 162): “o método da comunicação consiste no

questionamento, verbal ou escrito, dos respondentes para obtenção de dado, que será

fornecido por declaração, verbal ou escrita, do próprio”.

Todos estes procedimentos foram tomados para se ter o máximo de informações

possível, o que possibilitou um estudo real da viabilidade econômico-fincanceiro do

empreendimento.

4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO

Este tópico tem por finalidade apresentar e analisar os resultados do projeto de

aplicação conforme o referencial teórico apresentado no segundo capítulo.

Por se tratar de um trabalho acadêmico a forma que será apresentada o plano de

negócio será diferente, sendo que o primeiro assunto a ser abordado diz respeito à descrição

do negócio. Em seguida apresentam-se os dados encontrados na pesquisa mercadológica,

administrativa, operacional, aspectos legais e econômico-financeiros.

4.1 Informações sobre o Empreendimento

− Nome Empresarial: Malhação Universitária

− Razão Social: Academia de Ginástica Malhação Universitária ME

− Rodovia SC 407 KM 04 – Sertão do Imaruim – São José – CEP 88122-000

− Forma Jurídica: Firma Individual

− Empreendedora: Fabiana Borges, Solteira, RG 3.181.181 CPF 004.111.019-04

− Endereço: Rua Joao Oldoff, 212 Ponte do Imaruim – Palhoça - SC

− Telefone para Contato: (48) 8402-5752

4.1.1 Descrição Geral do Negócio

Missão da empresa: Prestar serviços de qualidade, visando o bem estar físico e

mental dos nossos clientes, proporcionando um ambiente saudável para a prática de

exercícios.

O que a empresa pretende fazer: A academia de ginástica pretende prestar serviços

na área de musculação, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida de seus

clientes.

Estimulada por qual tendência do mercado: O número de academia vem crescendo

cada vez mais e cada vez mais as pessoas estão buscando se exercitar regularmente.

Para melhorar a qualidade de vida dos funcionários e atender às suas

demandas, algumas empresas de grande porte implantam academias com o objetivo de

aumentar a produtividade, reduzir o absenteísmo e proporcionar maiores lucros.

A Coca-Cola, por exemplo, oferece uma academia para os funcionários em sua sede,

de Botafogo, e calcula que para cada dólar investido no programa de qualidade de vida

31

dos seus funcionários, economiza quatro dólares em despesas com assistência médica.

A Xerox do Brasil mantém um programa, que inclui desde acompanhamento físico até

serviços de massagista e nutricionista. A Companhia Brasileira de Petróleo lpiranga

investiu R$ 500 mil na implantação de uma academia de ginástica para seus

funcionários, apostando na melhoria do rendimento dos empregados em função da

atividade física. (GAZETA MERCANTL, 1998)

4.2 Mercado

Concorrentes:

A concorrência da academia de ginástica está localizada principalmente na região de

Florianópolis, São José e Palhoça, pois a comunidade Universitária se origina principalmente

destas cidades.

Conforme informação obtida pelo Conselho Regional de Educação Física de Santa

Catarina, segue abaixo os números de academias de ginástica por município, registradas no

CREF/SC:

Tabela 1 - Quantidade de academias registradas no CREF-SC

Municípios Quantidade % Florianópolis 176 70,40% São José 48 19,20% Palhoça 15 6% Biguaçu 11 4,40% Total 250 100%

Fonte de dados: CREF/SC

No município de Florianópolis é que está concentrada a maior quantidade de

academias. Na cidade São José não chega 50% de academias da região de Florianópolis.

Sendo assim, na região de São José a instalação de uma academia é um bom negócio a ser

estudado e explorado.

Para fins de análise de mercado concorrente são levados em consideração os

concorrentes na figura abaixo:

32

No quadro abaixo estão relacionados alguns com horários de operação e preços.

Nome Endereço Horários e Valores Mensalidade

Academia Ginástica Ricardo Machado

Rua Caminho do Engenho, 4 - Itacorubi Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)33345033

Horário: 7 até 22 hr Segunda a Sexta feira Valor mensalidade: R$ 60,00

Acacia M C Ferreira Dambroz

Avenida Pequeno Príncipe, 155 C 1 - Campeche Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32372882

Horário: 7 até 22hr Segunda a sexta-feira Valor mensalidade: R$ 60,00

Academia Light Center Rua Tiradentes, 201 – Centro Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32224730

Horário: 6h30 até 23 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 60,00

Academia Limit

Rua Prefeito Dib Cherem, 3174 - Capoeiras Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32448367

Horário: 6h45 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 60,00

Academia Multipla Ação Rua João Pinto, 188 – Centro Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32229192

Horário: 6h30 até 23 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 70,00

Academia Rocha

Rua Waldemar Ouriques, 664 - Capoeiras Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)30253062

Horário: 7 até 22hr Segunda a sexta-feira Valor mensalidade: R$ 65,00

Corpus Acqua Fitness

Rua Joao Pacheco Da Costa, 00000 – Lagoa Conceição Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)2321137

Horário: 7 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 80,00

Racer Academia Ginástica

Rua Frei Caneca, 490 - Agronômica Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48)32280986

Horário: 7 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 80,00

Academia e Fitness

Rua Jose Emilio De Souza, 25 - Ns Rosário São Jose - Santa Catarina Telefone: (48)32584725

Horário: 6h30 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 45,00

Hidroforma Academia de Natação E Hidroginástica

Rua Caetano Jose Ferreira, 356 - Kobrasol São Jose - Santa Catarina Telefone: (48)32594949

Horário: 7h30 até 22 hr Segunda a Sexta Valor mensalidade: R$ 45,00

Academia X Musculação

Rua Felipe Schmidt Centro – Florianópolis – Santa Catarina

Horário: 07h até 22h30 Segunda a Sábado Valor mensalidade: R$ 60,00 Quantidade de alunos: 385 Receita Operacional = R$ 23.100

Quadro 1 – Concorrentes Fonte: Lista Online.com.br

Conforme quadro 1, observou-se que as academias estabelecidas nestas

regiões, estão trabalhando na maioria em um media de preço de R$ 60,00, e com horários

próximos, das 7hr as 22hrs. Na região mais próxima a Universidade de São José estão

33

localizadas duas academias. Há mais academias de bairros, mas por serem de pequeno porte,

não há divulgação na lista Online.

Clientes:

A comunidade Universitária conta com 3500 alunos e mais funcionários e professores,

mas devido ao número de alunos ser expressiva diante do número de funcionários, a

quantidade de alunos, que será a base para fins de análise. Outra parcela dos clientes da

academia são os moradores do bairro que tem condições financeiras e sentem necessidade de

freqüentar uma academia de ginástica, mas por ser uma região ainda em habitação, os

potencias clientes que residem próximo não serão alvo da pesquisa.

Na área industrial de São José, região próxima a UNIVALI, aumenta cada vez mais o

número de empresas, aumentando a perspectiva de futuros potenciais clientes.

Os potenciais clientes foram identificados mediante a aplicação de questionário

(apêndice 01) auto preenchidos, contendo 09 questões cada, destinadas às pessoas que cursam

a Universidade UNIVALI de São José.

O objetivo da utilização deste tipo de instrumento de coleta de dados foi a busca de

informações verídicas sobre o perfil dos clientes em potencial, além da verificação da

aceitação do tipo de serviço oferecido.

Os resultados obtidos pela pesquisa de mercado são apresentados a seguir, na seguinte

ordem: questão, tabelas, gráficos, quando justificado, e comentários. A mostra foi por

conveniência.

Questão 1: sexo:

Através desta pergunta, foi possível coletar dados sobre o sexo dos respondentes

(masculino e feminino).

