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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MICHELE FELAÇO
PROPOSTA DE MELHORIAS À ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA OUTPLAN MARKETING
INTERATIVO LTDA-ME
São José 2009
MICHELE FELAÇO
PROPOSTA DE MELHORIAS À ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA OUTPLAN MARKETING
INTERATIVO LTDA-ME
Trabalho de Conclusão de Estágio - apresentado como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: MSc. Amarildo Felipe Kanitz
São José 2009
MICHELE FELAÇO
PROPOSTA DE MELHORIAS À ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA OUTPLAN MARKETING
INTERATIVO LTDA-ME Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês
e ano constante da ata de aprovação – defesa)
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Amarildo Felipe Kanitz UNIVALI – Campus São José
Professor Orientador
Prof(a) Dra. Nome do Professor (a) Orientador(a) UNIVALI – Campus São José
Membro
Prof(a) Dra. Nome do Professor (a) Orientador(a) UNIVALI – Campus São José
Membro
Este trabalho é dedicado á toda minha família, em especial ao meu filho João Victor.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à Nossa Senhora e a Deus, que me deram forças para continuar
firme e forte. Aos meus pais, Angelino (in memorian ) fonte de inspiração para iniciar esta
trajetória e Teresa por sua imensa dedicação, carinho e suporte. A minha querida irmã
Cristiane que foi minha referência de vida, e sua família pelo carinho. Ao Luiz meu
companheiro, por sua paciência, carinho e amor todo esse tempo ao meu lado. Ao meu
orientador Amarildo por compartilhar do seu conhecimento, por sua disponibilidade,
acompanhamento pontual e competente e pelo incentivo. A todos os Mestres que se fizeram
presentes nessa trajetória ao qual tenho imensa adminiração e respeito. A todos os amigos
pelo apoio, e incentivo. A todas as pessoas que acreditaram em mim, que diretamente ou
indiretamente me ajudaram de alguma forma. E principalmente ao meu filho Jioão Victor por
seu amor, carinho e principlamente sua compreensão.
“É muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar
triunfos e glórias, mesmo expondo-se a derrota, do que
formar fila com os pobres de espírito que nem gozam muito
nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta
que não conhece vitória nem derrota.”
Theodore Roosevelt
Resumo
Este trabalho teve como objetivo analisar a estrutura organizacional da Outplan Marketing Interativo Ltda – ME. Em termos de objetivos específicos para análise foi necessário identificar o grau de formalização, o grau de complexidade e o grau de centralização da empresa e posterior propor melhorias onde se fez necessário. O método adotado nessa pesquisa foi o estudo de caso de caráter qualitativo e descritivo. Foram também obtidos dados junto a fontes primárias e secundárias a partir de entrevistas semi-estruturadas, observação direta e análise documental. Devido à pesquisa ser de caráter predominantemente qualitativo utilizou-se o questionário como principal instrumento de coleta de dados. A aplicação do questionário se deu para uma amostra de 10 (dez) funcionários. A análise dos dados foi realizada com o cruzamento das respostas, onde se obteve resultados qualitativos, que demonstraram alguns ajustes na estrutura organizacional da empresa. Percebeu-se a necessidade de implantação de um organograma, fluxograma e manual das tarefas e processos de forma a manter o foco. Desta forma os dados e as informações coletadas serviram de base para identificar e conhecer a estrutura organizacional atual e propor melhorias estratégicas para a empresa. Palavras-chave: estrutura organizacional, formalização, complexidade e centralização.
ABSTRACT This study aimed to analyze the organizational structure of OutPlan Interactive Marketing Ltda - ME. In terms of specific goals for the analysis was to identify the degree of formalization, the degree of complexity and degree of centralization of the company and propose further improvements made where necessary. The method adopted in this research was a case study of qualitative and descriptive. We also obtained data from the primary and secondary sources from semi-structured interviews, direct Observing and document analysis. Because of the research is predominantly qualitative in nature, we used the questionnaire as the main instrument of data collection. The application of the questionnaire is given to a sample of 10 (ten) employees. Data analysis was performed with the crossing of the answers, where he obtained qualitative results, which showed some adjustments in the organizational structure of the company. It was felt the need to implement an organizational chart, flowchart and manual tasks and processes in order to maintain the focus. Thus the data and information collected as a basis to identify and meet the current organizational structure and propose strategic improvements to the company. Keywords: organizational structure, formalization, complexity and centralization.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 2 – A inter-relaçao do planejamento com as demais funções gerenciais ............ 16
Figura 3 – Mecanismos de Coordenação ..................................................................... 18
Figura 1 – Os quatros requisitos fundamentais no desenho organizacional .................. 25
Figura 4 – A centralização e descentralização da autoridade na hierarquia................... 30
Figura 5 – Os principais riscos e vantagens da descentralização .................................. 31
Figura 6 – As vantagens e desvantagens da centralização ............................................ 32
Figura 7 – Organograma Outplan Marketing Interativo ............................................... 42
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 7
1.1 Perguntas de Pesquisa ...................................................................................................... 9
1.2 Objetivos .......................................................................................................................... 9
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 9
1.2.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 9
1.3 Justificativa .................................................................................................................... 10
1.4 Apresentação geral do trabalho ....................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 12
2.1 Administração ................................................................................................................ 12
2.2 Estrutura organizacional ................................................................................................. 13
2.2.1 Definição da estrutura organizacional .......................................................................... 14
2.2.2 Mecanismos de planejamento, coordenação e controle ................................................ 15
2.2.3 Variáveis Estruturais ................................................................................................... 19
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS .............................................................................. 34
3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................................. 34
3.2 Sujeitos participantes ...................................................................................................... 35
3.3 Procedimentos de coleta de dados................................................................................... 36
3.4 Tratamento e análise dos dados ...................................................................................... 37
4 RESULTADOS DO ESTUDO ..................................................................................... 39
4.1 Outplan Marketing Interativo Ltda – ME ........................................................................ 39
4.2 Estrutura organizacional da Outplan Marketing Interativo Ltda – ME ............................ 41
4.2.1 Formalização ............................................................................................................... 43
4.2.2 Complexidade ............................................................................................................ 45
4.2.3 Centralização ............................................................................................................... 47
4.2.4 Ações de melhorias da estruturação organizacional da Outplan.................................... 49
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 50
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 52
APÊNDICES ...................................................................................................................... 56
7
1 INTRODUÇÃO
Este estudo que se apresenta, tem como ponto de referência dissertar sobre a
importância da estrutura organizacional que compreende toda a atmosfera de uma
organização e a forma como às atividades são divididas, coordenadas e organizadas de
modo a atender os objetivos das organizações. Desta forma a abordagem em discutir e
apresentar uma realidade organizacional se faz presente, pois cada vez mais as
organizações com intuito de atuarem de forma competitiva, buscam em adequar a sua
estrutura de modo a propiciar uma atuação pró-ativa, veloz e integrada com seus
clientes e fornecedores. Diante disso, verifica-se a necessidade de estudar este ambiente,
pois proporciona um arcabouço estável e auxilia seus funcionários a trabalhar em
conjunto para o objetivo comum da organização.
Ao recorrermos à literatura especializada, nos apontará a importância desta
abordagem, conforme Stoner e Freeman (1999, p. 230) “a estrutura organizacional
refere-se ao modo como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas.” Da mesma forma Drucker (2002 p. 555) afirma que “a melhor das
estruturas não será capaz de assegurar qualquer resultado ou desempenho, entretanto a
estrutura errada garante o mau desempenho.” Para o autor uma estrutura não estando em
conformidade pode não garantir resultados. Cada organização deve buscar o modo mais
conveniente de organizar sua estrutura interna. (CHIAVENATO, 2000). Dessa forma “o
que precisamos conhecer são todas as partes que sustentam as estruturas, as atividades
básicas.” (DRUCKER 2002 p. 565).
