prefeitura municipal de sÃo josÉ fundaÇÃo … · empreendimento mostrou-se viável, com vpl de...
TRANSCRIPT
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDRIA FREITAS LOPES
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DA EMPRESA LA PÂTISSERIE –
CONFEITARIA FINA NA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS POR MEIO DA
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
São José
2015
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDRIA FREITAS LOPES
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DA EMPRESA LA PÂTISSERIE –
CONFEITARIA FINA NA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS POR MEIO DA
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
Trabalho de conclusão de estágio elaborado para a disciplina de Estágio II do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Orientador: Prof. MSc. Débora Raquel Neuenfeld.
São José
2015
ANDRIA FREITAS LOPES
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DA EMPRESA LA PÂTISSERIE –
CONFEITARIA FINA NA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS POR MEIO DA
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
Trabalho de Conclusão de Estágio elaborado como requisito parcial para obtenção do
grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José –
USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof.ª. Débora Raquel Neuenfeld, Mestre.
Prof.ª. Renata Silva, Mestre.
Prof. Juarez Perfeito, Doutor.
São José, 08 de dezembro de 2015.
Dedico este trabalho aos meus pais, Neiva e Cláudio, aos meus
irmãos Anderson e Andrey, à minha avó Catarina e ao meu
namorado Kaio, que sempre se fizeram presentes e que apesar
das dificuldades entenderam, apoiaram e acreditaram no meu
potencial.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado saúde e capacidade para
alcançar todos os meus objetivos.
Aos meus pais, que mesmo nos momentos de dificuldade, sempre me
apoiaram até o fim. Aos meus irmãos, pela paciência nos momentos de desabafo e
estresse, em especial ao meu irmão mais velho, Anderson Renê, que me apresentou
ao USJ e que de alguma forma influenciou positivamente na escolha da minha
profissão. À minha avó querida, Catarina, que me acolheu desde sempre e me
socorreu nos momentos de dificuldade. Ao meu tio Carlos Roberto e à minha tia
Vanusa, pelos conselhos e carinhos ao longo desta caminhada.
Um agradecimento especial ao meu amigo e companheiro de vida, Kaio Baixo,
que se mostrou um ótimo cúmplice nessa trajetória. Agradeço imensamente pelo
carinho, preocupação, puxões de orelha e auxílio durante todo o tempo. Não poderia
deixar de agradecer à minha futura sogra e cunhado, por aguentarem em sua casa
minha presença e bagunça com livros, computador e anotações durante o último ano.
Aos meus queridos amigos por todo o apoio despendido. À minha amiga, futura
sócia e grande conquista desses anos, Amanda Andrade, pela amizade verdadeira,
companheirismo, carinho e por ser o equilíbrio da nossa relação. Ao meu grande
amigo, Claodir Junior, pela paciência e ensinamentos durante toda a faculdade e
principalmente neste final de semestre. Aos meus futuros padrinhos e grandes
amigos, Mathias Castro e Lilian Jacques, pela parceria de sempre e pelo auxílio nesta
jornada. Aos meus amigos do coração, Rafael Beccari e Izadora de Souza, pela
amizade e atenção em todas as horas. Aos meus futuros colegas de profissão e
amigos que sempre lembrarei Elyza Carolinne, Karla Ferreira, Camila Constante,
Nathália Junckes e Brenda de Souza. A todos os outros amigos, que participaram de
alguma forma de minha formação, Luiz Gustavo, Denise Benedetti, Heloísa Zorzi,
Lucas Flores e equipe DM pelo auxílio e apoio desde sempre.
E por fim, um agradecimento especial a todos os professores que fizeram parte
da minha formação e fizeram eu me apaixonar por esta profissão, em especial à minha
orientadora, Débora Raquel, por toda a atenção e conhecimento agregado.
Live your dreams...
Autor Desconhecido
RESUMO
A elaboração do presente estudo teve como objetivo principal analisar a viabilidade de abertura da empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina na cidade de Florianópolis. Para o desenvolvimento deste, elaborou-se uma pesquisa bibliográfica que abordou temas relevantes no decorrer do estudo. Para o alcance do objetivo principal, se fez necessária a utilização dos procedimentos metodológicos. Assim sendo, a pesquisa é de natureza aplicada, com abordagem quantitativa e qualitativa. Em relação aos objetivos, a pesquisa é descritiva e exploratória e referente ao método classifica-se como de levantamento e observação sistemática. Os procedimentos técnicos utilizados foram o da pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. No atingimento do objetivo da pesquisa, utilizou-se o plano de negócios embasado na fundamentação teórica. A partir desta ferramenta, foi possível analisar o setor, realizar a pesquisa de mercado e a análise do ambiente interno e externo. Após a coleta de dados, elaborou-se a análise estratégica da empresa, considerando os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros. Os dados coletados possibilitaram a confecção do plano financeiro, onde conheceu-se os custos e despesas do estabelecimento, fornecendo subsídios suficientes para as análises financeiras do negócio. No tratamento dos dados financeiros utilizou-se a calculadora HP 12C e o programa Microsoft Office Excel 2010 para a elaboração das tabelas de análise. Por meio das ferramentas financeiras, concluiu-se que a implantação da confeitaria La Pâtisserie é viável e atrativa, econômica e financeiramente, nos cenários realista, otimista e pessimista, considerando uma variação de 12%, para mais ou para menos, em relação ao cenário realista, de acordo com a média de crescimento do mercado. No cenário realista o empreendimento mostrou-se viável, com VPL de R$529.328,31, payback de 1 ano, 6 meses e 17 dias e uma TIR de 78% ao ano. No cenário otimista, as projeções mantiveram o mesmo comportamento, apresentando-se viável com VPL de R$714.207,88, payback de 1 ano, 3 meses e 25 dias com uma TIR de 95% ao ano. Mesmo no cenário pessimista o empreendimento mostrou-se viável, com VPL de R$349.517,18, payback de 1 ano, 10 meses e 27 dias e a TIR de 60% ao ano. Por fim, foram descritos os aspectos jurídicos pertinentes ao tipo de negócio e apresentou-se o cronograma a ser utilizado para implantação do negócio. Após a análise por meio da elaboração de um plano de negócios, verificou-se que a abertura da confeitaria La Pâtisserie na cidade de Florianópolis é viável e atrativa. Palavras-chave: Plano de negócio. Viabilidade. Confeitaria.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vantagens e desvantagens do empreendedorismo ................................... 27
Figura 2: Processo de planejamento estratégico do negócio .................................... 45
Figura 3: Matriz SWOT .............................................................................................. 48
Figura 4: Uma cadeia de suprimentos ....................................................................... 64
Figura 5: Ambiente interno (salão) ............................................................................ 87
Figura 6: Ambiente interno (atendimento) ................................................................. 88
Figura 7: Logomarca da confeitaria La Pâtisserie ..................................................... 90
Figura 8: Organograma ........................................................................................... 121
Figura 9: Planta humanizada................................................................................... 126
Figura 10: Macro processo ...................................................................................... 128
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Gênero dos entrevistados ......................................................................... 94
Gráfico 2: Faixa etária dos entrevistados .................................................................. 94
Gráfico 3: Estado civil dos entrevistados ................................................................... 95
Gráfico 4: Nível de escolaridade dos entrevistados .................................................. 95
Gráfico 5: Renda dos entrevistados .......................................................................... 96
Gráfico 6: Moradia dos entrevistados ........................................................................ 96
Gráfico 7: Cidade em que os entrevistados residem ................................................. 97
Gráfico 8: Por que os entrevistados transitam na região? ......................................... 97
Gráfico 9: Profissão dos entrevistados ...................................................................... 98
Gráfico 10: Localização de preferência dos entrevistados ........................................ 99
Gráfico 11: Frequência de alimentação dos entrevistados na região ........................ 99
Gráfico 12: Importância de abertura pelos entrevistados ........................................ 100
Gráfico 13: Itens mais importantes para os entrevistados ....................................... 100
Gráfico 14: Forma de pagamento mais importante para os entrevistados .............. 101
Gráfico 15: Frequência dos entrevistados nos concorrentes .................................. 102
Gráfico 16: Satisfação dos entrevistados com os concorrentes .............................. 102
Gráfico 17: Produto mais pedido pelos entrevistados ............................................. 103
Gráfico 18: Interesse de abertura aos domingos e feriados pelos entrevistados ... 103
Gráfico 19: Propaganda mais atraente para os entrevistados ................................ 104
Gráfico 20: Interesse dos entrevistados em participar de promoções e eventos .... 105
Gráfico 21: Promoção que os entrevistados participariam ...................................... 105
Gráfico 22: Interesse em encomendas pelos entrevistados .................................... 106
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques ............. 21
Quadro 2: Principais funções ou processos da administração .................................. 25
Quadro 3: Diferenças entre o empreendedorismo corporativo e o de start-up .......... 28
Quadro 4: Exemplo de projeção de vendas de sapatos ............................................ 71
Quadro 5: Estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício ........................... 77
Quadro 6: Modelo de fluxo de caixa pelo método direto ........................................... 78
Quadro 7: Objetivos, metas e estratégias ............................................................... 108
Quadro 8: Principais fornecedores .......................................................................... 111
Quadro 9: Análise SWOT ........................................................................................ 113
Quadro 10: Cardápio de bebidas ............................................................................ 116
Quadro 11: Valor aproximado do m² ....................................................................... 117
Quadro 12: Plano de divulgação ............................................................................. 118
Quadro 13: Plano de promoção .............................................................................. 119
Quadro 14: Estrutura funcional ................................................................................ 120
Quadro 15: Atribuições dos cargos ......................................................................... 121
Quadro 16: Programa de QVT ................................................................................ 122
Quadro 17: Plano de capacitação ........................................................................... 124
Quadro 18: Equipamentos necessários .................................................................. 125
Quadro 19: Cronograma e orçamento de implantação ........................................... 149
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Principais concorrentes ........................................................................... 112
Tabela 2: Investimento inicial .................................................................................. 130
Tabela 3: Custos fixos ............................................................................................. 134
Tabela 4: Projeção de vendas (produto) ................................................................. 134
Tabela 5: Projeção de vendas ................................................................................. 136
Tabela 6: Custos variáveis ...................................................................................... 137
Tabela 7: Fluxo de caixa (realista) .......................................................................... 138
Tabela 8: Fluxo de caixa (otimista) .......................................................................... 139
Tabela 9: Fluxo de caixa (pessimista) ..................................................................... 140
Tabela 10: Margem de contribuição ........................................................................ 141
Tabela 11: Demonstração do Resultado do Exercício ............................................ 142
Tabela 12: Valor presente líquido ............................................................................ 143
Tabela 13: Taxa interna de retorno ......................................................................... 143
Tabela 14: Ponto de equilíbrio ................................................................................. 144
Tabela 15: Payback (realista) .................................................................................. 145
Tabela 16: Payback (otimista) ................................................................................. 145
Tabela 17: Payback (pessimista) ............................................................................ 146
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 14
1.1 TEMA DE PESQUISA .................................................................................. 15
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................... 16
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 17
1.3.1 Objetivo geral .............................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................. 17
1.4 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 19
2.1 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................ 19
2.1.1 Teorias administrativas .............................................................................. 20
2.1.2 Funções administrativas ............................................................................ 25
2.2 EMPREENDEDORISMO .............................................................................. 26
2.2.1 Características do empreendedor ............................................................. 29
2.2.2 Empreendedorismo no Brasil .................................................................... 31
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................................... 31
2.3.1 Estruturas de plano de negócio ................................................................ 34
2.3.2 Resumo executivo ...................................................................................... 40
2.3.3 Descrição da empresa ................................................................................ 42
2.3.4 Análise setorial ........................................................................................... 43
2.3.5 Análise estratégica ..................................................................................... 45
Objetivos, metas e estratégia ....................................................................... 49
2.3.6 Plano de marketing ..................................................................................... 50
Composto de marketing ................................................................................ 51
Pesquisa de mercado ................................................................................... 56
2.3.7 Plano de recursos humanos ...................................................................... 56
Qualidade de vida no trabalho ...................................................................... 61
2.3.8 Plano de produção ..................................................................................... 62
Gestão de compra ........................................................................................ 65
Gestão de venda .......................................................................................... 66
Gestão de estoque ....................................................................................... 67
2.3.9 Plano financeiro .......................................................................................... 68
Investimento inicial ....................................................................................... 70
Projeção de vendas ...................................................................................... 70
Taxa mínima de atratividade ........................................................................ 71
Valor presente líquido ................................................................................... 72
Taxa interna de retorno ................................................................................ 73
Ponto de equilíbrio e margem de contribuição ............................................. 74
Payback ........................................................................................................ 75
Demonstração do resultado do exercício ..................................................... 76
Fluxo de caixa .............................................................................................. 77
2.3.10 Legislação .................................................................................................... 78
2.3.11 Cronograma e orçamento de implantação .................................................... 79
3 METODOLOGIA .......................................................................................... 81
3.1 NÍVEIS DE PESQUISA ................................................................................. 81
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................ 82
3.3 COLETA DE DADOS .................................................................................... 83
3.4 FORMAS E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................ 85
4 PLANO DE NEGÓCIO ................................................................................. 87
4.1 RESUMO EXECUTIVO ................................................................................ 87
4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................ 89
4.3 ANÁLISE SETORIAL .................................................................................... 91
4.3.1 Tratamento e análise da pesquisa de mercado ....................................... 93
4.4 ANÁLISE ESTRATÉGICA .......................................................................... 106
4.4.1 Visão .......................................................................................................... 106
4.4.2 Missão ....................................................................................................... 107
4.4.3 Valores ....................................................................................................... 107
4.4.4 Objetivos, metas e estratégia .................................................................. 107
4.4.5 Análise do ambiente externo ................................................................... 108
Análise dos fornecedores ........................................................................... 110
Análise dos concorrentes ........................................................................... 111
4.4.6 Matriz SWOT ............................................................................................. 113
4.5 PLANO DE MARKETING ........................................................................... 115
4.5.1 Produto ...................................................................................................... 115
4.5.2 Preço .......................................................................................................... 116
4.5.3 Praça .......................................................................................................... 117
4.5.4 Promoção .................................................................................................. 117
4.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 119
4.6.1 Recrutamento e seleção .......................................................................... 119
4.6.2 Estrutura funcional ................................................................................... 120
4.6.3 Organograma ............................................................................................ 121
4.6.4 Qualidade de vida no trabalho................................................................. 122
4.6.5 Plano de capacitação ............................................................................... 123
4.7 PLANO DE PRODUÇÃO ............................................................................ 124
4.7.1 Equipamentos necessários ..................................................................... 125
4.7.2 Processo de fabricação ........................................................................... 125
4.7.3 Layout ........................................................................................................ 126
4.7.4 Gestão de compra .................................................................................... 127
4.7.5 Gestão de estoque .................................................................................... 127
4.7.6 Gestão de venda ....................................................................................... 128
4.7.7 Gestão da qualidade ................................................................................. 129
4.8 PLANO FINANCEIRO ................................................................................ 129
4.8.1 Investimento inicial .................................................................................. 130
4.8.2 Custos fixos .............................................................................................. 133
4.8.3 Projeção de vendas .................................................................................. 134
4.8.4 Custos variáveis ....................................................................................... 136
4.8.5 Demonstração do fluxo de caixa ............................................................. 137
4.8.6 Margem de contribuição .......................................................................... 141
4.8.7 Demonstração do resultado do exercício .............................................. 141
4.8.8 Taxa mínima de atratividade .................................................................... 142
4.8.9 Valor presente líquido .............................................................................. 142
4.8.10 Taxa interna de retorno ............................................................................ 143
4.8.11 Ponto de equilíbrio ................................................................................... 144
4.8.12 Payback ..................................................................................................... 145
4.9 LEGISLAÇÃO ............................................................................................ 146
4.10 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DE IMPLANTAÇÃO ............................. 147
4.11 ANÁLISE FINAL ......................................................................................... 149
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 151
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 156
APÊNDICES ........................................................................................................... 169
ANEXOS ................................................................................................................. 181
14
1 INTRODUÇÃO
Muito se houve falar sobre a competitividade do mercado brasileiro no que
tange às empresas e aos empreendedores. Esse mercado realmente está cada vez
mais competitivo, fazendo que as empresas nascentes se preparem para uma dura
batalha contra a concorrência. Com o mercado de trabalho altamente concorrido e
arriscado, os trabalhadores buscam novas formas de aquisição de renda, uma delas
é aguçar o instinto empreendedor que gera grandes mudanças no cenário econômico
do país e é hoje a principal forma de desenvolvimento do Brasil conforme informações
do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2014).
O empreendedorismo é uma área bastante abrangente que trata, dentre
outros assuntos, sobre a abertura de novas empresas e, consequentemente, a
geração de novos empregos. O empreendedorismo compreende a inovação,
criatividade e a suscetibilidade a riscos.
Segundo dados do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2013), o
empreendedorismo no Brasil é bastante favorável. Com o aumento da taxa de
empreendedores iniciais, estima-se que 40 milhões de brasileiros, entre 18 e 64 anos
estejam envolvidos com a atividade empreendedora. Além disso, verificou-se também
o aumento da proporção de empreendedores por oportunidade, o que reflete uma
decisão mais planejada em relação à opção pelo empreendedorismo, aumentando a
probabilidade de sucesso do negócio.
A pesquisa realizada pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2014),
aponta que a taxa de empreendedores iniciantes na região sul do Brasil é de 17,0%,
equivalente à média nacional que é de 17,2%. Segundo os dados apresentados pela
pesquisa realizada pelo SEBRAE no ano de 2013, a taxa de sobrevivência das
empresas no âmbito nacional é de 75,6%. No setor de comércio e segmento de
alimentação, a taxa de sobrevivência das empresas gira em torno de 75%. Indo mais
além, a região sul do Brasil comporta a segunda maior taxa de sobrevivência com
75,3% e a segunda menor taxa de mortalidade com 24,7%. Em complemento, a
pesquisa também apontou que Santa Catarina aparece em 8º lugar na escala de
unidades federativas do Brasil, com uma taxa de 76% de sobrevivência e 24% de
mortalidade. Além disso, Florianópolis ocupa a 13º posição na escala de capitais dos
15
estados do Brasil e a 2º posição na escala de capitais da região sul, com uma taxa
sobrevivência das empresas de aproximadamente 70%.
Para que uma empresa consiga sobreviver neste mercado é necessário
planejamento. É notória a grande importância de uma análise do mercado no
momento em que a empresa é planejada. Empresas bem sucedidas, são
apresentadas ao mercado diante de um sério estudo do ambiente em que ela estará
inserida. Além disso, é necessário que o empreendedor tenha conhecimento sobre o
mercado onde irá atuar.
O plano de negócio é uma ferramenta que ajuda o futuro empreendedor a
entender cada risco que a empresa poderá enfrentar, além de nortear os seus passos
na direção correta, fazendo com que se possa identificar e aproveitar ao máximo as
oportunidades.
Nesse contexto, o objetivo deste trabalho é apresentar um plano de negócios
para verificar a viabilidade de abertura de uma empresa nascente do setor de
alimentação, mais precisamente uma confeitaria que comercializará produtos
oriundos da confeitaria fina francesa, denominada La Pâtisserie, idealizada pelo Chef
de cozinha Newton Kramer.
1.1 TEMA DE PESQUISA
Empreendedorismo é aproveitar oportunidades, planejando, inovando e
possivelmente correndo riscos. Em resumo, o empreendedorismo é acreditar em uma
ideia e transformá-la em realidade (DORNELAS, 2001).
O ato de empreender está diretamente ligado a uma constante busca de
caminhos não conhecidos, tendo em vista as necessidades do mercado. Deste modo,
o empreendedorismo também pode ser classificado com uma qualidade do ser
humano, já que o segredo de um empreendedor de sucesso é a constante busca de
novos negócios e oportunidades.
Contudo, não é somente necessário ser empreendedor, é preciso buscar
entendimento sobre o mercado, para que os esforços possam ser recompensados e
a empresa se fixar no mercado. Para analisar todas as vertentes de um mercado,
considerando cada detalhe e avaliando as melhores estratégias para atuação, o
16
empreendedor pode fazer uso de uma ferramenta administrativa e gerencial que é o
plano de negócio.
O plano de negócio descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta
aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos. Seu
preparo permite uma análise que ajuda o empreendedor a evitar uma trajetória
decadente que pode levá-lo ao fracasso (LONGENECKER, MOORE E PETTY, 1997).
Para muitos empreendedores o plano de negócios é o ponto de partida para se
iniciar um novo negócio ou projeto. Diversas empresas adotaram esta ferramenta
como forma de padronizar a apresentação de suas ideias (MARTINS, 2007).
O autor Maitland (2005, p. 7) descreve o plano de negócios como um
“documento que estabelece as atividades de uma companhia e explica como e
quando vão atingir seus diversos objetivos”.
Dessa forma, com a utilização de uma ferramenta inteligente no processo de
gestão da empresa, como o plano de negócio, é possível retratar o verdadeiro cenário
da empresa e do mercado onde ela irá atuar, podendo contribuir diretamente com o
sucesso da empresa.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O setor de alimentação é um ponto forte da economia brasileira. Conforme
informações da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL, 2015),
“com uma expansão anual em torno de 10%, o setor de alimentação fora de casa ou
de bares e restaurantes gera cerca de 450 mil novas oportunidades de emprego por
ano”.
Hoje, o consumo de alimentos fora de casa está crescendo cada vez mais,
principalmente pela tendência de busca das pessoas pela independência. Com isso,
gera-se uma grande oportunidade para os empreendedores que querem buscar um
mercado dinâmico e consumidores fiéis.
Em meio a tantas opções, os estabelecimentos precisam investir em
diferenciais para se tornarem competitivos, utilizando-se de um atendimento de
qualidade, ambientes temáticos, cardápios variados, entre outras opções. No
município de Florianópolis o conceito confeitaria atinge consumidores de variadas
classes sociais e faixas etárias, com isso, o sucesso desses estabelecimentos reflete
17
na lucratividade dos empreendedores. Seja em padarias ou em pequenos cafés, todos
os consumidores já tiveram, ao menos uma vez, contato com produtos de confeitaria.
Aproveitar este canal de expressão e arte, aliado com a vontade de satisfazer o
paladar dos consumidores, é um grande desafio empreendedor.
Portanto, o intuito deste estudo é buscar verificar a viabilidade, tanto para o
empreendedor como para a sociedade, da abertura de um novo empreendimento
nesse setor, trazendo novas oportunidades de emprego, assim como, uma nova
experiência para o consumidor que irá desfrutar de um atendimento personalizado de
qualidade e produtos selecionados.
Dessa forma, estabeleceu-se o seguinte problema de pesquisa: é viável a
abertura da empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina no município de Florianópolis?
1.3 OBJETIVOS
A seguir são apresentados os objetivos que nortearão o desenvolvimento deste
estudo.
1.3.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócio para analisar a viabilidade de abertura da
empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina na cidade de Florianópolis.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Analisar o mercado de empreendimentos do mesmo segmento;
b) Elaborar as etapas relativas ao plano de negócios;
c) Verificar a viabilidade de abertura do negócio.
1.4 JUSTIFICATIVA
O desenvolvimento deste estudo é de grande importância para a acadêmica,
pois possibilita o desenvolvimento de novos conhecimentos, aliados à oportunidade
de colocar em prática toda a teoria adquirida ao longo da vida acadêmica de forma
empreendedora. Também é uma maneira de adquirir experiência na área profissional,
18
já que este estudo serve como consultoria para abertura de um negócio nos padrões
exigidos pelo idealizador da ideia.
Este estudo traz grandes benefícios para a sociedade, pois com o plano de
negócio é possível vislumbrar um mercado em ascensão, traçando estratégias para
que o empreendimento possa se firmar no mercado trazendo lucro para os
empreendedores, gerando empregos, trazendo novas experiências, entretenimento e
lazer para a sociedade. O empreendimento também será importante para transformar
o conceito de confeitaria para os consumidores da Grande Florianópolis.
O estudo também traz grandes oportunidades para a ciência da
administração, já que o plano de negócios é uma ferramenta de grande importância
para os futuros empreendedores. A partir dele é possível planejar o futuro de uma
empresa levando em consideração todos os aspectos que a envolve, desde as
finanças até a gestão de pessoas. É um estudo minucioso de cada ponto avaliado no
mercado, pois permite uma análise dos riscos, que possibilitará ao empreendedor uma
tomada de decisão mais segura.
Além disso, a acadêmica identifica uma grande oportunidade de melhor
conhecer este mercado e todos os aspectos que o envolve, para melhor estabelecer
estratégias, dado o interesse em seguir uma carreira que envolva este tipo de desafio
empreendedor.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentados os temas que darão embasamento para o
desenvolvimento deste estudo, iniciando pela definição de administração e como ela
poderá influenciar na gestão das empresas.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
A administração pode ser percebida em diversas tarefas do dia a dia em uma
sociedade, não sendo restrita apenas às funções organizacionais.
Maximiano (2004) afirma que definir e procurar realizar objetivos pessoais,
como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar orçamentos domésticos, ou ainda
escolher a época das férias e programar uma viagem, são todos exemplos de
decisões administrativas.
Porém, foi na esfera organizacional que a administração ganhou força,
podendo ser uma ferramenta de extrema importância para efeitos organizacionais,
quando bem utilizada. Segundo Maximiano (2010), organizações bem administradas
são importantes por causa do impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Para
Chiavenato (2004), a administração é imprescindível para a existência, sobrevivência
e sucesso das organizações, sem ela, as empresas jamais teriam condições de existir
e crescer.
Para Drucker (2003, p. 6), a administração “é simplesmente o processo de
tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos para o expresso
propósito de alcance de metas determinadas”.
Em complemento à Drucker, Stoner e Freeman (2009) afirmam que a
administração pode ser definida como o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os
outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos pela
organização. Corroborando com os autores acima, Chiavenato (2004) afirma que a
administração trata do planejamento, da organização, da direção e do controle de
todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro da
20
organização.
Bateman e Snell (2006, p. 15) defendem que a “administração é o processo de
trabalho com pessoas e recursos, que visa cumprir as metas de uma organização”.
Para melhor entender a definição de administração, é importante conhecer o
histórico desse conceito tão utilizado por todos os indivíduos, seja na administração
de uma empresa ou na organização das finanças pessoais.
Para tanto, Chiavenato (2004) discorre sobre o histórico da administração, onde
diz que no decorrer da história da humanidade sempre existiu de alguma forma o ato
de administrar as organizações, porém, o desenvolvimento das ideias e teorias foi
muito lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do século XX. A
administração sofreu grandes influências no decorrer do tempo, uma delas foi de
filósofos como Sócrates, Platão e Aristóteles na antiguidade, logo com Bacon e
Descartes com o surgimento da filosofia moderna. Houve também, uma grande
influência no pensamento administrativo com a organização eclesiástica da Igreja
Católica.
A organização militar influenciou a administração, contribuindo com alguns
princípios que a teoria administrativa iria assimilar e incorporar mais adiante. A
revolução industrial criou o contexto industrial, tecnológico, social, político e
econômico que permitiu o surgimento da teoria administrativa. Já os economistas
liberais, como Adam Smith, proporcionaram razoável suporte para o aparecimento de
alguns princípios da Administração. As ideias de Marx e Engels promoveram o
surgimento do socialismo e do sindicalismo. E por fim, a influência dos pioneiros e
empreendedores foi de fundamental importância para a criação das condições básicas
para o surgimento da Teoria Administrativa.
Conhecido o conceito e a definição de administração conforme a visão de
alguns autores e a passagem de um breve histórico da administração, se faz
importante entender as teorias administrativas que deram vida a arte de administrar.
2.1.1 Teorias administrativas
As teorias administrativas surgiram como respostas aos problemas
organizacionais ainda não resolvidos em uma teoria anterior. Elas servem para nortear
um comportamento administrativo em uma organização, trazendo um leque de
soluções para problemas contínuos em empresas.
21
Chiavenato (2004) aborda seis variáveis que, segundo ele, influenciam as
tomadas de decisão das organizações, além de inspirar novas teorias administrativas.
São elas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.
Na Estrutura Teoria Clássica Teoria Neoclássica
Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do Administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.
Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Teoria do Comportamento Organizacional
Estilos de Administração. Teorias das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.
No Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem do sistema aberto.
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem do sistema aberto.
Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).
Na Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade. Aprendizagem organizacional. Capital intelectual.
Quadro 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques Fonte: Chiavenato (2004, p. 9).
Seguindo a linha de pensamento do autor Chiavenato (2004), a administração
científica é uma das correntes administrativas, que foi iniciada por Taylor e que
enfatiza a administração das tarefas, isto é, focaliza a racionalização do trabalho
operário, a padronização e o estabelecimento de princípios básicos de organização
racional do trabalho. Segundo Maximiano (2004, p. 55) a administração científica
compreendia quatro princípios:
a)O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção. b)Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas. c)Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
22
d)Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.
Stonner e Freeman (1982, p. 26) afirmam que a “administração científica foi
limitada por se basear em pressupostos que ela fazia a respeito dos seres humanos”.
Ainda segundo os autores:
[...] a ênfase na produtividade – e, por extensão, na lucratividade – levava alguns administradores a explorar operários e clientes. Em resultado, mais trabalhadores entravam para os sindicatos, reforçando um padrão de suspeita e desconfiança que coloriu as relações entre administração e trabalhadores durante décadas.
Para Chiavenato (2004), a teoria clássica da administração definiu as funções
básicas da empresa, o conceito de administração, bem como os chamados princípios
gerais de administração como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer
tipo de organização ou empresa.
Motta e Vasconcelos (2006) asseguram que o foco da escola de administração
clássica é interno e estrutural, ou seja, os principais teóricos dessa escola focam a
sua análise no aperfeiçoamento das regras e estruturas internas da organização.
Segundo eles, a partir do momento em que a organização tem estruturas adequadas
que funcionam e otimiza a produção, todos os outros problemas se resolvem.
A teoria das relações humanas surgiu da influência das ideias do pragmatismo
e da iniciativa individual nos Estados Unidos. Mas na prática, essa teoria surgiu com
a experiência de Hawthorne, que deslocou a preocupação colocada na tarefa e na
estrutura para a preocupação com as pessoas (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Chiavenato (2004), a teoria neoclássica surgiu com o crescimento
exagerado das organizações, trazendo um dilema entre centralização e
descentralização. Também surgiu da necessidade de utilizar os conceitos válidos e
relevantes da teoria clássica, adaptando-os sem os exageros e distorções e
compondo juntamente com os conceitos das novas teorias administrativas. A teoria
neoclássica enfatiza que antes de gerir uma organização é necessário que o
administrador saiba e pratique as funções e os princípios da administração.
Faria (2002, p. 98) afirma que a burocracia “é uma forma de organização que
se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos, com vistas a obter máxima eficiência”. Para Chiavenato (2004) a teoria
23
da burocracia surgiu na década de 1940, quando havia uma disputa entre a teoria
clássica e a teoria das relações humanas. O modelo burocrático de Max Weber serviu
de inspiração para uma nova teoria administrativa, denominada teoria burocrática, que
é caracterizada pelo caráter legal, formal e racional, pela impessoalidade, hierarquia,
rotinas e procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia,
especialização, profissionalização e completa previsibilidade do funcionamento.
Maximiano (2004, p. 60), afirma que:
Segundo Weber, a administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação. A organização burocrática possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança. Para Weber, a burocracia é tão racional que, “mesmo no caso de revolução ou guerra, continua a funcionar exatamente como fazia no governo legal anterior”.
A teoria estruturalista surgiu na década de 1950, como um desdobramento das
análises dos autores voltados para a teoria da burocracia os quais tentaram conciliar
as teses propostas pela teoria clássica e pela teoria das relações humanas. Dessa
forma, surge um novo conceito de organização e um novo conceito de homem,
denominado homem organizacional, que desempenha papéis simultâneos em
diversas organizações diferentes (CHIAVENATO, 2004).
Maximiano (2004, p. 60) afirma que “o enfoque comportamental é outra maneira
de enxergar as pessoas nas organizações, considera as pessoas em sua totalidade e
como parte mais importante das organizações e de seu desempenho”. Para
Chiavenato (2004), a teoria comportamental surgiu em 1947 dentro de uma fundação
amplamente democrática nos Estados Unidos. Essa teoria traz novas proposições
acerca da motivação humana, dessa forma, o administrador deve conhecer os
mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizações
através das pessoas. A teoria comportamental é o mesmo que behaviorismo na
administração, ou seja, é decorrente da importância do comportamento organizacional
na administração.
A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu na década de 60 por
causa das mudanças no mundo das organizações e em função da inadequação das
estruturas convencionais a essas novas circunstâncias. Em definição, ela é a
aplicação do conhecimento das ciências comportamentais em um esforço conjugado
para melhorar a capacidade de uma organização confrontar-se com o ambiente
24
externo e incrementar sua capacidade de resolver problemas (CHIAVENATO, 2004).
Ainda segundo Chiavenato (2004), a teoria matemática tem como principal
área de aplicação o processo decisório. A abordagem matemática partiu da
necessidade de medir e avaliar quantitativa e objetivamente as ações organizacionais.
O σ-Sigma e o Balanced Scorecard (BSC) são exemplos de medição em função de
objetivos estratégicos. Sua aplicação é voltada para os níveis organizacionais
próximos à esfera da execução e relacionada às operações e tarefas. A teoria
matemática é a corrente administrativa que utiliza a matemática na análise dos
princípios e problemas organizacionais. Já a teoria dos sistemas é uma decorrência
da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por
todas as ciências com uma abordagem sistêmica. Essa abordagem trouxe uma
grande ampliação na visão dos problemas organizacionais em contrapartida à antiga
abordagem do sistema fechado. Essa teoria trouxe também a visão do homem
funcional dentro das organizações. É uma teoria interdisciplinar, voltada para a análise
sistêmica das organizações.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 41) afirma que a teoria contingencial “estimula os
administradores a diagnosticar a situação cuidadosamente antes das decisões”. Para
Chiavenato (2004), a teoria da contingência é a mais recente das teorias
administrativas e é decorrente da teoria dos sistemas. Foi originada a partir das
pesquisas realizadas por Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch
a respeito das organizações e seus ambientes, que concluíram que a teoria
administrativa disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento
das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica. Essa teoria
traz novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura
matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Também enfatiza o modelo
do homem complexo e tem uma abordagem contingencial sobre motivação e
liderança. A teoria contingencial é eclética e interativa, mas também é relativista e
situacional. Em outras palavras é a abordagem segundo a qual a administração
depende de um determinado conjunto de circunstâncias ou uma situação.
Contudo, sabemos que a administração é utilizada para o melhor
desenvolvimento das funções de uma empresa, buscando sempre o alcance dos
objetivos organizacionais. Para tanto, no item a seguir, observamos que a
administração conta com quatro funções principais que devem ser realizadas pelo
25
administrador com eficiência e eficácia.
2.1.2 Funções administrativas
A administração engloba diversas atividades na realização de um processo,
portanto, durante esse processo é necessário realizar algumas funções
administrativas, de forma que seja possível ter certo nível de controle sobre as
atividades.
Para Maximiano (2004), a administração significa, em primeiro lugar, ação. A
administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que
compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organização,
liderança, execução e controle.
PROCESSO OU FUNÇÃO
SIGNIFICADO
PLANEJAMENTO PROCESSO DE DEFINIR OBJETIVOS, ATIVIDADES E RECURSOS.
ORGANIZAÇÃO
PROCESSO DE DEFINIR E DIVIDIR O TRABALHO E OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA REALIZAR OS OBJETIVOS. IMPLICA A
ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE A PESSOAS E GRUPOS.
LIDERANÇA PROCESSO DE TRABALHAR COM PESSOAS PARA ASSEGURAR A
REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS.
EXECUÇÃO PROCESSO DE REALIZAR ATIVIDADES E CONSUMIR RECURSOS PARA
ATINGIR OS OBJETIVOS.
CONTROLE PROCESSO DE ASSEGURAR A REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS E DE
IDENTIFICAR A NECESSIDADE DE MODIFICÁ-LOS.
Quadro 2: Principais funções ou processos da administração
Fonte: Maximiano (2004, p. 35)
Stoner e Freeman (1982, p. 5) afirmam que a “administração é o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da
organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os
objetivos estabelecidos”. Segundo eles, planejar é pensar antecipadamente sobre os
seus objetivos e ações. Organizar é arrumar e alocar o trabalho, de modo que
possamos alcançar eficientemente os objetivos estabelecidos. Liderar é dirigir,
influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. E por fim, controlar
26
é se certificar de que os atos dos membros da organização realmente os
encaminharam em direção aos objetivos estabelecidos.
Segundo Bateman e Snell (2006, p. 15), “bons administradores não
negligenciam nenhuma das quatro funções da administração”. Para os autores o
planejamento é uma função gerencial que toma decisões sistemáticas sobre as metas
e atividades que um indivíduo, grupo, unidade de trabalho ou a organização como um
todo perseguirá no futuro. Organizar é a função gerencial de reunir e coordenar
recursos humanos, financeiros, físicos e outros necessários para o alcance das metas.
Liderar é a função gerencial que compreende aos esforços do administrador para
estimular um alto desempenho por parte dos funcionários.
Fica evidente o quão importante é para o administrador trabalhar com as
funções administrativas. Portanto, após conhecer a história da administração, seus
significados e principais funções, será conceituado empreendedorismo e quais a
principais características do indivíduo empreendedor.
