payback, tir, vpl.doc

Faculdade de Administração e Ciências Contábeis

ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

Prof. Luis Pérez Zotes, D.Sc [email protected]

i

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 EMENTA

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL

1.3 OBJETIVOS

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1.5 METODOLOGIA

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR

2. ACELERAÇÃO DE PROJETOS

3. O VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

4. ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA

5. SLIDES

ii

1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

Projetos. Gerenciamento de Projetos. Seleção de Projetos. Análise da Viabilidade Econômica e Financeira de Projetos. Orçamento de Capital. Risco em Projetos. Ponto de Equilíbrio e a Alavancagem Operacional. Aceleração de Projetos (crashing projects).Atividades concomitantes (fast track). O Cronograma Físico Financeiro. Nivelamento de Recursos (resource leveling). Tempo mais cedo/mais tarde. Gerenciamento do projeto pelo método do Valor agregado (Earned Value Management).

1.2 Carga horária total

60 horas.aula

1.3 Objetivos

Apresentar os conceitos fundamentais de Gerenciamento de Projetos

Apresentar e operacionalizar os conceitos de controle do projeto usando os indicadores do Método do Valor Agregado – Earned Value Analysis / Management

Apresentar e operacionalizar os conceitos de aceleração e nivelamento dos recursos de projetos usando o cronograma físico-financeiro e as curvas S.

Analisar o valor do dinheiro no tempo.

Apresentar e operacionalizar os conceitos de alavancagem operacional e ponto de equilíbrio operacional.

1.4 Conteúdo programático

Gerenciamento de Projetos Princípios. Projetos. Risco em projetos. Projetos bem sucedidos. O controle do Projeto. Rede PERT

Aceleração e nivelamento de projetos Custo Direto e Indireto. Custo Marginal. Folga das atividades e eventos. Soluções possíveis. Curva S

O controle do projeto O cronograma físico-financeiro.. Indicadores de desempenho usando Método do Valor Agregado

Analisar o valor do dinheiro no tempo. Análise de projetos pelos diversos métodos: VPL, TIR, TIRM, IR, Payback, Payback Descontado e Valor Contábil Médio. Tópicos Especiais.

Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada.

Custos operacionais fixos, variáveis, semi-variáveis. Custos financeiros, juros e dividendos.

Administração de projetos

1

1.5 Metodologia

Exposição dialogada com incentivo aos debates. Simulação de Casos em Planilhas Excel. Exercícios.

1.6 Critérios de avaliação

100% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término da disciplina ou 60% prova e 40% trabalho.

1.7 Bibliografia recomendada

Ross,S.A;Westerfield, R.W; Jaffe, J.F. Administração Financeira- Corporate Finance. Editora Atlas, São Paulo, 1995.Limmer, Carl Vicente. Planejamento, Orçamentação e controle de Projetos e obras. Editora LTC, Rio de Janeiro, 1997.Meredith, Jack R;Mantel Jr, Samuel J. Administração de projetos – Uma abordagem Gerencial 4a. Edição, Ed. LTC, Rio de Janeiro, 2003Project Management Institute (2000). The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). PMI Publishing Division, Pennsylvania, USA.Copeland, Koller e Murrin. Avaliação de empresas. Mckinsey & Company Inc. Makron Books 2000, São Paulo.BRAGA, Roberto . Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. Atlas, São Paulo, 1992ZDANOWICZ, José Eduardo . Orçamento Operacional: uma abordagem prática. D.C. Luzzato Editores Ltda., Porto Alegre, 1983GITMAN, Lawrence J.Princípios de Administração Financeira. Harbra-Harper & Row do Brasil, São Paulo, 1984

1.8 Curriculum resumido do professor

Engenheiro Civil pela PUC/RJ. Extensão em Administração de Empresas. Mestre em Engenharia Civil pela UFF. Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/RJ/94. Prof. da Universidade Federal Fluminense, Escola de Administração, nas disciplinas Administração de Projetos, Planejamento Organizacional, Administração Financeira I e II e Controle de Gestão. Professor de Matemática Financeira no MBA em Administração Empresarial, Convênio UFF/Varig. Professor de Gestão Estratégica de Custos, no MBA em Gestão da Qualidade Total da UFF. Coordenador do MBA Engenharia Econômica e Financeira da Escola de Engenharia da UFF. Prof. de Administração Financeira I e II no MBA Engenharia Econômica e Financeira da UFF e no MBA Controladoria e Finanças da UFF. Prof. de Finanças Corporativas no Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão da UFF e no Mestrado em Administração da UFF.


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1. ACELERAÇÃO DE PROJETOS

1.1 INTRODUÇÃO

Competição em nível mundial, inovações tecnológicas, diminuição do ciclo

de vida dos produtos, pressões competitivas, segmentação de mercados.