O tema central desse estudo tem o intuito de analisar a estruturação
organizacional da empresa Outplan Marketing Interativo Ltda – Me – FutebolCard,
sistema este revolucionário de venda de ingressos de partida de futebol. Para
submetermos a este estudo investigativo, é importante salientar que o sistema interativo
denominado FutebolCard, é uma ferramenta de (TI), que propicia uma solução
inteligente por meio de vendas de ingressos através do uso do cartão de crédito. O
Futebolcard atua no setor esportivo com o objetivo de facilitar a compra de ingressos
dos torcedores e proporcionar o seu acesso de forma dinâmica aos estádios de futebol.
A empresa foi fundada através de uma sociedade, sendo que um dos sócios possuía a
idéia e algum conhecimento de tecnologia, e o outro possuía o capital e a tecnologia em
8
si para o sonho de tornar realidade. A experiência no ramo agregou para o negócio
começar, entretanto a empresa precisou ganhar muitas batalhas pra chegar onde está.
A primeira dificuldade foi transformar a idéia em produto e encontrar um
parceiro grande o suficiente para o financiamento. Nenhum banco quis aceitar a
proposta, então bateram à porta de um time de futebol, o Figueirense Futebol Clube,
montando um sistema de cartões de fidelidade, com chip embutido no plástico e
catracas especiais de acesso. Mas para alcançar o sucesso do projeto, os sócios
perceberam que só aconteceria com a associação com uma empresa de cartões de
crédito, e tal parceria hoje consolidada com a Visa.
Desde a sua criação em 2008, o negócio de vendas de ingresso por internet,
atraiu 250.000 usuários, atendendo a 08 (oito) clubes brasileiros de futebol e seus
respectivos estádios, ofertando aproximadamente 71. 000 lugares. Atualmente, a
empresa negocia com a Fifa os primeiros testes do programa em disputas internacionais,
sendo estes, campeonato sub-20 de futebol feminino no Egito e o Mundial de
Interclubes nos Emirados Árabes, que acontecem no segundo semestre deste ano.
Também se faz presente a Outplan Marketing Interativo Ltda - ME com a ampliação da
sua linha de serviços, entrando no segmento na venda dos ingressos de eventos
(Carnaval, Rodeios, Mundial de MotoCross) e na criação de uma loja virtual de
materiais esportivos.
Diante do exposto, esta organização vem crescendo em seu porte agregando não
somente um volume intenso de novos serviços, mas também na carga de trabalho
possibilitando contratações de novos funcionários para atender a demanda, a mesma
vêem se consolidando e tomando rumos importantes frente ao seu crescimento como
organização, necessitando através de estudo avaliar a sua estrutura.
Tal estudo pretende mostrar com propriedade a forma existente da estrutura
organizacional da empresa, descrevendo com desenvoltura os atuais cargos e funções,
identificar por meios das informações os cargos oferecidos, os recursos e as funções dos
funcionários da empresa Outplan Marketing Interativo. Neste sentido busca-se
compreender o seguinte problema de pesquisa.
Que ações de melhorias podem ser propostas a partir da análise da
estruturação organizacional da Outplan Marketing interativo Ltda - ME?
9
1.1 Perguntas de Pesquisa
Mediante esse problema, foram estabelecidas as seguintes perguntas de
pesquisa:
Como é o grau de formalização de comportamentos e processos
administrativos na Outplan Marketing Interativo Ltda - ME?
Como é o grau de complexidade da estruturação da Outplan Marketing
Interativo Ltda - ME?
Como é o grau de centralização de poder organizacional na Outplan
Marketing Interativo Ltda - ME?
Quais ações podem ser delineadas em favor de melhorias à estruturação
organizacional da Outplan Marketing Interativo Ltda - ME?
1.2 Objetivos
Para que tais perguntas sejam respondidas, os objetivos deste estudo são
contemplados a seguir.
1.2.1. Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é propor ações a partir da análise da estruturação
organizacional da Outplan Marketing Interativo Ltda - ME.
1.2.2. Objetivos específicos
Em termos específicos, os objetivos desta pesquisa foram:
Identificar o grau de formalização das rotinas da Outplan Marketing
Interativo Ltda - ME;
Descrever o grau de complexidade da estruturação organizacional da Outplan
Marketing Interativo Ltda - ME;
Conhecer o grau de centralização de poder organizacional na Outplan
Marketing Interativo Ltda - ME;
Delinear ações de melhorias a partir da análise da estruturação organizacional
da Outplan Marketing Interativo Ltda - ME.
10
1.3 Justificativa
Com a velocidade do crescimento do negócio e nos novos segmentos em que a
empresa esta inserida, a necessidade por parte da pesquisadora de fazer uma avaliação
da atual estrutura da empresa Outplan Marketing Interativa Ltda - ME. Atualmente o
setor tecnológico vem sendo um dos setores mais competitivos do mercado, dessa forma
a qualidade nos processos e resultados deve ser o diferencial com a finalidade de manter
seu espaço no mercado. Um dos principais mecanismos organizacionais para a melhoria
da competitividade é a adequação da estrutura ao foco de atenção da empresa, isto é, aos
objetivos que se pretende atingir, buscando a obtenção de vantagens advindas da
diferenciação estrutural. Com essa visão crescente, se verifica a necessidade de uma
analise estrutural para que a empresa continue abrangendo novos mercados. As
organizações estruturais alteram-se continuamente á medida que é influenciada por
grupos sucessivos de membros, a interação entre eles e pelas mudanças ambientais
continua (HALL, 2004).
Por meio deste estudo poderá ser avaliada a estrutura da organização, os
processos, as funções, cargos entre outros. Após a avaliação, caso se faça necessário à
pesquisadora poderá por meios fundamentados, propor melhorias, reestruturação das
funções e a padronização dos funcionários, promovendo resultados, mantendo o
diferencial sempre focando os objetivos da empresa.
A empresa Outplan Marketing Interativo Ltda – ME, vem atuando de forma
significativa, ampliando os seus negócios de acordo com a necessidade e o gargalo do
mercado, para tanto é necessário que sua estrutura interna se apresente de forma a
atender toda a demanda e com isto, manter a empresa competitiva no mercado. Portanto,
este estudo se torna importante, o momento atual é oportuno, pois o crescimento em que
a Outplan Marketing Interativo Ltda - ME conseqüentemente vem passando, se faz
necessário entender à estrutura que de certa forma é tão importante quanto o lucro
visado para a empresa. Conforme Hall (1984), as características estruturais interagem
com as características individuais, ou seja, os acontecimentos próprios de ações
individuais revelam importante vínculo com a estrutura organizacional.
Para a pesquisadora, tal estudo foi de suma importância, pois, acompanhando
todos os processos diariamente e identificando a complexidade das atividades e sua
relevância para a ascensão da organização, a pesquisa proporcionou perceber e
11
encaminhar soluções de melhorias que possam auxiliar o desenvolvimento dos futuros
processos. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2000, p.300) a administração da estrutura
organizacional é de fundamental importância para as organizações. Para os autores “a
estrutura de uma organização produz efeitos generalizados sobre o comportamento e a
produtividade internos à empresa e sobre sua capacidade de prosperar em face de
pressões ambientais competitivas”.
Para Instituição universitária, na qual sua missão é disseminar conhecimento e
despertar no acadêmico a importância pela pesquisa e extensão, estabelecendo parcerias
solidárias em busca de soluções coletivas, visando à formação do cidadão ético,
comprometido e responsável. Este estudo irá proporcionar outros estudantes como
objeto de pesquisa para elaboração de trabalhos futuros.
1.4 Apresentação geral do trabalho
No primeiro capítulo, terá subdividido a introdução do assunto abordado, o
problema da pesquisa, sendo composto pela pergunta da pesquisa, objetivo geral e
especifico e a justificativa.
No segundo capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica onde será descrito o
conceito do tema abordado.
No terceiro capítulo, serão descritos os aspectos metodológicos, a caracterização
da pesquisa, sujeitos participantes, procedimentos e coletas de dados, tratamentos e
analise dos dados.