2.2 EMPREENDEDORISMO
Sabemos que por trás de um negócio de sucesso, há sempre um indivíduo com
um espírito empreendedor capaz de utilizar todas as ferramentas necessárias para o
desenvolvimento de uma empresa. Portanto, neste item será exposto o conceito de
empreendedorismo sob a ótica de alguns autores.
Segundo Dolabela (2008), o empreendedorismo não é um tema novo ou
modismo, existe desde sempre, desde a primeira ação humana inovadora, com o
objetivo de melhorar as relações do homem com os outros e com a natureza. Ainda
segundo Dolabela (1999), o empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, os
empreendedores nascem por influência do meio em que vivem.
Dornelas (1971, p. 7), afirma que:
O empreendedorismo tem se mostrado um grande aliado do desenvolvimento econômico, pois tem dado suporte à maioria das inovações que têm promovido esse desenvolvimento. As nações desenvolvidas têm dado especial atenção e apoio às iniciativas empreendedoras, por saberem que são a base do crescimento econômico, da geração de emprego e renda.
Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 43), “mais do que aumentar a renda
nacional através da criação de novos empregos, o empreendedorismo atua como uma
27
força positiva nos crescimento econômico ao servir como ligação entre a inovação e
o mercado”. Ainda afirmam que, apesar de todas as dificuldades, o
empreendedorismo é atualmente o método mais eficiente para ligar a ciência e
mercado.
Para Razzolini Filho (2012, p. 17), o “empreendedorismo é uma característica
distintiva, seja de indivíduos, seja de organizações que adotam um comportamento
empreendedor”. Dornelas (2008, p. 22) corrobora, afirmando que o
empreendedorismo é o “envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto,
levam à transformação de ideias em oportunidades”.
Em complemento aos autores citados anteriormente, Pimentel (2008, p. 12)
afirma que o empreendedorismo “estuda os desígnios relativos ao empreendedor, seu
sistema de atividades e seu universo de atuação”.
Maximiano (2011) discorre sobre as vantagens e desvantagens de ser
empreendedor que devem ser consideradas:
Figura 1: Vantagens e desvantagens do empreendedorismo Fonte: Maximiano (2011, p. 5)
Visando as vantagens, o empreendedorismo pode acarretar em um ganho de
autonomia, dando a sensação de ser chefe de si mesmo gerando grande satisfação
ao trabalhador. Outra vantagem é o desafio de iniciar um novo negócio trazendo
entusiasmo e um sentimento de realização. E por fim, o controle financeiro é outra
grande vantagem do empreendedorismo, já que dessa forma, o empreendedor sabe
que os seus rendimentos dependerão principalmente de sua iniciativa.
Por outro lado, as desvantagens também são consequências do
empreendedorismo. O sacrifício pessoal é um grande desafio ao empreendedor.
Saber lidar com o empreendimento em seu início é uma tarefa extremamente
28
estressante e pode consumir a vida do empreendedor. A sobrecarga de trabalho
também pode acontecer, já que como empreendedor as responsabilidades são muito
maiores do que as dos trabalhadores assalariados. Além disso, o empreendedor
precisa trabalhar com uma pequena margem de erro, já que algumas decisões podem
ser incorretas ou não lucrativas, prejudicando os resultados do negócio.
Em resumo, a vantagem é ter certa liberdade para enfrentar uma situação e
testar as próprias competências, e a desvantagem é saber lidar com a falta de sucesso
do empreendimento e saber o momento de se autodemitir.
Dornelas (2005), afirma que existem duas formas de empreendedorismo, o por
oportunidade e o por necessidade:
a) O empreendedorismo de oportunidade: é aquele em que o empreendedor sabe
aonde quer chegar, cria e planeja a empresa tendo em mente a geração de lucro,
emprego e riqueza. Este tipo de empreendedorismo é o que mais impulsiona o
desenvolvimento econômico;
b) O empreendedorismo de necessidade: no qual o empreendedor se aventura no
mercado mais por falta de opção, como alternativa à falta de trabalho. Este tipo de
empreendimento geralmente não é planejado adequadamente e corresponde à
maioria das estatísticas sobre mortalidade precoce dos negócios.
Dornelas (2003), também contribui, trazendo duas formas de aplicação do
conceito de empreendedorismo. São eles o corporativo e o de start-up. O
empreendedorismo de start-up refere-se à criação de novas empresas, tratando de
todos os processos para melhor inseri-la no mercado. Já o empreendedorismo
corporativo visa revisar os processos e avaliar possíveis causas de falhas para inserir
a empresa com uma nova identidade no mercado.
EMPREENDEDORISMO DE START-UP EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Criação de riqueza Construir/melhorar a imagem da marca
Busca investimento junto a capitalistas de risco, angels (investidores pessoa
física) etc.
Busca recursos internos ou realoca os existentes
Cria estratégias e culturas organizacionais
Deve trabalhar dentro de uma cultura existente e a oportunidade deve estar
coerente com a estratégia da organização
Sem regras Regras claras
Horizonte de curto prazo Horizonte de médio/longo prazos
Passos rápidos (caos controlado) Burocracia
Quadro 3: Diferenças entre o empreendedorismo corporativo e o de start-up Fonte: Adaptado de Dornelas (2003, p. 51)
29
Quando se fala em empreendedorismo, o conceito mais difundido é aquele
ligado às novas empresas, chamado de empreendedorismo de start-up. Porém, o
empreendedorismo é tão amplo que pode ser aplicado tanto em novas organizações,
quanto em organizações já existentes.
Dornelas (2005) expõe que o atual momento pode ser chamado de era do
empreendedorismo, pois através dos novos empreendedores, as barreiras comerciais
e culturais estão sendo eliminadas, os paradigmas estão sendo quebrados e novas
relações de trabalho e empregos estão sendo criados, gerando riqueza para a
sociedade. Por fim, Dornelas (2004), aponta que podemos definir empreendedorismo
de várias maneiras, porém a essência se resume em fazer diferente, empregar
recursos disponíveis de forma criativa, assumir riscos, buscar novas oportunidades e
inovar.
Conhecido o conceito de empreendedorismo, no próximo item podemos
identificar as principais características de indivíduos empreendedores.
2.2.1 Características do empreendedor
O ser empreendedor é um diferencial que pode ou não estar ligado às técnicas
administrativas. Contudo, o indivíduo empreendedor possui características notáveis
em seu comportamento gerencial. Segundo Dornelas (2008), o empreendedor “tem
iniciativa, motivação, paixão pelo que faz, sendo uma pessoa criativa. Ele transforma
o ambiente social e econômico onde atua e, ainda, aceita assumir riscos. O
empreendedor não se satisfaz em ser mais um na multidão”.
Os empreendedores são pessoas que lutam pelo benefício, trabalham sozinhas
ou em grupo. No entanto, podem ser definidos como pessoas que inovam, identificam
e criam oportunidades de negócios. Para ter o melhor resultado em um meio incerto
são capazes de montar e coordenar novas combinações de recursos (LEZANA e
TONELLI, 1998).
Dornelas (2001, p. 37), afirma que “o empreendedor é aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos
calculados”. Em complemento, Dornelas (2001, p. 39) identifica as habilidades
requeridas de um empreendedor:
[...] podem ser classificadas em três áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais. As habilidades técnicas envolvem o saber escrever,
30
saber ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir know-how técnico na sua área de atuação. As habilidades gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento, e gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser um bom negociador. Algumas características pessoais já foram abordadas anteriormente e incluem: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário.
No entendimento de Kirzner (1973), “o empreendedor é aquele que que cria um
equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e
turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”. Para Joseph
Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2001, p. 37), “o empreendedor é aquele que
destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços,
pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos
e materiais”.
Em resumo, Chiavenato (1995), destaca que “o empreendedor é a pessoa que
dá início e que coloca em prática a ideia de um negócio, arriscando-se em perder o
capital aplicado. Não fornecem apenas produtos ou serviços, estão totalmente ligados
aos acontecimentos sociais e globais”.
O empreendedor é tão importante quanto o negócio economicamente ou
socialmente falando. Ele ajuda a movimentar a economia aliado às práticas
inovadoras de gestão.
Segundo Dornelas (2005) desde o final do século XIX os conceitos de
empreendedor e administrador se confundem. Deve-se saber que todo bom
empreendedor deve ser um ótimo administrador e para isso deve ter um conhecimento
imprescindível para fazer do negócio um sucesso. Contudo, nem todo o administrador
é empreendedor, como visto anteriormente, para ser um empreendedor é necessário
ter atributos e uma visão diferenciada que permitam a criação de uma empresa de
sucesso.
Uma das principais diferenças entre o empreendedor e o administrador, é que
o administrador na maioria das vezes tende a não visualizar e aproveitar as
oportunidades, diferentemente dos empreendedores. Em complemento, o autor diz
que o administrador faz somente o seu trabalho, enquanto o empreendedor agrega
valor à tudo que faz, contribuindo positivamente tanto para a empresa quanto para a
sociedade (DRUCKER, 1987).
31
Entendido os conceitos e características do empreendedor e a diferença entre
administrador e empreendedor, no item a seguir será exposta a situação atual do
empreendedorismo no Brasil.
2.2.2 Empreendedorismo no Brasil
O empreendedorismo é um assunto bastante novo no Brasil. Para Dornelas
(2001, p. 25), o movimento do empreendedorismo no Brasil:
Começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. Os ambientes político e econômico do país não eram propícios, e o empreendedor praticamente não encontrava informações para auxiliá-lo na jornada empreendedora. [...] Foi com os programas cridos no âmbito da Softex em todo o país, junto a incubadoras de empresas e a universidades/cursos de ciências da computação/informática, que o tema empreendedorismo começou a despertar na sociedade brasileira.
Com dados do Global Entrepreneurship Monitor (2014), o SEBRAE afirma que
“em cada três brasileiros adultos, mais de um já possui um negócio ou fez alguma
ação, nos últimos 12 meses, com o propósito de ter o próprio negócio no futuro”.
Em complemento, Maximiano (2012, p. 7), assegura que “a probabilidade de
manter um novo negócio por mais de três anos é relativamente baixa. Uma das
principais razões é a falta de políticas públicas que viabilizem a consolidação de novos
empreendimentos”.
Dessa forma, é possível perceber que o empreendedorismo está em ascensão
no país. Contudo, se torna imprescindível a realização de um planejamento eficaz que
traga segurança ao empreendedor quando da criação de um novo negócio.
Portanto no item a seguir, serão apresentados conceitos, definições e
importância da realização de um plano de negócio.
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios é uma ferramenta extremamente importante para qualquer
negócio. Com ele é possível identificar oportunidades e riscos do mercado, além de
servir como um guia para a implementação do empreendimento. Para Dornelas (2003,
p. 95):
32
O plano de negócios pode ser considerado, sem dúvida, como a principal ferramenta do empreendedor, independentemente do tipo de projeto ou negócio em questão. [...] Com o plano de negócios, o empreendedor traduzirá os vários passos necessários para a implementação do projeto ou novo negócio em um documento que sintetize e explore as suas potencialidades, bem como os riscos envolvidos. [...] Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre a viabilidade e a probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.
Segundo Maximiano (2011, p. 223), “o plano de negócios é uma descrição
detalhada da empresa, de seu funcionamento e do que é necessário para sua
instalação”. Em complemento, os autores Hisrich e Peters (2004, p. 226), afirmam
que:
O plano de negócios mais eficiente pode ficar desatualizado se houver mudanças. Fatores ambientais, como a economia, os clientes, nova tecnologia ou concorrência – e fatores internos como a perda ou acréscimo de funcionários-chave – podem mudar a direção do plano de negócios. Assim, é importante ser sensível a todas as mudanças na empresa, no segmento e no mercado.
Para Dengen (2004), “o plano de negócio é formalizar as ideias, oportunidades
do mercado, riscos, experiências similares e estabelecer medidas, respostas aos pré-
requisitos, estratégias competitivas”. Longenercker e Petty (2004) afirmam que o
plano de negócios é a primeira criação do empreendedor.
No entendimento de Dolabela (2008, p. 164), “o plano de negócios é a
validação da ideia, a análise de sua viabilidade como negócio. Ele emula a forma de
percepção e apreensão da realidade utilizada pelo empreendedor real”. Dornelas
(2011, p. 95), completa dizendo que “é preciso ter em mente que essa ferramenta
deve ser o cartão de visitas do empreendedor, mas também pode ser seu cartão de
desqualificação”. Ainda para Dornelas (2011, p. 96), existe uma tradição a ser
quebrada, que é:
Achar que o plano de negócios uma vez concebido, pode ser esquecido. [...] A concorrência muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos (Sahlman, 1997), também muda. O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico”.
33
O autor Bernardi (2011) afirma que o plano de negócios em si não garante o
sucesso da empresa ou a sua lucratividade, no entanto, quando desenvolvido com
boa qualidade aumenta as chances empreendimento.
Corroborando com Bernardi, Cecconello e Ajzental (2008) afirmam que o plano
de negócios é necessário para diversas situações, seja para ampliar uma linha de
montagem, verificar a viabilidade de se atender um novo mercado, seja para averiguar
a viabilidade de um novo negócio, entre tantas outras exigências que o demandem.
Para Salim (2005, p. 3), o plano de negócios “é um documento que contém a
caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para
conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados
financeiros”.
Chiavenato (1995), afirma que o projeto do negócio é um conjunto de dados e
informações sobre o futuro do empreendimento, definindo suas principais
características e condições, para assim proporcionar uma análise da sua viabilidade
e dos seus riscos, bem como facilitar sua implantação.
Em complemento, Dornelas (2005), garante que por meio do plano de negócios
é possível:
a) Entender e estabelecer diretrizes para o negócio;
b) Gerenciar a empresa de forma eficaz e tomar decisões acertadas;
c) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário;
d) Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE,
investidores, capital de risco, entre outros;
e) Identificar oportunidades e transformá-las em um diferencial competitivo para a
empresa;
f) Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público
externo, como fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores e
associações.
A partir dessa fundamentação, é possível entender o quão importante é essa
ferramenta para o empreendedor. Diante disso, muitos autores apresentaram formas
de redigir um plano de negócios.
Portanto, o próximo item discorrerá sobre as principais estruturas de plano de
negócios utilizadas atualmente.
34
2.3.1 Estruturas de plano de negócio
O plano de negócios é uma ferramenta bastante importante para diversos tipos
e fases de empreendimentos. Não existe uma forma padrão de redigir um plano de
negócios, na verdade, é preciso identificar quais as necessidades do empreendedor
e adaptar as estruturas trazidas por cada autor para a realidade do empreendimento.
Para Hisrich e Peters (2004, p. 210), “o plano de negócio é um documento
preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e
internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento”. A seguir é
apresentada a estrutura proposta pelos autores:
a) Página introdutória: onde será apresentado o nome e endereço da empresa e dos
diretores, a natureza do negócio, a declaração do financiamento necessário e a
declaração do caráter confidencial do relatório;
b) Resumo executivo: é uma síntese do plano de negócio completo de três a quatro
páginas;
c) Análise industrial: apresenta as perspectivas e tendências futuras, faz uma análise
dos concorrentes, define a segmentação do mercado e traz previsões do setor;
d) Descrição do empreendimento: define os produtos ou serviços, a dimensão do
negócio, os equipamentos pessoais do escritório e apresenta o histórico dos
empreendedores;
e) Plano de produção: define o processo de fabricação, a planta física, o maquinário
e equipamentos necessários e os nomes de fornecedores de matérias-primas;
f) Plano de marketing: apresenta os preços, a distribuição, a promoção, as previsões
dos produtos e controles necessários;
g) Plano organizacional: define a forma de propriedade, identifica os sócios e os
principais acionistas, determina a autoridade dos diretores, apresenta o histórico
da equipe administrativa e define as funções e responsabilidades dos membros da
organização;
h) Avaliação de riscos: analisa os pontos fracos do negócio, estuda novas tecnologias
e planos contingentes;
i) Plano financeiro: analisa o demonstrativo de resultados pro forma, faz projeções
de fluxo de caixa, apresenta o balanço patrimonial pro forma, analisa o ponto de
equilíbrio e define as origens e aplicações dos recursos;
j) Apêndice: onde será apresentado todo o material de consulta como cartas, dados
35
de pesquisas, leasings, contratos ou lista de preços de fornecedores.
Para Maximiano (2011, p. 227), “o roteiro a seguir procura atender a diferentes
tipos de ramos de negócios – indústria e serviços”:
a) Resumo: apresenta brevemente o negócio, define a oportunidade do negócio, as
perspectivas de desempenho e os custos da implantação e operação do negócio;
b) Descrição do negócio: descreve o produto ou serviço e o mercado e cliente do
negócio, além de apresentar a missão, o nome da empresa e do produto, o porte
da empresa e itens referente à localização como proximidade com clientes e
fornecedores, filiais, necessidades de reformas ou possibilidades de expansão;
c) Análise do mercado e do ambiente: estuda tendências econômicas e sociais como
demografia e distribuição de renda, analisa o ramo de negócios, empresas que
atuam no mesmo mercado, participação de mercado, vantagens competitivas,
capacidade de produção, esforço patrimonial e pontos fortes e fracos da
concorrência, além de analisar o mercado, os compradores iniciais e a motivação
para compra;
d) Estratégia: apresenta os objetivos de desempenho como volume de vendas,
participação no mercado e posicionamento em ralação aos concorrentes. Também
analisa as vantagens competitivas, a projeção do desempenho, perspectivas de
crescimento no ramo, perspectivas de diversificação, indicadores e mecanismos
de controle do desempenho estratégico e iniciativas de responsabilidade fiscal;
e) Marketing e vendas: descreve o mercado-alvo e apresenta estratégias de
marketing como descrição do produto ou serviço, os preços, a distribuição e
vendas e o esforço promocional;
f) Operações: apresenta as especificações dos produtos ou serviços, o modo de
operações, os sistemas de gestão da qualidade, o projeto do processo de
fornecimento do produto ou serviço, o projeto das instalações, os fornecedores e
cadeia de suprimentos e o controle de estoques;
g) Estrutura organizacional: apresenta a estrutura organizacional da empresa,
descreve os principais cargos e os nomes dos ocupantes dos cargos de direção;
h) Recursos humanos: apresenta o plano de mão de obra da empresa, descreve as
competências necessárias, os processos de recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento, a política salarial, os benefícios e o sistema motivacional;
i) Tecnologia da informação: define a infraestrutura do negócio, os pacotes de
36
software para apoiar as operações das empresas e o site na Internet;
j) Riscos: identifica os principais riscos do negócio, a probabilidade de ocorrência, o
impacto sobre o negócio e os mecanismos de gestão dos riscos e prevenção de
perdas;
k) Finanças: apresenta o orçamento de implantação e de operação, analisa o ponto
de equilíbrio, projeta o fluxo de caixa, o balanço patrimonial, a DRE e define os
indicadores de desempenho;
l) Legislação: estuda a legislação aplicável à empresa e os serviços profissionais a
serem contratados;
m) Cronograma e orçamento de implantação: programação da execução das tarefas
operacionais para implantação da empresa e definição do orçamento de trabalho
de implantação.
Para Dornelas (2001, p. 99), “uma empresa de serviços é diferente de uma
empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Porém, qualquer
plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionarão um
entendimento completo do negócio”. Portanto, segue proposta de estrutura de plano
de negócios por Dornelas:
a) Capa: apresenta somente informações necessárias e pertinentes pois é a primeira
parte visualizada por quem lê o plano;
b) Sumário: facilitador de visualização de assuntos específicos. Deve conter o título
de cada seção e a página respectiva, além dos principais assuntos relacionados
em cada seção;
c) Sumário executivo: apresenta uma síntese das principais informações que
constam no plano de negócios, deve explicitar qual o objetivo do plano em relação
ao leitor;
d) Análise estratégica: define os rumos da empresa como visão, missão, situação
atual, potencialidades e ameaças externas, forças e fraquezas, objetivos e metas
do negócio;
e) Descrição da empresa: apresenta o histórico, o crescimento, o faturamento nos
últimos anos, a razão social, os impostos, a estrutura organizacional e legal,
localização, parcerias, certificações de qualidade e serviços terceirizados;
f) Produtos e serviços: define como é a produção, quais são os recursos utilizados,
o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e
37
desenvolvimento e os principais clientes;
g) Plano operacional: apresenta as ações de planejamento do sistema produtivo, o
impacto das ações em parâmetros de avaliação de produção, informações sobre
rotatividade do inventário, índice de refugo e desenvolvimento de produto ou
serviço;
h) Plano de recursos humanos: define planos de desenvolvimento e treinamento de
pessoal. Apresenta metas de treinamento associadas às ações do plano
operacional, metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas
diretamente às ações e nível educacional e experiências dos executivos, gerentes
e funcionários operacionais;
i) Análise de mercado: define o segmento, o crescimento de mercado, as
características do consumidor e sua localização. Deve estudar a sazonalidade, a
concorrência e a participação de mercado;
j) Estratégias de marketing: apresenta informações de venda de produto ou serviço,
conquista de clientes, aumento da demanda, métodos de comercialização,
diferenciais do produto ou serviço, política de preços, principais clientes, canais de
distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, além de
projeções de vendas;
k) Plano financeiro: apresenta os números das ações planejadas e as comprovações
através de projeções como demonstrativo de fluxo de caixa para pelos menos três
anos, balanço patrimonial, ponto de equilíbrio, necessidades de investimentos,
demonstrativos de resultados, análise de indicadores financeiros do negócio como
faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento
inicial (payback) e taxa interna de retorno (TIR);
l) Anexos: apresenta informações adicionais relevantes para o entendimento do
plano de negócios como foto dos produtos, plantas de localização, roteiros e
resultados de pesquisas de mercado, material de divulgação, estatutos, contrato
social e planilhas financeiras detalhadas.
Dolabela (1999) indica uma nova estrutura de plano de negócios focada
principalmente em empresas nascentes:
a) Sumário executivo: consta o enunciado do projeto, as competências, os produtos
e as tecnologias que serão utilizadas, identifica o mercado em potencial, os
elementos de diferenciação, a previsão de vendas, rentabilidade e projeção
38
financeira, além da necessidade de financiamento.
b) A empresa: descreve a missão, os objetivos, o foco da empresa. Apresenta a
estrutura organizacional e legal, a descrição legal, a estrutura funcional, uma
síntese das responsabilidades da equipe, além disso, descreve o plano de
operações e as parcerias.
c) O plano de marketing: analisa o mercado, as oportunidades e ameaças, a clientela,
a segmentação, a concorrência e os fornecedores. Também descreve a estratégia
de marketing, que abrange o produto, a tecnologia, o ciclo de vida, as vantagens
competitivas, o preço, a distribuição, a promoção e propaganda, os serviços ao
cliente, pós-venda e relacionamento com os clientes.
d) Plano financeiro: apresenta o investimento inicial, a projeção dos resultados, fluxo
de caixa, balanço, ponto de equilíbrio, e por fim, faz uma análise do investimento,
calculando o tempo de retorno, a taxa interna de retorno e o valor anual líquido.
Cecconello e Ajzental (2008, p. 282) trazem uma nova estrutura para o plano
de negócios:
a) Sumário: destinado à relação das seções, capítulos e itens com numeração das
páginas;
b) Sumário executivo: resumo do trabalho como um todo. Deve proporcionar ao leitor
uma ideia do conjunto da obra e prender sua atenção, despertar a curiosidade;
c) A empresa – descrição geral: deve relatar informações como visão, missão,
objetivos, valores, identificação do negócio, história da empresa e vantagens
competitivas;
d) Análise do mercado: exposição das pesquisas realizadas, dos dados obtidos, os
modelos adotados e as análises decorrentes;
e) Análise setorial: apresenta a indústria e sua relação com o macro ambiente. Traz
uma descrição geral da empresa, principais fornecedores, principais clientes,
empresas rivais, forças de Porter, entre outros;
f) Análise da demanda: apresenta o estudo realizado para analisar a demanda como
perfil do cliente, segmentação, quantificação por segmento, preços e margens por
segmentos, histórico, tendências e perspectivas;
g) Análise da concorrência: apresenta o estudo sobre os agentes que competem por
insumos ou clientes. Traz informações como identificação dos concorrentes, perfil
dos concorrentes, pontos fortes e fracos, localização geográfica, tecnologia de
39
produção, canais de distribuição, marca e estratégias;
h) Oferta da empresa: apresenta a indústria em que se deseja atuar, a demanda e a
concorrência;
i) Plano operacional: define a estrutura necessária para que a oferta possa ser
realizada como infraestrutura inicial e futura, tecnologia utilizada, logística interna,
fornecedores, logística externa, gerência, organização e recursos humanos;
j) Capitalização – sustentação financeira: apresenta as planilhas financeiras que
incluem os indicadores que possibilitam a avaliação da tomada de decisão;
k) Fonte de recursos – necessidade de capital: apresenta a estrutura e a origem dos
capitais de investimento;
l) Apêndices: inclui as pesquisas realizadas na íntegra, currículo dos principais
dirigentes e outros apêndices relevantes.
Bernardi (2011, p. 171) informa que “embora se encontrem variações
estruturais, o contexto geral dos dados e das finalidades da análise são comuns; o
que pode mudar é a forma e a sequência”.
a) Capa: deve conter o logo e o nome da empresa, endereço, telefone, nome do
principal executivo ou contato e e-mail;
b) Índice;
c) Termo de confidencialidade: visa assegurar a não-divulgação, cópia disseminação
ou qualquer uso indevido dos dados confidenciais do empreendimento;
d) Conceito do negócio: apresenta uma síntese introdutória do projeto, com o objetivo
de fornecer aos interessados uma visão geral da natureza do negócio;
e) Organização e estrutura: descreve a estrutura legal e as razões, o organograma,
pessoas ou profissionais-chave, proprietários ou executivos e suas competências
e experiências;
f) Marketing: analisa o ramo da atividade no qual o projeto estará inserido, tanto no
aspecto estratégico como no tático;
g) Produtos e serviços: define os requisitos técnicos dos produtos ou serviços
propostos;
h) Operações: definição dos fatores de operação necessários à produção de
determinado bem ou serviço;
i) Recursos necessários: identificação das necessidades de investimento para
realização de atividades como estrutura fixa, capital de giro, custos, despesas ou
40
insumos;
j) Planejamento econômico-financeiro: demonstração das avaliações financeiras,
projeções e análises financeiras;
k) Proposta de implantação: definição de como o negócio será controlado e gerido,
além do cronograma de implantação;
l) Sistemas de controle e monitoramento: definições dos indicadores vitais do plano
que deverão ser monitorados no futuro;
m) Sumário: apresentação dos pontos chave que levam o empreendimento, na visão
e na análise do plano, a ter grandes chances de sucesso;
n) Anexos: apresentação dos currículos dos executivos, cópias de contratos, contrato
social, estatutos, patentes, pesquisas e análises.
A partir da apresentação destas estruturas, é possível ter uma melhor visão do
que é necessário e relevante para a criação de um plano de negócio próprio. Foi
escolhida uma estrutura híbrida, que mescla informações de estruturas diferentes.
Desta forma, segue a estrutura criada para melhor atender as exigências deste plano
de negócios:
a) Resumo executivo;
b) Descrição da empresa;
c) Análise setorial;
d) Análise estratégica;
e) Plano de marketing;
f) Plano de recursos humanos;
g) Plano de produção;
h) Plano financeiro;
i) Legislação;
j) Cronograma e orçamento de implantação.
No item a seguir, inicia-se a fundamentação da estrutura escolhida para o plano
de negócio da empresa La Pâtisserie.
2.3.2 Resumo executivo
O resumo executivo, embora seja a primeira seção de um plano de negócios,
é a última parte a ser escrita, pois ele faz um compilado de todas as informações do
negócio.
41
Segundo Dornelas (2001, p. 121), “o Sumário Executivo é a principal seção de
seu plano de negócios e deve expressar uma síntese do que será apresentado na
sequência, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais atenção
e interesse”. Dornelas (2001) defende a ideia de que o resumo executivo deve conter
todas as informações-chave do plano de negócio em não mais que duas páginas, no
caso de um plano completo.
Já para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170), o resumo executivo é “uma
visão geral de uma a três páginas do plano total de negócios. Escrito depois que as
outras seções foram completadas, enfatiza seus pontos importantes e, idealmente,
cria interesse suficiente para motivar o leitor a lê-lo”.
Ainda segundos os autores, esta é uma seção crucial para se conseguir a
atenção do leitor por cinco minutos. Nesta seção, é interessante mostrar um quadro
claro do negócio proposto e, ao mesmo tempo, despertar o entusiasmo a respeito de
suas perspectivas.
Conforme Hisrich e Peters (2004), o resumo executivo deve conter duas ou três
páginas e deve estimular o interesse do investidor em potencial. Para os autores é
importante que o empreendedor verifique o que é relevante para o público-alvo a quem
o plano é direcionado.
Corroborando com Hisrich e Peters, Dornelas (2001, p. 122) recomenda que “o
empreendedor deve entender que o Sumário Executivo do plano de negócios deve
ser dirigido ao público-alvo, ou seja, deve ser escrito com ênfase nos assuntos que
mais interessam o leitor do plano de negócios”.
Martins (2007), afirma que o resumo executivo tem por objetivo apresentar de
forma clara as principais informações sobre o negócio ou projeto.
Para Dengen (1989, p. 187), “o objetivo do sumário é expor os fatos essenciais
sobre o novo negócio e atrair o leitor, como o trailer de um filme, para ler o resto do
plano”. Segundo o autor, o sumário deve descrever em no máximo duas páginas o
conceito do negócio, o produto, o mercado, a estratégia competitiva e os principais
dados financeiros sobre o novo empreendimento.
Na perspectiva de Salim (2005, p. 41) o sumário executivo pode ser definido
como:
[...] um extrato competente e motivante do Plano de Negócios. Qual a área de negócios, qual o produto ou serviço, qual o mercado e que fatia desse
42
mercado queremos obter? Qual o investimento necessário, em quanto tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que vamos ter de nosso investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso, sem explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta.
Com uma visão mais direta Maximiano (2011), explica que o resumo deve
proporcionar ao leitor uma apresentação sucinta do negócio, a oportunidade que o
negócio aproveita as perspectivas do desempenho do negócio, como vendas e
receitas, além de apresentar os custos de implantação e operação do negócio.
É visto que o resumo é uma parte extremante importante num plano de negócio,
já que ele deve atrair a atenção dos leitores e compilar diversas informações sem
tornar-se maçante. Após o resumo executivo, será apresentada a descrição da
empresa.
2.3.3 Descrição da empresa
Nesta seção é apresentado um apanhado de informações sobre a empresa em
si.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), se a empresa já existe, sua
história deve ser incluída. Durante a leitura desta seção, o leitor deve conseguir
perceber, por exemplo, em que ramo a empresa está situada e qual o seu verdadeiro
segmento, onde a empresa está ou será instalada e se atende ao mercado nacional
ou internacional. Em alguns casos, as questões notadas no plano jurídico são
incorporadas a esta seção do plano.
Em complemento, Dornelas (2001, p. 124) explana sobre o conteúdo desta
seção:
Descreva a empresa procurando mostrar o porquê de sua criação, qual o seu propósito, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolverá, qual é o seu modelo de negócios e os seus diferenciais. Apresente sua razão social/nome fantasia, qual o porte da empresa e como está enquadrada na legislação: micro, pequena ou média empresa, sociedade civil limitada, sociedade anônima etc. [...].
Salim (2005) apresenta uma estrutura para que se possa redigir a descrição da
empresa de uma forma mais organizada. Para o autor, a descrição da empresa
começa com a explanação da oportunidade vislumbrada para o negócio, após, é
realizada a apresentação da empresa, seguido de qual produto ou serviço a mesma
irá comercializar, os tipos de proprietários da empresa, a forma jurídica adequada, os
43
gastos iniciais de abertura e operação, além do local onde a empresa funcionará.
Para Maximiano (2011), a descrição do negócio deve apresentar o que é
pretendido criar (produto/serviço). Além disso, é preciso descrever a missão, nome da
empresa e do produto, porte da empresa, localização, instalações e uma breve
apresentação do empreendedor e/ou dos sócios.
Apoiando a definição de Maximiano, Hisrich e Peters (2004) afirmam que esta
seção deve começar com a declaração da missão da empresa, descrevendo a
natureza do negócio e o que o empreendedor espera conquistar com o
empreendimento. Após, deve ser discutido diversos fatores importantes que
proporcionam uma descrição e entendimento claro do empreendimento. Entre os
elementos-chave estão os produtos ou serviços, a localização e a dimensão do
negócio, o pessoal e os equipamentos que serão necessários, o histórico o
empreendedor e a história do empreendimento.
Dengen (1989, p. 187), afirma que “a descrição do negócio é a parte mais
importante do plano e deve apresentar o novo negócio em sua totalidade, começando
com a oportunidade de negócio até os resultados esperados”.
Depois de confeccionar a descrição da empresa, é necessário realizar a análise
do setor onde a empresa será inserida. Portanto, o item a seguir discorre sobre a
análise setorial.
2.3.4 Análise setorial
A análise setorial, análise de mercado ou ainda análise ambiental traz
informações que podem influenciar no sucesso da empresa em relação à expectativa
do setor em que o negócio irá atuar.
Para Dornelas (2001), é extremamente importante que a empresa conheça
muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois só assim conseguirá
estabelecer uma estratégia de marketing vencedora. Esta seção do plano de negócios
deve ser a primeira seção a ser elaborada, pois dela dependerão todas as outras.
Ainda segundo Dornelas (2005), “deve ser feito um breve histórico desse
mercado nos últimos anos e a análise das tendências do setor para os próximos anos”.
Para o autor, nesta seção é interessante procurar responder as seguintes questões:
Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?
Por que o mercado se mostra promissor?
44
Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores?
Como o mercado está estruturado e segmentado?
Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado?
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 174), a “análise de mercado
deve ser efetuada até que se faça uma estimativa razoável sobre a demanda. As
estimativas das demandas devem ser bem fundamentadas analiticamente e se basear
em mais do que suposições”.
Hisrich e Peters (2004) ressaltam a importância de colocar o novo
empreendimento em um contexto adequado. Para que isso aconteça, os autores
levantam algumas variáveis do ambiente que devem ser levadas em consideração na
análise ambiental, são elas: economia, cultura, tecnologia, preocupações legais,
demanda do setor e concorrência. Os autores ainda informam que esta seção foca no
mercado específico, o que inclui informações sobre quem é o cliente e como é o
ambiente de negócios no segmento específico do mercado e na área geográfica onde
o empreendimento vai atuar.
Maximiano (2011), afirma que a análise do mercado e do ambiente deve
fornecer informações precisas em relação às tendências econômicas e sociais que
criam a oportunidade e influencia o negócio, uma análise fiel do ramo de negócios e
também deve fornecer informações referentes ao mercado em que se pretende atuar.
Antes de definir um segmento de mercado é necessário analisar fatores como
os clientes em potencial. Dornelas (2005, p. 146) afirma que “conhecendo-se os
hábitos de consumo, o estilo de vida e ondem vivem, fica mais fácil segmentar os
grupos de consumidores para o seu produto ou serviço”. Para tanto, deve-se tentar
responder as seguintes perguntas:
Qual o perfil do comprador?
O que ele está comprando atualmente?
Por que ele está comprando?
Quais fatores influenciam na compra?
Quando, como e com que periodicidade é feita a compra?
Para Dornelas (2005) depois de uma análise macro do setor, deve-se partir
para uma análise particular do segmento de mercado da empresa. Nesta seção do
plano procura-se mostrar o que está acontecendo com o setor que irá atuar e quais
são as perspectivas para a empresa dentro deste setor.
45
A análise setorial traz respostas às diversas indagações referentes ao mercado
onde a empresa irá atuar. Porém, para um exame completo se faz necessário analisar
do ponto de vista estratégico do negócio, para tanto, no item a seguir, serão
apresentadas as definições deste termo sob a ótica de diversos autores.
2.3.5 Análise estratégica
Segundo Maximiano (2011), a análise estratégica deve apresentar os objetivos
de desempenho, como volume de vendas, participação de mercado e posicionamento
em relação aos concorrentes. Também devem constar as vantagens competitivas do
negócio, a projeção do desempenho e perspectivas de crescimento dentro do ramo,
as perspectivas de diversificação, os indicadores e mecanismos de controle do
desempenho estratégico e as iniciativas de responsabilidade social.
Dornelas (2001) assegura que uma análise estratégica deve incluir um misto
de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o
empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores
alternativas, os meios, para atingir os objetivos e metas estipulados.
Conforme Salim (2005) é necessário identificar e avaliar as oportunidades e
ameaças do ambiente de negócios. Em seguida, estudar os pontos fortes e fracos da
empresa, vistos em relação aos concorrentes e, também sob o ponto de vista dos
problemas e dificuldades internas que impedem ou atrapalham a empresa de atingir
seus objetivos e metas. Só assim será possível traçar uma estratégia de sucesso para
a empresa.
Para um maior auxílio aos leitores e possíveis empreendedores, Dornelas
(2001) apresenta um processo de planejamento estratégico do negócio a ser seguido
em um plano de negócios.
Figura 2: Processo de planejamento estratégico do negócio
Fonte: Dornelas (2001, p. 154).
46
No plano de negócios deve ser dada ênfase à análise dos ambientes externo e interno, onde se medem os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos (onde a empresa precisa melhorar). Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que a empresa poderá estabelecer seus objetivos e metas, bem como as estratégias que implementará para atingi-los” (DORNELAS, 2001, p. 154).