Estas frases, tão freqüentes nas colunas da imprensa especializada em

negócios, expressam claramente a necessidade que as empresas têm, hoje

em dia, de anteciparem-se à concorrência, de atenderem rapidamente aos

anseios do mercado. Atitudes que as empresas verdadeiramente

capacitadas devem adotar para obterem e sustentarem um desempenho

superior.

Variedade de produtos a baixo custo e rápida resposta de atendimento aos

clientes são as novas dimensões da vantagem competitiva e as empresas,

para se habilitarem a esses novos requisitos, devem procurar desenvolver

novas formas de administrar seus recursos. Principalmente os custos e o

tempo. Os novos imperativos estratégicos como o gerenciamento pela

qualidade total, de proximidade com o cliente ou da gerência baseada no

tempo, impelem as empresas a acelerarem os seus projetos. Acelerar

projetos de desenvolvimento da estratégia, da tecnologia, de novas formas

de administração, de novos produtos e processos.

1.2 HISTÓRICO

Neste trabalho, o termo projeto ( do inglês project ) é usado para designar

um conjunto complexo de atividades, formalmente organizado, que

constituem um empreendimento único, não- repetitivo. Como projeto,

pode-se entender a construção de uma hidrelétrica, lançamento de um novo

produto, implantação de caixas automáticos de um determinado banco etc.

Todos esses projetos são constituídos de diversas etapas, utilizam inúmeros


3

recursos e geralmente têm suas restrições de prazo e de custo. Do

planejamento à execução, eles exigirão, por maior que seja a experiência da

equipe, criatividade para o cumprimento dos objetivos pré-estabelecidos.

Em 1957, surgiu, dentro da linha de pesquisa operacional (1), o método

PERT-CPM que permitia identificar as relações de dependência entre as

atividades e o caminho crítico, isto é, a seqüência de atividades que, se

sofrer atraso em alguma de suas componentes, o transmitirá ao término do

projeto.

O PERT-CUSTO, surgido em 1962 (2), constitui uma ampliação do PERT-

CPM-TEMPO e leva também em conta o fator custo. Afinal de contas,

entre dois eventos existe uma atividade que para ser executada demanda

certa duração, e esta consome recursos que, conseqüentemente, acarretam

custos. O PERT-CUSTO permite a simples alocação dos recursos, o

nivelamento ou balanceamento dos recursos e a técnica de aceleração

clássica.

Este trabalho se deterá, a seguir, em apresentar a técnica tradicional, que,

embora amplamente divulgada e tendo suas restrições de uso em redes

maiores, onde a compressão de algumas atividades pode gerar o

surgimento de diversos caminhos críticos, é ainda muito usada no

gerenciamento de projetos.

1.3 TÉCNICA DE ACELERAÇÃO TRADICIONAL

Para se conseguir a aceleração de um projeto deve-se atuar sobre as

atividades críticas, ou seja, sobre aquelas que compõem o caminho crítico.

O caminho crítico, como se sabe é o caminho de maior duração ou de

menor tempo possível de realização do projeto. A redução dos tempos

dessas atividades deve ser realizada de forma gradativa, a fim de evitar

alterações no caminho crítico com o surgimento de novas atividades


4

críticas. A seguir, os passos que devem ser realizados para atingir o tempo

ótimo, que corresponde ao custo mínimo:

acelera-se de uma unidade de tempo a atividade de menor custo

marginal;

calcula-se o novo custo do projeto, somando-se ao inicial o custo

marginal da atividade acelerada.

recalculam-se as datas da rede para se verificar se a diminuição de

uma unidade de tempo na duração da atividade acelerada não

modificou o caminho crítico.

prossegue-se na operação até que a atividade considerada tenha sido

acelerada ao máximo.

escolhe-se entre as atividades críticas restantes, que não foram

aceleradas, a de menor custo marginal e acelera-se essa atividade de

uma unidade de tempo.

continua-se o procedimento até que essa atividade tenha sido

acelerada ao máximo, verificando sempre se houve qualquer

alteração no caminho crítico.

no caso de surgimento de um novo caminho crítico, acelera-se a

atividade que se tornou crítica e também a seguinte, de menor custo

marginal, dos dois caminhos.

ao se fazer a aceleração de duas atividades críticas ao mesmo tempo

é necessário verificar se a soma de seus custos é menor que o custo

marginal de outra atividade não acelerada.

se não houver outra atividade crítica a acelerar, o processo estará

encerrado. Se houver, e tiver um custo marginal menor, passaria a

ser acelerada, ao invés dos dois caminhos críticos.


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1.4 IMPLICAÇÕES DE ORDEM ESTRATÉGICA

A aceleração de projetos, uma das grandes funções do gerenciamento, tem

sua gênese nessa época e ela era acionada, geralmente, de forma reativa,

para corrigir desvios apontados pelo Planejamento.