Tabela 2 - Sexo dos respondentes

Sexo Freqüência % Masculino 40 40% Feminino 60 60% TOTAL 100 100%

Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.

34

Gráfico 01

Sexo da amostra

Masculino

40%

Feminino

60%

Masculino Feminino

Comentários: Das 100 pessoas que responderam ao questionário, 40% eram homens e

60% mulheres. E das 60 mulheres que responderam ao questionário, 42 praticam

musculação, ou seja 70%.

Questão 2: Qual sua faixa etária:

Esta pergunta teve o objetivo de identificar a idade do público pesquisado.

Tabela 3 – Faixa etárias dos respondentes

Faixa etária Freqüência % 15 a 20 anos 6 6% 21 a 25 anos 48 48 26 a 30 anos 38 38 Mais de 30 anos 8 8% TOTAL 100 100%

Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.

Gráfico 02

Faixa etária

15 a 20 anos

6%

21 a 25 anos

48%

26 a 30 anos

38%

Mais de 30 anos

8%

15 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos Mais de 30 anos

35

Comentários: A maior parte da população pesquisada encontram-se na faixa etária de

21 a 25 anos que corresponde a 48%, seguida da população que está entre 26 a 30 anos com

38%. Percebe-se com os dados apresentados que os potenciais clientes da academia estarão

em uma faixa etária de 20 a 30 anos.

Questão 3: Qual a cidade de sua residência:

Esta pergunta buscou identificar o local de residência dos entrevistados.

Tabela 4 – Município de residência

Município Freqüência % Florianópolis 36 36% São José 54 54% Palhoça 10 10% Outros 0 0% TOTAL 100 100%

Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.

Comentários: A cidade que apresentou maior número de respondentes foi São José,

com 54%, seguindo Florianópolis com 36%. Percebe-se que a grande maioria dos

entrevistados residem em localidades próximas a Universidade, o que facilita a freqüência dos

mesmos na academia.

Questão 4: Você freqüenta ou já freqüentou alguma academia:

Esta questão buscou verificar se os entrevistados freqüentam ou já freqüentaram

alguma academia de ginástica.

Gráfico 03

Local de residência

Florianópolis 36%

São José 54%

Palhoça 10%

Outros 0%

Florianópolis São José Palhoça Outros

36

Tabela 5– Uso (freqüência) em academia

Uso da academia Freqüência % Sim 70 70% Não 30 30% TOTAL 100 100%

Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.

Comentários: Nota-se, de acordo com o gráfico acima, que 70% da população

freqüenta ou já freqüentou academia de ginástica. Estes dados mostram que há interesse do

serviço, “Academia” perante aos entrevistados, sendo um aspecto importante para a abertura

de um novo empreendimento.

Questão 5: Quais dessas modalidades você pratica, ou praticou ou acha

interessante:

Este item do questionário procurou identifica o tipo de modalidades que é de mais

interesse dos entrevistados.

Tabela 6– Modalidades praticadas

Modalidade Freqüência % Musculação 39 39% Artes marciais 27 27% Esportes aquáticos 15 15% Yoga 7 7% Outras 12 12% TOTAL 100 100%

Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.

Gráfico 4Freqüenta Academia

Sim

70%

Não

30%

Sim Não

37

Comentários: Dos entrevistados, 39% praticam ou praticaram, ou acha mais

interessante à musculação, o que é um resultado importante, pois o empreendimento que está

sendo analisado sua viabilidade é uma academia de musculação. Com 27% da população

temos as artes marciais, podendo ser uma prospecção para o futuro da academia.

Questão 6: Assinale o fator mais importante que o leva (ou levaria) a escolher

uma academia de ginástica:

A questão 6 teve o objetivo obter informações sobre qual seria o fator mais importante

que leva ou levaria os entrevistados a escolher uma academia para praticar algum exercício.

Tabela 7 - Fator de importância na decisão

Fator Freqüência % Localização 42 42% Horários 09 09% Preço 12 12% Qualidade do ambiente 34 34% Currículo do professor 3 3% TOTAL 100 100%

Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.

Gráfico 05

Modalidades

Musculação 39%

Artes

marciais 27%

Esportes

aquáticos 15%

Yoga 7%

Outras 12%

Musculação Artes marciais Esportes aquáticos

Yoga Outras

38

Gráfico 06

Fator importante na escolha da

academia de ginástica

Localização

42%

Horários

9%

Preço

12%

Qualidade

do ambiente

34%

Currículo do

professor

3%

Localização Horários

Preço Qualidade do ambiente

Currículo do professor

Comentários: De acordo com as respostas obtidas na pesquisa, a maioria, com 42%

indicou que a localização é um dos fatores mais importante na escolha de uma academia, e

com 34% a qualidade do ambiente. Conforme o resultado apresentado, pode-se observar que

antes de um preço acessível, as pessoas buscam comodidade, freqüentando academias de fácil

acesso, próximas as suas residências, dos ambientes de trabalho ou mesmo de estudo. Aliado

a este fator esta a qualidade do ambiente, onde dever ser agradável, limpo, aconchegante, que

permita um momento de relaxamento.

Questão 7: Assinale o principal motivo que o leva (ou levaria) a freqüentar uma

academia de ginástica:

Esta questão procurou evidenciar, entre os respondentes, qual o principal motivo que

levaria ou que causaria interesse em freqüentar uma academia de ginástica.

Tabela 8– Motivação para a freqüência em academia

Motivo Freqüência % Ganho de massa muscular 14 14% Perca de peso 14 14% Benefícios físico-metal 70 70% Hobby 2 2% Relacionar-se com as pessoas 0 0% TOTAL 100 100%

Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.

39

Gráfico 07

Motivos para freqüentar academia de

ginástica Ganho de

massa

muscular

14%

Perca de

peso

14%

Benefícios

físico-metal

70%

Hobby

2%

Ganho de massa muscular Perca de peso

Benefícios físico-metal Hobby

Comentários: O principal motivo que leva ou levaria os entrevistados a freqüentarem

uma academia foi os benefícios físicos e mentais, com um percentual de 70%. O que

demonstra preocupação dos entrevistados em uma melhoria na qualidade de vida, buscando

melhores hábitos por meio de exercícios físicos.

Questão 8: Quantas vezes por semana você acha necessário praticar exercício

físico:

A questão 8 teve objetivo de pesquisar quantos dias da semana é necessário a pratica

de exercícios físicos.

Tabela 9 - Quantidade de vezes na semana que freqüenta a academia

Quantidade Freqüência % Duas vezes 18 18% Três vezes 52 52% Quatro vezes 21 21% Todos os dias 9 9% TOTAL 100 100%

Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.

40

Gráfico 08

Exercício semanal

Duas vezes

18%

Três vezes

52%

Quatro

vezes

21%

Todos os

dias

9%

Duas vezes Três vezes Quatro vezes Todos os dias

Comentários: De acordo com as repostas obtidas, 52% da população pesquisada,

julga importante realizar exercícios 3 vezes na semana. O que representa o perfil da maioria

dos possíveis freqüentadores, possibilitando ao empreendedor antever a freqüência de seus

usuários.

Questão 9: Você freqüentaria uma academia de ginástica localizada próxima a

Universidade?

Esta pergunta foi de fundamental importância para se avaliar a viabilidade do

empreendimento em relação à opinião dos entrevistados que têm algum interesse em

freqüentar uma academia próxima a Universidade

Tabela 10 – Interesse pelo serviço

Resposta Freqüência % Sim 42 42% Não 58 58% TOTAL 100 100%

Fonte: Dados Primários, coletados pela acadêmica.