Segundo Karlöf (1999), visão é o termo utilizado para descrever um quadro do
futuro, é uma previsão proporcional de um ponto de referência para aquilo que se
almeja conseguir no negócio.
Em complemento, Oliveira (2001) define a visão como os limites que os
administradores da empresa conseguem avistar dentro de um período mais longo e
com uma abordagem mais ampla. A visão descreve o planejamento estratégico que
deve ser desenvolvido e implementado pela empresa. É através dela que a empresa
expressa o que quer ser.
Para Oliveira (2001), a missão é uma tradução de determinado sistema de
valores em termos de crença, considerando as tradições e filosofias da empresa.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar, além de
representar a razão de ser da empresa.
A missão da empresa deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo e não em termos de oferecer algum bem ou serviço. (KOTLER,
2000).
Entretanto, Chiavenato (2006) afirma que a missão da empresa tem seu foco
estruturado na definição do negócio e na sociedade. Ela determina o que fazer com
os produtos e serviços, como utilizar a tecnologia e para qual mercado deve atuar.
Os valores são o conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades
e operações de uma empresa, independentemente de seu porte. (TIFFANY E
PETERSON, 1998).
Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 71), “a correta compreensão do contexto
ambiental é o primeiro e o mais importante passo para a definição da estratégia”.
Ainda segundos os autores, o ambiente interno restringe-se à empresa em si. O
microambiente interno é representado pelos recursos, capacidades, competências e
competências essenciais, pertencentes ao ambiente interno da empresa.
Para os autores o ambiente externo é subdivido em microambiente externo e o
macro ambiente. O microambiente externo refere-se à busca do entendimento do
47
entorno mais próximo e imediato da empresa.
Os concorrentes diretos do negócio devem ser acompanhados de perto. Para
isso, a análise dos pontos fortes e fracos deles deve ser sempre estudada e atualizada
(MARTINS, 2005).
Para o autor, é necessário buscar as respostas das seguintes perguntas:
Quais são seus produtos/serviços?
O que diferencia seus produtos/serviços dos da concorrência?
Qual a política de preço e pagamento deles?
Quem são os fornecedores deles?
Como realizam as vendas e as entregas aos clientes?
Existe a possibilidade de segmentação do mercado, ou seja, você dominar
determinada região geográfica e eles outras?
Em complemento, Dornelas (2001, p. 139) afirma que:
A análise da concorrência é de suma importância em qualquer plano de negócios. A concorrência (competidores) de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos.
Para o autor, quando analisamos um nicho de mercado em que a empresa está
inserida, é necessário mostrar como esse mercado está segmentado, as tendências
deste setor e de seu segmento específico, as tendências de consumo, os novos
ingressantes do mercado, os substitutos, os fornecedores, entre outros.
Desta forma, a seguir será apresentado o conceito e benefícios da matriz
SWOT.
O conceito de SWOT vem das quatro variáveis verificadas nos ambientes
interno e externo. No ambiente interno serão avaliadas as forças (strenghts) e as
fraquezas (weaknesses), já no ambiente externo serão identificadas as oportunidades
(opportunities) e as ameaças (threats). As iniciais dessas palavras em inglês dão
nome ao conjunto de ferramentas conhecido como análise SWOT (MAXIMIANO,
2011).
Para Maximiano (2011), o empreendedor utiliza a matriz SWOT procurando
entender o que tem de enfrentar e, ao mesmo tempo, avaliando os recursos com os
quais pode contar.
48
Dornelas (2001, p. 140) explana sobre a matriz SWOT:
A análise do ambiente de negócios (oportunidades e ameaças) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. No entanto, é preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir as oportunidades de negócio mais atrativas e a quais riscos (ameaças) está mais suscetível, para então definir objetivos e metas, bem como sua estratégia de negócio. Uma boa técnica para identificar essas oportunidades e ameaças, forças e fraquezas, além de seus relacionamentos, é a elaboração de uma análise SWOT da empresa.
Ainda segundo Dornelas (2001), uma maneira de representar a análise SWOT
é pela construção de um retângulo, dividido em quatro partes, onde as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças são colocadas em cada parte. Primeiramente
procure identificar os cenários de cunho macro ambiental (demográficos, econômicos,
tecnológicos, políticos-legais, socioculturais) e os fatores micro ambientais
importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que
afetam diretamente a empresa, selecionando apenas os mais importantes. Após a
análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças), a empresa deve fazer uma
análise do ambiente interno (forças e fraquezas), é de extrema importância que o
empreendedor seja honesto ao efetuar essa análise, não tendo medo de expor os
pontos fracos de sua empresa. Identificar os pontos fracos não significa mostrar
incompetência, mas que a empresa conhece sua fragilidade e tem intenção de
minimizá-las. Com a análise SWOT definida, a empresa poderá identificar os fatores
críticos de sucesso, que deverão ser o foco de atenção de sua gestão.
Figura 3: Matriz SWOT Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
49
Como visto, a análise estratégica da empresa envolve os principais
stakeholders da empresa. Desta forma, analisá-los da maneira correta pode acarretar
em um maior sucesso da empresa. Depois de analisar estrategicamente os ambientes
da empresa, é possível estabelecer objetivos, metas e estratégias de acordo com os
interesses da empresa, portanto, o item a seguir tratará dos conceitos e definições
destas ferramentas de apoio empresarial.
Objetivos, metas e estratégia
Para Dornelas (2005, p. 160) “os objetivos e metas são o referencial do
planejamento estratégico, o que a empresa busca atingir, devem ser escritos de forma
que possam ser medidos e avaliados”.
Segundo Tiffany e Peterson (1999), os objetivos indicam intenções gerais da
empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. São definidos
em palavras e frases. Já as metas são as ações específicas mensuráveis que
constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas com números e
resultados a se obter.
Os objetivos são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um
compromisso definitivo, eles devem ser ousados, levando a empresa a um esforço
acima do normal, buscando a superação. Caso contrário, não terão significado e não
motivarão a equipe de funcionários (DORNELAS, 2001).
Costa (2002) expõe as metas como valores quantitativos ou qualitativos que a
organização deve atingir em um tempo preestabelecido. Contudo, a empresa deve ter
mecanismos que permitam verificar, ao longo do tempo, se a meta foi atingida ou
superada. Já para Oliveira (2001, p. 78), a “meta corresponde aos passos ou etapas,
perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos”.
Segundo Hartmann (1997), as metas determinam o quanto e até quando elas
quantificarão os seus objetivos. Pode haver mais de um objetivo por metas ou várias
metas por objetivo.
De acordo com Westwood (1996), os objetivos e as metas indicam o que a
empresa deseja atingir. Já a estratégia de negócio indica como a empresa pretende
alcançá-los. As estratégias empresariais podem ser de vários tipos: de ataque, de
desenvolvimento, de defesa, entre outras.
Dornelas (2001), completa conceituando os principais tipos de estratégias.
50
Segundo o autor, as estratégias defensivas visam manter os clientes existentes, como
melhorar a imagem da empresa, melhorar a qualidade dos produtos, melhorar o
desempenho nos serviços prestados ou ainda diminuir as falhas dos produtos. As
estratégias de desenvolvimento visam oferecer mais opções aos atuais clientes, como
aumentar a variedade de produtos oferecidos, desenvolver novos produtos, encontrar
novas utilidades para os produtos, entre outros. Já as estratégias de ataque visam
aumentar a participação de mercado da empresa, conquistando novos clientes, como
entrar em novos mercados, usar novos canais de venda e mudar a política de preços.
O termo estratégia é bastante utilizado pelos empreendedores para definir
como agir numa negociação, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lançar
um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, não processual (DORNELAS,
2001).
Para alcançar os objetivos, metas e definir as estratégias que melhor se
adaptam à realidade da empresa, pode-se utilizar o plano de marketing. Este plano é
bastante abrangente, mas, é voltado para os clientes da empresa. A seguir,
apresenta-se o plano de marketing.
2.3.6 Plano de marketing
Segundo Maximiano (2011), o plano de marketing e vendas deve descrever o
mercado-alvo, traçar as estratégias de marketing, definir preços, descrever a
distribuição e vendas e ainda definir o esforço promocional.
Em complemento, Dornelas (2001, p. 148), afirma que:
As estratégias de marketing são os meios e métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratégias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P (quatro pês): produto, preço, praça (canais de distribuição) e propaganda/comunicação. A empresa pode adotar estratégias específicas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhor resultado sobre seus competidores. A projeção de vendas da empresa está diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto será posicionado no mercado, qual será sua política de preços, as promoções e os canais de venda que serão utilizados e, ainda, como o produto chegará ao cliente.
Hisrich e Peters (2004), afirmam que o plano de marketing é uma parte
importante do plano de negócio, uma vez que descreve como os produtos ou serviços
serão distribuídos, precificados e promovidos. Neste plano deve-se descrever os
resultados da pesquisa de marketing para sustentar decisões estratégicas
51
mercadológicas, bem como para prever as vendas. São realizadas previsões
específicas sobre os produtos ou serviços, a fim de projetar a lucratividade do
empreendimento, também serão confeccionados os orçamentos e os controles
necessários para as decisões mercadológicas.
Corroborando com os autores acima, Las Casas (2007, p. 18) afirma que:
O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa. É toda a relação produto/mercado, que, em conjunto com os outros planos táticos, forma o plano estratégico.
De acordo com Frezatti (2009), o plano de marketing indica a atividade
comercial da organização, no que se refere a volume físico de venda, por período, por
área, por preço, entre outros. Deve definir política de descontos, prazos, gastos com
comunicação e despesas comerciais previstas.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 174), “o plano de marketing deve
ainda examinar a concorrência e os elementos presentes na estratégia de marketing
proposta”.
Martins (2007) afirma que o plano de marketing tem por objetivo ilustrar ao leitor
do plano de negócios da empresa como será a estratégia de marketing do negócio,
seus esforços e sua estrutura.
Em uma visão geral, Churchill e Peter (2000) afirmam que um plano de
marketing bem elaborado ajuda o departamento de marketing a identificar onde seus
esforços devem estar direcionados e a observar como tirar melhor proveito das
oportunidades do mercado.
Composto de marketing
Conforme Hisrich e Peters (2004), as variáveis ambientais enumeradas
fornecerão diversas informações importantes para decidir qual a estratégia de
marketing mais eficiente a ser delineada no plano de marketing. As verdadeiras
decisões de marketing de curto prazo no plano de marketing consistirão em quatro
variáveis importantes: produto ou serviço, preço, distribuição e promoção.
Segundo Maximiano (2011), o marketing mix ou composto de marketing, é o
conjunto singular de decisões de cada empresa a respeito dos quatro Ps: produto,
preço, praça e promoção.
52
O composto de marketing, definido por McCarthy no ano de 1960, é até hoje
utilizado como forma de identificar pontos cruciais nas estratégias de divulgação da
empresa (MARTINS, 2005).
Kotler (2000) assegura que o composto de marketing são os pontos de
interesse aos quais as organizações devem estar atentas quando desejam atingir os
seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Por meio dele, é possível entender para
atender e satisfazer os clientes.
Os autores Churchill e Peter (2005, p. 20) definem o composto de marketing
como “as ferramentas estratégicas que uma empresa utiliza para criar valor para os
clientes e alcançar os objetivos organizacionais”.
Segundo Dornelas (2001, p. 148) “as estratégias de marketing são os meios e
métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratégias
geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P (quatro pês)”.
Corroborando, Maximiano (2011, p. 112) garante que:
Os quatro Ps são os parâmetros que o empreendedor controla, mas que estão sujeitos às influências e restrições do ambiente. O objetivo das decisões sobre esses parâmetros é concentrar os esforços no mercado-alvo de maneira a criar valor e receber uma resposta positiva dos clientes potenciais. Muitas das decisões do marketing mix envolvem a função de operações da empresa.
Para melhor entendimento do mix de marketing, a seguir serão expostos alguns
conceitos e definições sobre os quatro componentes.
Segundo Maximiano (2011, p. 112), “os produtos são entidades físicas e os
serviços são tarefas que a empresa fornece para seus clientes”. De forma geral, os
produtos e serviços são chamados apenas de produtos. A maioria das empresas não
tem somente um produto, mas um mix de produtos que se dividem em linhas. Essa
variedade serve para atender as diferentes necessidades e preferências de cada
cliente.
Os autores Hisrich e Peters (2004) defendem que que as decisões críticas
sobre o produto são tomadas acerca da qualidade dos componentes ou materiais,
estilo, características, opções, nome de marca, embalagem, tamanho, disponibilidade
de serviços e garantias.
Dornelas (2001) afirma que o posicionamento do produto no mercado significa
direcionar o mesmo para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo
53
escolhido, dentro do segmento de mercado definido. Com isso, a empresa estabelece
uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar de alguma forma
da concorrência.
Conforme Dolabela (2004), o produto detém algumas características como:
marca (nome, sinal e símbolo), logomarca (símbolo que conjuga o nome do produto),
embalagem (função de proteger e destacar o produto), cor (função de enfatizar e
motivar o consumidor), design (aumenta a beleza e o valor) e qualidade
(características técnicas, comerciais e de serviço ofertado).
Em perspectiva similar, Futrell (2003) afirma que o produto é um conjunto de
atributos tangíveis e intangíveis que englobam características como a embalagem,
cor, marca, entre outras.
Maximiano (2011), também destaca as principais decisões em relação ao
produto. São elas a diferenciação, que é o esforço da empresa para distinguir seus
produtos dos concorrentes, envolve o design, embalagem e marca, a qualidade que
engloba o desempenho, acessórios, confiabilidade, durabilidade, facilidade, estética,
qualidade e excelência do produto, e por último a decisão do ciclo de vida do produto,
que compreende os diversos estágios de posicionamento do produto no ambiente,
composto pelas fases de introdução do produto, de crescimento, maturidade e
declínio.
O preço é uma das principais decisões que a empresa deve tomar, pois ele é
determinante na decisão de compra e uma das variáveis que geram o lucro. Algumas
vezes o preço é o único elemento que deferência o produto do concorrente. Nada
afeta as vendas mais rapidamente do que a mudança de preços (MAXIMIANO, 2011).
Dornelas (2001) também alega que talvez o preço seja a maneira mais tangível
de se agir no mercado, pois pela política de preços a empresa pode criar demanda
para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a
penetração do produto no mercado, entre outros. Sempre buscando como referência
o valor que o consumidor vê no produto (preço psicológico) e não o preço que a
empresa acha que ele deva ter.
Os autores Churchill e Peter (2005), afirmam que o preço desempenha dois
papéis essenciais no composto de marketing. Ele influencia se as compras serão
feitas e o quanto do produto os clientes irão comprar, além de indicar se a
comercialização dos produtos será ou não suficientemente lucrativa.
54
Em complemento, Kotler (2000) alega que a empresa deve decidir onde e como
posicionar sua oferta no mercado, desta forma é mais fácil realizar a determinação
dos preços. Por um determinado preço a empresa pode atingir a sobrevivência, a
maximização do lucro atual, a maximização da participação do mercado e a liderança
na qualidade do produto. Este é um elemento flexível, pois pode ser alterado com
rapidez, em compensação, isso pode gerar a concorrência de preços que é um dos
maiores problemas das empresas.
Para Dornelas (2001) os canais de distribuição ou a praça, envolvem as
diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto até o
consumidor. Referem-se aos canais de marketing, à distribuição física e aos serviços
ao cliente. As características dos produtos/serviços interferem diretamente nos canais
de distribuição que podem e devem ser adotados pela empresa. Aspectos como as
características de armazenagem, localização dos depósitos, meios de transporte
utilizados para levar o produto até o cliente e embalagem do produto também devem
ser considerados para definir os canais de distribuição mais adequados.
Mais objetivo, Futrell (2003, p. 39) afirma que a praça “refere-se à estrutura do
canal usado para transferir produtos da empresa para seus clientes”.
Para Maximiano (2011) existem dois tipos de distribuição, a direta que é quando
não há intermediários entre o produto e o consumidor, e a indireta que é quando
existem um ou mais intermediários na relação entre o produtor e o consumidor.
Las Casas (2010) alega que na praça é onde se concentra uma das principais
decisões táticas do marketing, essa ferramenta permite que produto chegue até os
consumidores no tempo indicado e desejado.
A promoção é a ação de informar ou lembrar os consumidores sobre um
produto ou marca, por meio de várias técnicas de comunicação e persuasão. Ela pode
ser usada para que os consumidores saibam que existe um novo produto ou mesmo
lembrá-los de que o produto já existe e quais são suas qualidades e vantagens em
relação aos concorrentes. Além disso, a promoção é usada para proteger a imagem
do produto ou serviço e manter sua participação no mercado. Uma promoção é capaz
de aumentar a demanda pelo produto ou serviço (MAXIMIANO, 2011).
Para Longenecker, Moore e Petty (1997) a promoção está dividida em quatro
atividades: o planejamento, a venda, a propaganda e a promoção de vendas. A
promoção é uma atividade de marketing voltada para a comunicação convicta que
55
facilita o consumo e a satisfação que ele proporciona.
Segundo Dornelas (2001), no plano de propaganda/comunicação da empresa
deve ser considerado três fatores: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoções.
A respeito do pessoal envolvido, é preciso analisar a quantidade de pessoas e suas
qualificações que irão variar de acordo com os canais de distribuição escolhidos. A
propaganda pode ser feita por meio de vários veículos de comunicação. A escolha de
cada um depende do público que se quer atingir, os mais utilizados são a televisão,
rádio, mala direta, outdoors, distribuição de panfletos e brindes, patrocínios a eventos,
Internet, displays em pontos de venda, busdoor (anúncio em ônibus), anúncios em
listas telefônicas, em guias setoriais, participação em feiras, entre outros. As
promoções de vendas também ajudam a estimular a venda de produtos e são muito
usadas no lançamento de novos produtos no mercado, para se desfazer de produtos
estocados, estimular a repetição da compra, aumentar o volume das vendas em curto
prazo, desfazer-se de versões e modelos antigos do produtos ou para barrar o
crescimento das vendas do concorrente. Isso tudo se resume em oferecer uma
vantagem adicional ao cliente, como descontos, brindes, produtos extra, entre outros.
Em complemento, Dolabela (1999) afirma que a promoção é todo o esforço
realizado para os consumidores comprarem ou utilizarem determinados produtos.
Maximiano (2011) ainda alega que as principais fontes para realizar a
promoção são: propaganda, representantes de vendas, ofertas promocionais e
relações públicas.
A propaganda é a forma de divulgação do produto ou serviço por meio da
comunicação de massa: televisão, jornais, cartazes. O representante de vendas é
uma pessoa que influencia diretamente os compradores entrando em contato com os
revendedores dos produtos ou com os consumidores finais. As ofertas promocionais
são atividades que procuram influenciar os consumidores por meio da oferta de
alguma vantagem, a comprar ou utilizar determinados produtos ou serviços. Essas
ofertas podem ser classificadas em descontos, cupons, amostras grátis, brindes, entre
outros. E por fim, as relações públicas são atividades que têm como objetivo criar e/ou
manter uma imagem pública favorável por meio da comunicação com o público em
geral, incluindo potenciais consumidores. Essas atividades podem ser em eventos
especiais, informativos oficiais, conferência de imprensa, entre outros.
Corroborando, Kotler (2000) enfatiza que a promoção de vendas é um conjunto
56
de diversas ferramentas de incentivo elaboradas para estimular o consumo rápido ou
em maior quantidade de produtos específicos. As ferramentas da promoção são
usadas pela maioria das organizações e variam de acordo com os objetivos
específicos da mesma.
Conhecido as definições do mix de marketing, é possível realizar a etapa de
pesquisa mercadológica que é extremamente importante para identificar os principais
pontos para auxiliar na definição das estratégias da empresa. Desta forma, no item a
seguir serão apresentados os conceitos da pesquisa mercadológica e suas variações.
Pesquisa de mercado
Pesquisar o mercado é investigar de forma sistemática, controlada e crítica.
Através da pesquisa de mercado pode-se descobrir e descrever fatos ou considerar
como provável os fatos (variáveis) referentes ao marketing de bens, serviços e ideias
(MATTAR, 2001).
Para Cobra (1992) a pesquisa de mercado é qualquer esforço planejado e
organizado para obter informações e novos conhecimentos que podem facilitar o
processo de decisão de mercado. A pesquisa envolve a coleta, o registro e a análise
de todas as informações relacionadas aos problemas, a transferência e venda de
mercadorias e serviços desde o produtor até o consumidor final.
Kotler (2000) afirma que o processo de uma pesquisa é dividido em seis etapas,
sendo: definição das alternativas de decisão e dos objetivos, desenvolvimento do
plano de pesquisa, coleta de informações, análise das informações, apresentação dos
resultados e tomada de decisão.
Mattar (2001) alega que em diversas situações da prática de marketing como
alterações de preço, escolha do nome de um produto, escolha de uma nova
embalagem, existe a necessidade de os gerentes de marketing descobrir relações de
causa e efeito entre as variáveis de decisão de marketing.
Com a pesquisa realizada, o próximo passo é desenvolver o plano de recursos
humanos, que trata basicamente da estrutura funcional da empresa e mão de obra
necessária. No item a seguir, será exposta as visões dos principais autores acerca
deste assunto.
2.3.7 Plano de recursos humanos
57
Para Maximiano (2011), o plano de recursos humanos deve apresentar o plano
de mão de obra da empresa, definir as competências desejadas dos funcionários,
descrever os processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento,
definir a política salarial, os benefícios e o sistema motivacional.
De acordo com Frezatti (2009, p. 55) o plano de recursos humanos deve “tratar
os elementos referentes aos recursos humanos na organização, desde estrutura
organizacional, preenchimento dessa estrutura, movimentações de funcionários,
remuneração, treinamento, admissões e desligamentos, consultorias na área etc”.
Segundo Pontes (1996) o planejamento de pessoal procura estimar as
necessidades futuras de pessoal. Sem ele torna-se difícil a missão do recrutamento
interno, pela falta de tempo hábil na preparação do pessoal com potencial para a
promoção.
Ainda segundo Pontes (1996, p. 20):
Recrutamento procura candidatos para ocuparem as vagas existentes, enquanto que a seleção identifica o candidato mais qualificado entre aqueles recrutados. A seleção não cria bons candidatos, apenas os identifica entre os recrutados. Se não existem bons candidatos às vagas é porque o recrutamento foi falho. Portanto, não existe seleção se não houver candidatos recrutados e será tanto melhor a seleção quanto mais eficaz for o processo de recrutamento.
Deste modo, é preciso conhecer mais profundamente essas ferramentas de
gestão pessoal, que auxiliam a empresa no que tange às contratações necessárias.
Recrutamento é o processo de atrair candidatos com as competências
desejadas, que serão selecionados e treinados para ocupar as posições do quadro de
funcionários da empresa (MAXIMIANO, 2011).
Conforme Pontes (1996), recrutamento não é uma atividade passiva, onde
ficamos esperando os candidatos na empresa, mas sim, uma atividade muito ativa de
atrair e despertar o interesse de possíveis candidatos às vagas.
Existem dois tipos de recrutamento, o interno e o externo. Para Maximiano
(2011), o recrutamento interno consiste em buscar, no quadro de funcionários da
própria empresa, pessoas qualificadas para ocupar outros cargos disponíveis. Em
geral, o recrutamento interno é realizado de forma contínua, por meio do planejamento
de carreira e de pessoal. Esse processo tende a manter os funcionários motivados,
pois a empresa estará dando oportunidade de crescimento.
58
É o preenchimento das vagas por meio da promoção ou transferência de
funcionários da organização, é a valorização dos recursos humanos internos. É
vantagem para a empresa esse tipo de recrutamento já que o tempo de ambientação
do empregado é menor em relação ao contratado externamente, além de que o
processo de recrutamento interno é bem menor do que um recrutamento externo
(PONTES, 1996).
Já o recrutamento externo é o procedimento pelo qual a empresa busca, no
mercado de trabalho, profissionais capacitados para ocupar as vagas disponíveis. Os
meios utilizados para essa busca variam de acordo com o tipo de empresa, a mão de
obra necessária e as necessidades do momento. De acordo com estas variáveis, é
possível escolher as fontes de recrutamento mais adequadas, entre elas estão a
Internet, indicação, anúncios na imprensa, agências de emprego, terceirização deste
processo ou ainda apresentação espontânea (MAXIMIANO, 2011).
Segundo Pontes (1996), é positiva a entrada de novos profissionais para
trazerem novas ideias, renovando a organização. Muitas vezes o funcionário detém
potencial para ocupar um novo cargo, mas lhe falta a experiência requerida, o que
pode ser conseguido pelo recrutamento externo.
Quando o processo de recrutamento é interno e externo, ao mesmo tempo, ele
é denominado recrutamento misto. Segue as mesmas premissas, mas acaba
abrangendo uma maior parcela do mercado. Após a análise de qual recrutamento é
mais adequado para a situação, passamos para a etapa de seleção.
O objetivo do processo de seleção é produzir informações que permitam
predizer o desempenho do candidato no cargo a ser ocupado. A seleção pode ser
feita por psicólogos, funcionários do departamento de recursos humanos ou de
agências de emprego, ou pelo chefe com quem a pessoa selecionada trabalhará. Os
métodos de obtenção de informações sobre os candidatos à vaga devem ser
confiáveis e estar de acordo com os princípios éticos e legais, preservando o sigilo e
a privacidade dos candidatos, as informações podem ser obtidas através do
preenchimento de formulários de solicitação de emprego, cópias dos documentos e
referências de empregos anteriores (MAXIMIANO, 2011).
Pontes (1996) afirma que o processo de seleção inicia-se, geralmente, por uma
triagem entre os candidatos recrutados. Essa triagem normalmente é realizada por
uma entrevista rápida e análise do currículo ou ficha de inscrição. Esse processo tem
59
como finalidade verificar, em termos gerais, se o candidato possui os requisitos
exigidos pelo cargo e se as condições oferecidas pela empresa poderão satisfazê-lo.
Na segunda fase, são aplicados testes de conhecimento exigidos pelo cargo e
psicológicos, porém, algumas empresas não aplicam nenhum teste psicológico. A
próxima etapa do processo de seleção são as entrevistas, que são realizadas pelo
setor de recursos humanos. Consiste em uma entrevista profunda que visa averiguar
a qualificação, potencial e motivação do candidato ao cargo.
Em seguida, os candidatos são selecionados e encaminhados para o exame
médico admissional que tem como objetivos permitir a colocação dos trabalhadores
em serviços adequados às suas condições físicas e psíquicas, permitir que os
candidatos a empregos conheçam o estado real de sua saúde, sendo orientados
quanto à possível solução dos problemas médicos eventualmente encontrados,
resguardar a saúde e a segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo a
admissão de pessoas que possam oferecer qualquer risco, permitir que o novo
empregado receba as suas primeiras noções sobre questões de exame obrigatório e
por fim, cumprir disposições legais que tornam esse exame obrigatório.
A última etapa do processo de seleção é a busca de referências sobre o
candidato, ondem podem ser solicitados ao candidato referências pessoais, que são
atestadas, geralmente por amigos e familiares.
Após a etapa de seleção de pessoal, o setor de recursos humanos deve realizar
a integração dos novos contratados à empresa. Conforme Pontes (1996, p. 142):
O recrutamento e seleção de pessoal não pode ser considerado como uma prática isolada. [...] Todo o esforço do recrutamento e seleção é o de encontrar pessoas adequadas para que a organização possa ser viável e eficiente no aspecto dos recursos humanos. Pensando assim, o trabalho de recrutamento e seleção não termina no momento da admissão ou recolocação de um indivíduo na organização. É necessário m processo de adaptação do indivíduo à empresa e ao cargo que denominaremos de Integração.
A empresa tem sua cultura, seus valores, seu modo de ser, suas políticas e
procedimentos, padrões de comportamento de chefias, de subordinados e colegas. O
processo de adaptação do homem à organização irá exigir da pessoa que adapte suas
próprias ideias, seus sentimentos e seu modo de trabalhar aos padrões aceitos na
empresa, que encontre sua identidade, ou seja, que procure o que lhe é satisfatório e
o que lhe daria maior liberdade para utilizar integralmente sua capacidade (PONTES,
60
1996).
Após a integração dos novos contratados, é necessário que a empresa estimule
um processo de capacitação, para que o funcionário continue num processo de
integração aliado ao treinamento voltado para a função que o mesmo exercerá.
Segundo Maximiano (2011, p. 159) o “processo de treinamento fornece aos
membros da equipe as oportunidades para adquirir, desenvolver ou corrigir a falta de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho dos cargos
que ocupam”. Os programas de treinamento têm a finalidade de contribuir para a
obtenção das metas da empresa, portanto, o principal critério para a escolha de
programas de treinamento é o interesse da empresa.
Para o autor existem três maneiras de identificar as necessidades de
treinamento na empresa. Primeiramente, é interessante realizar uma análise da
organização, estudando as estratégias, os objetivos e o ambiente da empresa a fim
de identificar as competências necessárias para concorrer com eficácia e atender os
mercados e clientes escolhidos. Após, pode ser feito uma análise dos cargos, onde
serão estudados as descrições dos cargos e o organograma para identificar as
competências que os ocupantes devem ter. E por fim, é interessante realizar uma
análise das pessoas, comparando as competências que elas têm com as
competências mostradas na análise da organização e dos cargos.
Conforme Boog (1999), a qualificação profissional deve ser acessível a todos
os níveis da empresa e não apenas aos cargos gerenciais, ou seja, deve-se atender
as necessidades da organização. Portanto, um plano de treinamento e
desenvolvimento deve ser estabelecido, de modo a ser aplicável e ajustado à
realidade e necessidade da empresa, avaliado sistematicamente, deve ainda dispor
de multiplicador interno e incentivar o auto desenvolvimento.
Para Chiavenato (2004), ao desenvolver pessoas deve-se além de fornecer
informações, dar-lhes uma base para que possam desenvolver novas ideias, atitudes
e conceitos para que se tornem mais eficientes naquilo que fazem. Formar pessoas é
muito mais do que informar, pois enriquece a personalidade humana.
Ainda segundo o autor, o desenvolvimento de pessoas envolve três etapas:
Treinamento, que é o processo de ensina ou aprimorar os funcionários para que
possam melhorar sua capacidade ao desempenhar os seus cargos;
Desenvolvimento de pessoas, que se refere ao aprendizado individual, é resultado
61
do processo de treinamento e do desenvolvimento pessoal, assim como
funcionário da organização;
Desenvolvimento organizacional, que é bastante amplo e abrangente, referindo-se
à como as organizações aprendem e se desenvolvem através das inovações e
mudanças.
Moscovici (2005) destaca que o desenvolvimento pode apresentar-se em
diferentes níveis.
Nível individual: o desenvolvimento interpessoal e intrapessoal estão relacionados.
Estudam-se a motivação individual e o comportamento dentro do ambiente de
trabalho, para buscar o desenvolvimento do conhecimento técnico e de
autoconhecimento;
Nível de grupos: desenvolvem-se as habilidades interpessoais e em grupos,
estudam-se os objetivos e motivações comuns ao grupo como a comunicação, os
conflitos, a autoridade e a liderança;
Nível organizacional: refere-se à organização, trabalha o desenvolvimento de
equipes, o feedback, as motivações pessoais e organizacionais.
Em complemento Moscovici (2005) afirma que o desenvolvimento interpessoal
passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social, já que o
funcionário é o subsistema principal da organização, o sistema tecnológico e o macro
sistema social dependerão do funcionamento efetivo de pessoas.
O plano de recursos humanos é imprescindível para uma empresa que deseja
atuar em um mercado concorrido. Saber recrutar, selecionar, trinar e desenvolver
pessoas é algo complexo, mas que faz a diferença em uma empresa. A mão de obra
de uma organização implica diretamente no produto ou serviço final da empresa.
Portanto, os funcionários devem ser escolhidos de acordo com as necessidades da
empresa e não basta somente retê-lo, é importante mantê-lo na empresa. Para isso,
a empresa deve disponibilizar qualidade de vida aos seus empregados, de forma a
mantê-los sempre motivados e empenhados em suas funções.
Qualidade de vida no trabalho
Segundo França (2004), a definição de qualidade de vida no trabalho varia
desde cuidados estabelecidos pela legislação médica e a segurança do trabalho, até
as atividades que envolvem os empregados e empregadores em áreas como o lazer
62
e a motivação. A maioria das definições discutem as condições do trabalho, bem-estar
do indivíduo e de grupos.
“Hoje, reconhece-se que os empregados preferem trabalhar em empresas que
oferecem qualidade de vida, ou seja, capazes de proporcionar segurança e satisfação”
(GIL, 2001, p. 45).
Para Fernandes (1996), a qualidade de vida no trabalho (QVT) envolve os
aspectos que estão relacionados com o bem-estar dos funcionários no ambiente de
trabalho. Um programa de QVT tem como necessidade resgatar os valores
humanísticos e ambientais, que vem sendo esquecidos em favor do avanço
tecnológico e do crescimento econômico das organizações.
Ainda segundo o autor, a QVT engloba, além de atos legislativos que protegem
o trabalhador, o atendimento às necessidades e aspirações humanas. O trabalho
envolve um relativo grau de responsabilidade dos gerentes, recebimento de recursos
de feedback sobre o desempenho, com tarefas no desenvolvimento pessoal do
indivíduo e na responsabilidade social da empresa.
Em complemento, Chiavenato (2004) destaca que as necessidades humanas
podem variar conforme a cultura de cada organização ou de cada indivíduo. A
qualidade de vida não é determinada apenas por características individuais ou
situacionais, mas, sobretudo, pela situação sistemática das características individuais
e organizacionais.
Com este item, finaliza-se o fundamento teórico a respeito do plano de recursos
humanos. A seguir, apresenta-se o plano de produção, que aborda os processos
necessários para a produção e operação da empresa.
2.3.8 Plano de produção
Esta seção do plano, mostra como será produzido ou fornecido o produto ou
serviço. Trata-se de informações como localização e instalações, quais tipos de
equipamentos serão necessários, além de outras informações.
Os autores Hisrich e Peters (2004) trazem dois conceitos interessantes para
esta seção do plano. Para eles, se o empreendimento for uma operação de fabricação,
será necessário um plano de produção, mas, se for uma loja, serviço ou algum outro
tipo de negócio que não envolva fabricação, esta seção será intitulada plano
operacional.
63
No plano de produção o empreendedor deverá descrever todo o processo de
fabricação. O plano deverá descrever os serviços terceirizados, incluindo localização,
razões para seleção, custos e qualquer contrato que tenha sido fechado. Se a
fabricação for realizada por completo pelo empreendimento, o plano terá que
descrever o layout, a planta física, o maquinário, os equipamentos, a matéria-prima,
os fornecedores, os custos e qualquer necessidade futura de equipamentos
necessários para a produção.
Já no plano operacional, o empreendedor deverá descrever as etapas
cronológicas para completar uma transação comercial, como a compra de
mercadorias, armazenamento, apresentação e venda, sistema de monitoração para o
controle de estoque, entre outros.
O planejamento da produção é a maneira pela qual as organizações planejam
a produção de bens ou serviços. Tem como objetivo examinar o papel da função
produção nos planos estratégicos da organização, avaliar a competitividade da
organização, desempenhar a qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo e
obter benefícios internos e externos a partir do alcance de cada objetivo (SLACK,
CHAMBERS E JOHNSTON, 2007).
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 176) afirmam que “o plano operacional
deve explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produção, o
controle de estoque, o uso de terceirização ou mostrar como serão solucionados
outros problemas relacionados a matérias-primas”.
Segundo Maximiano (2011) o plano de operações deve trazer especificações
do produto ou serviço, descrever o modo de operação, definir o sistema de gestão da
qualidade, apresentar o projeto do processo de fornecimento do produto ou serviço,
apresentar o projeto das instalações, definir os fornecedores e a cadeia de
suprimentos, além de descrever o controle de estoques.
Para Chiavenato (1991), no planejamento da produção a preocupação está
relacionada com “o que fazer” e “como fazer”, ou seja, tudo é referente às tarefas e
operações que são realizadas no nível operacional e está relacionado à otimização e
maximização dos resultados. Com este planejamento, os administradores poderão
planejar futuras ações que levarão ao alcance dos objetivos organizacionais.
Conforme Frezatti (2009), o plano de suprimentos, produção e estocagem trata
os estoques de produtos acabados, produtos em processo e matérias-primas,
64
produção própria ou terceirizada, suprimentos de materiais e necessidade de mão de
obra da organização. Essa área deve estar estruturada para coordenar as atividades
de planejamento dos processos de suprimentos, produção e de estocagem. Isso pode
ser possível, ser no plano for realizado uma cadeia de suprimentos indicando todos
os processos de abastecimento da empresa em questão.
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades de transformação ou
produção e distribuição ou logística, desde o fornecimento de insumos até a procura
pelos bens e serviços, dentro da empresa e em suas interfaces (MAXIMIANO, 2011).
Figura 4: Uma cadeia de suprimentos Fonte: Maximiano (2011, p. 145).
É importante para o empreendedor visualizar a cadeia de suprimentos e
administrar o sistema de operações da empresa como parte dela. Uma cadeia de
suprimentos compreende os elos que ligam uma empresa a seus fornecedores,
distribuidores e clientes. O fluxo começa com a matéria-prima e termina quando o
cliente recebe o produto ou quando pode adquiri-lo em uma prateleira de
supermercado (MAXIMIANO, 2011).