Hoje, com a intensificação das forças e pressões competitivas, a aceleração

de projetos adquiriu uma nova dimensão estratégica: sai do nível

operacional, onde a ação acontece, e vai para o nível estratégico, para dar

sustentação técnica à formulação das estratégias competitivas modernas,

como as baseadas no tempo, na singularidade e no custo.

Segundo Stalk e Hout (3), as implicações de se comprimir o tempo são

significativas. Eles constataram que as empresas japonesas baseadas no

tempo têm a sua produtividade aumentada toda vez que reduzem o lead

time de seus produtos, uma vez que ele é inversamente proporcional às

etapas do trabalho-em-processamento. Estas etapas, aumentando, fazem

crescer a produtividade.

Segundo Gracioso (4), na maioria dos negócios, e principalmente naqueles

em que uma parcela significativa dos custos pode ser reduzida através dos

efeitos da escala ou da experiência, vantagens de custo de importância

decisiva poderão ser obtidas através de uma estratégia que vise a

acumulação de experiência mais rapidamente do que a dos demais

competidores.

As empresas que atuam com estratégias baseadas no tempo, assim como as

que utilizam estratégias cuja diferenciação está sustentada pela velocidade

de resposta, podem se habilitar a preços-prêmio face ao aumento do valor

percebido de seus produtos pelos clientes.

As empresas que perseguem uma liderança em custos no segmento

industrial que atuam, verão suas estratégias potencializadas pela redução do


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prazo de entrega e o aumento da produtividade, o que possibilitará elevar o

preço de seus produtos e conseqüentemente a margem de lucro.

Reduzindo o tempo, as empresas conseguem reduzir os riscos com o

surgimento de inovações tecnológicas radicais que, segundo Foster (5)

podem inviabilizar indústrias inteiras, e também, riscos com previsões de

demandas de longo prazo, que podem acarretar custos com estoques

excedentes.

As empresas atentas ao fator tempo aumentarão a sua participação no

mercado, uma vez que elas melhorarão a sua disponibilidade para o

atendimento de novos clientes. Estes, por sua vez, não terão motivos para

mudar de fornecedores. Fornecedores que antecipam o prazo de entrega de

seus produtos e dessa forma interagem favoravelmente com a cadeia de

valores deles, criam barreiras de entrada para novos fornecedores.

1.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1- HIRSCHFELD, Henrique - Planejamento com PERT-CPM e

Análise de Desempenho - Editora Atlas , São Paulo, 1987.

2- BOITEUX, Colbert Demaria - PERT / CPM / ROY e outras

técnicas de programação e controle - Livros Técnicos e Científicos

Editora S.A.. Rio de Janeiro, 1985.

3 - STALK, George Jr., Thomas M. Hout - Competindo Contra o

Tempo - Editora Campus - Rio de Janeiro, 1993. Tradução de Flávio

Meurer.

4- GRACIOSO, Francisco - Planejamento Estratégico Orientado para

o Mercado - Editora Atlas, São Paulo, 1990.

5- FOSTER, Richard - Inovação, A Vantagem do Atacante - Editora

Nova Cultural Ltda, São Paulo, 1986.


7

6 - WOMACK, James P., Daniel T. Jones & Daniel Roos - A Máquina que

Mudou o Mundo - Editora Campus - Rio de Janeiro, 1992 - Tradução de

Ivo Korytowsky.

7 - HITOMI, Katsundo - Present Trends and Issues in Japanese

Manafacturing and Management - Tecnovation Volume 12 no. 3 -

1992.

8 - LUBBEN, Richard T. - Just-in-Time: Uma Estratégia Avançada de

Produção - McGraw Hill - São Paulo - 1989.

9 - PORTER, Michael E. - Estratégia Competitiva - Editora Campus -

Rio de Janeiro, 1986.


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2. O VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

CONCEITOS PRELIMINARES

PRINCIPAIS MÉTODOS

MÉTODOS ALTERNATIVOS DE ANÁLISE

INVESTIMENTOS DE DURAÇÕES DIFERENTES

INVESTIMENTOS COM RESTRIÇÃO DE CAPITAL

ANÁLISE DE PROJETOS APÓS O IMPOSTO DE RENDA


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CONSIDERAÇÕES INICIAIS OBJETIVO É MAXIMIZAÇÃO DA RIQUEZA DA

EMPRESA A LONGO PRAZO.

RECURSOS PARA A REALIZAÇÃO DE INVERSÕES É INSUFICIENTE PARA ATENDER A TODAS AS OPORTUNIDADES EXISTENTES.

BUSCAR A DECISÃO MAIS INTERESSANTE.