41

Gráfico 09

Interesse pelo serviço

Sim

42%

Não

58%

Sim Não

Comentários: Os dados acima são de grande importância para se evidenciar a

localização do empreendimento. Dentre os entrevistados, 42% freqüentariam uma academia

de ginástica próxima a Universidade, e 58% não freqüentariam. Percebe-se que 42%

representam um percentual significativo na projeção de um novo empreendimento, e que 58%

representam potenciais clientes a serem conquistados.

A pesquisa do perfil e quantidade dos potenciais clientes, que é comunidade

universitária, não está definida por período, por idade e sexo, pois a Universidade por normas

internas não disponibiliza estás informações. Foi possível obter a quantidade aproximada de

total de alunos “3500 alunos”.

Fornecedores:

Os Fornecedores iniciais estão na figura abaixo, são fornecedores da região da grande

Florianópolis. Os orçamentos de equipamentos de academia foram realizados na Santana

Equipamentos e na Atletic, mas o orçamento que será usado como base para analise será da

Santana Fitness Equipamentos.

42

No quadro abaixo, estão relacionados alguns dos fornecedores para o empreendimento.

Fornecedores Endereços

Santana Fitness Equipamentos Venda de equipamentos para ginástica. Compra pela internet com desconto. Www.santanafitness.com.br

Av Elza Luchi 150 Palhoça - Santa Catarina Telefone: (48)2423683

Fitness Martins Com Serviços Vendas e assistência técnica esteiras bicicletas peças equipamentos em geral

Atendemos Em São Jose Av Presidente Kennedy 287 Campinas São Jose - Santa Catarina Telefone: (48)2410119

Fitness Martins Comércio e Serviços Vendas e assistência técnica,esteiras,bicicletas,peças,equipamentos

Av Presidente Kennedy 287 São Jose - Santa Catarina Telefone: (48)30351295

Escritolândia Móveis e equipamentos

- Rua Francisco Tolentino 800 Fone: 3225-2000 Florianópolis -SC -Av. Presidente Kennedy 245 Fone: 3241-9000 – Florianópolis – SC

ESCRIPAN Móveis e equipamentos

Rua Francisco Tolentino 568 Fone: 3225-4022 – Florianópolis – SC

Angeloni supermercado Supermercado e grandes lojas

-Av. Governador Irineu Bornhausen 45288- Agronômica– Fone: 3333-1777– Florianópolis - SC - Rua Esteves Júnior, 307-Centro - Fone/Fax: 3224-2366 Florianópolis - SC - Av. Ivo Silveira, 2445 – Capoeiras- Fone/Fax: 271-7500 – Florianópolis/SC -Rua Nirberto Haase, 75 - Santa Mônica- Fone: 234-6888- Florianópolis/SC

Produtos de limpeza goedert ltda Distribuidora de produtos de higiene e limpeza

Rua Fúlvio Aducci 597 fd. – Fone: 3248-2122 – Florianópolis/SC

Copapel Distribuidora de produtos de higiene e limpeza

Rua Abelardo M. Peixer 100 – Fone: 3246-8800 – São José.

Computer shop ltda Informática e tecnologia

Av. Mauro Ramos, 295 – Loja 03 Fone: 3233-6500 – Florianópolis - SC

Quadro 2 - Fornecedores

Fonte: dados da pesquisa

• Comportamento do Mercado

Crescimento: É um mercado que vem crescendo pela necessidade das pessoas em

praticar algum tipo de exercício físico.

Nos últimos anos, o país assistiu a uma verdadeira proliferação das academias de

ginástica. O fitness é a bossa-nova do momento, conquistando desde adolescentes a "jovens"

43

da terceira idade. No Brasil, a indústria do suor movimenta cerca de US$ 50 milhões por ano,

segundo dados da Fitness Brasil e IHRSA (The International Health, Racquet and Sportsclub

Association), entidades que acompanham o setor. (REVISTA Vidamix)

• Características Principais do Mercado

Preço praticado: Conforme pesquisa realizada em algumas academias da região da

grande Florianópolis, o valor da modalidade de musculação varia de R$ 45,00 a R$ 80,00,

com horários livres e atendimentos variando das 06hr às 24h. Os valores praticados pelos

concorrentes podem ser vistos na figura 01.

Estratégia de marketing: A estratégia de marketing que as empresas do ramo mais

utilizam é a divulgação boca-a-boca. Acreditando que quando se trata de uma prestação de

serviço, a qualidade do atendimento e da prestação do serviço percebida são os fatores

desencadeadores da propaganda. As empresas também trabalham folder, divulgação via

Internet.

A localização também faz parte da estratégia de marketing, academias bem

localizadas, no centro da cidade, disponibilizando maior acesso.

• Vantagens e desvantagens dos principais concorrentes

Vantagens:

a) conhecimento técnico;

b) conceito no mercado;

c) clientes já fidelizados;

d) localização;

e) estacionamento;

f) ambiente aconchegante;

g) abrange uma faixa etária maior;

h) menor sazonalidade;

Desvantagens:

a) horário restrito;

b) preços da mensalidade elevados;

c) localização;

44

d) sem estacionamento

e) aparelhos desgastados;

f) baixa qualidade no atendimento;

g) sonorização;

h) estrutura inadequada;

i) ambiente mal ventilado;

j) vestuários pequenos;

l) perfil de cliente não definido;

4.3 Produtos e Serviços

A academia de musculação “Malhação Universitária” contará com aparelhagens

moderna, com diversas funções em um único aparelho, possibilitando um alto grau de

rendimentos e benefícios na pratica do exercício. A academia funcionará das 06 às 24 horas,

com horários livres, contando com profissionais qualificados.

• Serviços: personal treiner, condicionamento físico, estética, localizada, alongamento

e relaxamento.

4.4 Aspectos Operacionais

• Localização: A academia localizará ao lado da Universidade UNIVALI – São José. A

localização faz parte da estratégia do negócio. A academia contara com o publico alvo,

que é comunidade universitária e com pela mesma.

• Processo de produção: O processo produtivo iniciará como o primeiro contato com

os potencias clientes na matricula na Universidade, os quais receberão um folder com

apresentação da academia, com horários, telefone de contato e um convite para

conhecer o âmbito da academia. A 1° aula será grátis, para melhor conhecer a

academia. Na primeira visita do potencial cliente, este será cadastrado em banco de

dados, simples, contendo o nome, curso/fase ou departamento que freqüenta na

Universidade e telefone/e-mail. Depois de feito o cadastro, a recepcionista mostrará a

academia, explicando e sanando qualquer dúvida referente o funcionamento da

45

mesma. No ato da matrícula, a aluno será orientado dos materiais que poderá fazer

uso; o valor da matricula lhe dará direito ao uso de uma toalha de rosto para a prática

dos exercícios; esta toalha será fornecida pela academia e permanecerá na mesma,

sendo lavada na própria academia. Caso o aluno use a ducha para um banho após os

exercícios, será fornecida uma toalha de banho também. O aluno receberá uma

planilha, a qual controlará sua freqüência e as atividades que serão programadas pelo

professor de educação física de acordo com a necessidade. O horário de

comparecimento na academia é flexível, conforme a disponibilidade do cliente. A data

para o pagamento da mensalidade, será realizada de acordo com a data que efetua o

pagamento da Universidade. O aluno poderá também contar com uma outra forma de

pagamento, a qual, receberá um desconto de 20% no valor da mensalidade pagando

por trimestre.