No quarto capítulo, serão apresentados os resultados do estudo e no quinto
capítulo apresentam-se as considerações finais, referências e apêndices.
12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A base teórica é necessária para que se possa ter uma compreensão do ambiente
empresarial e organizacional, através de autores e que possam dar um maior
fundamento ao estudo abordado.
A fundamentação teórica é relevante, visto que possa utilizar sua teoria em
benefício da prática, compreendendo a estrutura organizacional com maior clareza.
2.1 Administração
A administração está presente em todas as organizações, dela depende o sucesso
ou fracasso das empresas. Sendo assim busca-se aqui conceituar a palavra
Administração que vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência), significa aquele que realiza uma função abaixo do
comando de outrem, isto é, aquela que presta um serviço ao outro (CHIAVENATO,
1999).
Para Maximiano (2000, p. 26), “administração significa em primeiro lugar ação.
A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende
quatro processos interligados: planejamento, organização, execução e controle”. Desta
forma pode-se dizer que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos com a finalidade de alcançar objetivos de forma eficaz ao
menor custo possível. (CHIAVENATO, 1999).
Pode-se aqui refletir que a tarefa fundamental da Administração é fazer com que
as pessoas trabalhem em equipe, com objetivos e valores comuns, da estrutura correta e
do treinamento e desenvolvimento necessários para agir e responder às mudanças.
(DRUCKER, 2002). O autor afirma ainda que na administração, a estrutura
organizacional é a área mais antiga e a que tem sido mais profundamente estudada. É
percebida no campo das organizações, a necessidade de estudos que reavaliem os
processos e relativizem o ambiente interno, alinhando com a missão, visão, objetivos e
estratégias de negócio da empresa.
No que se trata sobre a Ciência Administrativa, Stoner e Freemann (1999, p. 5)
afirmam que: “Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os
esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos
13
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.” No contexto teórico é
percebido desde os primórdios, que sempre existiu alguma forma simples ou complexa
de administrar, sendo que nos arcabouços teóricos é contextualizada a influência da
filosofia para a Administração. O pensamento administrativo foi também influenciado
profundamente através da organização eclesiástica da Igreja Católica, que com o passar
dos séculos estruturou sua organização, com uma hierarquia de autoridade, um estado
maior e a coordenação funcional para garantir integração (CHIAVENATO, 2000).
Maximiano (2000, p. 55) afirma que:
[...] a partir do século XX, a organização eficiente do trabalho nas empresas tornou-se a base do desenvolvimento da teoria e da prática da administração. Muitas pessoas e grupos participaram desse processo. Eram pesquisadores e estudiosos, como Frederick Taylor, industriais, como Henry Ford; executivos, como Henri Fayol; cientistas, como Max Weber. Essas pessoas formam a chamada escola clássica da administração.
Stoner e Freemann (1999, p. 36) afirmam que: “se os escritores como Drucker,
Peters e outros estão corretos, a nova ênfase na administração a partir das relações
humanas é um passo importante na evolução do pensamento sobre administração.”
Maximiano (2000, p. 29) afirma:
Toda atividade tem certo conteúdo administrativo, com importância proporcional a sua complexidade. Em resumo, todos administram nas mais variadas escalas de utilização de recursos para atingirem objetivos. Portanto, as habilidades administrativas são importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de recursos para realizarem objetivos, ou que estejam em ambientes onde essas decisões são tomadas.
Nos dias atuais a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da
atividade humana. A Administração está sendo considerada hoje importante para a
solução dos problemas mais graves que afligem o mundo das organizações.
(CHIAVENATO, 2000).
2.2 Estrutura organizacional
14
Para contemplar este assunto, que é objeto deste estudo, foram explanados
pressupostos teóricos sobre: conceitos, mecanismos de planejamento, coordenação e
controle, bem como variáveis estruturais.
2.2.1. Definição da estrutura organizacional
As definições sobre estrutura organizacional são diversas, principalmente por
sua complexidade e uma grande variedade de características. De acordo com diversos
autores, pode-se resumir que a organização da empresa é definida de acordo com o
agrupamento de tarefas, atividades e recursos, sempre visando o objetivo da empresa.
No entanto de uma forma mais abrangente, ao recorrer à literatura
especializada, será apontado alguns dos autores e suas definições sobre a estrutura
organizacional. Pode-se aqui apontar as reflexões de Chiavenato (2000, p. 345)
conceituando a estrutura como sendo “análise interna de uma totalidade em seus
elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações etc.”
Nesse contexto, Galbraith e Lawer (1995, p. 1) complementam ainda que “a
organização moderna é formada por um complexo conjunto de unidades e suas inter-
relações.”
Com as diversas leituras que tratam sobre o tema a estrutura organizacional,
nota-se que é formada de acordo com alguns elementos envolvidos com a organização,
as pessoas, as atividades exercidas, a cultura, tamanho, complexidade, segmento e
mercado em que se encontra inserida. Compreende que na estrutura organizacional a
distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de
papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição possui duas implicações como a
divisão de trabalho - distribuição das tarefas entre as pessoas e a hierarquia -
distribuição das pessoas em posições (HALL, 1984). Para o autor, a estrutura
organizacional atende três funções básicas, produzir produtos organizacionais e atingir
as suas metas, minimizar as variações individuais sobre a organização e estabelecer o
contexto no qual o poder é exercido (onde as decisões são tomadas e as atividades da
organização são executadas). Nos dizeres de Maximiano (2002, p. 112), “a estrutura
organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos
15
e como integrantes de grupo.” A relação entre os dois elementos apresenta que de
acordo com a estrutura organizacional as pessoas se ajustam de acordo com suas
responsabilidades e tarefas, sendo desempenhadas por um único individuo ou em grupo.
Em uma definição mais abrangente, entende-se estrutura como o resultado de
um processo no qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde os
níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes
compete para o alcance dos objetivos da organização (VASCONCELOS; HEMSLEY,
1989). Os autores definem ainda que, a estrutura, especifica a divisão das atividades
mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a
disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de subordinação. A idéia
de divisão e especialização também é verificada onde acrescenta estrutura
genericamente como os padrões de trabalho e disposições hierárquicas que servem para
controlar ou distinguir as partes que compõem uma organização. Para o autor, a
estrutura é concebida em termos da divisão e especialização do trabalho e ou
diferenciação e da maneira como é ordenada e controlada (BOWDICHT; BUONO,
1992). No nível individual de cada operário com relação á tarefa é enormemente
ampliada no nível da empresa como uma totalidade em relação a sua estrutura
organizacional (CHIAVENATO, 2000). Nesse contexto, Stoner e Freeman (1999, p.
230) definem objetivamente a estrutura organizacional sendo a “forma pela qual as
atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.”
Desta forma, pode-se definir estrutura organizacional como um instrumento
gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais, a estrutura é resultado do
processo de divisão do trabalho e da definição de meios para coordenar este trabalho.
Estes meios de coordenação da divisão do trabalho são definidos como elementos,
características ou dimensões da estrutura organizacional e serão aprofundados a seguir.
2.2.2. Mecanismos de planejamento, coordenação e controle
Depois de compreendida a estrutura organizacional, faz-se necessário abordar os
mecanismos de planejamento e controle que envolve as atividades, processos,
informações e decisões, na qual estes mecanismos possam auxiliar no resultado positivo
relacionados aos objetivos da empresa. Para que tais objetivos sejam alcançados, é
16
necessário planejá-los. Lacombe e Heilborn (2003, p. 162) argumentam que o
planejamento pode ser visto “como a determinação da direção a ser seguida para
alcançar um resultado desejado.”