Para que todos os processos sejam desempenhados da melhor forma possível,
é necessário que a empresa construa um ambiente de trabalho adequado para a
atividade. Deste modo, o layout é um fator que interfere expressivamente nas
condições de trabalho e nos custos da organização. Portanto, deve ser elaborado de
acordo com as pessoas e as funções que desempenham, de maneira a otimizar o
espaço disponível (LACOMBE, 2004).
Para Martins e Laugeni (2005), podemos considerar cinco principais tipos de
65
layout: layout por processo ou funcional, layout em linha, layout celular, layout por
posição fixa e layouts combinados.
Se bem estruturado, o layout pode gerar benefícios imensos para a
organização, principalmente na parte dos depósitos, agilizando os processos de
movimentação e estoques de mercadorias. É necessário um bom aproveitamento do
espaço físico da empresa, de forma a garantir uma maior produção com menor custo
e evitando esforços desnecessários (DIAS, 2005).
Além do layout, a organização das pessoas e dos recursos também é um
instrumento para a realização de uma estratégia. A estrutura permanente, desenhada
no organograma, com suas unidades e negócios e áreas funcionais, é o retrato da
estratégia explícita ou implícita. O organograma é a representação das áreas em que
a empresa está atuando e as formas de lidar com os mercados e clientes. As
descrições de cargos refletem as atividades que as pessoas devem executar,
orientadas pelas políticas e planos operacionais (MAXIMIANO, 2011).
O plano de produção e operação, também envolve a gestão de compra, venda
e estoque. Logo, os itens a seguir abordarão estes temas que são de extrema
importância para o funcionamento da empresa.
Gestão de compra
É na gestão de compra que se define com quantos e quais fornecedores a
empresa irá trabalhar. Ela poderá trabalhar com fornecedores exclusivos para
determinados produtos ou vários fornecedores para um mesmo produto (SLACK,
CHAMBERS E JOHNSTON, 2007).
Para Dias (2005), os principais objetivos da gestão de compras são:
Suprir a organização com fluxo seguro de materiais e serviços para atender as
suas necessidades;
Assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos
com os fornecedores existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos
alternativas ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas;
Comprar eficientemente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor
resultado para a empresa (melhor valor pelo menor custo);
Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos da empresa,
fornecendo informações necessárias para assegurar as melhores operações da
empresa;
66
Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar
o alcance dos objetivos de compra da empresa;
Selecionar os melhores fornecedores do mercado;
Proteger e manter a estrutura de custos dos produtos e da empresa;
Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor definido pela estratégia dos negócios
da empresa;
Monitorar as tendências do mercado de suprimentos;
Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício
mútuo, por meio de desempenho economicamente superior.
Sob a ótica de Martins e Laugeni (2005), a área de compras interage com todas
as outras áreas da organização, recebendo e processando informações, como
também alimentando outros departamentos de informações úteis às suas tomadas de
decisão. Os objetivos do gestor de compras devem estar em sintonia, com os objetivos
estratégicos da empresa, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo.
Comprar bem é uma premissa das organizações. É necessário conhecer os
seus fornecedores e manter parceiras, a fim de obter os melhores retornos. A gestão
de compras envolve todo o processo de aquisição de matéria-prima e opcionais para
a empresa. Além de comprar com eficácia, é necessário vender com eficiência. Assim
sendo, fundamentar teoricamente a gestão de vendas se faz necessário.
Gestão de venda
Segundo Kotler (2003), o conceito de vendas engloba a comunicação verbal
direta utilizada para explicar como bens, serviços ou ideias de uma pessoa ou
organização, servem às necessidades de um, ou mais, clientes em potencial. É um
processo social e de gestão, onde indivíduos ou grupo, obtêm o que desejam ou
necessitam, através da criação, oferta e troca de produtos e valores a outros
indivíduos ou grupos.
A gestão de vendas monitora a melhoria da força de vendas, não sendo tarefa
fácil, pois exige definições claras do que se espera do trabalho da equipe de vendas
(COBRA, 1994). Segundo o autor, é um processo gerencial das funções
organizacionais da venda pessoal e tem como tarefas:
Descrição das funções de venda pessoal;
Definição do papel estratégico da função de vendas;
67
Configuração da organização de vendas;
Desenvolvimento da força de vendas;
Direcionamento da força de vendas.
Para Churchill e Peter (2005), a gestão de vendas é o planejamento,
direcionamento e controle das atividades de vendas pessoais da organização.
Em complemento, Kotler (2003) afirma que para que uma organização consiga
atingir os objetivos traçados em vendas, é necessário que o administrador possua
uma equipe de profissionais composta por pessoas treinadas e motivadas e que
tenham em mente o mesmo objetivo.
A gestão de vendas é um processo que deve estar em sintonia com o restante
das operações da empresa, já que a mesma deverá dispor sempre de produtos em
estoque para atender aos clientes, em contrapartida, é interessante para a empresa
que não mantenha grandes quantidades de produtos estocados. Portanto, o item a
seguir trata da gestão eficiente de estoques.
Gestão de estoque
O estoque é a composição de materiais em ordem, materiais semiacabados,
materiais acabados, que não são utilizados em determinados momento na empresa,
mas é extremamente necessário existir em função de ser utilizados no futuro.
Contudo, a acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para
o funcionamento do sistema produtivo (CHIAVENATO, 1991).
Conforme Dias (2005), a gestão de estoque tem a importante função de
maximizar o controle e o ajuste do planejamento de produção, minimizando o capital
investido em estoque. O estoque é essencial para uma empresa, pois é ele que traz
segurança nos vários estágios da produção até a venda final do produto.
Segundo Martins e Laugeni (2005) é praticamente impossível controlar um
estoque de tamanho significativo sem o auxílio de um computador, considerando os
estoques disponíveis, os produtos a serem entregues, as compras em andamento e
as perspectivas de atrasos.
Em complemento, Dias (2005) aconselha ao gestor que queira ter um setor de
estoque bem organizado, que primeiramente é necessário descrever as suas
principais funções e saber:
Determinar “o que” deve permanecer em estoque (número de itens);
68
Determinar o “quando” devem ser reabastecidos os estoques (periodicidade);
Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período pré-
estabelecido;
Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações
sobre a posição do estoque;
Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados de
materiais estocados;
Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
A necessidade de uma boa administração de estoques é notória. Com este
item, finaliza-se o plano de operações e produção. Deste modo, o plano de negócios
avança para o plano financeiro, que é extremamente importante na análise da
viabilidade de abertura da empresa.
2.3.9 Plano financeiro
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE, 2012), “em uma economia cheia de incerteza e de grande concorrência, o
planejamento financeiro mostra-se como uma ferramenta para a boa gerência e algo
necessário à sobrevivência da empresa”.
Conforme Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 177), nesta seção “o
empreendedor apresenta projeções das demonstrações financeiras da empresa para
os próximos cinco anos ou ainda mais. As previsões incluem balanços,
demonstrações de receita, demonstrações de fluxos de caixa e análise do ponto de
equilíbrio”.
O plano financeiro deve ser cuidadosamente montado e calculado, tentando
apresentar principalmente quais serão os investimentos necessários, a média dos
custos, a média da receita, entre outras informações que possam ajudar o
empreendedor a definir e analisar o cenário onde ele se encontra (MARTINS, 2005).
“A inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de negócio procura
demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o desempenho
futuro da empresa em termos financeiros” (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005, p. 202).
Dengen (1989, p. 189) explana sobre o plano financeiro:
69
É importante que a análise financeira seja clara e bem-consubstanciada, através de dados e da sua própria descrição do negócio, para que não surjam dúvidas capazes de arruinar toda a credibilidade do plano de negócio. Uma boa análise financeira é fundamental para convencer possíveis investidores a se interessarem pelo novo negócio.
Para Maximiano (2011), no plano de finanças deve constar o orçamento de
implantação, o orçamento de operação, a análise do ponto de equilíbrio, o fluxo de
caixa, o balanço projetado, a demonstração do resultado do exercício projetada e os
indicadores de desempenho.
Conforme Frezatti (2009), o plano financeiro corresponde à etapa do plano em
que as demonstrações financeiras são disponibilizadas e a análise global é
viabilizada. A função deste plano é permitir que todas as decisões tomadas
anteriormente sejam transformadas em um único denominador, no caso, o monetário.
Deve conter o fluxo de caixa, a demonstração de resultados e o balanço patrimonial
para o intervalo de tempo considerado.
Hisrich e Peters (2004, p. 224) afirmam que “essa é uma parte importante do
plano de negócio, pois determina o investimento necessário para o novo
empreendimento e indica se o plano de negócio é economicamente exequível”.
Segundo Salim (2005, p. 105), o planejamento financeiro:
[...] serve para fazer a prova dos nove no negócio. É nele que vamos juntar todas as despesas. Desde aquelas que foram feitas para iniciar o negócio, constituir sua base, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional para mantê-lo vivo e com funcionamento de suas atividades de venda e de produção.
Segundo Dornelas (2001, p. 161), o plano financeiro “deve refletir em números
tudo o que foi escrito até então nas outras seções do plano, incluindo investimentos,
gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e
variáveis, projeção de vendas, análises de rentabilidade [...]”.
Ainda segundo Dornelas (2001), os principais demonstrativos que devem ser
apresentados em um plano de negócios são: balanço patrimonial, demonstrativo de
resultados e demonstrativo de fluxo de caixa, todos projetados com um horizonte de
no mínimo três anos. Por meio desses demonstrativos, é possível efetuar uma análise
de viabilidade do negócio e o retorno financeiro proporcionado. Para essas análises,
geralmente usam-se os seguintes métodos: análise do ponto de equilíbrio, prazo de
payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente líquido).
70
Contudo, o próximo item trata do investimento inicial que é o ponto de partida
para o planejamento financeiro de uma empresa.
Investimento inicial
O investimento inicial deve ser composto pelo valor necessário para cobrir a
diferença entre as receitas e as despesas, desde o início das operações (CHÉR,
2002).
Segundo Martins (2007), quando a empresa já existe, fica mais fácil identificar
e informar quais foram os investimentos realizados. Porém, quando o empreendedor
ainda irá abrir a empresa, deverão ser discriminados seus principais gastos para a
abertura da empresa.
Conforme Dolabela (1999), a primeira pergunta que deve ser feita pelos futuros
empreendedores é de quanto será o investimento inicial. A etapa dos investimentos
iniciais engloba três partes: as despesas pré-operacionais, gastos com a montagem
da empresa e os investimentos necessários para pôr a empresa em funcionamento
até gerar as primeiras receitas, ou seja, investimentos iniciais de capital de giro.
De acordo com Gitman (2002), o investimento inicial refere-se ao fluxo de saída
de caixa que deve ser considerado na análise dos gastos de capital potencial. Para
calcular o investimento inicial, deve-se subtrair dos fluxos de entrada de caixa o que
acontece no tempo zero dos fluxos de saída de caixa, que acontecem também no
momento zero.
Definido o investimento inicial necessário para a abertura e funcionamento da
empresa, podemos projetar as vendas com base na análise setorial, estratégica e no
plano de marketing definido.
Projeção de vendas
A projeção de vendas servirá de base para o restante da análise do plano
financeiro. Portanto, é importante que a confecção desta ferramenta esteja de acordo
com o restante do plano de negócios.
Segundo Dornelas (2001, p. 152) a “projeção de vendas deve ser feita tendo
como base a análise de mercado, a capacidade produtiva e a estratégia de marketing
da empresa”. Assim, a projeção será mais realista e terá maior probabilidade de
ocorrer conforme o planejamento. É importante estar atento ao fato da sazonalidade,
71
quando esta influi nas vendas.
“Como as vendas são a principal fonte de receita e como outras atividades e
despesas operacionais relacionam-se com o volume de vendas, geralmente as
vendas são o primeiro item que deve ser definido” (HISRICH E PETERS, 2004, p.
265).
Quadro 4: Exemplo de projeção de vendas de sapatos Fonte: Dornelas (2001, p. 153)
“Como as vendas são a principal fonte de receita e como outras atividades e
despesas operacionais relacionam-se com o volume de vendas, geralmente as
vendas são o primeiro item que deve ser definido” (HISRICH E PETERS, 2004, p.
265).
A projeção de vendas é crucial para a análise financeira do negócio. A partir
dela, será possível calcular os indicadores e projetar as demonstrações da empresa.
Portanto, no item a seguir será definido o conceito de um dos indicadores financeiros.
Taxa mínima de atratividade
Segundo Souza e Clemente (2004), a taxa mínima de atratividade (TMA) é
definida como a melhor taxa, com baixo grau de risco e disponível para a aplicação
do capital em análise. Todavia, o processo de decisão de investir tem, no mínimo,
duas alternativas para serem avaliadas, investir no projeto ou investir na taxa mínima
de atratividade.
Corroborando com os autores Souza e Clemente, Groppelli e Nikbakht (2010),
destacam que o conceito de taxa mínima de atratividade é utilizado como a melhor
taxa para a realização do cálculo de entradas e saídas de caixa, tendo um baixo grau
de risco.
A taxa mínima de atratividade deve render, no mínimo, a taxa de juros
equivalente à rentabilidade das aplicações correntes e de pouco risco (CASAROTTO
E KOPITTKE, 2000).
72
Além de estabelecer a taxa mínima de atratividade, é interessante calcular o
valor presente líquido que é mais um indicador financeiro para a análise da viabilidade
de abertura da empresa.
Valor presente líquido
Segundo Gitman (1997), o valor presente líquido é considerado uma técnica
sofisticada de análise de orçamento de capital, pois considera de forma explícita o
valor do dinheiro no tempo. Seu valor é obtido subtraindo do valor presente dos fluxos
de entrada de caixa, o valor inicial do projeto. Frequentemente essa taxa é chamada
de desconto ou custo de oportunidade, referindo-se ao retorno mínimo do projeto.
“Valor Presente Líquido significa descontar o valor dos fluxos futuros, a uma
determinada taxa de juros, de tal modo que esse fluxo futuro se apresente a valores
de hoje, ou ao valor atual” (PADOVEZE, 2011, p. 108).
Em complemento, o autor Dornelas (2001, p. 172) fornece a fórmula a seguir e
traduz o cálculo e seus resultados.
Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento feito inicialmente. Para isso, descontam-se os futuros fluxos de caixa após impostos para seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial. Caso contrário, o projeto deve ser rejeitado.
𝑉𝑃𝐿 = (𝐹1
(1 + 𝐾)¹+
𝐹2
(1 + 𝐾)²+
𝐹3
(1 + 𝐾)³+ ⋯ +
𝐹𝑛
(1 + 𝐾)𝑛) − 𝐼𝑁𝑉
Onde: VPL – valor presente líquido
Fn – Fluxo de caixa após imposto no ano n N – Vida do projeto em anos K – Taxa de desconto (taxa de retorno exigida para o projeto) INV – Investimento inicial
O método VPL tem três vantagens relevantes: ele usa os fluxos de caixa no
lugar dos lucros líquidos, reconhece o valor do dinheiro no tempo e quando a empresa
aceitar projetos com VPL positivos ela deve aumentar o seu valor (GROPPELLI E
NIKBAKHT, 2010).
O autor Lapponi (2000) assegura que se a soma de todos os valores do projeto
na data zero for maior referente ao investimento, o VPL será positivo, sendo assim:
73
VPL > 0: aceitar o projeto;
VPL = ou < 0: não aceitar o projeto.
Com o VPL definido, partimos para o último indicador financeiro. Trata-se da
taxa interna de retorno que auxiliará na análise financeira do plano de negócios.
Taxa interna de retorno
Para Kuhnen e Bauer (1996, p. 415) a taxa mínima de retorno “é a taxa que
anula o saldo dos valores atuais do fluxo de caixa”.
Em complemento, Groppelli e Nikbakht (2010) afirmam que a taxa interna de
retorno (TIR) é um método muito utilizado no orçamento do capital, é uma taxa de
desconto que iguala o valor presente dos fluxos de caixa futuros no investimento
inicial. Se a TIR for igual a TMA é indiferente aceitar ou não, porém se a TIR for menor
que TMA o projeto deve ser rejeitado.
Conforme Dornelas (2001), para calcular a TIR deve-se descobrir a taxa de
desconto (K) que fornece um valor presente líquido igual a zero. Quando isso ocorre,
o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento
efetuado. Assim, a TIR é obtida da fórmula do VPL igualando-se a mesma a zero e
após, procurando-se o valor para K, que nesse caso será a TIR do projeto.
O autor Padoveze simplifica a equação concluindo que, em vez de se buscar o
VPL do fluxo futuro, busca-se a taxa de juros que iguala o total dos fluxos futuros
descontados a essa taxa de juros, com o valor do investimento inicial. Dessa forma,
segue a fórmula apresenta por Padoveze (2011).
Onde: I (0) – Investimento inicial no período 0; FF – Fluxos futuros dos períodos 1 a n; n – duração do projeto; i – Taxa de juros que iguala a equação.
Se TIR > Taxa de atratividade: aceita-se o projeto de investimento;
Se TIR < Taxa de atratividade: rejeita-se o projeto de investimento;
74
Se TIR = Taxa de atratividade: é indiferente.
Ponto de equilíbrio e margem de contribuição
Maximiano (2011) afirma que o ponto de equilíbrio indica a quantidade, ou
receita, faturada quando a empresa não tem lucro nem prejuízo, é o ponto no qual a
receita originada nas vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. É um
poderoso instrumento para o empreendedor, pois possibilita que ele passe a enxergar
em que momento sem empreendimento começa a dar lucro, ou mesmo prejuízo.
Conforme Dengen (1989), o ponto de equilíbrio operacional do fluxo de caixa
de um negócio é o nível em que as entradas operacionais geradas por vendas
igualam-se às saídas operacionais, decorrentes dos custos necessários para produzir
estas vendas num determinado período. As saídas ou custos operacionais são
divididos em custos fixos e variáveis.
Martins (2007) define os custos fixos como todos aqueles custos cujos valores
são os mesmos, independentemente do volume da produção. Já os custos variáveis
são todos aqueles custos cujos valores variam de acordo com o volume da produção.
Para Dornelas (2001), os custos variáveis variam na mesma proporção das
variações ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade. Já os
custos fixos, são os valores que se mantêm inalterados independentemente das
variações da atividade ou das vendas.
Dornelas (2001) afirma que no ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo. É
o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e
variáveis. É de grande utilidade, pois possibilita ao empresário saber em que momento
seu empreendimento começa a obter lucro.
Conforme Hoji (2000) o ponto de equilíbrio possibilita a realização de
estimativas para o futuro, sendo assim, o objetivo de calcular o ponto de equilíbrio é
identificar em que ponto as receitas se igualam as despesas, tornando o lucro nulo. O
autor apresenta a seguinte fórmula para o cálculo do ponto de equilíbrio:
Para calcular o ponto de equilíbrio, o uso da margem de contribuição se faz
75
necessário. Segundo Bornia (2002, p. 72), a margem de contribuição é “o montante
das vendas, diminuído dos custos variáveis [...], representa a parcela do preço de
venda que resta para a cobertura dos custos e despesas fixos e para a geração do
lucro por produto vendido”.
Padoveze (2011) afirma que a margem de contribuição representa o lucro
variável da empresa e complementa:
É a diferença entre o preço de venda unitário do produto ou serviço e os custos e despesas variáveis por unidade de produto ou serviço. Significa que em cada unidade vendida a empresa lucrará determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a margem de contribuição total do produto para a empresa.
Payback
O período de payback ou de recuperação do investimento, é o tempo
necessário para o empreendedor recuperar o dinheiro aplicado em um novo negócio.
O cálculo é feito pelo saldo acumulado de caixa e essa técnica é usada
exclusivamente para analisar o período de inversão do fluxo de caixa, não para
analisar a rentabilidade do investimento (DENGEN, 1989).
Para Groppelli e Nikbakht (2010), o período de recuperação do investimento é
o número de anos necessários para recuperar o investimento inicial. Se o período de
payback encontrado for representado por um tempo aceitável para a organização, o
projeto será selecionado.
Segundo Dornelas (2001, p. 172) a “técnica de payback mede o tempo
necessário para a recuperação do capital inicialmente investido”. Apesar de se basear
no fluxo de caixa e dessa forma ser mais atraente do que o cálculo do retorno sobre
o investimento, essa técnica apresenta duas fraquezas. Ela não leva em consideração
o aspecto tempo em relação ao valor do dinheiro e não leva em consideração os fluxos
de caixa recebidos após o prazo de payback.
Payback = Ano anterior Recuperação + (Não recup. / Entrada ano)
De acordo com Braga (1989), o cálculo do payback é simples:
a) Se as entradas líquidas de caixa forem uniformes, basta dividir o investimento
inicial pelas entradas anuais de caixa;
b) Já para o caso de entradas anuais desiguais, estas devem ser acumuladas até
76
atingir o valor do investimento, para então apurar o prazo de retorno.
Demonstração do resultado do exercício
Conforme Maximiano (2011, p. 192) “a demonstração de resultado do exercício
mostra se houve lucro ou prejuízo em um período e como se chegou a esse resultado”.
Para Gitman (2002), a demonstração do resultado do exercício refere-se a um
resumo financeiro dos resultados das operações durante um determinado tempo.
A demonstração do resultado é uma classificação ordenada e resumida das
receitas e das despesas da empresa em determinado período. Da receita total obtida
devem ser subtraídos impostos, abatimentos e devoluções concedidas, resultando na
recita líquida. Desta receita líquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos, dos
produtos fabricados ou dos serviços prestados, para assim chegar ao lucro bruto. Em
seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais, que são os gastos
necessários para que as receitas sejam alcançadas, e assim é calculado o valor do
imposto de renda, contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuízos que, se
não forem distribuídos aos sócios, serão incorporados ao patrimônio líquido, alterando
por consequência o próprio balanço (DORNELAS, 2001).
Segundo Hisrich e Peters (2004), no demonstrativo de resultados as vendas
mensais devem ser calculadas primeiro. Devem ser utilizadas técnicas de previsão,
como levantamento das intenções dos clientes, opiniões dos vendedores, opiniões de
especialistas ou séries temporais. O demonstrativo de resultados também fornece
projeções de todas as despesas operacionais para cada mês durante o primeiro ano.
Receita bruta de vendas
(-) Deduções da receita bruta (impostos sobre vendas, devoluções, abatimentos)
(=) Receita líquida
(-) Custo das mercadorias vendidas
(=) Resultado/lucro bruto (lucro ou prejuízo)
(-) Despesas operacionais Despesas gerais e administrativas Despesas comerciais Outras receitas e despesas operacionais
(=) Resultado operacional antes dos efeitos financeiros
Encargos financeiros líquidos (despesas financeiras deduzidas das receitas financeiras)
(=) Resultado operacional
(-) Outras receitas e despesas Resultado da equivalência patrimonial (+/-) Vendas/custos (vendas de itens do não circulante) resultantes de operações descontinuadas
77
(=) Resultado do exercício (lucro ou prejuízo) antes dos tributos sobre o lucro
(-) Despesa com provisão para imposto de renda e contribuição social
Participação (debêntures, empregados, administradores e partes beneficiárias)
(=) Resultado líquido do exercício
Quadro 5: Estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício Fonte: Luz (2014, p. 12).
Conforme Matarazzo (1995), as demonstrações financeiras devem ser claras,
compreensíveis e elaboradas de modo a ser entendida por todos os dirigentes da
empresa e gerentes de banco ou de crédito. Entretanto, normalmente, as
demonstrações financeiras apresentam-se carregadas de termos técnicos.
Fluxo de caixa
Maximiano (2011) alega que a demonstração do fluxo de caixa (DFC) é uma
poderosa ferramenta de gestão para o empreendedor, pois ela lhe permite planejar
ações que envolvam recursos financeiros. A DFC indica a origem de todo o dinheiro
que entrou no caixa, bem como a aplicação de tudo o que saiu.
Segundo Dengen (1989, p. 147), “o conceito de fluxo de caixa é bastante
simples. As atividades do negócio resultam em entradas ou saídas do seu caixa. A
projeção dessas variações sobre o caixa, para o futuro, gera o fluxo de caixa ou ciclo
financeiro do negócio”.
Para Dornelas (2001, p. 167) o “fluxo de caixa é a principal ferramenta de
planejamento financeiro do empreendedor”. Ao analisar o fluxo de caixa de uma
empresa, o empresário poderá saber se é viável vender os produtos a prazo, dar
descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. O fluxo de caixa é uma
ferramenta estratégica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e no
planejamento das ações que serão tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa.
Empresa: Exemplo
Demonstração do Fluxo de Caixa - Método direto 2013
Fluxo de caixa das atividades operacionais
Recebimento de clientes 30150
Pagamentos a fornecedores e empregados (27.600)
Caixa gerado pelas operações 2.550
Juros pagos (270)
Imposto de renda e contribuição social pagos (800)
Imposto de renda sobre dividendos recebidos (100)
78
Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais 1.380
Fluxos de caixa das atividades de investimento
Aquisição da controlada X (550)
Compra de ativo imobilizado (350)
Recebimento pela venda de equipamento 20
Juros recebidos 200
Dividendos recebidos 200
Caixa líquido consumidos pelas atividades de investimento (480)
Fluxos de caixa das atividades de financiamento (790)
Recebimento pela emissão de ações 250
Recebimento por empréstimos a longo prazo 250
Pagamento de passivo por arrendamento (90)
Dividendos pagos (1.200)
Caixa líquido consumido pelas atividades de financiamento 110
Aumento líquido de caixa e equivalente de caixa 110
Caixa e equivalentes de caixa no início do período 120
Caixa e equivalentes de caixa no fim do período 230
Quadro 6: Modelo de fluxo de caixa pelo método direto Fonte: Luz (2014, p. 20)
Ross, Westerfield e Jordan (2008) afirmam que o fluxo de caixa é simplesmente
dizer a diferença entre a quantidade de dólares que entrou no caixa e a quantidade
de dólares que saiu.
Conforme Padoveze (2011, p. 3) o fluxo de caixa “pode ser definido como o
conjunto de movimentações financeiras decorrente do pagamento e recebimento dos
eventos econômicos das operações da empresa e das atividades de captação de
recursos e investimentos de capital”.
Dentre os benefícios de se recorrer ao fluxo de caixa estão o acesso a
informações sobre mudanças na estrutura de ativos líquidos da entidade e sobre sua
capacidade de geração de caixa líquido. A perspectiva de geração de caixa futuro
também é uma vantagem no uso do relatório, bem como a possibilidade de analisar a
relação entre a lucratividade e geração de caixa (LUZ, 2014).
Em complemento, Frezatti (1997) destaca que um fluxo de caixa inadequado
induz a empresa a não entender, não analisar e não decidir adequadamente sobre
sua liquidez.
2.3.10 Legislação
Longenecker, Moore e Petty (1997) afirmam que no plano jurídico o
79
empreendedor estabelece a forma de constituição da empresa. Além disso, o plano
jurídico não se impõe, necessariamente, como uma seção totalmente separada do
plano de negócios, mas frequentemente entra como parte da descrição geral da
empresa.
O registro da empresa varia de acordo com a região e com a categoria da
sociedade que será constituída, como: sociedade civil, mercantil ou firma individual.
Uma empresa prestadora de serviços registrará seu contrato social no cartório de
registro civil, já uma sociedade mercantil fará o registro na junta comercial
(DORNELAS, 2001).
Para Maximiano (2011), nesta seção deve-se apresentar a legislação aplicável
à empresa e os serviços profissionais a serem contratados, como advogados e
contadores.
Em complemento, Biagio e Batocchio (2005), afirmam que é preciso identificar
a forma jurídica da empresa, podendo ser de capital por cotas limitadas, sociedade
anônima, sociedade civil, entre outros. Também é preciso apresentar o tipo de
tributação jurídica e o segmento da empresa.
Andrich, Cruz e Schier (2008), ressaltam que são necessárias várias
informações para a abertura e o registro de uma empresa. Contudo, atualmente a
forma mais fácil de obter informações é por meio da Internet.
2.3.11 Cronograma e orçamento de implantação
Segundo Maximiano (2011, p. 213), “a preparação do cronograma do projeto
começa com a identificação das atividades ou tarefas necessárias para realizar os
entregáveis do escopo”. Em complemento Maximiano (2011, p. 214), afirma que
“depois de planejar as atividades, você deve definir o custo dos recursos necessários
para realizá-las. A definição do custo envolve três etapas interdependentes:
planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento”.
O orçamento é a ferramenta de controle por excelência de todo o processo
operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia (PADOVEZE,
2011).
Neste estudo, o processo de elaboração do cronograma e orçamento de
implantação seguirá as premissas da gestão de projetos. O projeto é um conjunto de
atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas e não repetitivas. Visam um
80
determinado objetivo com cronograma e orçamento pré-estabelecidos.
Deste modo, finaliza-se a fundamentação teórica necessária para o presente
estudo. Na próxima seção, apresenta-se a metodologia utilizada para realização de
todas as etapas do plano de negócio.
81
3 METODOLOGIA
Neste capítulo será descrito como foi elaborado o plano de negócio completo,
além disso, serão apresentados os métodos utilizados para a coleta e análise dos
dados para a elaboração deste estudo.
A metodologia trata da parte mais complexa de um trabalho de pesquisa, é
elaborada pela especificação da metodologia que será utilizada nos trabalhos (GIL,
1999).
Para melhor entendimento, este capítulo será dividido em três seções:
caracterização da pesquisa, coleta de dados e tratamento e análise dos dados. Cada
seção tratará dos principais procedimentos metodológicos utilizados no decorrer do
trabalho, conceituando e definindo conforme a abordagem dos autores do tema.
3.1 NÍVEIS DE PESQUISA
Conforme Gresser (2004, p.42), “a metodologia desenvolve a preocupação em
torno de como captar e manipular a realidade, questionando a cientificidade da
produção tida como científica”. Em outra perspectiva, Demo (1995, p.11) afirma que a
“metodologia é o estudo dos caminhos, os instrumentos usados para se fazer ciência.
É uma disciplina instrumental a serviço da pesquisa”.
Diante do exposto, basta caracterizar a pesquisa de acordo com a sua proposta
e objetivos. A pesquisa é de natureza aplicada, já que esta tem por objetivo gerar
conhecimentos para a aplicação prática envolvendo os interesses locais (GIL, 1999).
Segundo Castro (1978 apud MATTAR, 1999), a pesquisa aplicada é classificada como
investigações que respondem diretamente às indagações dos que estão envolvidos
na formulação de política, planejamento, entre outros.
Em relação à abordagem do problema, a pesquisa classifica-se como
predominantemente quantitativa, mas também pode ser classificada como qualitativa.
Segundo Gil (1999) na pesquisa qualitativa existe a consideração de relação entre o
mundo real e o sujeito, onde há interpretação e atribuição de significados nesse
processo de pesquisa. A fonte direta para a coleta dos dados é o ambiente natural e
82
a análise dos dados é feita indutivamente. Já a pesquisa quantitativa pondera o que
pode ser traduzido em números as opiniões, ela classifica e analisa as informações
utilizando técnicas estatísticas.
Na aplicação e tabulação da pesquisa, será utilizada a abordagem quantitativa,
porém na análise dos fornecedores e dos dados obtidos será utilizada a abordagem
qualitativa.
Em relação aos objetivos, a pesquisa classifica-se como descritiva, pois
conforme Mattar (2001) tem como propósito, descrever as particularidades de grupos,
caracterizando-se por possuir objetivos definidos e procedimentos formais, utilizando-
se geralmente os métodos de entrevistas pessoais, por telefone e questionários
pessoais.
Corroborando com Mattar, Gil (2007, p. 42) afirma que “as pesquisas
descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis”. Ainda segundo o autor, as pesquisas descritivas têm o objetivo de estudo
de característica de um grupo. Dessas destacam-se as de estudo de caraterística de
um grupo, tais como: idade, nível de escolaridade, sexo, entre outros.
A pesquisa também é classificada como exploratória, pois esta possibilita maior
conhecimento sobre o tema e problema de pesquisa. Conforme Andrade (2003), a
pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo trabalho científico, é através das
pesquisas exploratórias que se avalia a possibilidade de desenvolver uma pesquisa
adequada sobre determinado assunto.
De acordo com Gil (1991, p. 45), a pesquisa exploratória “tem como objetivo
principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento
é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais
variados aspectos relativos ao fato estudado”.
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa classifica-se como de levantamento ou survey, já que houve a
aplicação de questionários para abordar assuntos relevantes ao estudo. Segundo
Tripodi, Fellin e Meyer (1981, p. 39), o método survey “procura descrever com exatidão
algumas características de populações designadas”.
83
Na perspectiva de Gil (1999, p. 70), as pesquisas de levantamento:
[...] se caracterizam pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se a solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante a análise quantitativa, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados.
Além disso, a pesquisa classifica-se como de observação sistemática para
realizar a análise do ambiente externo, principalmente, junto aos concorrentes.
Segundo Alvarez (1991, p. 560), a observação é o “único instrumento de pesquisa e
coleta de dados que permite informar o que ocorre de verdade, na situação real, de
fato”.
Como procedimentos técnicos para a realização do estudo, foram utilizados a
pesquisa bibliográfica em livros e artigos, onde foram adquiridos os dados
secundários, justificando, cientificamente, este estudo. Conforme Gil (2007), a
pesquisa bibliográfica é realizada com base na leitura e interpretação de livros, artigos
científicos e materiais já elaborados.
Em complemento, Marconi e Lakatos (2001) afirmam que a pesquisa
bibliográfica é retirada de fontes que já existem chamadas também de fontes
secundárias.
Também foi utilizada a pesquisa documental para a coleta de informações úteis
em sites de órgãos como o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Junta Comercial do
Estado de Santa Catarina (JUCESC) e a Prefeitura do município de Florianópolis
(PMF).
De acordo com Gil (1991, p. 51), “a pesquisa documental vale-se de materiais
que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser
reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa”. A análise documental consiste
em uma pesquisa e a análise de um ou vários documentos sobre o assunto
pesquisado. Desta forma, a análise documental favoreceu o desenvolvimento deste
estudo e coleta de dados sobre a caracterização do estudo.
3.3 COLETA DE DADOS
Para a aplicação dos questionários junto aos clientes em potencial, se fez
84
necessário calcular a amostra da população, já que não seria possível aplicar a
pesquisa em todo o universo da população. Para tanto, aplicou-se a fórmula de
Barbetta (2002).
Conforme informações da última pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE, 2010), a população do município de Florianópolis neste
ano era de aproximadamente 421.240 habitantes. Com esta informação é possível
realizar o cálculo da amostra, que dirá o mínimo de questionários que deverão ser
aplicados para que a pesquisa seja considerada segura.
Sendo assim, segue fórmula para o cálculo da amostra, segundo Barbetta
(2002):
Onde: N é o tamanho (número de elementos) da população;
n é o tamanho (número de elementos) da amostra;
n0 uma primeira aproximação para o mundo da amostra;
E0 erro amostral tolerável.
Portanto, utilizando a fórmula de Barbetta (2002), com uma margem de erro de
7%, para uma população de 421.240 habitantes e n0 igual a 204,08, resulta-se em
uma amostra de 203,98 pessoas. No presente estudo, a amostra foi arredondada
totalizando 204 pessoas.
n0 =1
(0,07)²= 204,08 𝑁 =
421240.204,08
421240 + 204,08= 203,98
Foi adotado, como instrumento quantitativo para a coleta de dados primários, o
questionário estruturado, identificando os aspectos mercadológicos junto aos clientes
em potencial, no período do segundo semestre do ano de 2015. Para Roesch (2009),
o questionário é o instrumento mais utilizado em pesquisas de natureza quantitativa,
principalmente em pesquisa de grande escala.
O questionário foi desenvolvido de acordo com o objetivo do mesmo. Aplicou-
85
se o questionário com os clientes em potencial da futura empresa. O mesmo conta
com 22 questões e foi dividido em duas seções, a primeira trata do perfil do cliente e
abrange perguntas diretas sobre a vida do futuro cliente, como idade, onde mora,
renda mensal, situação civil, entre outras. A segunda seção do questionário é para
identificar as experiências, sugestões e outras informações necessárias para o estudo
de mercado, abrange perguntas como quais fatores os fazem frequentar certos
estabelecimentos, grau de satisfação com o atendimento em empresas concorrentes,
qual a melhor forma de pagamento, entre outros.
Antes da aplicação definitiva do questionário é necessário realizar um pré-teste
que irá identificar possíveis falhas na elaboração do questionário. Este pré-teste foi
aplicado com 15 pessoas e foram identificados erros ortográficos em algumas
questões, além da necessidade de reescrever algumas questões para facilitar o
entendimento dos entrevistados. O questionário encontra-se no apêndice A deste
estudo e foram desenvolvidos com base na fundamentação teórica deste estudo, onde
se verificou os principais pontos que deverão ser analisados e transportados para a
pesquisa.
O questionário foi aplicado pessoalmente nas três alternativas de endereço
para a abertura da confeitaria, em dias e horários similares. Também foi aplicado pela
internet, sendo divulgado o link para acesso ao questionário nos meios de
comunicação e redes sociais mais utilizados atualmente.
Em seguida, utilizou-se o método da observação sistemática para avaliar
alguns critérios dos principais concorrentes. Para isso, a acadêmica frequentou os
estabelecimentos no mês de setembro deste ano, a fim de identificar os critérios e
avaliá-los. Buscou-se avaliar o desenvolvimento das empresas em relação ao
mercado e aos clientes. Como parte da análise da viabilidade de abertura da empresa
La Pâtisserie, foi solicitado orçamentos de móveis, maquinários, utensílios para a
produção, além de outras informações essenciais para melhor visualização da
viabilidade.
