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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO, EXTENSÃO E CULTURA –

PROPPEC

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E JURÍDICAS – CEJURPS

PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE POLÍTICAS

PÚBLICAS – PMGPP

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS:

Um estudo de caso na Universidade (Unicentro)

ROBSON PAULO RIBEIRO FERRAS

ITAJAÍ (SC), 2013

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO, EXTENSÃO E CULTURA –

PROPPEC

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E JURÍDICAS – CEJURPS

PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE POLÍTICAS

PÚBLICAS – PMGPP

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS:

Um estudo de caso na Universidade (Unicentro)

ROBSON PAULO RIBEIRO FERRAS

Dissertação apresentada à Banca Examinadora do

Mestrado Profissional em Gestão de Políticas Públicas, da

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, sob a

orientação do Prof. Dr. Fernando César Lenzi, como

exigência parcial para obtenção do título de Mestre em

Gestão de Políticas Públicas.

ITAJAÍ (SC), 2013

Dedico este trabalho à minha família, base sólida

em que sempre encontro a sustentação necessária

para superar os momentos de dificuldades e o

apoio decisivo à construção de minhas vitórias.

AGRADECIMENTOS

A Deus, acima de tudo, por iluminar meus caminhos e me fortalecer na busca de meus ideais,

principalmente nos momentos de insegurança e fraqueza.

Aos meus pais Osvaldo Ribeiro Ferras e Noili Terezinha Ribeiro Ferras, pela educação, pelo

amor, pelas orações e pelo incentivo incondicional.

À minha esposa Daiana Felski Siqueira Ferras e a meus filhos Rhuan Paulo Ferras e Pietro

Henrique Ferras, pelo amor, pelo incentivo, pela compreensão de minhas ausências e

isolamento nestes dois anos, em prol do objetivo ora conquistado, e por estarem sempre do

meu lado, motivando-me a continuar com determinação.

À minha irmã Rosmeiri Aparecida Ribeiro Ferras, pelo amor, pelas orações e pelo apoio de

sempre.

Ao professor e amigo Fernando César Lenzi, orientador desta dissertação, pelo apoio, pelos

conhecimentos transmitidos e pela orientação segura, objetiva e extremamente presente nesta

trajetória.

Ao professor e amigo Flávio Ramos, coordenador do Programa de Mestrado Profissional em

Gestão de Políticas Públicas, da UNIVALI, e membro da banca de defesa desta dissertação,

pelos conhecimentos agregados a este trabalho e, sobretudo, pela amizade e carinho sempre

demonstrados.

Ao professor e amigo Sílvio Roberto Stefano, da Unicentro, membro da banca de defesa desta

dissertação, que prontamente se colocou à disposição para contribuir e enriquecer este estudo.

Ao professor e amigo Marcos Roberto Kühl, da Unicentro, pelas contribuições no tratamento

estatístico dos dados desta pesquisa, que subsidiaram as análises desenvolvidas.

A todos os professores do Programa de Mestrado Profissional em Gestão de Políticas

Públicas, da UNIVALI, que marcaram esta caminhada com seus conhecimentos.

Ao amigo professor Aldo Nelson Bona, Reitor da Unicentro, pelo apoio e pelo espaço

concedido na Universidade, viabilizando a realização desta pesquisa no ambiente

institucional.

Aos amigos servidores da Unicentro, que prontamente se colocaram à disposição para

participar desta pesquisa, enriquecendo-a com sua percepção sobre o ambiente administrativo

de nossa Universidade.

Aos colegas e amigos do mestrado, que compartilharam deste ideal, pela amizade, pelo

companheirismo e por se fazerem presentes nesta trajetória em que vivemos momentos de

preocupações e inseguranças, mas também de muitas alegrias e realizações.

A toda a equipe do Programa de Mestrado Profissional em Gestão de Políticas Públicas, da

UNIVALI, pela presteza, atenção e, sobretudo, pela amizade.

Enfim, a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram de alguma forma para que

este trabalho fosse realizado.

Meu carinho! Muito obrigado!!!

O homem é do tamanho do seu sonho!

(...) Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas

e se tornar um autor da própria história. (...)

Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou

construir um castelo...

Fernando Pessoa

RESUMO

A dinamização profissional, como resposta à competitividade do mercado, tem ampliando o

conceito de empreendedorismo. Ganhou espaço a concepção de que todos podem ser

empreendedores, sejam empresários ou funcionários, uma vez que o fator determinante é a

capacidade em detectar oportunidades e promover inovações (SCHUMPETER, 1982;

DRUCKER, 1987; PINCHOT e PELLMANN, 2004). Os empreendedores corporativos, ou

intraempreendedores, caracterizam-se pelo potencial de inovar a partir de oportunidades

detectadas no ambiente organizacional (LENZI, 2008; LENZI et al., 2012), sendo que suas

ações podem resultar em melhorias dos processos internos. Contudo, a burocratização tem

sido a principal barreira às ações inovadoras (FARREL, 1993), tanto em organizações

privadas como públicas – nestas, sobretudo, devido às suas características culturais. Frente ao

contexto, esta dissertação teve como objetivo basilar a análise das práticas administrativas

internas da Universidade Estadual do Centro Oeste, Unicentro, de Guarapuava-PR., por meio

das competências empreendedoras corporativas dos servidores e da cultura estabelecida na

instituição. A população da pesquisa foi composta pelos 319 servidores que atuam na área

administrativa. Foram aplicados dois instrumentos de pesquisa, sendo que o primeiro,

proposto por Lenzi (2008), para investigação de competências empreendedoras nos

profissionais, contou com uma amostra de 191 servidores. O segundo, adaptado de Moriano et

al. (2009), visou analisar características da cultura interna voltadas ao empreendedorismo

corporativo, a partir de uma amostra de 202 servidores. As análises quantitativas

comprovaram características empreendedoras corporativas tanto nos servidores como na

cultura institucional, evidenciando potencialidades ao desenvolvimento do conceito na

Universidade. Entretanto, alguns aspectos relacionados à cultura intraempreendedora da

instituição não apresentaram influência significativa sobre as competências empreendedoras

corporativas dos servidores. Os resultados indicam que o estímulo à inovação, na Unicentro,

requer estratégias voltadas tanto às competências empreendedoras dos profissionais, como

também à sua cultura interna, o que foi ratificado pelas sugestões coletadas junto aos

servidores, sobre ações que possam ser desenvolvidas visando estimular a criação de ideias e

projetos inovadores voltados ao ambiente interno da Universidade.

Palavras-chave: Empreendedorismo Corporativo. Competências empreendedoras. Cultura

intraempreendedora. Instituições públicas.

ABSTRACT

Professional dynamization, as a response to market competitiveness, has expanded the

concept of entrepreneurship. This concept that anyone can be an entrepreneur, whether as a

business owner or as an employee, has gained space, based on the view that the determining

factor is the ability to detect opportunities and promote innovations (SCHUMPETER, 1982;

DRUCKER, 1987; PINCHOT and PELLMANN, 2004). Corporate entrepreneurs, or intra-

entrepreneurs, are characterized by their potential to innovate, based on the opportunities

detected in the organizational environment (LENZI, 2008; LENZI et al., 2012), and those

actions can result in improvements in internal processes. However, bureaucratization has been

the main barrier to the innovative actions (FARREL, 1993), both in private and public

organizations, especially, in the case of the latter, due to their cultural characteristics. Within

this context, this paper analyzes the basic internal administrative practices of The Universide

Estadual do Centro Oeste (Unicentro) in Guarapuava-PR., through the corporative

entrepreneurial skills of the public employees, and the culture established in the institution.

The research population was comprised of 319 public employees working in the

administrative area. Two research instruments were applied; the first, proposed by Lenzi

(2008), with the aim of investigating entrepreneurial skills among the professionals, involved

a sample of 191 employees. The second, adapted from Moriano et al. (2009), with the aim of

analyzing characteristics of the internal culture focused on corporate entrepreneurialism,

involved a sample of 202 employees. The quantitative analyses demonstrated corporate

entrepreneurial characteristics, both among the public employees and in the institutional

culture, highlighting some areas of potential for the development of the concept in the

University. However some aspects related to the intra-entrepreneurial culture of the institution

did not show a significant influence on the corporate entrepreneurial competencies of the

public employees. The results indicate that stimulating innovation, at Unicentro, requires

strategies aimed at improving the professionals‟ entrepreneurial skills, and also the internal

culture of the institution, a view that was supported by the suggestions made by the public

employees, proposing actions that could be developed to stimulate new ideas and innovate

projects aimed at improving the internal environment of the University.

Keywords: Corporative entrepreneurs. Entrepreneurs‟ skills. Intrapreneurs culture. Public

institutions.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Esquema da fundamentação teórica do trabalho ......................................... 29

Figura 2 – Fluxograma da construção metodológica empregada na pesquisa .............. 75

Figura 3 – Questão gráfica de Identificação Organizacional ........................................ 128

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Competências empreendedoras .................................................................. 34

Quadro 2 – Competências empreendedoras e profissionais abordadas por diversos

autores ........................................................................................................

36

Quadro 3 – Identificação de competências nos empreendedores corporativos ............ 48

Quadro 4 – Principais diferenças entre empreendedores independentes e

empreendedores corporativos ....................................................................

49

Quadro 5 – Relações entre os elementos da cultura tradicional e intraempreendedora 52

Quadro 6 – Ações avaliadas no âmbito das competências empreendedoras ................ 84

Quadro 7 – Ações correlatas aos fatores de influência sobre o comportamento

intraempreendedor .....................................................................................

88

Quadro 8 – Pontuação máxima e mínima para cada fator de influência sobre o

comportamento intraempreendedor ...........................................................

89

Quadro 9 – Diferenças estatísticas entre as médias das competências

empreendedoras corporativas dos Campi da Unicentro ............................

109

Quadro 10 – Competências empreendedoras corporativas em destaque: comparativo

entre os Campi da Unicentro .....................................................................

110

Quadro 11 – Diferenças estatísticas entre as médias das competências

empreendedoras corporativas por escolaridade dos servidores .................

114

Quadro 12 – Comparativo sobre a frequência das competências empreendedoras

corporativas entre a literatura e as médias resultantes da pesquisa ...........

118

Quadro 13 – Comparativo entre resultados da pesquisa junto à Unicentro e de estudos

de Lenzi (2008) ..........................................................................................

119

Quadro 14 – Sugestões de ações de estímulos a ideias e projetos inovadores voltados

ao ambiente interno da Unicentro: apontamentos por grupos teóricos ......

133

Quadro 15 – Relação entre construtos de cultura intraempreendedora e competências

empreendedoras corporativas ....................................................................

143

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Média ponderada das notas por competência empreendedora corporativa

(Escala de 1 a 15) ......................................................................................

99

Gráfico 2 – Distribuição do número de servidores segundo tipo e presença das

competências empreendedoras ..................................................................

101

Gráfico 3 – Quantitativo de servidores por competência empreendedora corporativa

(Classe 2) ...................................................................................................

102

Gráfico 4 – Distribuição percentual dos servidores pela nota final e por Campus de

lotação .......................................................................................................

107

Gráfico 5 – Distribuição percentual dos servidores pela nota final por escolaridade .. 113

Gráfico 6 – Distribuição percentual dos servidores pela nota final e por área de

formação .......................................................................................

116

Gráfico 7 – Média ponderada das notas dos fatores de influência sobre a cultura

empreendedora corporativa por variável (Escala de 1 a 5) .......................

123

Gráfico 8 – Médias dos construtos de cultura empreendedora corporativa por

Campus ......................................................................................................

124

Gráfico 9 – Agrupamento dos servidores em função das médias dos fatores de

influência segundo a Análise de Cluster ...................................................

126

Gráfico 10 – Médias dos fatores condicionantes à cultura empreendedora corporativa

na Unicentro por agrupamento ..................................................................

127

Gráfico 11 – Distribuição do número de servidores segundo nota atribuída à

Identificação Organizacional .....................................................................

129

Gráfico 12 – Distribuição percentual de servidores em relação ao total por Campus

segundo nota da Identificação Organizacional (Notas de 1 a 7) ...............

130

Gráfico 13 – Agrupamento dos indivíduos por nível de potencial empreendedor

corporativo a partir do confronto Competências X Cultura segundo a

Análise de Cluster .....................................................................................

145

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição do quadro de pessoal da Unicentro por Campus e por carreira . 79

Tabela 2 – Distribuição da população da pesquisa por vínculo e por Campus:

servidores que desenvolvem atividades em setores administrativos .............

80

Tabela 3 – Distribuição percentual da população da pesquisa por vínculo e por

Campus ..........................................................................................................

81

Tabela 4 – Distribuição da amostra da pesquisa por Campus: funcionários que

desenvolvem atividades em setores administrativos ......................................

82

Tabela 5 – Distribuição da amostra inicial e amostras finais por Campus e por

instrumento de coleta de dados ......................................................................

93

Tabela 6 – Representatividade da amostra de competências empreendedoras

corporativas por Campus ...............................................................................

94

Tabela 7 – Representatividade da amostra de cultura empreendedora corporativa por

Campus ..........................................................................................................

95

Tabela 8 – Confiabilidade da escala do instrumento de competências empreendedoras

corporativas pelo Alfa de Cronbach ..............................................................

95

Tabela 9 – Confiabilidade da escala do instrumento de cultura empreendedora

corporativa pelo Alfa de Cronbach ................................................................

96

Tabela 10 – Somatórios e médias gerais de pontuação das competências

empreendedoras corporativas .........................................................................

98

Tabela 11 – Distribuição do número de servidores por competência empreendedora

corporativa segundo pontuação individual ....................................................

100

Tabela 12 – Distribuição do número de servidores segundo tipo e presença das

competências empreendedoras corporativas ..................................................

100

Tabela 13 – Quantitativo de servidores por competência empreendedora corporativa

(Classe 2) .......................................................................................................

101

Tabela 14 – Teste do Qui-Quadrado para a distribuição do número de servidores

segundo tipo e presença das competências empreendedoras corporativas ....

103

Tabela 15 – Distribuição do número de servidores por presença das competências

empreendedoras corporativas a partir da nota final .......................................

104

Tabela 16 – Distribuição do número de empreendedores corporativos por quantidade de

competências apresentadas ............................................................................

105

Tabela 17 – Distribuição do número de servidores por Campus de lotação e presença

das competências empreendedoras corporativas pela nota final ....................

107

Tabela 18 – Diferenças nas competências empreendedoras corporativas entre os Campi 108

Tabela 19 – Distribuição do número de servidores por gênero e presença das


111

Tabela 20 – Diferenças nas competências empreendedoras corporativas por gênero ....... 112

Tabela 21 – Distribuição do número de servidores por escolaridade e presença das


113

Tabela 22 – Diferenças nas competências empreendedoras corporativas por

escolaridade dos servidores ............................................................................

114

Tabela 23 – Distribuição do número de servidores por área de formação e presença das


115

Tabela 24 – Diferenças nas competências empreendedoras corporativas por área de

formação ........................................................................................................

116

Tabela 25 – Somatórios e médias gerais de pontuação dos fatores de influência sobre a

cultura empreendedora corporativa ................................................................

122

Tabela 26 – Diferenças nos construtos de cultura empreendedora corporativa entre os

Campi .............................................................................................................

124

Tabela 27 – Diferenças nas médias dos fatores de influência por agrupamento de

acordo com o Teste t ......................................................................................

127

Tabela 28 – Distribuição do número de servidores segundo nota atribuída à

Identificação Organizacional .........................................................................

129


Identificação Organizacional por Campus de lotação ...................................

130

Tabela 30 – Distribuição por Campus de lotação da quantidade de respondentes e de

apontamentos sobre ações de estímulo a ideias e projetos inovadores ..........

132

Tabela 31 – Correlação entre os construtos de competências empreendedoras

corporativas e cultura intraempreendedora ....................................................

142

Tabela 32 – Diferenças entre os grupos por nível de potencial empreendedor

corporativo .....................................................................................................

147

LISTA DE SIGLAS

AD – Apoio da direção

ANOVA – Análise de variância

AR – Propensão a assumir riscos

BDI – Busca de informações

BOI – Busca de oportunidades e iniciativa

COM – Comprometimento

CQ – Capacitação e qualificação

CRC – Correr riscos calculados

EDM – Estabelecimento de metas

EQUE – Exigência de qualidade e eficiência

GI – Gestão voltada à inovação

IAC – Independência e autoconfiança

ID – Identificação organizacional

IN – Inovação

IT – Incertezas nas tarefas

LT – Liberdade no trabalho

PER – Persistência

PMS – Planejamento e monitoramento sistemáticos

PRC – Persuasão e rede de contatos

QV – Qualidade de vida no trabalho

RC – Recompensas

TD – Tempo disponível

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 20

1.1 CONTEXTO DA PESQUISA ............................................................................ 20

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................ 22

1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 24

1.3.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 24

1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 24

1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 24

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 28

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 29

2.1 EMPREENDEDORISMO: CONCEITOS E FUNDAMENTOS ....................... 30

2.1.1 Definição e influência do empreendedorismo no sistema econômico ................ 30

2.1.2 O empreendedor .................................................................................................. 32

2.1.2.1 Competências empreendedoras .......................................................................... 32

2.1.2.2 Características do perfil empreendedor ............................................................. 35

2.2 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: CONCEITOS E

FUNDAMENTOS ..............................................................................................

40

2.2.1 Definição de empreendedorismo corporativo ..................................................... 40

2.2.2 O empreendedor corporativo .............................................................................. 42

2.2.2.1 Competências empreendedoras corporativas ..................................................... 42

2.2.2.2 Perfil do empreendedor corporativo e seu papel na organização ..................... 44

2.2.3 Cultura empreendedora corporativa.................................................................... 50

2.2.4 Da burocratização ao ambiente inovador: a participação dos gestores e dos

demais profissionais na construção da cultura empreendedora corporativa .......

54

2.2.4.1 A iniciativa dos gestores ..................................................................................... 55

2.2.4.2 O comprometimento dos demais profissionais da organização ......................... 57

2.2.4.3 Considerações gerais ......................................................................................... 58

2.2.5 A universidade pública como espaço ao empreendedorismo corporativo:

potencialidades e barreiras ..................................................................................

59

2.2.6 Contribuições do empreendedorismo corporativo à organização .......................

61

2.3 CONSTRUINDO A CULTURA INTRAEMPREENDEDORA: AÇÕES DE

ESTÍMULO AO DESENVOLVIMENTO DE IDEIAS E PROJETOS

INOVADORES ..................................................................................................

63

2.3.1 Aspectos teóricos de um programa de ações empreendedoras corporativas ...... 64

2.3.2 Aspectos práticos de um programa de ações empreendedoras corporativas ...... 68

3 METODOLOGIA ............................................................................................. 75

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 76

3.1.1 Método de abordagem ........................................................................................ 76

3.1.2 Forma da pesquisa .............................................................................................. 77

3.1.3 Objetivos metodológicos .................................................................................... 77

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................ 78

3.2.1 Ambiente da pesquisa ......................................................................................... 78

3.2.2 População da pesquisa ........................................................................................ 80

3.2.3 Amostra da pesquisa ........................................................................................... 81

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................. 83

3.3.1 Competências empreendedoras corporativas ...................................................... 83

3.3.2 Cultura empreendedora corporativa ................................................................... 86

3.4 MÉTODOS DE TRATAMENTO ESTATÍSTICO DOS DADOS .................... 90

3.5 ANÁLISE ESTATÍSTICA DA AMOSTRA E DOS MODELOS ..................... 92

3.5.1 Análise da amostra .............................................................................................. 92

3.5.2 Análise da consistência interna dos instrumentos de coleta de dados ................ 95

4 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS .................................................. 97

4.1 COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS CORPORATIVAS NA

UNICENTRO .....................................................................................................

97

4.1.1 Análise dos dados consolidados sobre competências empreendedoras

corporativas na Unicentro ...................................................................................

98

4.1.2 Análise dos dados sobre competências empreendedoras corporativas na

Unicentro a partir de subgrupos da amostra .......................................................

106

4.1.2.1 Análise dos dados sobre competências empreendedoras corporativas por

Campus de lotação dos servidores .....................................................................

106


gênero, nível de escolaridade e área de formação .............................................

111

4.1.3 Considerações teóricas relativas aos dados sobre competências

empreendedoras corporativas na Unicentro ........................................................

117

4.2 CULTURA EMPREENDEDORA CORPORATIVA NA UNICENTRO ......... 121

4.2.1 Análise da percepção dos servidores sobre cultura empreendedora corporativa

na Unicentro a partir dos construtos ...................................................................

121

4.2.2 Análise da identificação organizacional a partir da questão gráfica ................... 128

4.2.3 Expectativa dos profissionais da Unicentro quanto à institucionalização de

ações de estímulo a ideias e projetos inovadores no ambiente administrativo

da Universidade ..................................................................................................

131

4.2.3.1 Apontamentos realizados pelos servidores ......................................................... 131

4.2.3.2 Grupos de apontamentos relacionados a construtos com médias inferiores à

média geral .........................................................................................................

135

4.2.3.3 Grupos de apontamentos relacionados a construtos com médias superiores à

média geral .........................................................................................................

136

4.2.3.4 Grupos de apontamentos que não se relacionam diretamente aos construtos

do modelo ...........................................................................................................

137

4.2.3.5 Considerações gerais ......................................................................................... 138

4.2.4 Considerações teóricas relativas aos dados sobre cultura empreendedora

corporativa na Unicentro ....................................................................................

139

4.3 ANÁLISE CONJUNTA: COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS

CORPORATIVAS VERSUS CULTURA INTRAEMPREENDEDORA NA

UNICENTRO .....................................................................................................

140

4.3.1 Análise da correlação entre os construtos dos modelos ...................................... 142

4.3.2 Análise dos dados a partir de agrupamentos da amostra .................................... 145

4.3.3 Considerações teóricas relativas ao cruzamento dos dados de competências e

cultura empreendedoras corporativas na Unicentro ...........................................

148

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 151

5.1 CONCLUSÕES A PARTIR DOS DADOS ....................................................... 151

5.1.1 Competências empreendedoras corporativas versus cultura

intraempreendedora ............................................................................................

151

5.1.2 Sugestões à Unicentro ........................................................................................ 153

5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ......................................................................... 158

5.3 SUGESTÕES PARA NOVOS ESTUDOS ........................................................ 158

6 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 160

APÊNDICE A – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E

ESCLARECIDO – TCLE ...................................................................................

172

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS

EMPREENDEDORAS CORPORATIVAS .......................................................

173

APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE CULTURA EMPREENDEDORA

CORPORATIVA ................................................................................................

176

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTO DA PESQUISA

A dinâmica incorporada ao Capitalismo, a partir da abertura econômica e dos

mercados, estabeleceu um cenário de alta concorrência e exigência, tanto para as organizações

como para os profissionais. Nas organizações, a constante adequação dos processos internos,

focada a um elevado padrão de competitividade, tornou-se condição ao enfrentamento dos

desafios decorrentes desse cenário e à manutenção no mercado. Já os profissionais têm sido

exigidos em termos de resultados e qualidade em seus serviços, sendo que a capacitação e o

aprimoramento de suas competências se tornaram elemento chave para atuação no ambiente

organizacional competitivo (DRUCKER, 1993; SEIFFERT, 2005; BRUM et al., 2010;

PISCOPO, 2010; NIENKOETTER e CRUZ, 2012).

A busca pela inovação por intermédio do empreendedorismo corporativo, ou

intraempreendedorismo, faz frente a esse contexto. Ganhou espaço a concepção de que todos

podem ser empreendedores em suas atividades, sejam empresários ou funcionários, uma vez

que o fator determinante é a capacidade em detectar oportunidades e promover inovações

(SCHUMPETER, 1982; DRUCKER, 1987; PINCHOT e PELLMANN, 2004). Assim, os

empreendedores corporativos, ou intraempreendedores, caracterizam-se pelo potencial de

inovar a partir de oportunidades detectadas dentro da própria organização (LENZI, 2008;

LENZI et al., 2012).

As estratégias voltadas à criação da cultura intraempreendedora objetivam estimular

os profissionais a potencializar sua capacidade criativa em prol do desenvolvimento de ideias

e projetos, que gerem constante aperfeiçoamento dos processos internos, articulação entre os

setores que compõe a organização e maximização do desempenho organizacional por meio de

resultados inovadores (PINCHOT, 1985; PINCHOT e PELLMAN, 2004; SEIFFERT, 2005;

COSTA et al., 2007a; GOMES FILHO et al., 2011).

Na visão de Fontanillas e Cova (2006), as práticas intraempreendedoras se sobressaem

a outros instrumentos frequentemente adotados em busca desses resultados. Como exemplo,

citam os programas de qualidade e de gestão, implantados por um crescente número de

organizações, visando aperfeiçoar suas rotinas de trabalho. Embora também promovam

melhorias no processo organizacional, muitas vezes esses programas não retornam os

21

resultados esperados. Dependendo da realidade cultural da organização, as mudanças por eles

propostas se tornam impactantes para a equipe, gerando resistências quanto à sua

implantação. Além disso, em geral são pacotes fechados, que acabam burocratizando os

processos organizacionais. Dessa forma, os programas de qualidade e de gestão, que

habitualmente demandam altos investimentos, nem sempre se tornam eficazes.

Já as ações voltadas à criação de espaço para o desenvolvimento de ideias e projetos

inovadores podem ser executadas com baixo custo e não se tratam de um pacote fechado. Ao

contrário, devem ser pensadas a partir do perfil organizacional, embasado em conhecimentos

extraídos da própria empresa (FILION, 2004; SEIFFERT, 2005; FERNANDES e SANTOS,

2008). Em termos gerais, o empreendedorismo corporativo assume caminho antagônico à

burocratização excessiva dos processos organizacionais, pois está voltado à construção de um

ambiente que integre criação de conhecimento, inovação, capacidade criativa e

aproveitamento de oportunidades.

As ações intraempreendedoras focam predominantemente os processos internos das

organizações (SEIFFERT, 2005; GOMES FILHO et al., 2011), estimulando o

desenvolvimento de projetos inovadores voltados ao ambiente organizacional. Essa é a

característica marcante do empreendedorismo corporativo (LENZI et al., 2012). A

remodelagem das rotinas internas ao enfoque intraempreendedor tende a promover, portanto,

maior articulação entre os setores e processos, dinamizando as atividades e, por consequência,

possibilitando melhor performance para a organização como um todo (FONTANILLAS e

COVA, 2006; FERNANDES e SANTOS, 2008).

Contudo, embora o empreendedorismo corporativo, em sua essência, emane da própria

organização (isto é, de sua cultura e da ação de seus profissionais), seu desenvolvimento

normalmente não se dá de forma natural, mas requer o enfrentamento a algumas dificuldades.

Barreiras às práticas intraempreendedoras podem ser encontradas tanto em organizações

estatais (FILION, 2004) como em corporações privadas (SEIFFERT, 2005). Em todas elas, o

principal impedimento às ações inovadoras é a burocratização dos processos internos

(FARREL, 1993), elemento presente, sobretudo, nas instituições públicas, devido às suas

características culturais e às particularidades do seu sistema administrativo (SCHENATTO e

LEZANA, 2001; RESENDE, 2002; FILION, 2004; PIRES e MACÊDO, 2005; BERNIR e

HAFSI, 2007).

Diante desses aspectos, esta dissertação propôs um estudo que aborda o tema

empreendedorismo corporativo em uma instituição pública. A pesquisa foi desenvolvida no

22

ambiente administrativo da Universidade Estadual do Centro Oeste, Unicentro, de

Guarapuava/PR., fundamentando-se na situação problema apresentada a seguir.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

O ambiente administrativo da Unicentro, objeto deste estudo, é marcado pela

diversificação, que pode ser observada tanto no grande número de funções singulares que

compõe seu sistema administrativo, como em seu quadro de pessoal que agrega profissionais

das mais distintas áreas de conhecimento. Esse cenário, em geral característico das

instituições de ensino superior, faz da Universidade um ambiente propenso à construção de

ideias inovadoras e ao desenvolvimento do empreendedorismo corporativo.

Por outro lado, processos burocráticos exigidos às organizações públicas podem

representar obstáculos à implantação de ações intraempreendedoras. O serviço público

demanda a observância a questões legais que, em alguns aspectos, limitam as ações dos

gestores, criando-se barreiras burocráticas à lógica inovadora do empreendedorismo

corporativo.

Uma situação que retrata tal realidade diz respeito ao sistema remuneratório

implantado na Universidade. Na linha do que predomina no serviço público, o plano de

cargos e salários das instituições de ensino superior do Estado do Paraná é aprovado por lei,

que estabelece os mecanismos de progressão e promoção salarial. Normalmente as leis dessa

natureza são elaboradas visando atender o contexto de todas as instituições às quais se

estendem seus efeitos. Contudo, o critério generaliza muitas situações, deixando de

contemplar as especificidades das instituições. Ao delimitar os requisitos para evolução na

carreira, a lei impossibilita a utilização de critérios que valorizem situações particulares de

cada Universidade, bem como a eventual iniciativa institucional em promover o

empreendedorismo corporativo de forma vinculada a benefícios salariais, por exemplo.

Outra questão está relacionada ao processo de recrutamento, igualmente previsto em

legislação. Os concursos públicos e testes seletivos, também delimitados por disposições

legais, seguem um formato que não permite a adequação dos critérios seletivos a algumas

demandas específicas das instituições. Exemplificando a partir do tema deste estudo, a

legislação não admite que a instituição canalize os critérios de seleção à busca de

profissionais inovadores. Destaca-se, que até mesmo a oferta de vagas em concursos depende

23

de uma série de aprovações por parte das esferas governamentais, o que muitas vezes leva a

Universidade a trabalhar com um quantitativo de profissionais muito aquém do necessário ao

atendimento de suas demandas. Tratando em particular do quadro administrativo da

Unicentro, observa-se neste quesito um dos maiores problemas da instituição que, do total de

1.130 servidores que compõe seu quadro de pessoal1, conta com apenas 226 funcionários nas

atividades administrativas (821 são professores e 83 são funcionários de outras áreas diversas,

como motoristas, advogados, engenheiros e servidores da área de limpeza, manutenção e

vigilância).

O número de servidores da área administrativa está muito abaixo da necessidade da

instituição, sendo que esse déficit de servidores é suprido através da contratação de estagiários

(a instituição conta atualmente com 377 estagiários). O estágio acaba sendo uma solução

paliativa, tendo em vista a instabilidade e a curta duração do vínculo, que pode se estender no

máximo por dois anos, muitas vezes sendo interrompido antes desse período devido a fatores

que impedem a sequência do estágio (como a reprovação do estagiário em disciplinas de seu

curso). Fatores como esses dificultam a construção de estímulos ao desenvolvimento do

empreendedorismo corporativo no ambiente administrativo da Unicentro.

Frente a esse contexto, observa-se que a possibilidade de desenvolver um ambiente

inovador na Universidade, a partir do empreendedorismo corporativo, requer a identificação

de fatores relacionados ao conceito na equipe administrativa e na cultura da instituição,

fatores esses que possam ser potencializados por meio de incentivos à inovação, levando-se

em conta as restrições inerentes às organizações públicas. Contudo, essa questão nunca foi

pesquisada no ambiente administrativo da Universidade.

Assim, apresenta-se a seguinte situação problema: considerando que a Unicentro, por

ser uma Universidade pública, apresenta um contexto paradoxal desenhado pela coexistência

entre potencialidades e barreiras às inovações (BERNIR e HAFSI, 2007), quais são os fatores

presentes em seu ambiente e em sua cultura organizacional que condicionam o

desenvolvimento de ações corporativas empreendedoras, direcionadas às práticas internas

administrativas da instituição?

Dessa forma, a pesquisa conta com o objetivo geral e objetivos específicos a seguir

elencados.

1 Os dados sobre quantitativo de pessoal da Unicentro se referem a setembro de 2013.

24

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Analisar as práticas administrativas internas da Unicentro, por meio das competências

empreendedoras corporativas dos servidores e da cultura estabelecida na Universidade.

1.3.2 Objetivos específicos

a. Investigar as competências empreendedoras dos profissionais que desenvolvem

atividades administrativas na Unicentro, por meio de ações intraempreendedoras

reconhecidas pelos colegas de trabalho;

b. Analisar a percepção dos servidores da área administrativa da Unicentro em

relação às características da cultura interna voltadas ao empreendedorismo

corporativo;

c. Identificar a expectativa dos profissionais da Unicentro quanto à

institucionalização de ações que objetivem estimular o desenvolvimento de ideias

e projetos inovadores no ambiente administrativo da Universidade.

1.4 JUSTIFICATIVA

A velocidade de mudança, presente no mercado moderno, exige que as organizações

constantemente busquem melhorias, tarefa que deve ser executada por todos (PINCHOT,

1985). Os profissionais das organizações podem ir muito além da simples tarefa de

desempenhar suas funções básicas, contribuindo de forma expressiva ao crescimento

organizacional.

O perfil dinâmico de muitos dos funcionários da atualidade tem impulsionado uma

mudança na aplicação do termo empreendedor. Barini Filho (2008) aponta que o conceito de

25

empreendedorismo deve ser considerado de forma ampla, uma vez que os empreendedores

não estão apenas nas empresas, mas em todas as áreas da ação humana organizada, como o

terceiro setor, as atividades de saúde, o governo, as instituições religiosas, a política, entre

outras. Analogamente, dentro das organizações não são encontrados empreendedores apenas

na condição de proprietários do negócio, mas também nas mais diversas áreas

organizacionais, como nas atividades administrativas, comerciais, produtivas, etc.

Dessa forma, não cabe apenas aos gestores a responsabilidade de inovar e modificar

uma organização, mas a todos os profissionais que nela atuam. Cada pessoa tem

conhecimento mais aprofundado sobre partes diferentes do processo organizacional, o que lhe

permite construir ideias inovadoras focadas às suas atividades, contribuindo ao desempenho

global da organização. A discussão das ideias dentro das equipes possibilita a concepção de

projetos inovadores que impulsionem a dinamização organizacional. Assim, supõe-se que

quanto maior o número de pessoas envolvidas na discussão de novas ideias, maiores subsídios

existirão para tal construção.

Embora o desenvolvimento do empreendedorismo corporativo esteja mais

intimamente associado ao perfil dos profissionais que compõe a organização do que ao seu

porte, Pinchot (1985) defende que as grandes organizações são mais propensas às práticas

intraempreendedoras dos que as demais de menor porte, pois tendem a alocar muitos dos

melhores profissionais disponíveis no mercado, reunindo grande diversidade de ideias. Esse

contexto se torna um ponto forte ao empreendedorismo corporativo, uma vez que a

multifuncionalidade e a multidisciplinariedade são características que marcam as melhores

equipes intraempreendedoras, devido à diversidade de pontos de vista a ser canalizada a um

objetivo comum (PINCHOT e PELLMAN, 2004).

O cenário diversificado, multifuncional e multidisciplinar pode ser identificado na

Unicentro, objeto deste estudo. As características pertinentes a uma instituição de ensino

superior fazem com que seu ambiente administrativo seja composto por atividades das mais

diversas naturezas. As funções são muito diversificadas, sendo cada uma delas marcada por

diferentes características: do atendimento ao público interno e/ou externo à elaboração ou

gestão de documentos; da alimentação de sistemas ao seu desenvolvimento; da produção de

ideias à sua divulgação, através de livros, periódicos e dos mais diversos meios de

comunicação. Muitas funções são essencialmente administrativas, como as relacionadas a

convênios, gestão de pessoal, atividades financeiras, de planejamento e controle. Outras,

embora também sejam administrativas, são vinculadas a atividades de outras naturezas, como

processos seletivos, ensino, pesquisa ou promoção da extensão da Universidade na sociedade.

26

A diversidade não se verifica apenas nas funções, mas também no quadro de

servidores da instituição, que agrega profissionais das mais diversas formações: ciências

sociais, humanas, exatas, tecnológicas, agrárias, ambientais ou da saúde. A

multidisciplinariedade é característica marcante do ambiente administrativo universitário.

Somado a isso, destaca-se a afirmativa de Souza (2008), que define as universidades como

organizações intensivas em conhecimento, onde a constante presença da pesquisa pode ser

absorvida pelo ambiente organizacional e convertida em inovações que tragam melhorias aos

processos internos.

A Universidade é, portanto, um vasto campo de possibilidades para a construção e

disseminação de ideias e projetos inovadores. Seu sistema administrativo é formado por

múltiplos processos singulares, em que profissionais das mais diversas formações atuam nas

mais distintas funções. Desse ambiente pode ser extraído um grande leque de conhecimentos,

experiências e pontos de vistas particulares sobre os diferentes elementos que compõe o

sistema, que podem ser convertidos em benefícios à instituição.

Contudo, embora o ambiente universitário apresente um contexto favorável à ação

empreendedora corporativa, também existem obstáculos à sua disseminação. Alguns

dispositivos legais, por exemplo, acabam constituindo barreiras à potencialização das

competências intraempreendedoras nessas instituições. A administração universitária deve

observar a legislação que rege o serviço público e, com isso, determinados aspectos

burocráticos se tornam inevitáveis, dificultando a dinamização organizacional.

Muitos estímulos ao empreendedorismo corporativo, possíveis em organizações

privadas, não podem ser praticados por instituições públicas devido à observância da

legislação. São exemplos: incentivos salariais voltados à inovação, processos seletivos que

priorizem as competências empreendedoras, canalização de recursos para apoio a projetos

inovadores, entre outros.

As restrições legais que impedem a Universidade de ampliar de forma autônoma seu

quadro de servidores da área administrativa, por exemplo, refletindo no baixo número de

funcionários anteriormente apresentado, acaba gerando sobrecarga de trabalho, o que pode

representar também uma barreira à geração e execução de novas ideias, uma vez que o

excesso de atividades pode fazer com que não seja possível dispender tempo suficiente para

repensar os processos organizacionais.

Fatores como esses demonstram que a implantação na administração pública de

práticas mais comuns a organizações privadas representa um grande desafio. Por outro lado,

superadas as dificuldades, tal iniciativa pode contribuir à incorporação da dinâmica da

27

economia moderna nas instituições estatais, melhorando seu desempenho e aumentando sua

eficiência. O empreendedorismo corporativo, que visa o desenvolvimento de projetos

inovadores articulados a partir de oportunidades detectadas dentro da própria organização

(LENZI et al., 2012), destaca-se de modo particular, por estimular a inovação em um

ambiente organizacional onde muitas vezes predomina a burocratização.

Visando a disseminação da cultura intraempreendedora na esfera administrativa da

Unicentro, torna-se necessário o estudo de seu ambiente organizacional para que sejam

identificados os fatores condicionantes a esse objetivo, isto é, os pontos fortes existentes em

seu quadro de pessoal, em sua estrutura, no perfil da gestão desenvolvida na instituição, bem

como as barreias à inovação presentes na Universidade, sejam elas decorrentes de

mecanismos legais ou de características próprias da instituição. De acordo com Barini Filho

(2008), o desenvolvimento de competências empreendedoras corporativas se torna possível

quando a organização conhece as competências individuais de seus profissionais, isto é, as

características que influenciam de forma direta o desempenho no trabalho (BINDES e

STEFANO, 2011). Assim, este estudo objetiva evidenciar elementos que representem

potencialidades ao empreendedorismo corporativo na Unicentro, os quais poderão ser

difundidos na instituição como um todo, uma vez que o potencial empreendedor e as práticas

inovadoras, uma vez iniciadas, podem causar sinergias envolvendo todos os profissionais da

organização (LENZI et al., 2013).

Pretende-se disponibilizar à Universidade o produto final deste trabalho: um

diagnóstico sobre sua esfera administrativa, que possa subsidiar a instituição no

desenvolvimento de ações voltadas à formação da cultura inovadora em sua estrutura

administrativa, observando-se os dispositivos legais, mas ao mesmo tempo contornando a

burocracia inerente ao serviço público, de forma que a burocratização não anule o potencial

inovador que possa existir na Universidade.

Impulsionar o conceito de empreendedorismo corporativo dentro da instituição pode

motivar os servidores a constantemente reavaliarem suas atividades e os processos internos,

buscando identificar elementos que possam ser modificados e melhorados. Sentindo-se

motivados, os servidores serão levados a expor suas ideias e a contribuir à construção de um

ambiente inovador na instituição. A busca pela melhoria dos processos organizacionais torna-

se uma responsabilidade compartilhada entre todos os servidores (gestores e demais

profissionais). Além disso, servidores que detenham o perfil intraempreendedor tendem a se

destacar, podendo a instituição aproveitar seu potencial no processo inovador.