Para os autores o planejamento engloba ação e decisões com base em objetivos,
decidindo antecipadamente o que fazer, como, quando e quem deve fazer.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 5) “planejar significa que os administradores
pensam antecipadamente em seus objetivos e ações.” Dessa forma os atos são baseados
em algum método, plano ou lógica e não palpites. Uma das razões para o planejamento
segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 130) “é aumentar as possibilidades de
tomar melhores decisões hoje, para conseguir o melhor desempenho no futuro.” O autor
complementa que o planejamento pode ser centralizado ou descentralizado e aborda a
relação entre o planejamento e as outras funções do administrador, como organizar,
liderar e controlar. Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 404) complementa que “as
funções de organização e liderança são executadas para que os planos sejam
implementados, os objetivos sejam atingidos e o controle, para verificar se o
planejamento foi executado.”
A figura abaixo representa a forma de inter-relação do planejamento com as
demais funções gerenciais.
Figura 2 – A inter-relaçao do planejamento com as demais funções gerenciais Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 404)
Essas funções e atividades administrativas são inter-relacionadas,
interdependentes e interativas. No processo de Organizar, o planejamento fornece a
Organização – Criando uma estrutura e staffing para alcançar os objetivos
Liderança – Influenciando os integrantes da organização para alcançar os objetivos
Controle – Verificando se os objetivos foram alcançados e realizando as ações necessárias
Planejamento: Objetivos Planos para alcançar os objetivos
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informação e as estimativas, permitindo juntar os recursos humanos, materiais e
financeiro com maior eficácia. Na liderança o planejamento determina a melhor
combinação de fatores, forças e recursos necessários para liderar. No processo de
controlar, é o meio de avaliar o desempenho real em relação aos planos. Esse processo é
uma conseqüência importante do planejamento eficaz. (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI JR, 1998).
Os diversos princípios envolvidos na estrutura organizacional são fundamentais
ao processo da organização, entretanto os mesmos podem gerar a necessidade de
coordenação e controle mais intenso. Faria (2002, p. 254) define “coordenação é, pois o
processo integrador pelo qual se ajustam as diversas unidades de trabalho ou setores aos
objetivos principais da empresa, por meio do funcionamento harmônico dessas
unidades.” Para o autor coordenar é dar unidade aos esforços, e sobre tudo inter-relação.
Sua principal finalidade é atenuar os pontos de vistas opostos que conduzam iniciativas
heterogêneas.
A definição de coordenar para Lacombe e Heilborn (2003, p. 206) é “equilibrar,
sincronizar e integrar as ações das pessoas e as atividades das unidades organizacionais,
de acordo com certa ordem e métodos, para assegurar seu desenvolvimento harmônico.”
Para os autores é indispensável o esforço da coordenação para que as atividades
aconteçam na quantidade certa, e quando a instabilidade cresce os autores não tem
dúvida de que a necessidade de coordenação aumenta. Nesse contexto os autores nos
apresentam os mecanismos de coordenação. A coordenação é elemento fundamental da
estrutura organizacional que envolve o controle e a comunicação. (MINTZBERG,
1995). Para o autor os sistemas de planejamento e de controle preenchem a
superestrutura. Cury (1994, p. 194) compreende “deve a departamentalização, também,
ser orientada no sentido de facilitar a coordenação. Para o autor o processo de controle
deve adotar as providências como, definição completa das atividades dos diversos
órgãos da estrutura, posicionamento do supervisor, solução de conflitos, priorizar
departamentos etc.”
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Mecanismos de Coordenação Instrumento básico da coordenação
Ajustes Espontâneos
formal ou informal
Organização
Supervisão direta
Definição da estrutura
Definição dos padrões de trabalho
Padronização das habilidades
Comunicação
contato direto
documentos escritos
meio eletrônico
Figura 3 – Mecanismos de Coordenação Fonte: Lacombe e Heiborn (2003, p. 207)
Os autores ainda complementam que para obter as quantidades certas de cada
coisa, no tempo certo, em um ambiente de mutação rápida, são necessários intensos
esforços de coordenação, na qual envolve o balanceamento, sincronização e integração
dos esforços onde todo o trabalho seja orientado para a direção certa. A coordenação é
compreendida por Stoner e Freeman (1999, p.237) como “o processo de integrar
objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas (departamentos ou áreas
funcionais) com o objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização.” Para o
autor o grau de coordenação está relacionado com a natureza e os requisitos da
comunicação das tarefas executadas e do grau de interdependência entre as unidades
que as executam.
A coordenação, bem como o controle, é considerado como problemas
provenientes da complexidade ou diferenciação da organização. (HALL, 1984). Para o
autor os departamentos não variam somente com relação às tarefas especificas, mas
também quanto ao comportamento a aos pontos de vista de seus membros. Stoner e
Freeman (1999, p. 237) conceituam diferenciação como o “princípio segundo o qual as
diferenças nos estilos de trabalho, inclusive as de orientação e estrutura, podem
complicar a coordenação das atividades de uma organização”, além de revelar o grau de
diferença existente entre os componentes internos da organização, podendo estar
relacionados com a orientação do tempo, objetivos interpessoais e com a estrutura
formal. Lawrence e Lorsch (1973 apud MAXIMIANO, 2000, p. 334) complementam
19
que “a diferenciação vai além da departamentalização e engloba atributos
comportamentais, como as diferenças na orientação (ou atitudes) dos gerentes.” Sendo
assim os gerentes podem dar destaque a tarefas ou pessoas. Entretanto devem assegurar
que os objetivos administrativos da organização sejam alcançados fazendo-se necessário
o controle.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 173) definem controle como sendo “uma função
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para
assegurar que os objetivos e metas da empresa sejam atingidos”, ou seja, o controle
reside na verificação de se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados
desejados. (CHIAVENATO, 2000). Dessa forma o processo de controlar se torna
indispensável para a administração da organização, como forma de assegurar que os
processos realizados atinjam o objetivo. Chiavenato (2000, p. 346) complementa
“quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos e maior o período
para qual foram feitos, mais complexo será o controle.” Para tanto o controle consiste
em regular o trabalho, na qual pode ser realizado de diversas maneiras. Caravantes,
Panno e Kloeckner (2005, p. 389) apresenta três funções básicas:
Estabelecendo padrões de desempenho por antecipação;
Monitorando, em tempo real, o desempenho da organização;
Avaliando o desempenho como um todo ao final do processo.
Para o autor considerar essas funções, os resultados são realimentados para o
sistema de planejamento. Conforme Stoner e Freeman (1999, p. 440) o “controle
gerencial é o processo de garantir que as atividades realizadas se conformem ás
atividades planejadas.” Assim o controle começa no ponto em que termina o
planejamento. Uma vez completado o planejamento, a administração concentra-se no
processo de controlar. (MONTANA; CHARNOV, 1998). Controlando o gerente
verifica se o desempenho esta de acordo com o que foi planejado.
Frente a isso, serão apresentadas as variáveis que os autores consideram cruciais na
análise da pesquisa sobre a estrutura organizacional.
2.2.3. Variáveis Estruturais
As estruturas organizacionais podem variar de acordo com diversos elementos e
fatores tais como: tamanho, tarefas, centralização, descentralização, formalização,
20
complexidade, dentre outros. Child (1973 apud SILVA, 2002, p. 173) “argumenta que
quanto mais burocratizadas, as organizações maiores desempenham melhor do que as
menos burocratizadas.”
Vasconcellos e Hemsley (1997, p. 6) abordam que “a estrutura de uma
organização deve estar em continua sintonia com a natureza da atividade e seu
ambiente.” Para os autores, as atividades repetitivas e ambiente estáveis podem
favorecer as chamadas estruturas tradicionais que possuem as seguintes características:
Alto nível de formalização;
Unidade de comando;
Especialização elevada;
Comunicação vertical;
Utilização de formas tradicionais de departamentalização.
Nesse contexto Stoner e Freeman (1999) aborda alguns elementos de uma
estrutura organizacional.