EVITAR SEMPRE JUÍZOS DE VALOR, SUBJETIVISMOS, EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU PURA INTUIÇÃO.


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O VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

ANÁLISE DE PROJETOS DE INVESTIMENTO

CONCEITOS PRELIMINARES

TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE

É A RENTABILIDADE MÍNIMA ACEITÁVEL PARA QUALQUER APLICAÇÃO, ESTABELECE UMA BASE PARA ACEITAÇÃO OU REJEIÇÃO DE PROPOSTAS DE INVESTIMENTOS.

RISCO

QUANDO TODAS AS OCORRÊNCIAS POSSÍVEIS DE UMA CERTA VARIÁVEL ENCONTRAM-SE SUJEITAS A UMA DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADES CONHECIDA ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIAS PASSADAS OU QUE PODE SER CALCULADA COM ALGUM GRAU DE PRECISÃO.

INCERTEZA

QUANDO A DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADES NÃO PODE SER AVALIADA ( SITUAÇÕES POUCO REPETITIVAS, POUCO COMUNS ).

ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

MEDIR OS EFEITOS PRODUZIDOS QUANDO VARIAMOS OS DADOS DE ENTRADA.

DEPRECIAÇÃO

É UMA PARCELA DE VALOR IMPUTADA AO CUSTO DE PRODUÇÃO, CORRESPONDENTE AO DESGASTE SOFRIDO DURANTE A UTILIZAÇÃO DO ATIVO FIXO NO PROCESSO PRODUTIVO.


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PRINCIPAIS MÉTODOS

MÉTODO DO VALOR ATUAL LÍQUIDO

MÉTODO DO BENEFÍCIO LÍQUIDO ANUAL UNIFORME.

MÉTODO DO CUSTO ANUAL UNIFORME.


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TRANSFERÊNCIA PARA O INSTANTE PRESENTE DE TODAS AS VARIAÇÕES DE CAIXA ESPERADAS, DESCONTADAS À TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE.

Xn Xn-1____________________________

0 1 2 3 ... N-1 N X1 Xo

P = Xo / ( 1+i )0 + X1 / (1+i )1 +... + Xn-1 / (1+i ) n-1 + Xn / (1+i ) n

donde : n P = Xj / ( 1+i )j

j = 0

ANÁLISE

P 0, projeto rejeitado, uma vez que os benefícios não recuperam o investimento realizado.

P = 0, indiferente, o retorno do valor é igual ao custo do capital.

P 0, economicamente interessante e quanto maior P mais atraente.


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EXEMPLO 1

A gerência de uma fábrica está considerando a possibilidade de instalar uma nova máquina. A proposta de investimento envolve um gasto inicial de $ 10000,00 objetivando uma redução de custo da ordem de $ 2000,00 por ano, durante os próximos 10 anos. Sendo a taxa mínima de atratividade para a empresa de 10 % ao ano, deseja-se saber se o investimento é atrativo.

Solução

$ 2000,00 ____________________________________________ 0___1____2_____________________________________10

$ 10000,00

R: VPL = + $ 2289,00 P ATRATIVO.


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TRANSFORMA TODOS OS FLUXOS DE CAIXA DO PROJETO CONSIDERADO NUMA SÉRIE UNIFORME DE PAGAMENTOS EQUIVALENTE, INDICANDO DESTA FORMA O VALOR DO BENEFÍCIO LÍQUIDO, POR PERÍODO, PELA ALTERNATIVA DE INVESTIMENTO. nR = P . i (1+i ) n / (1+i) n -1 , e como P = Xj / (1+i) j , teríamos: i = 0 nR = ( i (1+i) n / (1+i) n -1) . Xj / (1+i) j

j = 0

ANÁLISE

Se R 0 projeto deve ser rejeitado.Se R = 0 projeto indiferente.Se R 0 projeto é economicamente atraente.


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EX.A gerência de marketing de uma indústria está analisando 3 possibilidades para a localização de uma central de distribuição para seus produtos. Admitindo-se um período de utilização de 10 anos, e as estimativas abaixo discriminadas, determinar a localização mais adequada sendo a taxa mínima de atratividade i = 15 % a.a .

Localização Investimento necessário

Redução anual de custos

Valor residual do

Projeto

A 28000,00 4600,00 24000,00

B 34000,00 5600,00 28000,00

C 38000,00 6200,00 31000,00

RespostaPMTA = + 203,00

PMTB = + 204,00

PMTC = + 155,00

ANÁLISE:Como a alternativa B apresenta o maior benefício líquido anual, + 204, 00, é a alternativa preferida sob o ponto de vista econômico.