• Equipamentos: Os equipamentos necessários para o bom funcionamento do negócio

são os seguintes:

_ Microcomputador PENTIUM

_ Impressora HEWLETT PACKARD DESKJET 930C

_ Calculadora financeira HP12

_ Aparelho Telefônico INTELBRAS PREMIUM

_ Equipamentos de Musculação SANTANA

• Móveis e utensílios

_ Mesa de escritório

_ 1 cadeira giratória

_ 1 Sofá

_ Caixinha de arquivo

_ mural de cortiça

_ Bebedouro

_ Lixeira de PVC

_ Bancos para vestuário

_ Espelhos

46

_ Guarda roupa de aço

_ materiais de escritório

_ materiais de limpeza

_Balança Slim MEA-02510 Taxa de Gordura e Líquido - Plenna

• Pessoal: De inicio o quadro de funcionários será composto por um administrador, um

profissional formado na área de educação física, dois estagiários e dois recepcionistas.

Os demais integrantes da administração se formarão conforme a necessidade.

• Organograma

Figura 1 – Organograma da empresa Fonte: elaborado pela autora

• Layout: Procuro-se elaborar um lay out da melhor forma possível com o objetivo

esboçar os ambientes necessários ao desenvolvimento das atividades do negócio

(Apêndice 02).

• Etapas para execução do registro da empresa: Segundo informações obtidas no

SEBRAE-SC, para que o estabelecimento esteja legalmente apto para funcionamento,

o mesmo deve-se registrar conforme as etapas abaixo:

1ª Etapa: Consulta de viabilidade

2ª Etapa: Receita Federal

3ª Etapa: Registro da empresa na junta Comercial do Estado (JUCESC).

4ª Etapa: Obtenção do CNPJ na Receita Federal

Gerência

Setor Produtivo

Setor Administrativo

Recepcionista Professores Manutenção

47

5ª Etapa : Obtenção da Inscrição Estadual – CORFE - Secretaria da Fazenda

6ª Etapa : Obtenção de alvará e inscrição no Cadastro Fiscal – Prefeitura Municipal,

Secretaria de Finanças

7ª. Etapa : Registrar no CREF/SC – Conselho Regional de Educação Física de Santa

Catarina. Informações mais detalhadas (Apêndice 03).

4.5 Aspectos Financeiros

Os aspectos financeiros são indispensáveis na avaliação do capital necessário para

iniciar um empreendimento, determinar o prazo de retorno do investimento, o capital de giro

necessário e demais recursos importantes para se avaliar a viabilidade do plano de negócios.

Tabela 11 – Máquinas e equipamentos

Descrição Qtd Valor unitário

(R$) Valor total

(R$) Microcomputador PENTIUM 1 1.200,00 1200,00 Impressora HP 930C 1 230,52 230,52 Calculadora financeira HP12 1 350,00 350,00 Aparelho Telefônico INTELBRAS 1 33,80 33,80 Abdominal Convergente 1 2.455,00 2.455,00 Supino Inclinado 1 1.890,00 1.890,00 Supino Reto 1 1.695,00 1.695,00 Remada 1 1.750,00 1.750,00 Puxada Alta 1 2.250,00 2.250,00 Desenvolvimento 1 1.795,00 1.795,00 Tríceps Convergente 1 1.695,00 1.695,00 Leg 45° Convergente 1 2.195,00 2.195,00 Cross-Over 1 2.150,00 2.150,00 Extensor De Pernas 1 1.780,00 1.780,00 Flexor De Pernas 1 1.785,00 1.785,00 Gravitron 1 1.850,00 1.850,00 Leg Press 45º 1 1.890,00 1.890,00 Glúteos 4 Apoios 1 1.895,00 1.895,00 Anilhas Kg 1 375,00 375,00 Adutor/Abdutor 1 1.890,00 1.890,00 Banco Supino Reto 1 435,00 435,00 Banco Supino Inclinado 1 595,00 595,00 Glúteos Em Pé 1 1.895,00 1.895,00 Suporte De Barras 1 425,00 425,00 Barra V P/ Tríceps 1 125,00 125,00 Barra P/ Puxador Cromada 1 135,00 135,00 Barra W Cromada 1 140,00 140,00 Barra De 1,80m Cromada 1 140,00 140,00 Barra De 1,50m Cromada 1 125,00 125,00 Barra De1,20m Cromada 1 128,00 128,00 Esteiras 5 1.850,00 9.250,00 Bicicletas ergométricas 2 450,00 900,00

TOTAL 37.597,32 45.447,32

48

Fonte: dados da pesquisa

• Investimento fixo: nesta etapa estão envolvidos os custos das instalações e das

atividades e recursos adicionais necessários ao pleno funcionamento do negócio.

Segue abaixo a tabela com as informações referentes aos gastos com máquinas e

equipamentos adquiridos. Conforme SEBRAE/SC, foi adicionada uma taxa de 10%

aos valores que corresponde a reserva técnica das maquinas e equipamentos.

Já os móveis e utensílios adquiridos a serem adquiridos estão discriminados conforme

a tabela abaixo. Aos valores dos móveis e utensílios também foi adicionada uma taxa de 10%

correspondente à reserva técnica, que representa uma margem de segurança financeira do

cálculo do orçamento.

Tabela 12 - Móveis e utensílios

Descrição Qtd Valor unitário (R$)

Valor total (R$)

Mesa para recepção 01 148,90 148,90 Cadeira giratória 01 49,90 49,90 Sofá 01 318,00 318,00 Caixinha de arquivo 01 18,00 18,00 Mural de cortiça 01 25,00 25,00 Bebedouro 01 12,00 12,00 Lixeira de PVC 03 4,00 12,00 Bancos para vestuário 02 42,00 84,00 Guarda volume de aço 02 230,70 641,40 Espelhos 05 20,00 100,00 Balança Slim MEA-02510 Taxa de Gordura e Líquido - Plenna

01 199,00 199,00

Materiais de escritório 65,00 65,00 Materiais de limpeza 30,00 30,00 Subtotal 1.703,20 Reserva técnica (10%) 170,32

Total 1.162.80 1.873,52

Fonte: dados da pesquisa

Na tabela 13, logo abaixo encontra-se descriminados os demais custos iniciais do

empreendimento.

Tabela 13 – Custos adicionais

Descrição Valor Total (R$) Registro / regularização da empresa * 500,00 Frete com mercadorias 130,00 Total 630,00

Fonte: dados da pesquisa. (*) JUCESC

49

Na tabela 14 apresenta-se discriminado o valor total de investimentos com máquinas e

equipamentos, móveis e utensílios e os gastos com reformas e aquisição de uma linha

telefônica.