28

O empreendedorismo corporativo é, portanto, um caminho à dinamização

organizacional através da inovação. Para a Unicentro, repensar seu sistema administrativo

através da dinâmica intraempreendedora pode potencializar a multifuncionalidade e a

multidisciplinariedade existentes na instituição, colocando-as a serviço da geração de

inovações direcionadas a um objeto comum, os objetivos institucionais.

Embora a finalidade da Unicentro seja o ensino, a pesquisa e a extensão, este estudo

focou seus aspectos administrativos, partindo do entendimento de que a qualidade desse

elemento impacta diretamente na consecução de resultados satisfatórios em cada um dos três

elementos-fim da Universidade. Sendo a Unicentro um sistema organizacional, em que os

processos são interdependentes, os serviços administrativos assumem papel estratégico por

gerarem reflexos diretos no desempenho institucional. Os servidores que exercem funções

administrativas na instituição não apenas prestam serviços dessa natureza, mas diariamente

são usuários de tais serviços. Sua percepção sobre o funcionamento administrativo da

Universidade é fonte de conhecimento organizacional, que pode ser canalizado às ações

corporativas empreendedoras.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

A composição deste trabalho está dividida em quatro capítulos. Este primeiro abordou

os aspectos introdutórios da pesquisa, apresentando o seu contexto, a delimitação do

problema, os objetivos geral e específicos e a justificativa do trabalho. O Capitulo 2 traz a

fundamentação teórica sobre os temas que embasam as discussões. No Capítulo 3 são

apresentados os procedimentos metodológicos norteadores da pesquisa, através dos quais os

dados foram coletados e analisados. Os resultados do trabalho, juntamente com a análise dos

dados, são objetivo do Capítulo 4. Finalmente, o Capítulo 5 expõe as conclusões e

considerações finais deste estudo.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A composição teórica deste trabalho está dividida em três partes principais, conforme

ilustrado pela Figura 1. A primeira parte se refere ao empreendedorismo, conceito ao qual está

vinculado o tema central desta pesquisa. Além dos conceitos, são apresentadas as

competências e as características inerentes ao empreendedor.

Focando o tema central, a segunda parte discute os conceitos e fundamentos do

empreendedorismo corporativo. São abordadas as definições conceituais, as competências e

perfil dos empreendedores corporativos e a construção da cultura intraempreendedora a partir

da participação dos gestores e dos demais profissionais da organização. Discute-se, na

sequência, sobre as possibilidades de implantação do conceito no ambiente das organizações

públicas, com destaque às instituições de ensino superior. Finalmente, esta parte trata das

contribuições do empreendedorismo corporativo ao ambiente organizacional.

Figura 1 – Esquema da fundamentação teórica do trabalho Fonte: Elaborada pelo autor.

30

A terceira parte apresenta discussões voltadas ao desenvolvimento da cultura

empreendedora corporativa, a partir da sistematização de ações articuladas ao conceito, com o

objetivo de estimular a capacidade inovadora dos profissionais no ambiente interno da

organização. São apresentados aspectos teóricos e práticos relativos a essa temática.

2.1 EMPREENDEDORISMO: CONCEITOS E FUNDAMENTOS

2.1.1 Definição e influência do empreendedorismo no sistema econômico

De acordo com Stefano et al. (S/D), embora o empreendedorismo tenha atingido

grande repercussão somente nas últimas duas décadas, o espírito empreendedor sempre esteve

presente na humanidade, sendo que fatores de ordem econômica, social e tecnológica

culminaram em sua ascensão. No Brasil, o conceito começou a ser discutido na década de

1970 (STEFANO e FACINI, 2004).

Como consequência dessa difusão do conceito, o empreendedorismo se tornou

multidisciplinar e atualmente o tema se faz presente em quase todas as áreas (FILION, 1999;

GARTNER, 2001). Contudo, Filion (1999) destaca que são duas as principais vertentes

teóricas que originaram as discussões sobre as características empreendedoras: a dos

economistas e a dos comportamentalistas.

Os economistas associam a ação empreendedora à inovação, à predisposição em

assumir riscos e ao aproveitamento de oportunidades. Os debates acerca do papel do

empreendedor no desenvolvimento econômico também estão ligados à concepção econômica

do empreendedorismo. Entre os precursores dessa linha, Filion (1999) destaca Cantillon,

Schumpeter e Say, este apontado pelo autor como o pai do empreendedorismo.

Segundo Filion (1999), a racionalidade presente nas análises dos economistas se

tornou um limitador ao desenvolvimento do empreendedorismo no campo das ciências

econômicas, uma vez que os aspectos racionais não são suficientes para explicar a ação

empreendedora. Dessa forma, a evolução das discussões acerca do tema ganhou espaço entre

os comportamentalistas, que enfatizam a influência de elementos emocionais no

comportamento empreendedor, destacando-se as ideias de Weber e McClelland.

31

O empreendedorismo pode ser definido como a transformação de ideias em

oportunidades que levam à criação de negócios bem sucedidos (DORNELAS, 2001). É o

processo a partir do qual se faz algo novo (criativo) e diferente (inovador), visando gerar

riqueza para as pessoas e agregar valor para a sociedade (FILION, 2004).

O conceito de empreendedorismo foi consolidado e expandido por Schumpeter

(SEIFFERT, 2005; FONTENELE, 2010). Sua construção teórica está centrada no processo de

destruição criativa decorrente da habilidade dos empresários empreendedores, que se

caracterizam pela capacidade de criar um novo elemento (um produto, por exemplo), que

acaba destruindo (substituindo) outro elemento antigo (SCHUMPETER, 1982). O termo

expressa que as tecnologias, produtos e processos não são permanentes, já que novas ideias

normalmente substituem ideias anteriores. Novos produtos tomam o espaço de produtos

antigos, da mesma forma que muitas empresas são excluídas do mercado com a entrada de

concorrentes que apresentam inovações. O mesmo ocorre com os processos organizacionais

que, com a introdução de novas técnicas, tornam-se obsoletos e são substituídos. Em síntese,

uma inovação destrói uma ideia anterior ou, pelo menos, reduz seu espaço de atuação.

Drucker (1987) também destaca o papel da inovação no empreendedorismo,

apontando-a como principal instrumento pelo qual os empreendedores promovem mudanças

direcionadas a oportunidades de negócio. Dessa forma, esses profissionais precisam estar

constantemente focados na possibilidade de inovar.

A inovação é considerada por Dornelas (2001) como o elemento central do processo

empreendedor, a partir do qual surgem os novos negócios. Para Miranda e Figueiredo (2010),

a inovação organizacional é a expressão prática de ideias criativas, resultando, portanto, da

combinação de dois fatores: a criatividade e a ação. Fiorin et al. (2010) argumentam que

através da ação inovadora o empreendedor canaliza suas ideias a um objetivo, visando criar

valor a partir do aproveitamento de uma oportunidade. Ao inovar, o empreendedor otimiza a

aplicação dos recursos, produz melhorias e causa mudanças no setor econômico.

A criatividade e a inovação empreendedora são apontadas por vários autores como

responsáveis pela dinâmica do sistema econômico. Para Schumpeter (1982), o permanente

estado de inovação retroalimenta o capitalismo, gerando novos mercados, produtos, serviços,

negócios, hábitos de consumo e processos. A inovação impulsiona o progresso, a

competitividade e o desenvolvimento econômico, o que faz com que os inovadores se tornem

o motor propulsor do dinamismo do sistema capitalista (SCHUMPETER, 1984).

Essa constatação também é encontrada em Drucker (1987), que considera as

mudanças decorrentes da inovação empreendedora determinantes para o crescimento e a

32

produtividade da economia. Em análise similar, Barreto (1998) destaca o papel da criatividade

no sistema produtivo, definindo empreendedorismo como um ato criativo a partir do qual

recursos são aplicados de forma produtiva.

Dornelas (2001) enfatiza que as práticas empreendedoras têm impulsionado a

globalização econômica e gerado riqueza para a sociedade, além de quebrar barreiras

comerciais e culturais, fatores esses que marcam a presença do empreendedorismo no início

do séc. XXI. O autor afirma que a dimensão tomada pelo conceito tem o colocado no centro

das políticas públicas em muitos países, realidade evidenciada pelos programas

governamentais de estímulo às ações empreendedoras.

Martineli e Fleming (2010), ao argumentarem sobre a contribuição econômica do

empreendedorismo, reportam-se aos benefícios sociais resultantes dos empregos e da

estabilidade gerados pelas inovações. Costa et al. (2011), embora apresentem uma visão

crítica sobre o papel dos empreendedores no sistema socioeconômico, também concordam

que esses profissionais impulsionam o sistema capitalista através da geração de produtos e

serviços, além de possuírem inequívoca função social que se cumpre com a identificação de

oportunidades e sua conversão em valores econômicos.

Lenzi et al. (2011) apontam que a influência socioeconômica do empreendedorismo

ganhou força após a Segunda Guerra Mundial, como resposta da sociedade às crises

econômicos. Na busca da superação dos momentos conturbados na esfera econômica, vividos

no período pós-guerra, muitos profissionais foram levados a iniciar atividades particulares,

impulsionando a abertura de empresas.

A influência causada pelos empreendedores no sistema econômico se torna possível

devido à sua forma de atuação nas organizações. As competências que norteiam suas ações,

bem como as características que marcam seu perfil, serão discutidas a seguir.

2.1.2 O empreendedor

2.1.2.1 Competências empreendedoras

Competência é um termo utilizado pelo senso comum para evidenciar a qualificação

que uma pessoa possui, habilitando-a a realizar algo com qualidade (FLEURY e FLEURY,

33

2001; 2010). A afirmação traduz o conceito a partir de um enfoque voltado à ação, o que

também se evidencia nas ideias de Zarifian (2001), segundo o qual a competência se expressa

na atividade prática, através da habilidade do indivíduo em desenvolver as melhores

alternativas frente a situações relacionadas à sua vida pessoal e profissional.

Para Fleury e Fleury (2001), competência é a aptidão em converter as capacidades

humanas (conhecimentos, habilidades e atitudes) em soluções e ao mesmo tempo em

aperfeiçoar essas capacidades mediante circunstâncias complexas. Nesse sentido, os autores

associam o conceito a elementos como “saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes

múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão

estratégica” (FLEURY e FLEURY, 2001, p, 187).

Partindo da concepção de que competência pode ser entendida como o “saber agir”,

Barini Filho (2008, p. 19) explica que um profissional é competente:

quando consegue mobilizar e colocar em prática, com eficácia, as diferentes

funções de um sistema que abrange recursos tão diversos quanto operações de raciocínio, conhecimentos, ativações da memória, avaliações, capacidades

relacionadas ou esquemas comportamentais. Competência não está, portanto,

simplesmente relacionada à capacidade de lidar com situações do mesmo

tipo. É a capacidade de usar recursos cognitivos específicos ou a capacidade de mobilizar e adaptar recursos para decidir e agir corretamente após passar

por um treinamento.

De acordo com Bindes e Stefano (2011, p. 27), competência é “um conjunto de

características de um individuo, no que se referem às habilidades, capacidade, personalidade e

aos conhecimentos, que afetam diretamente o desempenho no trabalho”.

A competência pode ser aprimorada no decorrer do tempo, através de novos

conhecimentos, experiências, capacitação, educação, influências familiares, entre outros

fatores que compõe a personalidade do indivíduo (FLEURY, 2002; MELLO et al., 2006;

BARINI FILHO, 2008; DUTRA et al. 2008). Sinteticamente, a competência diferencia um

indivíduo dos demais por ser uma característica da personalidade da pessoa, que potencializa

seu desempenho frente ao seu ambiente de atuação (LENZI et al., 2011), conduzindo sua

forma de agir e desenvolver soluções.

Nas discussões acerca do empreendedorismo, o termo é utilizado para identificar as

habilidades empresariais voltadas à construção de novos negócios de sucesso. Essas

habilidades são denominadas de competências empreendedoras e, conforme Mello et al.

(2006, p. 48), podem ser entendidas como posturas empreendedoras relacionadas à:

34

identificação de oportunidades, à capacidade de relacionamento em rede, às

habilidades conceituais, à capacidade de gestão, à facilidade de leitura, ao

posicionamento em cenários conjunturais e ao comprometimento com interesses individuais e da organização.

As competência empreendedoras, assim como o conceito base, também estão ligadas à

ação do indivíduo, podendo ser identificadas através de comportamentos pessoais convertidos

em estratégicas de expansão empresarial (MELLO et al., 2006). Esses comportamentos são

resultantes da integração de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, através da

qual derivam benefícios organizacionais relativos à inovação, renovação e à geração de novos

negócios (LENZI et al., 2011).

Estudos de Lenzi (2008; et al., 2011; et al., 2013) apresentam dez características

associadas ao comportamento empreendedor, as quais o autor classifica em três conjuntos,

conforme apresentado no Quadro 1.

CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

1. Busca de oportunidades e iniciativas

2. Correr riscos calculados

3. Exigência de qualidade e eficiência 4. Persistência

5. Comprometimento

CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

6. Busca de informações

7. Estabelecimento de metas 8. Planejamento e monitoramento sistemáticos

CONJUNTO DE PODER

9. Persuasão e rede de contatos

10. Independência e autoconfiança

Quadro 1 – Competências empreendedoras Fonte: Adaptado de Lenzi (2008; et al., 2011; et al., 2013).

Sobre cada um dos três conjuntos de competências, constantes no Quadro 1, Lenzi et

al. (2011) fazem as seguintes considerações:

Conjunto realização: apresenta competências voltadas a uma prática diária, que

traduzem o potencial empreendedor em ação focada a resultados;

Conjunto planejamento: envolve competências correlatas à sistematização e ao

planejamento das ações empreendedoras, em vistas de metas a serem atingidas.

Conjunto poder: abrange competências voltadas à persuasão, que contribuem à

conversão das ações em resultados positivos.

35

O Quadro 1 evidencia que as competências empreendedoras expressam características

pertinentes ao empreendedor. Segundo Lenzi (2008; et al., 2011), a incorporação das

discussões do perfil desses profissionais no contexto das competências tem sido uma

tendência dos atuais estudos da área de administração.

Avançado no entendimento do conceito em questão, a sequência deste trabalho

apresenta, à luz da literatura, um levantamento das características que marcam o perfil

empreendedor.

2.1.2.2 Características do perfil empreendedor

De acordo com as argumentações de Schumpeter (1982), as ações empreendedoras

estão relacionadas às características do indivíduo, aos seus valores e a seu modo de pensar e

agir. Com base nas definições do autor, empreendedor é o profissional inovador, que tem a

percepção necessária para criar novos mercados, produtos, serviços ou processos, e com seu

dinamismo é capaz de aproveitar oportunidades, assumir ricos, sobressaindo-se aos

concorrentes. O autor destaca que nem todas as pessoas possuem essas características, mas

apenas parte da população. Poucos têm o potencial de percepção das oportunidades e a

predisposição para enfrentar os obstáculos decorrentes das práticas diferenciadas

(SCHUMPETER, 1984). Drucker (1987) também concorda que o espírito empreendedor não

está em todos os empresários ou em todas as organizações, mas é uma característica distinta

que somente alguns possuem.

De acordo com Farrell (1993), as qualidades mais consistentes e visíveis do

empreendedor são a rapidez de suas ações e a sua habilidade em descobrir novos caminhos,

características essas que se tornam a principal ferramenta utilizada por esses profissionais

para criar vantagem competitiva.

É crescente o número de estudos realizados visando o entendimento do perfil do

empreendedor. Veit e Gonçalves Filho (2008) comentam que as discussões acerca do tema

têm ganhado cada vez mais espaço no meio acadêmico e empresarial. Entre esses estudos,

Lenzi (2008) realizou um levantamento das características (competências) apontadas pela

literatura na definição do perfil dos empreendedores, as quais são apresentadas no Quadro 2,

acrescidas de contribuições fornecidas por este trabalho.

36

AUTOR PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS

Mill (1848) Tolerância ao risco

Weber (1917) Origem da autoridade formal

Schumpeter (1928, 1934, 1942, 1949, 1967, 1982)

Inovação, iniciativa, sonho, criatividade, energia, realização pessoal, poder, mudança

Sutton (1954) Busca de responsabilidade

Hartman (1959) Busca de autoridade formal

McClelland (1961, 1971,

1973)

Tomador de risco, necessidade de realização, necessidade de

afiliação

Davids (1963) Ambição, desejo de independência, responsabilidade e autoconfiança

Pickle (1964) Relacionamento humano, habilidade de comunicação, conhecimento

técnico

Palmer (1971) Avaliador de riscos

Hornaday e Aboud (1971) Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, reconhecimento, inovação, independência

Winter (1973) Necessidade de poder

Borland (1974) Controle interno

Liles (1974) Necessidade de realização

Bruce (1976) Tomada de decisões, risco

Shapero (1977, 1980) Inovação, risco, iniciativa, independência

Gasse (1977) Orientado por valores pessoais

Timmons (1978) Autoconfiança, orientado por metas, tomador de riscos moderados,

centro de controle, criatividade, inovação

Cantillon ( 1978) Inovação

Sexton (1980) Enérgico, ambicioso, revés positivo

Welsh e White (1981) Necessidade de controle, responsabilidade, autoconfiança, corredor

de riscos moderados

Dunkelberg e Cooper (1982) Orientado ao crescimento, profissionalização e independência

Pinchot (1985, 1989, 2004) Visão, execução, planejamento

Drucker (1986, 2002) Inovação, iniciativa

Filion (1988, 1991, 1993,

1999, 2004) Visão, imaginação, oportunidade, objetivos, criatividade, inovação

Cooley (1990) Dedicação pessoal, planejamento e metas, persuasão, independência,

comprometimento, iniciativa

Zahra (1991) Renovação estratégica, novos negócios

Cunningham e Lischeron

(1991) Liderança, ação, risco, inovação

Farrel (1993) Visão, valores pessoais, rapidez nas ações, habilidade em descobrir

novos caminhos

Spencer e Spencer (1993)

Realização, planejamento, persuasão, autoconfiança, persistência,

oportunidades, riscos, qualidade, comprometimento, informações,

metas

Cossete (1994) Visão, formulação de estratégias

Miner (1998) Realização, rede de relacionamento, novas idéias, administração

Sharma e Chrisman (1999) Criação, inovação

Dolabela (1999) Inovação, criatividade, visão, planejamento, iniciativa, oportunidade

Fleury (2000, 2002) Ação, mobilização de recursos, entrega, engajamento,

responsabilidade, visão estratégica

Dornelas (2001, 2003)

Decisões adequadas, segurança, oportunidade, criação, iniciativa,

inovação, gerenciamento do risco, planejamento, persistência, relacionamentos

37

Klerk e Kruger (2003)

Inovação, criatividade, visão de futuro, condição de assumir riscos,

determinação, valores, adaptabilidade, prontidão, firmeza, ambição, suficiência de capital, recompensa

Santos (2004) Criatividade, inovação, novos negócios

Seifert (2004, 2005) Criatividade, inovação, novos negócios, renovação estratégica

Dutra (2004)

Capacidade de inovação, comunicação, liderança, resolução de

problemas, direcionamento estratégico, negociação, planejamento,

relacionamentos, visão sistêmica, orientação para qualidade

Hisrich e Peters (2004) Segurança, risco

Souza (2005) Inovação, busca de oportunidades, propensão a correr riscos,

criatividade

Boava e Macedo (2006) Realização

De Toni et al. (2008)

Características da mentalidade empreendedora: conhecimentos técnicos, habilidades emocionais e carismáticas, utilização da mente

e do raciocínio linear, exercício do poder, relacionamento, postura

ética e uso da verdade, habilidades estratégicas e visionárias,

criatividade e inovação, vocação

Hashimoto (2009) Superação, criatividade, iniciativa, energia, capacidade de gerar

valor, compromisso, absorção de risco

Ferreira et al. (2010) Aspectos comportamentais: novidade, organização, criação,

criatividade, risco, perseguidor de oportunidades, idealizador

Ferrari (2010) Responsabilidade, transformação da sociedade, influência, iniciativa,

oportunidades, riscos calculados, liderança, persuasão

Martineli e Fleming (2010) Propensão a assumir riscos, independência

Teixeira et al. (2011) Persistência, perseverança, determinação, dedicação,

comprometimento, paixão pelo trabalho, criatividade, visão de futuro

Carvalhal et al. (2012) Identificação de oportunidades, motivação, busca de realização pessoal e independência financeira

Quadro 2 – Competências empreendedoras e profissionais abordadas por diversos

autores Fonte: Adaptado de Lenzi (2008).

Lenzi (2008) informa que as concepções dos autores constantes no quadro resultam

das influências do ambiente disciplinar a partir do qual foram desenvolvidos os estudos de

cada um deles, o que justifica as diferenças evidenciadas entre as ideias. A explicação pode

ser estendida aos autores agregados ao quadro a partir deste estudo. Contudo, analisando as

competências elencadas, observa-se que algumas são comuns a muitos dos autores,

destacando-se: visão, criatividade, inovação, independência, confiança e iniciativa.

Para autores como Barreto (1998) e Shane e Venkataraman (2000), os

empreendedores conseguem identificar oportunidades em situações que representam riscos e

insegurança para outras pessoas, o que demonstra que possuem uma diferente percepção sobre

a realidade. Dornelas (2001) afirma que ao se depararem com novas oportunidades os

empreendedores tomam decisões adequadas de forma segura e no momento oportuno. Essa

segurança faz com que esses profissionais sejam aptos a assumir riscos (HISRICH e PETERS,

38

2004) e determinados a trocar a estabilidade e a acomodação pela perspectiva de transformar

suas ideias em realidade (BOAVA E MACEDO, 2006).

Filion (2004) destaca a criatividade e a inovação como características principais da

ação empreendedora e define os empreendedores como os profissionais que utilizam tais

potencialidades para desenvolver novos negócios, produtos ou serviços.

Souza (2005) considera que as quatro características mais representativas do conceito

de empreendedorismo são o potencial inovador, a busca de oportunidades, a propensão a

correr riscos e a criatividade. A partir de seu trabalho, ressalta que a inovação é a

característica empreendedora mais abordada pelos autores.

Estudo desenvolvido por De Toni et al. (2008, p. 4-5) buscou evidenciar quais são as

características da mentalidade empreendedora que podem determinar o comportamento do

empreendedor de sucesso. De acordo com o trabalho, são nove as possíveis dimensões de

influência, a saber:

(i) conhecimentos de ordem técnica e material; (ii) habilidades emocionais e

carismáticas; (iii) a forma de utilização da mente e do raciocínio linear; (iv)

crenças sobre o exercício do poder; (v) habilidades de relacionamento; (vi) postura ética e de uso da verdade; (vii) habilidades estratégicas e visionárias;

(viii) criatividade [e inovação]; e (ix) vocação.

A propensão dos empreendedores a assumir riscos se relaciona com seu sentimento de

independência, o que demonstra que os indivíduos que se arriscam mais no mundo dos

negócios são aqueles mais independentes (MARTINELI e FLEMING, 2010). Essa

característica, somada à sua criatividade, energia e capacidade de superação, instrumentaliza o

empreendedor a gerar valor para a sociedade (HASHIMOTO, 2009) e a transformá-la através

de sua iniciativa e de seu poder de influência e persuasão (FERRARI, 2010).

No campo dos riscos assumidos, Ferreira et al. (2010) comentam que os

empreendedores se arriscam em aspectos financeiros, sociais e/ou psicológicos/emocionais,

devido aos negócios que desenvolvem através das oportunidades que perseguem. O autor

também destaca aspectos comportamentais do empreendedor, como a novidade, a

organização, a criação, a criatividade.

Outra marca da ação empreendedora é a busca pela qualidade, a qual deve estar

presente em todas as fases do processo organizacional, desde o planejamento até a execução,

uma vez que impacta em eficiência na utilização de recursos humanos, materiais e financeiros

e na eficácia no alcance dos objetivos organizacionais (SALOMON e ROSEMBROCK,

2010).

39

O estudo sobre o perfil empreendedor, a partir da revisão dos diversos autores,

evidencia que muitas das características apresentadas pela literatura são comuns entre os

diferentes trabalhos. Contudo, cada autor em suas argumentações enfatiza apenas algumas

delas, não existindo um modelo consensual sobre o tema. Sobre isso, Filion (1999) comenta

que apesar dos estudos sobre as características empreendedoras ter se iniciado no séc. XIX,

ainda existe a dificuldade em delimitar cientificamente o perfil empreendedor. Tal fato se

deve à dinâmica da sociedade e da economia, que a cada geração apresenta novos fatores de

influência à composição desse perfil. Souza (2005) também considera que o contexto de cada

época influencia no comportamento dos empreendedores e afirma que, embora os estudos

sobre empreendedorismo tenham se expandido por inúmeras áreas, como a social, a

econômica, a política e a comportamental, não existe continuidade e unidade entre as diversas

pesquisas realizadas sobre o tema. Yeung (2009) destaca que a literatura ainda não apresenta

definição precisa para empreendedor e empreendedorismo e Martineli e Fleming (2010), no

mesmo sentido, afirmam que ainda não existem instrumentos válidos capazes de mensurar

quantitativamente o perfil empreendedor.

Finalmente, destaca-se que as discussões acerca do perfil empreendedor estão

predominantemente focadas no indivíduo, uma vez que as características empreendedoras

estão, em sua essência, a ele associadas. Todavia, essas características também podem ser

analisadas a partir da organização. Para Drucker (1987) indiferentemente se o empreendedor é

um indivíduo ou uma organização, os princípios empreendedores são os mesmos. E,

analisando o empreendedorismo a partir do enfoque organizacional, o autor afirma que “não

faz diferença alguma se o empreendedor é uma empresa ou uma organização de serviço

público sem fins lucrativos, nem sequer se o empreendedor é uma instituição governamental

ou não-governamental” (DRUCKER, 1987, p. 199). Em todos esses casos, as características

empreendedoras podem ser trabalhadas e os princípios inerentes ao conceito aplicados,

devendo ser observadas as particularidades de cada contexto.

Contudo, uma organização se torna empreendedora a partir das ações desenvolvidas

pelas pessoas que nela atuam. Portanto, trabalhar o empreendedorismo a partir do contexto

organizacional não significa focar exclusivamente em processos e atividades, deixando em

segundo plano os profissionais que desenvolvem tais rotinas. São as pessoas que inovam em

uma organização. Mesmo pensando o empreendedorismo a partir do enfoque organizacional,

o motor propulsor das inovações continua sendo os profissionais empreendedores.

40

2.2 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: CONCEITOS E FUNDAMENTOS

2.2.1 Definição de empreendedorismo corporativo

As transformações ocorridas na sociedade atual têm influenciado na abrangência do

campo de atuação dos empreendedores. Como consequência desse cenário, o

empreendedorismo tem se expressado em formas organizacionais menores (FILION, 1999) e

esses profissionais, em seu dinamismo, têm atuado nas mais diversas áreas. Entre elas, esta

discussão destaca as pessoas que inovam, melhoram e dinamizam a organização em que

atuam. Trata-se de inovadores que não possuem necessariamente seu próprio negócio, mas

que desenvolvem ações empreendedoras dentro das organizações e detém a habilidade para se

diferenciar. São encontradas na literatura distintas denominações a esses profissionais:

intrapreneur ou empreendedor interno (PINCHOT, 1985), intraempreendedor (FILION,

2004) e empreendedor corporativo (SEIFFERT, 2005). À ação empreendedora, desenvolvida

em ambiente intra-organizacional, denomina-se empreendedorismo corporativo ou

intraempreendedorismo.

Para Pinchot (1985), o intraempreendedorismo compreende as inovações direcionadas

a todas as atividades organizacionais, inclusive as funções administrativas, e não apenas

aquelas focadas aos processos diretamente ligados ao negócio. Burgelman e Sayles (1986)

corroboram essa ideia afirmando que as inovações decorrentes do empreendedorismo

corporativo não se direcionam exclusivamente aos produtos comercializados, mas igualmente

aos processos e atividades administrativas existentes nos diversos setores da organização. A

essência do empreendedorismo corporativo é, portanto, a inovação organizacional e não a

finalidade para a qual ela é projetada.

De acordo com Antoncic e Hisrich (2003), o estudo do intraempreendedorismo

abrange três áreas de concentração: (a) as características do intraempreendedor, (b) o

desenvolvimento de novos negócios ligados à organização e (c) as características da

organização empreendedora. O elemento comum a todas as linhas é a inovação.

Na visão de Dornelas (2003), empreendedorismo corporativo é o processo pelo qual

um profissional ou um grupo de profissionais de uma organização desenvolve inovações que

resultam em uma nova organização ou em melhorias para a organização existente. Bom

41

Ângelo (2003) destaca que essas inovações, consequentes das ações intraempreendedoras, são

responsáveis pela criação de valor à organização.

Seiffert (2005), em análise similar a Dornelas (2003), considera que o

empreendedorismo corporativo envolve inovações direcionadas a processos, produtos e

mercados, este último caso relacionado à criação de novos negócios vinculados a uma

organização existente. O autor destaca ainda a importância do empreendedor realizador, que

busca estimular o crescimento da organização, mesmo sem promover a renovação, a inovação

ou o desenvolvimento de novos negócios.

O empreendedorismo corporativo, a partir das ideias de Seiffert (2005), pode ser

entendido, portanto, por duas linhas: (a) a criação de novos negócios vinculados a uma

organização já existente, e (b) a ação empreendedora que visa a consolidação e o

desenvolvimento da organização, neste caso, envolvendo inovações predominantemente

focadas ao ambiente interno da organização. Para o autor, tão importante quanto criar novos

negócios é desenvolver ações que possibilitem seu sucesso, o que também requer ações

empreendedoras, no entanto de caráter interno.

Os resultados decorrentes do intraempreendedorismo podem subsidiar mudanças nas

estratégias organizacionais, uma vez que as inovações fortalecem a organização tonando-a

mais competitiva. Os novos produtos, serviços, processo e técnicas administrativas, ou

mesmo as melhorias promovidas nesses elementos pela ação intraempreendedora, podem vir a

constituir pontos fortes a serem explorados pela organização (ANTONCIC, 2007).

As definições evidenciam que o empreendedorismo corporativo somente se torna

possível em organizações que estimulam as iniciativas empreendedoras de seus funcionários

(COSTA et al., 2007a). Seu objetivo é o desenvolvimento de inovações concebidas a partir do

potencial dos empreendedores da organização (DANTAS, 2008), visando o atendimento das

necessidades organizacionais (DE PAULA e ALMEIDA, 2008).

Focando a criação de condições para que esse objetivo se cumpra, Hashimoto et al.

(2010) definem intraempreendedorismo como o conjunto de ações direcionadas à superação

dos fatores que dificultam a geração de ideias inovadoras, a partir das quais a competitividade

possa ser elevada. A execução dessas ideias e, por consequência a viabilização do

intraempreendedorismo, torna-se possível devido à pré-disposição das pessoas em

empreender e promover inovações e melhorias em seu ambiente de trabalho, independente do

porte da organização ou do seu estágio de desenvolvimento, sejam organizações privadas ou

públicas, incluindo-se as universidades (DORNELAS, 2003; TAVARES, 2010; PRADO et

al., 2011; WOLF et al., 2011; NIENKOETTER e CRUZ, 2012).

42

O desenvolvimento de projetos inovadores dentro das organizações é a característica

central do empreendedorismo corporativo, cujos estudos são embasados pelos aspectos

relacionados à inovação e ao aproveitamento de oportunidades (LENZI et al., 2012).

Evidencia-se, portanto, que uma organização se torna intraempreendedora pelas inovações de

seus empreendedores corporativos, as quais ocorrem como resultado da interação de vários

elementos relacionados aos ambientes interno e externo à organização. Nesse sentido, Souza e

Takahash (2012) consideram o intraempreendedorismo um conceito multidimensional, dado o

conjunto de condições determinantes ao processo inovador. Contudo, o elemento central que

impulsiona as inovações organizacionais é a ação do empreendedor corporativo, desenvolvida

a partir de suas competências.

2.2.2 O empreendedor corporativo

2.2.2.1 Competências empreendedoras corporativas

Com base nas ideias de Pinchot e Pellman (2004), o intraempreendedorismo pode ser

entendido como o cenário a partir do qual a organização utiliza o talento criativo de seus

profissionais, com o objetivo de obter inovações geradas por suas competências. A definição

sugere a demanda por profissionais dinâmicos, informados e atentos às tendências internas e

externas à organização; profissionais que tenham o tino para detectar oportunidades e

convertê-las em ideias inovadoras que gerem crescimento organizacional.

Dutra (2001) já apresentava argumentos que evidenciavam a importância dessa

postura. Para o autor, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profissionais por si

só não garantem benefícios à organização. Para que possam ser criadas competências, os

funcionários devem aplicar esses elementos em suas atividades, condição que Dutra (2001)

denomina de entrega. É a entrega à organização que possibilita com que esta se beneficie dos

conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais. Para Lenzi et al. (2011), a entrega

apontada por Dutra (2001) se expressa no papel desenvolvido por cada profissional em prol

dos objetivos organizacionais, por meio da articulação entre conhecimentos e atitudes.

Às considerações de Dutra (2001) podem ser acrescidas as exposições de Zarifian

(2001), segundo o qual as competências são formadas a partir do momento em que os

43

profissionais atuam com responsabilidade em relação a seu trabalho. Essa aplicação das

competências individuais aos objetivos da organização dá origem ao termo competências

intraempreendedoras, as quais podem ser entendidas como o potencial dos empreendedores

corporativos em promover inovações no ambiente organizacional (LENZI, 2008).

Retomando a construção de ideias de Zarifian (2001), o autor estende o raciocínio

além da aplicação isolada das competências individuais ou da responsabilidade individual,

afirmando que as situações relacionadas à organização exigem a manifestação da co-

responsabilidade, isto é, o estabelecimento de compromissos coletivos focados a um objetivo

comum. Esse cenário pode ser observado também em Le Boterf (2003), que entende que o

intraempreendedorismo não decorre apenas da existência de competências

intraempreendedoras na organização, mas da articulação entre elas. São as sinergias

estabelecidas entre as competências individuais que resultam na competência coletiva,

denominada de competência organizacional.

Para Barini Filho (2008), o reconhecimento da competência organizacional requer,

portanto, a identificação da competência individual dos profissionais da organização, uma vez

que o direcionamento organizacional resulta das ações dos indivíduos. É a partir dessa

interação entre as competências individuais e a competência organizacional, propriamente,

que se tornam possíveis as contribuições das pessoas à organização a partir do

desenvolvimento de suas capacidades. A afirmativa leva à conclusão de que a elevação das

competências individuais tende a refletir em melhorias na performance organizacional.

Dada essa constatação, Barini Filho (2008, p. 12) atenta à importância da

sistematização do processo de desenvolvimento de competências organizacionais, tornando

possível a identificação e instalação de novas competências, além de sua multiplicação no

ambiente interno a partir de um movimento auto-sustentado.

Ainda na linha das iniciativas organizacionais voltadas às competências, Lenzi et al.

(2011) alertam sobre a necessidade da existência de espaço às ações inovadoras, para que

surjam resultados reais à organização decorrentes da aplicação das competências individuais.

Assim, o desenvolvimento do intraempreendedorismo depende também da habilidade da

organização em integrar as competências dos profissionais em um processo focado aos seus

objetivos. Dessa forma, para que ações inovadoras sejam executadas na organização, os

funcionários devem ser estimulados a colocar em prática as suas competências individuais

(LENZI et al., 2011; et al., 2013).

Esse cenário tem representado uma nova realidade às organizações e aos indivíduos. A

estes surge a necessidade de desenvolver competências que agreguem valor econômico à

44

organização e valor social a si mesmos (FLEURY e FLEURY, 2001; FLEURY, 2002), uma

vez que as competências tradicionais, até então exigidas pelas empresas, tornaram-se

insuficientes (LENZI et al., 2013); e à administração organizacional cabe desenvolver

técnicas de gerenciamento das competências de seus profissionais, direcionando-as às metas

da organização (DUTRA, 2001; ZARIFIAN, 2001; DUTRA el al., 2008; LENZI et al., 2013).

Para Zarifian (2001), a gestão a partir das competências muda a relação entre a organização e

os funcionários, levando-os a evoluir de uma postura passiva a uma participação ativa no

desenvolvimento organizacional.

Embora, atualmente, entender as habilidades decorrentes das competências dos

empreendedores corporativos esteja mais em evidência do que a análise do seu perfil

(FILION, 1999), conhecer suas características facilita a compreensão sobre os estímulos que

movem esses profissionais, gerando subsídios ao desenvolvimento de estratégias voltadas à

promoção de suas ações. Por isso, a discussão que segue se dará através do entendimento das

competências empreendedoras corporativas a partir do perfil intraempreendedor.

2.2.2.2 Perfil do empreendedor corporativo e seu papel na organização

O papel do empreendedor corporativo pode ser extraído das considerações de

Schumpeter (1982, p. 54). Iniciando o raciocínio, o autor conceitua empreendimento como “a

realização de combinações novas”, sendo que os empresários são os “indivíduos cuja função é

realizá-las”. Contudo, explica que tais conceitos são mais amplos e ao mesmo tempo mais

restritos do que o uso comum. Explica:

Mais amplos, porque em primeiro lugar chamamos “empresários” não

apenas aos homens de negócios “independentes”, (...) mas todos que de fato preenchem a função pela qual definimos o conceito, mesmo que sejam,

como está se tornando regra, empregados “dependentes” de uma companhia,

como gerentes, membros da diretoria etc., ou mesmo se o seu poder real de cumprir a função empresarial tiver outros fundamentos, tais como o controle

da maioria das ações. (...) Por outro lado, nosso conceito é mais restrito do

que o tradicional ao deixar de incluir todos os dirigentes de empresas,

gerentes ou industriais que simplesmente podem operar um negócio estabelecido, incluindo apenas os que realmente executam aquela função.

Nessa construção de ideias, Schumpeter (1982) define empresários (empreendedores)

como profissionais que realizam ações inovadoras. Essa é a característica marcante: a

45

capacidade de inovar. Portanto, nem todos os proprietários de empresas são empreendedores,

tendo em vista que muitos deles não detêm as características inerentes a esses profissionais.

Da mesma forma, nem todos os empreendedores são necessariamente proprietários de um

negócio. Mesmo possuindo o perfil empreendedor, muitos profissionais trabalham em

organizações de terceiros, colocando suas habilidades a serviço da organização.

Empreendedores são os profissionais que inovam em suas atividades, independente qual é a

função que exercem na organização. Suas inovações não se direcionam necessariamente a

negócios, produtos ou serviços, mas também a novos processos, o que indica a canalização do

potencial inovador para as rotinas organizacionais internas. A amplitude do conceito

demonstra que todo individuo pode empreender em suas atividades, desde que detenha o

perfil empreendedor. Aplicando para o objeto de estudo deste trabalho, profissionais que

exercem atividades em instituições públicas, por exemplo, também podem ser

empreendedores, se forem inovadores em suas rotinas.

Dessa concepção de empreendedor, como profissional que inova dentro da

organização, surge o conceito de empreendedor corporativo ou intraempreendedor. Pinchot

(1985) define esses profissionais como responsáveis pela concepção das mais diversas

inovações dentro de uma organização, o que também indica que não é a condição de

proprietário que faz do profissional um intraempreendedor, mas sua postura inovadora ou, nas

palavras do autor, sua capacidade de sonhar e realizar. No mesmo sentido, Drucker (1987, p.

34) afirma que “qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a

ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente”. Uma pessoa se demonstra

empreendedora não pelo fato de possuir uma empresa ou uma ideia, mas por suas atitudes,

características, pela forma com que detecta oportunidades e promove inovações.

O empreendedor corporativo, dotado de uma visão abrangente e motivado a fazer

sempre mais do que o essencial (DORNELAS, 2003), tem a habilidade de inovar até mesmo a

partir da ideia de outras pessoas, as quais conseguem idealizar um projeto, mas não detém a

capacidade de executá-lo. Pinchot e Pellman (2004) definem que intraempreendedores são os

profissionais que conseguem transformar ideias em realidades dentro da organização, mesmo

que as ideias sejam de terceiros. Nessa concepção, o que caracteriza o empreendedor

corporativo não é nem mesmo sua capacidade de gerar novas ideias, mas sua habilidade em

executá-las promovendo inovação organizacional.