A especificação das tarefas (divisão do trabalho) e o agrupamento destas
tarefas em unidades de trabalho (departamentalização);
A padronização das tarefas, ou seja, a definição de procedimentos a serem
realizados para garantir a previsibilidade das tarefas;
A coordenação das atividades;
A centralização e descentralização de decisões, que se refere à localização
do poder de decisão;
O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao número de empregados
que compõem os grupos de trabalho.
Complementando Hall (1984) define como elementos organizacionais:
A centralização, que se refere à distribuição de poder na organização;
A formalização, onde as normas e procedimentos auxiliam nos processos
para lidar com as contingências enfrentadas pela organização. Para o autor, a
formalização tem por objetivo alcançar a previsibilidade de comportamento;
quando se acredita que os indivíduos sejam capazes de exercer um
julgamento e autocontrole, a formalização é baixa; do contrário será elevada;
E a complexidade, que se refere às unidades estruturais dentro das quais os
empregados podem ser categorizados. Pode expressar-se pela diferenciação
horizontal, diferenciação vertical e dispersão espacial.
21
Quanto mais complexa for uma organização, ou seja, quanto maior a sua
diferenciação, maior será a necessidade de mecanismos de controle,
coordenação e comunicação, em função do próprio aumento do potencial de
dificuldade para efetuar a coordenação do trabalho dividido.
O tamanho da organização tem implicações obvias para o desenho da sua
estrutura. (SILVA, 2002). Para o autor em toda organização existe pouca necessidade de
uma estrutura formal, entretanto com o aumento do tamanho e da complexidade das
tarefas e atividades administrativas, a organização pode ser dividida em departamentos,
subunidades semi-autônomas, ou organizações de negócios de diferentes tipos de
atividades. Acompanhando os pensamentos dos autores abordados, as estruturas não são
centralizadas ou descentralizadas, formais ou informais, e sim, possuem graus de
centralização, complexidade, burocracias e formalização.
Diante do exposto, se faz necessário uma análise sobre a formalização dentro das
organizações.
2.2.3.1 Formalização
A formalização esta presente nas mais diversas organizações e em grande parte
delas, faz parte da estrutura organizacional e diz respeito a normas e regras. A
formalização para Chiavenato (2000, p. 210) “refere-se á existência de regras e
regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas.” O
autor aborda ainda como o grau em que as regras e regulamentos são explicitamente
definidos, governando o comportamento dos participantes da empresa. Segundo Hall
(1984, p.79), “a formalização é um processo pelo qual a organização estabelece as
normas e procedimentos e os meios para assegurar que eles serão seguidos”. Pugh et al.
(1968 apud HALL, 1984 p.70) afirmam que a formalização diz respeito “a extensão em
que as regras, procedimentos, instruções e comunicações são escritas”. Quanto maior a
formalização, maior deverá ser as normas de conduta, de rotinas e procedimentos,
formulários, documentos para comprovar as atividades, métodos e processos.
(CHIAVENATO, 2000). Nesse contexto a formalização por regras é o planejamento e a
documentação dos procedimentos gerais e das regras para orientar todos os empregados
de uma organização, independe dos trabalhos e dos fluxos de trabalho em que cada
indivíduo está envolvido.
22
Dessa forma afirma Mintzberg (1995, p.41), “as organizações formalizam o
comportamento para reduzir sua variabilidade, com a finalidade última de predizê-lo e
controlar”. A formalização envolve o controle sobre o indivíduo e além de ser um
elemento da estrutura organizacional tem um significado ético e político. (CLEGG;
DUKERLEY, 1980 apud HALL, 1984). O autor ainda complementa que quando os
empregados são capazes de exercer julgamento e autocontrole excelente a formalização
é baixa, todavia quando são incapazes de tomar decisões e precisam de muitas normas
para orientar seu comportamento a formalização é elevada. Chiavenato (2000, p. 210)
conclui que “quanto maior a formalização, mais a empresa se torna burocrática,
mecanicista, fechada, rotinizada, bem definida e programada.” Assim a formalização do
comportamento se torna mais comum no nível operacional da organização e no nível
estratégico o trabalho é menos programado. (MINTZBERG, 1995).
“A extensão das regras, normas e procedimentos podem variar”, segundo Hall
(2004, p. 61). O autor ainda apresenta o outro extremo, as organizações que não
possuem regras e procedimentos, desde que o trabalho seja executado. E conclui que a
formalização pode também capacitar os indivíduos e ou ser coerciva. Para o autor a
formalização pode variar entre máxima, mínima e medição da formalização. “Essa
variação ocorre em toda faixa de comportamento coberto pelas normas organizacionais
e também em termos de procedimentos.” (HALL 2004, p.62).
Chiavenato (2000, p. 210) argumenta que:
A formalização reduz a variabilidade humana, impõe rigidez e
obediência assegurando que as tarefas sejam realizadas como o previsto e descreve que a formalização pode ser feita por meio:
a) do cargo: ou seja, através de especificações relacionadas com o cargo em si;
a) do fluxo de trabalho: através de instruções e procedimentos detalhados de como executar as tarefas;
b) de regras e regulamentos: através de formalização de regras e procedimentos específicos, para todas as situações possíveis.
Hall (2004) traça relações entre a formalização e alguns outros elementos de
uma organização. Aborda que a centralização do poder requer regras e uma supervisão
rigorosa como meio de assegurar o desempenho, assim, a formalização e a
descentralização estão inversamente relacionados. Outra relação estabelecida pelo autor
é de que a formalização se relaciona negativamente com a adoção de novos programas
23
adotados pela organização. Considerando a tecnologia como rotineira e não rotineira
persiste uma correlação elevada entre a rotinização e a formalização.
Hall (1984, p. 80) afirma que:
A formalização é necessária nas organizações. O grau de formalização é a variável a ser mantida sob exame constante como uma questão prática importante... este grau é uma variável fundamental para compreender tanto a organização quanto o comportamento e os pensamentos de seus membros.
“A formalização é uma característica importante, que define, as organizações,
pois o comportamento não é aleatório, em determinado grau é direcionado por algum
nível de formalização para uma meta.” (HALL 2004, p. 66). Como principal reação à
formalização o autor coloca que quanto maior for o grau de formalização da
organização maior será a probabilidade de alienação do trabalho. Acrescenta que a
formalização e profissionalização são incompatíveis, quanto maior a profissionalização
maior provavelmente será a alienação e o conflito proveniente da formalização. Isso se
deve principalmente pelo fato da formalização e da profissionalização terem
basicamente a mesma função, regularizar e organizar o comportamento dos
empregados. Conclui afirmando que a formalização varia dentro da organização e há
uma forte relação entre os elementos da estrutura organizacional, entre eles a
complexidade e a departamentalização.
2.2.3.2 Complexidade e departamentalização
Devido à complexidade da organização esta dependerá de um controle e
coordenação muito mais precisa, dessa forma iremos recorrer à literatura para apresentar
um pouco mais sobre o assunto.
As organizações complexas são caracterizadas pelo grau de complexidade na
estrutura e nos processos devido ao grande tamanho ou á natureza complicada das
operações (CHIAVENATO, 2000). Para o autor essas proporções maiores influenciam a
convergência dos esforços entre as partes componentes. Silva (2002, p. 171)
complementa no sentido de que “logo que as organizações crescem em tamanho, elas
têm que controlar e coordenar as atividades e o trabalho.” Para Hall (1984) a estrutura
organizacional recebe influencia do tamanho, da tecnologia, do ambiente e das decisões
24
estratégicas. O fator tamanho é muito mais complexo que avaliar somente número de
pessoas em uma organização.
Em um contexto mais abrangente, Silva (2002, p. 62) aborda que “a
complexidade ambiental se refere ao número e relatividade dos elementos ambientais
que afetam a organização.” Para o autor sendo assim, a complexidade significa que a
organização deve obter mais informações sobre seu ambiente em geral e para enfrentar
as complexidades do ambiente, uma organização deve definir sua estrutura. No mesmo
contexto Hall (2004) argumenta que esses tipos de organizações devem estipular
normas para controlar e coordenar as atividades de modo semelhante a seus homólogos
mais complexos. O tamanho e a complexidade da organização são as primeiras
dimensões a atingir os funcionários (HALL, 1984). O autor acrescenta que as
organizações complexas contêm sub-partes dessa forma envolve uma diversidade de
componentes, principalmente coordenação e controle. Os três elementos da
complexidade mais comuns são colocados pelo autor como sendo: a diferenciação
horizontal, a diferenciação vertical ou hierárquica e a dispersão geográfica.