Tabela 14 - Investimento fixo

Descrição Valor (R$) Máquinas e equipamentos 45.447,32 Móveis e utensílios 1.873,52 Aquisição de uma linha telefônica 38,00 Custos adicionais 630,00 * Reformas 10.000,00

Total 57.988,84

Fonte: dados da pesquisa. (*) Apêndice 04

• Depreciação: Todos os bens materiais do empreendimento sofrem depreciação em

decorrência uso. Além disso, o calculo da depreciação é extremamente importante por

se tratar de uma fonte de recursos em termos de caixa, visto que ser abatido do

imposto de renda. As taxas usadas no cálculo da depreciação foram fornecidas pelo

SEBRAE/SC:

a) máquinas e equipamentos: 10 % a.a (vida útil = 10anos);

b) móveis e utensílios: 10% a.a (vida útil = 10 anos);

c) aparelhos eletrônicos: 20% a.a (vida útil = 5 anos);

Tabela 15 - Depreciação

Descrição Qtd Valor total (R$) Taxa de depric a.a Deprec. Anual

(R$)

Microcomputador PENTIUM 1 1200,00 20% 240,00 Impressora HP 930C 1 230,52 20% 46,10 Calculadora HP12 1 350,00 20% 70,00 Aparelho Telefônico 1 33,80 20% 6,76 Equipamentos musculação 43.633,00 10% 4.363,30 Mesa para recepção 01 148,90 10% 14,89 Cadeira giratória 01 49,90 10% 4,99 Sofá 01 318,00 10% 31,80 Caixinha de arquivo 01 18,00 10% 1,80 Mural de cortiça 01 25,00 10% 2,50 Bebedouro 01 12,00 10% 1,2 Lixeira de PVC 03 12,00 10% 1,2 Bancos para vestuário 02 84,00 10% 8,4 Guarda volume de aço 02 641,40 10% 64,14 Espelhos 05 100,00 10% 10,00 Balança 01 199,00 10% 19,90 Materiais de escritório 65,00 10% 6,50 Materiais de limpeza 30,00 10% 3,00 Reserva técnica (10%) 4.715,05 10% 471,51

Total 51.865,57 5.367,99

50

Fonte: dados da pesquisa

• Custos: os custos determinam o dispêndio financeiro para a implantação do negócio.

É o somatório dos fatores aplicados no processo produtivo e de funcionamento da

empresa, seja ela industria, comercio ou prestadora de serviços. Os custos da academia

são classificados em fixos e variáveis. Os gastos com água, luz, telefone, aluguel,

IPTU, condomínio, despesas com encargos sociais, depreciação dos equipamentos,

maquinas, moveis e utensílios, frete de materiais, entre outras despesas são

considerados custos fixos. Os custos variáveis representam as obrigações tributárias –

Federais (Simples), Estaduais (ICMS) e municipal (ISS).

Segundo informações fornecidas pelo SEBRAE/SC, os encargos sociais dos

profissionais representam uma taxa de 80% que corresponde ao INSS (27%), FGTS

(8%), 13° salários e férias (12%), vale transporte, auxilio alimentação, reserva para

indenização e aviso prévio estimados conjuntamente em 33%. Na tabela 15 abaixo se

encontram os custos de mão-de-obra da academia

Tabela 16 - Custos de mão-de-obra direta

Descrição Qtd Valor mensal Valor anual Professor 02 1.700,00 20.400,00 Recepcionista 02 980,00 11.760,00 Estagiários 02 900,00 10.800,00 Encargos sociais (80%) 2.864,00 34.368,00

Total 6.444,00 77.328,00

Fonte: dados da pesquisa

Os custos fixos que irão incidir sobre o negócio se encontram na tabela 17.

Tabela 17 - Custos fixos

Descrição Valor Mensal Valor anual Custo de mão de obra direta 6.444,00 77.328,00 Aluguel + IPTU 700,00 8.400,00 Água 30,00 360,00 Energia elétrica 90,00 1.080,00 Garrafão de água 12,00 144,00 Conta de telefone 80,00 960,00 Contador 100,00 1.200,00 Material Expediente 35,00 420,00 Pró-labore dos sócios 1.200,00 14.400,00 Faxineira 400,00 4.800,00 Publicidade e propaganda 50,00 600,00 Depreciação 447,33 5,536,99

TOTAL 9.588,33 115.059,99

51

Fonte: dados da pesquisa (*) Já foram incluídos os encargos sociais

Determinou-se o valor do custo variável deste cenário a partir de algumas obrigações

tributárias – Federais (SIMPLES), Estaduais (ICMS) e Municipais (ISS).

Tabela 18 - Custos variáveis

Especificações Valor (%) SIMPLES* 5 ICMS* 17 ISS* 5

TOTAL 27

Fonte: dados da pesquisa. (*) Fonte: SEBRAE.

• Custos dos serviços: o valor do custo por hora foi obtido através da seguinte fórmula:

custos fixos mensais dividido pelo número de horas trabalhadas.

_Custo fixo mensal = R$ 9.588,33

_Quantidade de horas trabalhada = 360 hs/mês

O horário de funcionamento da academia será das 06hs as 24hs, compondo uma

jornada de trabalha de 18hs por dia. Sendo assim uma semana (5 dias úteis) corresponde a

60hs por semana e conseqüentemente 360hs por mês.

Desta forma:

63,26360

33,588.9

a trabalhadhoras n

mensal fixo hora da ==

°=

CustoCusto

Admitiu-se como custo por hora a valor de R$ 26,63

• Preço de venda: Para se identificar o preço de venda é necessário a identificação dos

custos, para que se possa determinar os índices de venda, ou seja, índices de

comercialização, margem de lucro e taxa de marcação.

Índice de comercialização (CI): O CI foi é estipulado de acordo com os seguintes

custos variáveis: SIMPLES (5%), ICMS(17%), e ISS(5%), totalizando 27%. A margem de

lucro (ML) esperada, é determinada levando-se em consideração a pratica pelo mercado

concorrentes, que é de 53%. A partir desses dados pode-se calcular a taxa de marcação através

da seguinte fórmula:

100 / ML)] (IC [100 TM +=

20% TM

100 / 53)] (27 [100 TM

=

+=

52

De acordo com o calculo acima se obteve uma taxa de marcação de 20%.

Determinada a taxa de marcação, pode-se então calcular o preço da mensalidade

cobrada pela academia, através do calculo abaixo:

a) Custo de hora trabalhada: R$ 26,63;

b) Taxa de marcação: 20%;

c) Considerando em média 3 alunos por hora;

38,4420,0

363,26

0,20

3 hora da custo emensalidad da =

÷=

÷=Valor

Sendo assim, a mensalidade apresentada o valor de R$ 45,00, estando de acordo com a

estratégia de preço acessível e coerente com o preço praticado no mercado.

• Investimento inicial: o investimento inicial representa o montante financeiro

necessário para aquisição dos investimentos fixo e capital de giro, que neste caso

corresponde ao custo fixo trimestral por não existir estoques na empresa, e uma

reserva técnica de segurança de 10% (SEBRAE/SC).

Na tabela abaixo encontra-se a relação de investimentos necessários para a abertura do

negócio.

Tabela 19 – Investimento inicial

Descrição Valor (R$) Investimentos fixos 57.988,84 Custos Fixos 9.588,33 Mão de Obra 6.444,00 Despesas Iniciais 630,00 Reserva Técnica (10%) 7.465,12

Total 82.116,29

Fonte: dados da pesquisa

• Receita operacional: O cálculo da receita baseia-se nos preços de venda estimados

para os serviços prestados. Em razão da dificuldade de estimar com precisão estas

receitas, serão utilizados três cenários distintos (pessimista, mais provável e otimista)

de receitas operacionais mensais.

A projeção da receita operacional mensal será realizada multiplicando o valor da

mensalidade, R$ 45,00 pela quantidade projetada de possíveis clientes. A definição desta

quantidade de clientes projetadas se formou através da pesquisa de mercado, de modo

informal, para que a análise fique o mais próximo da realidade das academias. A quantidade

53

de clientes projetada para o cenário pessimista será 200, para cenários mais provável 400 e

para o cenário otimista 600 clientes. Os dados projetados nos cenários foram baseados em

academias das regiões da grande Florianópolis que não permitiram divulgação.

Tabela 20 - Receita operacional mensal

Descrição Total de alunos

Pessimista (R$) 200 x 45,00

Provável 400 x 45,00

Otimista 600 x 45,00

1. Receita dos serviços 9.000,00 18.000,00 27.000,00 Total mensal 9.000,00 18.000,00 27.000,00

Fonte: dados da pesquisa

No quadro 21 encontra-se apurado o resultado operacional do empreendimento,

contendo os cenários pessimistas, mais provável e otimista.