A característica de buscar melhorias ao ambiente interno faz com que o

intraempreendedor, em linhas gerais, não objetive sair da organização visando desenvolver

um negócio particular (SOUZA e LAPOLLI, 2008; PRADO et al., 2011). A realização

46

profissional dessas pessoas decorre, em grande parte, do êxito da execução de suas ideias no

ambiente organizacional, o que faz do intraempreendedor o responsável pela manutenção da

postura inovadora da organização (DANTAS, 2008).

Observa-se que as características entre o empreendedor independente e o

empreendedor corporativo são próximas. Segundo Pinchot (1985) os intraempreendedores são

indivíduos que possuem visão sobre sua ideia, isto é, detém uma capacidade de visualizar a

concretização de seus projetos e vão além dos limites organizacionais para colocá-los em

prática; eles são orientados para a ação imediata, integrando a visão à ação; desenvolvem

prioridades, metas e estabelecem altos padrões a serem atingidos, mantendo a lealdade aos

objetivos projetados para longo prazo; confiam em seus talentos, são dedicados e persistentes.

Os empreendedores corporativos são intuitivos e procuram fazer o melhor em suas atividades

assim como os empreendedores independentes.

Outros autores também destacam a visão intraempreendedora. Para Filon (2004), a

visão, principal ponto comum entre empreendedores e intraempreendedores, é o elemento

central à realização de uma ação, pois determina o que efetivamente deverá ser feito e elucida

como será o resultado final de uma ideia. A visão é definida como produto de uma série de

reflexões realizadas a partir da identificação de uma determinada ação a ser desenvolvida. Ela

impacta no sucesso prático da ação, uma vez que expressa os objetivos a serem transformados

em realidade, facilitando a percepção sobre os caminhos a serem percorridos desde a

concepção até a execução da ideia.

Filion (2004) considera que uma ação empreendedora ou intraempreendedora passa

por duas fases principais:

a) o desenvolvimento da visão, que se dá inicialmente pela percepção de uma ação a

ser efetivada e, posteriormente, pela identificação de um foco central, que é a

visão, propriamente dita;

b) a realização da visão, que se inicia pelo estabelecimento das ações necessárias

para a implementação do projeto, finalizando-se com sua execução, que só será

possível se o inovador detiver a energia e a vontade fundamentais para a

concretização do processo.

O autor subdivide as visões em três grupos: (a) as visões emergentes, que são ideias e

experiências adquiridas no decorrer do tempo, através de estudos, atividade profissional,

observação do mercado, etc.; (b) a visão central, o principal objetivo do inovador (um

negócio, por exemplo), que se desenvolve a partir da acumulação e do amadurecimento das

47

visões emergentes; e (c) as visões complementares, que são as ações concretas que

possibilitam a execução da visão central, isto é, as atividades administrativas e operacionais,

em geral.

Os empreendedores focam a visão central, o negócio propriamente, e são definidos por

Filion (2004) como visionários. Já os intraempreendedores, que desenvolvem visões

emergentes e complementares, são chamados pelo autor de visionistas. Ambos os

profissionais detém a visão que os impulsiona a inovar. A diferença está no enfoque dado à

sua aplicação. Os empreendedores canalizam seu potencial predominantemente ao negócio,

enquanto que os intraempreendedores focam o ambiente interno, isto é, os processos, o

ambiente organizacional e, até mesmo, o produto ou serviço final, contudo a partir de sua

visão interna da organização.

Barini Filho (2008) também considera que a visão de mundo e as atitudes entre

empreendedores e intraempreendedores são similares. Da mesma, existe proximidade entre os

efeitos que esses profissionais causam nos negócios e os critérios que utilizam em suas ações.

Conforme Souza e Lapolli (2008), é a visão de futuro que origina a ação

intraempreendedora, impulsionando o profissional a moldar suas atitudes presentes, visando

transformar uma ideia em realidade. Para Prado et al. (2011), o intraempreendedor detém a

capacidade de visualizar as coisas de forma diferenciada, o que o faz identificar oportunidades

que outras pessoas não conseguem perceber. Nienkoetter e Cruz (2012) comentam que a visão

do intraempreendedor vai além dos limites de sua época, levando-o a visualizar a realização

futura de seus projetos atuais e a se dedicar a eles até sua concretização.

Em linhas gerais, o perfil do empreendedor corporativo é muito parecido com o do

empreendedor independente. Mas também existem algumas diferenças entre esses

profissionais. Os intraempreendedores possuem menor poder de decisão e liberdade, além de

não absorverem riscos elevados, como ocorre com os empreendedores proprietários

(PINCHOT, 1985; FILION, 2004). Para Pinchot (1985), os intraempreendedores buscam

evitar riscos excessivos, mas acabam aceitando enfrenta-los quanto isso depende de seus

talentos. Dessa forma, sua autoconfiança faz com que a propensão intraempreendedora a

aceitar riscos seja maior do que de outras pessoas.

Outro aspecto que os diferencia diz respeito ao espaço de atuação. Enquanto o

empreendedor inova através da criação de empresas, desenvolvendo produtos ou serviços para

seu cliente final em ambiente externo, o intraempreendedor tem esse mesmo objetivo focado

ao seu cliente interno, isto é, os demais setores e profissionais da organização usuários de seus

serviços, o que o leva a inovar no ambiente organizacional (PINCHOT, 1985).

48

Pinchot (1985) observa ainda que o intraempreendedor, ao executar suas ideias, detém

algumas vantagens em relação ao empreendedor. Enquanto o intraempreendedor tem à sua

disposição a estrutura organizacional (recursos, tecnologias e informações estratégicas ao

desenvolvimento de seus projetos), o empreendedor precisa dispender maiores esforços para

construir essa estrutura, que virá a dar suporte à ação intraempreendedora. Seiffert (2005)

também destaca que os empreendedores corporativos, ao desenvolverem suas ideias dentro da

organização, utilizam recursos e tempo da própria empresa ou instituição. Dessa forma,

conforme Gomes Filho et al. (2011), diferente dos empreendedores, sua capacidade criativa e

inovadora não é utilizada para obtenção de lucro pessoal, mas sim para a construção de

melhorias que promovam o progresso organizacional.

Finalmente, Lenzi et al. (2011) apontam que nem todas as competências presentes nos

empreendedores independentes são marcantes nos empreendedores corporativos. A partir de

seus estudos, destacam que as identificadas com maior frequência entre os empreendedores

corporativos são: correr riscos calculados, persistência, comprometimento, busca de

informações e persuasão e rede de contatos. O Quadro 3 ilustra essa informação, retomando

as dez competências empreendedoras e seus respectivos conjuntos.

Frequência Competência Conjunto

Competências mais frequentes

Correr riscos calculados Realização

Persistência Realização

Comprometimento Realização

Busca de informações Planejamento

Persuasão e rede de contatos Poder

Competências menos frequentes

Busca de oportunidades e iniciativas Realização

Exigência de qualidade e eficiência Realização

Estabelecimento de metas Planejamento

Planejamento e monitoramento sistemáticos Planejamento

Independência e autoconfiança Poder

Quadro 3 – Identificação de competências nos empreendedores corporativos Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Lenzi et al. (2011).

As competências menos frequentes entre os intraempreendedores são aquelas

predominantemente voltadas à implantação da organização (por sua vez mais frequentes entre

os empreendedores independentes), o que não significa que tais competências não sejam

importantes em ambiente interno. Por exemplo, a busca de oportunidades e a exigência de

qualidade e eficiência: embora sejam mais exigidas quando se trata de implantar um novo

negócio, tais competências também são decisivas nas inovações organizacionais.

49

O Quadro 4 apresenta as principais diferenças entre o empreendedor independente e o

corporativo, de acordo com os autores estudados nesta seção.

Empreendedor independente Empreendedor corporativo Autores

Inova através da criação de empresas, buscando oferecer

produtos ou serviços de qualidade

para seu cliente final.

Inova em ambiente organizacional,

buscando oferecer produtos ou

serviços de qualidade para seu cliente interno (demais setores e profissionais

da organização).

Pinchot (1985)

É visionário – trabalha focado no negócio propriamente.

É visionista – desenvolve ações que

possibilitam a execução do negócio (atividades administrativas e

operacionais, em geral).

Filion (2004)

Suas ações são direcionadas

predominantemente ao ambiente externo da organização (clientes,

concorrentes, etc.).

Suas ações são direcionadas

predominantemente ao ambiente interno da organização (processos,

atividades, produtos, serviços, etc.).

Filion (2004)

Possui poder de decisão por ser proprietário do negócio.

Seu poder de decisão é limitado pelas diretrizes organizacionais.

Pinchot (1985); Filion (2004)

Tem liberdade para execução de ações na organização.

Sua liberdade de atuação é limitada,

tendo em vista sua subordinação aos

superiores.

Pinchot (1985); Filion (2004)

Absorve riscos no desenvolvimento da empresa (financeiros, sociais, ou

psicológicos/emocionais).

Não absorve riscos elevados, embora também assuma riscos que dependam

de suas competências.

Pinchot (1985);

Filion (2004);

Ferreira et al.

(2010)

Dispende esforços para construir a estrutura organizacional (recursos,

tecnologias, etc.).

Utiliza a estrutura organizacional para

executar suas ideias (tempo, recursos,

tecnologias e informações estratégicas ao desenvolvimento de seus projetos).

Pinchot (1985);

Seiffert (2005)

Quando está na condição de

funcionário, tem por objetivo sair

da empresa e abrir seu próprio negócio.

Não objetiva sair da empresa. Souza e Lapolli (2008);

Prado et al. (2011)

Realização profissional a partir de

um negócio particular.

Realização profissional, em grande

parte, pelo êxito da execução de suas

ideias no ambiente organizacional.

Dantas (2008)

Canaliza sua capacidade criativa e inovadora à obtenção de lucro

pessoal.

Canaliza sua capacidade criativa e

inovadora à construção de melhorias

que promovam o progresso organizacional.

Gomes Filho et al.

(2011)

Apresentam competências de

realização, planejamento e poder.

Também apresentam competências de

planejamento e poder, mas

predominam os comportamentos relacionados às competências de

realização.

Lenzi et al. (2011)

Quadro 4 – Principais diferenças entre empreendedores independentes e

empreendedores corporativos Fonte: Elaborado pelo autor.

50

As diferenças entre os empreendedores independentes e os corporativos, apresentadas

no Quadro 4, são decorrentes de fatores como: perfil profissional, competências

predominantes, ambiente de atuação, responsabilidades e atividades que desenvolvem na

organização.

Lenzi et al. (2011) alertam que, embora existam muitas semelhanças entre o

empreendedor independente e o corporativo, as diferenças entre os dois profissionais não

podem ser negligenciadas. Tratar o empreendedor corporativo a partir da concepção de

empreendedor independente pode comprometer os resultados esperados, uma vez que o

ambiente e as condições de atuação entre os dois tipos de profissionais são distintas em

diversos aspectos.

Em caminho inverso, o desenvolvimento de estratégias articuladas com as

características dos empreendedores corporativos pode mudar o perfil de uma organização.

Essa transformação é fruto de um processo de dependência mútua entre competências e

cultura intraempreendedora. O desenvolvimento das competências empreendedoras

corporativas, ou mesmo o aprimoramento das já desenvolvidas, requer uma base cultural

sólida condizente com o caminho que se quer trilhar no campo das competências

organizacionais (DUTRA et al. 2008); e o fortalecimento da cultura intraempreendedora tem

como elemento central a iniciativa inovadora dos profissionais, decorrente de suas

competências (PISCOPO, 2010).

A articulação que se evidencia entre os conceitos leva a discussão à necessidade de

explorar o tema cultura intraempreendedora, cujas particularidades são abordadas a seguir.

2.2.3 Cultura empreendedora corporativa

A cultura de uma organização pode ser entendida como o conjunto de fatores

subjetivos que influenciam sua forma de agir. Dentre esses fatores, Schein (1985; 1999)

destaca que a cultura organizacional é formada por suposições que se demonstraram eficientes

na resolução de problemas externos e internos e que, por isso, foram consagradas na

organização e repassadas aos novos membros, configurando assim as práticas

organizacionais. Fumagalli et al. (S/D) citam que a cultura organizacional forma-se a partir

dos valores, princípios e práticas pessoais dos gestores visando a consecução dos objetivos da

51

organização, sendo influenciada no decorrer do tempo por outros profissionais ou, como

destaca Hashimoto (2009), até mesmo pelos valores culturais da sociedade.

É correto afirmar, portanto, que a cultura organizacional é construída a partir das

pessoas que compõe a organização, embora represente elementos ligados à essência do

negócio (produtos, serviços, estratégias, etc.). Assim, a cultura intraempreendedora, por sua

vez, é caracterizada pela postura dos gestores em incentivar práticas organizacionais

inovadoras e pelo comprometimento dos profissionais em contribuir ao desenvolvimento da

organização, através da geração de inovações que impactem em melhorias dos produtos,

serviços, processos ou do ambiente interno (DRUCKER, 1987).

Conforme Dornelas (2003), para que a cultura intraempreendedora seja desenvolvida,

as estratégias organizacionais devem estar pautadas na concepção empreendedora, visando

motivar os profissionais a promoverem ações inovadoras. Além disso, a organização deve

buscar meios de superar as barreiras ao empreendedorismo corporativo existentes em sua

estrutura. Para Hisrich e Peters, (2004), a incorporação da lógica intraempreendedora na

organização faz com que elementos como a criatividade, a independência, a aceitação dos

riscos e a flexibilidade tornem-se comuns no ambiente interno.

Outro fator que reflete no desenvolvimento de uma cultura pautada no

intraempreendedorismo é a construção de um clima favorável à inovação na organização

(SCHEIN, 1999; PINCHOT e PELLMANN, 2004; DE PAULA e ALMEIDA, 2008;

HASHIMOTO, 2009; LAPOLLI e FRANZONI, 2009; HASHIMOTO et al., 2010;

PISCOPO, 2010; GOMES FILHO, 2011; WOLF et al., 2011). Contudo, Hashimoto (2009)

alerta que a existência desse clima, embora necessária, não é suficiente à constituição da

cultura inovadora, o que indica que clima inovador não é sinônimo de cultura inovadora2. O

conceito de cultura é mais amplo, representando o DNA da organização, que alicerça o

desenvolvimento das competências por ser a referência central ao comportamento dos

profissionais (DUTRA et al. 2008); a cultura corresponde à identidade da organização que a

diferencia das demais, sendo construída ao longo do tempo através da transmissão de seus

fundamentos entre as pessoas (HASHIMOTO, 2009; RONCOLETTA e NASSIF, 2012). Já o

clima, definido por Hashimoto et al. (2010) como conjunto de percepções positivas e

negativas sobre o ambiente de trabalho, é um elemento flexível que pode ser alterado em

curto espaço de tempo. Enquanto a cultura se relaciona a valores e princípios duradouros, o

clima se refere a percepções momentâneas.

2 O impacto do clima organizacional na construção da cultura intraempreendedora é discutido na seção 2.3.1

Aspectos teóricos de um programa de ações empreendedoras corporativas.

52

Organizações que pretendem incorporar valores e princípios intraempreendedores

precisam evidenciar tal objetivo aos seus funcionários, de forma que o perfil organizacional

assumido pelos gestores se converta em práticas. Para Hashimoto (2006) e Lenzi et al.,

(2013), são as práticas empreendedoras contínuas dos profissionais que evidenciam a cultura

intraempreendedora em uma organização. E o fortalecimento dessa cultura, por sua vez, tende

a motivar os funcionários a manter a atitude empreendedora, o que gradativamente acentua os

diferenciais da organização em comparativo ao modelo tradicional de gestão.

Através de características culturais intraempreendedoras pode-se diferenciar dos

concorrentes, estabelecendo um processo de renovação estratégica em que os profissionais

estejam constantemente focados na organização (HASHIMOTO et. al., 2010). Em caminho

inverso, conforme observam Roncoletta e Nassif (2012), a manutenção de um ambiente

tradicional pode condicionar os funcionários a sempre cumprir ordens, executar ações

programadas e a não arriscar em propor ideias com receio do erro, prejudicando assim o

exercício da criatividade e da iniciativa. Para os autores, essa postura tem levado algumas

empresas ao insucesso, diferente do que ocorre com empresas inovadoras, que têm

apresentado maior êxito no mercado.

Dessa forma, elementos que compõem a cultura interna podem se tornar o maior

estímulo ao desenvolvimento de ações inovadoras ou, em caminho inverso, a maior barreira,

mantendo a organização em um padrão tradicional (ZACHARAKIS, 2012). O Quadro 5

apresenta os principais elementos que distinguem a cultura intraempreendedora da tradicional.

Cultura Tradicional Cultura Intraempreendedora

Normas e regulamentos → Desburocratização e visão

Mudanças são ameaças → Mudanças são oportunidades

Aversão a erros → Disposição a aprender com os erros

Questionamento de novas ideias → Comprometimento e suporte às ideias

Inovação revolucionária → Melhoria contínua

Interesses próprios de curto prazo → Cooperação de longo prazo

Monitoramento e controle → Confiança mútua e liberdade

Orientação para a empresa

Foco no resultado

Processo organizacional desarticulado

→

→

→

Orientação para o cliente

Resultado decorrente da qualidade

Integração dos processos organizacionais

Quadro 5 – Relações entre os elementos da cultura tradicional e intraempreendedora Fonte: Adaptado de Fumagalli et al. (S/D).

53

Os elementos ligados à cultura tradicional expressam um padrão de organização em

que predominam aspectos burocráticos e o maior controle sobre as ações, diferente do que é

evidenciado nos fatores relativos à cultura intraempreendedora, em que se observa elementos

dinâmicos, voltados ao enfrentamento de desafios.

Analisando os dois modelos de gestão, Barini Filho (2008, p. 43-44) afirma que:

os obstáculos ao intra-empreendedorismo originam-se nas mesmas fontes

das técnicas tradicionais de gestão, ou seja, a persistência de modelos e

paradigmas corporativos burocráticos e funcionalistas. A prática da gestão fracionada, típica de estruturas hierárquicas, dimensionada pela

especialização funcional, pode vir a ser um fator limitante ao surgimento do

empreendedorismo corporativo.

Moriano et al. (2009) buscaram evidenciar os elementos que influenciam a cultura

intraempreendedora. De acordo com os autores, a conduta intraempreendedora, marcada pela

inovação e pelos riscos assumidos, é influenciada por cinco fatores: (a) o apoio da direção ao

desenvolvimento de ideias voltadas a melhorias organizacionais; (b) a liberdade concedida

aos funcionários para a execução de suas atividades; (c) a criação de um sistema de

recompensas às ideias inovadoras; (d) a disponibilização de tempo para execução das ideias; e

(e) as incertezas inerentes nas tarefas desenvolvidas. Os resultados apresentados nessa

pesquisa evidenciam ainda que a conduta intraempreendedora é mediada pela identificação

organizacional. Dessa forma, os profissionais que se identificam com a organização são mais

propensos a assumir riscos e a inovar, gerando com isso benefícios à organização. Dentre os

autores estudados neste trabalho, Lenzi et al. (2013) e Lizote et al. (2013) utilizaram essa

abordagem em suas pesquisas.

Similarmente às considerações de Moriano et al. (2009) estão as ideias de Zacharakis

(2012), para o qual a cultura intraempreendedora é composta por três fatores basilares:

liderança, sistema de recompensas e tempo. Liderar inclui dar exemplos, promover e

estimular a inovação organizacional. As recompensas, que abrangem não apenas as

financeiras, mas também as intrínsecas, expressam que a organização valoriza seus talentos

inovadores. Por fim, o tempo, corresponde à permissão para os profissionais trabalharem em

suas ideias inovadoras durante seu expediente.

Obviamente nem todas as organizações intraempreendedoras sempre possuíram tal

perfil. Assim, uma organização tradicional pode vir a se tornar intraempreendedora, uma vez

que as características inerentes ao conceito podem ser adquiridas (PINCHOT, 1985). Para

tanto, o Quadro 5 evidencia que esse processo requer duas atitudes principais: (a) a mudança

54

do perfil organizacional, possibilitando o estabelecimento de um ambiente dinâmico focado

na criatividade e na inovação; e (b) o desenvolvimento de ações que expressem a cultura

inovadora em termos práticos. Buscando aprofundar essa discussão, a seção subsequente

analisa a importância da participação dos gestores e dos demais profissionais da organização

no processo de desenvolvimento da cultura intraempreendedora. Quanto às ações necessárias

à consolidação dessa cultura, o tema é tratado na terceira parte deste capítulo.

2.2.4 Da burocratização ao ambiente inovador: a participação dos gestores e dos demais

profissionais na construção da cultura empreendedora corporativa

De acordo com Seiffert (2005), a hipercompetitividade do mercado tem exigido que as

organizações convertam o obsoleto padrão organizacional burocrático em um ambiente

flexível, que permita adaptações. Esse cenário atual faz do ambiente organizacional um vasto

campo de possibilidades às ações dos empreendedores corporativos.

Embora considere que alguns aspectos burocráticos devam ser preservados, Seiffert

(2005) explica que a organização do futuro será marcada pela capacidade de adequação.

Souza e Lapolli (2008) observam que formas predominantemente burocratizadas de gestão

não dão respostas adequadas aos desafios decorrentes do ambiente competitivo da economia

moderna. As exigências de mudança devem refletir em modificações que tendem a afastar a

organização de um formato padronizado3. Piscopo (2010) também alerta que para sobreviver

e prosperar as organizações precisam continuamente buscar melhorias, devendo para tanto

estar comprometidas com a inovação – cenário esse que leva Nienkoetter e Cruz (2012) a

considerarem a necessidade de inovar como questão de sobrevivência no ambiente

competitivo.

Mas como inserir a organização no contexto inovador? A chave para esse processo são

as pessoas. Pinchot (1985) afirma que a inovação organizacional depende da existência de um

indivíduo ou de um grupo decido a coloca-la em prática. Dessa forma, conforme aponta

Drucker (1987), o intraempreendedorismo está ligado à ação das pessoas, pois representa ao

empreendedor corporativo uma oportunidade à execução de suas ideias. Para Costa et al.

(2005), as pessoas possibilitam à organização a oportunidade de criar e desenvolver novos

3 O termo formato organizacional padronizado se relaciona à cultura tradicional, conforme seção anterior.

55

negócios corporativos, otimizar recursos, processos e resultados. Costa et. al (2007a) afirmam

que é o comportamento das pessoas que permite a difusão das inovações na organização.

O perfil da organização, que caracteriza sua cultura, é, portanto, um reflexo do perfil

dos gestores e dos diversos funcionários que nela atuam. O desenvolvimento da cultura

empreendedora corporativa depende das ações desses dois grupos de profissionais.

2.2.4.1 A iniciativa dos gestores

Pensando o empreendedorismo corporativo como iniciativa organizacional, as

primeiras pessoas que precisam estar comprometidas à difusão dessa cultura são aquelas

ligadas à alta administração. Sua postura é um dos principais fatores impactantes no perfil da

organização. Segundo Pinchot (1985), os gestores devem até mesmo abdicar de alguns

posicionamentos para que os intraempreendedores possam desenvolver e executar novas

ideias. Fumagalli et al. (S/D) comentam que o sucesso da atividade intraempreendedora

depende do envolvimento da alta administração, sendo que a transformação de uma cultura

burocrática em uma cultura intraempreendedora exige com que os gestores adotem valores

gerenciais que promovam o empreendedorismo interno. Suas decisões e iniciativas podem

flexibilizar o ambiente às ações intraempreendedoras ou, em caminho inverso, criar barreiras

através da centralização e da burocratização.

Farrell (1993) destaca que a burocracia é a maior barreira à inovação existente nas

organizações, de forma que o processo inovador deve se iniciar com a desburocratização –

iniciativa que depende dos gestores. Segundo Ireland et al. (2006 apud LENZI et al., 2013),

as limitações burocráticas à inovação tendem a se acentuar com o crescimento das

organizações, como resposta à complexidade organizacional. Hashimoto (2008) afirma que

muitas organizações acabam sofrendo um desvio de foco, em que o cumprimento a um

volume excessivo de normas e procedimentos se torna mais importante dos que as atividades

propriamente, situação essa que traz prejuízos à eficiência.

Segundo Barini Filho (2008), organizações focadas à manutenção da estabilidade

normalmente não são flexíveis às atitudes empreendedoras. Assim, o espaço às ações

empreendedoras corporativas requer certo grau de instabilidade na rotina organizacional, isto

é, uma quebra na previsibilidade inerente à burocratização dos processos.

56

As barreiras burocráticas podem ser encontradas tanto em instituições públicas como

em organizações privadas. No caso das públicas, a burocracia é ainda mais acentuada e,

juntamente com algumas das características inerentes ao serviço público, dificulta a difusão

de ações inovadoras (SCHENATTO e LEZANA, 2001; RESENDE, 2002; FILION, 2004;

PIRES e MACÊDO, 2005; BERNIR e HAFSI, 2007). Os fatores adversos existentes nessas

instituições demandam de seus administradores ações que flexibilizem e desburocratizem o

sistema, criando espaço e incentivos à cultura intraempreendedora (SCHENATTO e

LEZANA, 2001).

Nas organizações privadas, em que a burocracia interna também é um obstáculo ao

intraempreendedorismo, somam-se elementos como a falta de dinâmica política

organizacional, processo decisório centralizado e a necessidade de foco e alinhamento

estratégico (SEIFFERT, 2005).

De Toni et al. (2008) alertam que as restrições existentes nas organizações,

decorrentes da resistência dos gestores às adaptações necessárias, acabam causando limitações

à performance organizacional, o que indica que a burocratização e a inflexibilidade devem ser

estrategicamente repensadas. O processo de desburocratização, uma vez iniciado, articula-se

em um círculo virtuoso com o desenvolvimento do empreendedorismo corporativo. Por um

lado, desburocratiza-se a organização como medida de estímulo às ações inovadoras e à

cultura intraempreendedora; por outro, o surgimento das inovações impulsiona a redução da

burocracia organizacional, uma vez que essa cultura flexibiliza a organização à promoção de

mudanças em seu ambiente (FUMAGALLI et al., S/D).

Como resultado desse processo, o intraempreendedorismo modifica a organização,

levando-a do padrão de gestão tradicional a uma nova concepção de organização, voltada a

um formato administrativo multifuncional consonante com as transformações da sociedade.

Enquanto a administração tradicional burocraticamente centra no que precisa ser feito, a

lógica intraempreendedora busca a melhor forma de funcionamento da organização (SOUZA

e LAPOLLI, 2008). A postura intraempreendedora minimiza as barreiras consequentes das

regras que regem as organizações e do formato de suas estruturas (HASHIMOTO et al.,

2010). Por isso, a exemplo do que ocorrem em organizações privadas, os gestores das

instituições públicas devem promover o empreendedorismo corporativo em todos os níveis

organizacionais, evitando que as iniciativas se restrinjam a ações isoladas de um setor ou de

um grupo de profissionais (SCHMIDT, et al., 2010).

57

2.2.4.2 O comprometimento dos demais profissionais da organização

A difusão da cultura intraempreendedora se torna possível uma vez que as iniciativas

da alta administração estimulam os demais profissionais a se inserirem no processo de

inovador. Segundo Farrell (1993), a busca pela qualidade e pelas inovações deve ser

vivenciada não apenas pelos gestores, mas por todos os funcionários da organização. O autor

alerta, contudo, que “incluir essa obsessão no trabalhador comum e fazê-la permanentemente

exige grandes mudanças nas prioridades da empresa” (FARRELL, 1993, p. 107). A

constatação é reforçada pela afirmativa de Lenzi et al. (2011), de que o maior desafio no

campo do empreendedorismo corporativo é mobilizar os profissionais subordinados a

desenvolverem ações em prol da organização.

Farrell (1993, p. 107) continua seus argumentos afirmando que, “como é a

administração e não os trabalhadores que determina o que é importante, as mudanças têm que

começar no topo”, para depois serem disseminadas aos outros níveis organizacionais. A alta

administração deve startar o processo para que as transformações se reflitam no restante da

equipe.

Quando a inovação se torna uma diretriz organizacional, profissionais que compõe

grupos de influência assumem papel estratégico, estimulando os demais funcionários a aderir

ao processo. Pinchot e Pellman (2004) destacam o potencial de influência dos gerentes de

nível médio, cujas ações moldam grande parte da cultura organizacional. São eles que estão

mais próximos das equipes de execução, podendo conduzi-las e acompanha-las no processo

de inovação. Normalmente as inovações não são inspiradas pela visão global da organização,

devido à sua amplitude, mas por visões específicas desenvolvidas pelos gerentes médios para

cada área da organização, sem se perder de vista os objetivos estratégicos organizacionais.

Esses gerentes podem potencializar a capacidade criativa dos intraempreendedores e dos

demais profissionais, estimulando a capacidade inovadora das equipes.

De acordo com Stefano e Bernardim (2010), o poder de influência dos

empreendedores se relacionada à liderança, que é um processo intencional pelo qual esses

profissionais conseguem conduzir as pessoas em prol de objetivos organizacionais. Para os

autores, a liderança empreendedora não deve se restringir à alta hierarquia, mas estar presente

em todos os ambientes da organização, o que reforça a ideia apresentada por Pinchot e

Pellman (2004), sobre o papel dos gerentes de nível médio no processo inovador.

58

No entanto, são os intraempreendedores que compõe o principal grupo de influência.

De acordo com Filion (2004), embora não estejam necessariamente ligados à alta

administração, eles influenciam de forma direta na constituição do objetivo central da

organização e também da sua cultura, sendo que suas ações podem impactar positivamente na

construção do formato organizacional. Para o autor, independente do porte da organização, os

dirigentes visionários (os empreendedores) precisam de profissionais visionistas (os

intraempreendedores) para dinamizar as diversas atividades e processos. De Paula e Almeida

(2008) afirmam que o intraempreendedor é o agente central do processo de transformação das

organizações. Para Souza e Lapolli (2008), essa influência advém da sua forma de pensar a

organização como um ambiente dinâmico, formado por oportunidades de inovação e

aprendizagem. Normalmente, os intraempreendedores são os primeiros a se inserir no

contexto das inovações e, muitas vezes, acabam estimulando a integração dos demais

funcionários. Isso ocorre porque o desenvolvimento de práticas inovadoras pode causar

sinergias que contagiem a todos na organização (LENZI et al., 2013).

2.2.4.3 Considerações gerais

Esta seção buscou evidenciar que: (a) todos na organização (alta administração,

gerentes médios e funcionários operacionais) são importantes para o processo inovador; e que

(b) o sucesso do empreendedorismo corporativo não depende apenas da existência de

intraempreendedores na organização, mas também da flexibilização organizacional

promovida pelos gestores, visando que a burocratização dê espaço à construção de um

ambiente inovador.

As adaptações organizacionais necessárias à promoção desses fatores devem ocorrer

gradualmente para que não se tornem impactantes para a equipe. O grau de absorção das

transformações dependerá da cultura organizacional até então predominante e das condições

para a implantação (FILION, 2004). Assim sendo, o desenvolvimento da cultura

intraempreendedora em instituições públicas deve ser pensado observando-se as

características comuns a essas organizações. A próxima seção centra as discussões nesse

ambiente organizacional, com enfoque às instituições de ensino superior.

59

2.2.5 A universidade pública como espaço ao empreendedorismo corporativo: potencialidades

e barreiras

Intraempreendedorismo público é definido por Roberts (1992) como o

desenvolvimento de ideias inovadoras articuladas com a realidade do setor público. As

discussões sobre o intraempreendedorismo nesse setor têm sido impulsionadas pela busca da

eficiência na administração pública, traduzida por fatores como a qualidade dos serviços

ofertados, a aplicação eficiente dos recursos, a promoção de desenvolvimento social, entre

outros (BELLONE e GOERL, 1992).

Está cada vez mais em evidência que as instituições públicas, assim como vem

ocorrendo nas organizações privadas, também podem desenvolver o conceito em seus

ambientes, buscando otimizar suas rotinas, melhorar sua performance e aumentar a qualidade

de seus serviços, causando com isso maior satisfação em seus usuários (DORNELAS, 2003;

TAVARES, 2010; PRADO et al., 2011; WOLF et al., 2011; NIENKOETTER e CRUZ,

2012). Contudo, os estudos sobre a potencialização da cultura intraempreendedora no setor

público ainda são restritos, existindo muitas possibilidades de investigação científica e

aplicação prática (SOUZA e TAKAHASH, 2012).

Dentre as organizações públicas, evidencia-se o caso das instituições de ensino

superior, objeto deste estudo. De acordo com Souza (2008), as universidades são organizações

intensivas em conhecimento, o que significa que esse ativo intangível é a matéria-prima

principal para os produtos e serviços ofertados por essas instituições. Tal perfil implica na

demanda por profissionais qualificados, aptos a desenvolver atividades de grande exigência

intelectual. A existência de profissionais orientados para a busca do conhecimento torna o

ambiente universitário propicio à participação desses servidores na resolução dos problemas

organizacionais, o que caracteriza espaço à ação intraempreendedora. Dada a importância das

pessoas para o sucesso dessas instituições, Souza (2008) afirma que deve ser construído nas

universidades um ambiente adequado à criatividade, que absorva as contribuições que o

convívio com a pesquisa gera ao desenvolvimento do raciocínio independente, criativo e

inovador.

Para Machado et al. (2010), a complexidade do funcionamento das universidades

evidencia a existência de grandes desafios na área de gestão a serem enfrentados pela

administração universitária. A superação desses desafios pode ser facilitada se as

universidades puderem contar com intraempreendedores em seu quadro de pessoal. Por isso,

60

Wolf et al. (2011) sugerem que os funcionários das instituições de ensino superior sejam

preparados visando o desenvolvimento de competências intraempreendedoras.

Contudo, repensar as organizações públicas pelo enfoque do empreendedorismo

corporativo requer a superação de algumas barreiras. Embora essas instituições, destacando-se

as universidades, apresentem condições favoráveis à implantação da cultura inovadora,

Schenatto e Lezana (2001), analisando o serviço público de modo geral, argumentam que

normalmente os servidores não agem de forma criativa e autônoma, muitas vezes por

restrições impostas pelo próprio formato do sistema administrativo dessas organizações.

Dentre os elementos responsáveis por esse problema, destacam-se a centralização no

processo de tomada de decisões, a falta de planejamento estratégico e a despreocupação com a

redução dos custos operacionais e com a qualidade dos produtos e serviços ofertados. Outra

dificuldade apontada pelos autores se refere à isonomia salarial, que nivela financeiramente

profissionais com distintas capacidades e potenciais de promoção de crescimento

institucional. Esse fator se reflete em desestímulo aos servidores mais qualificados, que

gradativamente são levados pelo próprio sistema ao comodismo, que se reflete em estagnação

criativa.

Além dessas características do setor público, que desestimulam a ação inovadora dos

servidores, existem outras que comprometem o sucesso da implantação de melhorias. Neste

segundo caso, Resende (2002) cita a centralização do poder, a manutenção do status quo, o

desenvolvimento de ações voltadas ao interesses de grupos internos, fugindo aos objetivos

organizacionais, entre outros fatores que avigoram a burocracia estatal.

As diretrizes burocráticas de difícil execução prática e os padrões rígidos de governo,

observados nas organizações estatais, também inibem o intraempreendedorismo, conforme

Filion (2004). Observa-se que os próprios aspectos legais e as normatizações internas, que

devem ser cumpridos pelo administrador público, representam barreiras às ações inovadoras.

Pires e Macêdo (2005) argumentam que a burocracia estatal uniformiza as condições de

trabalho no serviço público, acentuando características como a supervalorização da

hierarquia, o paternalismo nas relações e o apego às regras, às rotinas e ao poder.

O contexto organizacional das instituições públicas é visto por Bernir e Hafsi (2007)

como paradoxal, uma vez que apresenta potencialidades que podem ser exploradas em prol do

desenvolvimento de um ambiente inovador, mas em caminho antagônico está associado à

burocracia, ao conservadorismo, à rotina comportamental, à aversão ao risco, decorrente da

estabilidade funcional, e à falta de iniciativa.

61

O desafio ao desenvolvimento do empreendedorismo corporativo em instituições

públicas está, portanto, em identificar as potencialidades intraempreendedoras existentes na

instituição e canalizá-las à construção de um ambiente inovador, superando para tanto as

barreiras decorrentes do formato organizacional público, sem infringir os aspectos legais.

Embora os subsídios científicos e práticos ao enfrentamento desse desafio ainda não

sejam tão vastos, conforme apontam Souza e Takahash (2012), buscar superá-lo pode trazer

bons resultados ao desempenho institucional. A discussão que segue aborda os principais

reflexos positivos esperados da emersão da cultura intraempreendedora, os quais podem se

tornar possíveis tanto nas organizações privadas como nas públicas.

2.2.6 Contribuições do empreendedorismo corporativo à organização

Esta seção busca apresentar alguns dos benefícios organizacionais que podem ser

viabilizados a partir das ações dos intraempreendedores. De acordo com Pinchot (1985), as

contribuições geradas pelos inovadores estão associadas à visão integrada que esses

profissionais possuem sobre o sistema organizacional. Muitas de suas ideias, pensadas para

uma determinada área, são em sua essência concebidas a partir do contexto global da

organização, isto é, o conjunto de pessoas, unidades, processos, produtos e serviços que a

compõe. Embora profissionais especializados detenham maiores conhecimentos sobre suas

respectivas áreas do que os intraempreendedores, estes possuem uma visão mais ampla que

integrada todas as diversas áreas, subsidiando sua percepção sobre como agir em prol da

organização como um todo.

Ações voltadas ao contexto global ocorrem porque o ambiente intraempreendedor

acentua a cooperação e a troca de informações entre os profissionais, que passam a buscar a

construção conjunta dos melhores caminhos para a consecução dos objetivos organizacionais,

o que explica como muitas organizações conseguem apresentar grandes resultados (não

apenas financeiros) mesmo em cenários adversos (PINCHOT e PINCHOT, 1994). Assim, os

intraempreendedores normalmente socializam seu conhecimento e sua experiência

profissional, apontando sugestões não apenas para as suas áreas, mas para toda a organização

(PINCHOT e PELLMAN, 2004).

Outro fator em destaque relaciona-se ao tempo de maturação dos projetos

intraempreendedores, que em geral são executáveis a curto prazo e com baixos investimentos,

62

o que faz do empreendedorismo corporativo um eficiente instrumental de enfrentamento à

competitividade do mercado moderno, uma vez que, conforme apontam Pinchot e Pellman

(2004, p. 19) “a inovação rápida e econômica é o principal tipo de vantagem competitiva

permanente no século XXI”. Fontanillas e Cova (2006) também destacam que os baixos

custos de execução das práticas intraempreendedoras são um diferencial em relação a outros

programas de qualidade e gestão. Além disso, as inovações resultantes dessas práticas

dinamizam os processos, diferente de outros programas que acabam burocratizando o sistema

organizacional.

Conceitualmente, a instauração de um permanente estado reflexivo sobre melhorias

organizacionais repercute na elevação da capacidade de aprendizagem (PINCHOT e

PELLMAN, 2004), a qual se intensifica na medida em que os profissionais são estimulados a

gerenciar seus ambientes intra-organizacionais. Em contrapartida à maior liberdade,

autonomia e responsabilidade que lhes são atribuídas, os intraempreendedores tendem a gerar

conhecimento e valor às suas atividades. Dessa forma, a concepção de intra-empresa pode

promover sinergias que atendam necessidades decorrentes da articulação da estrutura

organizacional (FONTANILLAS e COVA, 2006). Portanto, a cultura intraempreendedora

estimula a aprendizagem que, por sua vez, impacta no desenvolvimento de inovações, tendo

em vista que é o conhecimento sobre o ambiente que subsidia a construção de ideias

inovadoras (FERNANDES e SANTOS, 2008).

Em termos práticos, a difusão da cultura intraempreendedora pode possibilitar à

organização resultados substanciais e duradouros por impulsionar a capacidade criativa dos

profissionais (COLLINS, 2001), além de torna-los parceiros da organização (COSTA et al.,

2007a). Isso se reflete em constante aperfeiçoamento dos processos internos, decorrentes da

percepção de melhorias que podem ser implantadas, da construção de novas ideias, da

iniciativa para a elaboração de projetos de inovação e da implantação de mudanças nos

processos organizacionais. Como são os próprios empreendedores corporativos que executam

as atividades operacionais, suas contribuições tendem a aumentar a qualidade das rotinas e a

dinamizar os diversos setores da organização, gerando maior articulação entre eles.