3.4 FORMAS E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados coletados na pesquisa aplicada por meio do questionário estruturado
foram examinados estatisticamente com o auxílio do software SPHINX, que permite a
86
realização de todas as etapas de pesquisas, além disso, também permite a
importação dos dados para outros documentos, desta forma, foi possível transformar
os dados em gráficos e tabelas para melhor visualização das informações.
Depois de reunir todos os dados necessários, foi possível desenvolver o plano
financeiro da empresa, através de ferramentas da matemática financeira como
payback, ponto de equilíbrio, margem de contribuição, taxa interna de retorno, valor
presente líquido, além das demonstrações de resultado, fluxo de caixa e balanço
patrimonial. Durante a aplicação dos métodos para a análise financeira, foi utilizado a
calculadora científica e o programa Microsoft Office Excel 2010. Após, todas as
tabelas foram exportadas para este documento.
Segundo Mattar (2001), após a coleta de dados, os mesmos precisam ser
interpretados e comparados com a fundamentação teórica. Portanto, os dados
coletados e os cálculos realizados, foram confrontados com a teoria, servindo de base
para as análises realizadas no decorrer deste estudo.
Desta forma, encerra-se este capítulo que tratou dos meios utilizados para a
realização deste estudo. A seguir, inicia-se o desenvolvimento do trabalho, com o
plano de negócios em definitivo.
87
4 PLANO DE NEGÓCIO
Neste capítulo apresenta-se o plano de negócios elaborado para a implantação
da empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina na cidade de Florianópolis.
4.1 RESUMO EXECUTIVO
O presente plano de negócios tem como objetivo analisar a viabilidade de
implantação de uma confeitaria fina na cidade de Florianópolis.
Localizada em uma área central de Florianópolis, a estrutura da confeitaria La
Pâtisserie contará com uma decoração aconchegante, que explora formas, conforme
as figura 5 e 6, construída em uma área de 170,73m², distribuídos entre salão com
capacidade para 12 mesas e 48 cadeiras, área de atendimento e caixa, cozinha e
lavabo.
Figura 5: Ambiente interno (salão) Fonte: Dados primários, 2015.
88
Figura 6: Ambiente interno (atendimento)
Fonte: Dados primários, 2015.
A confeitaria será especializada em doces franceses com um toque brasileiro,
objetivando reestruturar o paladar e o conceito de confeitaria dos brasileiros.
Neste setor, o mercado é bastante competitivo, portanto, além de atender os
clientes que residem ou trabalham próximo à região, a confeitaria procurará atender
também aos turistas e empresários de passagem pela cidade. Assim sendo, a
confeitaria La Pâtisserie se propõe a trazer um diferencial para seus clientes,
oferecendo um produto de qualidade aliado ao atendimento de excelência.
Diante da alta competitividade do mercado, a confeitaria adotará como
estratégias de excelência as seguintes ações: oferecer pratos inovadores, criativos e
de qualidade, conquistar e fidelizar o cliente, proporcionar aos clientes um ambiente
agradável e decorado, proporcionar aos funcionários um ambiente de parceria,
respeito e reconhecimento, manter uma venda mínima e evitar desperdícios, trabalhar
com fornecedores éticos, firmar parcerias duradouras, além de manter uma relação
estável com a sociedade, auxiliando e participando de ações comunitárias.
A gestão da confeitaria La Pâtisserie será realizada pelo proprietário e Chef de
cozinha do estabelecimento, Newton Kramer, que também será responsável pela
operacionalização da empresa juntamente aos funcionários descritos no plano.
A confeitaria La Pâtisserie servirá pratos oriundos da confeitaria francesa em
porções individuais, as quais também servirão de prova para encomendas de tortas
ou doces maiores. Os insumos, que compreendem as massas, recheios, mousses e
todos os outros produtos que podem ser armazenados sem que haja perda da
89
qualidade do produto serão confeccionados conforme a previsão de demanda da
semana. Já o processo de finalização do prato que compreende a etapa de montagem
e avaliação da qualidade do prato, será realizado conforme a demanda do dia. O
cardápio estará em constante modificação de forma a atender as tendências do
mercado, desta forma, espera-se satisfazer os clientes mais exigentes e que gostam
de apreciar uma sobremesa diferenciada e de qualidade. O diferencial do negócio é
oferecer pratos criativos, inovadores e elaborados com carinho e alta qualidade.
Após a análise dos dados da pesquisa de mercado, identificaram-se como
clientes potenciais pessoas dos gêneros masculino e feminino, que em sua maioria
são visitantes na região, solteiros, com ensino superior incompleto e com renda que
varia entre média e baixa.
De acordo com a análise do ambiente externo, junto aos fornecedores e
concorrentes, foi elaborada uma projeção média de vendas mensais em torno de
R$45.263,60 e anuais de R$543.163,20. Através das ferramentas financeiras
utilizadas para elaborar o plano, concluiu-se que a implantação da empresa La
Pâtisserie é viável e atrativa, econômica e financeiramente nos três cenários definidos:
realista, otimista e pessimista. Cabe ressaltar que o investimento será 100% de capital
próprio, não havendo necessidade de financiamento.
4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A marca La Pâtisserie foi idealizada pelo Chef de cozinha Newton Kramer em
meados do ano de 2014. Ainda não registrada, a marca passa por uma fase de
expansão, necessitando de um planejamento para a correta abertura da empresa.
O Chef Newton Kramer ingressou no ramo, por acaso, em 2009 quando iniciou
o curso técnico de cozinha no Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC), contudo,
acabou se apaixonando pela área e desde então não parou de estudar. Ao concluir o
curso técnico em meados de 2010, buscou se tornar um profissional completo,
ingressando no curso de panificação e confeitaria da mesma instituição de ensino,
concluindo o curso ao final de 2011. Em outubro de 2010, participou do concurso de
gastronômico da Fenaostra – festa tradicional em comemoração à cultura açoriana
em Florianópolis. No evento, conquistou 1º lugar, ganhando um curso básico de
Cozinha Internacional nível 3, o qual foi realizado no Instituto Mausi Sebess, na
90
Argentina.
Desde então, o Chef vem se aperfeiçoando em diferentes áreas da
gastronomia, realizando cursos como coquetelaria e enologia, serviços de vinhos,
gastronomia molecular e mixologia molecular, entre outros. Essa diversidade de
conhecimentos lhe possibilitou trabalhar desde auxiliar de cozinha, passando por
cozinheiro, até a atuação como Chef de cozinha, com a responsabilidade de
coordenar uma equipe. Porém, no início de 2014 surgiu a necessidade e grande
vontade de ter o seu próprio negócio. Visualizando um nicho de mercado pouco
desenvolvido na região, passou a se dedicar ainda mais à confeitaria, o que o levou a
realizar um curso intensivo de confeitaria avançada em São Paulo. Conciliando as
novas expectativas que surgiam, com o ingresso no tão almejado curso superior de
tecnologia em gastronomia, o Chef tem se dedicado a estruturar a marca La Pâtisserie
no mercado, dando ênfase em trazer para a região um novo estilo e conceito de
confeitaria. Com o auxílio de um amigo, o Chef estruturou a logomarca da futura
empresa que se encontra na figura 7.
Figura 7: Logomarca da confeitaria La Pâtisserie Fonte: Dados primários, 2015.
A La Pâtisserie surgiu da necessidade após o Chef ficar desempregado. Na
época, conseguiu uma vaga em uma barraca na feira de artesanato no centro da
cidade de Florianópolis, onde começou a vender alguns dos produtos. No entanto,
logo teve de cessar as vendas na feira para poder atender aos pedidos semanais de
91
duas confeitarias da região. Desde então, além de fornecer os doces para estas
confeitarias também recebe encomendas diretamente dos clientes.
A grande dificuldade do Chef atualmente é o local de sua produção, já que o
mesmo divide uma cozinha semi-industrial nos fundos da própria casa, com o pai que
também trabalha com a venda de alimentos. Além disso, a demanda está crescendo
muito, fazendo com que o Chef tenha dificuldades em aceitar todas as encomendas.
Outro fator é a logística de transporte dos produtos, que é realizado em um veículo
não adaptado para este tipo de serviço fazendo com que a qualidade do produto caia.
Ainda em relação à logística, mas interligado com o setor de recursos humanos, o
processo de compra de matéria-prima e venda dos produtos estão diretamente
ligados, fazendo com que o Chef tenha que se dividir em diversas funções, não tendo
o tempo necessário para realizar todas as tarefas do dia-a-dia com perfeição.
Atualmente, não só por uma questão de preço, mas também em função da
demanda, a compra de insumos é realizada diretamente nos supermercados da região
e também em algumas lojas especializadas como Isamara Amâncio, K&K Festas e
Xandoca. A principal fonte de renda são os pedidos das duas filiais da confeitaria Doce
Desejo, situadas nos shoppings Itaguaçu e Continente Park. O processo de produção
é bastante simples, já que a demanda ainda não é muito grande, portanto, a cada
pedido o Chef compra os insumos necessários, confecciona e entrega mediante o
pagamento à vista.
Após a constatação da necessidade de uma confeitaria na região que
reportasse à verdadeira confeitaria francesa pelo Chef de cozinha Newton Kramer,
surgiu a proposta deste trabalho, que consiste em elaborar um plano de negócios para
verificar a viabilidade de abertura da empresa La Pâtisserie que irá auxiliar o Chef
Newton na abertura da empresa.
Após algumas reuniões vislumbrando as projeções da empresa, foi possível
entender o propósito da abertura e dar início ao plano de negócio.
4.3 ANÁLISE SETORIAL
Nesta seção serão abordados assuntos sobre o histórico e a expectativa do
setor em que a empresa La Pâtisserie será inserida.
Segundo dados da Federação Brasileira dos Bancos (FEBRABAN, 2012)
92
houve um crescimento acentuado no poder aquisitivo do povo brasileiro. Porém, com
a atual crise econômica que o país vem enfrentando, este crescimento estagnou e
vem decrescendo a cada mês. Conforme os dados mais atuais auferidos pela
pesquisa do PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) houve quedas
sucessivas nos últimos seis meses, isto resultou em um aumento de 1% da massa
salarial no acumulado de 12 meses encerrados em maio, foi o menor crescimento
histórico desde 2012.
Conforme pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Bares e
Restaurantes (ABRASEL, 2012), o faturamento no setor de restaurantes no ano de
2012 foi de 13%, superior ao registrado no ano anterior, a pesquisa ainda revelou que
o mercado de alimentação fora de casa ainda deve crescer mais seis vezes acima do
Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.
Em 2015, a ABRASEL constatou que o faturamento médio do setor de
alimentação fora de casa caiu cerca de 8% no primeiro trimestre de 2015. Os dados
foram comparados ao quarto trimestre de 2014 e segundo a associação,
“considerando a sazonalidade e a redução histórica de 6% para o período, a queda
real chega a 2,39%”. Solmucci (2015) afirma que esta situação atinge em cheio os
estabelecimentos que oferecem refeições com valores superiores a R$30, estes
representam aproximadamente 12% do setor. Em contrapartida, a recessão favorece
os estabelecimentos que praticam o preço abaixo de R$20, estes representam 75%
do setor.
Ainda segundo dados da ABRASEL (2015) o Brasil comporta atualmente cerca
de 6,4 milhões de estabelecimentos empresariais, sendo que destes, 99% são de
micro e pequenas empresas. A estimativa é que haja no país, cerca de um milhão de
empreendimentos no setor de alimentação fora de casa.
De acordo com o Portal Brasil (2014) o “segmento da alimentação fora do lar é
gerador expressivo de empregos no País, respondendo por mais de 6 milhões de
vagas de trabalho atualmente”. Em complemento, o Portal Brasil ainda entrevistou
cinco mil consumidores no início de 2014, na pesquisa foi constatado que o gasto
médio por refeição fora de casa é de aproximadamente R$14,39, mais precisamente:
classe A cerca de R$20,02, classe B cerca de R$15,08 e classe C cerca de R$11,47.
Outro fato constatado na pesquisa é que o consumidor está mais disposto a gastar no
jantar e em horários de lazer. Neste caso, 60% das refeições são feitas no próprio
93
local, 30% dos consumidores preferem levar para casa, 3% realizam a compra pelo
drive thru e 7% solicita o serviço de entrega (delivery).
Segundo dados da Junta Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC,
2013), o estado possui um total de 14.593 restaurantes e similares cadastrados e com
registro ativo. Ainda segundo dados da JUCESC (2015) no ano de 2014 apenas 9
empresas declararam falência, em contrapartida, somente nos primeiros 8 meses
deste ano 26 empresas declararam falência.
A comercialização de alimentos é uma atividade que precisa necessariamente
de constantes inovações para que o cliente saia satisfeito e retorne ao
estabelecimento. Portanto, neste setor é preciso que exista um controle rigoroso com
a manipulação dos alimentos, um cardápio criativo e inovador, atendimento de
excelência, valor agregado ao produto, pois desta forma, é possível criar vantagem
competitiva.
Em contrapartida da crise econômica, os gastos com lazer e mudanças nas
compras do supermercado foram as medidas adotadas por 84% dos brasileiros. Mas
o setor de alimentação fora de casa também já está sentido a crise. De acordo com a
ABRASEL (2015), a queda de faturamento nos estabelecimentos de alimentação
entre R$30 e R$70 foi de aproximadamente 3% no primeiro semestre de 2015, por
outro lado, o movimento nos estabelecimentos que aceitam ticket até R$30 aumentou
entre 4% e 10%, isso indica que o consumidor está procurando novas formas de
consumo, barateando ou reduzindo gastos.
Para driblar a retração econômica do país, os consumidores estão mudando os
seus hábitos, de acordo com o jornal O Estado, 64% dos brasileiros viraram caçadores
de promoções para enfrentar a crise. Isso indica, que mesmo em tempos
economicamente ruins, o brasileiro não deixa de consumir, apenas recorre a
alternativas mais baratas e com maior custo-benefício. Portanto, a empresa precisa
se adaptar ao cenário econômico de forma a garantir a sua permanência no mercado.
Na próxima seção, serão apresentados os resultados da pesquisa de mercado
realizada com os consumidores em potencial da confeitaria La Pâtisserie.
4.3.1 Tratamento e análise da pesquisa de mercado
Posterior à aplicação do questionário junto aos 242 habitantes da amostra
deste estudo, os dados foram tabulados no sistema SPHINIX e configurados em
94
gráficos que serão apresentados a seguir diante da análise de cada questão.
A primeira questão procura identificar a proporção de respostas em relação ao
gênero dos entrevistados.
Gráfico 1: Gênero dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Conforme o gráfico 1, do total de entrevistados 63,2% são do sexo feminino e
36,8% do sexo masculino.
Hoje em dia as mulheres, em busca da igualdade social, estão cada vez mais
inseridas no mercado, desta forma, o equilíbrio entre família e trabalho acaba sendo
prejudicado. Para tanto, é visto que elas procuram na alimentação fora de casa uma
forma de economizar tempo. No entanto, a vida atribulada não é uma característica
somente das mulheres, os homens também enfrentam essa dinâmica diária para
manter seus compromissos. Portanto, pode-se concluir que tanto as mulheres, quanto
os homens fazem parte do público-alvo da empresa La Pâtisserie.
Conforme o gráfico 2, a segunda questão trata da faixa etária dos entrevistados.
Gráfico 2: Faixa etária dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
No gráfico 2, é possível observar que os jovens entre 18 e 25 anos obtém maior
representatividade em relação ao total de entrevistados, sendo 59,1%. Em seguida,
com 16,5%, estão os entrevistados com idade entre 26 e 30 anos.
Nota-se que a confeitaria La Pâtisserie deverá promover ações de marketing
95
envolvendo principalmente o público entre 18 e 30 anos, porém, como a proposta do
negócio é envolver o público e desenvolver um novo conceito de confeitaria, essa
atuação deverá atingir diversas idades.
A próxima questão versa sobre o estado civil do entrevistado, conforme o
gráfico 3.
Gráfico 3: Estado civil dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
De acordo com o gráfico 3, a maioria dos entrevistados são solteiros com 69,8%
do total, 17,4% da amostra são casados e 9,9% vivem em união estável. A minoria,
representada por 2,9% dos entrevistados são divorciados, separados ou viúvos.
Observa-se que neste segmento, o público jovem e consequentemente solteiro,
é atraído mais facilmente. Porém, a confeitaria estará preparada para receber tanto
casais, grupos de amigos ou família.
Na questão 4 pode-se avaliar o nível de escolaridade dos entrevistados.
Gráfico 4: Nível de escolaridade dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Conforme o gráfico 4, os entrevistados com ensino superior incompleto
representam metade da amostra com 50,8%, seguido de 22,3% com ensino superior
incompleto, 10,3% com ensino médio completo e 9,1% pós graduado.
96
Entende-se que o maior público da confeitaria são jovens a partir de 18 anos,
justificando a porcentagem alta de entrevistados com nível superior incompleto.
Entretanto, a confeitaria La Pâtisserie pretende atingir diversas faixas etárias, além de
fornecer produtos com preços compatíveis aos praticados no mercado.
Conforme o gráfico 5, a próxima questão trata da renda individual dos
entrevistados.
Gráfico 5: Renda dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Do total da amostra, os entrevistados com renda até R$1.500,00 representam
43,4%, seguido de 20,2% que tem renda maior que R$3.000,01 e 16,1% com renda
entre R$1.500,01 e R$2.000,00.
Observa-se que os percentuais de renda condizem com o nível de escolaridade
dos entrevistados apresentados anteriormente. Outra constatação é que em tempos
de retração econômica os brasileiros tendem a gastar menos em atividades de lazer,
porém, não deixam de se alimentar bem fora de casa, portanto, a confeitaria La
Pâtisserie deverá oferecer produtos de qualidade e confiança buscando amenizar o
impacto do preço de venda.
A próxima questão versa sobre a moradia os entrevistados, conforme o gráfico
6.
Gráfico 6: Moradia dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
97
Analisando o gráfico 6 é possível concluir que a metade dos habitantes da
amostra moram com os pais, representando 50,8% do total, seguido dos 31,8% que
moram com o companheiro(a) e/ou filhos, além dos 13,6% que moram sozinhos. Os
3,7% que representam a opção “outros”, foram compostos por entrevistados que
moram com amigos, primos, entre outros.
Entende-se que pelo fato da maioria do entrevistados morarem com os pais,
estes têm maiores condições de frequentar ambientes como o que será oferecido pela
confeitaria La Pâtisserie.
A questão 7 visa identificar onde residem os prováveis clientes da confeitaria
La Pâtisserie.
Gráfico 7: Cidade em que os entrevistados residem Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Identificou-se que 52,9% dos entrevistados residem na cidade de São José, do
total 33,5% residem em Florianópolis, 9,1% na cidade de Palhoça, 2,9% em Biguaçu
e 1,7% assinalaram a opção “outros”.
Deste modo, a confeitaria La Pâtisserie deverá estar preparada para atender
clientes de outras regiões, não só de Florianópolis.
Os entrevistados também foram questionados acerca do por que transitam na
região de Florianópolis, a seguir apresenta-se o resultado no gráfico 8.
Gráfico 8: Por que os entrevistados transitam na região? Fonte: Elaborado pela autora (2015)
98
Segundo o gráfico 8, do total de entrevistados, 54,5% transitam na região de
Florianópolis apenas à passeio e/ou compras, seguido dos 19,4% que trabalham na
região, 12,4% que estudam na região, 10,3% que não transitam na região e os 3,3%
que residem na região.
Observa-se que é uma boa oportunidade para a confeitaria La Pâtisserie, já
que mais da metade dos entrevistados serão possíveis clientes da empresa e
frequentam a região à passeio e/ou compras.
Conforme o gráfico 9, a questão 9 trata da profissão dos entrevistados.
Gráfico 9: Profissão dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Segundo o gráfico 9, quase metade dos entrevistados 42,1% são empregados,
seguido dos 33,1% que são estudantes, dos 12,4% que são funcionários público, dos
6,6% que trabalham como autônomo e dos 5% que são empresários. Além destes,
houve 0,8% de entrevistados que assinalaram a opção “outros”, inclui-se neste os
desempregados.
Mesmo com o alto índice de estudantes, percebe-se que a maioria dos
entrevistados são assalariados, portanto, entende-se que os mesmos podem
frequentar locais como os da confeitaria.
A décima questão indaga os entrevistados sobre o local de preferência para a
abertura da confeitaria La Pâtisserie e pode ser conferida no gráfico 10.
99
Gráfico 10: Localização de preferência dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
De acordo com o gráfico 10, o local eleito para a abertura da confeitaria La
Pâtisserie foi a Avenida Beira Mar Norte com 35,1%, porém, muito próximos com
32,6% e 32,2% ficaram a Avenida Madre Benvenuta e a Avenida Rio Branco
respectivamente.
Observa-se pelas porcentagens, que independentemente do local escolhido
para a abertura da confeitaria, haverá público para as atividades da La Pâtisserie.
Com isso, é necessário avaliar outras variáveis que irão definir o local de acordo com
o plano financeiro da empresa.
A próxima questão versa sobre a frequência com que o entrevistado costuma
se alimentar na região de Florianópolis.
Gráfico 11: Frequência de alimentação dos entrevistados na região Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Conforme o gráfico 11, do total de entrevistados, 26,9% alimentam-se na região
de Florianópolis somente em datas especiais. No entanto, 18,2% não se alimentam
na região, 30,6% se alimentam ao menos uma vez por mês na região e somente
24,4% se alimenta ao menos uma vez por semana na região.
Entende-se que o público-alvo da confeitaria La Pâtisserie procura este tipo de
estabelecimento esporadicamente, apenas em datas especiais e comemorações.
100
Para tanto, a confeitaria deverá se adaptar ao mercado fornecendo um ambiente
aconchegante e interativo para alcançar estes clientes, além de reforçar as ações de
marketing e o atendimento pessoal para conseguir conquistar e fidelizar este cliente.
A questão 12 procura identificar a opinião dos entrevistados em relação à
importância da abertura de uma nova confeitaria na região de Florianópolis.
Gráfico 12: Importância de abertura pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Com 84,3% do total, o gráfico 12 demonstra que a maioria dos entrevistados
considera importante a abertura de um novo estabelecimento neste segmento. No
entanto, 15,7% não consideram importante.
Analisando a concorrência é possível confirmar que os clientes consideram
importante a abertura de um novo estabelecimento que lhe forneça um produto de
qualidade e sabor, além dos diferenciais competitivos, como atendimento
diferenciado, ambiente aconchegante e preços acessíveis.
Na questão 13, foram expostos oito variáveis de um bom estabelecimento que
todos os consumidores almejam encontrar num só lugar. Porém, a intenção era
analisar dentre todas elas, as que se sobressaem em relação às outras. Neste caso,
apresenta-se o gráfico 13.
Gráfico 13: Itens mais importantes para os entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
101
De acordo com o gráfico 13, o público-alvo da confeitaria La Pâtisserie
considera como item mais importante a qualidade representando 23,1% do total,
seguido do atendimento com 18,7% e da higiene com 17,4%. Ainda assim, os outros
itens não deixam de ser indispensáveis, portanto, também foram votados o preço com
13%, a comida diferenciada com 9,1%, o ambiente com 8,7%, a acessibilidade com
6,6% e por último a variedade com 3,4%.
Ao que indica, os consumidores procuram se alimentar em lugares cujo a
qualidade é levada como primeira ordem. Além disso, o estabelecimento precisa saber
lidar com as diversidades mantendo um bom atendimento. Contudo, a confeitaria La
Pâtisserie, tem como primeiro valor a qualidade de seus produtos e serviços. Para
conseguir conquistar os clientes, a confeitaria desenvolverá uma série de ações que
buscam otimizar seus serviços.
A próxima questão trata da forma de pagamento mais utilizada pelos
consumidores.
Gráfico 14: Forma de pagamento mais importante para os entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Conforme o gráfico 14, a forma de pagamento mais utilizada pelos
entrevistados é o cartão de débito representando 48,8% do total, o cartão de crédito
com 25,6%, o dinheiro 18,2% e apenas 7,4% utilizam o vale refeição.
Entende-se, que pelas circunstâncias vivenciadas atualmente, os
consumidores buscam andar sem dinheiro no bolso, optando pelos cartões de débito
e crédito. Portanto, a confeitaria deverá adaptar-se à esta demanda e fornecer formas
de pagamento mais seguras.
Na questão 15, foram apresentados os principais concorrentes da confeitaria
La Pâtisserie. Os entrevistados deveriam escolher, dentre as opções, somente uma
alternativa que representasse o estabelecimento que eles frequentam com mais
frequência.
102
Gráfico 15: Frequência dos entrevistados nos concorrentes Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Observa-se que quase metade dos entrevistados, representando 41,3% do
total, não frequentam nenhum dos concorrentes, Porém, 21,1% frequentam a
confeitaria Dona Fulana, 10,7% frequentam outros estabelecimentos, inclui-se a
cafeteria Café Paris, com 9,1% ficam a confeitaria Akitutes e o Café Cultura, seguido
de 5% que frequentam a doçaria Patrícia Goerdert, os 2,1% que frequentam a Chef
Shirley e os 0,4% que frequentam a confeitaria Amor aos pedaços.
Entende-se que o segmento de confeitaria fora de padarias e supermercados
ainda é algo novo no mercado. A princípio, a confeitaria Dona Fulana, foi quem
fortaleceu este segmento que ainda é muito recente. Portanto, a confeitaria La
Pâtisserie deverá realizar um grande trabalho acerca da construção de uma marca
forte e com produtos de qualidade, de forma a conquistar clientes e aumentar a
propagação da empresa.
A seguir, apresenta-se o gráfico 16 que analisa a satisfação perante aos
concorrentes listados na pergunta anterior.
Gráfico 16: Satisfação dos entrevistados com os concorrentes Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Conforme o gráfico 16, os concorrentes da confeitaria La Pâtisserie, foram
103
avaliados com bom grau de satisfação, representando 43,4%. Porém, ainda existem
19,4% que avaliaram como média satisfação, 15,7% avaliaram como excelente
satisfação, 1,7% como satisfação ruim e 1,2% como péssima satisfação. Além disso,
18,6% não avaliaram pois não frequentam este tipo de estabelecimento.
Na questão 17 foram listados os principais produtos da confeitaria, os
entrevistados deveriam apontar qual a sua principal escolha.
Gráfico 17: Produto mais pedido pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
As tortas e bolos representam quase a metade do total, com 48,8%, seguido
do petit gateau com 13,6%, do cupcake com 9,1%, do cheesecake com 4,5%, da
mousse com 2,1%, do macaron com 0,4% e a opção “outros” com 4,5% incluindo
pães, brownies, salgados e bebidas quentes. Além disso, 16,9% dos entrevistados
dizem não escolher nenhum produto de confeitaria.
Observa-se que a maior concentração de pedidos gira em torno das tortas e
bolos, portanto, a confeitaria La Pâtisserie deverá elaborar um cardápio de acordo
com este resultado. Obviamente, outros produtos serão incluídos trazendo uma
variedade para a confeitaria e agradando diferentes paladares.
A próxima questão trata do interesse de abertura da confeitaria La Pâtisserie
ao domingos e feriados.
Gráfico 18: Interesse de abertura aos domingos e feriados pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
104
De acordo com o gráfico 18, a maioria dos entrevistados acham interessante a
abertura da confeitaria aos domingos e feriados, esse percentual representa 86,8%
do total. Os outros 13,2% não acham necessário a abertura da confeitaria aos
domingos e feriados.
Entende-se que pela vida atribulada que os consumidores vivenciam
diariamente, a frequência em restaurantes, confeitarias ou outros estabelecimentos
podem se restringir apenas aos domingos, feriados e datas especiais. Portanto, a
confeitaria La Pâtisserie deverá envolver em seu plano de negócio a possibilidade de
abertura aos domingos e feriados para atender ao seu público-alvo.
A questão 19 trata dos tipos de propaganda que mais atraem a atenção dos
consumidores entrevistados.
Gráfico 19: Propaganda mais atraente para os entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Segundo o gráfico 19, as redes sociais e a indicação de amigos são as
propagandas que mais atraem a atenção do consumidor com 42,4% e 4,7% do total
respectivamente. Em seguida, apresenta-se a televisão com 6,5%, o folder com 4,8%,
o outdoor com 3,1%, o jornal com 2% e a rádio com 0,6% do total de entrevistados.
Nota-se que as propagandas mais atraentes para o consumidor são justamente
as que não custam nada para a empresa e que dependem somente de seus serviços
e produtos bem oferecidos. Portanto, a confeitaria deverá dar maior atenção aos
procedimentos de produção e atendimento para refletir no plano de marketing da
empresa.
A vigésima questão indaga aos entrevistados se os mesmos participam de
promoções e eventos realizados por estabelecimentos.
105
Gráfico 20: Interesse dos entrevistados em participar de promoções e eventos Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Com 57,9% do total, a maioria dos entrevistados participam de promoções e
eventos realizados pelos estabelecimento. Em contrapartida, 42,1% não costumam
participar.
Observa-se neste gráfico a possibilidade de atrair novos clientes e induzi-los
ao consumo na confeitaria. É uma grande oportunidade para a empresa, já que
atualmente, os consumidores estão mais críticos e analistas. Com a promoção ou
eventos, é possível quebrar algum paradigma e envolver o cliente de forma a
conquistá-lo.
A próxima questão solicita aos entrevistados que indiquem a promoção que os
mesmos gostariam de participar.
Gráfico 21: Promoção que os entrevistados participariam Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Com 38,8% a promoção “compre um, leve dois” foi a mais escolhida, seguida
do aniversariante do dia com 21,1%, cartão fidelidade com 14,9%, sites de compra
coletiva com 10,3%, sorteio em redes sociais com 6,6% e indique um amigo com 2,9%.
Além disso, com 5,4% do total estão os entrevistados que não participam de nenhuma
promoção.
Pela baixa porcentagem de consumidores que não participam de nenhuma
promoção, conclui-se que independente da promoção, sempre haverá demanda à ela,
basta que a empresa saiba com implanta-la e divulga-la. Portanto, a confeitaria La
106
Pâtisserie poderá aderir às promoções como forma de divulgação da empresa e
atração ou manutenção de clientes.
Por fim, a questão 22 busca avaliar a demanda de encomendas dentre os
entrevistados.
Gráfico 22: Interesse em encomendas pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015)
De acordo com o gráfico 22, a maior parte dos entrevistados costuma
encomendar tortas e/ou doces, estes representam 75,2% do total. Os entrevistados
que não costumam encomendar totalizam 24,8%.
Conclui-se que a confeitaria La Pâtisserie, tendo uma boa logística de
produção, poderá aderir ao comércio de seus doces por encomendas para abranger
uma maior parte do mercado.
Com todas as questões analisadas, pode-se iniciar efetivamente o plano de
negócios. Portanto, na próxima seção apresenta-se a análise estratégica
desenvolvida para a confeitaria La Pâtisserie.
4.4 ANÁLISE ESTRATÉGICA
É a partir da análise estratégica que a empresa conseguirá visualizar o mercado
onde estará inserida e quais as estratégias que deverão ser tomadas para alcançar a
meta proposta. Portanto, a seguir será apresentado a análise estratégica para a
empresa La Pâtisserie.
4.4.1 Visão
A visão é um objetivo previamente estabelecido que a empresa deseja alcançar
no futuro, portanto, apresenta-se a visão estabelecida em conjunto com o futuro
proprietário da confeitaria La Pâtisserie para o segundo ano subsequente à instalação
da empresa.
107
Proporcionar um novo conceito de confeitaria, fornecendo produtos de alta
qualidade e inovação aliados a um serviço de excelência.
4.4.2 Missão
A missão é o legado que a empresa deseja instituir durante sua jornada no
mercado, satisfazendo uma necessidade do mercado. Apresenta-se a seguir a missão
estabelecida em conjunto com o futuro proprietário da confeitaria La Pâtisserie.
Produzir e comercializar experiências, sensações e momentos especiais a partir
de produtos de alta qualidade, sempre priorizando a satisfação dos nossos
clientes, de forma a promover uma mudança no paladar dos consumidores através
da inovação.
4.4.3 Valores
Os valores instituídos por uma empresa são os princípios que todos os
envolvidos nos processos da empresa devem trabalhar. Neste caso, os valores da
empresa envolvem:
Qualidade;
Inovação;
Criatividade;
Honestidade
Respeito;
Amor pelo trabalho.
4.4.4 Objetivos, metas e estratégia
Conforme a fundamentação teórica, a análise do mercado e a experiência dos
envolvidos neste estudo, foi possível elaborar o quadro a seguir que demonstra os
objetivos, estratégias e ações definidos para a empresa La Pâtisserie.
Objetivos Metas Estratégias
Conquistar e fidelizar clientes
* Satisfazer a vontade dos clientes e incentivá-los à
compra
* Disponibilizar aos consumidores produtos de alta qualidade e inovação
* Capacitar os funcionários para que saibam realizar um serviço de atendimento com excelência; * Lançar promoções e eventos para movimentar e incentivar os clientes à compra; * Conhecer e respeitar o perfil dos clientes;
108
Disponibilizar um ambiente acolhedor e
interativo para os clientes
* Utilizar somente insumos frescos e de alta qualidade; * Disponibilizar apresentações de pratos criativos; * Capacitar periodicamente todos os envolvidos na produção; * Incentivar o brainstorming dentro da empresa, a fim de captar as melhores ideias; * Disponibilizar um atendimento exclusivo; * Disponibilizar um ambiente climatizado e com iluminação correta.
Disponibilizar um ambiente de trabalho leve e motivador aos
funcionários
* Proporcionar aos funcionários um ambiente
de amizade, parceria, respeito e reconhecimento
para evitar desentendimentos e
incentivar a pro atividade
* Oferecer periodicamente cursos de capacitação e de reciclagem; * Tratar o funcionário como sendo o principal cliente oferecendo brindes e reconhecimentos; * Manter uma relação de amizade e respeito.
Alcançar as metas financeiras propostas
* Manter uma venda mínima de R$45.263,60
ao mês e evitar desperdícios
* Manter uma relação de
parceria com os fornecedores
* Utilizar o planejamento e controle financeiro periodicamente; * Investir em marketing; * Evitar desperdícios; * Pesquisar com os concorrentes informações sobre os fornecedores; * Negociar parcerias e patrocínios; * Manter um relacionamento ético com os fornecedores e exigir o mesmo deles.
Atuar com responsabilidade social
* Manter uma relação estável com a sociedade auxiliando e participando
de ações sempre que possível
* Participar de ações comunitárias; * Evitar desperdício, mas quando houver, dar alguma utilidade final; * Doar alimentos quando houver sobra de produtos acabados ao final do expediente.
Quadro 7: Objetivos, metas e estratégias
Fonte: Elaborado pela autora (2015).
4.4.5 Análise do ambiente externo
Qualquer organização deve estar preparada para identificar tendências de
mercado, para isso, uma análise do ambiente externo se faz necessária. O ambiente
externo é composto por variáveis do macro ambiente que devem ser monitoradas com
frequência, são elas: variáveis demográficas, econômicas, tecnológicas, legais,
políticas, culturais e sociais.
Na análise demográfica deste estudo observou-se como principais clientes
tanto mulheres, quanto homens, com idade entre 18 e 30 anos, solteiros, com nível
superior incompleto, que frequentam a região à passeio e/ou compras, são
assalariados e que procuram este tipo de estabelecimento esporadicamente, apenas
em datas especiais e comemorações.
109
Observou-se também que a maioria dos entrevistados considera importante a
abertura de um novo estabelecimento neste segmento, onde a qualidade e o
atendimento é imprescindível. Os consumidores não costumam andar com dinheiro
no bolso, preferindo pelos cartões de débito e crédito. Por fim, notou-se que as
propagandas mais atraentes para o público alvo são as que não trazem custos diretos
para a empresa e que dependem somente de seus serviços e produtos bem
oferecidos, como o marketing boca a boca e as redes sociais.
A análise econômica deste estudo buscou avaliar as variáveis que afetam os
custos de produção e a venda destes produtos. Assim sendo, observou-se como
maior influenciador a situação econômica do país, que vive um momento de retração,
fazendo com que empresas deixem de apresentar lucros e que consumidores deixem
de comprar, dessa forma, a economia não se movimenta. Para lidar com essa
retração, o governo aumenta impostos, as empresas aumentam os preços e a
população deixar de consumir. Toda situação acaba influenciando diretamente nos
custos de produção e na venda dos produtos.
Na análise tecnológica considerou-se tudo que traz benefícios indiretos ao
consumidor. Como a confeitaria La Pâtisserie será uma empresa nascente e
relativamente pequena, optou-se por investir em tecnologia conforme o crescimento
da empresa no mercado. Os custos de implantação da empresa são altos e o primeiro
objetivo é a qualidade e o bom atendimento.
Optou-se por utilizar a tecnologia na parte de gestão da empresa com a
contratação de um software na área de vendas e estoque. Contudo, não se descarta
a inclusão de novas tecnologias, principalmente na área de atendimento, o que pode
agilizar ainda mais o processo de produção.