Tabela 21 - Resultado operacional anual

Descrição Pessimista (R$) Provável (R$) Otimista (R$)

1. Receita operacional anual 108.000,00 216.000,00 324.000,00

2. Custos variáveis (27% do item1) 29.160,00 58.320,00 87.480,00

3. Custo fixo anual 115.059,99 115.059,99 115.059,99

4. Custo total anual (2+3) 144.219,99 173.379,99 202.539,99

5. Lucro Líquido anual (1- 4) -36.219,99 42.620,01 121.460,01

6. Margem de contribuição (1 - 2) 78.840,00 157.680,00 236.520,00

7. Ponto equilíbrio em% (3/6)*100 145,94% 72,97% 48,65%

8. Lucratividade (5*100 / 1) -33,54 19,73 37,49

9. Rentabilidade % (5/Invest.)*100 -44,11% 51,90% 147,91%

10. Período de Payback em anos

(Invest. Inicial /5)

-2,27 1,93 0,68

Fonte: dados da pesquisa

• Lucratividade: A lucratividade mede a eficiência da empresa, determinando a parcela

das vendas, em termos relativos, que representa o lucro do negócio.

loperaciona Re

100líquido Lucro adeLucrativid

ceita

×=

Sendo assim a tabela 22 demonstra a lucratividade para o cenário pessimista, mais

provável e otimista.

Tabela 22 – Lucratividade

Descrição Pessimista Mais provável Otimista LL x 100 =

RO

-36.216,99 x 100

42.620,01 x 100

121460 x 100

54

108.000,00 216.000,00 324.000,00 Resultado (%) -33,54 19,73 37,49

Fonte: dados da pesquisa

O cenário mais provável apresenta uma lucratividade de 19,73% ao ano, este dado

representa o lucro do negócio

• Rentabilidade: A rentabilidade indica o retorno dos recursos totais investidos no

empreendimento e pode ser calculada através da seguinte fórmula:

Incial toInvestimen

100 Líquido Lucro adeRentabilid

×=

Sendo assim a tabela 23 demonstra a rentabilidade para o cenário pessimista, mais

provável e otimista.

Tabela 23 - Rentabilidade

Descrição Pessimista Mais provável Otimista

LL x 100 = Invest. inicial

-36.216,99 x 100

82.116,29

42.620,01 x 100

82.116,29

121460 x 100

82.116,29 Resultado -44,11% 51,90% 147,91%

Fonte: dados da pesquisa

Desta forma fica evidente que a rentabilidade do negócio, no cenário mais provável de

51,90% ao ano é muito mais atrativa do que a de um título de renda fixa, que oferece 10% ao

ano como a poupança.

• Fluxo de caixa: O fluxo de caixa é o instrumento que os administradores utilizam para

conhecerem as entradas e saídas de caixa da empresa e poderem assim controlar as

saúdes financeiras do negócio, permitindo que a empresa possa manter seus

pagamentos em dias. Ele é fundamental para o conhecimento sobre a capacidade de

pagamento da empresa bem como sua liquidez de curto prazo. A seguir se encontra a

demonstração do fluxo de caixa nos cenários pessimista, mais provável e otimista do

empreendimento proposto.

Fluxo de caixa pessimista

Rec.= 9.000,00 Investimento inicial =R$ 82.116,29

Receita = R$ 9000,00 meses Despesas = R$ 12.018.33

Lucro líquido = -3.018,33

55

82.116,29 Desp.= 12.018,33

L .L = -3.018,33

Meses

82.116,29 No cenário pessimista o fluxo de caixa mostra-se com lucro líquido negativo, sendo

um cenário a ser evitado pelo no empreendimento.

Fluxo de caixa mais provável

Rec.= 18.000,00

Investimento inicial =R$ 82.116,29

meses Receita = R$ 18.000,00

Desp. = 14.448,33 Despesas = R$ 14.448,33

82.116,29 Lucro líquido = R$ 3.551,67

L.L= 3.551,67

82.116,29 meses No cenário otimista, a receita já é superior a despesa, resultando em um lucro líquido

positivo, possibilitando a possível viabilidade do investimento.

Fluxo de caixa otimista

Rec = 27.000,00 Investimento inicial =R$ 82.116,29

Receitas =R$ 27.000,00

meses Despesas = R$ 16.878,33

Lucro líquido = R$ 10,121.67

82.116,29 Desp.= 16.878,33

L.L= 10.121.67

meses

56

82.116,29

Mesmo com fluxo de caixa no cenário mais provável com lucro líquido positivo, faz-

se necessário para uma melhor avaliação da viabilidade do investimento, utilizar-se de

métodos com Payback, VPL e TIR.

Métodos de avaliação do investimento: Trata-se da avaliação sistemática dos custos

e benefícios que fazem parte de empreendimentos de negócios em geral, sejam de empresas

privadas, públicas ou simplesmente pessoais. A avaliação de investimento ajuda na decisão de

aceitar um projeto, visando à maximização do retorno do capital investido. Inúmeros não os

métodos para avaliar projetos, será abordado neste plano de negócios os métodos Payback,

VPL e TIR.

• Pay-back: O período de payback determina o prazo de retorno do investimento

inicial. Mostra o tempo necessário para que o empresário recupere tudo o que investiu

no negócio.

Na tabela abaixo estão demonstrados os diferentes períodos de payback para o

negócio.

Tabela 24 - Período de pay back

Descrição Pessimista Mais provável Otimista

Formula (Inv Inicial /lucro liquido)

82.116,29 -36.219,99

82.116,29 42.620,01

82.116,29

121.460,01 Resultado (em anos) -2,27 1,93 0,68

Fonte: dados da pesquisa

Para cenário mais provável o período de retorno do investimento inicial seria de

aproximadamente 1 ano e 11 meses. Para o cenário otimista o período de payback ficará

próximo a 8 meses e 4 dias.

• Valor presente líquido (VPL): O VPL é um instrumento utilizado na avaliação de

investimento de capital onde a riqueza dos valores dos investimentos são medidos pela

diferença dos valores das entradas e saídas de caixa utilizando uma determinada taxa

de desconto, ou seja, a taxa mínima de atratividade (TMA). Escolhe-se a alternativa

que apresentar melhor valor presente líquido.

A TMA escolhida para o empreendimento proposto é 40% a.a. É 27,27% a mais que a

poupança que é de aproximadamente 10% a.a, isso porque o investimento feito no

57

empreendimento proposto é relativamente alto oferecendo assim um grande risco ao

empreendedor. O investimento inicial calculado é de R$ 82.116,29.

Tabela 25 – Cálculo do Valor Presente Liquido (VPL)

VPL pessimista VPL mais provável VPL otimista

L.L = -3.018,33 n = 60

TMA = 2,84

L.L = 3.551,67 n = 60

TMA = 2,84

L.L = 10.121,67 n = 60

TMA =2,84

R$ - 168.592,82 R$ 19.640,67 R$ 207.874,17

Fonte: dados da pesquisa

O cálculo do VPL, do cenário mais provável com horizonte de 60 meses é de R$

19.640,67, ou seja, é maior que zero (VPL>0), o que torna o investimento viável.

Taxa interna de retorno (TIR): A TIR é uma das formas mais sofisticadas de

avaliação de um investimento. Ela representa em um único momento, a taxa que iguala o

valor presente das entradas no fluxo com os de saída de caixa. Desta forma, pode ser

considerado atraente o investimento que apresentar a TIR maior ou igual a zero ou maior ou

igual a TMA.