Na organização inovadora a concepção burocratizada dos processos é substituída pela

lógica da dinamização. As pessoas se sentem motivadas a inovar, apresentando ideias que

contribuam à organização e as levem a participar efetivamente do crescimento organizacional.

Essa iniciativa desconstrói uma eventual visão equivocada de que nada precisa ser feito e,

gradativamente, a opção em se fazer apenas o essencial dá espaço à preocupação em se fazer

mais e cada vez melhor. A organização passa ser repensada não apenas pelos gestores, mas

63

também pelos profissionais que executam as diversas funções, de forma que a busca pela

inovação e pela consequente melhoria do desempenho organizacional passa a ser uma

responsabilidade compartilhada entre todos (FONTANILLAS e COVA, 2006).

Em linhas gerais, as ações intraempreendedoras podem exercer importante impacto na

lucratividade, crescimento e criação de valor na organização (ANTONCIC e HISRICH,

2003), além de subsidiar o processo de gestão, a formulação e a implementação de estratégias

(COSTA et al., 2005), refletindo positivamente na performance organizacional

(FERNANDES e SANTOS, 2008).

Além disso, um dos maiores benefícios do empreendedorismo corporativo é a retenção

dos intraempreendedores na organização, uma vez que, Segundo Pinchot (1985), o custo de se

perder talentos empreendedores normalmente é maior do que o da simples perda de um

profissional tecnicamente qualificado. O desenvolvimento da cultura intraempreendedora

pode motivar a permanência dos empreendedores corporativos, pois abre espaço para que

alavanquem seu espírito empreendedor dentro do próprio ambiente organizacional e executem

suas ideias com recursos da organização, a qual se beneficiará das inovações decorrentes

desse processo. Por isso, a organização deve criar mecanismos visando o aproveitamento das

competências de seus empreendedores corporativos, pois do contrário, pode incorrer na perda

de seus inovadores, conforme alertam Moraes et al. (2011).

As discussões apresentadas na próxima seção tratam de ações que podem ser

articuladas em harmonia com a realidade organizacional, visando estimular e canalizar o

potencial inovador dos profissionais ao desenvolvimento de ideias e projetos empreendedores

corporativos.

2.3 CONSTRUINDO A CULTURA INTRAEMPREENDEDORA: AÇÕES DE ESTÍMULO

AO DESENVOLVIMENTO DE IDEIAS E PROJETOS INOVADORES

A inovação nunca ocorre conforme planejado, pois sua construção requer que

territórios desconhecidos sejam explorados (PINCHOT e PELMMAN, 2004), enquanto que o

planejamento pode preparar a organização para o inesperado, mas não pode prevê-lo na

íntegra. Devido a essa imprevisibilidade inerente à inovação, os gestores que tentam gerenciá-

la de forma burocrática tendem ao fracasso.

64

No entanto, Pinchot e Pelmman (2004) não descartam a estruturação de ações voltadas

à potencialização da capacidade inovadora organizacional. O desenvolvimento de um

processo de inovação estruturado pode ajudar a administração a identificar talentos

intraempreendedores em toda a organização e a selecionar boas ideias e projetos, que resultem

em melhorias organizacionais. A delimitação dos objetivos a serem atingidos por essas ações

depende do nível de atividade intraempreendedora que se pretende estimular na organização,

pois conforme apontam Fumagalli et al. (S/D), quanto maior a atividade intraempreendedora,

maiores serão as necessidades a serem atendidas, tanto no aspecto individual como no

organizacional.

De acordo com Barini Filho (2008), o desenvolvimento de competências

empreendedoras pode ser induzido por meio de ações articuladas. Aliás, essa é uma

preocupação que, para ao autor, deve se tornar uma constante na organização, uma vez que a

eficácia da competência se dá a partir do contexto em que ela é aplicada, o que indica que

eventuais mudanças no cenário organizacional requer o desenvolvimento de novas

competências. Dessa forma, a organização que trabalha focada no desenvolvimento de

competências acaba construindo mais rapidamente respostas aos desafios decorrentes de

novos cenários.

Discussões relacionadas à criação de um ambiente inovador a partir de diretrizes e

ações articuladas são encontradas também em outras obras, conforme revisão teórica

apresentada nesta seção. Para fins conceituais, e partindo do princípio que tais diretrizes e

ações possam ser sistematizadas, como propõe a literatura, este trabalho a elas se reporta

como programa de ações empreendedoras corporativas, ou simplesmente programa.

2.3.1 Aspectos teóricos de um programa de ações empreendedoras corporativas

O desenvolvimento de ações intraempreendedoras requer o apoio de profissionais

influentes na organização, denominados por Pinchot (1985) de patrocinadores. Entre eles,

destacam-se os dirigentes ou até mesmo os proprietários, que podem viabilizar a execução de

projetos. As ideias do autor evidenciam que os intraempreendedores não são necessariamente

natos, mas o estado de espírito intraempreendedor pode ser desenvolvido, sendo necessário

para tanto o desejo e a existência de oportunidade na organização. Assim, a criação de

65

oportunidades e circunstâncias adequadas é decisiva para que as pessoas se tornem

intraempreendedoras.

Nas considerações de Farrell (1993, p. 121), estímulo é o termo utilizado pelo autor

corroborando a ideia de que pré-condições precisam ser criadas para que a inovação aconteça.

Afirma que “ser inovador não é um traço genético nem apanágio de gênios ou um talento que

se apenda na escola. É uma reação normal de qualquer ser humano quando há fortes estímulos

para isso. Porém, é muito fácil perder essa característica, basta deixar de existir estímulos”.

Mais do que criar estímulos, eles devem ser mantidos para sustentação do ambiente inovador.

A elaboração de um programa de ações empreendedoras corporativas deve focar esse

objetivo. Para tanto, a construção de um ambiente intraempreendedor, que motive os

profissionais a buscar oportunidades e promover inovações, inicia-se pela identificação de

quais são os fatores determinantes ao clima inovador na organização e pelo compartilhamento

das informações entre toda equipe, criando-se uma visão integrada a partir da qual os

inovadores possam articular ideias direcionadas aos objetivos organizacionais (PINCHOT e

PELLMAN, 2004). Além disso, a concepção de estímulos às ações inovadoras deve articular

o potencial dos empreendedores corporativos às características organizacionais (LENZI et al,

2011), fortalecendo a criação de sinergias entre os profissionais e a organização.

Partindo das considerações de Pinchot e Pellman (2004), para que o programa seja

dinâmico, antagonicamente à burocratização organizacional, as ações estruturadas não devem

priorizar a prevenção de erros, uma vez que o erro faz parte da inovação. A adoção de

medidas preventivas em excesso leva à burocratização do processo criativo. Portanto, seu

foco não deve ser as ideias a serem desenvolvidas, mas sim as pessoas, a equipe. Não é a

escolha do plano adequado que fará a diferença, mas sim a escolha da equipe adequada para a

execução do plano. O sucesso das inovações na organização depende, portanto, da atuação

dos profissionais que tenham aptidão em fazer ideias dar certo. Os projetos de estímulo à

inovação não devem estar centrados no detalhamento das ações a serem executadas, mas na

criação de meios pelos quais os profissionais consigam visualizar oportunidades.

Com o propósito de criar instrumentais teóricos que possibilitem essa percepção,

Filion (2004) buscou identificar modelos de ações intraempreendedoras nas organizações.

Segundo o autor, o processo criativo é possível em todos os níveis hierárquicos, sendo que o

fluxo de ideias pode ocorrer de baixo para cima, por iniciativa dos intraempreendedores, ou

de cima para baixo, por iniciativa dos gestores. Quando o processo inovador ocorre de forma

ascendente, as ideias desenvolvidas podem não condizer com os objetivos organizacionais.

Mesmo nesse caso, as ideias podem ser avaliadas e incorporadas às estratégias

66

organizacionais, o que é comum quando a alta administração é ocupada por um

empreendedor. Contudo, as ações intraempreendedoras tendem a estarem mais articuladas

com os objetivos organizacionais quando o processo inovador ocorre de forma descendente,

isto é, motivado pela alta administração.

O alinhamento das ações inovadoras aos objetivos organizacionais depende da

articulação entre organização e intraempreendedores. Tanto no sentido descendente como no

ascendente, para que o processo inovador ocorra de forma integrada, “linhas de comunicação

devem ser estabelecidas entre os diferentes níveis hierárquicos da organização” (FILION,

2004, p, 69), possibilitando o monitoramento contínuo das ideias desenvolvidas. Embora

determinado grau de desburocratização dos processos organizacionais seja uma pré-condição

para o surgimento de iniciativas intraempreendedoras, a execução e o êxito dessas iniciativas

dependem da existência de mecanismos formalmente definidos. Segundo Filion (2004, p. 78),

“para ser intraempreendedoras, as organizações têm que estabelecer estruturas formais que

reflitam suas estruturas informais”.

Ao analisar a origem das ações intraempreendedoras nas organizações, Seiffert (2005)

desenvolveu raciocínio similar ao apresentado por Filion (2004). De acordo com Seiffert

(2005), as ações intraempreendedoras podem ocorrer a partir de dois tipos de comportamento

organizacional: (a) o comportamento autônomo, em que as ações ocorrem por motivação dos

próprios profissionais intraempreendedores da organização; ou (b) o comportamento induzido,

quando diretrizes promovem a convergência das ações intraempreendedoras aos objetivos

organizacionais. Analogamente às considerações de Filion (2004) sobre o processo inovador

ascendente, Seiffert (2005) também afirma que o comportamento autônomo frequentemente

gera resultados que não correspondem às metas organizacionais. Uma explicação para esse

fato, apontado pelos dois autores, pode ser constatada em obra anterior de Pinchot (1985), que

afirma que os intraempreendedores acabam agindo sem planejar ao se depararem com uma

oportunidade, uma vez que possuem o impulso à ação imediata.

Mesmo sabendo-se que a inovação nas organizações não depende exclusivamente de

ações planejadas, mas também da iniciativa inovadora dos profissionais (PINCHOT, 1985),

um processo de inovação estruturado possibilita a canalização do potencial intraempreendedor

da organização aos objetivos pré-definidos (PINCHOT e PELMMAN, 2004), estabelecendo-

se assim o comportamento induzido (SEIFFERT, 2005).

Em uma primeira análise, a inexistência de diretrizes significa maior liberdade à ação

intraempreendedora, aumentando o campo de oportunidades a novas ideias. Por outro lado,

essa liberdade pode se traduzir em ações inadequadas à organização. Por isso, o programa

67

deve ser estruturado de forma a estimular, e não burocratizar, o processo criativo, para que

não se torne uma barreira formal à inovação. Para tanto, deve haver a associação dos dois

comportamentos descritos: as ações autônomas devem ser estimuladas em articulação com a

visão estratégica da organização.

Embora as ações inovadoras ocorram predominantemente a partir dos

intraempreendedores, o programa deve contemplar a todos os profissionais da organização,

pois todos podem contribuir ao sucesso do empreendedorismo corporativo. Essa integração

viabiliza não apenas a implantação do programa, mas também sua continuidade. O

desenvolvimento da cultura intraempreendedora requer com que todos se sintam

constantemente inseridos no processo de inovação.

Surge daí a necessidade da construção de um clima organizacional que estimule a

inserção dos profissionais no processo inovador. De acordo com Fumagalli et al. (S/D), a

capacidade de inovar e promover mudanças que visem melhorias organizacionais não decorre

do porte da organização, mas da existência de um ambiente flexível ao processo inovador que

suscite a cultura intraempreendedora, diferente do que ocorre em organizações tradicionais.

Por isso, o clima organizacional tem sido focado por muitos gestores com o objetivo de

estimular as pessoas a maximizar seu desempenho e de tornar a empresa atrativa para

profissionais de destaque no mercado.

Conforme elucida Schein (1999), as condições ambientais da organização se refletem

na emotividade dos profissionais. Nesse sentido, De Paula e Almeida (2008) destacam a

necessidade de conhecer os fatores que motivam os intraempreendedores a agir em prol da

organização, para que se possa construir um ambiente favorável, uma vez que este cenário,

segundo Hashimoto et al. (2010), impacta diretamente no comportamento dos profissionais.

Piscopo (2010) também afirma que o sucesso do empreendedorismo corporativo não ocorre

de forma passiva, mas depende entre outros fatores das condições ambientais criadas pela

organização. Para Gomes Filho et al. (2011), a existência de um clima organizacional

favorável é condição necessária para que os empreendedores convertam suas ideias em

inovação.

Cabe à organização a articulação de ações que visem construir um clima adequado à

inovação (HISRICH e PETERS, 2004). Mais especificamente, essa é uma responsabilidade

que deve ser assumida pelo processo de gestão de pessoas, o que requer que o gestor dessa

área também seja um empreendedor corporativo (LAPOLLI e FRANZONI, 2009; WOLF et

al., 2011, LENZI et al., 2013). A criação de um ambiente em que existam oportunidades,

68

circunstâncias adequadas e estímulos à inovação, deve ser o objetivo central de um programa

focado às ações empreendedoras corporativas.

2.3.2 Aspectos práticos de um programa de ações empreendedoras corporativas

Considerando que a burocracia cria obstáculos à inovação intraempreendedora, as

estratégias previstas em um programa de ações empreendedoras corporativas não podem se

tonar mais uma barreira burocrática dentro da organização, mas sim flexibilizá-la para a

atuação dos profissionais inovadores (FARRELL, 1993). Os objetivos e as ações traçadas no

programa devem transparecer a essência da cultura intraempreendedora que se deseja

construir (HISRICH e PETERS, 2004). A seguir, são apresentados alguns elementos que

podem contribuir à consecução desse objetivo.

Segundo Pinchot e Pellman (2004), as ações estruturadas em prol do

empreendedorismo corporativo devem promover os seguintes aspectos:

Compartilhamento da estratégia organizacional que requer inovação: quando a

equipe tem conhecimento do objetivo da empresa, as ideias tendem a ser

canalizadas para esse foco. Para tanto, podem ser utilizados e-mails, palestras, entre

outros mecanismos de divulgação.

Criação de canais de implementação de ideias intraempreendedores alinhadas com

a estratégia organizacional: não se trata de um canal de sugestões, mas sim da

criação de mecanismos de disseminação e amadurecimento das ideias.

Apoio à execução das ideias: para que uma ideia seja implementada, são

necessários três elementos: (a) patrocinadores, isto é, apoiadores que defendam a

ideia e viabilizem inclusive as demandas financeiras; (b) treinamento, que não deve

se limitar a palestras, mas abranger metodologias dinâmicas, como aprendizado em

equipe, workshops, etc.; e (c) supervisão, que requer o monitoramento não apenas

na fase de implantação da ideia, mas também no seu desenvolvimento.

Diagnóstico e aperfeiçoamento do ambiente organizacional voltado à inovação: a

organização deve promover a constante adaptação do ambiente, objetivando a

manutenção do clima inovador.

69

Com base nas proposições de Filion (2004), estratégias de estímulo à inovação devem

ser estruturadas a partir de elementos que levem as pessoas a:

repensar seu trabalho e questionar o significado do que fazem;

desenvolver suas atividades de modo mais completo;

aprender a progredir continuamente;

sentirem-se parte da organização;

comprometerem-se com sua atividade e com a organização como um todo.

O autor propõe algumas ações administrativas de incentivo ao empreendedorismo

corporativo visando os objetivos acima. Dentre elas, destaca-se:

Seleção e recrutamento de empregados a partir de critérios de

intraempreendedorismo: quanto maior a organização, maior número de

profissionais com esse perfil serão necessários para manter o dinamismo em todas

as suas áreas. Devem ser analisadas quais características intraempreendedoras são

necessárias a cada posto da organização.

Estabelecimento de um contrato psicológico: são os compromissos firmados entre a

organização e seus profissionais, envolvendo expectativas recíprocas, espaço de

atuação, projeção profissional, etc. Nesse aspecto, Fontanillas e Covas (2006)

apontam a motivação como palavra-chave para a inovação. Os autores sugerem a

premiação por metas atingidas como estímulo à ação inovadora.

Treinamento de intraempreendedorismo: importante, sobretudo, para organizações

que já contam com profissionais que não apresentam tal perfil e para aquelas cujos

processos seletivos não podem ser desenvolvidos predominantemente a partir de

critérios intraempreendedores (é o caso de instituições públicas, por exemplo, onde

as seleções se dão por mecanismos fixados pela legislação).

Rotatividade nos cargos de direção: possibilita uma constante renovação das

ideias.

A tradicional caixa de sugestões: sugestões implantadas poderão ser

recompensadas, estimulando a equipe a repensar periodicamente suas rotinas de

trabalho.

Formação do clube de intraempreendedores: colocar em evidência as ações

desenvolvidas é um grande estímulo à difusão do perfil inovador. Criando-se um

clube, os profissionais que se destacarem por suas inovações poderão ser

70

reconhecidos publicamente, através de cerimonial que marcará sua entrada ao

clube.

Avaliação de pessoal a partir de critérios de intraempreendedorismo: com o passar

do tempo, corre-se o risco de que o cotidiano operacional desestimule a produção

de novas ideias. Esta proposta de avaliação tem por objetivo fazer com que os

profissionais estejam constantemente focados em manter acesa a chama

intraempreendedora.

A rotatividade de funções, conforme sugerido por Filion (2004), pode ser utilizada

como estratégia de estímulo às ações intraempreendedores não apenas para os cargos de alto

escalão, mas também para as demais funções administrativas e operacionais, sobretudo em

grandes organizações, que detém um elevado número de profissionais e muitas funções a

serem desempenhadas. De acordo com Fontanillas e Cova (2006), essa prática é utilizada por

empresas como a IBM, que busca alocar cada profissional na atividade adequada. Para tanto,

a empresa foca o lado humano da organização, estimulando o desenvolvimento pessoal e a

integração entre as pessoas, de forma a construir subsídios que levem à identificação de

talentos relativos ao trabalho em equipe.

Dentre as grandes organizações, destaca-se o caso das públicas que, por cumprimento

a dispositivos legais relacionados aos concursos públicos, acabam encontrando limitações que

as impedem de utilizar critérios de seleção específicos, a partir dos quais cada função

administrativa a ser desenvolvida pudesse ser analisada com base em suas particularidades.

No caso da Unicentro, instituição objeto desta pesquisa, os concursos públicos são

regulamentados pela legislação do Estado do Paraná, sendo a Lei nº 6.174, de 16 de

novembro de 1970, Lei nº 14.274, de 24 de dezembro de 2003, Lei nº 15.139, de 31 de maio

de 2006 e pelo Decreto 7.116, de 28 de janeiro de 2013. Embora as funções nas grandes

organizações públicas sejam diversificadas, as restrições impostas pela legislação fazem com

que a seleção seja realizada com base em critérios genéricos, sendo que uma análise mais

específica do perfil profissional somente ocorre a posteriori do processo seletivo.

Nessas organizações, a rotatividade de funções pode contribuir ao surgimento de ações

inovadoras. Primeiro, porque possibilita com que os profissionais conheçam melhor a

organização como um todo. Vivenciando outras atividades que compõe o processo

organizacional, os servidores não ficarão restringidos a apenas uma pequena parte dele.

Segundo, porque a rotatividade fornece subsídios para que a administração aloque cada

indivíduo na função em que melhor possa contribuir profissionalmente (FONTANILLAS e

71

COVA, 2006). Ao desenvolver atividades condizentes com os fatores que melhoram seu

desempenho, o profissional se identifica com a organização e se sente mais motivado a

contribuir para o desenvolvimento organizacional.

Contudo, a rotatividades de funções deve ser estudada de forma criteriosa, para que

não represente instabilidade para a equipe. A decisão em realocar profissionais deve

considerar critérios como satisfação do funcionário em relação à estrutura organizacional,

autonomia inerente à função, poder de decisão, responsabilidades, itens motivacionais, entre

outros. Além disso, a percepção sobre o momento correto para alternar funções, sobre quais

funções devem entrar no rodízio e quais profissionais devem ser remanejados, também

contribui para que funcionários não sejam realocados em atividades que não condizem com

seu perfil profissional ou retirados de funções que estão desempenhando com eficiência (no

caso dos indivíduos que já se identificaram dentro da organização).

André Neto (2005) propõe dez medidas que visam contribuir à criação de um

ambiente propício ao desenvolvimento de ações intraempreendedoras, a saber:

1. Apresentação de desafios a serem assumidos livremente pelos profissionais;

2. Autonomia aos funcionários para tomada de decisão;

3. Disponibilização de tempo e recursos necessários para o desenvolvimento dos

projetos;

4. Estímulo do desenvolvimento de bons projetos, mesmo que sejam pequenas ideias;

5. Orientação visando eliminar obstáculos;

6. Confiança em relação ao desenvolvimento de um projeto, mesmo que ele ainda

não tenha retornado os resultados esperados, e reconhecimento pela execução de

um bom trabalho;

7. Aproveitamento de todos os bons projetos, ainda que seus resultados sejam

previstos para longo prazo;

8. Integração e liberdade entre os diversos departamentos da organização,

possibilitando a negociação de recursos entre eles;

9. Estímulo à formação de pequenas equipes de inovação;

10. Viabilização de alternativas para os intraempreendedores executarem seus

projetos.

Pesquisa realizada por Marvel et al. (2007) evidenciou que os principais elementos

que influenciam os funcionários de uma organização a adotarem ações intraempreendedoras

são:

72

Sistema de recompensa e reconhecimento às ações intraempreendedoras;

Apoio da alta administração às ações empreendedoras dos profissionais;

Redução da hierarquia da estrutura organizacional, focada à desburocratização

do processo decisório;

Disponibilidade de recursos para execução de projetos;

Desafios decorrentes do perfil do trabalho da organização;

Contentamento em relação à organização;

Alinhamento entre práticas e estratégias organizacionais;

Canais de comunicação que englobem todas as esferas organizacionais;

Treinamento e capacitação.

De acordo com Costa et al. (2007b, p. 5), para superar as dificuldades em reter

intraempreendedores, as instituições públicas devem criar espaço a esses profissionais e

viabilizar meios de que exista recompensa financeira às ações inovadoras. Isso pode ocorrer

através da execução de:

projetos institucionais de serviços à comunidade; consultorias;

desenvolvimento e comercialização de novas tecnologias e/ou produtos; viabilização de parcerias com instituições privadas ou de apoio à pesquisa na

coordenação de projetos etc., negociando internamente os recursos

disponíveis, tempo de dedicação e formas de aplicação do capital investido e

receita.

Para Wolf et al. (2011), um dos fatores que mais influenciam no estímulo aos

intraempreendedores, tanto em instituições privadas como nas públicas tais como

universidades, são as ações visando o treinamento e o desenvolvimento dos profissionais. Os

autores também apresentam um conjunto de seis etapas a serem desenvolvidas visando

impulsionar o empreendedorismo corporativo:

1. Auto-conscientização da administração organizacional sobre a importância do

intraempreendedorismo;

2. Identificação das funções que necessariamente devem ser ocupadas por

intraempreendedores;

3. Identificação das pessoas a serem treinadas e desenvolvidas;

4. Disponibilização de treinamento intraempreendedor;

5. Implantação de sistema de remuneração em incentivo ao

intraempreendedorismo;

73

6. Constante avaliação dos profissionais e da organização como um todo.

As ações delimitadas nos parágrafos anteriores objetivam predominantemente motivar

os profissionais, prepara-los e aloca-los nas atividades e departamentos condizentes com seu

perfil. Contudo, tais ações não são suficientes à preparação do ambiente organizacional para a

inovação. Embora Stevenson e Jarillo (1990) afirmem que através do intraempreendedorismo

os profissionais buscam oportunidades dentro da organização, independentemente dos

recursos que estão à sua disposição, Seiffert (2005) destaca que a organização deve criar bases

à inovação através do provimento de tecnologias, estruturas, sistema de informação, entre

outros, estabelecendo assim um arranjo entre motivação e estrutura. Conforme Hashimoto et

al. (2010, p. 3), “tão importante quanto atrair, reter e desenvolver talentos é a boa aplicação

destes profissionais para gerar as inovações e melhorias que as empresas buscam”, o que só é

possível mediante o fornecimento da estrutura que as ações exigem. Gomes Filho et al. (2011)

também alertam que para estimular a energia criativa dos profissionais é necessário

disponibilizar os recursos e a independência necessários para a criação de inovações.

Finalmente, ressalta-se que uma análise equivocada sobre a essência da estruturação

de ações pode transparecer um contrassenso. A discussão a seguir elucida a respeito.

Esta seção buscou demonstrar que o programa de estímulo às ações corporativas

empreendedoras é um conjunto de medidas elaboradas a partir de estudos desenvolvidos em

outras organizações. Embora deva ser construído a partir da realidade da organização em que

será implantado, de certa forma traduz experiências já praticadas em outros ambientes. E, no

mesmo sentido, seu possível êxito o credencia a embasar a elaboração de outros programas,

destinados a outras organizações. Pode surgir o seguinte questionamento: se o

empreendedorismo corporativo é caracterizado pela criatividade e inovação, em que consiste

a novidade na adoção de um programa? Onde está a inovação, tendo em vista que, em linhas

gerais, as ações já foram implantadas em outras organizações?

Segundo Pinchot (1985), inovação não é sinônimo de invenção. A invenção, isto é, o

ato de criar algo novo, é apenas o primeiro passo do processo inovador. O segundo consiste

em transformar a nova ideia em sucesso (a implementação). Para o autor, este é o essencial da

inovação. Afirma ainda que intraempreendedores de sucesso precisam frequentemente

mesclar suas novas ideias com práticas já desenvolvidas. Portanto, muito mais do que

inventar, inovar significa implementar ideias com sucesso. Para Pinchot e Pellman (2004), a

inovação vai além da criatividade, abrangendo todas as atividades desde a concepção até a

execução da ideia. Filion (2004), em raciocínio similar, afirma que a inovação não está

74

necessariamente nas ações individuais praticadas, mas na sua concepção, isto é, na forma com

que foram pensadas, articuladas e desenvolvidas, dado o contexto da organização.

Ações anteriormente desenvolvidas em outras organizações também podem ser

inovadoras, desde que sejam estruturadas a partir da realidade de uma determinada

organização. A inovação ocorre, portanto, quando a percepção intraempreendedora identifica

oportunidades, repensa o espaço organizacional, planeja e executa estratégias articuladas com

a realidade do ambiente, promovendo melhorias mesmo que sejam a partir de mecanismos já

existentes. Se técnicas consolidadas estão disponíveis, não se faz necessária a invenção de

novos instrumentos para que se promovam inovações. Basta ter a percepção de qual é a

técnica ideal, condizente ao contexto da organização, e saber executá-la.

3 METODOLOGIA

A metodologia definida para este trabalho visou a coleta e o tratamento de dados

referentes a competências empreendedoras corporativas e cultura organizacional

intraempreendedora no ambiente administrativo da Unicentro.

Considerando os objetivos propostos, e com base na fundamentação teórica

apresentada, este capítulo expõe a metodologia empregada na pesquisa. A Figura 2 demonstra

o esquema a partir do qual a pesquisa foi planejada, desde a concepção da metodologia até a

sua execução.

Figura 2 – Fluxograma da construção metodológica empregada na pesquisa Fonte: Elaborada pelo autor.

Dos elementos evidenciados na Figura 2, serão discutidos neste Capílulo:

Classificação da pesquisa, considerando seu método de abordagem, sua forma e

seus objetivos metodológicos;

O ambiente da pesquisa, delimitando-se o universo e a amostra;

76

Instrumentos de coleta de dados

Métodos de tratamento estatístico dos dados;

Análise estatística da amostra e dos modelos.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Segundo Cooper e Schindler (2011), a pesquisa é o processo sequencial que envolve

etapas claramente definidas, visando produzir dados confiáveis que possam embasar a tomada

de decisões. A pesquisa aplicada enfatiza a resolução de problemas, tendo por objetivo

“revelar respostas a questões específicas” (COOPER e SCHINDLER, 2011, p. 10). No campo

da administração, a pesquisa é “uma investigação sistemática que fornece informações para

orientar decisões gerenciais” (COOPER e SCHINDLER, 2011, p. 4).

A sequência desta seção apresenta o método de abordagem desta pesquisa, sua forma e

os objetivos metodológicos que a compõe.

3.1.1 Método de abordagem

O método científico, para Vergara (2010, p. 3), é “um caminho, uma forma, uma

lógica de pensamento”. De acordo com Cooper e Schindler (2011), é o conjunto de

procedimentos sistemáticos e de base empírica que possibilitam a realização da pesquisa.

O método de abordagem utilizado nesta pesquisa é o dedutivo, o qual, segundo Silva e

Menezes (2005), busca explicar uma premissa a partir de uma cadeia de raciocínios em

análise descendente, isto é, do contexto geral para o específico. De acordo com Vergara

(2010), o método dedutivo normalmente é instrumentalizado por questionários estruturados,

que possibilitem a codificação e quantificação dos dados coletados.

Dessa forma, este trabalho parte de conhecimentos teóricos existentes sobre o

empreendedorismo corporativo, através dos quais se buscou identificar elementos voltados ao

conceito no ambiente administrativo da Unicentro.

77

3.1.2 Forma da pesquisa

Em relação à forma, esta pesquisa é classificada como quantitativa. Para Trujillo

(2001), as pesquisas quantitativas medem a presença de uma qualidade definida

antecipadamente. Por trabalhar com mensuração, a pesquisa quanti se desenvolve a partir de

amostras que representam o universo4 e resultam em análises objetivas, decorrentes da

quantificação do fenômeno estudado, através de técnicas estatísticas de interpretação dos

dados (SILVA e MENEZES, 2005).

Nesta pesquisa, os dados coletados sobre competências e cultura empreendedoras

corporativas foram quantificados, subsidiando análises de distribuições de médias e

proporções, além da aplicação de testes estatísticos para verificação de diferenças

significativas entre construtos e grupos de respondestes. Esses elementos subsidiaram as

argumentações sobre a presença das características pesquisadas nos servidores da Unicentro.

3.1.3 Objetivos metodológicos

Quanto aos objetivos metodológicos, esta pesquisa classifica-se como analítica e

descritiva. A pesquisa analítica é evidenciada pela construção de opiniões referentes ao

problema investigado, por meio de análises sobre as informações levantadas. Tais resultados

subsidiam a pesquisa descritiva, a qual, segundo Malhotra (2006), tem por objetivo descrever

características, comportamentos, percepções, associações entre variáveis ou previsões

específicas. Para Vergara (2010, p. 42), a pesquisa descritiva é aquela que “expõe

características de determinada população ou determinado fenômeno”.

Até então, não tinham sido realizadas investigações no ambiente administrativo da

Unicentro sobre os conceitos discutidos neste trabalho, que pudessem subsidiar os objetivos

metodológicos deste trabalho. Assim, a aplicação de instrumentos de coleta de dados,

abordados na sequência deste capítulo, deu suporte tanto à abordagem analítica quanto à

descritiva sobre as características relacionadas a competências empreendedoras corporativas e

cultura organizacional intraempreendedora, no âmbito da Universidade.

4 Os conceitos de população e amostra de pesquisa são apresentados na sequência deste Capítulo.

78

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

3.2.1 Ambiente da pesquisa5

A Universidade Estadual do Centro-Oeste, Unicentro, é uma das mais jovens

instituições de ensino superior do Estado do Paraná, com 23 anos de existência. Foi instituída

pela Lei nº 9.295, de 13 de junho de 1990, com a incorporação da Faculdade de Educação,

Ciências e Letras de Irati, Fecli, à Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Guarapuava,

Fafig, e reconhecida pelo Decreto Estadual 3.444, de 08 de agosto de 1997. Sua finalidade é o

desenvolvimento do ensino, da pesquisa e da extensão (Resolução 023/2006-

COU/UNICENTRO).

Instalada no centro do Estado, sua região de abrangência totaliza mais de cinquenta

municípios, compreendendo uma população de mais de um milhão de habitantes6. A

instituição oferta 39 cursos de graduação, vinculados a cinco setores de conhecimento, sendo:

Agrárias e Ambientais; Exatas e de Tecnologia; Humanas, Letras e Artes; Saúde; e Sociais

Aplicadas. Computando todas as unidades de ensino, são 65 ofertas. Para 2013, foram

matriculados 7.890 alunos nos cursos de graduação presenciais e 1.482 alunos nos cursos de

ensino à distância. Estão em funcionamento 26 cursos de pós-graduação, sendo um programa

de doutorado, com 29 alunos matriculados, 12 programas de mestrado, com 349 alunos, 8

cursos presenciais de especialização, com 225 alunos e 5 especializações à distância, com

2.563 alunos. A Unicentro também desenvolve atualmente 574 projetos de pesquisa, 702

projetos de iniciação científica e cinco programas de extensão, que totalizam 98 ações para

2013, entre cursos, eventos, etc.

A instituição possui três Campi. Dois deles estão localizados em Guarapuava, sendo o

Campus Santa Cruz, sede da instituição, e o Campus Cedeteg; o terceiro é o Campus de Irati.

A Universidade conta também com quatro Campi Avançados, nas cidades de Chopinzinho,

Laranjeiras do Sul, Pitanga e Prudentópolis, duas Extensões Universitárias, em Coronel

Vivida e Mallet e onze pólos de apoio presencial, nas cidades de Apucarana, Bituruna, Dois

5 Os dados institucionais foram obtidos junto às Pró-Reitorias da Unicentro, de acordo com suas áreas de

responsabilidade (Pró-Reitoria de Ensino, Pró-Reitoria de Extensão e Cultura, Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-

Graduação, Pró-Reitoria de Planejamento e Pró-Reitoria de Recursos Humanos).

6 Fonte: http://www2.unicentro.br/historia/. Acesso em: 20/07/13.

http://www2.unicentro.br/historia/

79

Vizinhos, Flor da Serra do Sul, Goioerê, Guaraniaçu, Lapa, Nova Tebas, Palmital, Pato

Branco e Pinhão.

A Reitoria está instalada no Campus Santa Cruz. Também estão sediados nesse

Campus as principais unidades administrativas da instituição, sendo 6 Pró-Reitorias, 4

Coordenadorias e a Procuradoria Jurídica, além dos Conselhos Superiores, órgãos

suplementares e secretarias das instâncias pedagógicas do Campus. Conforme o organograma

aprovado pela Resolução 023/2006-COU/UNICENTRO, quase a totalidade dos setores

administrativos localizados nos demais Campi está vinculada a um dos setores citados, cuja

sede é o Campus Santa Cruz. A exceção se dá aos setores diretamente ligados às Direções dos

outros Campi ou aos cursos que lá funcionam.

A instituição conta com 1.130 servidores (professores e funcionários), além de 377

estagiários e 22 servidores vinculados a convênios que, devido à característica de seu

contrato, não compõem o quadro de pessoal da instituição, e ainda 138 funcionários

terceirizados7, que trabalham com serviços gerais, manutenção predial e vigilância. A Tabela

1 apresenta a composição do quadro de pessoal da Unicentro, considerando apenas os

servidores que integram a folha de pagamento da instituição, distribuídos de acordo com sua

carreira (funcionário ou professor) e com sua lotação funcional (por Campus)8.

Tabela 1 – Distribuição do quadro de pessoal da Unicentro por Campus e por carreira

CARREIRA SANTA CRUZ CEDETEG IRATI TOTAL

Qtde. % Qtde. % Qtde. % Qtde. %

Funcionários 192 40,6 51 13,9 66 22,8 309 27,3

Professores 281 59,4 317 86,1 223 77,2 821 72,7

TOTAL 473 100,0 368 100,0 289 100,0 1.130 100,0

Fonte: Elaborada pelo autor a partir de dados fornecidos pela Unicentro.

Conforme a Tabela 1, do total de servidores que compõe o quadro da instituição

27,3% são funcionários, sendo 309 servidores e 72,7% são docentes, correspondendo a 821

servidores.

7 Os dados sobre o quadro de pessoal da Unicentro, apresentados nas Tabelas 1, 2, 3 e 4, referem-se a setembro

de 2013, mês em que foi realizada a coleta de dados na instituição.

8 Os servidores da Unicentro que desenvolvem atividades nos Campi Avançados, nas Extensões Universitárias e

nos pólos de apoio presencial também são lotados em um dos três Campi apresentados na tabela.

80

3.2.2 População da pesquisa

A população ou universo estatístico é o conjunto formado por todos os indivíduos que

apresentam ao menos uma característica comum, relacionada ao comportamento que se

pretende interessa analisar, envolvendo, portanto, todas as observações que se relacionam ao

objeto de estudo (TOLEDO e OVALLE, 1995; MALHOTRA, 2006). Nas palavras de

Barbetta (1999, p. 37), a população é “um conjunto de elementos passíveis de ser mensurados,

com respeito às variáveis que se pretende levantar”. Vergara (2010, p. 46) define como o

“conjunto de elementos (...) que possuem as características que serão objeto de estudo”.

Considerando que o objetivo central deste trabalho é levantar informações relativas ao

empreendedorismo corporativo no ambiente administrativo da Unicentro, a população desta

pesquisa é composta pelos servidores que trabalham em seus setores administrativos.

Do total de funcionários, não foram incluídos na população aqueles que não atuam em

áreas administrativas, como é o caso dos motoristas, advogados, engenheiros e demais que

desenvolvem funções relativas à limpeza, manutenção e vigilância. Também não compuseram

a população os funcionários afastados de suas atividades por período superior a seis meses (é

o caso das licenças sem vencimentos). Do total de professores, foram incluídos na população

93 servidores que, além da docência, também desempenham atividades administrativas9. A

Tabela 2 apresenta a distribuição da população por Campus Universitário.

Tabela 2 – Distribuição da população da pesquisa por vínculo e por Campus: servidores

que desenvolvem atividades em setores administrativos

CAMPUS FUNCIONÁRIOS PROFESSORES TOTAL

Santa Cruz 143 58 201

Cedeteg 36 19 55

Irati 47 16 63

TOTAL 226 93 319


A seguir, a Tabela 3 apresenta a distribuição da população por Campus Universitário,

considerando a participação percentual de cada grupo em relação ao total da população da

pesquisa.

9 Este número não considera as chefias dos departamentos e as direções dos setores de conhecimento, tendo em

vista que são instâncias predominantemente pedagógicas.

81

Tabela 3 – Distribuição percentual da população da pesquisa por vínculo e por Campus

CAMPUS FUNCIONÁRIOS PROFESSORES TOTAL

Santa Cruz 44,8 18,2 63,0

Cedeteg 11,3 6,0 17,3

Irati 14,7 5,0 19,7

TOTAL 70,8 29,2 100,0


Observa-se na Tabela 3 que a grande maioria dos servidores da área administrativa

está lotada no Campus Santa Cruz (63%). Isso se deve à concentração de setores

administrativos nesse Campus, tendo em vista que é a sede da Universidade, conforme

explanado anteriormente10

.

Os outros Campi apresentam proximidade entre si nos números. O Campus Cedeteg é

o que tem menor número de servidores em setores administrativos (17,3%), o que pode ser

entendido pelo fato de que esse Campus está situado na mesma cidade da sede, em

Guarapuava-PR. O Campus de Irati tem em seus setores administrativos 19,7% do total dos

servidores em questão.

3.2.3 Amostra da pesquisa

De acordo com a definição apresentada por Toledo e Ovalle (1995), a amostra

corresponde a um “subconjunto, uma parte selecionada da totalidade de observações

abrangidas pela população, através da qual se faz um juízo ou inferência sobre as

características da população”.

Para Vergara (2010), a amostra de uma pesquisa se refere a uma parte da população, a

qual é selecionada a partir de algum critério de representatividade, sendo que sua forma de

cálculo pode ser probabilística, isto é, definida por procedimentos estatísticos, ou não

probabilística.

A amostra corresponde, portanto, à parcela da população que será efetivamente

pesquisada. De acordo com Barbetta (1999), a partir dos resultados da amostra é possível

10 Ver seção 3.2.1 Ambiente da pesquisa.

82

obter valores aproximados sobre as características da população pesquisada, chamados de

estimativas.