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ESTE MÉTODO É UMA DERIVAÇÃO DO MÉTODO DO BENEFÍCIO LÍQUIDO ANUAL UNIFORME, PARTICULARIZADO PARA O CASO DE COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS EM QUE OCORRAM VARIAÇÕES NOS CUSTOS, MANTENDO-SE IGUAIS OS BENEFÍCIOS PARA TODAS AS ALTERNATIVAS EM CONSIDERAÇÃO .

EX.

Sejam as seguintes alternativas de investimento:

Discriminação Alternativa A Alternativa B

Investimento Necessário 50000 30000

Custo Operacional Anual 13000 18800

Custo Anual Manutenção 2000 1200

Valor Residual Projeto 25000 15000

Vida Estimada 10 10

Qual é a alternativa mais conveniente para a empresa que opera com uma taxa mínima de atratividade de 20%. ?Sol.Alt.A 25000

0____1__2__3______________________________10

_________15000______________________50000

Resp.PMTA = - $ 25962,00


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Sol.Alt.B 15000

0____1__2__3______________________________10

_________ 20000_____________________30000

Resp.

PMTB = - $ 26577,00

ANÁLISE

Como a alternativa A representa menor custo anual uniforme, implica em ser a alternativa mais conveniente para a empresa.


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MÉTODOS ALTERNATIVOS DE INVESTIMENTO

MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

MÉTODO DO PERÍODO DE PAYBACK

MÉTODO DO PAYBACK DESCONTADO

MÉTODO DA TAXA MÉDIA DE RETORNO CONTÁBIL

MÉTODO DO ÍNDICE DE RENTABILIDADE


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A TAXA INTERNA DE RETORNO ( IRR ou TIR ) É AQUELA PARA A QUAL O VALOR PRESENTE DAS RECEITAS TORNA-SE IGUAL AO DAS DESPESAS

É A TAXA QUE TORNA NULO O VALOR PRESENTE LÍQUIDO DO PROJETO.

ELA SINTETIZA EM APENAS UM NÚMERO TODOS OS MÉRITOS DE UM PROJETO, NÚMERO ESTE INTRÍNSICO AO PROJETO E SÓ DEPENDE DOS FLUXOS DE CAIXA.

CARACTERIZA, DESTA FORMA, A TAXA DE REMUNERAÇÃO DO CAPITAL INVESTIDO.

n Xi / (1 + i ) j = 0

j = 0


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PROJETO INDEPENDENTEÉ aquele cuja aceitação ou rejeição não depende da aceitação ou rejeição de outros projetos.

PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES Pode-se aceitar o projeto A ou o projeto B, ou pode-se rejeitar a ambos. O que não se pode é aceitar os dois ao mesmo tempo.

PROBLEMAS QUE AFETAM TANTO PROJETOS INDEPENDENTES QUANTO PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES

INVESTIMENTOAceitar o projeto se a IRR for superior à taxa de desconto.Rejeitar o projeto se a IRR for inferior à taxa de desconto.

FINANCIAMENTOAceitar o projeto se a IRR for inferior à taxa de desconto. Rejeitar o projeto se a IRR for superior à taxa de desconto.

TAXAS MÚLTIPLAS DE RETORNOQuando os fluxos de caixas mudam de sinal (-100, +200, -100), pode haver mais de uma IRR e o método não será válido.


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PROBLEMAS QUE AFETAM OS PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES

ESCALA1. Comparar os VPLS dos dois projetos. O de maior VPL é o melhor.

2. Calcular o VPL incremental, (PM - Pm). Se for maior que zero, PM é melhor que Pm .

3. Calcula-se a IRR incremental e se ela for maior que a taxa de desconto escolhemos o projeto maior, PM.

DISTRIBUIÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA NO TEMPO1. Calculam-se os VPLS dos dois projetos. O maior é o melhor.

2. Comparar a IRR incremental à taxa de desconto. Se for maior, o projeto maior é o melhor.


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EX.Alternativa R: Reforma da linha de produçãoTaxa mínima de atratividade = 8 % a.a

__________________2000________________

0____1__2__3______________________________10

10000

VPLR = 3420, 16 TIR = 15,10 %

Alternativa A: Aquisição de uma nova linha de produção

10705 ______________ 4700 __________________ 0___1___2___3____________________________10

30000

VPLR = 6495, 87 TIR = 12,00 %

FLUXO INCREMENTAL

10705 ______________ 2700 __________________ 0___1___2___3____________________________10

20000

Resposta


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Como TIR A-R = 10,7 % a.a é maior que a taxa de desconto, 8 %, podemos afirmar que a alternativa de maior investimento, aquisição de nova linha de produção, é a preferida.

OBS: O analista deve assegurar-se, antes de proceder à análise incremental, se a proposta de menor investimento apresenta um retorno superior ao mínimo exigido. Caso contrário, a análise estará invalidada.