Segundo Hall (2004, p. 51) “a diferenciação horizontal refere-se ao modo como
as tarefas desempenhadas pela organização são subdividas.” Para o autor podem existir
duas maneiras pelas quais as tarefas podem ser subdividas, a primeira consiste em
atribuir á especialistas treinados uma faixa abrangente de tarefas para desempenhar. A
segunda é subdividir detalhadamente as tarefas de forma que pessoas não especializadas
possam executá-las. Maximiano (2000, p.267) complementa que “a divisão da tarefa
atribui impactos na estrutura organizacional dessa forma resultando em definir o sistema
de responsabilidade e definir as responsabilidades dos cargos e tarefas.”
A diferenciação Vertical ou hierárquica supõe que autoridade seja distribuída de
acordo com o nível na hierarquia, ou seja, quanto maior o nível, maior a autoridade.
(HALL, 2004). O autor complementa que embora seja uma suposição válida existem
situações que a proliferação dos níveis pode apresentar distinção na distribuição de
autoridades. As duas diferenciações apresentadas acarretam problemas, de
comunicação, coordenação e controle. Dessa forma Hall (2004, p. 53), acrescenta
“quanto maior a diferenciação, maior o potencial para dificuldades de controle,
coordenação e comunicação.”
A dispersão geográfica é o terceiro elemento apresentado por Hall (2004)
envolvido com a complexidade. Para o autor, pode ser uma forma de diferenciação
Horizontal ou Vertical, ou seja, o pessoal e as atividades podem estar dispersos
25
geograficamente separados pelos centros de poder e das tarefas (HALL, 2004). Vários
autores abordam o desenho organizacional como forma de auxiliar as organizações
complexas. A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para ser
transmitida verbalmente. Por este motivo os administradores costumam desenhar um
organograma (STONER; FREEMAN, 1999). Partindo das mesmas reflexões para
compreender o tema em estudo, a estrutura organizacional deve ser delineada e
desenhada de acordo com o tamanho, objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a
estrutura organizacional é um elemento básico para alcançar as situações desejadas pela
empresa, é o instrumento básico para concretização do processo organizacional.
Reforça-se ilustrando em argumentação que o desenho organizacional retrata a
configuração estrutural da empresa e o seu funcionamento, apresentando quatro
requisitos do desenho organizacional. (CHIAVENATO, 2000).
Figura 1 – Os quatros requisitos fundamentais no desenho organizacional Fonte: Chiavenato (2000, p. 208)
Conforme Faria (2002, p. 96) “a organização pode ser estruturadas seguindo
uma especialização Vertical (maior número de níveis hierárquicos) ou especialização
Horizontal (maior número de órgãos: departamentalização).” O autor considera a
departamentalização como sendo um dos principais aspectos da eficiência
organizacional.
Neste contexto a departamentalização é defendida por diversos autores como
essencial para compreender a estrutura organizacional. Para algumas empresas a
departamentalização e ou departamento é aplicado sem precisão; em outras
especialmente nas maiores, indica relações hierárquicas (KONTZ; O’DONNEL, 1974).
Robbins (2003, p. 173) define que “a base nas quais os cargos são agrupados é
chamado de departamentalização.” Para o autor uma vez que os cargos tenham sido
divididos é preciso agrupá-los de forma que as tarefas comuns possam ser coordenadas.
Estrutura básica Diferenciação
Mecanismos de Operação Regras e Regulamento
Mecanismos de decisão Hierarquia de Autoridade
Mecanismos de coordenação Integração
26
Nesse mesmo contexto Stoner e Freeman (1999, p. 230) definem
departamentalização como sendo o “agrupamento, em departamentos, de atividades de
trabalho que sejam semelhantes ou logicamente conectados.” Dessa forma, o
agrupamento é realizado de acordo com um critério específico de homogeneidade, das
atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais entre outros), em
unidades organizacionais. (OLIVEIRA, 1997).
A departamentalização envolve duas perspectivas distintas de acordo com Cury
(1994), do geral para o particular e do particular para o geral. O autor compreende que
no primeiro caso corresponde á divisão do trabalho segundo as especializações
existentes e no segundo como agrupamento de atividades homogêneas. As duas se
caracterizam como perspectivas complementares, porém relevantes. Partindo das duas
perspectivas Cury (1994, p. 192) define “departamentalização como processo de
institucionalização de unidades organizacionais quaisquer (departamentos, divisões,
seções, etc.).” Sendo pela divisão do trabalho em geral e ou do agrupamento de
atividades homogêneas. Dessa forma, departamentalizar é descentralizar as atividades,
agrupando-as de forma lógica e racional, permitindo obter uma funcionalidade que leve
ao melhor resultado (FARIA, 2002). No processo de departamentalização existem
alguns fatores relevantes que deve ser levado em consideração, Faria (2002, p. 89)
argumenta que esses fatores permitem que o processo seja mais coerente e racional e, os
cita:
Importância das atividades: levando em conta o serviço e ou produto final;
A especialização: aproveitar a habilitação e a capacidade dos empregados;
A coordenação: observar a facilidade de coordenação; O controle: facilitar o processo de controle; Os custos de a estrutura ser montada.
Nesse contexto vários autores abordam critérios e ou tipos de departamentalizar
suas atividades. Oliveira (1997, p. 120) compreende que a departamentalização
funcional “as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa”, ou seja,
a departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes.
Agrupar por função considera aspectos como: conhecimento, habilidade, processo de
trabalho ou função de trabalho. Esse tipo de agrupamento carece de um mecanismo
estabelecido para a coordenação do fluxo de trabalho além de ser mais burocratizado
principalmente onde o trabalho não exige habilidade (MINTZBERG, 1995).
27
A departamentalização funcional pode apresentar vantagens como: maior
estabilidade, segurança, especialização do trabalho, maior concentração. Entretanto as
desvantagens também estão presentes na departamentalização funcional, a insegurança
das pessoas, a comunicação geralmente deficiente, baixa adaptabilidade, visão parcial
da empresa (OLIVEIRA, 1997).
O critério para o agrupamento em departamentos nos níveis superiores talvez
devesse ir além da base da função (CURY, 1994). Para o autor as empresas altamente
diversificadas, a base passa a ser o produto e ou serviços. Esse tipo de
departamentalização pode minimizar os problemas de coordenação associados em
departamentos funcionais. Conforme Oliveira (1997, p. 125) a departamentalização por
produtos ou serviços “o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou serviços da empresa.” Cada unidade de trabalho,
conseqüentemente, tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo ou a totalidade
das operações relativas a um produto ou serviço. (MAXIMIANO, 2000). Para o autor o
critério por produto ou serviço pode ser usado em qualquer organização, tanto nas
industriais quanto nas comerciais, para especializar o processo de fornecimento de
serviços. As principais vantagens desse tipo de departamentalização é facilitar a
coordenação dos resultados esperado de cada grupo; propicia a alocação de capital
especializado; facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos; fixa a
responsabilidade dos departamentos; permite maior flexibilidade. (OLIVEIRA, 1997).
Em contrapartida Cury (1994, p. 217) apresenta as desvantagens desse tipo de
departamentalização, para o autor “pode levar a uma instabilidade nas estruturas de
organização.” Dessa forma criando uma situação em que os gerentes de produtos ou
serviços se tornam muito poderosos, assim desestabilizando a estrutura (OLIVEIRA,
1997).
Outro tipo de departamentalização abordado pelos autores é a
departamentalização por processos. Para Oliveira (1997, p. 127) na departamentalização
por processo “as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo.”