Da população da pesquisa, não foram computados na amostra os 93 professores que

desempenham atividades administrativas, pois esses servidores não exercem tais atividades

em tempo integral, uma vez que mantém parte de sua carga horária de trabalho vinculada a

atividades pedagógicas. Além disso, considerando o vínculo desses profissionais à carreira

docente, as atividades administrativas que desenvolvem não são permanentes, podendo tais

professores vir a deixar essas atividades para atuar apenas na área pedagógica, diferente do

que ocorre com os funcionários, os quais mesmo eventualmente sendo realocados de setor,

continuam desempenhando atividades administrativas.

A amostra desta pesquisa é, portanto, não probabilística, sendo delimitada a partir do

conceito de amostragem por julgamento, a qual consiste na escolha de elementos

representativos da população-alvo selecionados deliberadamente por critério definido pelo

pesquisador (MALHOTRA, 2006).

Aplicando-se o critério, a amostra da pesquisa foi composta pelos funcionários que

trabalham exclusivamente em setores administrativos da Unicentro, conforme Tabela 4, que

demonstra a distribuição da amostra por Campus Universitário.

Tabela 4 – Distribuição da amostra da pesquisa por Campus: funcionários que

desenvolvem atividades em setores administrativos

CAMPUS QTDE. %

Santa Cruz 143 63,3

Cedeteg 36 15,9

Irati 47 20,8

TOTAL 226 100,0

Fonte: Elaborada pelo autor a partir de dados

fornecidos pela Unicentro.

Embora os 226 servidores que compuseram a amostra não correspondam à totalidade

populacional, pode-se considerar que a esse grupo foi aplicado o conceito de censo que,

segundo Barbetta (1999), é à pesquisa realizada com toda a população. Isto é, todos os

funcionários que trabalham exclusivamente em setores administrativos da Universidade foram

convidados a participar da pesquisa, sendo dispensada a realização prévia de cálculo para

definição amostral.

83

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Visando atingir os objetivos deste trabalho, foram utilizados instrumentos de coletas

de dados caracterizados por questionários. O questionário é um instrumento de pesquisa

através do qual perguntas pré-elaboradas são dispostas em sequência que facilite o

preenchimento (LABES, 1998), com o objetivo de obter informações sobre o objeto

pesquisado.

Na pesquisa foram aplicados dois questionários: o primeiro deles buscou identificar

práticas voltadas às competências empreendedoras corporativas (Apêndice B). O segundo

investigou características inerentes à cultura intraempreendedora na Unicentro, além de

identificar expectativas dos profissionais da Universidade quanto à institucionalização de

ações que objetivem estimular o desenvolvimento de ideias e projetos inovadores no ambiente

administrativo da instituição. Considerações sobre os dois instrumentos são apresentadas a

seguir.

3.3.1 Competências empreendedoras corporativas

O instrumento de coleta de dados referente às competências empreendedoras é um

questionário estruturado com perguntas fechadas, a partir do qual os dados foram tratados

quantitativamente, de acordo com a abordagem realizada por Lenzi (2008; et al., 2011; et al.,

2013) em adaptação ao modelo de competências de Cooley e de Spencer e Spencer. O

questionário foi aplicado aos pares dos servidores, isto é, colegas de trabalho que conhecem o

perfil do servidor na execução de suas atividades. Ao evitar a aplicação do questionário como

auto avaliação, buscou-se não incorrer à possível supervalorização pessoal por parte dos

respondentes.

O instrumento avaliou ações práticas relacionadas às dez competências

empreendedoras, estas classificadas em três conjuntos, conforme apresentado anteriormente

no Quadro 111

. Os conjuntos de competências são: realização, planejamento e poder. A seguir

são elencadas as competências analisadas no questionário:

11 Ver seção 2.1.2.1 Competências empreendedoras.

84

1. Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI);

2. Correr Riscos Calculados (CRC);

3. Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE);

4. Persistência (PER);

5. Comprometimento (COM);

6. Busca de Informações (BDI);

7. Estabelecimento de Metas (EDM);

8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos (PMS);

9. Persuasão e Rede de Contatos (PRC);

10. Independência e Autoconfiança (IAC).

Para cada uma das competências empreendedoras foram atribuídas três ações

(variáveis) que, segundo Lenzi (2008), expressam situações reais do cotidiano dos

empreendedores corporativos. Obteve-se, assim, um total de trinta ações avaliadas pelos

respondentes, conforme apresentado no Quadro 6.

CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

Busca de oportunidades e iniciativas

Lidera ou executa novos projetos, ideias e estratégias que visam conceber, reinventar ou produzir

novos produtos ou serviços institucionais.

Toma iniciativas pioneiras de inovação gerando novos métodos de trabalho para a instituição. Produz resultado para instituição decorrente da identificação de oportunidades fora do ambiente

institucional.

Correr riscos calculados

Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente. Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.

Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.

Exigência de qualidade e eficiência

Encontra maneiras de fazer as coisas melhor e/ou mais rápido, ou mais barato.

Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência. Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou

que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.

Persistência

Age diante de um obstáculo. Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.

Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir as metas e os

objetivos.

Comprometimento

Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para complementar uma tarefa.

Colabora com os servidores ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho.

Esforça-se para manter os usuários satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em

longo prazo, acima do resultado em curto prazo.

CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

85

Busca de informações

Dedica-se pessoalmente a obter informações internas e externas à instituição.

Investiga pessoalmente como desenvolver uma atividade ou fornecer um serviço.

Consulta os especialistas para obter assessoria técnica.

Estabelecimento de metas

Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.

Define metas em longo prazo, claras e específicas.

Estabelece metas em curto prazo, mensuráveis.

Planejamento e monitoramento sistemáticos

Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos. Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças

circunstanciais.

Mantém controles e utiliza-os para tomar decisões.

CONJUNTO DE PODER

Persuasão e rede de contatos

Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.

Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.

Age para desenvolver e manter relações intra e interinstitucionais.

Independência e autoconfiança

Busca autonomia em relação a normas e controles de outros.

Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente

desanimadores.

Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Quadro 6 – Ações avaliadas no âmbito das competências empreendedoras Fonte: Adaptado de Lenzi (2008; et al., 2011; et al., 2013).

As ações elencadas formam as trinta perguntas fechadas que compõem o questionário

(Apêndice B). A cada afirmativa foi atribuída pontuação de 1 a 5, na escala Likert, em que a

nota 5 expressa que o servidor analisado apresenta a ação com a máxima frequência e, em

caminho inverso, a nota 1 indica que o servidor nunca apresenta aquela ação. Lenzi (2008)

destaca que a utilização da escala possibilita que a percepção dos respondentes, sobre os

requisitos subjetivos, seja avaliada a partir de critérios quantitativos.

A pontuação máxima por competência é de 15 pontos, tendo em vista que a cada uma

delas são relacionadas três ações distintas, que podem chegar a 5 pontos cada uma. A

totalização de 15 pontos indica a presença integral da competência em análise, enquanto que a

nota 3 (pontuação mínima) indica sua inexistência. Integralizando o questionário, o conjunto

das dez competências empreendedoras corporativas foi avaliado em um intervalo de 30 a 150

pontos.

A avaliação de cada servidor que compõe a amostra parte da proposta de Lenzi (2008),

que sugere a análise comparativa entre as competências, a partir de suas notas individuais,

visando identificar quais são as de maior destaque em cada profissional e na instituição como

um todo. O parâmetro de avaliação, indicado pelo autor, considera que as competências de

86

destaque são aquelas cuja pontuação situa-se no intervalo de 12 a 15 pontos. No somatório

das competências, foram considerados em destaque os servidores cuja pontuação situa-se no

intervalo de 120 a 150 pontos. A análise dos resultados foi realizada com base nos seguintes

critérios:

Análise por competência: considerando as notas de cada servidor analisado para

cada uma das competências;

Análise pela nota final: computando as notas de todas as competências para cada

servidor analisado.

As ações avaliadas expressam comportamentos manifestos dos profissionais,

evidenciando suas competências empreendedoras (LENZI, 2008). Dessa forma, o

questionário em foco instrumentaliza o primeiro dos objetivos específicos deste trabalho, que

é: investigar as competências empreendedoras dos profissionais que desenvolvem atividades

administrativas na Unicentro, por meio de ações intraempreendedoras reconhecidas pelos

colegas de trabalho.

3.3.2 Cultura empreendedora corporativa

O segundo instrumento de coleta de dados deste trabalho buscou analisar a percepção

dos servidores da área administrativa da Unicentro, sobre comportamentos organizacionais

que caracterizam a cultura empreendedora corporativa na instituição pesquisada, o que

também se deu através de tratamento quantitativo dos dados obtidos por meio de questionário

estruturado com perguntas fechadas. O instrumento foi adaptado do modelo que Moriano et

al. (2009) propuseram visando avaliar a conduta intraempreendedora e a identificação

organizacional.

Retomando a abordagem de Moriano et al. (2009), já apresentada na fundamentação

teórica deste trabalho, a conduta intraempreendedora pode ser medida por duas posturas

profissionais:

1. Inovação (IN);

2. Propensão a assumir Riscos (AR).

87

O modelo também propõe que a conduta intraempreendedora é mediada pela

identificação organizacional, a partir de cinco fatores, a saber:

1. Apoio da Direção (AD);

2. Liberdade no Trabalho (LT);

3. Recompensas (RC);

4. Tempo Disponível (TD);

5. Incertezas nas Tarefas (IT).

O instrumento original analisa 59 questões distribuídas em oito grupos, sendo eles: as

duas posturas profissionais (IN e AR), os cinco fatores organizacionais (AD, LT, RC, TD e

IT) e a identificação organizacional (ID).

De acordo com o modelo, as questões referentes às posturas profissionais são

preenchidas como auto avaliação, enquanto que nas demais questões, relacionadas aos fatores

organizacionais e a identificação, o respondente expressa seu ponto de vista sobre a

organização.

Considerando que questões referentes à propensão a assumir riscos e à iniciativa

inovadora já estão contempladas no instrumento de competências empreendedoras

corporativas, cuja estratégia de coleta de dados evita a auto avaliação, esses fatores não foram

considerados no instrumento em discussão.

Foram avaliadas as questões relacionadas aos cinco fatores organizacionais propostos

pelo modelo de Moriano et al. (2009). Dessas, foram desconsideradas as que os autores

eliminaram em seus estudos, por reduzirem a consistência interna das escalas que agrupam as

questões.

Além disso, embora esta pesquisa não tenha por objetivo analisar a relação causal

entre identificação organizacional e comportamento intraempreendedor, também foi

pesquisada a identificação dos servidores com a instituição, uma vez que esse fator exerce

influência sobre as competências relacionadas aos riscos assumidos e à inovação, conforme

apontado por Moriano et al. (2009).

Dessa forma, o instrumento utilizado foi composto por 26 questões fechadas, as quais

foram distribuídas em 6 grupos, com pontuação de 1 a 5, na escala Likert, em que 1 evidencia

a máxima discordância sobre a questão avaliada, e 5 a máxima concordância (Apêndice C).

As questões que compuseram o questionário, organizadas em seus respectivos grupos, são

apresentadas no Quadro 7.

88

ESCALA DE COMPORTAMENTO INTRAEMPREENDEDOR

Subescala de Apoio da Direção

1 Minha instituição estimula o desenvolvimento de ideias voltadas a melhorias.

2 A alta administração é consciente e muito receptiva a ideias e sugestões.

3 A promoção normalmente se baseia no desenvolvimento de ideias inovadoras.

4 Os servidores que propõem ideias inovadoras por iniciativa própria com frequência recebem apoio da direção.

5 Muitos gestores conhecem por experiência própria o processo de inovação.

6 As pessoas que assumem riscos calculados são motivadas a desenvolver novas ideias.

7 As pessoas que se arriscam são conhecidas por sua iniciativa em desenvolver novos projetos,

tenham êxito ou não.

8 O termo "arriscar-se" é considerado um atributo positivo para as pessoas de minha área de trabalho.

9 A instituição aprova pequenos projetos experimentais, mesmo que possam fracassar.

10 Concede-se tempo para que o servidor que possui uma boa ideia a desenvolva.

11 As pessoas são motivadas a falar de suas ideias sobre novos projetos com os servidores de outros

departamentos da instituição.

Subescala de Liberdade no Trabalho

1 Tenho autonomia em meu trabalho e me deixam fazer as coisas do meu modo.

2 A instituição me proporciona a liberdade de utilizar meus próprios critérios.

3 A responsabilidade de decidir como fazer meu trabalho é basicamente minha.

Subescala de Recompensas

1 Minha chefia imediata aumentaria minhas responsabilidades em resposta a um desempenho

positivo. 2 Minha chefia imediata daria especial reconhecimento em resposta a um bom desempenho.

3 Minha chefia imediata informaria aos seus superiores sobre trabalhos desenvolvidos com

excelência.

Subescala de Tempo Disponível

1 Nos últimos três meses, minha carga de trabalho não me deu tempo para desenvolver novas

ideias. (*) 2 Sempre tenho tempo suficiente para fazer tudo.

3 Sinto que sempre trabalho sob pressão temporal. (*)

Subescala de Incertezas nas Tarefas

1 Em meu trabalho não tenho dúvidas sobre o que esperam de mim.

2 A descrição de meu trabalho especifica claramente os padrões de desempenho sobre os quais

serei avaliado.

3 Conheço claramente os níveis de desempenho que são esperados de mim.

ESCALA DE IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL

1 Identifico-me como membro da instituição.

2 Gosto de trabalhar em minha instituição.

3 Realizo-me trabalhando com os colegas desta instituição.

Quadro 7 – Ações correlatas aos fatores de influência sobre o comportamento

intraempreendedor Fonte: Adaptado de Moriano et al. (2009).

89

A pontuação máxima e mínima por grupo não mantém um padrão para todos os

grupos, tendo em vista que um deles é composto por 11 questões, divergindo dos demais, que

são compostos por 3 questões cada. Os limites de pontuação, a partir das 26 questões, são

apresentados no Quadro 8.

Fator de influência Nº de questões Pontuação

máxima

Pontuação

mínima

AD Apoio da direção 11 55 11

LT Liberdade no trabalho 03 15 03

RC Recompensas 03 15 03

TD Tempo Disponível 03 15 03

IT Incerteza nas tarefas 03 15 03

ID Identificação organizacional 03 15 03

TOTAL 26 130 26

Quadro 8 – Pontuação máxima e mínima para cada fator de influência sobre o

comportamento intraempreendedor Fonte: Elaborado pelo autor.

Observa-se que para a grande maioria das questões que compõe os grupos, a

concordância total soma positivamente à cultura empreendedora, sendo que a pontuação

máxima para cada grupo demonstra a presença integral do fator de influência, enquanto que a

pontuação mínima demonstra sua inexistência.

Contudo, algumas questões apresentam lógica inversa, em que a concordância total é

desfavorável à cultura empreendedora. É o caso das duas questões marcadas com asterisco no

Quadro 7. Visando manter o padrão na pontuação total dos fatores de influência, a escala de

notas estabelecida para o grau de concordância foi aplicada de forma inversa para essas duas

questões, isto é, foi computada a nota 1 para a máxima concordância e a nota 5 para a máxima

discordância.

A avaliação da percepção dos servidores sobre a cultura empreendedora corporativa na

instituição foi realizada a partir da nota total de cada fator de influência, com base no

somatório das notas atribuídas por todos os servidores que compõe a amostra. Moriano et al.

(2009) não propõem uma faixa de corte para análise de cada fator, sendo que a análise dos

dados foi realizada por comparativo entre as médias de pontuação dos fatores.

O grupo Identificação Organizacional contou ainda com uma escala gráfica, também

proposta por Moriano et al. (2009), em que o respondente foi convidado a assinalar a opção

90

que melhor expressa o grau de identificação que possui com a instituição em que trabalha. A

questão foi avaliada em uma escala com pontuação de 1 a 7, em que 1 evidencia a

inexistência de identificação com a instituição e 7 a máxima identificação organizacional. A

questão gráfica foi analisada individualmente, já que sua escala de pontuação difere das

demais questões.

O questionário possibilita a quantificação dos comportamentos que marcam a cultura

empreendedora corporativa, subsidiando o segundo objetivo específico proposto: analisar a

percepção dos servidores da área administrativa da Unicentro em relação às características da

cultura interna voltadas ao empreendedorismo corporativo.

Finalmente, o instrumento de pesquisa contou ainda com uma questão aberta, através

da qual os servidores foram convidados a sugerir ações que poderiam ser desenvolvidas na

Universidade, visando estimular a criação de ideias e projetos inovadores voltados ao

ambiente interno da instituição. As sugestões dos pesquisados foram classificadas e

organizadas de acordo com pressupostos teóricos apresentados pelos autores discutidos neste

trabalho, visando dar suporte às análises quantitativas.

Esse tópico visa atender ao terceiro objetivo específico: identificar a expectativa dos

profissionais da Unicentro quanto à institucionalização de ações que objetivem estimular o

desenvolvimento de ideias e projetos inovadores no ambiente administrativo da Universidade.

3.4 MÉTODOS DE TRATAMENTO ESTATÍSTICO DOS DADOS

Os dados coletados através dos questionários foram submetidos a testes estatísticos,

com a finalidade de comprovar a representatividade amostral, a consistência interna dos

modelos utilizados e verificar a existência de diferenças entre grupos formados a partir da

amostra.

Para que os dados sejam tabulados e analisados, são necessários softwares específicos.

Neste estudo, foram utilizados: a) o software Excel®

, da Microsoft®, para a tabulação dos

dados; e b) o pacote estatístico SPSS®

(Statistical Package for the Social Sciences), versão

16.0, para a análise dos dados, considerando-se um nível de significância de 5%, que gera

uma confiança de 95%.

91

A compatibilidade do tamanho da amostra foi testada através do cálculo estatístico de

definição do tamanho da amostra, onde o desvio padrão da população não é conhecido,

segundo a seguinte fórmula proposta por Bruni (2011, p. 196):

(Equação 1)

Onde:

n = número de indivíduos na amostra (variável mensurada);

N = tamanho da população (319);

Z = Valor crítico que corresponde ao grau de confiança desejado (1,96 para 95%);

e = Margem de erro ou erro máximo de estimativa (5%).

Para testar a representatividade da amostra por Campus da Universidade, bem como a

existência de diferenças estatísticas entre as distribuições, utilizou-se o teste Qui-Quadrado.

Segundo Maroco (2003, p. 86), o teste Qui-Quadrado, ou adequação (goodness of fit), “serve

para verificar se duas ou mais amostras (ou grupos) independentes diferem relativamente a

uma determinada característica, i.e., se a frequência com que os elementos da amostra se

repartem pelas classes de uma variável nominal categorizada é ou não idêntica”. Para a

margem de erro de ±5, resultados menores que 0,05 indicam a presença de diferenças

significativas.

A consistência interna dos modelos utilizados na pesquisa, ou a confiabilidade das

escalas, foi testada por meio do Alfa de Cronbach. Embora os modelos tenham sido validados

pela literatura12

, a aplicação do teste teve por objetivo validar os construtos a partir dos dados

obtidos junto à Unicentro. Segundo Field (2009, p. 594), o Alfa de Cronbach é “a medida

mais comum de confiabilidade”, sendo que resultados superiores a 0,7 são aceitáveis,

enquanto que valores substancialmente mais baixos são rejeitados por indicarem que a escala

não é confiável.

A existência de diferenças significativas entre as médias de grupos formados a partir

da amostra foi testada através da Análise da Variância (ANOVA) e do Teste t.

A ANOVA é utilizada quando se deseja testar se as médias de três ou mais populações

são ou não significativamente diferentes entre si (MAROCO, 2003; MALHOTRA, 2006;

12 O instrumento de competências empreendedoras corporativas é validado por Lenzi (2008); o instrumento de

cultura empreendedora corporativa, por Moriano et al. (2009).

92

HAIR JR. et al., 2005). A presença de diferenças estatísticas é evidenciada quando o índice de

significância calculado apresenta resultado inferior a 0,05, para a margem de erro de ±5.

Já o Teste t para amostras independentes, também chamado de Teste t de medidas

independentes (FIELD, 2009), aplica-se, como afirma Maroco (2003), para testar a presença

de diferenças significativas entre as médias de duas populações. O parâmetro para análise do

índice é o mesmo utilizado na ANOVA (significância para resultados inferiores a 0,05,

considerando a margem de erro de ±5).

Utilizou-se ainda a Análise de Cluster (Análise de Agrupamentos ou Análise de

Conglomerados), que “é uma técnica exploratória de análise multivariada que permite agrupar

sujeitos ou variáveis em grupos homogêneos ou compactos relativamente a uma ou mais

características comuns” (MAROCO, 2003, p. 295). Hair Jr. et al. (2005, p. 401) destacam que

a “análise de conglomerados tenta identificar agrupamentos naturais usando diversas

variáveis”.

Por fim, para testar a correlação13

entre as competências empreendedoras corporativas

e os fatores de influência sobre a cultura intraempreendedora (construtos dos modelos

aplicados) foi utilizado o teste Tau de Kendall (τ), que é uma medida de correlação não

paramétrica do relacionamento entre variáveis (FIELD, 2009), em que índices inferiores a

0,05 indicam correlação (margem de erro de ±5). Apesar de existirem coeficientes mais

populares entre os testes de correlação (como o de Spearman, por exemplo), Field (2009)

sugere o de Kendall por considera-lo uma melhor estimativa de correlação da população.

3.5 ANÁLISE ESTATÍSTICA DA AMOSTRA E DOS MODELOS

3.5.1 Análise da amostra

A amostra projetada para este estudo foi de 226 servidores14

, lotados nos três campi da

Unicentro. Contudo, nem todos participaram da pesquisa. Da totalidade da amostra, 24

servidores não retornaram os questionários, dos quais 8 não se encontravam no

13

A correlação, segundo Malhotra (2006), resume a intensidade de associação entre distintas variáveis.

14 Ver Tabela 4 – Distribuição da amostra da pesquisa por Campus.

93

desenvolvimento de suas atividades no período da coleta de dados (setembro de 2013), devido

a férias ou afastamentos diversos15

.

Dos 202 servidores que retornaram os questionários, 11 não responderam o

instrumento de competências empreendedoras corporativas, que contou com uma amostra

final de 191 respondentes. Já o instrumento de cultura empreendedora corporativa foi

respondido pelos 202 servidores que retornaram os questionários.

A Tabela 5 apresenta a amostra total, inicialmente projetada, e demonstra as amostras

finais para cada um dos dois instrumentos de coleta de dados.

Tabela 5 – Distribuição da amostra inicial e amostras finais por Campus e por

instrumento de coleta de dados

CAMPUS

AMOSTRA

INICIAL

AMOSTRA DE

COMPETÊNCIAS

AMOSTRA DE

CULTURA

Qtde. % Qtde. % Qtde. %

Santa Cruz 143 63,3 116 60,7 128 63,4

Cedeteg 36 15,9 35 18,3 33 16,3

Irati 47 20,8 40 21,0 41 20,3

TOTAL 226 100,0 191 100,0 202 100,0

Fonte: Elaborada pelo autor.

A mensuração da compatibilidade do tamanho da amostra final, para cada um dos

instrumentos de coleta de dados, foi realizada admitindo-se que o erro máximo de estimativa

não deveria ultrapassar ± 5% (0,05), de forma que se obtivesse 95% de confiabilidade na

amostra. O cálculo foi realizado a partir da Equação 1, já apresentada neste Capítulo16

.

Com o cálculo, obteve-se que, para a população da pesquisa de 319 servidores, a

amostra mínima deveria ser de 175 indivíduos. Observa-se, portanto, que o número de

respondentes para os dois instrumentos de coleta de dados (191 servidores para o instrumento

de competências empreendedoras corporativas e 202 servidores para o instrumento de cultura

empreendedora corporativa) foi superior ao mínimo exigido.

Comparando-se o total de respondentes da amostra com a população de professores e

funcionários que exerciam atividades administrativas na Unicentro, no período da pesquisa,

constata-se que o índice de resposta foi de aproximadamente 60%.

Em relação ao cruzamento dos dados obtidos através dos questionários retornados,

sendo 191 de competências empreendedoras corporativas e 202 de cultura

15

Os servidores em afastamento também foram convidados a participar da pesquisa, mas não se obteve retorno.

16 Ver seção 3.4 Métodos de tratamento estatístico dos dados.

94

intraempreendedora, foi possível vincular os dois instrumentos para 175 indivíduos. Esse

número também tem suficiência estatística, tendo em vista que corresponde ao quantitativo

mínimo para a amostra.

Aplicou-se, ainda, aos dois instrumentos de coleta de dados, o teste Qui-Quadrado, ou

adequação (goodness of fit), para mensurar a representatividade da amostra por Campus. A

Tabela 6 apresenta os resultados para o instrumento de competências empreendedoras

corporativas.

Tabela 6 – Representatividade da amostra de competências empreendedoras

corporativas por Campus

CAMPUS Nº observado Nº esperado Residual

Santa Cruz 116 120 -4

Cedeteg 35 33 2

Irati 40 38 2

TOTAL 191 191 0

Chi-Square 0,425

Significância estatística segundo teste Qui-Quadrado (p > 0,05) 0,809


A Tabela 6 apresenta, para cada Campus, o comparativo entre o número de

respondentes que participaram da pesquisa e o número esperado de acordo com o teste

estatístico. Observa-se que o Campus Santa Cruz apresentou número de respondentes menor

que o ideal (116 servidores, quando o esperado era 120). Em caminho inverso, tanto o

Campus Cedeteg como o de Irati apresentaram um número superior de respondentes ao

esperado. Do Cedeteg, responderam ao questionário 35 servidores (33 esperados); e do

Campus de Irati, foram 40 (38 esperados).

De acordo com os resultados fornecidos pelo teste Qui-Quadrado, e considerando a

margem de erro de 5% (0,05), para que a amostra seja representativa o resultado do índice p

deve ser superior a 0,05 (p < 0,05 indica a existência de diferença estatisticamente

significativa). Assim, a amostra apresentou representatividade por Campus, uma vez que o

resultado foi de 0,809.

No caso do instrumento de cultura empreendedora corporativa, o Campus Cedeteg

apresentou número de respondentes menor que o ideal (33 servidores, quando o esperado era

35). Já os Campi Santa Cruz e de Irati apresentaram um número superior ao esperado. Do

Campus Santa Cruz, obteve-se 128 respondentes (127 esperados) e do Campus de Irati, foram

41 (40 esperados). Os dados são apresentados na Tabela 7.

95

Tabela 7 – Representatividade da amostra de cultura empreendedora corporativa por

Campus

CAMPUS Nº observado Nº esperado Residual

Santa Cruz 128 127 1

Cedeteg 33 35 -2

Irati 41 40 1

TOTAL 202 202 0

Chi-Square 0,129

Significância estatística segundo teste Qui-Quadrado (p > 0,05) 0,937


O teste Qui-Quadrado indica que a amostra de cultura empreendedora corporativa

também apresentou representatividade por Campus (0,937).

3.5.2 Análise da consistência interna dos instrumentos de coleta de dados

Os dois instrumentos de coleta de dados, aplicados nesta pesquisa, foram validados

estatisticamente pela literatura17

. Visando verificar a consistência interna dos instrumentos (ou

a confiabilidade das escalas) também em relação ao contexto da Universidade em que foram

coletados os dados para este trabalho, optou-se por aplicar o teste Alfa de Cronbach. Foram

considerados os parâmetros apresentados por Field (2009), em que é aceitável valor superior a

0,7, enquanto que valores mais baixos indicam que a escala não é confiável.

Para competências empreendedoras corporativas, os dados foram testados dividindo-se

a amostra em função dos pontos acumulados em cada uma das 10 competências. A Tabela 8

elenca os resultados obtidos.

Tabela 8 – Confiabilidade da escala do instrumento de competências empreendedoras

corporativas pelo Alfa de Cronbach

CONSTRUTOS 01

BOI

02

CRC

03

EQE

04

PER

05

COM

06

BDI

07

EDM

08

PMS

09

PRC

10

IAC

Alfa de Cronbach 0,928 0,841 0,888 0,913 0,827 0,855 0,924 0,874 0,784 0,771


De acordo com os dados, todos os construtos referentes a cada uma das competências

possuem confiabilidade ou consistência interna, uma vez que os resultados de todas as

17 O instrumento de competências empreendedoras corporativas é validado por Lenzi (2008); o instrumento de

cultura empreendedora corporativa, por Moriano et al. (2009).

96

competências foram superiores a 0,7. Os coeficientes evidenciam a consistência interna do

instrumento para os dados obtidos na Unicentro, concluindo-se que não há necessidade de

exclusão de nenhuma das variáveis apresentadas no modelo. Assim, foram mantidas todas as

trinta variáveis (questões), sendo três para cada construto (competência), conforme proposto

por Lenzi (2008), em adaptação ao modelo de competências de Cooley e de Spencer e

Spencer.

Em relação ao instrumento de cultura empreendedora corporativa, a amostra foi

dividida pelos construtos apresentados por Moriano et al. (2009), sendo os cinco fatores de

influência sobre a conduta intraempreendedora e a identificação organizacional. Das 27

questões fechadas, que compuseram este segundo questionário, foram consideradas as 26

questões estruturadas em escala de 5 pontos (1 = discordo totalmente; 5 = concordo

totalmente), as quais dão origem aos 6 construtos. A questão gráfica, referente à Identificação

Organizacional (Q24), por estar estruturada em escala de 7 pontos, não se adaptando ao

formato da escala utilizada nas outras questões, não foi incluída em nenhum dos construtos,

sendo analisada individualmente. A Tabela 9 apresenta os resultados do Alfa de Cronbach

para este segundo questionário.

Tabela 9 – Confiabilidade da escala do instrumento de cultura empreendedora

corporativa pelo Alfa de Cronbach

CONSTRUTOS 01

AD

02

LT

03

RC

04

TD

05

IT

06

ID

Questões Q1 – Q11 Q12 – Q14 Q15 – Q17 Q18 – Q20 Q21 – Q23 Q25 – Q27

Alfa de Cronbach 0,880 0,834 0,823 0,561 0,838 0,783


O fator de influência Tempo Disponível (TD) não atingiu o valor mínimo sugerido

pela literatura (acima de 0,7), o que indica que existe pouca correlação entre as variáveis que

compõem este construto, isto é, as variáveis não são adequadas para mensurá-lo. Assim,

Tempo Disponível (TD) foi retirado das análises estatísticas subsequentes. Os demais

construtos foram mantidos por apresentarem Alfa de Cronbach acima do mínimo aceitável,

evidenciando confiabilidade para os dados obtidos na Unicentro.

4 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS

Os dados coletados junto aos servidores que trabalham exclusivamente em setores

administrativos da Unicentro, sobre competências empreendedoras corporativas e cultura

intraempreendedora, foram tabulados através do software Excel®, da Microsoft

®, e analisados

estatisticamente, utilizando-se para isso o pacote estatístico SPSS®

(Statistical Package for the

Social Sciences), versão 16.0. Os resultados da pesquisa, bem como as análises construídas a

partir dos dados, são apresentados neste Capítulo, que está subdividido em três partes.

Na primeira parte são expostas as análises sobre as competências empreendedoras

corporativas dos servidores pesquisados. A segunda discute os dados sobre cultura

intraempreendedora na instituição. A terceira parte apresenta as discussões desenvolvidas a

partir do cruzamento dos dados referentes aos dois temas em questão.

4.1 COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS CORPORATIVAS NA UNICENTRO

Nesta seção é analisada a presença das competências empreendedoras corporativas nos

servidores pesquisados. As 10 competências, já apontadas na metodologia deste trabalho,

conforme Lenzi (2008), são:

1. Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI);

2. Correr Riscos Calculados (CRC);

3. Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE);

4. Persistência (PER);

5. Comprometimento (COM);

6. Busca de Informações (BDI);

7. Estabelecimento de Metas (EDM);

8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos (PMS);

9. Persuasão e Rede de Contatos (PRC);

10. Independência e Autoconfiança (IAC).

Inicialmente são apresentadas análises que contemplam os dados consolidados da

totalidade da amostra. Na sequência, seguem discussões a partir da fragmentação da amostra

98

em subgrupos, sendo que para tanto foram utilizados os seguintes critérios: Campus de

lotação, gênero, nível de escolaridade e área de formação.

4.1.1 Análise dos dados consolidados sobre competências empreendedoras corporativas na

Unicentro

A análise dos resultados baseia-se no somatório das notas de todos os servidores para

cada uma das 10 competências. Essas notas foram agrupadas em duas classes, de acordo com

a pontuação obtida pelo servidor para a competência analisada. A divisão dos servidores por

classe, a partir do número de pontos, é uma prática fundamentada na literatura, mais

especificamente em Lenzi (2008), onde a linha de corte utilizada pelo autor corresponde a 12

pontos. As classes são as seguintes:

Classe 1: servidores que obtiveram menos de 12 pontos na competência analisada,

evidenciando presença insuficiente da competência (também considerado nas

análises como ausência da competência);

Classe 2: servidores que obtiveram de 12 a 15 pontos na competência analisada,

demonstrando presença suficiente da competência.

A Tabela 10 apresenta as médias de cada competência, bem como a média geral das

notas de todos os servidores, computando-se as 10 competências. Observa-se que a média

geral (11,06) está próxima do ponto de corte proposto por Lenzi (2008). Dessa forma, optou-

se por utilizar o mesmo parâmetro, em que são consideradas competências presentes nos

servidores aquelas cujas notas situam-se na Classe 2 (12 a 15 pontos).

Tabela 10 – Somatórios e médias gerais de pontuação das competências empreendedoras

corporativas

INTENSIDADE 01

BOI

02

CRC

03

EQE

04

PER

05

COM

06

BDI

07

EDM

08

PMS

09

PRC

10

IAC

Soma (1 a 15) 1.918 2.072 2.316 2.325 2.231 2.257 1.979 2.128 1.815 2.081

n (1 a 15) 191 191 191 191 191 191 191 191 191 191

Média (1 a 15) 10,04 10,85 12,13 12,17 11,68 11,82 10,36 11,14 9,50 10,90

Média Geral 11,06 – Fonte: Elaborada pelo autor.

99

Esses dados também são apresentados no Gráfico 1, que possibilita a comparação da

média de cada competência com a média geral, representada pela linha amarela, e com o

ponto de corte proposto por Lenzi (2008), representado pela linha vermelha.

Gráfico 1 – Média ponderada das notas por competência empreendedora corporativa

(Escala de 1 a 15)

Fonte: Elaborado pelo autor.

Observa-se no Gráfico 1 que, na Unicentro, a metade das competências (5)

apresentaram médias superiores à média geral. Essas competências mais presentes nos

servidores são: Persistência (PER), com 12,17 pontos; Exigência de Qualidade e Eficiência

(EQE), com 12,13 pontos; Busca de Informações (BDI), com 11,82 pontos;

Comprometimento (COM), com 11,68 pontos; e Planejamento e Monitoramento Sistemáticos

(PMS), com 11,14 pontos. Destaca-se que, dessas competências, apenas Persistência (PER) e

Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE) apresentaram médias superiores ao ponto de corte

(12 pontos). Assim, considerando o nível médio de cada competência entre os servidores,

somente PER e EQE podem ser consideradas competências desenvolvidas aos padrões

estabelecidos por Lenzi (2008).

Das competências menos frequentes (abaixo da média geral), tem-se: Independência e

Autoconfiança (IAC), com 10,90 pontos; Correr Riscos Calculados (CRC), com 10,85 pontos;

Estabelecimento de Metas (EDM), com 10,36 pontos; Busca de Oportunidades e Iniciativa

(BOI), com 10,04 pontos; e Persuasão e Rede de Contatos (PRC), com 9,50 pontos.

A Tabela 11, a seguir, apresenta os dados a partir dos quais foram construídas as

médias, isto é, a distribuição do número de servidores por competência empreendedora,

100

segundo pontuação individual. A tabela destaca a divisão das duas classes de pontuação

propostas.

Tabela 11 – Distribuição do número de servidores por competência empreendedora

corporativa segundo pontuação individual

CLASSE PONTOS

COMPETÊNCIAS

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

BOI CRC EQE PER COM BDI EDM PMS PRC IAC

Classe 1

3 7 1 0 0 0 1 2 0 3 1

4 4 2 1 2 1 0 6 1 3 3

5 6 5 3 1 3 1 5 2 13 4

6 18 10 2 4 7 5 18 9 12 3

7 14 9 3 6 2 9 7 14 21 5

8 12 5 7 10 14 8 10 10 18 12

9 22 28 13 15 18 16 27 16 27 28

10 20 19 20 7 18 15 19 22 27 23

11 19 26 23 15 20 22 12 19 18 32

Classe 2

12 18 33 26 31 25 30 38 36 17 26

13 14 17 24 27 24 23 14 19 10 25

14 11 12 21 22 15 18 11 15 9 9

15 26 24 48 51 44 43 22 28 13 20

Total 191 191 191 191 191 191 191 191 191 191


Os dados constantes na tabela anterior também foram agrupados por competência e

expostos na Tabela 12 e no Gráfico 2, observando-se as duas classes de pontuação.

Tabela 12 – Distribuição do número de servidores segundo tipo e presença das

competências empreendedoras corporativas

COMPETÊNCIAS

CLASSE 1 (menos de 12 pontos)

CLASSE 2 (de 12 a 15 pontos) TOTAL

Servidores % Servidores %

01-BOI 122 63,87 69 36,13 191

02-CRC 105 54,97 86 45,03 191

03-EQE 72 37,70 119 62,30 191

04-PER 60 31,41 131 68,59 191

05-COM 83 43,46 108 56,54 191

06-BDI 77 40,31 114 59,69 191

07-EDM 106 55,50 85 44,50 191

08-PMS 93 48,69 98 51,31 191

09-PRC 142 74,35 49 25,65 191

10-IAC 111 58,12 80 41,88 191


101

Gráfico 2 – Distribuição do número de servidores segundo tipo e presença das

competências empreendedoras


As considerações anteriormente apontadas na análise das médias, também podem ser

observadas através da distribuição percentual das notas entre as classes de pontuação para

cada competência. Para melhor visualização desses resultados, a Tabela 13 e o Gráfico 3

extraem apenas a Classe 2 da Tabela 12, isto é, a quantidade de servidores que evidenciaram

a presença de cada competência (12 e 15 pontos), organizando o resultado em ordem

decrescente.

Tabela 13 – Quantitativo de servidores por competência empreendedora corporativa

(Classe 2)

COMPETÊNCIA Nº DE SERVIDORES % EM RELAÇÃO AO TOTAL DE

SERVIDORES (191)

04-PER 131 68,59

03-EQE 119 62,30

06-BDI 114 59,69

05-COM 108 56,54

08-PMS 98 51,31

02-CRC 86 45,03

07-EDM 85 44,50

10-IAC 80 41,88

01-BOI 69 36,13

09-PRC 49 25,65


102

Gráfico 3 – Quantitativo de servidores por competência empreendedora corporativa

(Classe 2)


Comparando a média ponderada de distribuição dos empreendedores corporativos por

competência (Gráfico 1) ao quantitativo de servidores por competência (Tabela 13 e Gráfico

3), observa-se a tendência de que quanto maior o número de servidores que apresentou

determinada competência, maior a média desses servidores para a competência em questão.

Isso se evidencia pelos dois rankings (das médias e do número de servidores por

competência), que resultaram na mesma ordem de colocação para 7 das 10 competências.

Dessa forma, a distribuição percentual (classificação por quantitativos) também

destacou as duas competências que apresentaram médias acima da faixa de corte (12 pontos),

as quais foram identificadas individualmente em mais de 60% dos servidores analisados:

68,59% dos servidores apresentaram Persistência (PER) e 62,30% Exigência de Qualidade e

Eficiência (EQE). Destacam-se, ainda, as outras três competências cujas médias estão abaixo

de 12 pontos, mas que apresentaram médias individuais superiores à média geral: Busca de

Informações (BDI), Comprometimento (COM); e Planejamento e Monitoramento

Sistemáticos (PMS). Foram identificados mais de 50% de servidores que possuem cada uma

dessas três competências (59,69%, 56,54% e 51,31%, respectivamente).

No outro extremo da tabela, estão as competências menos presentes, em que mais da

metade dos servidores analisados obtiveram nota inferior de 12 pontos. As duas com menor

frequência são as que apresentaram menor média: Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI),

presente em 36,13% dos servidores e Persuasão e Rede de Contatos (PRC), identificada em

apenas 25,65% dos pesquisados.