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RESUMO

CONSIDERAÇÕES FINAIS PARA ANALISAR PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES

1. COMPARAR OS VPLS DAS DUAS OPÇÕES. A DE VPL MAIOR É SUPERIOR.

2. CALCULAR O VPL INCREMENTAL. SE FOR MAIOR QUE ZERO A OPÇÃO DE MAIOR INVESTIMENTO É SUPERIOR.

3. CALCULAR A IRR INCREMENTAL. SE FOR MAIOR QUE A TAXA DE DESCONTO, A OPÇÃO DE MAIOR INVESTIMENTO É SUPERIOR.


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EX.


Um filme vai ser produzido com uma verba pequena ou com uma verba grande. Os fluxos de caixa estimados são:

F0 F1 VPL IRRVerba Pequena -10 +40 22 300%Verba Grande -25 65 27 160

Devido ao risco elevado, considerou-se apropriado uma taxa de desconto de 25%. Qual é o melhor?

Sol.

F0 F1Fluxos incrementais de caixa resultantes da escolha da Verba Grande em lugar da Verba Pequena

- 25 - (-10) = -15 65 - 40 = 25

Fórmula de cálculo da IRR incremental: 0 = - 15 + 25 / (1 + IRR) , donde IRR = 66,67 % 25 %

VPL dos fluxos incrementais de caixa:- 15 + 25 / 1,25 = 5 0 , atraente .

Sabemos que o filme com verba pequena seria aceitável como um projeto independente, pois seu VPL é positivo.

CONCLUSÃOO melhor projeto é o de Verba Grande !


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MÉTODO DO PERÍODO DE PAYBACK

UM DETERMINADO LIMITE DE TEMPO É ESCOLHIDO E TODOS OS PROJETOS QUE TIVEREM SEU PERÍODO DE PAYBACK IGUAL OU INFERIOR SÃO ACEITOS E, QUANDO SUPERIOR, SÃO REJEITADOS

PROBLEMAS1. NÃO CONSIDERA A DISTRIBUIÇÃO DOS FLUXOS DE

CAIXA DENTRO DO PERÍODO DE RECUPERAÇÃO.

2. NÃO CONSIDERA OS FLUXOS DE CAIXA POSTERIORES AO PERÍODO DE RECUPERAÇÃO.

3. PADRÃO ARBITRÁRIO NA ESCOLHA DO PERÍODO DE PAYBACK.

USOUSADO EM INVESTIMENTOS DE PEQUENO VALOR, POUCO IMPORTANTES.


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MÉTODO DO PAYBACK DESCONTADO

É IGUAL AO MÉTODO DO PERÍODO DE PAYBACK, COM A DIFERENÇA QUE AS PARCELAS SÃO DESCONTADAS E EM SEGUIDA PERGUNTA-SE QUANTO TEMPO SERIA NECESSÁRIOPARA QUE OS FLUXOS DE CAIXA DESCONTADOS SE IGUALASSEM AO INVESTIMENTO INICIAL.

PROBLEMAS1. NÃO CONSIDERA OS FLUXOS DE CAIXA POSTERIORES AO

PERÍODO DE RECUPERAÇÃO.

2. PADRÃO ARBITRÁRIO NA ESCOLHA DO PERÍODO DE PAYBACK.

USOUSADO EM INVESTIMENTOS DE PEQUENO VALOR, POUCO IMPORTANTES.


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MÉTODO DA TAXA MÉDIA DE RETORNO CONTÁBIL

RCM = LUCRO LÍQUIDO MÉDIO / VALOR MÉDIO DO INVESTIMENTO

onde,

LUCRO LÍQUIDO MÉDIO Lucro do projeto, depois do I.R. e da depreciação.

VALOR MÉDIO DO INVESTIMENTOValor contábil médio do investimento dividido pela vida útil.

PROBLEMAS1. Usa fluxos contábeis ( lucro líquido, valor contábil ...) e não fluxos

de caixa.

2. Não leva em consideração a distribuição dos fluxos no tempo.

3. Não oferece orientação sobre a taxa de retorno desejada.


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MÉTODO DO ÍNDICE DE RENTABILIDADE

n IR = { Xj / ( 1+i )j } / X0

j = 1

ou,

IR = VP dos fluxos de caixa posteriores ao investimento inicial, dividido pelo investimento inicial

ANÁLISE

P/ PROJETOS INDEPENDENTES

SE IR 1 , ACEITAR O PROJETO.SE IR 1 , RECUSAR O PROJETO.

P/ PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES

EM PROBLEMAS DE ESCALA, USAR A IR INCREMENTAL E SE IR 1 , ACEITAR O PROJETO MAIOR.