Para o autor é a maneira pela qual são executadas as atividades ou processos
para o propósito de um objetivo. Nos órgãos estruturados de acordo com esse critério,
concentram-se todos os profissionais de determinada especialidade. (FARIA, 2002). As
vantagens abordadas nesse tipo de departamentalização, por Oliveira (1997, p. 128) é
“maior especialização de recursos alocados; e possibilidade de comunicação mais rápida
28
de informações técnicas”. O autor apresenta como desvantagem a possibilidade de perda
da visão global dos processos e a flexibilidade para os ajustes no processo.
Conforme Oliveira (1997, p. 135) um dos tipos de departamentalização mais
freqüente é a mista “pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a
sua realidade organizacional”. Para analisar de uma forma mais abrangente sobre
departamentalização é comum a análise do organograma, pois permite visualizar de uma
forma mais precisa todas as unidades da organização. O organograma representa uma
divisão de trabalho, e o modo como as tarefas são departamentalizadas, ou seja,
organizadas em níveis que representam a hierarquia da administração. É um meio
menos complexo, de se compreender os elementos da estrutura organizacional.
(STONER; FREEMAN, 1999).
Stoner e Freeman (1999, p. 231), corroboram a idéia que o organograma é o
“diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou
as posições na organização, e como estes elementos se relacionam.” A observação de
um organograma permite identificar o alcance da gerência ou o alcance de controle,
“número de subordinados que reporta diretamente a um dado administrador.” O
organograma, apesar de não mostrar os relacionamentos informais, pode representar um
retrato fiel da divisão de trabalho exibindo: as posições existentes na organização, como
estão agrupadas em unidades e como a autoridade formal flui entre elas.
(MITZENBERG, 1995).
Existem vários tipos de organogramas, simples, sofisticados e complexos. De
acordo com Cury (1994, p. 230) o conceito de organograma é “como a representação
gráfica e abreviada da estrutura da organização.” Para o autor a finalidade do
organograma é representar os órgãos componentes da empresa, de forma genérica as
funções desenvolvidas pelos órgãos e a interdependência entre eles, os níveis
administrativos que compõe a organização e a via hierárquica. Dessa forma, feito o
reconhecimento da departamentalização, faz-se necessário o reconhecimento dos
processos e tarefas na qual são desempenhados, bem como abranger o grau das decisões
e onde estão concentradas. Para melhor compreensão, as seguir será explanado o
conceito de centralização.
29
2.2.3.3 Centralização
A distribuição de poder dentro das organizações se faz presente em quase todas
as definições de centralização abordada pelos autores. Hampton (1992, p. 325)
compreende “quando eles concentram a autoridade e as decisões no topo da organização
esse processo chama-se centralização.” Dessa forma a reserva de autoridade esta nos
pontos centrais da organização.
Lacombe e Heilborn (2003, p.377) definem “centralização significa que a
maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado não é tomada por
aqueles que o executam, mas em um ponto mais alto da organização.” A centralização
implica em agrupar as decisões no topo da organização, com pouca ou nenhuma
delegação para o nível intermediário, ou seja, todas as decisões devem ser levadas
hierarquia acima (CHIAVENATO, 2000).
Para Van de Ven e Ferry (1980 apud HALL, 2004, p.71) centralização é o:
[...] lugar onde se situa a autoridade que toma as decisões em uma organização. Quando a maioria das decisões é tomada hierarquicamente, uma unidade organizacional é considerada centralizada; uma unidade descentralizada geralmente implica que a principal fonte de tomada de decisões foi delegada por gerentes de linha a pessoal subordinado.
Entretanto a centralização não é somente uma questão de quem toma as
decisões, quando as decisões forem programadas por políticas organizacionais, e os
cargos inferiores estiverem tomando muitas decisões por meio dessas políticas, ainda
assim permanecerá um alto grau de centralização (HALL, 2004). Para o autor quanto
maior a participação de um número maior de empregados ou grupos numa organização
menor será a centralização. Stoner e Freeman (1999, p. 267) definem centralização
como sendo “o grau em que a autoridade é concentrada no topo da organização” e
descentralização como “a delegação de poder e autoridade dos níveis mais altos para os
mais baixos da organização, freqüentemente conseguida através da criação de pequenas
unidades organizacionais independentes.”
Para Mintzberg (1995, p. 102), centralização é “quando todo o poder para a
tomada de decisões resta em um só local da organização – no final das contas nas mãos
de uma pessoa” é também “o meio mais cerrado de, nas organizações, coordenar a
tomada de decisão.” Interpreta a descentralização como a “proporção em que o poder
30
fica disperso entre muitas pessoas”. Coloca também que a centralização e a
descentralização devem ser trabalhadas como um contínuo. Chiavenato (2000, p. 211)
complementa “quanto maior a descentralização, mais a autoridade é delegada e
distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia.” Assim a execução das tarefas sejam
mais apropriada ás características e as necessidades dos clientes. O autor apresenta três
características fundamentais da descentralização: todas as pessoas envolvidas devem ter
um conhecimento claro e uniforme da missão e das estratégias; a capacitação
profissional das pessoas na qual possam diagnosticar as situações e tomar as decisões
certas; e a motivação pessoal para envolver-se nos objetivos organizacionais.
Hampton (1992, p. 325) acrescenta “sob as condições mais instáveis, a
autoridade pode subir e descer pelos níveis, como se fosse um ioiô.” Para o autor as
condições mudam de acordo com as organizações. O autor ilustra a centralização e a
descentralização da autoridade na hierarquia.
Níveis
Organizacionais
Centralização Descentralização
Figura 4 – A centralização e descentralização da autoridade na hierarquia Fonte: Hampton (1992, p. 326)
A descentralização pode ser compreendia como a delegação de poder e
autoridade do centro da cúpula para o nível mais baixo, freqüentemente conseguida
através da criação de pequenas unidades organizacionais independentes. E a
centralização como o grau de autoridade concentrado no topo da organização.
(STONER; FREEMAN, 1999).
Autoridade
Autoridade
Autoridade
Autoridade
31
“Na descentralização o poder e o controle são sistematicamente delegados a
níveis mais baixos, e na centralização o poder e controle são sistematicamente mantidos
no topo da organização” (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER., 2005, p. 476).
Para os autores a descentralização ocorre quando o ambiente é complexo e incerto, ao
contrario a centralização é praticada quando o ambiente é mais estável. Parte da
descentralização ocorre para acelerar a tomada de decisões, enquanto a outra parte
garante que possam resolver rapidamente. Nesse contexto Robbins (2003, p. 176)
complementa que “uma organização caracterizada por centralização é um fenômeno
estrutural essencialmente diferente de uma organização descentralizada.”E acrescenta
que os gerentes de nível inferior estão próximos da ação e tem mais conhecimento do
que os altos gerentes.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 378) esclarecem que “não se deve confundir
descentralização com delegação.” Para os autores descentralizar implica delegar ao
longo da cadeia hierárquica e para manter o certo equilíbrio as organizações devem
estar atentas às vantagens e desvantagens na centralização e descentralização. Cada
organização remete-se a um ponto ideal de centralização de acordo com a sua
complexidade, tamanho, variedade.
Vantagens da descentralização Riscos da Descentralização
Liberar a direção superior de grande quantidade de pormenores; Resolver problemas específicos com maior rapidez (pequenas decisões junto ao local de execução onde se encontram as informações para isto); Estimular – a iniciativa – o sendo de responsabilidade – a motivação – a identificação com a organização; Proporcionar – treinamento prático – oportunidade de avaliação – comunicação com as demais áreas e aumento da visão de conjunto.
Decisões erradas por: Falta de visão de conjunto ou de informação sobre outras áreas; Falta de competência; Falta de identificação com a organização; Incoerência com outras decisões tomadas por outras pessoas; Falta de compromisso com as conseqüências.