No entanto, analisando o índice de significância p, resultante do teste Qui-Quadrado,

constata-se que das 10 competências apenas 6 apresentaram alto grau de significância quando

103

comparadas à presença ou ausência da respectiva competência. Para demonstrar tais

conclusões, a Tabela 14 retoma os dados já expostos18

, referente à distribuição do número de

servidores segundo tipo e presença das competências empreendedoras, de acordo com as duas

classes de pontuação, contudo incluindo os resultados do teste Qui-Quadrado aplicado a essa

composição dos dados da amostra.

Tabela 14 – Teste do Qui-Quadrado para a distribuição do número de servidores

segundo tipo e presença das competências empreendedoras corporativas

COMPETÊNCIAS

CLASSE 1 (menos de 12 pontos)

CLASSE 2 (de 12 a 15 pontos) TOTAL

RESULTADO DO

TESTE QUI-

QUADRADO

Nº % Nº % χ² = gl = p =

01-BOI 122 63,87 69 36,13 191 14,707 1 0,000*

02-CRC 105 54,97 86 45,03 191 1,890 1 0,169

03-EQE 72 37,70 119 62,30 191 11,565 1 0,001*

04-PER 60 31,41 131 68,59 191 26,393 1 0,000*

05-COM 83 43,46 108 56,54 191 3,272 1 0,070

06-BDI 77 40,31 114 59,69 191 7,168 1 0,007*

07-EDM 106 55,50 85 44,50 191 2,309 1 0,129

08-PMS 93 48,69 98 51,31 191 0,131 1 0,718

09-PRC 142 74,35 49 25,65 191 45,283 1 0,000*

10-IAC 111 58,12 80 41,88 191 5,031 1 0,025* * Significante ao nível de 0,05 (95%) – (p < 0,05)


As 6 competências que apresentam alto grau de significância são aquelas cujos índices

p ficaram menor que 0,05 (em destaque na tabela). Isso significa que o número de servidores

que apresentam a competência (de 12 a 15 pontos) é estatisticamente diferente do número de

servidores com ausência dessa competência (menos de 12 pontos). São elas: Busca de

Oportunidades e Iniciativa (BOI), Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE), Persistência

(PER), Busca de Informações (BDI), Persuasão e Rede de Contatos (PRC) e Independência e

Autoconfiança (IAC).

Para três, das seis destacadas, o número de pesquisados que apresentaram a

competência é significativamente maior do que o número de servidores que não a

apresentaram, conforme segue: Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE), Persistência

(PER), Busca de Informações (BDI). Em caminho inverso, para as outras três, o número de

pesquisados com ausência da competência é significativamente maior do que o número de

18 Ver Tabela 12 – Distribuição do número de servidores segundo tipo e presença das competências

empreendedoras corporativas.

104

servidores que a apresentam, a saber: Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI), Persuasão e

Rede de Contatos (PRC) e Independência e Autoconfiança (IAC).

Para as outras quatro competências, embora percentualmente exista diferença entre os

quantitativos de servidores que possuem cada uma delas e os quantitativos dos que não as

possuem, estatisticamente a diferença não é significativa. Contudo, mesmo com grau de

significância baixo, percentualmente observa-se que Comprometimento (COM) e

Planejamento e Monitoramento Sistemáticos (PMS) possuem maior concentração de

servidores que apresentam a competência (12 a 15 pontos), enquanto que nas competências

Correr Riscos Calculados (CRC) e Estabelecimento de Metas (EDM) predominam os

servidores que não as possuem.

Portanto, apesar de que todas as competências foram identificadas nos servidores

analisados, algumas apresentam maior destaque, conforme evidenciado pelos números.

Também foram mensuradas as notas finais de cada servidor, através do somatório das

pontuações de todas as competências. Dessa forma, as classes de pontuação passaram a ser:

Classe 1: servidores que obtiveram menos de 120 pontos no somatório das 10

competências;

Classe 2: servidores que obtiveram de 120 a 150 pontos no somatório das 10

competências.

A pontuação igual ou superior a 120 pontos indica que o servidor, na média, atingiu o

nível de corte de 12 pontos para cada competência. Considerando a nota final de cada

servidor, foi construída a Tabela 15.

Tabela 15 – Distribuição do número de servidores por presença das competências

empreendedoras corporativas a partir da nota final

CLASSE 1 CLASSE 2

TOTAL (menos de 120 pontos) (de 120 a 150 pontos)

Nº % Nº %

116 60,73 75 39,27 191


Dos 191 servidores que compõe a amostra, 39,27% se demonstraram empreendedores

corporativos a partir da nota final. Ressalta-se que essa nota não indica que o servidor

apresenta todas as competências, mas que, na média, obteve 12 pontos para cada uma delas.

Notas altas, obtidas em algumas competências, podem compensar notas baixas obtidas em

105

outras, elevando a média final do servidor acima de 12 pontos por competência (ou acima de

120 pontos, no somatório das 10 competências).

A Tabela 16, no entanto, informa a distribuição da amostra de acordo com a

quantidade de competências identificadas em cada servidor.

Tabela 16 - Distribuição do número de empreendedores corporativos por quantidade de

competências apresentadas

Nº DE COMPETÊNCIAS Nº DE SERVIDORES PROPORÇÃO

0 30 15,71%

1 16 8,38%

2 17 8,90%

3 13 6,81%

4 15 7,85%

5 10 5,24%

6 13 6,81%

7 14 7,33%

8 23 12,04%

9 20 10,47%

10 20 10,47%

Total 191 100,00%


Esses dados indicam que 47,12% dos empreendedores corporativos demonstraram

possuir mais da metade das competências estudadas (6 ou mais das competências). Destaca-se

que, do total de servidores analisados, 10,47% apresentaram todas as 10 competências e

outros 10,47% apresentaram 9 delas, o que totaliza 20,94% dos servidores.

Por outro lado, chama a atenção o número elevado de servidores que não apresentaram

nenhuma competência (15,71%) e ainda os que apresentaram números reduzidos de

competências (1 ou 2, por exemplo, que agrupam 17,28% dos servidores). Totalizando,

32,99% dos servidores apresentaram no máximo 2 competências.

A partir dos resultados expostos até aqui, buscou-se analisar os dados consolidados

sobre competências empreendedoras na Unicentro, computando-se o conjunto da amostra. Foi

analisada a presença das competências nos servidores, considerando: as distribuições médias;

as proporções de empreendedores e não empreendedores por competência, com base nas

classes de pontuação propostas; a existência de diferenças estatisticamente significativas entre

as competências; a distribuição pela pontuação geral de cada servidor; o número de servidores

por quantitativo de competências identificadas.

106

Em síntese, verificou-se que, das 10 competências analisadas, a metade delas

apresentou médias superiores à média geral, embora apenas 2 competências tenham superado

a faixa de corte de 12 pontos, proposta por Lenzi (2008).

Além disso, constatou-se diferenças estatisticamente significativas em 6 competências,

sendo que em 3 delas predominou a presença da competência e, por consequência, nas outras

3 verificou-se sua ausência.

Por fim, aproximadamente metade dos servidores (47,12%) apresentou mais da

metade das competências desenvolvidas, enquanto que, por outro lado, um número também

expressivo de profissionais da Universidade evidenciou possuir no máximo duas

competências (32,99%), destacando-se principalmente aqueles que não apresentaram

nenhuma delas (15,71%).

A próxima seção analisa a amostra a partir da sua divisão em subgrupos.

4.1.2 Análise dos dados sobre competências empreendedoras corporativas na Unicentro a

partir de subgrupos da amostra

As considerações apresentadas nesta seção foram desenvolvidas a partir de análises

comparativas entre subgrupos da amostra de competências empreendedoras corporativas. Os

critérios utilizados para fracionamento da amostra foram: Campus de lotação, gênero, nível de

escolaridade e área de formação.


Campus de lotação dos servidores

Inicialmente, a amostra foi divida por Campus de lotação dos servidores, os quais

foram também classificados de acordo com sua nota final para o instrumento em questão

(somatório das notas das dez competências para cada servidor). Os resultados são

demonstrados na Tabela 17.

107

Tabela 17 – Distribuição do número de servidores por Campus de lotação e presença das

competências empreendedoras corporativas pela nota final

CAMPUS

CLASSE 1 CLASSE 2


Nº % Nº %

Santa Cruz 78 67,24 38 32,76 116

Cedeteg 22 62,86 13 37,14 35

Irati 16 40,00 24 60,00 40

TOTAL 116 60,73 75 39,27 191


Entre as três unidades da Unicentro, o Campus de Irati foi o que obteve maior

proporção de empreendedores corporativos, com 60% dos seus servidores. Em seguida

aparece o Campus Cedeteg, com 37,14% dos profissionais, e o Campus Santa Cruz, em

último, com 32,76%. O Gráfico 4 também apresenta essas informações, considerando as

classes de pontuação por Campus de lotação.

Gráfico 4 – Distribuição percentual dos servidores pela nota final e por Campus de

lotação


A ordem de classificação obtida por meio dos percentuais se mantém quando

analisadas as médias de cada competência para cada um dos três Campi. Isso se demonstra ao

fim das exposições sobre as médias por Campus, na sequência desta discussão.

A análise das médias se inicia com a ANOVA, através da qual foi testada a existência

de diferenças significativas entre as médias dos três Campi. Os resultados são demonstrados

na Tabela 18.

108

Tabela 18 – Diferenças nas competências empreendedoras corporativas entre os Campi

COMPETÊNCIAS MÉDIA POR CAMPUS ANOVA

Santa Cruz Cedeteg Irati F Sig.

01-BOI 9,74 9,89 11,05 2,314 0,102

02-CRC 10,51 10,37 12,25 6,707 0,002*

03-EQE 11,93 11,57 13,18 4,764 0,010*

04-PER 11,97 11,71 13,18 3,726 0,026*

05-COM 11,47 11,54 12,42 1,862 0,158

06-BDI 11,42 12,00 12,80 4,164 0,017*

07-EDM 9,93 10,66 11,35 3,352 0,037*

08-PMS 10,86 10,86 12,20 3,861 0,023*

09-PRC 9,24 9,69 10,10 1,344 0,263

10-IAC 10,61 11,00 11,62 2,336 0,100

* Significância ao nível de 0,05 (p < 0,05)


Comprova-se a existência de diferença estatisticamente significativa em seis das

competências estudadas, o que pode ser identificado pelo índice de significância cujos

resultados são inferiores a 0,05 (em destaque na Tabela 18).

Assim, para as competências Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI),

Comprometimento (COM), Persuasão e Rede de Contatos (PRC) e Independência e

Autoconfiança (IAC), as diferenças não são estatisticamente significativas.

Em caminho inverso, existe diferença significativa para as competências Correr Riscos

Calculados (CRC), Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE), Persistência (PER), Busca de

Informações (BDI), Estabelecimento de Metas (EDM) e Planejamento e Monitoramento

Sistemáticos (PMS).

Todavia, a simples comparação dos índices, conforme apresentado na tabela, não

indica entre quais dos Campi a diferença se concentra, já que a amostra está dividida em mais

de dois grupos. Essa identificação se torna possível somente a partir da análise gráfica dos

resultados. Para tanto, o Quadro 9 apresenta o gráfico de cada uma das seis competências em

discussão.

Em cada um dos gráficos que compõe o quadro, tem-se a média dos três Campi para

uma das 6 competências, bem como o intervalo do desvio padrão de sua média, apurado pelo

software estatístico. A sobreposição dos intervalos do desvio padrão das médias indica a

inexistência de diferença estatisticamente significativa, enquanto que a sua presença pode ser

identificada através de intervalos que não se sobrepõe.

Percebe-se em todos os gráficos que o Campus de Irati é o que apresenta diferença

estatisticamente significativa em relação aos Campi Santa Cruz e Cedeteg para algumas

competências, e apenas em relação ao Campus Santa Cruz para outras.

109

Quadro 9 – Diferenças estatísticas entre as médias das competências empreendedoras

corporativas dos Campi da Unicentro Fonte: Elaborado pelo autor.

Ressalta-se que, apesar da ANOVA ter identificado diferenças entre as médias dos

Campi, estas não são elevadas, tanto que na maioria dos gráficos ela não é visual. É o caso da

competência EQE, em que a diferença da média de Irati não é visual em relação às médias dos

outros dois Campi, como também ocorre com as competências PER, EDM e PMS, para as

quais as diferenças das médias de Irati não são visuais em relação às do Campus Santa Cruz.

110

Analisando detalhadamente os gráficos constantes no Quadro 9, verifica-se que o

Campus de Irati apresenta diferença estatisticamente significativa em relação aos Campi Santa

Cruz e Cedeteg para duas competências: Correr Riscos Calculados (CRC) e Exigência de

Qualidade e Eficiência (EQE).

Para as outras quatro competências, o Campus de Irati apresenta diferença

estatisticamente significativa apenas em relação ao Campus Santa Cruz. São elas: Persistência

(PER), Busca de Informações (BDI), Estabelecimento de Metas (EDM) e Planejamento e

Monitoramento Sistemáticos (PMS).

Concluindo a análise dos dados em questão, destaca-se que em todas as seis

competências o Campus de Irati apresenta média superior aos demais Campi, conforme pôde

ser visualizado na Tabela 18. Isso indica que as seis competências são presentes com maior

intensidade no Campus de Irati.

Os Campi Santa Cruz e Cedeteg são os mais homogêneos, já que não apresentam

diferenças estatisticamente significativas em nenhuma das dez competências.

O Campus Cedeteg é também o que demonstrou maior homogeneidade em relação ao

conjunto dos demais, uma vez que apresentou média estatisticamente inferior para apenas

duas competências em relação ao Campus de Irati, sendo Correr Riscos Calculados (CRC) e

Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE).

Finalmente, a análise comparativa indica que o Campus Santa Cruz é o que apresenta

menor intensidade nas Competências Empreendedoras Corporativas, uma vez que suas

médias são inferiores em todas as seis competências em que se constataram diferenças

estatisticamente significativas em relação ao Campus de Irati. O quadro 10 apresenta a síntese

de tais conclusões.

Campus Competências em destaque Em relação ao Campus:

Irati CRC, EQE, PER, BDI, EDM e PMS Santa Cruz

Irati CRC e EQE Cedeteg

Cedeteg – Irati e Santa Cruz

Santa Cruz – Cedeteg e Irati

Quadro 10 – Competências empreendedoras corporativas em destaque: comparativo

entre os Campi da Unicentro Fonte: Elaborado pelo autor.

Portanto, os Campi Cedeteg e Santa Cruz não se destacaram em nenhuma das

competências em relação aos demais Campi. Contudo, em relação ao Campus de Irati, o

111

Cedeteg possui menor média estatisticamente em apenas duas competências, enquanto que o

Campus Santa Cruz possui menor média em seis competências. Tais análises colocam Irati

como o Campus mais bem posicionado, o Cedeteg em segundo lugar e o Santa Cruz em

terceiro (o que mantem a ordem de classificação obtida por meio das análises dos

percentuais).

Todavia, ressalta-se novamente que, embora tenham sido identificadas diferenças

estatísticas entre as médias das seis competências, as mesmas não são elevadas, o que indica

que não existe diferença expressiva na intensidade das competências entre os três Campi da

Universidade.


gênero, nível de escolaridade e área de formação

Buscando verificar a existência de diferenças estatísticas entre as médias das

competências empreendedoras corporativas, a partir de variáveis de controle, utilizou-se a

ANOVA e o Teste t. Nos testes não se constatou divergências significativas.

As variáveis utilizadas foram gênero, nível de escolaridade e área de formação. Para

cada uma delas, também foram desenvolvidas análises a partir da distribuição percentual dos

servidores em cada classe de pontuação, sendo consideradas as notas finais de cada servidor

(o somatório das notas das dez competências para cada servidor).

Em relação ao gênero, a amostra foi composta por 95 servidores masculinos e 96

femininos. A Tabela 19 apresenta a distribuição dos servidores por gênero, considerando a

presença das competências de acordo com a classe de pontuação.

Tabela 19 – Distribuição do número de servidores por gênero e presença das


GÊNERO

CLASSE 1 CLASSE 2


Nº % Nº %

Masculino 57 60,00 38 40,00 95

Feminino 59 61,46 37 38,54 96

TOTAL 116 60,73 75 39,27 191


112

Considerando o gênero, houve uma proximidade nas proporções de distribuição entre

as classes de pontuação. Entre os servidores do sexo masculino, foram identificados 40% de

profissionais empreendedores corporativos, número muito próximo aos 38,54% entre as

servidoras.

A proximidade entre os números também é evidenciada através das médias de cada

competência. Embora os servidores do sexo masculino tenham apresentado médias superiores

em 9 das 10 competências analisadas, o Teste t indica a inexistência de diferença

estatisticamente significativa entre elas, tendo em vista que o índice de significância foi maior

que 0,05 para todas as competências. Os resultados obtidos a través do teste são expostos na

Tabela 20.

Tabela 20 – Diferenças nas competências empreendedoras corporativas por gênero

COMPETÊNCIAS

MÉDIA POR GÊNERO Teste t

Masculino Feminino t Sig.

n = 95 n = 96

01-BOI 10,45 9,64 1,681 0,094

02-CRC 11,01 10,69 0,793 0,428

03-EQE 12,33 11,93 1,086 0,279

04-PER 12,43 11,92 1,324 0,187

05-COM 11,96 11,41 1,382 0,168

06-BDI 11,91 11,73 0,453 0,651

07-EDM 10,62 10,10 1,146 0,253

08-PMS 11,19 11,09 0,240 0,811

09-PRC 9,41 9,59 -0,428 0,669

10-IAC 11,17 10,62 1,452 0,148



Em relação ao nível de escolaridade, através do questionário foi solicitado que o

servidor informasse a sua maior qualificação, mesmo que ainda estivesse com o curso em

andamento.

Para a realização dos cálculos, foi retirado da amostra um indivíduo que informou o 1°

grau, já que foi o único que se identificou com essa escolaridade. Da mesma forma, somente 8

indivíduos informaram o 2° grau, os quais também foram desconsiderados, já que a média e a

dispersão dos escores das competências desses respondentes comprometeriam os resultados,

conforme apontado pelos testes. Dessa forma, a análise por escolaridade foi realizada com

182 indivíduos da amostra.

A distribuição percentual dos servidores por classe de pontuação, computando-se a

nota final de cada servidor e considerando a escolaridade é apresentada na Tabela 21.

113

Tabela 21 – Distribuição do número de servidores por escolaridade e presença das


ESCOLARIDADE

CLASSE 1 CLASSE 2


Nº % Nº %

3º Grau 30 73,17 11 26,83 41

Especialização 57 60,00 38 40,00 95

Mestrado/Doutorado 24 52,17 22 47,83 46

TOTAL 111 60,99 71 39,01 182


Observa-se que quanto maior o nível de escolaridade, maior o percentual de servidores

com o perfil empreendedor corporativo. Essa constatação também pode ser visualizada no

Gráfico 5, que traz a distribuição percentual dos servidores pela nota final, considerando a

escolaridade.

Gráfico 5 – Distribuição percentual dos servidores pela nota final e por escolaridade


No caso dos servidores mestres/doutores, o percentual de profissionais com perfil

empreendedor corporativo se aproxima da metade dos servidores (47,83%). A análise das

médias ratifica essa constatação.

Com base na ANOVA, foi testada a existência de diferença estatisticamente

significativa nas médias de cada competência, considerando a escolaridade dos servidores,

cujos dados são apresentados na Tabela 22.

114

Tabela 22 – Diferenças nas competências empreendedoras corporativas por escolaridade

dos servidores

COMPETÊNCIAS

MÉDIA POR ESCOLARIDADE ANOVA

3° Grau Especializa-

ção

Mestrado/

Doutorado F Sig.

n = 41 n = 95 n = 46

01-BOI 9,10 9,71 11,37 5,958 0,003*

02-CRC 9,98 10,67 11,91 5,884 0,003*

03-EQE 11,82 12,11 12,50 0,799 0,451

04-PER 11,68 11,99 13,00 3,242 0,041*

05-COM 11,40 11,60 12,09 0,753 0,472

06-BDI 11,50 11,77 12,28 1,002 0,369

07-EDM 10,10 10,25 10,74 0,535 0,587

08-PMS 10,62 11,03 11,63 1,494 0,227

09-PRC 8,90 9,69 9,41 1,059 0,349

10-IAC 10,65 10,74 11,33 1,014 0,365



Inicialmente, foram identificadas diferenças apenas nas competências Busca de

Oportunidades e Iniciativa (BOI), Correr Riscos Calculados (CRC) e Persistência (PER), com

índice de significância menor que 0,05, conforme destacado na Tabela 22. O Quadro 11

demonstra os gráficos das médias e seus intervalos de desvio padrão, apurados pelo software

estatístico, conforme as três escolaridades analisadas: 3º grau, especialização e

mestrado/doutorado. O gráfico referente à competência Persistência (PER) não é apresentado,

tendo em vista que a diferença não é visual, mas apenas estatística.

Quadro 11 – Diferenças estatísticas entre as médias das competências empreendedoras

corporativas por escolaridade dos servidores Fonte: Elaborado pelo autor.

Observa-se que a diferença nas duas competências está entre os indivíduos que

possuem mestrado/doutorado em relação aos demais. Destaca-se, ainda, com base na Tabela

22, que as médias dos indivíduos que indicaram mestrado/doutorado são superiores às médias

115

dos indivíduos que indicaram 3° grau ou especialização em quase todas as competências. A

exceção é apenas para a competência Persuasão e Rede de Contatos (PRC), para a qual a

maior média é a dos servidores que citaram especialização (ainda nesse caso a diferença é

pequena em relação aos mestres ou doutores).

Assim, também as médias dos servidores que indicaram especialização são superiores

à média dos indivíduos que indicaram 3° grau, nesse caso em todas as competências.

Os dados evidenciam que a qualificação pode ter influência na construção do perfil

empreendedor corporativo dos servidores, e que isso não se dá em apenas alguns aspectos

desse perfil, mas pode refletir na formação de todas as competências empreendedoras

corporativas.

Finalmente, para a análise das competências a partir da área de formação dos

servidores, foram considerados inicialmente apenas os indivíduos com curso superior (182

indivíduos). Desses, foram desconsiderados 3 servidores que não informaram sua área de

formação e também os servidores da área da Saúde que, por serem apenas 2 indivíduos na

amostra, comprometem a análise. Assim, a amostra para a análise por área de formação foi

composta por 177 servidores. A Tabela 23 apresenta a distribuição percentual segundo a

classe de pontuação para cada área de formação, considerando a nota final de cada servidor.

Tabela 23 – Distribuição do número de servidores por área de formação e presença das


ÁREA DE FORMAÇÃO

CLASSE 1 CLASSE 2


Nº % Nº %

Agrárias e Ambientais 21 70,00 9 30,00 30

Exatas e Tecnológicas 16 51,61 15 48,39 31

Humanas, Letras e Artes 24 55,81 19 44,19 43

Sociais Aplicadas 46 63,01 27 36,99 73

TOTAL 107 60,45 70 39,55 177


Analisando os percentuais, verifica-se que para todas as áreas de formação a maioria

dos servidores não se demonstraram empreendedores corporativos (mais da metade da

amostra, para cada área, enquadra-se na classe de pontuação 1). A área de Exatas e

Tecnológicas apresenta maior concentração de empreendedores corporativos (48,39%). A

área com menor proporção de empreendedores corporativos é Agrárias e Ambientais (30%).

Esses dados também são expostos no Gráfico 6.

116

Gráfico 6 – Distribuição percentual dos servidores pela nota final e por área de

formação


As notas dos servidores por área de formação também foram analisadas a partir das

médias de cada competência. Os resultados da verificação da existência de diferenças

estatisticamente significativas, por meio da ANOVA, constam na Tabela 24.

Tabela 24 – Diferenças nas competências empreendedoras corporativas por área de

formação

COMPE-

TÊNCIAS

MÉDIA POR ÁREA DE FORMAÇÃO ANOVA

Agrárias e

Ambientais

Exatas e

Tecnológicas

Humanas,

Letras e

Artes

Sociais

Aplicadas F Sig.

n = 30 n = 31 n = 43 n = 73

01-BOI 9,77 10,74 10,63 9,29 2,169 0,093

02-CRC 10,73 10,87 11,02 10,66 0,162 0,922

03-EQE 12,23 12,13 12,14 11,97 0,088 0,966

04-PER 11,93 12,16 12,19 12,14 0,058 0,982

05-COM 11,73 12,10 11,44 11,42 0,492 0,688

06-BDI 12,03 11,97 11,93 11,60 0,276 0,842

07-EDM 10,27 11,00 10,70 9,89 1,168 0,323

08-PMS 10,73 11,42 11,19 11,01 0,348 0,791

09-PRC 10,03 9,58 9,44 9,19 0,611 0,609

10-IAC 10,73 10,94 10,91 10,67 0,116 0,950



Embora a distribuição percentual evidencie questões que chamam a atenção (já

destacadas anteriormente), a ANOVA aponta que em nenhuma das competências é

identificada diferença estatisticamente significativa, minimizando as diferenças percentuais já

discutidas.

117

4.1.3 Considerações teóricas relativas aos dados sobre competências empreendedoras

corporativas na Unicentro

Conforme já observado em Lenzi et al. (2011), nem todas as competências

identificadas nos empreendedores independentes são presentes com a mesma intensidade nos

empreendedores corporativos, já que algumas delas são mais comuns aos profissionais que

atuam diretamente no mercado (proprietários de empresas). Seus estudos apontam quais

competências são mais ou menos frequentes nos empreendedores corporativos. Todavia,

analisando as médias construídas a partir desta pesquisa, chega-se a diferentes constatações no

ambiente da Unicentro em relação à frequência das competências analisadas,

comparativamente à teoria.

Das cinco competências que a literatura aponta como mais frequentes entre os

empreendedores corporativos, três delas se confirmaram na instituição, sendo: Persistência

(PER), Busca de Informações (BDI) e Comprometimento (COM). As outras duas também

previstas como mais frequentes, apresentaram frequência baixa na Universidade. São elas:

Correr Riscos Calculados (CRC) e Persuasão e Rede de Contatos (PRC).

Entre aquelas que a teoria apresenta como menos frequentes três também se

confirmaram: Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI), Estabelecimento de Metas (EDM) e

Independência e Autoconfiança (IAC). Já as competências Exigência de Qualidade e

Eficiência (EQE) e Planejamento e Monitoramento Sistemáticos (PMS) apresentaram maior

frequência na Universidade, diferente do que prevê a teoria.

Das competências cuja presença na Universidade ocorreu de forma diferenciada em

relação ao que prevê a literatura, destacam-se duas, sendo uma de cada grupo de frequência:

Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE) e Persuasão e Rede de Contatos (PRC).

Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE), prevista pela literatura como uma das

competências menos presentes entre os empreendedores corporativos, apresentou a segunda

maior média na Unicentro, sendo uma das duas competências que superaram a faixa de corte

de 12 pontos. Essa competência em destaque na Universidade exerce influente papel na

aplicação dos recursos públicos, tendo em vista que a busca pela qualidade se reflete em

eficiência na utilização de recursos humanos, materiais e financeiros, além da eficácia no

alcance dos objetivos organizacionais (SALOMON e ROSEMBROCK, 2010).

118

Já Persuasão e Rede de Contatos (PRC), apontada pela literatura como uma das

competências mais presentes entre os empreendedores corporativos, foi a que obteve a menor

média na Unicentro. De acordo com Stefano e Bernardim (2010), o potencial de envolver e

persuadir as pessoas em prol de objetivos organizacionais está relacionado à liderança

empreendedora, a qual deve estar presente em todos os níveis hierárquicos organizacionais.

Assim, entende-se que quanto maior for o porte da organização, maior quantidade de líderes

seria necessária para coordenar as diversas equipes. Destaca-se o caso da Unicentro, que

possui em seu quadro de pessoal um elevado número de servidores, os quais estão

distribuídos em uma estrutura organizacional composta por diversos setores. Estimular, entre

os servidores da instituição, o desenvolvimento da competência Persuasão e Rede de Contatos

(PRC), a partir da liderança, pode dinamizar a condução das atividades em todas as unidades

administrativas da Universidade.

O Quadro 12 estabelece um comparativo entre as proposições teóricas e os resultados

observados. As competências não estão expostas no quadro de acordo com o ranking das

médias, mas apenas levando em conta seu nível de frequência na instituição pesquisada.

Frequência Competências observadas na

Unicentro

Competências previstas na

literatura (LENZI, 2008)

Competências mais frequentes

Exigência de qualidade e eficiência Correr riscos calculados

Persistência Persistência

Comprometimento Comprometimento

Busca de informações Busca de informações

Planejamento e monitoramento

sistemáticos

Persuasão e rede de contatos

Competências

menos frequentes

Busca de oportunidades e iniciativa Busca de oportunidades e iniciativa

Persuasão e rede de contatos Exigência de qualidade e eficiência

Estabelecimento de metas Estabelecimento de metas

Correr riscos calculados Planejamento e monitoramento

sistemáticos

Independência e autoconfiança Independência e autoconfiança

Quadro 12 – Comparativo sobre a frequência das competências empreendedoras

corporativas entre a literatura e as médias resultantes da pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor.

As divergências de resultados desta pesquisa, em relação ao estudo de Lenzi (2008),

podem ser entendidas, no entanto, pelo fato de que os contextos em que foram realizados os

estudos são distintos. O trabalho de Lenzi (2008) foi desenvolvido a partir de 11 empresas

relacionadas a três setores (metalúrgico, mecânico e material elétrico e de comunicação).

119

Além disso, também os critérios de definição amostral não foram idênticos para os

dois estudos. A amostra da pesquisa de Lenzi (2008) contou com profissionais pré-

selecionados segundo características empreendedoras corporativas, com base em questões

respondidas pelo departamento de Recursos Humanos das empresas pesquisadas. A amostra

desta pesquisa, por sua vez, foi composta por todos os servidores que desenvolvem atividades

em período integral no ambiente administrativo da Unicentro (e, normalmente, nem todos os

funcionários de uma organização são empreendedores corporativos).

Isso pode explicar a maior presença de competências empreendedoras corporativas

entre os pesquisados por Lenzi (2008), em relação aos servidores da Universidade, que

compuseram a amostra deste trabalho. O quadro 13 apresenta mais alguns comparativos entre

as duas pesquisas.

Parâmetro de comparação Unicentro Lenzi (2008)

Média geral das 10 competências 11,06 11,80

Número de competências com média acima de 12 pontos 2 3

Número de competências significativamente presentes 3 4

Número de competências significativamente ausentes 3 1

Pesquisados que apresentaram as 10 competências 10,47% 14,29%

Pesquisados que apresentaram 6 ou mais competências 47,12% 54,76%

Pesquisados que apresentaram no máximo 2 competências 32,99% 19,84%

Pesquisados que não apresentaram nenhuma competência 15,71% 6,35%

Quadro 13 – Comparativo entre resultados da pesquisa junto à Unicentro e de estudos

de Lenzi (2008) Fonte: Elaborado pelo autor.

A tabela demonstra que o maior distanciamento entre os resultados das duas pesquisas

corresponde aos dados relativos à ausência de competências (número de competências

significativamente ausentes e pesquisados que apresentaram no máximo 2 competências ou

nenhuma delas).

Enfim, um dos elementos em evidência nos dados de competências empreendedoras

corporativas na Unicentro, diz respeito ao papel da qualificação na construção do perfil

empreendedor corporativo. Os dados demonstraram destaque dos servidores mestres/doutores

em relação aos demais e, ainda, dos especialistas em relação aos graduados19

. Sobre isso,

observa-se que a qualificação pode contribuir à formação de competências empreendedoras,

19 Cursos concluídos ou em andamento.

120

contudo a área de formação não apresentou influência, já que não foi constatado destaque

significativo para nenhuma das áreas entre os servidores.

A análise dos dados, considerando-se a área de formação dos servidores pesquisados,

remete à afirmação de que qualquer pessoa pode ser um empreendedor (SCHUMPETER,

1982; PINCHOT, 1985), pois o que é determinante para isso são as atitudes, as características

e a forma com que o indivíduo detecta oportunidades e promove inovações (DRUCKER,

1987). Isso fica evidente principalmente a partir das médias20

, em que inexistiram diferenças

estatisticamente significativas entre as áreas.

Considerando que originária e historicamente o empreendedorismo possui maior

afinidade teórica com a área das Ciências Sociais Aplicadas (FILION, 1999), uma opinião

desprovida de embasamento científico possivelmente apontaria que entre os servidores com

formação nessa área predominariam os empreendedores corporativos; e que, por isso, a área

de Sociais Aplicadas se destacaria entre às demais áreas. Contudo, embora a diferença não

seja estatisticamente significativa, entre as quatro áreas do conhecimento apontadas pelos

pesquisados, Sociais Aplicadas aparece em terceiro lugar, no que diz respeito ao percentual de

empreendedores corporativos (apenas 36,99% dos servidores com formação nessa área se

demonstraram empreendedores).

As médias reforçam, portanto, os pressupostos teóricos destacados, uma vez que em

nenhuma competência a média dos indivíduos com formação na área de Sociais Aplicadas foi

superior às demais áreas, mas ao contrário, em oito delas foi a menor média.

As afirmações de Filion (1999) e de Gartner (2001), de que o empreendedorismo se

tornou multidisciplinar, fazendo-se presente em quase todas as áreas, expressam-se nas ações

dos profissionais analisados, conformes os dados desta pesquisa.

O conjunto de exposições apresentado até aqui, sobre os dados referentes às

competências empreendedoras corporativas, relacionam-se ao primeiro objetivo proposto:

investigar as competências empreendedoras dos profissionais que desenvolvem atividades

administrativas na Unicentro, por meio de ações intraempreendedoras reconhecidas pelos

colegas de trabalho.

A próxima seção trata da avaliação da cultura empreendedora corporativa na

instituição, a partir da percepção desses mesmos profissionais.

20 Ver Tabela 24 – Diferenças nas competências empreendedoras corporativas por área de formação.

121

4.2 CULTURA EMPREENDEDORA CORPORATIVA NA UNICENTRO

A discussão sobre cultura empreendedora corporativa na Unicentro está dividida em

três partes. Inicialmente são apresentadas análises dos dados obtidos a partir dos construtos

que compõem o modelo utilizado na pesquisa, conforme Moriano et al. (2009).

Posteriormente, seguem considerações referentes à questão gráfica, também integrante

do questionário, que mensura a identificação organizacional dos pesquisados com a

instituição.

Finalmente, são elencados apontamentos realizados pelos servidores sobre ações que

poderiam ser desenvolvidas no ambiente interno institucional, com o objetivo de estimular a

inovação em prol da construção da cultura empreendedora corporativa na Universidade.

4.2.1 Análise da percepção dos servidores sobre cultura empreendedora corporativa na

Unicentro a partir dos construtos

A percepção dos servidores da área administrativa da Unicentro, sobre

comportamentos organizacionais relativos à cultura empreendedora corporativa, foi

mensurada a partir dos seguintes construtos (MORIANO et al., 2009):

1. Apoio da Direção (AD);



4. Incertezas nas Tarefas (IT);

5. Identificação Organizacional (ID).

Ressalta-se que o construto Tempo Disponível (TD), inicialmente proposto na

metodologia, foi rejeitado pelo teste do Alfa de Cronbach, conforme análise de confiabilidade

da escala do instrumento de cultura empreendedora21

.

21 Ver seção 3.5.2 Análise da consistência interna dos instrumentos de coleta de dados.

122

Em relação ao fator Incertezas nas Tarefas (IT), uma maior nota significa menor grau

de incertezas, enquanto que notas menores correspondem a maiores incertezas. Já para os

demais fatores, quanto maior a nota, maior a sua presença no ambiente pesquisado.

Os dados obtidos foram trabalhados por análise comparativa a partir das médias de

pontuação dos fatores de influência que compõe o modelo. Conforme evidenciado na

metodologia deste trabalho, o modelo utilizado, proposto por Moriano et al. (2009), não segue

um padrão no número de questões (variáveis) que compõe cada construto. Especificamente, o

fator de influência Apoio da Direção (AD) é composto por onze questões, enquanto que os

demais fatores agrupam 3 questões cada. Por consequência, o intervalo de notas possíveis

para o fator AD (11 a 55 pontos) difere dos demais fatores (3 a 15 pontos).

Essa particularidade inviabilizou a construção de médias a partir da nota total do

construto, conforme utilizado nas análises das competências empreendedoras corporativas, em

que a média variou em uma escala de 1 a 15 (pontuação por competência). Assim, no caso do

instrumento de cultura empreendedora corporativa, as médias foram construídas tendo como

parâmetro a nota total de cada variável que compõe o construto, utilizando-se a escala de 1 a

5. A Tabela 25 apresenta as médias de cada construto por variável.

Tabela 25 – Somatórios e médias gerais de pontuação dos fatores de influência sobre a

cultura empreendedora corporativa

CONSTRUTOS 01

AD

02

LT

03

RC

04

TD

05

IT

06

ID

Questões Q1 – Q11 Q12 – Q14 Q15 – Q17 Q18 – Q20 Q21 – Q23 Q25 – Q27

Soma (1 a 15) 7.178 2.171 2.432 1.638 2.366 2.742

n (1 a 15) 202 202 202 202 202 202

Média do construto 35,53 10,75 12,04 8,11 11,71 13,57

Média por variável (1 a 5) 3,23 3,58 4,01 2,70* 3,90 4,52

Média Geral 3,85* *O cálculo da média geral desconsidera o construto TD


Embora o construto Tempo Disponível (TD) tenha sido rejeitado pelo teste Alfa de

Cronbach, sendo excluído das demais análises que seguem (inclusive do cálculo da média

geral de todos os construtos), optou-se por mantê-lo apenas na tabela das médias. Esse

construto apresentou a menor média entre os fatores que compõe o modelo (2,70). A média

baixa indicaria que os servidores pesquisados consideram que o tempo disponível é

insuficiente para o desenvolvimento de novas ideias, evidenciando uma sobrecarga de

trabalho. Apensar de que as variáveis não mensuram o construto adequadamente, esse

resultado ainda assim reflete um dos maiores problemas pelos quais passa a Unicentro, que é

123

a dificuldade de se obter autorização governamental para ampliação do quadro de servidores

da área administrativa, visando fazer frente ao crescimento institucional.

De acordo com os dados da Tabela 25, e a partir daqui desconsiderando o construto

Tempo Disponível (TD), a média geral dos fatores de influência é de 3,85. As médias podem

ser observadas ainda no Gráfico 7, no qual é possível comparar visualmente a média de cada

fator de influência com a média geral dos cinco construtos considerados no modelo,

representada pela linha vermelha.

Gráfico 7 – Média ponderada das notas dos fatores de influência sobre a cultura

empreendedora corporativa por variável (Escala de 1 a 5)


Verifica-se que três fatores de influência apresentaram média superior à média geral,

sendo: Identificação Organizacional (ID), com 4,52 pontos (a maior média), Recompensas

(RC), com 4,01 pontos e Incertezas nas Tarefas (IT) com 3,90 pontos. Os números indicam

que os servidores se identificam com a instituição e apresentam certo grau de satisfação em

relação à valorização profissional. Além disso, as atividades são desenvolvidas com

propriedade pelos servidores, não existindo nível elevado de incertezas quanto às funções a

serem desenvolvidas. Dessa forma, esses três fatores são os que podem contribuir em maior

proporção às ações inovadoras, determinantes da cultura empreendedora corporativa.

Abaixo da média geral, aparecem os fatores Liberdade no Trabalho (LT), com 3,58

pontos e Apoio da Direção (AD), com 3,23 pontos. Portanto, em um contexto geral, os fatores

que têm apresentado menores contribuições à cultura empreendedora corporativa na

Unicentro estão relacionados à autonomia dos servidores, no desempenho de suas funções e,

principalmente, ao apoio administrativo à inovação interna.

124

O passo seguinte é a verificação da existência de diferença estatisticamente

significativa na percepção dos respondentes em função do Campus de lotação. Os resultados

desse teste, a partir da ANOVA, são apresentados na Tabela 26.

Tabela 26 – Diferenças nos construtos de cultura empreendedora corporativa entre os

Campi

CONSTRUTOS

MÉDIA POR CAMPUS ANOVA

Santa Cruz

n = 128

Cedeteg

n = 33

Irati

n = 41 F Sig.