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INVESTIMENTOS DE DURAÇÕES DIFERENTES

QUANDO OS PROJETOS DE INVESTIMENTO TÊM DURAÇÕES DIFERENTES, UMA SOLUÇÃO É EQUIPARAR OS PERÍODOS USANDO O M.M.C., E DEPOIS, É SÓ CALCULAR O VALOR PRESENTE DE CADA UM .

Ex.


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HAVENDO VÁRIOS PROJETOS EM PAUTA, SURGE A NECESSIDADE DE SELECIONAR O PACOTE ORÇAMENTÁRIO, ECONOMICAMENTE MAIS INTERESSANTE, CUJA DEMANDA POR RECURSOS NÃO ULTRAPASSE O VALOR DISPONÍVEL.

Ex. A Alta Administração de uma empresa recebeu as seguintes solicitações de investimento de seus vários departamentos para o orçamento de capital do próximo ano:

Depto. Alt. Investimento Benefícios estimados

Valor residual

Vida econômica (a)

1 A 25000 3900 500 102 B 15000 2500 - 103 C 30000 5200 - 10

Considerando que a empresa só dispõe de $ 60000,00 para financiar os projetos e que sua taxa mínima de atratividade é de 8 % a.a, qual deve ser o pacote orçamentário ideal?

Sol.Pacote Conteúdo

PacoteInvestimento Necessário

Valor Presente Líquido

1 Nenhum Projeto 0 02 A 25000 14013 B 15000 17754 C 30000 48925 A+B 40000 31766 A+C 55000 62937 B +C 45000 66678 A+B+C 70000 8068

A resposta correta recairá sobre o pacote 7 uma vez que ele é o mais atraente, maior valor presente, das alternativas viáveis, menores que $ 60000.


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ANÁLISE DE PROJETOS APÓS O IMPOSTO DE RENDA

3 CASOS PODEM OCORRER NA PRÁTICA:

A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO VIDA CONTÁBIL

A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO = VIDA CONTÁBIL

A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO VIDA CONTÁBIL

10 CASO : A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO VIDA CONTÁBIL

Uma máquina está estimada em R$ 16000,00, com vida econômica útil igual a 6 anos. Após este tempo, a máquina será retirada de operação com valor residual líquido nulo. Durante a utilização, acredita-se que venham a ser reduzidas despesas com mão-de-obra em R$5000,00 em cada ano. Verificar a taxa interna de retorno do projeto para:a) Uma vida contábil de 4 anos.b) Uma vida contábil de 6 anos.c) Uma vida contábil de 7 anos.

Sol. Para uma vida contábil de 4 anos.Ano Fluxo de

caixa antes I.R.

Depreciação anual

Lucro tributável

Imposto de Renda

Fluxo de caixa após

I.R.a b c = a + b d = 0,35 c e = a + d

0 - 16000 - 160001 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 46502 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 46503 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 46504 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 46505 + 5000 +5000 - 1750 + 32506 + 5000 +5000 - 1750 + 3250

IRR = 15,7 % a.a.


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10 CASO : A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO = VIDA CONTÁBIL (cont.)

20 CASO : A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO = VIDA CONTÁBIL

Ano Fluxo de caixa antes

I.R.

Depreciação anual

Lucro tributável

Imposto de Renda

Fluxo de caixa após

I.R.a b c = a + b d = 0,35 c e = a + d

0 - 16000 - 160001 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41832 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41833 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41834 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41835 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 41836 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 4183

IRR = 14,6 % a.a.


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30 CASO : A VIDA ECONÔMICA DO PROJETO VIDA CONTÁBIL

Se VResidual VContábil , implica em Lucro Não - Operacional , Tributável.

Se VResidual Vcontábil , implica em Perda Contábil, abatida do Lucro para fins de I.R.

Ano Fluxo de caixa antes I.R.

Deprec. anual

Lucro ou Perda

Contábil

Lucro tributável

Imposto de Renda

Fluxo de caixa

após I.R.

a b c d = a + b +c e = 0,35 d f = a + e0 - 16000 - 160001 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40502 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40503 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40504 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40505 + 5000 - 2286 + 2714 - 950 + 40506 + 5000 - 2286 - 2286 + 428 - 150 + 4850

IRR = 14,3 % a.a. Resumindo :

Vida Contábil (anos)

Taxa de Retorno ( IRR ) %

4 15,76 14,67 14,3

Quanto mais rapidamente for realizada a depreciação, melhor será a IRR, dado que o pagamento de maiores valores de imposto é postergado para períodos mais remotos, melhorando a rentabilidade do projeto.


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3. ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA

CONCEITOS

ALAVANCAGEM - é a capacidade que a empresa possui para usar ativos ou recursos com um custo fixo, a fim de aumentar o retorno para o seu proprietário.

Variações na alavancagem acarretam mudanças no nível de retorno e do risco associado.