Para a análise político-legal avaliou-se a situação, política, tributária e legal que
influenciam a empresa e o mercado onde atua. Na análise setorial, foi possível
observar que a situação econômica influencia a análise político-legal, pois, os
impostos e tributos a serem pagos pelas empresas aumentam a cada dia. Existe uma
facilitação para a abertura de novas empresas e neste estudo optou-se por utilizar o
sistema de tributação chamado Simples Nacional, que é um facilitador no processo
de recolhimento de impostos.
Em relação à parte legal para a abertura da empresa, o processo é
relativamente simples, podendo ser resolvida junto aos órgãos a seguir: Junta
110
Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC), Secretaria da Receita Federal
(CNPJ), Secretaria Estadual da Fazenda (SEF/SC), Prefeitura Municipal de
Florianópolis (PMF), Entidade Sindical Patronal (SINTRATUH-FLOR), Caixa
Econômica Federal (INSS/FGTS), Corpo de Bombeiros Militar (CBM).
Além disso, a empresa também deverá seguir os artigos dispostos na Lei RDC
nº 216/ANVISA, que determina a obrigatoriedade das Boas Práticas em diversos
estabelecimentos de alimentação, entre eles as confeitarias.
Na análise cultural e social, considerou-se primeiramente a mudança no
paladar dos consumidores de produtos de confeitaria, que é uma das propostas da
empresa La Pâtisserie. Observa-se que grande parte do povo brasileiro não conhece,
de fato, os produtos oriundos da confeitaria tradicional francesa, principalmente pelo
fato de que as grandes confeitarias e padarias não disponibilizam estes produtos de
alta qualidade.
A maioria das confeitarias buscam encher os olhos dos clientes com pratos
exageradamente apetitosos e produzidos com insumos que são tendências do
mercado. Apesar dessa técnica se mostrar eficiente, não são utilizados produtos
frescos para a sua fabricação, e quando se fala em produtos frescos, não se refere à
qualidade do produto e sim à sua forma de utilização, por exemplo, em vez de utilizar
a técnica tradicional para produzir um bom chantili à base de claras de ovos em banho
maria, os estabelecimentos preferem utilizar misturas prontas para chantili, o que gera
maior praticidade, mas reduz a qualidade do produto. Como já explanado, também
não são utilizadas as técnicas de preparo oriundas da confeitaria original. Portanto, a
proposta da empresa La Pâtisserie é justamente tentar desmistificar a tradicional
confeitaria francesa e tornar o paladar dos clientes mais exigente em relação aos
produtos da confeitaria, para isso, serão utilizadas técnicas originais e produtos
frescos de alta qualidade.
Portanto, a seguir será realizada a análise com base nos dados obtidos na
pesquisa de mercado realizada por meio da experiência dos envolvidos no estudo e
contato realizado junto aos principais fornecedores e concorrentes.
Análise dos fornecedores
Para a análise dos fornecedores, foram levantadas as principais empresas do
ramo e em seguida realizado contato para obter informações como preço e entrega.
111
Após a obtenção dos dados, foram escolhidos de acordo com as necessidades
do negócio os principais fornecedores da confeitaria La Pâtisserie.
FORNECEDOR MERCADO LOCAL PAGAMENTO ENTREGA PRINCIPAIS PRODUTOS
Vonpar S.A. 67 anos de
atuação Florianópolis
À vista ou em boleto para 7
dias
Dia fixo conforme
a rota
Bebidas (água, suco, refrigerante, cerveja, chá)
Atacado União 29 anos de
atuação São José
À vista ou em boleto para 7
dias
Todos os dias
Produtos de panificação e confeitaria
Baía Norte Food Service
20 anos de atuação
Florianópolis Boleto para 15
dias
12 horas após o pedido
Produtos alimentícios, descartáveis, higiene e
limpeza
Copapel 35 anos de
atuação Florianópolis
Boleto para 30 dias
24 horas após o pedido
Produtos de higiene e limpeza
Quadro 8: Principais fornecedores Fonte: Elaborado pela autora (2015).
Selecionados os principais fornecedores, de acordo com os critérios mais
significantes para a confeitaria La Pâtisserie, cabe informar que as compras para a
produção da empresa não se restringirá apenas à estes fornecedores, pois, será
realizada uma pesquisa de preços semanalmente que indicará os locais com maiores
vantagens. Portanto, a pesquisa junto aos fornecedores serviu principalmente para a
absorção de conhecimento do mercado fornecedor.
Análise dos concorrentes
De acordo com a pesquisa de mercado realizada, verificou-se que a confeitaria
La Pâtisserie tem como concorrente direto a confeitaria Dona Fulana. Contudo, ainda
há outros estabelecimentos que compõe a concorrência, são eles: Akitutes, Café
Cultura, Café Paris, Chef Shirley, Patrícia Goedert e Sodiê Doces.
Para a análise dos concorrentes, foram avaliados 12 critérios levantados
conforme a fundamentação teórica. Para cada critério foi dado uma nota de 0 a 10,
sendo atribuído 0 para maior insatisfação e 10 para maior satisfação. As notas foram
atribuídas em pesquisa de campo realizada no mês de setembro de 2015, com os
membros deste estudo servindo de observadores.
Apresenta-se a tabela com as notas atribuídas conforme os critérios e, por fim,
a média aritmética calculada para cada estabelecimento.
112
Tabela 1: Principais concorrentes
CRITÉRIOS DONA
FULANA CAFÉ PARIS
AKITUTES CAFÉ
CULTURA PATRICIA GOEDERT
CHEF SHIRLEY
SODIÊ DOCES
PREÇO 6 7 7 6 7 7 5
RECONHECIMENTO NO MERCADO
9 8 8 7 8 9 6
LOCALIZAÇÃO 8 9 7 8 8 9 7
MARKETING UTILIZADO
10 5 8 6 9 8 6
FORMAS DE PAGAMENTO
9 9 9 9 9 9 9
ATENDIMENTO 6 7 7 8 9 7 9
VARIEDADE 8 9 8 9 7 7 7
TEMPO DE ESPERA 4 7 6 7 9 8 8
INFRAESTRUTURA 9 9 7 8 9 8 8
QUALIDADE 9 8 8 9 9 9 8
HIGIENE 8 8 8 9 9 9 8
COMIDA DIFERENCIADA
9 7 7 8 8 7 7
MÉDIA 7,3 7,2 6,9 7,2 7,8 7,5 6,8
Fonte: Elaborado pela autora (2015).
Conforme a tabela 1, o estabelecimento concorrente da confeitaria La
Pâtisserie que obteve maior média diante dos critérios selecionados foi a Doçaria
Patrícia Goedert que fica localizada em dois pontos da região de Florianópolis, onde
o seu maior diferencial em relação aos outros estabelecimentos foi o tempo de espera
pelo pedido. Em seguida, fica o estabelecimento Chef Shirley, localizada no bairro
Kobrasol em São José, com média 7,5. Empatados com média 7,2 ficam os
estabelecimentos Café Paris e Café Cultura, sendo que os dois estabelecimentos são
franquias e podem ser encontrados em vários pontos da Grande Florianópolis. Com
7,3 de média fica a confeitaria Dona Fulana localizada na Avenida Gastronômica de
Coqueiros em Florianópolis e que a partir da pesquisa de mercado ficou definida como
concorrente direta da confeitaria La Pâtisserie e por fim ficam os estabelecimentos
Akitutes e Sodiê Doces, localizadas no bairro Abraão e Kobrasol com médias 6,9 e
6,8 respectivamente.
Cabe ressaltar que as médias atribuídas a cada concorrente foram de cunho
indutivo devido à pesquisa de campo realizada no estabelecimento num dia normal
de atendimento e que pode haver variações nas médias em avaliações futuras.
113
4.4.6 Matriz SWOT
A matriz SWOT é um quadro elaborado com base nas informações obtidas a
partir da análise dos ambientes interno e externo. No quadro 9 serão apresentadas as
principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças encontradas na relação da
futura empresa La Pâtisserie com o mercado.
FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS
INT
ER
NO
FORÇAS FRAQUEZAS
* Qualidade nos produtos e serviços * Inovação e criatividade * Horário de funcionamento * Atendimento * Planejamento adequado
* Falta de mão de obra qualificada * Nova entrante no mercado * Custos elevados de implantação * Baixo poder de barganha * Experiência do proprietário
EX
TE
RN
O
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
* Incentivos fiscais para abertura de empresas pelo sistema Simples Nacional * Ponto turístico * Setor menos afetado pela crise econômica
* Concorrência acirrada * Aumento das taxas de juros e inflação * Retração econômica
Quadro 9: Análise SWOT Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Em relação ao ambiente interno da empresa, atribuiu-se como forças:
Qualidade nos produtos e serviços: devido à grande exigência do mercado
consumidor e a preservação da imagem da empresa;
Inovação e criatividade: o consumidor está sempre atento às tendências e procura
diariamente por novas experiências, portanto, a La Pâtisserie direcionará seus
esforços para atender à esta demanda;
Horário de funcionamento: a abertura da confeitaria aos finais de semana e
feriados colocará a empresa em uma posição competitiva frente aos seus
concorrentes;
Atendimento: a empresa se preocupa com os seus clientes e por isso foi elaborado
um plano de capacitação para que os funcionários saibam como atender e sanar
problemas corriqueiros. Conforme a pesquisa de mercado, o atendimento é
segundo critério mais importante na escolha de um estabelecimento;
114
Planejamento adequado: a preparação do plano de negócios é uma ferramenta
primordial para o sucesso de um estabelecimento.
Ainda no ambiente interno, estabeleceu-se como fraquezas:
Falta de mão de obra qualificada: atualmente, sobram concorrentes à vagas de
emprego, mas, faltam concorrentes qualificados. Essa questão pode ser um
desafio ao empreendedor, já que terá que disponibilizar maior esforço para manter
a qualidade dos produtos e serviços;
Nova entrante no mercado: devido à falta de credibilidade perante aos mercado
consumidor, por se tratar de uma nova empresa pode-se encontrar dificuldades
em conquistar e fidelizar clientes;
Custos elevados de implantação: na atual situação econômica, a redução de
custos é a primeira alternativa para manter a saúde de uma empresa, portanto, os
custos de implantação da nova confeitaria poderão ser um empecilho ao
empreendedor;
Baixo poder de barganha: por se tratar de uma nova empresa, os fornecedores
poderão estipular preços sem a flexibilidade que uma empresa já cliente possa ter;
Experiência do proprietário: embora o proprietário tenha muito conhecimento na
área de confeitaria e já tenha trabalhado em outros estabelecimentos do ramo, o
mesmo não tem experiência no gerenciamento de uma empresa, portanto, deve
seguir o plano de negócios estabelecido a fim de minimizar riscos.
Já no ambiente externo, foram elencados como oportunidades:
Incentivos fiscais para abertura de empresa pelo Simples Nacional: devido à
facilitação do processo de arrecadação, cobrança e fiscalização dos tributos
aplicáveis;
Ponto turístico: o município de Florianópolis, conhecido no Brasil por suas praias
tornou-se um ponto turístico muito frequentado principalmente por brasileiros de
outros estados e argentinos. Observa-se uma oportunidade de aliar a gastronomia
ao turismo da cidade;
Setor menos afetado pela crise: como visto na análise setorial, o setor de
alimentação fora de casa é um dos setores que menos sofre influência da
economia do país. Contudo, a empresa deverá se adequar à situação econômica
vigente para manter-se saudável economicamente.
Também foram pontuados as ameaças do ambiente externo:
115
Concorrência acirrada: mesmo com a retração econômica, empresas de
confeitaria e panificação continuam surgindo no mercado, contudo, é necessário
acompanhar de perto as modificações do mercado e estar atento aos novos
concorrentes;
Aumento das taxas de juros e inflação: podem afetar diretamente a saúde
econômica da empresa, podendo encaminhá-la ao fracasso se não for bem
administrado;
Retração econômica: também pode afetar a empresa no que concerne às vendas
e outros processos.
Na seção seguinte, será apresentado o plano mercadológico elaborado com
base na fundamentação teórica e pesquisas realizadas, este plano aborda o produto,
preço, praça e promoção.
4.5 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing é uma ferramenta essencial para identificar as
oportunidades de gerar resultados positivos à empresa. Através dele pode-se
apresentar qual a estratégia da empresa para conquistar os seus clientes e vender
seus produtos.
Para auxiliar no processo de elaboração do plano de marketing, será utilizado
o composto mercadológico, ou mix de marketing, chamado de 4P’s: produto, preço,
praça e promoção.
4.5.1 Produto
A confeitaria La Pâtisserie comercializará produtos oriundos da confeitaria
clássica com um toque brasileiro na sua produção. O desenvolvimento e elaboração
dos pratos serão de responsabilidade do Chef de cozinha Newton Kramer.
Dentre os principais produtos que irão constar no cardápio da confeitaria estão
os famosos bolos Petit Gateau, tortas francesas, biscoitos macaron, mousses
variadas, bombas recheadas, entre outras especialidades.
O cardápio será constantemente alterado, buscando adaptá-lo à realidade do
local e oferecer uma variação de produtos para os consumidores. Para isso, o Chef
Newton Kramer estará em constante atualização para melhor capacitar seu pessoal
116
ao atendimento das exigências. A confeitaria também contará com a ética e
responsabilidade dos seus fornecedores, a fim de agregar qualidade aos seus
produtos.
4.5.2 Preço
Na determinação dos preços de venda dos produtos oferecidos pela empresa
La Pâtisserie foram considerados alguns fatores decididos de acordo com a
fundamentação teórica e experiência dos envolvidos neste estudo, os mesmos são
apresentados a seguir.
Custo dos insumos;
Custo de produção;
Margem de lucro;
Qualidade dos produtos e serviços prestados;
Preço da concorrência;
Poder aquisitivo dos clientes.
Com base na pesquisa de mercado realizada e nos fatores indicados
anteriormente, foi possível elaborar o cardápio com a indicação dos preços que pode
ser encontrado no apêndice B. Além dos produtos provenientes da confeitaria, o
consumidor terá à sua disposição salgados como sanduíches para satisfazer qualquer
paladar. Em complemento, apresenta-se o cardápio de bebidas que serão
comercializadas na confeitaria.
Quadro 10: Cardápio de bebidas Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
ITEM MEDIDA PREÇO DE
VENDA
Café expresso UNID 4,00R$
Cappuccino sem chantilly UNID 5,00R$
Cappuccino com chantilly UNID 5,50R$
Água UNID 3,50R$
Suco natural sabores UNID 4,50R$
Suco lata UNID 3,00R$
Chá quente UNID 4,00R$
Chá gelado UNID 4,00R$
Refrigerante UNID 5,00R$
117
4.5.3 Praça
Para a definição da praça onde a confeitaria irá atuar, foi levado em
consideração a pesquisa de mercado além do valor dos imóveis em cada local.
Como observado na pesquisa de mercado, os três locais sugeridos para
implantação da empresa ficaram com percentuais muito próximos, o que revela que o
consumidor frequentará a confeitaria em qualquer dos locais pré-estabelecidos,
levando em conta principalmente a qualidade dos produtos e serviços. Portanto, para
a definição do local foi realizado uma pesquisa do valor de aluguel do metro quadrado
nos três locais.
Quadro 11: Valor aproximado do m² Fonte: Elaborado pela autora (2015)
De acordo com o quadro 12, o metro quadrado alugado é menor na Avenida
Rio Branco e maior na Avenida Beira Mar Norte. Considerando os altos custos de
implantação da confeitaria e outras variáveis como localização, acesso e logística,
definiu-se como praça da confeitaria La Pâtisserie a Avenida Rio Branco, vale
ressaltar que existem concorrentes na região, sendo eles Doçaria Patrícia Goedert,
Café Paris e Café Cultura.
4.5.4 Promoção
A promoção é o caminho que a empresa irá utilizar para atrair os consumidores
e possivelmente mantê-los.
Portanto, com base na pesquisa de mercado realizada foi possível observar
que as formas de promoção que mais chamam a atenção são as redes sociais e a
indicação de amigos, curiosamente, são as formas de divulgação em que os custos
diretos são praticamente nulos. Como a implantação da confeitaria envolve
investimentos altos, optou-se por aproveitar as formas baratas de divulgação da
empresa.
LOCAL R$/m² - alugado
Av. Beira Mar Norte 59,00R$
Av. Madre Benvenuta 44,89R$
Av. Rio Branco 31,25R$
118
A partir dessas informações, foi elaborado o plano de divulgação da confeitaria
La Pâtisserie.
PLANO DE DIVULGAÇÃO
Divulgação por indicação de amigos
A confeitaria deverá manter um bom atendimento e qualidade dos produtos, influenciando o mercado consumidor e fazendo com que os clientes pratiquem o famoso marketing boca a boca. Algumas promoções irão ser implementadas para contribuir com este objetivo.
Divulgação pelas redes sociais
Será divulgado todos os passos da empresa até a inauguração, fazendo com que a marca entre no mercado mesmo antes de funcionar efetivamente. Após a abertura da confeitaria, o marketing pelas redes sociais deverá ser intensificado lembrando aos consumidores todos os dias a possibilidade de visitar a confeitaria.
Pré- inauguração
Será realizado um evento fechado de pré-inauguração da confeitaria, onde serão convidados amigos, família e pessoas influentes da região como blogueiras e imprensa. Este evento será uma oportunidade de testar todos os processos definidos para o atendimento e produção, além de servir como forma de divulgação.
Folder
Serão confeccionados folders explicativos sobre o negócio para auxiliar na divulgação da empresa. Os mesmo serão distribuídos em pontos e horários estratégicos conforme prévia pesquisa. Com isso, espera-se atingir maior número de possíveis clientes.
Quadro 12: Plano de divulgação Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Também na pesquisa, observa-se que os clientes costumam participar de
promoções e eventos realizados pela empresa. Desta forma, pode-se apresentar o
plano de promoção para a empresa La Pâtisserie, que irá contribuir com o plano de
divulgação da mesma.
PLANO DE PROMOÇÃO
Compre um, leve dois
Em dois dias da semana (terça-feira e quarta-feira) será escolhido um item do cardápio para participar da promoção “compre um, leve dois”. O item será escolhido conforme a disponibilidade da casa e custos do produto e divulgado nas redes sociais com 48 horas de antecedência.
Aniversariante do dia
Mediante comprovação por meio de documento original com foto, o consumidor terá direito à escolha de um item previamente selecionado no cardápio, conforme a disponibilidade da casa e custos do produto.
119
Cartão fidelidade
O cartão fidelidade terá como objetivo fidelizar o cliente e também divulgar a confeitaria. Para isso, o cartão contará com 10 espaços para carimbo, que só será fornecido a cada visita em que o cliente postar em suas redes sociais uma foto da sua escolha juntamente com a hashtag estabelecida pela empresa.
Sorteio em redes sociais
Quando julgar-se necessário, a confeitaria irá sortear itens do cardápio por meio das redes sociais. Esta ação promocional servirá para presentear o cliente e também divulgar a empresa.
Dia temático
Serão escolhidas datas comemorativas, como natal, páscoa, dia das crianças e halloween, onde a confeitaria entrará no clima e reorganizará seu cardápio de acordo com a temática. Na ocasião, a data do evento deverá ser divulgada com antecedência e o marketing deverá ser intensificado para que haja movimento e integração dos consumidores.
Quadro 13: Plano de promoção Fonte: Elaborado pela autora (2015)
As promoções e divulgações da confeitaria La Pâtisserie não serão restritas às
citadas anteriormente, cabendo ao gestor da empresa avaliar periodicamente e definir
as ações de marketing utilizadas.
4.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Nesta seção do plano de negócios será apresentado o planejamento de
recursos humanos da empresa La Pâtisserie. O planejamento irá abranger a estrutura
funcional para o início das atividades da empresa, os processos de recrutamento e
seleção, os benefícios oferecidos pela empresa, os programas que incentivam a
qualidade de vida no trabalho e por fim os planos de capacitação. Todos os aspectos
devem considerar a manutenção destes funcionários na empresa evitando uma alta
rotatividade na mesma.
4.6.1 Recrutamento e seleção
O processo de recrutamento e seleção será conduzido pelo gestor e Chef de
cozinha da confeitaria La Pâtisserie.
O processo de recrutamento será realizado através de anúncios em empresas
especializadas em contratações, jornais e escolas do ramo gastronômico. Após o
recrutamento externo dos funcionários, os mesmos deverão participar de três etapas
até a contratação.
120
A seleção realizar-se-á através da análise do currículo, entrevista pessoal e por
fim, teste de conhecimentos técnicos da área. Após cada etapa, serão selecionados
apenas os destaques para a etapa seguinte.
Com todos os funcionários devidamente contratados, inicia-se o período de
capacitação, onde cada funcionário irá conhecer o processo de trabalho da empresa.
4.6.2 Estrutura funcional
O quadro de funcionários da empresa La Pâtisserie contará com 8 pessoas de
acordo com o dimensionamento abaixo.
QTD CARGO CARGA HORÁRIA
SEMANAL REMUNERAÇÃO
1 Chef de cozinha 44 horas R$ 2.500,00
1 Subchefe de cozinha 44 horas R$ 2.000,00
2 Auxiliar de produção 44 horas R$ 1.200,00
1 Recepcionista - Caixa 40 horas R$ 1.042,00
2 Atendente 44 horas R$ 1.042,00
1 Auxiliar de limpeza 40 horas R$ 900,00
Quadro 14: Estrutura funcional Fonte: Elaborado pela autora (2015)
A remuneração foi definida a partir do salário base da categoria confirmado em
pesquisa junto ao Sindicato dos Trabalhadores em Hotéis, Restaurantes, Bares,
Lanchonetes e de Turismo e Hospitalidade da Grande Florianópolis (SINTRATUH).
Será atribuído a cada funcionário benefícios de direito dos mesmos, além de
benefícios oferecidos pela empresa. Além da remuneração estabelecida, os
funcionários terão direito ao vale transporte descontado da folha de pagamento ou
vale combustível, à negociar, alimentação no local e após o período de payback da
empresa será negociado um plano de saúde para todos os funcionários da confeitaria.
Caso seja necessário, as horas extras realizadas serão negociadas com os
funcionários juntamente com o sindicato. Em casos específicos será agregado ao
salário um percentual de quebra de caixa ou insalubridade, provisionados conforme
tabela disponível no Apêndice D deste trabalho.
Cabe ressaltar que a remuneração referente ao cargo de Chef de cozinha
pertinente ao proprietário da confeitaria se dará por meio de pró-labore.
121
De acordo com o quadro de funcionários, as atividades serão exercidas
respeitando a descrição apresentada a seguir.
CARGO ATRIBUIÇÕES DO CARGO
Chef de cozinha
Responsável pela coordenação e supervisão da cozinha, bem como, o desenvolvimento e elaboração dos pratos. Além disso, realizará o controle das solicitações de compras, realização das compras externas, manutenção das instalações, equipamentos e utensílios.
Subchefe de cozinha Responsável pelo cumprimento das orientações do Chef e coordenação da equipe na ausência do mesmo.
Auxiliar de produção Responsável pela preparação e armazenagem de alimentos.
Auxiliar de limpeza Responsável pela limpeza e preparação dos ambientes.
Atendente Responsável pela recepção aos clientes, realização do pedido, servir o cliente, auxiliar os mesmos em caso de dúvida, reclamação ou sugestão, conferir e controlar os materiais de trabalho.
Recepcionista/caixa Responsável pelo controle de caixa, abertura e fechamento de conta, confecção do check list para as compras diariamente.
Quadro 15: Atribuições dos cargos Fonte: Elaborado pela autora (2015)
4.6.3 Organograma
Para demonstrar as unidades funcionais e a hierarquia apresenta-se o
organograma da empresa La Pâtisserie.
Figura 8: Organograma Fonte: Elaborado pela autora (2015)
A adoção da simples hierarquia faz com que os funcionários dirijam-se
diretamente ao proprietário e gestor da empresa, dessa forma, a tomada de decisão
é mais rápida, tornando o risco de acontecimentos de ruídos de informação
praticamente nulos.
122
4.6.4 Qualidade de vida no trabalho
A empresa La Pâtisserie se preocupa com seus funcionários, por isso, incluiu
em seu planejamento um projeto de qualidade de vida no trabalho.
Como a empresa é nascente e ainda levará algum tempo para adaptar-se ao
mercado, este plano será colocado em prática de acordo com as possibilidades da
empresa. Porém, desde a abertura, a empresa preocupa-se em disponibilizar um
ambiente agradável para os seus funcionários, proporcionando momentos de
integração e fortalecendo os laços entre os funcionários.
A seguir apresenta-se o plano de qualidade de vida no trabalho que deverá ser
seguido pela empresa La Pâtisserie.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
PROGRAMAS AÇÕES RESULTADO ESPERADO
Ginástica laboral
Contratar um profissional da área para auxiliar no desenvolvimento das atividades físicas durante um período do trabalho
Aumento da disposição e satisfação dos funcionários, aumento da tolerância ao estresse, redução do absenteísmo, melhora do relacionamento interpessoal, redução de gastos médicos
Desenvolvimento dos funcionários
Proporcionar, periodicamente, cursos e palestras para o desenvolvimento pessoal do funcionário
Aumento do capital intelectual, aperfeiçoamento das atividades, satisfação pessoal e profissional, aumento da produtividade, aumento da segurança pessoal
Ergonomia
Durante o processo de reforma do ponto comercial, avaliar as melhores opções ergonômicas para o desenvolvimento do trabalho dos funcionários
Aumento do desempenho nas atividades profissionais, redução dos acidentes de trabalho, maior satisfação
Avaliação de desempenho
Nas primeiras quatro semanas, o funcionário receberá um relatório onde deverá responder perguntas relacionadas ao desenvolvimento do trabalho e satisfação profissional. O responsável pelo funcionário também responderá um relatório. Ao final do mês, será avaliado se o funcionário detém o perfil da empresa
Aumento do desempenho do funcionário, aumento da produtividade, aumento da satisfação profissional
Higiene e segurança
Manutenção periódica do ambiente de trabalho, motivação para os funcionários manterem a organização e disponibilização de equipamentos de proteção individual (EPI)
Ambiente agradável e seguro, prevenção de riscos à saúde, diminuição do absenteísmo e rotatividade, aumento da produtividade
Controle de álcool e drogas
Disponibilização de folders, cartazes e palestras sobre os riscos e consequências do uso de álcool e drogas
Redução de riscos, melhora da saúde e segurança do funcionário, melhora da autoestima, diminuição do absenteísmo e rotatividade
Quadro 16: Programa de QVT
123
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
4.6.5 Plano de capacitação
Foi desenvolvido um plano de capacitação para os funcionários da empresa La
Pâtisserie. Com o intuito de padronizar o atendimento, a produção e o funcionamento
da empresa, foi elaborado o plano a seguir, que deverá ser realizado cada vez que
um novo funcionário entrar na empresa.
O plano de capacitação foi organizado para ser realizado em uma semana e irá
abordar diversos assuntos referentes à empresa como apresentação pessoal,
atendimento ao cliente, manipulação de alimentos, entre outros.
PLANO DE CAPACITAÇÃO
RESPONSÁVEL Gestor da empresa/Chef de cozinha
OBJETIVO
Capacitar os funcionários da empresa La Pâtisserie em relação ao funcionamento da empresa, objetivando o melhor desempenho e aproveitamento do funcionário, bem como, a padronização dos processos internos.
DESCRIÇÃO
A empresa deve seguir um padrão de atendimento e produção para que seja reconhecida no mercado, portanto, nada mais justo do que começar este processo pelos funcionários da empresa. Ao final desta capacitação o funcionário saberá como se portar diante de um cliente, como identificar e resolver pequenos problemas, como se comunicar, como funciona o processo de produção da empresa, qual o padrão de qualidade dos produtos, entre outros.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1 A EMPRESA
1.1 O setor
1.2 O cliente
1.3 Os produtos
1.4 A qualidade
2 A ORGANIZAÇÃO
2.1 Manutenção e preservação do ambiente de trabalho
2.2 Apresentação dos produtos e da bancada
2.3 Organização do processo de produção
2.4 2.5
Higiene e manipulação dos alimentos Programa 5S
3 A PRODUÇÃO
3.1 O cardápio
3.2 Processo de produção
3.3 Qualidade dos insumos
3.4 Conservação dos produtos
3.5 Higiene e manipulação dos alimentos
3.6 Armazenamento dos alimentos
4 O ATENDIMENTO
4.1 Orientações iniciais
4.2 Tratamento e atendimento
124
4.3 Satisfação do cliente
4.4 Valor agregado do atendimento
4.5 Análise do perfil psicológico do cliente
4.6 Fidelização dos clientes
4.7 Como tratar reclamações?
5 APRESENTAÇÃO PESSOAL
5.2 Orientações iniciais
5.3 O que fazer?
5.4 O que não fazer?
6 INTEGRAÇÃO
6.1 Relacionamento com os colegas de trabalho
6.2 Qualidade de vida no trabalho
6.3 Reclamações - como proceder?
6.4 Métodos de integração
6.5 A empresa como família
7 FINALIZAÇÃO
7.1 Dúvidas, sugestões e reclamações
7.2 Feedback
METODOLOGIA Exposição visual e oral, aulas práticas e integração com os funcionários.
CARGA HORÁRIA 30 horas
Quadro 17: Plano de capacitação Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Para complementação do plano de capacitação, o Chef de cozinha Newton
Kramer, estará sempre atualizado das últimas informações e tendências do mercado,
adquirindo-as em feiras e eventos do setor, e repassando todas as informações aos
funcionários da empresa periodicamente.
Para a realização do plano de capacitação, a empresa La Pâtisserie realizará
parcerias com os fornecedores, com o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE) e com o Serviço Nacional de Aprendizagem (SENAC). Desta
forma, será possível buscar opções gratuitas que sejam de interesse da empresa e
dos funcionários.
O plano de capacitação desenvolvido para a empresa La Pâtisserie tem como
objetivo motivar e desenvolver os funcionários, além de promover um programa de
reciclagem profissional.
4.7 PLANO DE PRODUÇÃO
125
Neste plano apresentam-se os principais processos para a produção da
empresa La Pâtisserie.
4.7.1 Equipamentos necessários
Para a realização do processo de produção da empresa La Pâtisserie, será
necessário efetuar compra de alguns equipamento conforme quadro 18. O Chef de
cozinha Newton Kramer já dispõe do restante dos equipamentos necessários
ITEM QTD
BALCÃO FRIGORÍFICO BANCADA 2
BATEDEIRA 1
SANDUICHEIRA INDUSTRIAL 1
MÁQUINA DE SORVETE CUISINART 1
ULTRACONGELADOR 1
TERMOMIX 1
BALANÇA DIGITAL 1
REFRIGERADOR INDUSTRIAL 1
TORNEIRAS COM GRIFO 1
EXTRATOR DE SUCO 1
LIQUIDIFICADOR 1
PURIFICADOR DE ÁGUA 1
TERMOMETRO 1
Quadro 18: Equipamentos necessários Fonte: Elaborado pela autora (2015)
O restante dos itens necessários para a abertura da confeitaria La Pâtisserie
serão apresentados no plano financeiro da empresa.
4.7.2 Processo de fabricação
O processo de fabricação dos produtos da confeitaria La Pâtisserie será
dividido em duas etapas: processo de fabricação de insumos e processo de
finalização do prato.
O processo de fabricação dos insumos compreende a confecção das massas,
recheios, mousses e todos os outros produtos que podem ser armazenados sem que
haja perda da qualidade do produto.
O processo de finalização do prato compreende a etapa de montagem e
avaliação da qualidade do prato, último período antes da entrega à área de vendas.
126
Todo o processo de fabricação da confeitaria deverá ser coordenado e
supervisionado pelo Chef de cozinha com o auxílio do subchefe.
4.7.3 Layout
É essencial que o espaço físico seja bem planejado e distribuído, pois só assim,
será possível realizar uma melhor organização da empresa agilizando os processos,
o que acarreta em benefícios. Para tanto, será contratado um especialista da área
para auxiliar no melhor aproveitamento do espaço físico da empresa La Pâtisserie.
Com o auxílio do futuro arquiteto Lucas Flores, foi possível elaborar o projeto
do layout. A seguir, apresenta-se a planta humanizada da estrutura da empresa em
termos de organização do espaço físico.
Figura 9: Planta humanizada Fonte: Dados primários (2015).
A entrada foi idealizada por um caminho mais aconchegante contendo
vegetações baixas e protegida por um pergolado. No hall de entrada é possível
observar a área de atendimento e caixa que estará sempre bem organizada e
decorada, além do jardim interno para dar vida ao ambiente. O salão, onde se
encontram as mesas, é uma parte mais baixa que o restante da estrutura, justamente
para evidenciar a área do atendimento e instigar o consumo no local.
No apêndice C, encontra-se o layout da confeitaria La Pâtisserie em planta
baixa.
127
4.7.4 Gestão de compra
Inicialmente, o processo de compra será realizado pelo Chef de cozinha. As
compras de insumos serão realizadas conforme a demanda, ou seja, ao final de cada
dia de trabalho, o Chef irá revisar o estoque de insumos e anotar o que será
necessário para a produção do dia seguinte. Este processo é mais seguro,
principalmente, para as compras de insumos frescos e perecíveis.
Para facilitar o processo de compra, será confeccionado um checklist para os
insumos da cozinha e outro para itens da área de vendas e consumo. Diariamente, ao
final do expediente, os responsáveis serão encarregados de anotar no checklist o que
está com baixo estoque ou em falta. A partir desta lista, será possível realizar o pedido
aos fornecedores, que deverão entregar dentro do prazo estabelecido no contrato.
4.7.5 Gestão de estoque
Como os produtos que a empresa trabalha são relativamente perecíveis e
devem ser oferecidos sempre frescos e novos, por consequência o estoque da La
Pâtisserie adotará a filosofia just-in-time (JIT), que consiste em manter um estoque
relativamente baixo, organizando o processo de compras programadas diariamente.
Segundo Padoveze (1994), o JIT consiste em realizar as compras de materiais
somente em quantidade e momento exato da necessidade da produção, processadas
em seguida e os produtos concluídos devem imediatamente ser expedidos aos
clientes.
Contudo, neste processo não há espaço para falhas, já que a compra deve
acontecer de acordo com a demanda e o estoque deve dar conta dos pedidos. Após
algumas semanas de funcionamento, já será possível estabelecer um padrão de
estoque necessário, bem como, a periodicidade de compras programadas. Portanto,
assim que possível será realizado um levantamento para analisar a qualidade das
compras e do estoque de insumos.
Os produtos oferecidos pela empresa La Pâtisserie são perecíveis e por isso
devem ser fornecidos frescos, portanto, a empresa não contará com estoque de
produtos acabados. Em alguns dias pode haver sobras de produtos acabados, como
estes não poderão ser comercializados no dia seguinte, a empresa optou por doar
estes alimentos ao final do expediente a moradores de rua ou entidades sociais,
128
contribuindo assim com a comunidade e adotando uma postura de responsabilidade
social.
4.7.6 Gestão de venda
Com o plano de capacitação que será oferecido aos funcionários no início de
suas atividades, os mesmos terão conhecimento de como funcionará o processo de
vendas da empresa.
A empresa atenderá aos consumidores na área de vendas e consumo, e
também contará com a venda por encomendas. Para consumo no local, serão
adotadas porções individuais para que não haja desperdício de alimento, além de
oferecer uma melhor apresentação. Estas porções de consumo no local também
servirão de prova para possíveis encomendas.
Para as encomendas será adotado como canal de vendas o telefone, a venda
pessoal na empresa e o site da empresa, onde o consumidor poderá solicitar seu
orçamento e realizar o seu pedido mediante o pagamento pelo pagseguro. A retirada
do produto deverá ser realizada no local pela própria pessoa ou outra portando
documento do comprador.
Para melhor entendimento do processo de venda da confeitaria La Pâtisserie,
apresenta-se o macro processo desta atividade.
Figura 10: Macro processo Fonte: Elaborado pela autora (2015)
O processo de venda da empresa inicia-se pela entrada do cliente no
estabelecimento, após é realizada a avaliação dos produtos disponíveis no cardápio
do dia e em seguida a realização do pedido é efetivada através dos atendentes do
129
salão. Após a realização do pedido será avaliado se o produto precisa ser finalizado,
o que é necessário em alguns casos de modo a manter a qualidade do produto, ou se
ele já está pronto na bancada ou na estufa. Depois da verificação, o atendente serve
o cliente que inicia a fase de consumo, em seguida se encaminha para o pagamento
e o pós-venda que envolve o preenchimento da pesquisa de satisfação.
4.7.7 Gestão da qualidade
A qualidade é um dos valores da empresa, portanto, será levada em
consideração em todos os seus processos. Começando pela compra dos insumos, o
fornecedor será avaliado por toda a sua política de vendas, mas principalmente, pela
qualidade de seus produtos. No processo de produção da empresa, a qualidade dos
serviços e dos processos será um dos critérios de avaliação periódica e de
responsabilidade do Chef de cozinha. Todos os produtos acabados deverão ser
inspecionados pelo responsável a fim de evitar quaisquer defeitos e possíveis
transtornos que o mesmo possa acarretar.
Para complementar a gestão da qualidade da confeitaria La Pâtisserie, será
adotado o programa de qualidade 5S, que consiste em implementar um conjunto de
técnicas que foram desenvolvidas no Japão. O controle da qualidade pelo 5S
compreende os cinco sensos necessários para a manutenção de um estabelecimento,
são eles: senso da organização, senso da ordem, senso da limpeza, senso da
padronização e senso da disciplina. Este programa de qualidade procura melhorar o
ambiente de trabalho, prevenir acidentes de trabalho, incentivar a criatividade dos
funcionários, reduzir custos para a empresa, eliminar desperdícios indevidos,
desenvolver o trabalho em equipe, melhorar a relação entre os funcionários e melhorar
a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
4.8 PLANO FINANCEIRO
Neste item serão calculadas as projeções financeiras necessárias para analisar
a viabilidade de abertura da confeitaria La Pâtisserie.