A taxa mínima de atratividade serve como indexador de taxa percentual com a

finalidade de ponderar a realização das avaliações sobre o retorno de projetos de

investimentos.

Tabela 26 – Cálculo da Taxa Interna de Retorno (TIR)

TIR pessimista TIR mais provável TIR otimista PV = 82.116,29

PMT = -3.018,33 n = 60 meses

PV = 82.116,29 PMT = 3.551,67

n = 60 meses

PV = 82.116,29 PMT = 10.121,67

n = 60 meses NEGATIVA 3,89 12,31

Fonte: dados da pesquisa

A TIR do negócio no cenário mais provável é de 3,89% a.m e no cenário otimista é de

12,31% a.m.

A TIR no cenário mais provável é uma boa taxa, na medida que está acima da taxa

mínima de atratividade (TMA), 2,84 % a.m. Conclui-se então que o empreendimento é

consideravelmente viável.

58

4.6 Considerações do Plano de Negócios

Através das pesquisas e informações obtidas durante a construção do plano de

negócios, o novo empreendimento se apresenta com alguns pontos fortes, e fracos, com o

mostra o quadro 3 e oportunidades e ameaças, que apresenta o quadro 04.

Pontos Fortes Pontos Fracos

_ a localização estratégica;

_ menor preço, se comparada aos concorrentes;

_ um público alvo freqüentador de academia; _ o clima universitário que dá um toque especial ao ambiente;

_ por ser uma empresa nova, está super flexível, podendo se moldar às necessidades do mercado;

_ instalações novas, com equipamentos de qualidade;

_ funcionários motivados a conquistar a clientela;

_ gestões participativas, fazendo com que os colaboradores inovem e melhorem a cada momento;

_ mais de uma forma e data de pagamento das mensalidades;

_ nenhuma experiência na administração do negócio;

_ necessidade de conquistar o mercado-cliente;

_ a insegurança do empreendimento;

_ cultura e gestão ainda a serem conquistadas;

_ a disponibilidade de apenas uma modalidade de ginástica;

_ funcionários ainda não comprometidos com a missão da empresa.

Quadro 3 – Pontos fortes e fracos do empreendimento.

Fonte: elaboração da autora.

Oportunidades Ameaças

_ atuação com o público universitário;

_ possibilidade de trabalhar com equipamentos mais modernos;

_ dispor da tecnologia para a automação da administração;

_ inovar a maneira de aplicar as aulas

_Concorrência esta focando o desenvolvimento de mais modalidades, diversificação;

_ aumento de serviços substitutos;_ mudanças nas necessidades dos clientes;

_ condições políticas adversas;

_ lento crescimento do mercado interno e externo;

Quadro 4 – Oportunidades e ameaças do empreendimento.

Fonte: elaboração da autora.

A academia de musculação, pretende conquistar o mercado através de um atendimento

personalizado, procurando conhecer e atender de melhor forma seus clientes; tendo o cuidado

de sempre chamá-los por seus respectivos nomes; o professor atento às necessidades de seus

alunos, instruindo os exercícios que mais esta de acordo com seus objetivos e motivando-os.

59

A academia procurará trabalhar sempre com um preço acessível, com um ambiente bem

descontraído e em constante aperfeiçoamento.

A Malhação Universitária tem por objetivo em médio prazo é diversificar suas

modalidades; prospecção de trabalhar com artes marciais, ginástica aeróbica, danças típicas, e

ser conhecida e reconhecida por mais de 80% de seus potencias clientes; e em longo prazo ser

referência a outras academias instaladas em universidades.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando o objetivo deste plano de negócio, que é verificar a viabilidade

financeira do empreendimento, foi possível visualizar melhor os aspectos mercadológicos,

administrativos, contribuindo desta maneira para possíveis prospecções futuras para o

empreendimento.

Com o intuito de conhecer o perfil dos potencias clientes foi realizado um

questionário, em que se obteve informações importantes para a implantação do futuro

empreendimento. Um dos pontos relevantes nas respostas obtidas foi identificar que 42% dos

entrevistados têm interesse em freqüentar a academia de ginástica próxima a Universidade

UNIVALI e que 70% dos respondentes já freqüentaram academia de ginástica, sendo um

público potencial a ser conquistado. Outro fator importante obtido pelo questionário, foi

identificar a modalidade de mais interesse pelos entrevistados, em que 39% dos potencias

clientes indicaram a musculação, sendo esta a modalidade oferecida pelo futuro

empreendimento.

Os concorrentes mais próximos estão localizados nas cidades de Palhoça, São José e

Florianópolis, observou-se à existência de um nicho de mercado pouco explorado na cidade

de São José, mais precisamente próximo a Universidade. As academias destas regiões estão

trabalhando com uma faixa de preços que varia de R$ 40,00 à R$ 80,00, o que beneficia o

novo empreendimento, o qual objetiva iniciar seu negócio cobrando R$ 45,00 a mensalidade,

podendo assim, trabalhar com a política de mercado.

Quantos aos fornecedores, há pouca quantidade para este ramo de atividade na região

da grande Florianópolis, há mais nas grandes metrópole, o que desfavorece a negociação,

possibilidade de obter descontos e/ou prazos para pagamentos. Os fornecedores podem

determinar o sucesso ou o fracasso dos pequenos empresários, portanto é de fundamental

importância manter um bom relacionamento com os mesmos.

A localização foi definida próxima a Universidade UNIVALI de São José, com o foco

de um público alvo, ou seja, os próprios alunos e funcionários da Universidade. Os

equipamentos, móveis e utensílios necessários para implantação foram de fácil identificação e

o layout foi definido pelo um profissional da área.

61

Diante das incertezas do mercado, os aspectos econômico-financeiros foram

analisados considerando 3 (três) cenários: pessimista, mais provável e otimista. Considerando

as características da empresa é necessário um investimento inicial de R$ 82.116,29, que por

sua vez é considerado na média. Referindo-se ao cenário mais provável, o ponto de equilíbrio

apresentado é satisfatório, ou seja, 72,97%. Isso quer dizer que a academia de ginástica dará

lucro depois de 72,97% de suas operações mensais. O VPL é de R$ 19.640,67, ou seja, maior

que zero, considerando viável o empreendimento. A TIR do negócio é 3,89% a.m,

apresentou-se assim maior que a TMA de 2,84% a.m. A lucratividade é de 19,73% mês. E o

retorno do investimento, se dará em menos de 2 anos, mais precisamente em 1 ano e 11

meses.

Por meio da análise dos dados e informações apresentadas, é possível concluir que é

viável econômico-financeiro a implantação de uma academia de ginástica “Musculação

Universitária” próxima à universidade UNIVALI no município de São José .

O empreendedor necessita de muito estudo para conhecer a realidade de uma academia

de ginástica. Mas mesmo tem que acreditar, buscar mais informações, arriscar, aprender com

os erros, pois ninguém nasce empreendedor. Porém é na prática que se conquista o

conhecimento e se alcançam os sonhos. E é através de ferramentas como o plano de negócios

que o empreendedor deve iniciar seu empreendimento, minimizando seus riscos e se

aproximando mais da realidade que ira enfrentar.

62

Referências

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DE MORI, Flavio. Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negócio. Florianópolis: Escola de novos empreendedores, 1998.

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63

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WOILER, Sansão; MATHIAS, Washington L. Projetos: planejamento, elaboração, análise. São Paulo: Atlas, 1996.