Apoio da Direção 3,25 3,17 3,21 0,164 0,849

Liberdade no Trabalho 3,46 3,86 3,73 2,599 0,077

Recompensas 4,07 3,93 3,89 0,775 0,462

Incertezas das Tarefas 3,91 3,95 3,86 0,079 0,924

Identificação Organizacional 4,51 3,68 4,45 1,310 0,272



Analisando as médias por Campus, observa-se que o Campus Santa Cruz apresentou a

maior média em três fatores de influência: Apoio da Direção (AD), Recompensas (RC) e

Identificação Organizacional (ID). Nos outros dois fatores, o Cedeteg superou os demais

Campi: Liberdade no Trabalho (LT) e Incerteza nas Tarefas. Já o Campus de Irati não foi

superior em nenhum dos fatores de influência. Esses resultados também podem ser

observados no Gráfico 8.

Gráfico 8 – Médias dos construtos de cultura empreendedora corporativa por Campus


Contudo, a Tabela 26 demonstra que essas diferenças das médias não possuem

significância estatística, uma vez que os índices de todos os construtos foram superiores a

125

0,05. Isso indica que existe homogeneidade no comportamento organizacional entre os

Campi, sendo que nenhum deles pode ser considerado mais empreendedor que os demais.

O resultado pode ser entendido à luz do modelo de gestão da Unicentro, em que

muitas decisões administrativas estão vinculadas direta ou indiretamente à Reitoria, e não às

direções dos Campi, havendo uma igualdade de condições entre as três unidades em diversos

aspectos. Como exemplo, cita-se que cabe à Reitoria: a gestão orçamentária, que é

centralizada; a supervisão às principais instâncias administrativas, a ela subordinadas (Pró-

Reitorias, Coordenadorias, etc.); a gestão sobre designações para cargos e funções

administrativas, etc. Elementos como esses podem contribuir à similaridade de percepção,

entre os servidores dos distintos Campi, em relação a fatores de influência como Apoio da

Direção (AD) e Recompensas (RC). Este segundo fator pode ser influenciado também pela

igualdade nos mecanismos de crescimento funcional entre todos os servidores, uma vez que a

carreira dos agentes universitários (componentes da amostra) é regulamenta por lei estadual

(Lei nº 17.382, de 6 de dezembro de 2012).

A mesma igualdade de condições também é verificada na regulamentação das

atividades, já que as normatizações externas e internas se estendem a toda a Universidade, o

que pode ter influência sobre o fator Incertezas nas Tarefas (IT). Por fim, possivelmente como

consequência desse conjunto de elementos, tem-se a inexistência de diferença estatística

também no fator Identificação Organizacional (ID).

Para aprofundamento das discussões, após expostas as considerações sobre as médias

de cada Campus, torna-se necessário analisar os dados a partir de um critério de classificação

da amostra.

Diferentemente do que ocorre com o instrumento de competências empreendedoras

corporativas, proposto por Lenzi (2008), Moriano et al. (2009) não sugere uma faixa de corte

em relação às notas para análise de cada construto do modelo de cultura empreendedora

corporativa. Dessa forma, no caso deste segundo instrumento foi necessário definir um

critério para identificação de agrupamentos. Para isso, optou-se por utilizar a Análise de

Cluster (Análise de Agrupamentos ou Análise de Conglomerados), a partir da qual os

servidores da amostra foram subdivididos em dois grupos, em função de características

comuns em suas médias para os diferentes construtos. O Gráfico 9 apresenta essa

caracterização em função das médias dos cinco fatores que compõe o instrumento de cultura

empreendedora corporativa.

126

Gráfico 9 – Agrupamento dos servidores em função das médias dos fatores de influência

segundo a Análise de Cluster


O gráfico evidencia a existência de dois grupos de servidores, que se distinguem entre

si por sua percepção sobre o comportamento organizacional da Unicentro, a partir dos fatores

que influenciam a formação da cultura empreendedora corporativa.

Um dos agrupamentos, situado na parte superior do gráfico, apresentou médias mais

elevadas, indicando que os servidores que compõe esse grupo apresentam maior

reconhecimento de ações institucionais impactantes na formação da cultura empreendedora

corporativa na Universidade. O outro agrupamento, localizado na parte inferior do gráfico,

retornou médias menores, o que por sua vez indica que os profissionais que formam esse

segundo grupo observam menor intensidade nessas ações institucionais, sendo que para eles a

cultura empreendedora corporativa na instituição é menos evidente do que para os servidores

que compõe o primeiro grupo.

O Gráfico 10 apresenta os resultados de forma mais clara, demonstrando as médias de

cada fator de influência para os dois grupos.

127

Gráfico 10 – Médias dos fatores condicionantes à cultura empreendedora corporativa na

Unicentro por agrupamento


Percebe-se visualmente a existência de diferenças significativas entre as médias dos

dois grupos para cada um dos construtos. O Teste t confirma essas diferenças, conforme pode

ser visualizado na Tabela 27.

Tabela 27 – Diferenças nas médias dos fatores de influência por agrupamento de acordo

com o Teste t

CULTURA

MÉDIA POR GRUPO Teste t

Menor percepção Maior percepção t Sig.

n = 66 n = 136

Identificação Organizacional 4,21 4,68 4,183 0,000*

Recompensas 3,21 4,40 9,264 0,000*

Incertezas das Tarefas 3,18 4,25 7,494 0,000*

Liberdade no Trabalho 2,82 3,95 8,702 0,000*

Apoio da Direção 2,61 3,53 9,985 0,000*



De acordo com o Teste t, todos os construtos obtiveram índice de significância igual à

zero, indicando a presença de elevada diferença estatística entre a percepção dos dois grupos

para cada fator de influência.

Os construtos foram organizados na Tabela 27 em ordem decrescente das médias, para

que possa ser visualizado que o ranking não se altera entre os dois grupos. Isto é, para os dois

conjuntos de servidores o construto com maior média foi a Identificação Organizacional (ID),

seguido das Recompensas (RC), Incerteza nas Tarefas (IT), Liberdade no Trabalho (LT) e,

por último, Apoio da Direção (AD).

Portanto, o que diverge entre os dois grupos é a intensidade com que cada um deles

percebe tais fatores de influência na Universidade, sendo comum entre eles a visão sobre

128

quais fatores são mais ou menos evidentes na instituição, mantida assim a ordem de

classificação dos fatores para cada grupo.

4.2.2 Análise da identificação organizacional a partir da questão gráfica

Entre as variáveis (questões) que avaliaram a Identificação Organizacional, conforme

modelo proposto por Moriano et al. (2009), não foi incluída no construto ID a questão gráfica,

que passa a ser analisada individualmente por apresentar escala de pontuação diferente das

demais questões.

Nessa questão, pontuada de 1 a 7, a nota 1 corresponde à inexistência de identificação

do servidor com a instituição, enquanto que a nota 7 equivale à máxima identificação. Cada

nota foi relacionada a um conjunto de dois círculos, em que um deles representaria o servidor

e o outro a instituição, conforme Figura 3.

Figura 3 – Questão gráfica de Identificação Organizacional Fonte: Adaptada de Moriano et al. (2009).

A Tabela 28 e o Gráfico 11 apresentam a distribuição do número de servidores para

cada nota. A expressiva maioria dos servidores apontou nota maior que 4 (nota intermediária

no intervalo de 1 a 7), totalizando 91,09% da amostra. A maior concentração percentual foi

para a nota 6, com 42,08% dos servidores. Destacam-se também os 17,82% dos servidores

que indicaram total identificação com a instituição (nota 7).

129

Abaixo da nota intermediária (nota 4), computam-se apenas 4,45% dos servidores.

Somente 1,49% do total de indivíduos da amostra informaram não ter nenhuma identificação

com a Universidade (nota 1).


Identificação Organizacional

PONTOS SERVIDORES

Nº %

1 3 1,49

2 1 0,49

3 5 2,47

4 9 4,46

5 63 31,19

6 85 42,08

7 36 17,82

TOTAL 202 100,00


Gráfico 11 – Distribuição do número de servidores segundo nota atribuída à

Identificação Organizacional


Os dados reforçam o que demonstraram as médias dos construtos do instrumento de

cultura empreendedora corporativa, em que o fator de influência Identificação Organizacional

(ID) apresentou a maior média, tanto em relação à média geral, para toda a amostra (4,52),

como também nas médias dos dois agrupamentos de servidores, classificados em relação à

percepção sobre a presença de fatores condicionantes à cultura empreendedora corporativa na

Unicentro (grupo “Cultura pouco empreendedora” = média 4,21; grupo “Cultura

empreendedora” = média 4,68). Ressalta-se ainda que, na análise por agrupamento, o fator de

130

influência Identificação Organizacional (ID) apresentou a menor diferença entre as médias

(embora significativa) comparativamente aos demais construtos.

Na Tabela 29 pode ser observada a distribuição do número de servidores para cada

nota de Identificação Organizacional, considerando o Campus de lotação.


Identificação Organizacional por Campus de lotação

PONTOS SANTA CRUZ CEDETEG IRATI

Nº % Nº % Nº %

1 0 0,00 1 3,03 2 4,88

2 1 0,78 0 0,00 0 0,00

3 3 2,34 0 0,00 2 4,88

4 9 7,03 0 0,00 0 0,00

5 39 30,47 11 33,33 13 31,71

6 53 41,41 13 39,40 19 46,34

7 23 17,97 8 24,24 5 12,19

TOTAL 128 100,00 33 100,00 41 100,00


O Gráfico 12 apresenta as mesmas informações, considerando a relação percentual de

servidores para cada nota em relação ao total de servidores por Campus.

Gráfico 12 – Distribuição percentual de servidores em relação ao total por Campus

segundo nota da Identificação Organizacional (Notas de 1 a 7)


Percentualmente, a maior concentração de servidores que indicaram nota superior a 4

foi encontrada no Campus Cedeteg (96,97%), seguido do Campus de Irati (90,24%) e, por

fim, o Campus Santa Cruz (89,85%). O Campus Cedeteg foi também o que apresentou maior

131

concentração de servidores que indicaram identificação total com a instituição (24,24% dos

servidores do Campus), seguido pelo Campus Santa Cruz (17,97%) e pelo Campus de Irati

(12,19%).

As discussões sobre os construtos do modelo de cultura empreendedora corporativa e

a questão gráfica sobre identificação organizacional visam o segundo objetivo específico

deste trabalho: analisar a percepção dos servidores da área administrativa da Unicentro em

relação às características da cultura interna voltadas ao empreendedorismo corporativo.

4.2.3 Expectativa dos profissionais da Unicentro quanto à institucionalização de ações de

estímulo a ideias e projetos inovadores no ambiente administrativo da Universidade

4.2.3.1 Apontamentos realizados pelos servidores

Através do instrumento de coleta de dados sobre cultura empreendedora corporativa,

solicitou-se ainda aos servidores que opinassem sobre ações que pudessem ser desenvolvidas

na Unicentro, visando estimular a criação de ideias e projetos inovadores voltados ao

ambiente interno da Universidade, de forma a evidenciar a visão dos servidores da estrutura

administrativa da instituição sobre a temática em foco. Dessa forma, todos os apontamentos

foram considerados, desde que apresentassem afinidade com as proposições teóricas deste

trabalho, acerca do tema em discussão.

Destaca-se que muitos servidores não citaram ações a serem implantadas na

Universidade, mas sim apontaram elementos aos quais eventuais ações possam ser

direcionadas. Exemplificando: um dos respondentes mencionou a necessidade de valorizar o

capital intelectual, mas não sugeriu ações práticas que levem a esse fim. Contudo, na

organização das sugestões, essas respostas foram consideradas por também atenderem ao

objetivo inerente à questão, uma vez que, embora não expressem ações práticas, podem se

tornar balizadoras de tais ações.

Dos 202 servidores que retornaram o questionário de cultura empreendedora

corporativa, 140 responderam a essa questão, subsidiando as análises que seguem. Muitos

servidores apontaram mais de uma ideia, totalizando 200 apontamentos, conforme a Tabela

30, em que os dados estão distribuídos por Campus de lotação dos servidores.

132

Tabela 30 – Distribuição por Campus de lotação da quantidade de respondentes e de

apontamentos sobre ações de estímulo a ideias e projetos inovadores

CAMPUS RESPONDENTES APONTAMENTOS

Santa Cruz 89 130

Cedeteg 26 30

Irati 25 40

TOTAL 140 200


As respostas foram organizadas em grupos pautados na revisão teórica deste trabalho.

Inicialmente, foram considerados os cinco fatores de influência sobre a conduta formadora da

cultura intraempreendedora, correspondentes aos construtos que compuseram o modelo de

cultura empreendedora corporativa, conforme Moriano et al. (2009), a saber22

:

1. Apoio da Direção (AD): este grupo foi subdividido em: a) interação e integração

entre servidores e setores; e b) espaço às ações;



4. Tempo Disponível (TD);

5. Incertezas nas Tarefas (IT).

A classificação dos apontamentos dos servidores, nos grupos de fatores de influência,

foi realizada com base nas questões que compuseram cada construto do questionário. O

construto Tempo Disponível (TD), excluído das análises quantitativas por não apresentar

correlação significativa entre suas variáveis, também foi considerado para finalidade de

organização das respostas desta questão, uma vez que a mesma não se pauta em métodos

quantitativos, mas na apresentação das sugestões apontadas pelos servidores, à luz da teoria.

Além dos cinco fatores de influência apresentados por Moriano et al. (2009), foi

possível identificar nas respostas outros elementos também presentes na literatura, para os

quais foram considerados três grupos adicionais, a saber:

1. Capacitação e Qualificação (CQ);

22 A Identificação Organizacional (ID), que também é um dos construtos que compõem o modelo de Moriano et

al. (2009), não é considerada pelo autor como um fator de influência na cultura empreendedora corporativa, uma

vez que tais fatores têm origem na organização, enquanto que a ID é um elemento presenciado a partir dos

funcionários.

133

2. Gestão voltada à Inovação (GI), subdividido em: a) ações de base e planejamento;

b) política de pessoal; e c) institucionalização de canais;

3. Qualidade de Vida no Trabalho (QV).

A partir desses critérios, foi construído o Quadro 14, que apresenta a sistematização

dos 200 apontamentos, compilados em 51 sugestões de estímulo a ideias e projetos

inovadores, classificadas por grupos e subgrupos.

N. SUGESTÕES

GRUPO: APOIO DA DIREÇÃO (AD)

Interação e integração entre servidores e setores:

1 * Incentivo ao envolvimento dos servidores com a realidade global da instituição, ultrapassando os

limites do setor de atuação;

2 * Fóruns, grupos de debate e reuniões de trabalho intersetoriais, objetivando a socialização de dificuldades e a discussão conjunta de ideias e propostas de mudança, a partir da troca de informações

e da interação entre servidores de áreas afins;

3 * Maior integração entre os servidores, com destaque entre agentes universitários e docentes;

4 * Reuniões multidisciplinares para identificação de pontos fortes e fracos e para criação de estratégias

focadas às dificuldades;

5 * Interação entre às Pró-Reitorias visando o aprimoramento dos processos internos;

6 * Previsão, no calendário universitário, de evento voltado à exposição das atividades desenvolvidas por

cada setor;

7 * Dinâmicas entre grupos, com atividades de brainstorming23

(tempestade mental), como gincanas,

concursos de ideias, etc.;

8 * Ações voltadas à melhoria da comunicação interna intra e intersetores;

9 * Reuniões periódicas com a chefia para avaliação das atividades do setor no período.

Espaço às ações:

10 * Maior abertura à participação dos servidores na política institucional;

11 * Inserção dos servidores da base administrativa no processo decisório, absorvendo o conhecimento

decorrente do contato desses profissionais com as rotinas operacionais;

12 * Maior espaço aos agentes universitários para desenvolvimento e participação em projetos de pesquisa voltados à sua atividade na instituição;

13 * Inserção dos agentes como facilitadores dos cursos do PROVARS, de acordo com suas áreas de

atuação e formação.

GRUPO: LIBERDADE NO TRABALHO (LT)

14 Maior autonomia no desenvolvimento das atividades.

GRUPO: RECOMPENSAS (RC)

15 * Valorização dos servidores que possuem capacidade diferenciada;

16 * Sistema de recompensas por projetos inovadores;

17 * Designações a cargos e funções com base no perfil, no mérito e em critérios técnicos, visando

reconhecimento profissional e financeiro.

GRUPO: TEMPO DISPONÍVEL (TD)

18 * Contratação de mais servidores para a área administrativa;

19 * Disponibilização de carga horária para desenvolvimento de atividades em projetos;

20 * Menor sobrecarga de trabalho.

23 Brainstorming: metodologia de exploração de ideias, que busca estimular a potencialidade criativa em vistas

de objetivos pré-determinados (HISRICH e PETERS, 2004).

134

GRUPO: INCERTEZAS NAS TAREFAS (IT)

21 * Formalização documental das descrições das responsabilidades de cada cargo e das atividades de cada

setor.

GRUPO: CAPACITAÇÃO E QUALIFICAÇÃO (CQ)

22 * Cursos contínuos e palestras específicas na área de atuação dos servidores, focados à inovação

organizacional e a ações efetivas;

23 * Incentivos à participação em eventos e congressos afetos ao tema;

24 * Promoção de visitas técnicas a instituições públicas e privadas;

25 * Intercâmbio com outras Instituições de Ensino Superior;

26 * Criação de oportunidades e maiores incentivos ao ingresso de agentes universitários em cursos de pós-

graduação.

GRUPO: GESTÃO VOLTADA À INOVAÇÃO (GI)

Ações de base e planejamento: 27 * Conscientização da Administração e dos servidores sobre a importância da inovação em nível

operacional e inclusão da inovação interna entre as prioridades institucionais;

28 * Conscientização sobre maior liberdade de ações;

29 * Planejamento de ações focadas à inovação;

30 * Destinação de orçamento para desenvolvimento de ações inovadoras;

31 * Delineamento e divulgação dos objetivos institucionais, visando o direcionamento estratégico dos

esforços;

32 * Identificação de dificuldades que afetam a dinâmica institucional e desenvolvimento de soluções

específicas para tais situações;

33 * Adoção de relatório anual a ser elaborado pelos detentores de cargos em comissão e funções

gratificadas, visando avaliação, identificação de dificuldades e coleta de ideias;

34 * Proposição, aos servidores, de desafios ligados ao aprimoramento das rotinas internas; 35 * Desburocratização dos regulamentos e processos internos;

36 * Inclusão, no estatuto institucional, de dispositivos que possibilitem maior espaço aos servidores da área

administrativa nos conselhos diversos (exemplo, os setoriais, onde atualmente os agentes não tem

representação);

37 * Implantação de Programa de Qualidade (5S);

38 * Atendimento das necessidades de todos os setores quanto a equipamentos e recursos tecnológicos;

39 * Desenvolvimento de mecanismos de avaliação do ambiente de trabalho.

Política de pessoal:

40 * Redistribuição dos servidores em função do volume de atividades de cada setor, visando otimizar a

mão-de-obra disponível; 41 * Alocação dos servidores em setores e atividades condizentes com suas habilidades;

42 * Desenvolvimento de mecanismos de avaliação dos servidores designados para cargos e funções

administrativas.

Institucionalização de canais:

43 * Caixa de sugestões;

44 * Central ou banco de ideias, com o devido registro de cada ideia;

45 * Criação de um setor/comissão de inovação voltada ao ambiente interno;

46 * Institucionalização de um programa voltado à inovação;

47 * Institucionalização de canal de comunicação para encaminhamento de projetos.

GRUPO: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QV)

48 * Promoção de atividades culturais e recreativas; 49 * Ampliação de convênios com consultórios, clínicas, etc.;

50 * Disponibilização de serviços de enfermaria e psicologia dentro da instituição;

51 * Ginástica laboral.

Quadro 14 – Sugestões de ações de estímulos a ideias e projetos inovadores voltados ao

ambiente interno da Unicentro: apontamentos por grupos teóricos


135

A organização dos apontamentos dos servidores se pautou na afinidade das sugestões

com as proposições teóricas deste trabalho. Assim, a análise das sugestões requer a retomada

das ideias de alguns dos autores já discutidos.

Inicialmente, a realização do levantamento ora apresentado apoia-se nas considerações

de Paula e Almeida (2008), que argumentam sobre a necessidade de conhecer os fatores que

motivam os intraempreendedores para estimular a inovação organizacional. Os apontamentos

apresentados no Quadro 14 retratam a visão dos servidores sobre ações e fatores que

poderiam contribuir nesse sentido.

A seguir, são expostas considerações sobre cada grupo de apontamentos, divididas em

três partes. A primeira trata dos grupos relacionados a construtos que compuseram o modelo

de cultura empreendedora corporativa e que apresentaram médias inferiores à média geral. A

segunda se refere aos grupos também relacionados a construtos que compuseram o modelo de

cultura empreendedora corporativa, mas que apresentaram médias acima da média geral. Por

fim, os grupos de apontamentos que não correspondem diretamente aos construtos do modelo.

4.2.3.2 Grupos de apontamentos relacionados a construtos com médias inferiores à

média geral

O primeiro dos grupos é Apoio da Direção (AD). O construto AD foi o que apresentou

menor média entre os fatores validados no modelo (3,23). Analisando tal resultado a partir

dos apontamentos, pode-se concluir que é esperado entre os servidores um maior apoio

administrativo a partir do desenvolvimento de mecanismos que possibilitem maior integração

entre os servidores e entre os setores, bem como maior espaço aos agentes universitários para

desenvolvimento e atuação em projetos voltados à inovação.

No subgrupo Interação e integração entre servidores e setores, encontram-se

sugestões condizentes com proposições de autores como Filion (2004), que argumenta que os

profissionais devem repensar suas atividades e trabalhar de forma articulada às diretrizes

organizacionais, e André Neto (2005) que defende a integração e a liberdade de negociação

entre os diversos departamentos da organização.

A demonstração de que os servidores entendem que podem gerar conhecimentos, a

partir da interação entre eles (através de fóruns, grupos de debate e reuniões de trabalho

136

intersetoriais, etc.), reforça também a ideia de Souza (2008), de que as universidades, sendo

organizações intensivas em conhecimento, podem gerar potencialidades internas a ser

canalizadas ao empreendedorismo corporativo.

O subgrupo Espaço às ações envolve proposições que vão de encontro a problemas

citados por Resende (2002), como a centralização do poder, por exemplo. Neste item, o

desejo manifesto da existência de maior espaço para o desenvolvimento de ideias, também

lembra as ações motivadas de “baixo para cima”, conforme sugere Filion (2004), ao se

reportar às iniciativas dos funcionários da organização. Em ênfase também o que aponta

André Neto (2005), sobre o desenvolvimento de ideias a partir da elaboração de projetos

inovadores, e Lenzi et al. (2011), sobre a necessidade da existência de espaço à inovação.

Em relação ao grupo Liberdade no Trabalho (LT), cujo construto também apresentou

média inferior à média geral (3,58), retoma-se André Neto (2005), com a argumentação de

que o surgimento de inovações requer a ampliação da autonomia dos funcionários.

4.2.3.3 Grupos de apontamentos relacionados a construtos com médias superiores à

média geral

Quanto ao grupo Recompensas (RC), tem-se Marvel et al. (2007) e Zacharakis (2012)

que sugerem a criação de um sistema de recompensas não apenas financeiras, mas também

composto por elementos intrínsecos, como forma de incentivo aos profissionais buscarem

melhorias em seu ambiente de trabalho.

No que diz respeito a questões financeiras, embora o construto RC tenha apresentado

média superior à média geral (4,01), apontaram-se sugestões como adoção de critérios

pautados no perfil do servidor para designações a cargos e funções. Essa sugestão apresenta

ligação com Pinchot e Pellman (2004), que destacam a influência dos gerentes de nível médio

na modelagem da cultura organizacional. O repensar da ocupação dos cargos e funções, sob a

ótica empreendedora corporativa, pode impulsionar a inovação dentro dos diversos setores e

departamentos da instituição.

Outro dos grupos propostos por Moriano et al. (2009), Incertezas nas Tarefas (IT), traz

sugestões que também se alinham a Marvel et al. (2007), o qual ressalta que as práticas dos

funcionários precisam estar alinhadas às estratégias organizacionais, o que fica inviabilizado

137

se não houver uma clara definição sobre responsabilidades e atribuições dentro do ambiente

institucional.

Apesar de que a média do construto Incertezas nas Tarefas (IT) indica um nível não

tão elevado de incertas quanto ao desenvolvimento das atividades, as sugestões apresentadas

apontam no sentido de regulamentar as responsabilidades de cada cargo e as atividades que

cabem a cada setor.

Sobre tais considerações, concluiu-se que os servidores transparecem ter domínio no

que se refere ao desenvolvimento de suas atividades, mas consideram que não existe uma

delimitação clara sobre quais funções cabem aos setores. Frente a isso, uma eventual

realocação de servidores entre setores, nos quais existam tais indefinições, pode gerar

dificuldade de adaptação dos profissionais, além de limitar o entendimento sobre as

responsabilidades a serem assumidas. Essa situação pode comprometer a adoção de atitudes

inovadoras no desenvolvimento das funções.

4.2.3.4 Grupos de apontamentos que não se relacionam diretamente aos construtos do

modelo

Sobre o grupo Tempo Disponível (TD), cujo construto foi rejeitado no modelo, André

Neto (2005) e Zacharakis (2012) se posicionam ressaltando que a organização precisa

disponibilizar tempo no expediente para que ideias inovadoras possam ser pensadas e

desenvolvidas.

Sobre os grupos adicionais ao modelo de Moriano et al. (2009), tem-se Capacitação e

Qualificação (CQ), com apontamentos que se relacionam a Filion (2004), Marvel et al. (2007)

e Wolf et al. (2011), autores esses que valorizam a preparação dos profissionais através de

treinamento focados ao intraempreendedorismo.

No grupo Gestão voltada à Inovação (GI): o subgrupo Ações de base e planejamento

abriga sugestões que remetem a autores como Pinchot (1985), o qual alerta que os gestores

muitas vezes devem mudar posicionamentos em prol da inovação; Fumagalli et al. (S/D), que

evidencia a necessidade de envolvimento da alta administração com os objetivos

empreendedores corporativos; mais uma vez o fluxo de ideias segundo Filion (2004), mas

neste caso com destaque às ações promovidas de “cima para baixo”, isto é, a partir dos

138

gestores; e Lenzi et al. (2011), que argumentam sobre o desafio a ser enfrentado pelos

gestores ao tentar mobilizar profissionais subordinados em prol da organização.

Cita-se também, neste subgrupo, Pinchot e Pellman (2004) e Marvel et al. (2007), que

tratam sobre o compartilhamento da estratégia organizacional com os profissionais. Este

último autor também aponta a necessidade da disponibilização de recursos orçamentários para

financiamento dos projetos de inovação e, juntamente com André Neto (2005), sugere a

apresentação de desafios aos profissionais da organização. Fechando este item, destacam-se

Farrell (1993), Schenatto e Lezana (2001), Pires e Macêdo (2005), novamente Marvel et al.

(2007) e Hashimoto (2008), que se reportam ao problema da burocracia, questão à qual

apontamentos também foram feitos pelos servidores pesquisados

Já o subgrupo Política de pessoal traz questões ligadas às considerações de Filion

(2004), sobre avaliação de pessoal a partir de critérios de intraempreendedorismo, e

Fontanillas e Cova (2006), que sugerem o rodízio como forma se conseguir a alocação ideal

dos funcionários nas diferentes áreas da organização.

No último subgrupo de Gestão voltada à Inovação (GI), Institucionalização de canais,

retoma-se Filion (2004), Pinchot e Pelmman (2004) e Barini Filho (2008), que entendem que

ações articuladas pela organização podem induzir ao desenvolvimento de competências

empreendedoras.

Finalmente, o grupo Qualidade de Vida no Trabalho (QV) ratifica as afirmações de

Schein (1999) e de Hashimoto et al. (2010), de que as condições ambientais são fatores

impactantes no comportamento dos profissionais e, por consequência, nos resultados por eles

gerados.

4.2.3.5 Considerações gerais

Observa-se que as sugestões dos servidores possuem evidente relação com os fatores

que Moriano et al. (2009) apontaram como influentes na conduta formadora da cultura

intraempreendedora, bem como nas argumentações de outros autores, conforme destacado nas

análises apresentadas.

Todos os construtos sugeridos por Moriano et al. (2009), para mensuração da cultura

empreendedora corporativa, tiveram apontamentos correlatos. Isso indica que os servidores

apresentam uma visão objetiva sobre quais elementos podem se tornar determinantes, no

139

ambiente organizacional de Unicentro, para a criação de estímulos às ações

intraempreendedoras.

As discussões sobre os apontamentos dos servidores atende ao terceiro objetivo

específico deste trabalho: identificar a expectativa dos profissionais da Unicentro quanto a

institucionalização de ações que objetivem estimular a criação de ideias e projetos inovadores

no ambiente administrativo da Universidade.

4.2.4 Considerações teóricas relativas aos dados sobre cultura empreendedora corporativa na

Unicentro

Embora, na seção anterior, os apontamentos realizados pelos servidores já tenham sido

discutidos à luz da teoria, são expostas ainda algumas considerações teóricas referentes às

análises quantitativas, sobre cultura empreendedora corporativa na Unicentro. Destacam-se,

nesta análise, os dois fatores que apresentaram a menor e a maior média entre os construtos

validados no modelo: Apoio da Direção (AD) e Identificação Organizacional (ID),

respectivamente.

O Apoio da Direção (AD), construto com menor média, é elemento estratégico na

construção de uma cultura pautada na inovação, uma vez que, retomando as considerações de

Fumagalli et al. (S/D), os valores, os princípios e as práticas dos gestores são basilares para a

formação da cultura de uma organização. O autor destaca que a flexibilidade organizacional é

determinante ao processo inovador, sendo que a inexistência de ações promovidas pela

direção pode inibir os talentos intraempreendedores da organização.

Considerando que o modelo de cultura empreendedora corporativa avaliou o apoio da

direção a partir de aspectos relacionados ao incentivo à inovação, entende-se que a baixa

média, apresentada pelo construto, é consequente do fato de que o conceito de

empreendedorismo corporativo ainda não tenha sido trabalhado internamente na

Universidade. Já que a iniciativa organizacional em promover o empreendedorismo

corporativo pode ser considerada a essência do apoio diretivo à inovação, a inexistência de

ações focadas ao tema pode ter contribuído à baixa média que obteve o fator em questão.

O contexto indica, portanto, uma lacuna a ser suprida pela Universidade. O apoio da

direção, além de incentivar até mesmo os funcionários com baixo potencial

intraempreendedor, promove espaço às ações dos inovadores, podendo desencadear uma série

140

de iniciativas a partir dos profissionais. Esses efeitos decorrem do que Seiffert (2005) chamou

de comportamento induzido, isto é, a convergência das ações inovadoras aos objetivos

organizacionais a partir do estabelecimento de diretrizes.

Em caminho inverso, a inexistência de apoio diretivo dificulta o desenvolvimento dos

servidores com menor potencial inovador, além de inibir as iniciativas dos empreendedores

corporativos, cujas ideias podem se perder no próprio sistema organizacional. Fica evidente,

deste modo, a importância de ações a serem movidas pelos gestores visando à inovação

organizacional (FARREL, 1993; FILION, 2004; PINCHOT e PELLMAN, 2004; ANDRÉ

NETO, 2005; MARVEL et al., 2007; PISCOPO, 2010; WOLF et al., 2011).

No outro extremo, está o construto Identificação Organizacional (ID), com a maior

média. Os números expressivos sobre a identificação dos servidores com a Universidade

evidenciam que a satisfação em trabalhar na instituição predomina em relação a questões que,

na visão dos próprios profissionais, poderiam ser melhoradas. Esse contexto, embora por si só

não garanta a construção da cultura empreendedora corporativa, contribui em grande parte

nesse processo, uma vez que a identificação com a organização exerce influência sobre

competências empreendedoras (MORIANO et al., 2009) e a motivação dos profissionais

impacta no seu desempenho (FUMAGALLI et al., S/D; HASHIMOTO et al., 2010).

Assim, a identificação que os servidores têm com a Universidade combinada a ações

de apoio, promovidas pela administração universitária, podem impulsionar a construção de

uma cultura inovadora na Unicentro, uma vez que a identificação organizacional dos

servidores tende a motiva-los a assumir os objetivos propostos pela instituição. A

identificação dos servidores, com a Universidade em que trabalham, pode repercutir em boas

respostas ao apoio dispendido pela direção.

4.3 ANÁLISE CONJUNTA: COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS CORPORATIVAS

VERSUS CULTURA INTRAEMPREENDEDORA NA UNICENTRO

As discussões expostas sobre competências empreendedoras corporativas e cultura

intraempreendedora na Unicentro consideraram isoladamente cada um dos dois instrumentos

aplicados na pesquisa. Assim, visando consolidar os objetivos propostos para este trabalho,

algumas considerações ainda podem ser apresentadas para aprofundar as análises

141

quantitativas sobre o tema, a partir do confronto dos dados obtidos através de cada um dos

modelos.

Para isso, buscou-se verificar se de alguma forma as características sobre as

competências empreendedoras corporativas, dos servidores da área administrativa da

Unicentro, exercem alguma ligação estatística com a percepção desses mesmos profissionais

sobre a cultura intraempreendedora na Universidade.

Na composição dos dados para tal estudo, as respostas relativas à análise das

competências de cada indivíduo da amostra foram vinculadas à sua percepção sobre a cultura

da instituição, isto é, foi estabelecida a ligação entre as respostas referentes a cada servidor

para os dois questionários.

As exposições que seguem consideram os 175 indivíduos que são comuns às duas

amostras (191 de competências empreendedoras corporativas e 202 de cultura

intraempreendedora)24

.

A análise entre os dados dos dois questionários foi realizada a partir da média

aritmética de cada respondente para cada instrumento utilizado na pesquisa. Visando

uniformizar as escalas, as médias do questionário de competências empreendedoras

corporativas foram mensuradas a partir da nota total de cada variável (questão), utilizando-se

a escala de 1 a 5. Assim, para cada servidor, inicialmente foi calculada a média de cada uma

das 10 competências pelo seu número de questões. E a partir das médias de cada competência,

chegou-se à média final do servidor para aquele instrumento.

Da mesma forma, no caso do instrumento de cultura empreendedora corporativa, para

cada servidor foram calculadas as médias de cada um dos 5 construtos pelo seu número de

questões (escala de 1 a 5) e, a partir desses resultados, foi apurada a média final do servidor

para esse segundo instrumento.

Dois aspectos foram investigados ao confrontar os dados:

a) A correlação entre os construtos dos modelos de competências empreendedoras

corporativas e cultura intraempreendedora;

b) A existência de agrupamentos da amostra a partir de características comuns entre

os servidores.

As análises desenvolvidas, com base nesses elementos, são apresentadas a seguir.

24 Ver seção 3.5.1 Análise da Amostra.

142

4.3.1 Análise da correlação entre os construtos dos modelos

O cruzamento entre os construtos que compõem o modelo de competências

empreendedoras corporativas e os que compõem o modelo de cultura intraempreendedora foi

realizado através do teste Tau de Kendall (τ). O teste possibilitou analisar a existência de

relação entre os construtos dos dois modelos empregados na pesquisa. A Tabela 31 apresenta

os resultados, em que índices de significância inferiores a 0,05 indicam a presença de relação

estatisticamente significativa entre os construtos (em destaque na tabela).

Tabela 31 – Correlação entre os construtos de competências empreendedoras

corporativas e cultura intraempreendedora

COMPETÊNCIAS CULTURA

AD LT RC IT ID

BOI τ 0,047 0,123* 0,106 0,041 0,054

Sig. 0,384 0,027* 0,061 0,463 0,360

CRC τ 0,056 0,124* 0,081 0,046 0,041

Sig. 0,305 0,028* 0,155 0,415 0,495

EQE τ 0,100 0,138* 0,133* 0,027 0,003

Sig. 0,068 0,015* 0,021* 0,641 0,954

PER τ 0,063 0,162* 0,120* 0,031 0,017

Sig. 0,258 0,005* 0,037* 0,585 0,782

COM τ 0,055 0,078 0,148* 0,061 0,025

Sig. 0,314 0,169 0,010* 0,285 0,670

BDI τ 0,097 0,170* 0,104 0,036 0,055

Sig. 0,078 0,003* 0,069 0,528 0,359

EDM τ 0,130* 0,156* 0,152* 0,099 0,076

Sig. 0,016* 0,005* 0,007* 0,079 0,202

PMS τ 0,097 0,092 0,121* 0,061 0,061

Sig. 0,075 0,100 0,033* 0,282 0,304

PRC τ 0,077 0,122* 0,075 0,020 0,038

Sig. 0,154 0,029* 0,184 0,722 0,524

IAC τ -0,016 0,102 0,020 -0,088 -0,021

Sig. 0,771 0,072 0,730 0,121 0,729



As competências empreendedoras corporativas não apresentaram relação com dois dos

cincos fatores de influência sobre a cultura intraempreendedora, a saber: Incertezas nas

Tarefas (IT) e Identificação Organizacional (ID). Evidencia-se que esses dois fatores não

impactam de forma significativa no desenvolvimento do perfil empreendedor corporativo dos

servidores pesquisados, considerando-se a realidade institucional.

143

O construto Apoio da Direção (AD) apresentou relação significativa, no entanto

apenas para uma das competências: Estabelecimento de Metas (EDM). Assim, dado o

contexto atual da Universidade, o apoio institucional ao desenvolvimento de ideias tende a

influenciar significativamente apenas no estabelecimento de metas por parte dos profissionais.

Os fatores que apresentaram maior destaque foram Liberdade no Trabalho (LT) e

Recompensas (RC), respectivamente. Liberdade no Trabalho (LT) apresentou relação

significativa com 7 competências, sendo elas: Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI),

Correr Riscos Calculados (CRC), Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE), Persistência

(PER), Busca de Informações (BDI), Estabelecimento de Metas (EDM) e Persuasão e Rede de

Contatos (PRC). Demonstra-se que essas competências sofrem influência significativa em

função da liberdade concedida aos funcionários para a execução de suas atividades.

Entre o construto Recompensas (RC) e as competências, a relação foi estatisticamente

significativa em 5 casos, a saber: Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE), Persistência

(PER), Comprometimento (COM), Estabelecimento de Metas (EDM) e Planejamento e

Monitoramento Sistemáticos (PMS). Essas competências podem ser influenciadas

significativamente pela criação de um sistema de recompensas às ideias inovadoras.

O quadro 15 apresenta a síntese dos resultados discutidos, demonstrando para cada um

dos construtos do modelo de cultura intraempreendedora quais são as competências

empreendedoras corporativas que apresentaram relação estatisticamente significativa.

Fatores de influência sobre de cultura

intraempreendedora

Competências empreendedoras corporativas com

relação significativa

Liberdade no Trabalho (LT)

Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI) (-)

Correr Riscos Calculados (CRC)

Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE) (+)

Persistência (PER) (+)

Busca de Informações (BDI) (+)

Estabelecimento de Metas (EDM)

Persuasão e Rede de Contatos (PRC) (-)

Recompensas (RC)

Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE) (+)

Persistência (PER) (+)

Comprometimento (COM) Estabelecimento de Metas (EDM)

Planejamento e Monitoramento Sistemáticos (PMS)

Apoio da Direção (AD) Estabelecimento de Metas (EDM)

Incertezas nas Tarefas (IT) –

Identificação Organizacional (ID) –

Quadro 15 – Relação entre construtos de cultura intraempreendedora e competências

empreendedoras corporativas Fonte: Elaborado pelo autor.

144

Para aprofundar os comparativos, o quadro destaca ainda as competências para as

quais foram constatadas diferenças significativas na análise individual do respectivo modelo.

O sinal (+) marca as competências estatisticamente presentes entre os servidores e o sinal (-)

as competências estatisticamente ausentes entre eles.

Observa-se que Estabelecimento de Metas (EDM) é a competência mais influenciada

pela cultura institucional, apresentando relação significativa com três construtos: Apoio da

Direção (AD), Liberdade no Trabalho (LT) e Recompensas (RC).

A única competência que não apresentou correlação estatisticamente significativa com

nenhum dos construtos de cultura intraempreendedora foi Independência e Autoconfiança

(IAC).

Os dados demonstram que os fatores mais impactantes no desenvolvimento das

competências empreendedoras corporativas, dos servidores da área administrativa da

Universidade, são: primeiramente, Liberdade no Trabalho (LT) e, em segundo lugar,

Recompensas (RC).

Finalmente, um paralelo entre os resultados das análises cruzadas e das análises

individuais das competências empreendedoras corporativas possibilita mais alguns

comparativos.