O plano financeiro será confeccionado a partir da análise de diferentes cenários
(realista, otimista e pessimista), além de técnicas de análise de risco.
130
Para as análises financeiras é necessário estipular a variação utilizada para a
projeção dos cenários. Neste caso, utilizou-se a média de crescimento do setor de
alimentação, portanto, a variação foi definida como 12%.
Desta forma, para o cálculo do cenário otimista utilizou-se (+)12% de variação
em relação ao cenário realista e para o cenário pessimista utilizou-se (-)12% também
em relação ao cenário realista.
4.8.1 Investimento inicial
Neste item serão apresentados todos os gastos necessários para implantação
da confeitaria La Pâtisserie, considerando máquinas, equipamentos, utensílios,
móveis, pequenas reformas, despesas pré-operacionais, software de gestão, capital
de giro, estoque inicial.
Cabe ressaltar que o futuro proprietário já dispõe de alguns itens de maquinário,
equipamento e utensílios, portanto, a compra destes itens não será necessária, o que
é válido para o empreendimento já que reduz os custos de implantação.
Foi definido como capital de giro o montante referente à soma dos custos fixos
e variáveis acrescido do percentual de 50% em relação aos mesmos, o que servirá de
margem de segurança para o caixa da empresa. Além disso, ressalta-se que o capital
para investimento será de origem própria do único proprietário da empresa.
Contudo, o investimento inicial para implantação da confeitaria La Pâtisserie é
de R$204.170,34, conforme tabela 2. Os dados foram obtidos através da pesquisa de
mercado. É importante salientar que na dificuldade de conseguir acesso aos valores
dos produtos dos fornecedores, já que os mesmos só fornecem essas informações
após um cadastro do CNPJ da empresa, foi necessário realizar uma estimativa do
valor necessário para a compra do estoque inicial, portanto, o mesmo não será
detalhado conforme a orientação de alguns autores.
Tabela 2: Investimento inicial
INVESTIMENTO INICIAL
Obras civis QTD Valor Unit. Total (R$)
Reformas 1 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00
Subtotal R$ 10.000,00
Máquinas e equipamentos QTD Valor Unit. Total (R$)
Balança digital 1 R$ 350,00 R$ 350,00
131
Balcão frigorífico bancada 2 R$ 4.200,00 R$ 8.400,00
Bancada para copa inox 2 R$ 3.100,00 R$ 6.200,00
Bancada para produção inox 2 R$ 3.100,00 R$ 6.200,00
Batedeira 1 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00
Computador completo 1 R$ 1.900,00 R$ 1.900,00
Estufa para exposição 1 R$ 3.840,00 R$ 3.840,00
Extrator de suco 1 R$ 890,00 R$ 890,00
Impressora multifuncional 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Kit primeiros socorros 1 R$ 127,07 R$ 127,07
Liquidificador 1 R$ 450,00 R$ 450,00
Máquina de sorvete Cuisinart 1 R$ 426,61 R$ 426,61
Máquinas para cartão 1 R$ 50,00 R$ 50,00
Purificador de água 1 R$ 784,00 R$ 784,00
Refrigerador industrial 1 R$ 3.650,83 R$ 3.650,83
Sanduicheira industrial 1 R$ 218,72 R$ 218,72
Telefone 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Termômetro 1 R$ 123,00 R$ 123,00
Termomix 1 R$ 3.250,00 R$ 3.250,00
Torneira com grifo 1 R$ 2.200,00 R$ 2.200,00
Ultracongelador 1 R$ 9.800,00 R$ 9.800,00
Subtotal R$ 51.110,23
Móveis e decoração QTD Valor Unit. Total (R$)
Armário para funcionário 1 R$ 520,30 R$ 520,30
Banco alto 2 R$ 56,84 R$ 113,68
Banco baixo 4 R$ 48,72 R$ 194,88
Cadeira 41 R$ 114,03 R$ 4.675,23
Mesa 12 R$ 189,99 R$ 2.279,88
Aparador 2 R$ 368,60 R$ 737,20
Espelho 2 R$ 438,00 R$ 876,00
Lustre 1 R$ 890,40 R$ 890,40
Quadro pequeno 4 R$ 32,00 R$ 128,00
Quadro grande 2 R$ 89,90 R$ 179,80
Tapete pequeno 5 R$ 30,90 R$ 154,50
Vaso grande 2 R$ 145,11 R$ 290,22
Subtotal R$ 11.040,09
Utensílios QTD Valor Unit. Total (R$)
Abridor de garrafas 2 R$ 29,00 R$ 58,00
Abridor de latas 2 R$ 15,00 R$ 30,00
Bailarinas 2 R$ 10,00 R$ 20,00
Bandeja rasa oriental 30 R$ 67,92 R$ 2.037,60
Bol inox grande 4 R$ 99,00 R$ 396,00
Bol inox médio 4 R$ 89,00 R$ 356,00
Bol inox pequeno 4 R$ 79,00 R$ 316,00
Boleador de sorvete inox 2 R$ 11,00 R$ 22,00
132
Colher de café 66 R$ 10,79 R$ 712,14
Colher de chá 66 R$ 11,52 R$ 760,32
Colher de sobremesa 66 R$ 12,95 R$ 854,70
Comandeiro 1 R$ 55,00 R$ 55,00
Conchas pequenas 2 R$ 17,47 R$ 34,94
Copo 66 R$ 11,52 R$ 760,32
Descascador 2 R$ 12,00 R$ 24,00
Escorredor 2 R$ 172,00 R$ 344,00
Espátula de bolo grande 2 R$ 24,50 R$ 49,00
Espátula de bolo média 2 R$ 17,44 R$ 34,88
Espátula de silicone 8 R$ 25,00 R$ 200,00
Espumadeira 1 R$ 18,00 R$ 18,00
Faca de mesa 66 R$ 29,20 R$ 1.927,20
Faca grande 2 R$ 73,15 R$ 146,30
Faca média 2 R$ 51,70 R$ 103,40
Faca pequena 2 R$ 18,81 R$ 37,62
Fruteira 1 R$ 49,00 R$ 49,00
Fuet grande 1 R$ 155,00 R$ 155,00
Fuet médio 4 R$ 125,00 R$ 500,00
Garfo de mesa 66 R$ 15,47 R$ 1.021,02
Garfo de sobremesa 66 R$ 12,95 R$ 854,70
GN acrílico 1/4 com tampa 10 R$ 94,00 R$ 940,00
Guardanapeira de inox 15 R$ 32,04 R$ 480,60
Jarras de inox 2 R$ 144,93 R$ 289,86
Leitera pequena 2 R$ 117,31 R$ 234,62
Pegador 6 R$ 15,00 R$ 90,00
Peneiras inox 2 R$ 122,00 R$ 244,00
Pires de café 66 R$ 59,00 R$ 3.894,00
Pires de chá 66 R$ 17,44 R$ 1.151,04
Porta guarda-chuva 1 R$ 109,00 R$ 109,00
Prato apresentação 66 R$ 29,20 R$ 1.927,20
Prato bolo 66 R$ 29,20 R$ 1.927,20
Prato de sobremesa 66 R$ 10,05 R$ 663,30
Suporte para copo 3 R$ 550,00 R$ 1.650,00
Suporte para panela 1 R$ 550,00 R$ 550,00
Tábuas de corte 2 R$ 85,00 R$ 170,00
Xícara de café com pires 66 R$ 23,00 R$ 1.518,00
Xícara de sobremesa com pires 66 R$ 20,83 R$ 1.374,78
Dispenser papel toalha 2 R$ 35,50 R$ 71,00
Pulverizador com gatilho 2 R$ 3,23 R$ 6,46
Rodo DPL c/c Pegapano 40cm 2 R$ 4,90 R$ 9,80
Pá 2 R$ 5,90 R$ 11,80
Vassoura 2 R$ 13,00 R$ 26,00
Subtotal R$ 29.215,80
Despesas pré-operacionais QTD Valor Unit. Total (R$)
133
Honorários do contador 1 R$ 900,00 R$ 900,00
Gastos com registro da empresa 1 R$ 850,00 R$ 850,00
Aluguel do ponto comercial 1 R$ 5.335,31 R$ 5.335,31
Uniformes 24 R$ 48,00 R$ 1.152,00
Marketing e divulgação 1 R$ 2.850,00 R$ 2.850,00
Pré-inauguração e inauguração 1 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00
Empresa de ginástica laboral 1 R$ 360,00 R$ 360,00
Subtotal R$ 14.947,31
Estoque inicial QTD Valor Unit. Total (R$)
Fornecedores 1 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
Subtotal R$ 15.000,00
Software QTD Valor Unit. Total (R$)
Implantação do software 1 R$ 2.800,00 R$ 2.800,00
Subtotal R$ 2.800,00
Capital de giro QTD Valor Unit. Total (R$)
Capital de giro 1 R$ 70.056,91 R$ 70.056,91
Subtotal R$ 70.056,91
Total do Investimento Inicial (R$) R$ 204.170,34
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
4.8.2 Custos fixos
Como visto na fundamentação teórica, os custos fixos são aqueles que não
sofrem alteração de valor caso a produção aumente ou diminua. Portanto,
independem do nível de atividade da empresa.
Para confecção da tabela de custos fixos foi necessário apurar o valor da mão
de obra, dos materiais de limpeza e dos materiais de escritório, tais tabelas estão
disponíveis no apêndice D e E deste trabalho. Também foi considerado o valor de
R$2.500,00 para o pró-labore do proprietário e Chef de cozinha do estabelecimento.
Cabe ressaltar que para a projeção da mão de obra foi considerado um
aumento percentual de 7% a cada ano sobre o salário base do funcionário,
respeitando o valor médio do dissídio anual da categoria.
Na tabela 3 apresenta-se os custos fixos mensais levantados para a confeitaria
La Pâtisserie. Estes somam R$23.118,63 mensais e R$178.351,96 anuais. Vale
ressaltar que não se considerou variação na projeção dos custos fixos, fazendo com
que o valor se mantenha para os cenários realista, otimista e pessimista.
134
Tabela 3: Custos fixos
CUSTO FIXO (R$) - Cenário Realista, Otimista e Pessimista
Item Valor (R$) Valor Anual (R$)
Água R$ 300,00 R$ 3.600,00
Luz R$ 800,00 R$ 9.600,00
Telefone e Internet R$ 183,60 R$ 2.203,20
Aluguel do imóvel R$ 5.335,31 R$ 64.023,72
Aluguel da máq. de cartão R$ 100,80 R$ 1.209,60
Marketing e publicidade R$ 2.000,00 R$ 24.000,00
Material de limpeza R$ 281,65 R$ 3.379,80
Material de escritório R$ 250,87 R$ 3.010,44
Contador R$ 900,00 R$ 10.800,00
Vigilância eletrônica R$ 102,90 R$ 1.234,80
Licença para software R$ 118,00 R$ 1.416,00
Alvará do bombeiro - R$ 300,00
Alvará de funcionamento - R$ 300,00
Alvará sanitário - R$ 300,00
Pró-labore R$ 2.500,00 R$ 30.000,00
Mão de obra R$10.245,50 R$ 22.974,40
Valor Total (R$) R$23.118,63 R$178.351,96
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
4.8.3 Projeção de vendas
Para a realização do plano financeiro, primeiramente, é necessário projetar as
vendas mensais e anuais dos produtos comercializados pelo estabelecimento, neste
caso, a definição do cardápio se encontra disponível no apêndice B.
A projeção de vendas da confeitaria La Pâtisserie foi elaborada conforme
pesquisa de mercado e experiência do proprietário do estabelecimento. Conforme a
tabela 4, foi projetada uma média de vendas mensais em torno de R$45.263,60 e
anuais de R$543.163,20, para o primeiro ano de atividade da empresa.
Tabela 4: Projeção de vendas (produto)
PRODUTOS Valor de
Venda (R$)
Valor Mensal Valor Anual
Qtd Valor (R$) Qtd Valor (R$)
Mini tarte sabores R$ 3,50 152 R$ 532,00 1824 R$ 6.384,00
Mini éclair sabores R$ 4,90 277 R$ 1.357,30 3324 R$ 16.287,60
Mini mousse sabores R$ 4,90 209 R$ 1.024,10 2508 R$ 12.289,20
Macaron sabores R$ 4,50 300 R$ 1.350,00 3600 R$ 16.200,00
135
Éclair sabores R$ 9,80 239 R$ 2.342,20 2868 R$ 28.106,40
Mille Feuilles R$ 9,80 120 R$ 1.176,00 1440 R$ 14.112,00
Bolo gelado R$ 9,00 151 R$ 1.359,00 1812 R$ 16.308,00
Bolo mousse de choc. noisette
R$ 9,80 122 R$ 1.195,60 1464 R$ 14.347,20
Bolo mousse de maracujá c/ choc.
R$ 9,80 120 R$ 1.176,00 1440 R$ 14.112,00
Bolo mousse de maracujá com choc.
(inteiro) R$ 85,00 4 R$ 340,00 48 R$ 4.080,00
Cheesecake c/ calda de frutas vermelhas
R$ 9,80 98 R$ 960,40 1176 R$ 11.524,80
Cheesecake com calda de frutas
vermelhas (inteiro) R$ 85,00 8 R$ 680,00 96 R$ 8.160,00
Caramelate R$ 9,80 93 R$ 911,40 1116 R$ 10.936,80
Amélia R$ 9,80 119 R$ 1.166,20 1428 R$ 13.994,40
Chocolate intenso R$ 9,80 117 R$ 1.146,60 1404 R$ 13.759,20
Tarte aux Fraises R$ 8,80 176 R$ 1.548,80 2112 R$ 18.585,60
Delícia de nozes R$ 9,20 78 R$ 717,60 936 R$ 8.611,20
Tarte Citron Noir R$ 9,20 150 R$ 1.380,00 1800 R$ 16.560,00
Tarte aux Pommes R$ 9,20 175 R$ 1.610,00 2100 R$ 19.320,00
Tarte aux Amandes R$ 9,20 91 R$ 837,20 1092 R$ 10.046,40
Tarte Citron R$ 9,20 96 R$ 883,20 1152 R$ 10.598,40
Cheesecake de goiabada
R$ 8,70 120 R$ 1.044,00 1440 R$ 12.528,00
Fondant au chocolat ao leite
R$ 11,50 180 R$ 2.070,00 2160 R$ 24.840,00
Fondant au chocolat meio amargo
R$ 11,50 180 R$ 2.070,00 2160 R$ 24.840,00
Fondant au chocolat 70%
R$ 12,90 120 R$ 1.548,00 1440 R$ 18.576,00
Petit Gateau de doce de leite
R$ 11,50 93 R$ 1.069,50 1116 R$ 12.834,00
Suflée de goiabada R$ 9,90 90 R$ 891,00 1080 R$ 10.692,00
Brownie e Blondie R$ 8,00 180 R$ 1.440,00 2160 R$ 17.280,00
Cupcake sabores R$ 6,50 210 R$ 1.365,00 2520 R$ 16.380,00
Sanduíche sabores R$ 6,00 180 R$ 1.080,00 2160 R$ 12.960,00
Café expresso R$ 4,00 270 R$ 1.080,00 3240 R$ 12.960,00
Cappuccino sem chantilly
R$ 5,00 180 R$ 900,00 2160 R$ 10.800,00
Cappuccino com chantilly
R$ 5,50 180 R$ 990,00 2160 R$ 11.880,00
Água R$ 3,50 300 R$ 1.050,00 3600 R$ 12.600,00
Suco natural sabores R$ 4,50 240 R$ 1.080,00 2880 R$ 12.960,00
Suco lata R$ 3,75 240 R$ 900,00 2880 R$ 10.800,00
136
Chá quente R$ 3,00 210 R$ 630,00 2520 R$ 7.560,00
Chá gelado R$ 3,75 150 R$ 562,50 1800 R$ 6.750,00
Refrigerante R$ 4,00 450 R$ 1.800,00 5400 R$ 21.600,00
Total R$ 45.263,60 R$ 543.163,20
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Após a conclusão da identificação dos itens comercializados pela confeitaria La
Pâtisserie foi possível estimar a média mensal e anual de vendas. A partir da tabela 4
apresenta-se a projeção de vendas anuais, considerando a variação de 12% para
mais ou para menos, de acordo com os cenários realista, otimista e pessimista e com
uma expansão anual de 10% para todos os cenários.
Tabela 5: Projeção de vendas
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
4.8.4 Custos variáveis
Os custos variáveis são aqueles que dependem diretamente do volume
produzido ou volume de vendas efetivado num determinado período. Neste caso,
foram identificados como custos variáveis da confeitaria La Pâtisserie o gás utilizado
para a produção, os fornecedores de alimentos e bebidas, além dos custos com
impostos, de acordo com a alíquota da tabela do Simples Nacional (SN), disponível
no anexo A, com percentuais aplicados de 18,43%, 18,77% e 19,04% conforme o
faturamento anual.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81
Cenário
Pessimista
PROJEÇÃO DE VENDAS (R$)
Cenário
Realista
Cenário
Otimista
137
Tabela 6: Custos variáveis
CUSTO VARIÁVEL (R$) - Cenários Realista, Otimista e Pessimista
Cen
ári
o R
eali
sta
Item Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Gás R$ 1.080,00 R$ 1.188,00 R$ 1.306,80 R$ 1.437,48 R$ 1.581,23
Fornecedores R$ 180.000,00 R$ 198.000,00 R$ 217.800,00 R$ 239.580,00 R$ 263.538,00
Impostos (SN) R$ 101.951,73 R$ 112.146,91 R$ 123.361,60 R$ 137.649,72 R$ 151.414,69
Venda R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24
% SN 18,77% 18,77% 18,77% 19,04% 19,04%
Valor CV (R$) R$ 283.031,73 R$ 311.334,91 R$ 342.468,40 R$ 378.667,20 R$ 416.533,92
Cen
ári
o O
tim
ista
Item Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Gás R$ 1.209,60 R$ 1.330,56 R$ 1.463,62 R$ 1.609,98 R$ 1.770,98
Fornecedores R$ 201.600,00 R$ 221.760,00 R$ 243.936,00 R$ 268.329,60 R$ 295.162,56
Impostos (SN) R$ 114.185,94 R$ 125.604,53 R$ 140.152,44 R$ 154.167,69 R$ 169.584,46
Venda R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67
% SN 18,77% 18,77% 19,04% 19,04% 19,04%
Valor CV (R$) R$ 316.995,54 R$ 348.695,09 R$ 385.552,06 R$ 424.107,27 R$ 466.517,99
Cen
ári
o P
essim
ista
Item Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Gás R$ 950,40 R$ 1.045,44 R$ 1.149,98 R$ 1.264,98 R$ 1.391,48
Fornecedores R$ 158.400,00 R$ 174.240,00 R$ 191.664,00 R$ 210.830,40 R$ 231.913,44
Impostos (SN) R$ 88.092,38 R$ 96.901,62 R$ 108.558,20 R$ 119.414,03 R$ 131.355,43
Venda R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81
% SN 18,43% 18,43% 18,77% 18,77% 18,77%
Valor CV (R$) R$ 247.442,78 R$ 272.187,06 R$ 301.372,19 R$ 331.509,41 R$ 364.660,35
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Conforme a tabela 6, os custos variáveis foram projetados para os primeiros 5
anos de atividade da empresa e nos três cenários estabelecidos, com percentual de
variação entre os cenários de 12%, para mais ou para menos, em relação ao cenários
realista e com uma taxa de expansão anual de 10% para todos os cenários.
4.8.5 Demonstração do fluxo de caixa
O fluxo de caixa é a apresentação do conjunto de previsões de entrada e saída
de dinheiro da empresa, ou seja, mostra a posição líquida de caixa necessária para
um dado período.
Conforme a tabela 7, o fluxo de caixa foi projetado para os próximos 5 anos nos
cenários realista, otimista e pessimista, com percentual de variação de 12%, para mais
ou para menos, em relação ao cenário realista e com uma taxa de expansão anual de
10% para todos os cenários.
138
Cabe ressaltar que a retirada de lucros para o proprietário foi estipulada com
um percentual de 25% sobre o lucro líquido do exercício. Assim sendo, esta retirada
se dará somente ao final de cada período.
Deste modo, apresenta-se a projeção do fluxo de caixa, no cenário realista,
conforme tabela 7.
Tabela 7: Fluxo de caixa (realista)
FLUXO DE CAIXA (R$) - Cenário Realista
Entradas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita com vendas R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24
Total R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24
Saídas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Custos Variáveis R$ 283.031,73 R$ 311.334,91 R$ 342.468,40 R$ 378.667,20 R$ 416.533,92
Gás R$ 1.080,00 R$ 1.188,00 R$ 1.306,80 R$ 1.437,48 R$ 1.581,23
Fornecedores R$ 180.000,00 R$ 198.000,00 R$ 217.800,00 R$ 239.580,00 R$ 263.538,00
Impostos (SN) R$ 101.951,73 R$ 112.146,91 R$ 123.361,60 R$ 137.649,72 R$ 151.414,69
Custos Fixos R$ 178.351,96 R$ 179.960,17 R$ 181.568,38 R$ 183.176,59 R$ 184.784,80
Água R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00
Luz R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00
Telefone e Internet R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20
Aluguel do imóvel R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72
Aluguel máq. cartão R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60
Marketing e pub. R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00
Material de limpeza R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80
Material de escritório R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44
Contador R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00
Vigilância eletrônica R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80
Suporte do software R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00
Alvará do bombeiro R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
Alv. funcionamento R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
Alvará sanitário R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
Pró-labore R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Mão de obra R$ 22.974,40 R$ 24.582,61 R$ 26.190,82 R$ 27.799,03 R$ 29.407,24
Total R$ 461.383,70 R$ 491.295,08 R$ 524.036,78 R$ 561.843,79 R$ 601.318,72
Saldo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Saldo Inicial R$ 70.056,91 R$ 113.877,31 R$ 165.046,32 R$ 223.677,76 R$ 288.588,14
Total Entradas R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24
Total Saídas R$ 461.383,70 R$ 491.295,08 R$ 524.036,78 R$ 561.843,79 R$ 601.318,72
Saldo R$ 151.836,42 R$ 220.061,75 R$ 298.237,01 R$ 384.784,19 R$ 482.514,67
Retirada de lucros R$ 37.959,10 R$ 55.015,44 R$ 74.559,25 R$ 96.196,05 R$ 120.628,67
Saldo Final R$ 113.877,31 R$ 165.046,32 R$ 223.677,76 R$ 288.588,14 R$ 361.886,00
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
139
Na tabela 8, apresenta-se a projeção do fluxo de caixa no cenário otimista
considerando uma variação de 12% a mais em relação ao cenário realista.
Tabela 8: Fluxo de caixa (otimista)
FLUXO DE CAIXA (R$) - Cenário Otimista
Entradas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita com vendas R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67
Total R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67
Saídas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Custos Variáveis R$ 316.995,54 R$ 348.695,09 R$ 385.552,06 R$ 424.107,27 R$ 466.517,99
Gás R$ 1.209,60 R$ 1.330,56 R$ 1.463,62 R$ 1.609,98 R$ 1.770,98
Fornecedores R$ 201.600,00 R$ 221.760,00 R$ 243.936,00 R$ 268.329,60 R$ 295.162,56
Impostos (SN) R$ 114.185,94 R$ 125.604,53 R$ 140.152,44 R$ 154.167,69 R$ 169.584,46
Custos Fixos R$ 178.351,96 R$ 179.960,17 R$ 181.568,38 R$ 183.176,59 R$ 184.784,80
Água R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00
Luz R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00
Telefone e Internet R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20
Aluguel do imóvel R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72
Aluguel máq. cartão R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60
Marketing e pub. R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00
Material de limpeza R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80
Material de escritório R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44
Contador R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00
Vigilância eletrônica R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80
Sup. do Software R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00
Alvará do bombeiro R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
Alv. funcionamento R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
Alvará sanitário R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
Pró-labore R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Mão de obra R$ 22.974,40 R$ 24.582,61 R$ 26.190,82 R$ 27.799,03 R$ 29.407,24
Total R$ 495.347,50 R$ 528.655,27 R$ 567.120,44 R$ 607.283,85 R$ 651.302,79
Saldo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Saldo Inicial R$ 70.056,91 R$ 137.289,14 R$ 208.358,21 R$ 282.999,40 R$ 364.064,84
Total Entradas R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67
Total Saídas R$ 495.347,50 R$ 528.655,27 R$ 567.120,44 R$ 607.283,85 R$ 651.302,79
Saldo R$ 183.052,19 R$ 277.810,94 R$ 377.332,53 R$ 485.419,79 R$ 603.436,73
Retirada de lucros R$ 45.763,05 R$ 69.452,74 R$ 94.333,13 R$ 121.354,95 R$ 150.859,18
Saldo Final R$ 137.289,14 R$ 208.358,21 R$ 282.999,40 R$ 364.064,84 R$ 452.577,54
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
140
E por fim, demonstra-se a projeção do fluxo de caixa no cenário pessimista
considerando uma variação de 12% a menos em relação ao cenário realista, conforme
tabela 9.
Tabela 9: Fluxo de caixa (pessimista)
FLUXO DE CAIXA (R$) - Cenário Pessimista
Entradas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita com vendas R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81
Total R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81
Saídas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Custos Variáveis R$ 247.442,78 R$ 272.187,06 R$ 301.372,19 R$ 331.509,41 R$ 364.660,35
Gás R$ 950,40 R$ 1.045,44 R$ 1.149,98 R$ 1.264,98 R$ 1.391,48
Fornecedores R$ 158.400,00 R$ 174.240,00 R$ 191.664,00 R$ 210.830,40 R$ 231.913,44
Impostos (SN) R$ 88.092,38 R$ 96.901,62 R$ 108.558,20 R$ 119.414,03 R$ 131.355,43
Custos Fixos R$ 178.351,96 R$ 179.960,17 R$ 181.568,38 R$ 183.176,59 R$ 184.784,80
Água R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00
Luz R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00
Telefone e Internet R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20
Aluguel do imóvel R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72
Aluguel máq. cartão R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60
Marketing e pub. R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00
Material de limpeza R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80
Material de escritório R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44
Contador R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00
Vigilância eletrônica R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80
Sup. do Software R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00
Alvará do bombeiro R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
Alv. funcionamento R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
Alvará sanitário R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
Pró-labore R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Mão de obra R$ 22.974,40 R$ 24.582,61 R$ 26.190,82 R$ 27.799,03 R$ 29.407,24
Total R$ 425.794,74 R$ 452.147,23 R$ 482.940,57 R$ 514.686,00 R$ 549.445,14
Saldo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Saldo Inicial R$ 70.056,91 R$ 91.684,34 R$ 123.989,31 R$ 164.556,69 R$ 214.550,17
Total Entradas R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81
Total Saídas R$ 425.794,74 R$ 452.147,23 R$ 482.940,57 R$ 514.686,00 R$ 549.445,14
Saldo R$ 122.245,78 R$ 165.319,09 R$ 219.408,92 R$ 286.066,89 R$ 364.920,83
Retirada de lucros R$ 30.561,45 R$ 41.329,77 R$ 54.852,23 R$ 71.516,72 R$ 91.230,21
Saldo Final R$ 91.684,34 R$ 123.989,31 R$ 164.556,69 R$ 214.550,17 R$ 273.690,63
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
141
De acordo com as tabelas 7, 8 e 9, o fluxo de caixa apresentou-se positivo e
em expansão a cada período nos três cenários. Assim sendo, mesmo no cenário
pessimista, onde há redução das vendas, pode-se observar que o fluxo de caixa não
apresentou resultados negativos, dando evidências da viabilidade do negócio.
4.8.6 Margem de contribuição
A margem de contribuição (MC) são as receitas subtraídas dos custos
variáveis, o que corresponde à capacidade que a venda de produtos tem para
contribuir na cobertura dos gastos fixos.
Portanto, na tabela 10 apresenta-se o cálculo da margem de contribuição
considerando os cenários realista, otimista e pessimista, com percentual de variação
de 12%, para mais ou para menos, em relação ao cenário realista e com expansão
anual de 10% para todos os cenários.
Tabela 10: Margem de contribuição
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (R$)
Cenário Realista
Entradas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24
(-) CV R$ 283.031,73 R$ 311.334,91 R$ 342.468,40 R$ 378.667,20 R$ 416.533,92
(=) MC R$ 260.131,47 R$ 286.144,61 R$ 314.759,08 R$ 344.283,02 R$ 378.711,32
Cenário Otimista
Entradas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67
(-) CV R$ 316.995,54 R$ 348.695,09 R$ 385.552,06 R$ 424.107,27 R$ 466.517,99
(=) MC R$ 291.347,24 R$ 320.481,97 R$ 350.542,71 R$ 385.596,98 R$ 424.156,68
Cenário Pessimista
Entradas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81
(-) CV R$ 247.442,78 R$ 272.187,06 R$ 301.372,19 R$ 331.509,41 R$ 364.660,35
(=) MC R$ 230.540,84 R$ 253.594,92 R$ 276.987,99 R$ 304.686,79 R$ 335.155,46
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
4.8.7 Demonstração do resultado do exercício
A demonstração do resultado do exercício (DRE) demonstra todas as
operações realizadas durante o exercício pela empresa. Nesta demonstração, é
possível analisar dados como receita bruta.
Na tabela 11, apresenta-se a DRE projetada para o ano 1 da confeitaria La
Pâtisserie, de acordo com os cenários realista, otimista e pessimista, considerando o
142
percentual de variação de 12%, para mais no cenário otimista, ou para menos no
cenário pessimista, em relação ao cenário realista.
Tabela 11: Demonstração do Resultado do Exercício
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (R$)
Descrição Realista Otimista Pessimista
(=) Receita Operacional Bruta R$ 543.163,20 R$ 608.342,78 R$ 477.983,62
(-) Impostos R$ 101.951,73 R$ 114.185,94 R$ 88.092,38
(=) Receita Operacional Líquida R$ 441.211,47 R$ 494.156,84 R$ 389.891,24
(-) Custo dos Produtos Vendidos R$ 178.819,80 R$ 196.701,78 R$ 160.937,82
(=) Resultado Bruto R$ 262.391,67 R$ 297.455,06 R$ 228.953,42
(-) Despesas Fixas R$ 178.351,96 R$ 178.351,96 R$ 178.351,96
(-) Despesas Variáveis R$ 2.260,20 R$ 2.507,82 R$ 2.012,58
(=) Resultado Operacional R$ 81.779,50 R$ 116.595,28 R$ 48.588,87
(=) Resultado Antes do Imposto de Renda R$ 81.779,50 R$ 116.595,28 R$ 48.588,87
(-) Imposto de Renda R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
(-) Contribuição Social R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
(=) Resultado Líquido do Exercício R$ 81.779,50 R$ 116.595,28 R$ 48.588,87
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Conforme a tabela 11, a demonstração do resultado do exercício se mostrou
positiva nos três cenários projetados, ou seja, mesmo no cenário pessimista observa-
se que a DRE apresentou resultados positivos, com lucro líquido anual de
R$48.588,87, trazendo nova evidência da viabilidade do negócio.
4.8.8 Taxa mínima de atratividade
A taxa mínima de atratividade (TMA) é considerada a melhor taxa com baixo
grau de risco, disponível para a aplicação do capital da empresa.
Neste estudo, a taxa estabelecida para TMA foi a taxa do Sistema Especial de
Liquidação e Custódia (SELIC) que equivale a 14,15% a.a., apurada em outubro de
2015.
4.8.9 Valor presente líquido
O método do valor presente líquido (VPL) traz para o momento presente os
valores futuros, descontados da taxa mínima de atratividade. Quando o VPL for maior
ou igual à zero, entende-se que o empreendimento é viável.
143
Na tabela 12, demonstra-se o método do valor presente líquido (VPL) nos
cenários realista, otimista e pessimista.
Tabela 12: Valor presente líquido
VALOR PRESENTE LÍQUIDO - VPL
Ano Fluxo de Caixa (R$)
Cenário Realista Cenário Otimista Cenário Pessimista
0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34
1 R$ 113.877,31 R$ 137.289,14 R$ 91.684,34
2 R$ 165.046,32 R$ 208.358,21 R$ 123.989,31
3 R$ 223.677,76 R$ 282.999,40 R$ 164.556,69
4 R$ 288.588,14 R$ 364.064,84 R$ 214.550,17
5 R$ 361.886,00 R$ 452.577,54 R$ 273.690,63
VPL R$ 529.328,31 R$ 714.207,88 R$ 349.517,18 Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Conforme a tabela 12, conclui-se que o projeto é considerado viável e atraente
nos cenários realista, otimista e pessimista, já que o VPL é maior do que zero (VPL>0).
4.8.10 Taxa interna de retorno
A taxa interna de retorno (TIR) é utilizada na tomada de decisão como
parâmetro financeiro onde se pode verificar a viabilidade do projeto, desde que o
resultado seja igual ou maior que a TMA, que neste caso corresponde a 14,15%. Caso
contrário, a TIR pode apresentar uma situação desfavorável ao futuro
empreendimento.
Na tabela 13 apresentam-se os valores calculados para a TIR nos cenários
realista, otimista e pessimista.
Tabela 13: Taxa interna de retorno
TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR
Ano Fluxo de Caixa (R$)
Cenário Realista Cenário Otimista Cenário Pessimista
0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34
1 R$ 113.877,31 R$ 137.289,14 R$ 91.684,34
2 R$ 165.046,32 R$ 208.358,21 R$ 123.989,31
3 R$ 223.677,76 R$ 282.999,40 R$ 164.556,69
4 R$ 288.588,14 R$ 364.064,84 R$ 214.550,17
5 R$ 361.886,00 R$ 452.577,54 R$ 273.690,63
144
TIR 78% 95% 60%
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Considerando os resultados da TIR, conclui-se que o projeto é viável já que a
TIR calculada é maior que a TMA nos três cenários projetados, inclusive no
pessimista.
4.8.11 Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio é o ponto onde as receitas se igualam às despesas, ou
seja, quanto é preciso vender para que as despesas sejam liquidadas não havendo
lucro ou prejuízo.
Os cálculos projetados para o ponto de equilíbrio nos três cenários
estabelecidos se encontram na tabela 14.
Tabela 14: Ponto de equilíbrio
PONTO DE EQUILÍBRIO (PE)
Cenários Realista Otimista Pessimista
Contas Valor Valor Valor
Receita Bruta R$ 543.163,20 R$ 608.342,78 R$ 477.983,62
Custo Fixo R$ 178.351,96 R$ 178.351,96 R$ 178.351,96
Custo Variável R$ 283.031,73 R$ 316.995,54 R$ 247.442,78
PE R$ 372.404,86 R$ 372.404,86 R$ 369.779,68
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
O ponto de equilíbrio se mostrou igual nos cenários realista e otimista, com um
valor de R$372.404,86 e no cenário pessimista, apesar de apresentar um valor menor
de R$369.779,68, ficou muito próximo dos primeiros cenários. Essa variação
aconteceu pelo valor do custo variável, já que nos cenários realista e otimista a
alíquota do Simples Nacional aplicada foi a mesma de 18,77%, já no cenário
pessimista a alíquota aplicada foi de 18,43%.
Portanto, a empresa precisa vender anualmente um valor próximo de
R$372.404,86 para honrar com seus compromissos e ganhar lucro a partir daí.
145
4.8.12 Payback
O payback é uma ferramenta de medida de risco utilizada como apoio na
tomada de decisão, pois demonstra o tempo necessário para recuperação do
investimento inicial.
Para o cálculo do payback apresentados posteriormente foram considerados
os 5 anos projetados nos cenários realista, otimista e pessimista.
A projeção do payback no cenário realista é apresentada na tabela 15.
Tabela 15: Payback (realista)
PAYBACK (R$) - Cenário Realista
Ano Fluxo de Caixa Saldo
0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34
1 R$ 113.877,31 -R$ 90.293,03
2 R$ 165.046,32 R$ 74.753,29
3 R$ 223.677,76 R$ 298.431,05
4 R$ 288.588,14 R$ 587.019,19
5 R$ 361.886,00 R$ 948.905,19 Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Considerando o resultado da tabela 15, observa-se que o período de payback
no cenário realista é de 1 ano, 6 meses e 17 dias.
A seguir, apresenta-se a projeção do payback no cenário otimista.
Tabela 16: Payback (otimista)
PAYBACK (R$) - Cenário Otimista
Ano Fluxo de Caixa Saldo
0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34
1 R$ 137.289,14 -R$ 66.881,20
2 R$ 208.358,21 R$ 141.477,01
3 R$ 282.999,40 R$ 424.476,41
4 R$ 364.064,84 R$ 788.541,25
5 R$ 452.577,54 R$ 1.241.118,80
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
Conforme a tabela 16, nota-se que o período de payback no cenário otimista é
de 1 ano, 3 meses e 25 dias.
Por fim, apresenta-se a tabela 17 contendo a projeção do payback no cenário
pessimista.