64

Apêndices

APÊNDICE 01 – Questionário

APÊNDICE 02 – Lay Out

APÊNDICE 03 – Etapas para registro de uma empresa

APÊNDICE 04 – Lista de Reforma

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Apêndice 01 – PESQUISA SOBRE UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA

Questão 1: sexo:

a) Feminino

b) Masculino

Questão 2: Qual sua faixa etária:

a) 15 a 20 anos

b) 21 a 25 anos

c) 26 a 30 anos

d) mais de 30 anos

Questão 3: Qual a cidade de sua residência:

a) Florianópolis

b) São José

c) Palhoça

d) Outros

Questão 4: Você freqüenta ou já freqüentou alguma academia:

a) sim

b) não

Questão 5: Quais dessas modalidades você pratica, ou praticou ou acha interessante:

a) musculação

66

b) artes marciais

c) esportes aquáticos

d) yoga

e) outras, quais:_______________________________________________

Questão 6: Assinale o fator mais importante que o leva (ou levaria) a escolher uma

academia de ginástica:

a) localização

b) horários

c) preço

d) qualidade do ambiente

e) currículo do professor

Questão 7: Assinale o principal motivo que o leva (ou levaria) a freqüentar uma

academia de ginástica:

a) ganho de massa muscular

b) perca de peso

c) beneficio físico e metal

d) hobby

e) relacionar-se com outras pessoas

Questão 8: Quantas vezes por semana você acha necessário praticar exercício físico:

a) duas vezes

b) três vezes

c) quatro vezes

d) todos os dias

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Questão 9: Você freqüentaria uma academia de ginástica localizada próxima a

Universidade?

a) sim

b) não

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Apêndice 02 – Lay Out

69

Apêndice 03 - Etapas para Registro de uma empresa

1ª Etapa: Consulta de viabilidade.

• Deve-se realizar uma consulta de viabilidade na prefeitura municipal em que for

instalada a sede do estabelecimento.

2ª Etapa: Receita Federal

• A consulta prévia na receita federal é de caráter facultativo.

3ª Etapa: Registro da empresa na junta Comercial do Estado (JUCESC).

• Requerimento (Capa do Processo ) com assinatura ( art. 1.153) do administrador,

sócio, procurador, com poderes específicos, ou terceiro interessados ( art. 1.151),

(vide tabela de atos e eventos para preenchimento do requerimento) Se assinado por

procurador deverá ser anexada procuração com firma reconhecida, se por instrumento

particular. Deve-se entregar uma via.

• Contrato social assinado pelos sócios ou seus procuradores. Neste último caso, deverá

ser exigidos a respectiva procuração com poderes específicos e firma reconhecida ou

Certidão de inteiro teor do contrato social, quando revestir a forma pública. Devem-se

entregar três vias.

• Declaração de desimpedimento para o exercício de administração de sociedade

empresária, assinada pelo(s) administrador(es), se não constar do contrato, em

cláusula própria ( art. 1.011, 1º CC/2002). Deve-se entregar uma via.

• Original ou cópia autenticada (3) de procuração, com poderes específicos e se por

instrumento particular, com firma reconhecida, quando o requerimento, o contrato

social ou a declaração de que trata o item anterior for assinada por procurador. Se o

delegante for analfabeto, a procuração deverá ser passada por instrumento público.

Deve-se entregar uma via.

• Cópia autenticada identidade dos administradores e do signatário do requerimento.

Deve-se entregar uma via.

• Aprovação prévia do órgão governamental, quando for o caso. Deve-se entregar uma

via.

• Ficha de Cadastro Nacional – FCN fls 1 e 2

• Documentos admitidos: cédulas de identidades, certificado de reservista, carteira de

identidade profissional, Carteira de Trabalho e Previdência Social ou Carteira

70

Nacional de Habilitação (modelo com base na Lei nº 9.503, de 23/9/97). (Vide

Instrução Normativa DNRC nº 76, de 28/12/1998).

4ª Etapa: Obtenção do CNPJ na Receita Federal

• O CNPJ é fornecido mediante a apresentação do disquete contendo: ficha Cadastral da

Pessoa Jurídica (FCPJ) e Quadro Societário (estes documentos têm que ser

preenchidos eletronicamente).

5ª Etapa : Obtenção da Inscrição Estadual – CORFE - Secretaria da Fazenda

• FAC – Ficha de Atualização Cadastral (2 vias).

• DAR- Documento de Arrecadação (3 vias- código 2119).

• Fotocópia do Contrato social, com o número de registro JUCESC autenticada.

• Fotocópia da Ficha de CNPJ, com o respectivo número.

• Fotocópia da Declaração de ME ou EPP.

• Fotocópia do CPF, inclusive do cônjuge, se for o caso autenticado.

• Fotocópia da Carteira de Identidade autenticada, inclusive do cônjuge.

• Fotocópia do Comprovante de residência (conta de luz/ telefone), dos sócios.

• Fotocópia autenticada escritura/ Contrato de locação do imóvel / Croqui de

localização.

• Alvará de Licença da prefeitura Municipal.(xerox)

• Etiqueta do Contador, fone e assinatura.

• Certidão Negativa dos Sócios junto ao Estado.

• Preencher Campo 90 da FAC – (guarda de documento)

6ª Etapa : Obtenção de alvará e inscrição no Cadastro Fiscal – Prefeitura Municipal,

Secretaria de Finanças

• Contrato Social original, registrado na JUCESC

• CNPJ

• Vistoria do Corpo de Bombeiro (em Florianópolis Guarnição Praça Pereira de Oliveira

– Fone 3229-6272, nos demais Municípios – taxa: consultar endereço local).

• Alvará sanitário da Div. de Vigilância Sanitária, se for o caso. (para empresas do ramo

de alimento é na vigilância Sanitária do Município: Em Florianópolis na Av. Beira

71

Mar Norte nº 6.100, em frente a Santa Fé Veículos, demais Municípios consultar

endereço local; demais ramos de atividade na do Estado: em Florianópolis na Av. Rio

Branco, 152, demais Municípios consultar endereço local ).

• Consulta de viabilidade (requerida no 1º passo – original)

• Escritura/ Contrato de locação do imóvel

• CMC – Cadastro Municipal de contribuintes (Ficha Recadastramento Pessoa/Jurídica

– formulário fornecido pela prefeitura)

• Recolhimentos: taxa de expediente: consultar prefeitura; taxa de licença para

localização- TLL, cujo valor é calculado de acordo com o número de empregados e o

ramo de atividade; taxa de licença para publicação – TLP, se vai utilizar placas de

identificação consultar prefeitura sobre valores.

• Formulários adquiridos em papelarias.

7ª. Etapa – Registrar no CREF/SC – Conselho Regional de Educação Física de Santa

Catarina.

72

Apêndice 04– Lista de reformas

Fiação..............................................................................................................R$ 225,00

Iluminação (6 lâmpadas Fluorescentes)..........................................................R$ 132,00

Mão de obra elétrica........................................................................................R$ 100,00

Tinta..................................................................................................................R$ 98,00

Lixas e pinceis...................................................................................................R$ 32,00

Massa e azulejos..............................................................................................R$ 247,00

Janela.................................................................................................................R$ 64,00

Gesso...............................................................................................................R$ 252,00

Banheiro........................................................................................................R$ 8.850,00

TOTAL.......................................................................................................R$ 10.000,00

Este tópico se destina a apresentar e analisar as informações contidas no plano de

negócios da academia, baseando-se no referencial teórico e nos dados coletados, para ser

possível verificar a viabilidades deste projeto.

Como se trata de um trabalho acadêmico, este plano de negócios, não possuirá todas as

etapas do mesmo. Mas, as etapas que possibilitara descrever o negócio e sua estrutura.