Alavancagem maior implica em retornos e riscos maioresAlavancagem menor implica em retornos e riscos menores

RISCO DO NEGÓCIO - é o risco da incapacidade de cobrir custos operacionais.

ALAVANCAGEM OPERACIONAL

É a capacidade de usar custos operacionais fixos para aumentar os efeitos das variações das VENDAS sobre o LAJIR.

GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL ( GAO) = LAJIR / VENDAS

EX.VENDAS 1000 1500 +50%Receita de Vendas 10000 15000

(-) Custos Operacionais Variáveis 5000 7500(-) Custos Operacionais Fixos 2500 2500LAJIR 2500 5000 +100%


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FÓRMULA PARA CÁLCULO DO GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL (GAO) , A UM NÍVEL DE VENDAS X

GAO = X (p - v) / X (p - v) - F onde X= volume de vendas p = preço de venda / unidade F = custo operacional fixo / período v = custo operacional variável / unidade

( do ex. anterior)

X= 1000, p = 10, v = 5 e F = 2500, implica em : GAO = 1000 (10-5) /1000 (10-5) - 2500 = 2,0

CUSTOS FIXOS E A ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Variações nos custos operacionais fixos afetam significativamente a alavancagem operacional.

A empresa quando substitui uma parte de seus custos operacionais variáveis por fixos maior grau de alavancagem operacional maiores riscos, pelo aumento do ponto de equilíbrio a empresa precisa vender mais !!

O grau pelo qual maiores vendas elevam o LAJIR, também cresce.

justifica-se o maior risco assumido com base nos maiores retornos que se espera resultem do aumento das vendas.

O administrador financeiro é o responsável pela tomada de decisões consistentes com a manutenção de um nível desejado de alavancagem operacional.


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ALAVANCAGEM FINANCEIRA

É a capacidade da empresa usar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos da variação no LAJIR sobre o lucro por ação, LPA.

A alavancagem financeira resulta da presença de encargos financeiros fixos no fluxo de lucros da empresa. Esses encargos não variam com o LAJIR da empresa; eles precisam ser pagos independentemente do LAJIR disponível para cobri-los. São eles:

JUROS SOBRE EMPRÉSTIMOS DIVIDENDOS SOBRE AÇÕES PREFERENCIAIS

GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA (GAF) = LPA / LAJIR

Ex.

LAJIR - 40 %

6000 10000 14000 + 40 %

(-) Despesas com juros 2000 2000 2000= lucro antes do IR ( LAIR ) 4000 8000 12000(-) provisão para IR ( t = 0,40 ) 1600 3200 4800= lucro líquido ( LL ) 2400 4800 7200(-) dividendos preferenciais (DP) 2400 2400 2400= lucro disponível aos acionistas comuns ( LDAC )

0 2400 4800

n o de ações = 1000LPA 2400/1000

= 2,44800/1000

= 4,8+100 %

( GAF) = LPA / LAJIR = 100 / 40 = + 2,5


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JUROS + DIVIDENDOS + IR = 6000

Quanto mais inclinado, mais alavancado o plano.

PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO - É o montante de LAJIR necessário para a empresa cobrir seus encargos fixos financeiros, isto é, o ponto onde o LPA = 0.

PONTO DE INDIFERENÇA - É o ponto de interseção de dois planos de financiamento.

FÓRMULA PARA CÁLCULO DO GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA (GAF) , AO NÍVEL BASE DE LAJIR

GAF = LAJIR / LAJIR - J - DP . [ 1 / ( 1 - T ) ] RISCO FINANCEIRO - é o risco da incapacidade de cobrir custos financeiros. À medida que os encargos financeiros aumentam, o nível de LAJIR

necessário para cobri-los aumenta; não conseguindo pagar seus compromissos financeiros, a empresa pode ser forçada pelos credores, que não tiveram seus direitos satisfeitos, a fechar suas portas!

Quanto maiores custos fixos financeiros maior alavancagem financeira maior nível de risco financeiro maiores retornos.


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Ponto de Indiferença

ALAVANCAGEM COMBINADA

É a capacidade da empresa usar custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para aumentar o efeito das variações nas vendas sobre o lucro por ação. É o impacto total dos custos fixos na estrutura operacional e financeira da empresa.

GRAU DE ALAVANCAGEM COMBINADA = LPA / VENDAS

Se GAC 1, existe alavancagem combinada.

RELAÇÃO ENTRE ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA

GAC = GAO X GAF

uma vez que GAC = ( LAJIR / VENDAS ) X ( LPA / LAJIR )

= LPA / VENDAS

ou,

GAF = X ( p - v ) / X ( p - v ) - F - J - DP ( 1 / 1 - t )


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payback, tir, vpl.doc

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