146
Tabela 17: Payback (pessimista)
PAYBACK (R$) - Cenário Pessimista
Ano Fluxo de Caixa Saldo
0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34
1 R$ 91.684,34 -R$ 112.486,00
2 R$ 123.989,31 R$ 11.503,31
3 R$ 164.556,69 R$ 176.060,00
4 R$ 214.550,17 R$ 390.610,17
5 R$ 273.690,63 R$ 664.300,79
Fonte: Elaborado pela autora (2015)
De acordo com a tabela 17, identifica-se que o período de payback no cenário
pessimista é de 1 ano, 10 meses e 27 dias.
Deste modo, conclui-se que o período de retorno do investimento inicial da
confeitaria La Pâtisserie nos três cenários foi satisfatório, pois fica em torno de um ano
e meio de payback.
4.9 LEGISLAÇÃO
A confeitaria La Pâtisserie será registrada como sendo o proprietário
empresário individual, onde o mesmo é a pessoa física que responderá com seu
patrimônio pelas obrigações contraídas pela empresa. Ela ainda será enquadrada
como Empresa de Pequeno Porte (EPP) tendo sua receita bruta anual entre
R$120.000,00 e R$1.200.000,00 e o seu regime de tributação se dará conforme o
simples nacional.
Para a devida abertura da empresa, será contratado um escritório de
contabilidade que deverá providenciar os documentos necessários para o devido
registro e legalização da empresa nos órgãos que seguem:
Junta Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC);
Secretaria da Receita Federal (CNPJ);
Secretaria Estadual da Fazenda (SEF/SC);
Prefeitura Municipal de Florianópolis (PMF);
Entidade Sindical Patronal (SINTRATUH-FLOR);
Caixa Econômica Federal (INSS/FGTS);
Corpo de Bombeiros Militar (CBM).
147
Além das providências junto aos órgãos mencionados para criação de CNPJ,
registro da empresa, aquisição de alvarás entre outros, a empresa também deverá
seguir a Lei RDC nº 216/ANVISA. Essa lei determina a obrigatoriedade das Boas
Práticas em diversos estabelecimentos de alimentação, entre eles as confeitarias. A
RDC nº 216 abrange todos os procedimentos adotados nos estabelecimentos de
alimentação que visam a garantia das condições higiênicas e sanitárias do alimento
preparado.
4.10 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DE IMPLANTAÇÃO
Como parte do plano de negócios, no quadro 19 apresenta-se o projeto de
implantação da confeitaria La Pâtisserie considerando tempo, custo e recursos para
conclusão de cada etapa.
Nome: Abertura da empresa “La Pâtisserie”.
Responsável: Newton Kramer
Início Fim Prioridade Sinalizador
22/08/2016 26/11/2016 3
Prioridade: 3 - Importância alta; 2 – importância média; 1 – importância baixa
FAROL: Em andamento Realizado Não iniciado Em atraso
Categoria Detalhamento Método de Aquisição
Data Limite Exercício Financeiro
Gasto Estimado
Ponto comercial Negociação para
fechamento do contrato de locação do ponto comercial.
Negociação 29/08/2016 2016 R$5.335,31
Contratar um contador
Procura de um profissional de confiança para auxiliar nas questões contábeis e
legais referentes à empresa.
Negociação 26/08/2016 2016 R$900,00
Constituição legal da empresa
Confecção e assinatura do contrato social, registro da empresa, criação do CNPJ, alvarás e todos os outros
assuntos referentes à abertura da empresa.
Operacional 22/09/2016 2016 R$850,00
Patentear a marca
Registro da marca e nome da empresa.
Operacional 22/09/2016 2016 R$300,00
Primeiras ações de marketing
Início das ações de marketing. Essas ações
serviram como um aviso de que uma nova empresa está
entrando no mercado, criando expectativa e
introduzindo a marca no dia-a-dia dos possíveis clientes.
Contratação de serviços e operacional
30/09/2016 2016 R$2.000,00
148
Realização de obras e
instalações
Início da adaptação do ponto comercial de acordo com o projeto já realizado
em conjunto com arquitetos e design de interiores.
Operacional e compra
14/10/2016 2016 R$10.000,00
Aquisição de equipamentos (permanente)
Aquisição de todos os equipamentos necessários
para a produção da empresa. Fornos, mesas, bancadas, computador, impressora, telefones, máquinas de cartão, purificador de água.
Compra 30/09/2016 2016 R$62.150,32
Montagem dos equipamentos
Montagem de todos os itens constantes no projeto a ser
realizado pela empresa onde foi comprado o
equipamento.
Operacional 28/10/2016 2016 R$800,00
Aquisição de utensílios para
produção
Aquisição de utensílios de cozinha como batedeira,
balança digital, extrator de suco, liquidificador, moedor de café, suporte para copos,
talheres, pratos, pires, xícaras, copos, peneiras
entre outros.
Compra 30/09/2016 2016 R$29.090,74
Compra da licença para software de
gestão
Negociação e fechamento do contrato com a empresa que fornecerá o software, bem como, treinamento para o melhor uso da
ferramenta.
Negociação 14/10/2016 2016 R$2.800,00
Intensificação das ações de
marketing
Intensificar as ações de marketing, lançando o
convite para a inauguração, promoções e gerar ainda
mais expectativa aos clientes. Deve-se revelar um
pouco do que será a empresa.
Compra e operacional
26/11/2016 2016 R$2.000,00
Criação dos meios de
comunicação
Lançamento via internet da empresa (site, páginas nas redes sociais e indicações de parceiros). Revelação
das últimas notícias, auxiliando as ações de
marketing, lançamento dos produtos, serviços, contato,
parceiros e promoções.
Operacional 30/09/2016 2016 R$850,00
Recrutamento, seleção e
contratações
Recrutamento externo, seleção dos melhores currículos recebidos e
agendamento das entrevistas. Contratações e assinatura das carteiras de trabalho dos 8 candidatos selecionados e pró-labore
do proprietário.
Negociação e
Operacional 01/11/2016 2016 R$12.745,50
Documentação de abertura da
empresa
Viabilização dos alvarás de abertura e funcionamento da empresa (bombeiro,
vigilância sanitária, entre outros)
Operacional 01/11/2016 2016 R$900,00
149
Aquisição de matéria prima
Compra de matéria-prima para iniciação da produção
da empresa, bem como, capacitação dos colaboradores.
Compra 04/11/2016 2016 R$15.000,00
Capacitação
Período de capacitação dos colaboradores. Repasse do cardápio, técnicas utilizadas
pelo chef de cozinha responsável, definição do
processo produtivo e entrega dos uniformes.
Operacional 11/11/2016 2016 R$1.152,00
Pré-inauguração da
empresa
Evento de inauguração da empresa fechado para
algumas pessoas convidadas (familiares,
amigos, imprensa e blogueiras influentes).
Produção e operacional
19/11/2016 2016 R$1.000,00
Inauguração da empresa
Dia da abertura oficial da empresa. Evento aberto à
todos os clientes com promoções relâmpago e diferenciais competitivos.
Produção e operacional
26/11/2016 2016 R$2.500,00
TOTAL: R$160.619,37
ESCOPO O projeto tem por finalidade descrever as ações operacionais do processo de abertura da empresa “La Pâtisserie” de acordo com as decisões do futuro gestor da empresa Chef Newton Kramer. O projeto abrange as etapas desde a abertura legal da empresa até a sua inauguração, não contando com os planejamentos estratégicos para o início da empresa. Toda a situação de orçamento, projetos de design e planejamento financeiro já foram realizados anteriormente, portanto não fazem parte deste projeto.
JUSTIFICATIVA
O projeto visa simplificar o processo de abertura da empresa La Pâtisserie, constando todas as etapas para que o gestor possa acompanhar o andamento do projeto e não se esquecer de nenhum detalhe.
Quadro 19: Cronograma e orçamento de implantação Fonte: Elaborado pela autora (2015)
4.11 ANÁLISE FINAL
No plano financeiro foi possível realizar uma análise minuciosa do negócio,
contudo, identificou-se que no investimento inicial para implantação da empresa será
desembolsado R$204.170,34, o que é um custo bastante alto, entretanto, será
utilizado capital 100% próprio, facilitando o processo.
Em relação ao ponto de equilíbrio, a empresa precisará vender no cenário
realista 69% de seus produtos, o que representa um valor de R$372.404,86, no
cenário otimista será necessário vender 61% dos produtos, o que também representa
um valor de R$372.404,86, já no cenário pessimista a empresa deverá vender 77%
dos seus produtos ou R$369.779,68 para poder honrar com seus compromissos.
150
O lucro líquido projetado para o primeiro ano do cenário realista é de
R$81.779,50, sendo assim, o retorno do investimento será em 1 ano, 6 meses e 17
dias, o que é considerado um bom tempo de retorno sobre o investimento.
Considerando o cenário otimista, o lucro líquido será de R$116.595,28 com um tempo
de retorno de aproximadamente 1 ano, 3 meses e 25 dias. Já no cenário pessimista o
lucro líquido será de R$48.588,87 com retorno do investimento em 1 ano, 10 meses e
27 dias.
O valor presente líquido projetado para o cenário realista ficou em
R$529.328,31, enquanto a taxa interna de retorno sobre o investimento é de
aproximadamente 78% no primeiro ano. No cenário otimista o valor presente líquido
ficou em R$714.207,88 com a taxa interna de retorno sobre o investimento de 95% ao
ano. E no cenário pessimista o valor presente líquido é de R$349.517,18 e a taxa
interna de retorno é de 60% ao ano.
O plano financeiro demonstrou a atratividade do negócio e desempenho
positivo em relação ao mercado principalmente entre o primeiro e segundo ano de
atividade da confeitaria. Há indícios da viabilidade já no primeiro ano da empresa com
resultados positivos e satisfatórios, mas a partir do segundo ano a tendência é
alavancar o negócio.
Entretanto, cabe ressaltar que este plano de negócios foi elaborado a partir de
previsões e projeções de mercado e por isso, existe um risco que deve ser
considerado. O mercado muda constantemente e os consumidores estão a cada dia
mais exigentes o que pode alterar algumas informações adquiridas. A retração
econômica é o maior fator de risco que a nova empresa poderá enfrentar, já que
influencia diretamente nas projeções de venda do negócio. Em contrapartida, a
proposta da empresa é bastante sólida e inovadora, o que cria vantagem competitiva
em relação ao mercado concorrente.
Ao empreendedor cabe a responsabilidade de conseguir identificar o momento
oportuno para o lançamento da empresa no mercado. Acredita-se que fazendo uso
das ferramentas elaboradas ao longo deste estudo será possível reduzir os riscos e
melhor planejar o futuro da confeitaria.
Neste caso, com a elaboração deste plano de negócios conclui-se que a
proposta de abertura da empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina é viável e atrativa.
151
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste estudo verificou-se que o empreendedorismo no Brasil é
bastante favorável, estima-se que 40 milhões de brasileiros, entre 18 e 64 anos
estejam envolvidos com alguma atividade empreendedora. No Brasil existem,
atualmente, 6,4 milhões de estabelecimentos empresariais, sendo que 99% destes
são micro e pequenas empresas. Projeções indicam que existem cerca de um milhão
de empreendimentos somente no setor de alimentação fora de casa.
Para sobreviver num mercado altamente competitivo como este, é necessário
planejamento e análise de mercado. O plano de negócios é uma ferramenta completa
e necessária para a abertura ou reestruturação um negócio. A partir desta ferramenta
é possível estudar amplamente o mercado, analisando os pontos fortes e fracos da
empresa, além de projetar despesas e receitas conforme as definições do quadro de
funcionários e enquadramento tributário, por exemplo, desta forma é possível reduzir
os riscos relacionados à perda do dinheiro investido.
O presente estudo teve como objetivo geral analisar a viabilidade de abertura
da confeitaria fina La Pâtisserie na cidade de Florianópolis por meio da elaboração de
um plano de negócios. Para isso, se fez necessário realizar os objetivos específicos
definidos para este estudo, os quais foram: analisar o mercado de empreendimentos
do segmento, elaborar as etapas relativas ao plano de negócios e por fim, verificar a
viabilidade de abertura do negócio.
No cumprimento do primeiro objetivo específico buscou-se avaliar o ambiente
externo da empresa, pesquisando sobre o cenário econômico do mercado, bem como,
o mercado concorrente e as projeções segundo as pesquisas realizadas por
instituições especializadas. Além disso, utilizou-se ferramentas apropriadas para
realizar essa análise, como por exemplo a matriz SWOT. Para a avaliação do mercado
concorrente, utilizou-se o método da observação sistemática, onde os envolvidos
neste estudo visitaram o concorrentes indicados na pesquisa de mercado realizada
junto aos clientes potencias e atribuíram notas conforme os critérios pré-
estabelecidos.
Para o alcance do segundo objetivo específico, elaborou-se o plano de
negócios composto pelas seguintes etapas: resumo executivo, descrição da empresa,
análise setorial, análise estratégica, plano de marketing, plano de recursos humanos,
152
plano de produção, plano financeiro e legislação.
Primeiramente procurou-se descrever o negócio a fim de posicionar a marca
no mercado e dar maior entendimento sobre a proposta do negócio. Em seguida, foi
realizada a análise setorial, que buscou entender melhor qual a situação do setor que
a confeitaria será inserida. Após analisar, de forma mais profunda, as projeções de
crescimento do setor, o mercado concorrente, a situação econômica do país e o
mercado consumidor, concluiu-se que apesar das dificuldades em relação à abertura
de novas empresas em um mercado tão competitivo e altamente abalado pela
economia, a população não deixa de consumir totalmente, apenas busca baratear o
consumo e busca priorizar a qualidade e o atendimento.
Na sequência foi realizada a análise estratégica para a confeitaria La Pâtisserie,
que envolveu a declaração da missão, visão e valores da empresa, sempre
priorizando a qualidade dos produtos e serviços. Nessa análise também estipulou-se
os objetivos, metas e estratégias que abrangeram o cliente, o ambiente da confeitaria,
as metas financeiras e a responsabilidade social. Em seguida, foi realizada a análise
externa, elencando os principais fornecedores e avaliando os principais concorrentes
seguindo uma média aritmética de notas atribuídas aos critérios de preço,
reconhecimento no mercado, localização, marketing utilizado, formas de pagamento,
atendimento, variedade, tempo de espera, infraestrutura, qualidade, higiene e comida
diferenciada. Por fim, foi possível elaborar a matriz SWOT que apresentou como
pontos positivos no ambiente interno a qualidade nos produtos e serviços, inovação e
criatividade, horário de funcionamento, atendimento e planejamento adequado. Os
pontos positivos no ambiente externo foram os incentivos fiscais para abertura de
empresas pelo Simples Nacional, o ponto turístico onde a empresa vai ser implantada
e por ser o setor menos afetado pela crise econômica. Como ponto negativos no
ambiente interno foram elencados a falta de mão de obra qualificada, o fato da
empresa ser uma nova entrante no mercado, os custos elevados de implantação, o
baixo poder de barganha e a experiência do proprietário. Os pontos negativos do
ambiente externo foram a concorrência acirrada, o aumento das taxas de juros e
inflação e a retração econômica.
Com a análise estratégica finalizada, foi possível iniciar o plano de marketing
que definiu sua atividade mercadológica a partir dos 4 Ps. A confeitaria La Pâtisserie
comercializará produtos oriundos da confeitaria clássica desenvolvidos e elaborados
153
pelo Chef de cozinha Newton Kramer e sua equipe. São exemplos de produtos que
irão constar no cardápio os famosos bolos Petit Gateau, tortas francesas, biscoitos
macaron, mousses variadas, bombas recheadas, entre outras especialidades.
Em relação ao preço foram considerados os seguintes fatores decididos de
acordo com a fundamentação teórica e experiência dos envolvidos neste estudo:
custo dos insumos, custo de produção, margem de lucro, qualidade dos produtos e
serviços prestados, preço da concorrência e poder aquisitivo dos clientes.
Ficou definido como praça para a abertura da confeitaria La Pâtisserie a
Avenida Rio Branco, localizada no município de Florianópolis. Na escolha foram
considerados a pesquisa de mercado realizada junto aos clientes potenciais e o preço
do metro quadrado nos locais pesquisados.
Por fim, o processo de promoção da empresa foi dividido em dois planos:
divulgação e promoção. No primeiro plano definiu-se as seguintes estratégias:
divulgação por indicação de amigos, divulgação pelas redes sociais, pré-inauguração
e folder. No plano de promoção foram definidas as seguintes estratégias: compre um,
leve dois, aniversariante do dia, cartão fidelidade, sorteio em redes sociais e dia
temático.
Em seguida foi definido o plano de recursos humanos que versou sobre o
processo de recrutamento e seleção de funcionários, determinou a estrutura funcional
da confeitaria que contará com oito funcionários e apresentou o organograma da
empresa. Além disso, o plano apresentou propostas para promover a qualidade de
vida no trabalho que englobou atividades como ginástica laboral, processo de
desenvolvimento de funcionários, ergonomia do local de trabalho, avaliação de
desempenho, procedimentos de higiene e segurança, além da motivação no controle
de álcool e drogas. Em seguida, apresentou-se o plano de capacitação da confeitaria
que será realizado toda vez que um novo funcionário for contratado. O plano de
capacitação é composto sete módulos e terá carga horária de 30 horas, dentre os
assuntos abordados no curso estarão a definição da empresa, a organização do
trabalho, a produção da confeitaria, o atendimento aos clientes, a apresentação
pessoal do funcionário e a integração com a equipe de trabalho.
O plano de produção envolveu diversos fatores responsáveis pela qualidade do
produto final. Neste plano foram definidos os equipamentos necessários para a
produção dos itens do cardápio, como irá acontecer o processo de fabricação, o layout
154
desenhado para melhor aproveitar o espaço disponível e como acontecerá os
processos de gestão de compra, estoque, venda e qualidade.
No plano financeiro buscou-se analisar a viabilidade de abertura da empresa.
Diante de todos os planos expostos, realizou-se um compilado de informações que
foram colocados em tabelas financeiras a fim de demonstrar a viabilidade ou não do
novo negócio. Para obter as melhores previsões possíveis, foram utilizados os
seguintes instrumentos financeiros aplicados aos cenários realista, otimista e
pessimista: previsão de investimento inicial, custos fixos, custos variáveis e margem
de contribuição, projeção de vendas, ponto de equilíbrio, período de payback e valor
presente líquido, definição da taxa mínima de atratividade e confecção dos
demonstrativos de resultado do exercício e fluxo de caixa.
Elaborou-se o plano de legislação referente à empresa, onde foi citado todos
os órgãos que fariam parte do processo de abertura legal da empresa. Neste plano
também definiu-se o enquadramento e regime tributário da empresa, ficou
determinado que a empresa será registrada como empresário individual e será
enquadrada como Empresa de Pequeno Porte (EPP) e seu regime tributário se dará
conforme o Simples Nacional (SN).
Por fim, apresentou-se o cronograma e orçamento de implantação da empresa
constando todas as datas e recursos necessários para a implantação da empresa.
Para atingir o terceiro e último objetivo específico deste estudo, utilizou-se as
conclusões retiradas de todos os planos confeccionados, passando por uma análise
administrativa dos resultados.
Durante a realização do estudo, a acadêmica encontrou dificuldades em
encontrar informações sobre o setor, principalmente em relação aos concorrentes e
às projeções do setor. Em contrapartida, a acadêmica obteve um grande auxílio de
um futuro empreendedor da área, o qual motivou este estudo. Mesmo com as
dificuldades encontradas, foi possível realizar o estudo de forma satisfatória e
conseguindo os resultados esperados.
Em relação ao objetivo deste estudo, o projeto de implantação da confeitaria
La Pâtisserie foi considerado viável e rentável. De acordo com o planejamento
financeiro, no qual foram levantados os investimentos iniciais, custos fixos, variáveis,
receitas e outros fatores, identificou-se que o projeto é viável nos três cenários
estabelecidos: realista, otimista e pessimista. O cenário realista apresentou um VPL
155
de R$529.328,31, um tempo de retorno estimado em 1 ano, 6 meses e 17 dias e uma
TIR de 78% ao ano. No cenário otimista identificou-se um VPL de R$714.207,88, um
tempo de retorno estimado em 1 ano, 3 meses e 25 dias, com uma TIR de 95% ao
ano. Já o cenário pessimista apresentou um VPL de R$349.517,18, tempo de retorno
estimado em 1 ano, 10 meses e 27 dias, juntamente a uma TIR de 60% ao ano.
Portanto, de acordo com o plano de negócio elaborado numa projeção realista,
otimista e pessimista, pode-se afirmar que este projeto é viável econômica e
financeiramente, ou seja, investir na implantação da confeitaria La Pâtisserie é um
negócio rentável.
Por fim, sugere-se como futuros trabalhos a criação de estratégias de gestão
de pessoas como forma de reter os funcionários, o desenvolvimento de uma ficha
técnica dos produtos, a fim de tentar custear precisamente os mesmos e após a
implantação da empresa, recomenda-se realizar a elaboração de um estudo de
satisfação dos clientes.
156
REFERÊNCIAS
ABRASEL. Disponível em: <http://al.abrasel.com.br/component/content/article/7-noticias/1189-12032015-hamburguerias-crescem-com-lojas-tematicas-e-atendimento-diferenciado>. Acesso em: 08 abr. 2015.
Alimentação em bares e restaurantes cresce no Brasil. Portal Brasil. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/turismo/2014/06/alimentacao-em-bares-e-restaurantes-cresce-no-brasil>. Acesso em 07 set. 2015. Acesso em: 08 abr. 2015.
ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: McGraw Hill, 1991.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
ANDRICH, Emir Guimarães; CRUZ, Jane A. W.; SCHIER, Carlos U. da Costa. Contabilidade introdutória. Curitiba: Juruá, 2008.
BARBETTA, P. A. Estatística aplicada às ciências sociais. 5. ed. Florianópolis: Editora da UFSC, 2002.
Bares e restaurantes são a alavanca do Brasil empreendedor. Abrasel. Disponível em: <http://www.abrasel.com.br/noticias/3164-07012015-bares-e-restaurantes-sao-a-alavanca-do-brasil-empreendedor.html>. Acesso em 07 set. 2015.
Bares e restaurantes: um setor em expansão. Sebrae. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Bares-e-restaurantes:-um-setor-em-expans%C3%A3o>. Acesso em: 7 abr. 2015.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo, 2006.
BEDÊ, Marco Aurélio. Empreendedorismo no Brasil. 2015. Sebrae. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20Pesquisas/B
157
oletim%20Estudos%20e%20Pesquisas%20abril%202015.pdf>. Acesso em: 16 maio. 2015.
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antônio. Plano de negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. São Paulo: Manoele, 2005.
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos. Porto Alegre: Bookman, 2002.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
BRASIL. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução RDC n.º 216, de 15 de setembro de 2004. Regulamento técnico de Boas Práticas para serviços de alimentação. Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/4a3b680040bf8cdd8e5dbf1b0133649b/RESOLU%C3%87%C3%83O-RDC+N+216+DE+15+DE+SETEMBRO+DE+2004.pdf?MOD=AJPERES>. Acesso em 16 nov. 2015
CASAROTTO, Nelson F.; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de investimentos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CECCONELLO, Antonio Renato; AJZENTAL, Alberto. A construção do plano de negócios: percurso metodológico. São Paulo: Saraiva, 2008.
CHÉR, Rogério. O meu próprio negócio. São Paulo: Negócio Editora, 2002.
CHIARA, Marcia de. 64% dos brasileiros viram “caçadores” de promoções para enfrentar a crise. Estadão. São Paulo, 19 ago. 2015. Varejo Estadão.
158
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2006.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
______. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
______. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
______. Vamos abrir um novo negócio?. São Paulo: Makron Books, 1995.
______. Iniciação à administração dos materiais. São Paulo: Makron, 1991.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, Paul J. Jr. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
______. Marketing: criando valores para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
______. Administração de marketing:A análise do mercado de consumo e o comportamento do consumidor. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
______. Administração estratégica de mercado. São Paulo: Atlas, 1992.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
159
DE CHIARA, Márcia. 64% dos brasileiros viram ‘caçadores’ de promoções para enfrentar a crise. O estado de São Paulo, São Paulo, 13 ago. 2015. Varejo Estadão, Caderno B, p. 12.
DEMO, Pedro. Metodologia cientifica em ciências sociais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
DENGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreender como opção de carreira. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
______. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Atlas, 2004.
______. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luisa: uma ideia, uma paixão e um plano de negócio: como nasce um empreendedor e se cria uma empresa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
______. Oficina do empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
______. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 2004.
______. Oficina do empreendedor. São Paulo: Associados, 1999.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
______. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
160
______. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
______. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
______. Empreendedorismo corporativo: conceitos e aplicações. Revista de Negócios, Blumenau, abr/jun, 2004.
______. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
______. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
______. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 1971.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Prática da administração de empresas. (Trad.) Carlos Malferrari. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
______. Inovação e Espírito Empreendedor (entrepreneurship): Prática e Princípios. (Trad.) Carlos Malferrari. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1987.
Empreendedorismo na região sul do Brasil. SEBRAE. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20Pesquisas/gem%202014_sul.pdf>. Acesso em: 13 maio. 2015.
Empreendedorismo no Brasil, relatório executivo. GEM 2014. Disponível em: <http://www.gemconsortium.org/>. Acesso em: 13 ago. 2015.
Empreendedorismo no Brasil. SEBRAE. Disponível em: <http://ois.sebrae.com.br/wp-content/uploads/2013/01/Relatorio-Executivo-GEM-Brasil-2013.pdf>. Acesso em: 17 mar. 2015.
161
Empreendedorismo no Brasil. SEBRAE. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20Pesquisas/gem%202014_relat%C3%B3rio%20executivo.pdf>. Acesso em 13 maio. 2015.
FEBRABAN. Disponível em: http://www.febraban.org.br/Febraban.asp?modulo=Pesquisa_e_Conhecimento. Acesso em: 04 set. 2015.
FERNANDES, E. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
FRANÇA, A. C. Limongi. Qualidade de vida no trabalho: conceitos e práticas na sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2004.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
______. Gestão do fluxo de caixa diário: como dispor de um instrumento fundamental para o gerenciamento do negócio. São Paulo: Atlas, 1997.
Fuja da mortalidade, profissionalizando a gestão financeira da empresa. Sebrae. Disponível em: < http://www.sebraemercados.com.br/fuja-da-mortalidade-profissionalizando-a-gestao-financeira-da-empresa/>. Acesso em: 18 set. 2015.
FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. 7. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2007.
______. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
______. Métodos e técnicas de pesquisa social.5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
162
______. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 9. ed. São Paulo: Ed Harbrar, 2002.
______. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: Ed Harbrar, 1997.
GROPPELLI, Angélico A.; NIKBAKNT, Ehsan. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
Hábitos de consumo se adaptam à crise. Abrasel. Disponível em: <http://www.abrasel.com.br/component/content/article/7-noticias/3642-14072015-habitos-de-consumo-se-adaptam-a-crise.html>. Acesso em 04 set. 2015.
HARTMANN, Luiz Fernando. Gerenciamento pelo planejamento estratégico. 3. ed. São Leopoldo: do Autor, 1997.
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
HOJI, Massakasu. Administração financeira: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
IBGE. Disponível em: <http://www.cidades.ibge.gov.br/xtras/perfil.php?lang=&codmun=420540&searcs=||infogr%E1ficos:-informa%E7%F5es-completas>. Acesso em 04 set. 2015.
JUCESC. 2015. Disponível em: <http://www.jucesc.sc.gov.br/index.php/estatisticas/144-2015/337-2015>. Acesso em: 13 ago. 2015.
______. 2013. Disponível em: <http://www.jucesc.sc.gov.br/index.php/estatisticas/116-2013/288-2013>. Acesso em: 13 ago. 2015.
163
______. Disponível em: <http://www.jucesc.sc.gov.br/index.php/estatisticas/144-2015/337-2015>. Acesso em 07 set. 2015.
KARLÖF, Bengt. Conceitos básicos de administração: um guia conciso. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.
KIRZNER, Israel M. Competição e atividade empresarial. Rio de Janeiro: Instituto Liberal, 1973.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
______. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
______. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KUHNEN, Osmar Leonardo; BAUER, Udibert Reinoldo. Matemática financeira aplicada e análise de investimentos. São Paulo: Atlas, 1996.
LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
LAPPONI, Juan Carlos. Projetos de investimento: construção e avaliação do fluxo de caixa. São Paulo: Lapponi Treinamento e Editora, 2000.
______. Avaliação de projetos de investimentos: modelos em excel. São Paulo: Lapponi, 1996.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceito, planejamento e aplicação à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2010.
164
______. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
LEZANA, A. G. R.; TONELLI, Alessandra. Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negócio. Florianópolis: ENE, 1998.
LONGENECKER, Justin G,; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books, 2004.
______. Administração de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books, 1997.
MACIEL, Camila. Faturamento médio do setor de alimentação fora de casa registra queda de 8,39%. EBC. Disponível em: <http://www.ebc.com.br/noticias/economia/2015/06/faturamento-medio-do-setor-de-alimentacao-fora-de-casa-registra-queda-de>. Acesso em 10 set. 2015.
MAITLAND, Iain. Como elaborar um plano de negócios. São Paulo: Planeta, 2005.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4. ed. São Paulo: Bookman, 2008.
MARCONI, Marina A.; LAKATOS, Eva M. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
______. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MATARAZZO, Dante C. Análise financeira de balanços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
165
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
______. Pesquisa de marketing. V.1: metodologia, planejamento. 5. ed São Paulo: Atlas, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2012.
______. Administração para empreendedores. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
______. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupos. 15. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2005.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella G. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo. Cengage Learning, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Menezes Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Silvio Luiz. Tratando de metodologia científica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1999.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Análise das demonstrações financeiras. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
166
______. Contabilidade Gerencial: Um Enfoque em Sistema de Informação Contábil. São Paulo: Atlas, 1994.
Perspectivas para o mercado de trabalho em 2015. Valor. Disponível em: <http://www.valor.com.br/video/4122371887001/perspectivas-para-o-mercado-de-trabalho-em-2015>. Acesso em: 07 abr. 2015.
Planeje sua empresa. SEBRAE. Disponível em: <http://sebrae.com.br>. Acesso em: 25 jul. 2015.
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 6. ed. São Paulo: LTR, 1996.
PORTAL BRASIL. Percentuais de IGPM. Disponível em: http://www.portalbrasil.net/igpm.htm Acesso em 02 abr. 2014.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século XXI. Curitiba: InterSaberes, 2012.
ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estágio e de pesquisas em administração: guias para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, J. F. Administração financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
SALIM, Cesar Simões; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea C.; RAMAL, Silvina A. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Setor de serviços teve maior reajuste salarial no primeiro semestre de 2015. Abrasel. Disponível em: <http://www.abrasel.com.br/atualidade/noticias/3779-31082015-setor-d>. Acesso em 01 out. 2015.
167
SILVEIRA, A. Carlos. Empreendedorismo: a necessidade de se aprender a empreender. Novo milênio. Disponível em: <http://www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf>. Acesso em: 18 mar. 2015.
SLACK, Nígel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração de produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Sobrevivência das empresas no Brasil. SEBRAE. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Sobrevivencia_das_empresas_no_Brasil=2013.pdf>. Acesso em: 13 maio. 2015.
SOLMUCCI, Paulo. Faturamento do setor de alimentação fora de casa cai 8,39%. 2015. Abrasel. Disponível em: <http://www.abrasel.com.br/component/content/article/7-noticias/3543-11062015-faturamento-do-setor-de-alimentacao-fora-de-casa-cai-839.html>. Acesso em: 28 set. 2015.
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decisões financeiras e análise de investimentos: fundamentos técnicas e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
STONER, James A.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
______. Administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Pearson Prentice Hall, 1982.
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven. Planejamento Estratégico: Série para Dummies. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
______. Planejamento estratégico: o melhor roteiro para um planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TRIPODI, Tony; FELLIN, Phillip; MEYER, Henry. Análise da pesquisa social. 2. ed. Rio de Janeiro: F. Alves, 1981.
168
WESTWOOD, John O. Plano de Marketing: guia prático. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1996.
169
APÊNDICES
170
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A............................................................................................................171
APÊNDICE B............................................................................................................173
APÊNDICE C............................................................................................................178
APÊNDICE D............................................................................................................179
APÊNDICE E............................................................................................................180
171
APÊNDICE A
172
Questionário elaborado para a pesquisa de mercado
173
APÊNDICE B
Cardápio – La Pâtisserie
174
175
176
177
178
APÊNDICE C
Layout – Planta baixa
179
APÊNDICE D
Custo fixo com mão de obra
FOLHA SALARIAL
Função Qtd Custo
FGTS (8%) Insalubridade (20% sal. min.)
Quebra de caixa (15%)
Total mensal (R$)
Provisão para férias
(33,33%)
Provisão para 13º
Total anual (R$) Unit. Total
Subchefe de cozinha 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 160,00 R$ 157,60 - R$ 2.317,60 R$ 666,60 R$ 2.000,00 R$ 4.984,20
Auxiliar de produção 2 R$ 1.200,00 R$ 2.400,00 R$ 384,00 R$ 157,60 - R$ 2.941,60 R$ 1.599,84 R$ 2.400,00 R$ 6.941,44
Recepcionista - Caixa 1 R$ 1.042,00 R$ 1.042,00 R$ 83,36 - R$ 156,30 R$ 1.281,66 R$ 347,30 R$ 1.042,00 R$ 2.670,96
Atendente 2 R$ 1.042,00 R$ 2.084,00 R$ 333,44 R$ 157,60 - R$ 2.575,04 R$ 1.389,19 R$ 2.084,00 R$ 6.048,23
Auxiliar de limpeza 1 R$ 900,00 R$ 900,00 R$ 72,00 R$ 157,60 - R$ 1.129,60 R$ 299,97 R$ 900,00 R$ 2.329,57
Custo total (R$) R$ 8.426,00 R$ 1.032,80 R$ 10.245,50 R$ 4.302,90 R$ 8.426,00 R$ 22.974,40
180
APÊNDICE E
Custo fixo com material de limpeza e material de escritório
UNIT. TOTAL
Lustra móveis 1 6,18R$ 6,18R$
Luvas descartáveis 100 0,25R$ 25,00R$
Pano saco de limpeza 10 2,78R$ 27,80R$
Sabonete para mãos 2 13,85R$ 27,70R$
Saco de lixo 100L com 100 unid. 1 52,20R$ 52,20R$
Saco de lixo 20L com 100 unid. 1 11,35R$ 11,35R$
Detergente neutro 10L 1 10,60R$ 10,60R$
Esponja de louça c/ 2 unid. 2 5,19R$ 10,38R$
Super brilho 2 11,28R$ 22,56R$
Veja multiuso 500ml 4 5,47R$ 21,88R$
Papel higiênico 1000 folhas 1 49,00R$ 49,00R$
Papel toalha 1000 folhas 1 17,00R$ 17,00R$
TOTAL 281,65R$
CUSTO (R$)ITEM QTD
MATERIAL DE LIMPEZA
UNIT. TOTAL
Papel A4 100 folhas 1 3,20R$ 3,20R$
Papel bobina térmica c/ 10 unid. 1 19,90R$ 19,90R$
Lapiseira 2 1,50R$ 3,00R$
Caneta 10 1,00R$ 10,00R$
Borracha 1 0,50R$ 0,50R$
Grampeador 2 2,99R$ 5,98R$
Bloco post-it c/ 90 folhas 1 6,70R$ 6,70R$
Durex 1 3,59R$ 3,59R$
Tonner Impressora 1 99,00R$ 99,00R$
Bloco de pedido c/ 40 folhas 10 9,90R$ 99,00R$
TOTAL 250,87R$
MATERIAL DE ESCRITÓRIO
ITEM QTDCUSTO (R$)
181
ANEXOS
182
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A..................................................................................................................183
183
ANEXO A
Tabela de regime do Simples Nacional 2015
Receita Bruta em 12 meses (em R$) Alíquota IRPJ, PIS/Pasep,
CSLL, Cofins e CPP ISS
Até 180.000,00 16,93% 14,93% 2,00%
De 180.000,01 a 360.000,00 17,72% 14,93% 2,79%
De 360.000,01 a 540.000,00 18,43% 14,93% 3,50%
De 540.000,01 a 720.000,00 18,77% 14,93% 3,84%
De 720.000,01 a 900.000,00 19,04% 15,17% 3,87%
De 900.000,01 a 1.080.000,00 19,94% 15,71% 4,23%
De 1.080.000,01 a 1.260.000,00 20,34% 16,08% 4,26%
De 1.260.000,01 a 1.440.000,00 20,66% 16,35% 4,31%
De 1.440.000,01 a 1.620.000,00 21,17% 16,56% 4,61%
De 1.620.000,01 a 1.800.000,00 21,38% 16,73% 4,65%
De 1.800.000,01 a 1.980.000,00 21,86% 16,86% 5,00%
De 1.980.000,01 a 2.160.000,00 21,97% 16,97% 5,00%
De 2.160.000,01 a 2.340.000,00 22,06% 17,06% 5,00%
De 2.340.000,01 a 2.520.000,00 22,14% 17,14% 5,00%
De 2.520.000,01 a 2.700.000,00 22,21% 17,21% 5,00%
De 2.700.000,01 a 2.880.000,00 22,21% 17,21% 5,00%
De 2.880.000,01 a 3.060.000,00 22,32% 17,32% 5,00%
De 3.060.000,01 a 3.240.000,00 22,37% 17,37% 5,00%
De 3.240.000,01 a 3.420.000,00 22,41% 17,41% 5,00%
De 3.420.000,01 a 3.600.000,00 22,45% 17,45% 5,00%
Fonte: Receita Federal (2015)