Em relação às competências significativamente presentes (+), Exigência de Qualidade

e Eficiência (EQE) e Persistência (PER), que são as únicas competências com média superior

à nota de corte de 12 pontos, apresentaram relação significativa com os dois fatores de

influência na cultura intraempreendedora, em destaque: Liberdade no Trabalho (LT) e

Recompensas (RC). Busca de Informações (BDI), por sua vez, com média individual inferior

a 12 pontos, mas com presença significativa entre os servidores, apresentou correlação apenas

com Liberdade no Trabalho (LT).

Quanto às competências significativamente ausentes (-) entre os servidores da área

administrativa da Universidade, Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI) e Persuasão e

Rede de Contatos (PRC) também apresentaram relação significativa apenas com o fator

Liberdade no Trabalho (LT). A terceira competência com ausência significativa é

Independência e Autoconfiança (IAC), a qual não consta no Quadro 15 por não ter

apresentado relação estatisticamente significativa com nenhum dos construtos de cultura

intraempreendedora.

145

4.3.2 Análise dos dados a partir de agrupamentos da amostra

Confrontando as médias finais dos dois instrumentos de coleta de dados para cada

servidor, foi possível ainda identificar ligação estatística entre as respostas por meio da

Análise de Cluster. O teste apurou a existência de três grupos distintos de respondentes,

identificados a partir de características das suas respostas para os dois questionários.

Estatisticamente, o que definiu os grupos foi a presença de potencial empreendedor

corporativo nas competências dos servidores de cada grupo, bem como na cultura da

Unicentro a partir das percepções do grupo. Assim, os agrupamentos expressam três

diferentes níveis de presença do potencial empreendedor corporativo: baixo, médio ou alto.

Consolidando os dados de cada um dos grupos, foram apuradas novas médias. Neste

caso, calculou-se a média geral de cada instrumento, que representa todos os servidores que

compõem cada grupo. Os resultados são demonstrados através do Gráfico 13.

Gráfico 13 – Agrupamento dos indivíduos por nível de potencial empreendedor

corporativo a partir do confronto Competências X Cultura segundo a Análise de Cluster


146

Para iniciar a análise, parte-se da nota de corte proposta por Lenzi (2008) para cada

competência empreendedora corporativa, em que competências com nota superior a 12 pontos

são consideradas presentes25

. Convertendo essa nota à escala de 1 a 5, utilizada nesta análise,

a média equivalente é a nota 4. Partindo desse parâmetro, a média final 4 expressa presença

de potencial empreendedor corporativo, tanto para um indivíduo, como para um grupo

(dependendo do critério de análise).

Retomando o Gráfico 13, em que os servidores pesquisados estão agrupados, constata-

se que o maior potencial empreendedor corporativo está presente nas respostas do grupo

denominado de Nível Alto, que é composto por 34 servidores, cuja nota média de

competências é 4,62.

Destaque-se que nem todos os 34 servidores, classificados pela Análise de Cluster

nesse grupo, apresentam médias individuais superiores a 4 pontos. O valor apurado, por ser a

média aritmética para todos os servidores que compõe o grupo, sugere que alguns indivíduos

têm média um pouco abaixo de 4,62 (até mesmo abaixo de 4 pontos), enquanto que outros

estão acima dessa média. Mesmo assim, a nota indica forte presença de potencial

empreendedor corporativo no grupo, uma vez que supera a nota de corte adaptada a partir de

Lenzi (2008).

Na percepção dos servidores que compõe o grupo Nível Alto, a Unicentro apresenta

alto potencial empreendedor corporativo, sendo que a nota média do grupo à Universidade foi

4,25 (também acima da nota 4, embora não se tenha nota de corte proposta pela literatura para

o modelo de cultura empreendedora corporativa).

O grupo Nível Médio apresenta um nível intermediário nas notas. Todavia, as médias

também são consideradas altas, pois estão próximas da nota 4 (ainda que um pouco mais

abaixo). Para esse grupo, têm-se médias muito similares para os dois instrumentos, sendo 3,83

para competências e 3,76 para cultura.

Já o grupo Nível Baixo se destaca pela baixa média apresentada para as competências,

com 2,57 pontos. O que chama a atenção é que esse grupo avaliou a cultura empreendedora

na Universidade com nota 3,72, isto é, média muito próxima à apresentada pelo grupo Nível

Médio para esse instrumento.

A Tabela 32 demonstra os resultados do teste de verificação de diferenças

significativas para os dados em questão, a partir da ANOVA.

25 Moriano et al. (2009) não propuseram nota de corte para os construtos que compõe o modelo de cultura

empreendedora corporativa.

147

Tabela 32 – Diferenças entre os grupos por nível de potencial empreendedor corporativo

INSTRUMENTO

MÉDIA POR CONSTRUTO ANOVA

Nível Alto

n = 34

Nível Médio

n = 105

Nível Baixo

n = 36 F Sig.

Competências 4,62 3,83 2,57 290,273 0,000*

Cultura 4,25 3,76 3,72 11,814 0,000*



O resultado do índice de significância (Sig. = 0) indica a presença de grande diferença

estatística, tanto para competências como para cultura, conforme se apresenta na tabela. Os

resultados da ANOVA vêm a comprovar estatisticamente o que já se verificava de forma

visual no Gráfico 13, através do qual é possível identificar entre quais grupos estão as

diferenças.

Para as competências empreendedoras corporativas, existem diferenças estatísticas

entre os três grupos, uma vez que os intervalos de desvio padrão das médias, calculados pelo

software estatístico, não se sobrepõe para nenhum deles (fato que justifica um valor F tão

elevado, conforme Tabela 32). Já no caso da cultura intraempreendedora, o gráfico evidencia

que a diferença ocorre entre a média do grupo Nível Alto (alto potencial empreendedor

corporativo) em relação aos grupos Nível Médio e Nível Baixo (médio e baixo potencial

empreendedor corporativo, respectivamente).

Analisando o grupo Nível Alto, em comparativo ao Nível Médio, é possível observar

que um maior potencial empreendedor corporativo por parte dos servidores foi acompanhado

de uma avaliação mais positiva em relação à cultura empreendedora corporativa na

Universidade. Contudo, isso não se constata em relação ao grupo Nível Baixo. Embora não se

destaque pelas competências, a percepção deste grupo em relação à cultura da Universidade é

de que a instituição possui um nível relativamente alto no que diz respeito aos estímulos à

inovação. Mesmo não possuindo características empreendedoras corporativas, esses

servidores conseguem identificar tais traços na cultura institucional. Dessa forma, os grupos

Nível Médio e Nível Baixo transparecem uma visão similar sobre a cultura da Unicentro (já

que inexistem diferenças estatísticas entre suas médias), mas, por outro lado, se diferenciam

significativamente em relação às competências.

Após essas constatações, retomam-se algumas das contribuições obtidas a partir das

análises isoladas dos instrumentos de pesquisa. Os dados de cultura empreendedora

corporativa26

evidenciaram a presença de dois grupos de servidores, também pela Análise de

26 Ver seção 4.2 Cultura empreendedora corporativa na Unicentro.

148

Cluster, em que um deles (136 servidores) identificou na instituição um maior potencial

empreendedor em relação ao outro grupo (66 servidores). Já os dados sobre competências

empreendedoras corporativas27

, a partir da nota geral por servidor, identificaram 75

empreendedores corporativos, contra 116 servidores com menor presença das competências.

Embora já destacado que as três amostras em questão não apresentam o mesmo

quantitativo28

, os resultados fornecidos pelas análises isoladas dos instrumentos, comparados

ao Gráfico 13, demonstram que não se constatou uma tendência de que os empreendedores

corporativos (segundo a análise isolada de competências) identificassem na Unicentro

presença mais acentuada de fatores relacionados à cultura empreendedora e vice-versa. Os

dados do Campus de Irati exemplificam tal situação. O Campus se destacou nas competências

empreendedoras, apresentando maior potencial nas 6 competências em que se verificou

diferenças estatísticas entre os Campi. Por outro lado, não apresentou destaque estatístico em

nenhum dos construtos que compuseram o modelo de cultura empreendedora corporativa. E,

na análise das médias, o Campus obteve a menor média para todos os construtos.

O que se observa é que empreendedores corporativos e servidores com menor

potencial intraempreendedor se mesclam quanto à sua percepção sobre cultura

intraempreendedora na Universidade, a partir dos três grupos identificados no gráfico. Dessa

forma, não se identifica a predominância de correlação entre competências empreendedoras

corporativas e cultura intraempreendedora na Unicentro.

4.3.3 Considerações teóricas relativas ao cruzamento dos dados de competências e cultura

empreendedoras corporativas na Unicentro

Analisar conjuntamente os dados de competências e cultura empreendedoras

corporativas significa buscar compreender simultaneamente iniciativas dos servidores e da

Universidade, uma vez que as competências empreendedoras corporativas se relacionam às

ações dos profissionais (DUTRA, 2001; ZARIFIAN, 2001; MELLO et al., 2006; LENZI,

27 Ver seção 4.1 Competências empreendedoras corporativas na Unicentro.

28

Três amostras: refere-se às duas amostras isoladas (competências = 191 servidores; cultura = 202 servidores) e

à amostra conjunta (Competências versus Cultura = 175 servidores). Os totais se formam a partir dos mesmos

servidores, mas nem todos integram as três amostras.

149

2008) e a cultura à forma de atuação da organização (FUMAGALLI et al., S/D; MORIANO

et al., 2009).

Fazendo um paralelo entre os dois conceitos e as considerações sobre a inovação a

partir dos fluxos hierárquicos, segundo Filion (2004), pode-se associar que as competências

empreendedoras corporativas apresentam ligação ao fluxo ascendente ou de baixo para cima,

que trata das inovações promovidas por iniciativa dos intraempreendedores. Já a cultura

empreendedora corporativa se relaciona mais estreitamente ao fluxo descendente ou de cima

para baixo, que envolve as inovações decorrentes de ações promovidas pelos gestores.

Os dados desta pesquisa evidenciaram que apenas dois fatores de influência sobre a

cultura intraempreendedora apresentam relação significativa com as competências

empreendedoras corporativas. Isso demonstra que os servidores reconhecem particularidades

empreendedoras na cultura organizacional da Universidade, mas que muitos desses aspectos

não têm impactado em suas competências, sugerindo que o fluxo descendente (ações

institucionais relativas à cultura) pode não exercer o resultado desejado em uma parte dos

profissionais no que diz respeito ao fluxo ascendente (ações dos servidores).

Na prática, algumas ações promovidas pelos gestores, visando estimular a inovação,

podem não causar o envolvimento de todos os profissionais, uma vez que a análise por

agrupamentos demonstrou que alguns servidores, mesmo reconhecendo características

empreendedoras na cultura da instituição, possuem potencial restrito em relação às

competências empreendedoras corporativas. Nesse exemplo, as ações institucionais (fluxo

descendente) não estariam sendo otimizadas por falta de adesão de alguns servidores

(limitações no fluxo ascendente).

Por outro lado, as ações institucionais de apoio são determinantes à inovação, pois

mediante a ausência de apoio institucional, as ideias dos servidores acabam sendo anuladas ou

executadas de forma desarticulada à visão institucional, não gerando resultados satisfatórios

(FUMAGALLI et al., S/D; PINCHOT, 1985; DE TONI et al., 2008, RONCOLETTA e

NASSIF, 2012). Neste caso, ocorreriam desestímulos às ações dos inovadores (fluxo

ascendente) por falta de apoio institucional (limitações no fluxo descendente).

Dessa forma, observa-se na Unicentro que os dois fluxos, propostos por Filion (2004),

devem ser trabalhados simultaneamente visando à promoção de inovações organizacionais.

Paralelamente ao fortalecimento da cultura intraempreendedora institucional, via criação de

espaços e estímulos à inovação (fluxo descendente), são também necessárias ações focadas

diretamente ao desenvolvimento das competências empreendedoras corporativas dos

150

servidores, levando-os a assumirem uma postura ativa (fluxo ascendente) frente às

oportunidades promovidas pela instituição.

O contexto observado na Universidade ratifica as afirmações de que o

desenvolvimento da cultura inovadora requer, da administração organizacional, não apenas a

criação de espaços à atuação dos intraempreendedores, mas também a adoção de técnicas

gerenciais voltadas às competências dos profissionais, buscando direcioná-las às metas da

organização (DUTRA, 2001; LE BOTERF, 2003; ZARIFIAN, 2001; DUTRA el al., 2008;

BARINI FILHO, 2008; LENZI et al., 2013).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Estudar o empreendedorismo corporativo em uma instituição pública significa

deparar-se com o desafio de discutir a inovação em um ambiente onde a burocracia é

característica cultural. Especificamente em instituições de ensino superior, fica evidente o

contexto paradoxal descrito por Bernir e Hafsi (2007), em que potencialidades ao

desenvolvimento de um ambiente inovador se contrastam com os aspectos burocráticos

institucionais.

Inserindo-se nesse contexto, este trabalho analisou as práticas administrativas internas

da Unicentro, por meio das competências empreendedoras corporativas dos servidores e da

cultura estabelecida na Universidade. A partir da metodologia proposta no Capítulo 3, foi

possível investigar as competências empreendedoras dos profissionais que desenvolvem

atividades administrativas na Unicentro, bem como analisar a percepção desses profissionais

em relação às características da cultura interna voltadas ao empreendedorismo corporativo.

Além disso, o estudo evidenciou a expectativa dos servidores pesquisados quanto à

institucionalização de ações voltadas ao desenvolvimento de ideias e projetos inovadores no

ambiente administrativo da Universidade. Com isso, o objetivo geral e os específicos,

elencados no Capítulo 1, foram alcançados pela pesquisa.

5.1 CONCLUSÕES A PARTIR DOS DADOS

5.1.1 Competências empreendedoras corporativas versus cultura intraempreendedora

Embora a Unicentro ainda não tenha trabalhado o empreendedorismo corporativo em

seu ambiente interno, identifica-se nos três Campi da Universidade características ligadas ao

tema – tanto na cultura institucional como nas práticas dos servidores da área administrativa.

Contudo, o cruzamento dos dados, a partir de análise estatística, evidenciou que nem

todos os fatores de influência sobre a cultura intraempreendedora apresentaram relação

significativa com as competências empreendedoras corporativas dos servidores,

152

demonstrando-se que não predomina a correlação entre competências empreendedoras

corporativas e cultura intraempreendedora na Unicentro.

Dado o atual contexto da Universidade, somente os fatores Liberdade no Trabalho

(LT) e Recompensas (RC) exercem influência significativa sobre as competências analisadas

nos profissionais. O maior destaque é a Liberdade no Trabalho (LT), que apresentou relação

significativa para 7 competências: Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI), Correr Riscos

Calculados (CRC), Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE), Persistência (PER), Busca de

Informações (BDI), Estabelecimento de Metas (EDM) e Persuasão e Rede de Contatos (PRC).

Em segundo lugar está o fator Recompensas (RC), que se relaciona significativamente com 5

competências: Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE), Persistência (PER),

Comprometimento (COM), Estabelecimento de Metas (EDM) e Planejamento e

Monitoramento Sistemáticos (PMS). Os demais fatores de influência sobre a cultura

intraempreendedora não apresentaram relação significativa com as competências29

.

A análise conjunta dos dados a partir de agrupamentos, formados por características

comuns entre os servidores da amostra, revelou que, de modo geral, todos os servidores

percebem características empreendedoras na Universidade, mas nem todos possuem

competências empreendedoras corporativas em evidência. Alguns servidores, mesmo

identificando iniciativas institucionais voltadas à inovação, não se inserem nesse contexto e

acabam não desenvolvendo o perfil intraempreendedor. Evidencia-se, portanto, a necessidade

de ações que busquem não apenas fortalecer as competências dos profissionais já em

destaque, mas também desenvolvê-las naqueles que apresentaram baixo perfil empreendedor

corporativo, integrando todos os servidores na cultura da inovação.

Além disso, também é necessário fortalecer o perfil inovador na cultura institucional,

pois a simples implantação de ações de estímulo ao desenvolvimento das competências dos

servidores possivelmente não trará os resultados desejados, se também não forem criados

espaços para que as competências sejam aplicadas. Em termos práticos, não basta promover

formações, por exemplo, estimulando as competências dos profissionais, se não forem

institucionalizados canais para proposição e desenvolvimento de ideias e projetos inovadores.

Em síntese, investir no desenvolvimento das competências dos profissionais é

necessário, mas não suficiente, uma vez que cabe também à instituição assumir uma atitude

empreendedora, acolhendo e desenvolvendo as ideias apresentadas, para que as mesmas não

caiam no esquecimento sem ser executadas. Embora indispensáveis, isoladamente as

29 O construto Apoio da Direção (AD) apresentou relação significativa apenas para uma competência, não

demonstrando destaque.

153

competências dos servidores não têm força para construir a cultura intraempreendedora na

instituição, uma vez que essa construção depende fundamentalmente da postura institucional.

Conclui-se que o desenvolvimento do potencial inovador, no ambiente administrativo

da Unicentro, requer a adoção de medidas que atuem conjuntamente nas duas frentes:

a. Estímulos direcionados ao desenvolvimento do potencial inovador dos servidores,

a partir das competências empreendedoras corporativas;

b. Iniciativas focadas ao fortalecimento da cultura inovadora na Universidade, que

visem incorporar a postura empreendedora ao perfil institucional.

5.1.2 Sugestões à Unicentro

Conforme Lenzi et al. (2011), umas das condições ao desenvolvimento do

empreendedorismo corporativo é a criação de espaço às ações inovadoras, integrando as

competências dos profissionais aos objetivos da organização. A sugestão central apresentada à

Universidade parte desse raciocínio, consistindo na construção de um programa de ações que

contemple os dois focos: a instituição e o seu quadro de servidores da área administrativa. Os

apontamentos realizados pelos servidores, sobre ações que poderiam ser desenvolvidas da

Unicentro visando estimular ideias e projetos inovadores, trazem elementos que podem

balizar o programa.

Evidenciam-se dois pontos fortes implícitos na utilização dos apontamentos realizados

pelos servidores. Um deles, já frisado nas análises da questão descritiva, é a ligação das

sugestões à essência teórica do empreendedorismo corporativo, demonstrando que os

servidores possuem uma clara visão sobre elementos que possam impactar no potencial

inovador dentro da Universidade. Quanto ao outro aspecto, as sugestões elencadas explicitam

expectativas dos próprios servidores, sendo que o desenvolvimento de estratégias embasadas

em tais elementos pode potencializar sinergias a partir do quadro de pessoal, facilitando a

implantação do programa de ações empreendedoras corporativas.

Os apontamentos dos servidores, combinados aos dados das análises quantitativas

apresentadas neste estudo, podem indicar um direcionamento a ser seguido, tanto para o

aproveitamento de potencialidades existentes na Universidade, quanto para melhorias de

aspectos que demonstraram fragilidades.

154

Um dos fatores que pode contribuir positivamente à implantação de um programa de

ações é a identificação que os servidores demonstraram ter com a instituição, evidenciada

através do instrumento de cultura intraempreendedora, em que a Identificação Organizacional

(ID) foi o construto com maior média de pontuação. Embora o construto não tenha

apresentado relação significativa com as competências, esse elemento pode convergir em

adesão a um plano de ações estruturadas. Nesse sentido, a conscientização sobre a

importância da inovação em nível operacional e a inclusão da inovação interna entre as

prioridades institucionais (sugestão dos servidores) podem motivar os profissionais a

assumirem novas posturas que promovam melhorias institucionais.

Também ficou evidente que os servidores entendem que o desenvolvimento da cultura

da inovação na Universidade requer, sobretudo, ações de apoio por parte da administração

universitária, no que diz respeito ao estímulo à inovação no ambiente administrativo. Isso se

demonstra pelo construto Apoio da Direção (AD), que obteve a menor média no modelo de

cultura intraempreendedora e que na análise conjunta dos dados demonstrou não estar

contribuindo ao desenvolvimento das competências empreendedoras corporativas dos

profissionais, apresentando relação significativa com apenas uma das 10 competências –

Estabelecimento de Metas (EDM).

Os baixos resultados desse construto podem ser associados ao fato de que o tema

empreendedorismo corporativo não tenha sido desenvolvido até então no ambiente

administrativo da Universidade, o que indica que um programa de ações poderia mudar esse

cenário.

Na definição das iniciativas de apoio, questões legais e burocráticas, comuns a

instituições públicas, acabam limitando as ações dos dirigentes. O desafio consiste em criar

alternativas que estimulem o potencial inovador sem esbarrar em questões legais.

Sobre a avaliação da cultura intraempreendedora na Universidade, analisada por

Campus, a inexistência de diferenças estatisticamente significativas nas médias das avaliações

sinaliza a possibilidade de adoção de um plano uniforme para os três Campi, uma vez que

todos os servidores transpareceram percepções semelhantes em relação à cultura

organizacional, indicando que os pontos fortes e fracos da cultura são similares nas três

unidades.

Um dos pontos em destaque é a existência de dois grupos distintos, abrangendo todos

os Campi, no que diz respeito à percepção em relação à cultura empreendedora na

Universidade. Os dados não são concentrados em um Campus especificamente, indicando que

nas três unidades existem servidores satisfeitos e ao mesmo tempo outros que demonstraram

155

contentamento significativamente baixo em relação aos cinco elementos avaliados – Apoio da

Direção (AD), Liberdade no Trabalho (LT), Recompensas (RC), Incertezas nas Tarefas (IT) e

Identificação Organizacional (ID). Mas, deve-se ponderar que o desenvolvimento de

mecanismos que fortaleçam a cultura empreendedora corporativa na Unicentro pode

minimizar o distanciamento entre os dois grupos. Além disso, considerando que os pontos

fortes e fracos na instituição coincidem para os dois agrupamentos (tendo em vista a

igualdade no ranking dos construtos entre eles), mais uma vez se tem a indicação de que a

adoção de estratégias uniformes podem causar impactos positivos em todos os servidores.

Tratando-se mais especificamente das competências empreendedoras corporativas,

evidenciam-se potencialidades que podem ser canalizadas a esforços voltados à otimização

das rotinas administrativas na Unicentro. No caso da adoção de um programa de ações

empreendedoras corporativas, sugere-se a construção de estratégias a partir das notas das

competências, já que elas transparecem características dos servidores que compõem o quadro

administrativo da instituição.

Constata-se que a metade das competências apresentou média de pontuação superior à

média geral, embora somente duas tenham superado a faixa de corte de 12 pontos, sugerida

por Lenzi (2008). Os servidores demonstraram Persistência (PER), Exigência de Qualidade e

Eficiência (EQE), Busca de Informações (BDI), Comprometimento (COM) e Planejamento e

Monitoramento Sistemáticos (PMS). Sugere-se a criação de mecanismos que busquem

aproveitar o potencial dessas competências mais desenvolvidas. Para as três últimas citadas,

que estão acima da média geral, mas não atingiram a pontuação de corte (12 pontos), ações

direcionadas podem possibilitar com que as mesmas superem o limite estabelecido pela

literatura, tornando-se competências efetivamente presentes na instituição.

Já as 5 outras competências, com menor presença entre os profissionais, tendem a

contribuir em menor dimensão na formação da cultura inovadora na Universidade. São elas:

Independência e Autoconfiança (IAC), Correr Riscos Calculados (CRC), Estabelecimento de

Metas (EDM), Busca de Oportunidades e Iniciativa (BOI) e Persuasão e Rede de Contatos

(PRC). Essas demandam esforços que reflitam em seu fortalecimento na instituição,

aproximando-as gradativamente do nível de destaque.

Ações voltadas às competências devem ser estabelecidas levando-se em conta ainda

que, estatisticamente, das 5 competências mais presentes somente 3 apresentaram destaque

significativo (EQE, PER e BDI), enquanto que, das 5 competências menos presentes, 3 delas

se demonstraram significativamente ausentes na instituição (BOI, PRC e IAC). Devem ser

considerados também os resultados obtidos através da análise conjunta dos dados, em que foi

156

demonstrado que, frente ao contexto atual da instituição, os fatores que mais influenciam as

competências empreendedoras corporativas dos profissionais são, primeiramente, a liberdade

concedida aos funcionários para a execução de suas atividades (LT), seguida pelas

recompensas às ideias inovadoras (RC).

Em linhas gerais, mobilizar os servidores a partir do empreendedorismo corporativo

pode trazer bons resultados para a Universidade. Os números demonstram que existe um

significativo grupo de empreendedores corporativos na instituição, cujo potencial poderia ser

aproveitado através de um programa de ações empreendedoras corporativas. Constatou-se que

47,12% dos servidores da área administrativa apresentaram mais da metade das competências

já desenvolvidas (6 ou mais), sendo que 10,47% do total apresentaram todas as 10

competências e outros 10,47% apresentaram 9 delas.

Por outro lado, buscando o fortalecimento global da instituição a partir de seus

servidores, políticas devem ser adotadas visando a inclusão dos 32,99% dos servidores que

apresentaram no máximo 2 competências (pontuação menor que 12), dos quais 15,71% em

relação ao total não apresentaram nenhuma delas.

Ressalta-se, que empreendedor corporativo não é somente aquele profissional que

possui todas as competências desenvolvidas. Contudo, evidentemente aqueles que não

apresentam ao menos um conjunto de 5 características, possivelmente não retornarão os

resultados esperados de um empreendedor corporativo.

Quanto à análise comparativa das competências por Campus, estatisticamente 6 delas

se destacaram quanto à sua presença entre os Campi. No entanto, as diferenças não são

elevadas, ocorrendo para as competências uma situação similar ao que se constatou em

relação à cultura, em que a percepção entre os servidores dos distintos Campi não

evidenciaram diferenças significativas.

Embora o destaque de algumas competências entre os Campi pudesse sugerir a

distinção de políticas entre as unidades, visando observar as diferenças em relação à presença

de cada competência para cada Campus, ainda assim, recomenda-se a adoção de ações

padronizadas para toda a instituição, já que a diferença estatística foi baixa, quase não

podendo ser visualizada graficamente, conforme demonstrado no trabalho.

Finalmente, merece destaque a constatação de que a qualificação pode potencializar

todas as competências empreendedoras corporativas, sobretudo no caso dos cursos de

mestrado e doutorado. Os servidores mestres ou doutores apresentaram competências

157

significativamente mais desenvolvidas em relação aos demais servidores30

. Suas médias

foram mais elevadas em 9 competências. E os servidores especialistas, por sua vez, obtiveram

médias superiores às dos graduados em todas as competências, embora neste caso não tenha

se comprovado significância estatística.

A criação de oportunidades e maiores incentivos ao ingresso de agentes

universitários em cursos de pós-graduação (sugestão dos servidores) é importante para todas

as áreas de formação, já que em todas elas é possível identificar empreendedores corporativos,

conforme estatisticamente evidenciado.

Em síntese, a partir dos subsídios fornecidos por este estudo, e considerando as

limitações da pesquisa, expostas na sequência deste Capítulo, apresentam-se as seguintes

recomendações à Unicentro, com o objetivo de estimular o potencial inovador interno na

instituição:

a. A construção de um programa de ações empreendedoras corporativas (sugestão

também dos servidores), focando a Universidade e o seu quadro de servidores da

área administrativa;

b. A criação de uma comissão ou setor para atuar em prol da inovação no ambiente

interno (sugestão também dos servidores), voltada à elaboração e ao

acompanhamento da execução do programa, responsabilizando-se inicialmente

pela análise da viabilidade das ideias sugeridas pelos servidores, de acordo com o

contexto institucional;

c. Mapeamento do perfil dos profissionais, possibilitando a alocação dos servidores

em setores e atividades condizentes com suas habilidades (sugestão também dos

servidores);

d. Desenvolvimento de software de avaliação contínua da cultura institucional e das

competências dos servidores, a partir de critérios voltados ao empreendedorismo

corporativo. No caso das competências, este mecanismo visa também subsidiar o

mapeamento do perfil dos profissionais. Recomenda-se a ampliação do número de

pares avaliadores para cada servidor analisado.

As conclusões apresentadas evidenciam que, apesar de seus aspectos burocráticos

característicos, o setor público possui potenciais para o desenvolvimento do conceito de

empreendedorismo corporativo, sendo necessário para tanto a adoção de estratégias voltadas à

30 Foi considerada a maior titulação mesmo nos casos em que o servidor ainda estava com o curso em

andamento.

158

cultura organizacional dessas instituições e às competências empreendedoras de seus

servidores. No entanto, as considerações apresentadas restringem-se à Unicentro, instituição

pesquisada. Dessa forma, apresenta-se ao final deste Capítulo sugestão para aprofundamento

do tema a partir de outras pesquisas.

5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Considerando as características deste trabalho, apontam-se algumas limitações

relacionadas à pesquisa, conforme segue:

a. A pesquisa foi direcionada exclusivamente à Unicentro. Embora possam ser

utilizados como comparativos, seus resultados não mensuram a realidade de outras

instituições;

b. A amostra não contempla a totalidade dos servidores que trabalham na área

administrativa da Unicentro. Contudo, o quantitativo de servidores pesquisados foi

submetido a testes estatísticos, sendo comprovada sua representatividade em

relação ao universo da pesquisa;

c. Em relação às competências empreendedoras corporativas, cada servidor foi

analisado apenas por um colega de trabalho. Todavia, o modelo aplicado foi

validado estatisticamente, a partir dos dados obtidos na Universidade pesquisada;

d. As sugestões apontadas pelos servidores, sobre ações que poderiam ser

desenvolvidas na Unicentro visando estimular a criação de ideias e projetos

inovadores, não foram analisadas em relação à sua viabilidade frente às

características que compõe o ambiente organizacional da Universidade, uma vez

que tal análise vai além dos objetivos desta pesquisa.

5.3 SUGESTÕES PARA NOVOS ESTUDOS

Sugere-se a extensão desta pesquisa para outras universidades públicas e também

privadas, com o objetivo de estabelecer comparativos sobre o potencial intraempreendedor

159

dessas instituições, permitindo identificar similaridades e divergências entre elas, tanto em

relação ao comportamento dos profissionais, como também sobre a cultura institucional.

Tais estudos podem subsidiar a articulação de políticas voltadas ao desenvolvimento

do potencial inovador nas instituições públicas de ensino superior, visando otimizar a

aplicação dos recursos públicos, por meio de maior eficiência nas rotinas internas decorrente

da potencialização da capacidade inovadora dos profissionais.

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172

APÊNDICE A – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO – TCLE

Senhor (a) servidor (a):

Na condição de aluno do Programa de Mestrado Profissional em Gestão de

Políticas Públicas, da Universidade do Vale do Itajaí, UNIVALI, convido Vossa Senhoria

para participar da pesquisa que subsidiará a elaboração de minha dissertação de conclusão do

curso.

Pretende-se analisar as práticas administrativas internas da Unicentro, por meio do

conceito de Empreendedorismo Corporativo. A amostra da pesquisa é composta por

funcionários que desenvolvem atividades nos setores administrativos da instituição.

Sua participação é voluntária e não lhe trará nenhuma despesa, bem como não dará

direito a nenhuma remuneração.

A pesquisa será efetivada pelo preenchimento de questionário, através do qual

Vossa Senhoria avaliará o ambiente organizacional da Unicentro e/ou a forma de atuação de

um ou mais colegas de trabalho.

Os resultados da pesquisa serão analisados e publicados, mas sua identidade não

será divulgada. Os dados serão tratados quantitativamente, sendo que em nenhuma fase

da pesquisa haverá divulgação individualizada de suas respostas.

Para qualquer outra informação, favor entrar em contato pelo fone (42) 9927-8337

ou pelo e-mail [email protected].

Desde já, agradeço por sua colaboração e participação.

Robson Paulo Ribeiro Ferras

Mestrando Pesquisador

Consentimento pós-informação

Eu, ______________________________________________________________,

fui informado sobre o objetivo da pesquisa e porque o pesquisador precisa da minha

colaboração. Por isso, concordo em participar da pesquisa e estou ciente de que não haverá

remuneração por minha participação.

Guarapuava, _____ de setembro de 2013.

_________________________________

Assinatura do participante

_________________________________

Robson Paulo Ribeiro Ferras

Mestrando Pesquisador

mailto:[email protected]

173

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS

CORPORATIVAS

Universidade Estadual do Centro-Oeste – Unicentro Data: ____/____/____

1. Nome do participante respondente: ___________________________________________________

2. Cargo ocupado: __________________________________________________________________

3. Tempo de trabalho com o profissional analisado:

( ) Menos de 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano ( ) Mais de 1 ano

DADOS DO PROFISSIONAL ANALISADO

1. Nome: __________________________________________________________________________

2. Setor: ___________________________________________________________________________

3. Tempo de serviço na instituição:

( ) Menos de 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano

( ) De 1 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos

4. Tempo de serviço no setor atual:


5. Idade:

( ) até 25 anos ( ) 26 a 50 anos ( ) 51 anos ou mais

6. Gênero:

( ) Masculino ( ) Feminino

7. Estado Civil:

( ) Casado/União estável ( ) Solteiro ( ) Outros _____________

8. Escolaridade (mesmo que esteja cursando):

( ) 1º Grau ( ) 2º Grau ( ) 3º Grau

( ) Especialização ( ) Mestrado/Doutorado

9. Área de formação (no caso de ensino superior):

( ) Agrárias e Ambientais ( ) Exatas e Tecnológicas ( ) Humanas, Letras, Artes

( ) Saúde ( ) Sociais Aplicadas

174

Este questionário se constitui de 30 afirmações breves. Leia cuidadosamente cada afirmação e atribua

uma classificação numérica que melhor identifique a forma de atuação do seu colega de trabalho

(considere-o como ele é hoje, e não como você gostaria que ele fosse).

Anote com um „X‟ o número na coluna correspondente. Favor designar uma classificação numérica

para cada uma das 30 afirmações.

1 = Nunca 2 = Raras vezes 3 = Algumas vezes 4 = quase sempre 5 = Sempre

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1

1 Lidera ou executa novos projetos, ideias e estratégias que visam conceber,

reinventar ou produzir novos produtos ou serviços institucionais.

2 Toma iniciativas pioneiras de inovação gerando novos métodos de trabalho para a

instituição.

3 Produz resultado para instituição decorrente da identificação de oportunidades

fora do ambiente institucional.


4 Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.

5 Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.

6 Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.


7 Encontra maneiras de fazer as coisas melhor e/ou mais rápido, ou mais barato.

8 Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência.

9 Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente

combinados.


10 Age diante de um obstáculo.

11 Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou

superar um obstáculo.

12 Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir as metas e os objetivos.


13 Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para

complementar uma tarefa.

14 Colabora com os servidores ou se coloca no lugar deles, se necessário, para

terminar um trabalho.

15 Esforça-se para manter os usuários satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa

vontade em longo prazo, acima do resultado em curto prazo.

175



1 = Nunca 2 = Raras vezes 3 = Algumas vezes 4 = quase sempre 5 = Sempre


16 Dedica-se pessoalmente a obter informações internas e externas à instituição.

17 Investiga pessoalmente como desenvolver uma atividade ou fornecer um serviço.

18 Consulta os especialistas para obter assessoria técnica.


19 Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.

20 Define metas em longo prazo, claras e específicas.

21 Estabelece metas em curto prazo, mensuráveis.


22 Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos.

23 Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e

mudanças circunstanciais.

24 Mantém controles e utiliza-os para tomar decisões.


25 Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.

26 Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.

27 Age para desenvolver e manter relações intra e interinstitucionais.


28 Busca autonomia em relação a normas e controles de outros.

29 Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados

inicialmente desanimadores.

30 Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

176

APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE CULTURA EMPREENDEDORA CORPORATIVA

Universidade Estadual do Centro-Oeste – Unicentro Data: ____/____/____

1. Nome: __________________________________________________________________________

2. Setor: ___________________________________________________________________________

3. Cargo ocupado: ___________________________________________________________________

4. Tempo de serviço na instituição:

( ) Menos de 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano

( ) De 1 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos

5. Tempo de serviço no setor atual:


6. Idade:

( ) até 25 anos ( ) 26 a 50 anos ( ) 51 anos ou mais

7. Gênero:

( ) Masculino ( ) Feminino

8. Estado Civil:

( ) Casado/União estável ( ) Solteiro ( ) Outros _____________

9. Escolaridade (mesmo que esteja cursando):

( ) 1º Grau ( ) 2º Grau ( ) 3º Grau

( ) Especialização ( ) Mestrado/Doutorado

10. Considera-se empreendedor nas atividades em que desenvolve na instituição? Justifique a resposta.

( ) Sim ( ) Não

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

11. Já ouviu falar sobre Empreendedorismo Corporativo?

( ) Sim ( ) Não

177

Este questionário se constitui de 27 afirmações breves e uma descritiva. Leia cuidadosamente cada

afirmação e atribua uma classificação numérica que melhor identifique o ambiente organizacional de

sua instituição.



1 = Discordo

totalmente

2 = Discordo

parcialmente

3 = Nem concordo

nem discordo

4 = Concordo

parcialmente

5 = Concordo

totalmente

ESCALA DE COMPORTAMENTO INTRAEMPREENDEDOR

Subescala de Apoio da Direção 5 4 3 2 1

1 Minha instituição estimula o desenvolvimento de ideias voltadas a melhorias.

2 A alta administração é consciente e muito receptiva a ideias e sugestões.

3 A promoção normalmente se baseia no desenvolvimento de ideias inovadoras.

4 Os servidores que propõem ideias inovadoras por iniciativa própria com frequência recebem apoio da direção.

5 Muitos gestores conhecem por experiência própria o processo de inovação.

6 As pessoas que assumem riscos calculados são motivadas a desenvolver novas ideias.

7 As pessoas que se arriscam são conhecidas por sua iniciativa em desenvolver

novos projetos, tenham êxito ou não.

8 O termo "arriscar-se" é considerado um atributo positivo para as pessoas de minha área de trabalho.

9 A instituição aprova pequenos projetos experimentais, mesmo que possam

fracassar.

10 Concede-se tempo para que o servidor que possui uma boa ideia a desenvolva.

11 As pessoas são motivadas a falar de suas ideias sobre novos projetos com os

servidores de outros departamentos da instituição.

Subescala de Liberdade no Trabalho 5 4 3 2 1

12 Tenho autonomia em meu trabalho e me deixam fazer as coisas do meu modo.

13 A instituição me proporciona a liberdade de utilizar meus próprios critérios.

14 A responsabilidade de decidir como fazer meu trabalho é basicamente minha.

Subescala de Recompensas 5 4 3 2 1

15 Minha chefia imediata aumentaria minhas responsabilidades em resposta a um

desempenho positivo.

16 Minha chefia imediata daria especial reconhecimento em resposta a um bom desempenho.

17 Minha chefia imediata informaria aos seus superiores sobre trabalhos

desenvolvidos com excelência.

178



1 = Discordo

totalmente

2 = Discordo

parcialmente

3 = Nem concordo

nem discordo

4 = Concordo

parcialmente

5 = Concordo

totalmente

Subescala de Tempo Disponível 5 4 3 2 1

18 Nos últimos três meses, minha carga de trabalho não me deu tempo para

desenvolver novas ideias.

19 Sempre tenho tempo suficiente para fazer tudo.

20 Sinto que sempre trabalho sob pressão temporal.

Subescala de Incertezas nas Tarefas 5 4 3 2 1

21 Em meu trabalho não tenho dúvidas sobre o que esperam de mim.

22 A descrição de meu trabalho especifica claramente os padrões de desempenho

sobre os quais serei avaliado.

23 Conheço claramente os níveis de desempenho que são esperados de mim.

ESCALA GRÁFICA DE IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL

24. Abaixo há conjuntos com 2 círculos. Um representa você e o outro a sua instituição. No primeiro retângulo, os círculos estão totalmente separados e representa uma situação na qual você não se

identifica nada com sua instituição. Ao contrário, no último retângulo, os círculos estão sobrepostos e

representam uma situação em que você se identifica totalmente. Assinale o que melhor reflete seu grau

de identificação com sua instituição.

Subescala de identificação organizacional 5 4 3 2 1

25 Identifico-me como membro da instituição.

26 Gosto de trabalhar em minha instituição.

27 Realizo-me trabalhando com os colegas desta instituição.

28. Em sua opinião, que ações poderiam ser desenvolvidas na instituição visando estimular a criação

de ideias e projetos inovadores voltados ao ambiente interno da Universidade?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

universidade do vale do itajaÍ univali prÓ-reitoria de ...siaibib01.univali.br/pdf/robson paulo...

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