Figura 5 – Os principais riscos e vantagens da descentralização Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p. 378-379)
Existem casos em determinadas organizações que convém centralizar, o mais
comum são pequenas empresas com estrutura menores onde é inevitável centralizar para
viabilizar os custos. Ao enfrentar eventualidades o pessoal de nível intermediário
costuma ficar pedido com relação a que medidas tomar, e o principal executivo deve
centralizar as decisões e indicar claramente o que se espera de cada um. Quando
32
diversas áreas da organização agem por conta própria e em rumos diferentes, é
necessário o esforço de integração e para isto é necessário assegurar coerência e é
preciso uma centralização (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Algumas relações entre a centralização e diferentes elementos organizacionais
são estabelecidas. Quanto ao tamanho o resultado final do aumento do tamanho é a
maior delegação ou descentralização, sendo que a delegação é reduzida quando os
empregados são especializados. Verifica-se uma dificuldade em controlar grandes
organizações a partir do topo, portanto a delegação é inevitável. Quanto à tecnologia é
colocado que o trabalho pode ser delegado mantendo o controle no topo da organização
ou pode ser delegado bem como seu controle, o autor conclui que o trabalho delegado
que tem o controle mantido é rotineiro em termos de sua tecnologia. Outra atenção é
dispensada para o fato de que a participação dos empregados da organização não
necessariamente corresponde a uma delegação de poder. Se a decisão final permanece
na mão dos superiores pouco poder está sendo delegado e a participação pode ser
considerada apenas como consulta. Apesar de contribuir para a tomada de decisão não
há descentralização ou delegação de poder a menos que contribua para a decisão final
(HALL, 2004). A vantagem da descentralização é que a organização passa a utilizar
todos os cérebros envolvidos acrescenta (CHIAVENATO, 2000). O autor ainda nos
apresenta a vantagem e desvantagens da centralização.
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
As decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa; Tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos; Eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais; Certas funções – como empresa-, quando centralizadas, provocam maior especialização e aumento de habilidades. Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.
As decisões são tomadas por administradores que estão mais próximos dos fatos; Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com os trabalhadores e com as situações envolvidas; As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas; Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisorial; Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais possibilidades de erro e de distorções pessoais.
Figura 6 – As vantagens e desvantagens da centralização Fonte: Chiavenato (2000, p. 212)
33
A centralização e a descentralização é mais bem encarado a partir de uma
perspectiva de incerteza que estuda as funções e os departamentos, ou seja, para uma
determinada empresa em determinada época, certas funções podem ser centralizadas e
outras ficam descentralizadas. A decisão pode ser tomada pela assimilação dos fatos
específicos e pensando nas vantagens e desvantagens. (HAMPTON, 1992). Dessa forma
as organizações podem adotar a centralização quando lhe for cabível, ou a
descentralização. Para Hall (1984, p.89), “a centralização elevada implica a
pressuposição de que os membros precisam de um controle estrito seja de quem for; a
baixa formalização sugere que os membros podem dirigir a si próprios”. Os gestores
devem analisar e definir em que momento as decisões devem ser centralizadas ou não,
certificando que a centralização não deve engessar os processos e da mesma forma, ao
descentralizar assegurar que não proporcionará um desvio de informações e a falta de
comprometimento. Diante do exposto teórico, é percebida a intensidade de discussão teórica sobre o tema
apontado, mas cabe ressaltar a complexidade entre os autores em sua proposta sobre o
conceitual.
34
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Com o intuito de atingir os objetivos propostos neste trabalho, alguns
procedimentos metodológicos foram estabelecidos, dessa forma foram abordados
métodos no auxílio à compreensão do estudo realizado. Gil (1999, p. 27) “define
método como caminho para se chegar a determinado fim”, ou seja, a trajetória para se
chegar a um determinado objetivo. Para Ferrari (1982), na ciência, o método constitui o
principal instrumento que ordena o pensamento em sistemas além de descrever de modo
ordenado a forma de proceder do pesquisador ao longo de um percurso para alcançar
um objetivo pré-estabelecido.
Salomon (1977) corrobora a idéia da metodologia como uma ciência auxiliar
designada a estudar o processo e a produção científica, a indicar as técnicas para os
pesquisadores e a promover os elementos de análise crítica das descobertas e das
comunicações no campo científico. “A metodologia deve explicar não apenas os
produtos da investigação científica, mas principalmente seu próprio processo, pois suas
exigências não são de submissão estrita a procedimentos rígidos, mas antes de
fecundidade na produção de resultados.” (BRUYNE; HERMAN; SCHOUTHEETE,
1977, p. 29).
Nesse sentido, as referências teóricas abordadas anteriormente orientou os
procedimentos metodológicos que foram adotados na coleta e na análise dos dados.
Frente a isto, será apresentado os procedimentos metodológicos adotados:
caracterização da pesquisa, sujeitos da pesquisa, procedimentos e instrumentos de coleta
de dados e o tratamento da análise dos dados.
3.1 Caracterização da pesquisa
A pesquisa se faz em caráter teórico empírico e caracteriza-se como descritiva,
com abordagem qualitativa tendo como delineamento como sendo um estudo de caso,
Gil (1999, p. 59) “descreve que o estudo de caso serve para pesquisar acontecimentos
em todas as áreas do conhecimento.” O autor complementa ainda que a pesquisa do tipo
descritiva tem como objetivo a descrição das características de determinada população
ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis. Para Cervo e Bervian
35
(1983), a pesquisa é descritiva, uma vez que se propõe a descobrir e descrever
características, propriedades e relações existentes entre os elementos componentes na
situação pesquisada.
Quanto à abordagem do problema as pesquisas científicas podem assumir uma
perspectiva quantitativa e qualitativa. A pesquisa aqui abordada será
predominantemente qualitativa, onde a pesquisa pode ser caracterizada como a tentativa
de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em um lugar do ambiente, ou comportamentos
RICHARDSON (1999). Algumas situações são colocadas pelo autor em que estudos
qualitativos são imprescindíveis, onde envolvem o entendimento de aspectos
psicológicos; e também, situações em que as observações podem ser usadas como
indicadores do funcionamento de uma estrutura social.
Oliveira (1997, p. 117) corrobora a idéia que a pesquisa qualitativa tem como
objetivo principal situações complexas ou particulares, ou seja:
[...] compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opinião de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
Este tipo de pesquisa permitiu, portanto, que fossem analisados, descritos e
interpretados os dados coletados, considerando-se seus efeitos no ambiente
organizacional estudado.
3.2 Sujeitos participantes
Nesse estudo, consideraram-se como sujeitos participantes da pesquisa, os
funcionários da empresa Outplan Marketing Interativo Ltda – ME, onde os sujeitos da
pesquisa são caracterizados como população, na qual Richardson (1999, p. 157)
corrobora a idéia de que a “população pode ser um conjunto de indivíduos que
trabalham em um mesmo lugar.” Gil (2002, p. 98) complementa “devem ser
consideradas as características que são relevantes para a clara e precisa definição da
população.” Para Lakatos e Marconi (1991, p. 223), “população é o conjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum” e
amostra “uma porção ou parcela, conveniente selecionada do universo (população).”
36
A população da empresa Outplan Marketing Interativo Ltda – ME é composta
por 30 funcionários, e a amostra deste estudo compreende 10 (dez) funcionários
envolvidos diretamente no processo da estrutura organizacional da empresa
pertencentes aos níveis de gerência, chefia e operacional. Nesse sentido, foi utilizada a
amostra intencional por tipicidade, sendo os funcionários de diferentes áreas da
empresa. Desse modo, acredita-se ser possível maior conhecimento em torno da
estrutura organizacional. Os funcionários terceirizados não serão considerados como
sujeitos participantes.
3.3 Procedimentos de coleta de dados
Com base no contexto dos participantes, foram utilizados nesta pesquisa dados
primários e secundários. Devido à pesquisa ser de caráter predominantemente
qualitativa utilizou-se o questionário como principal instrumento de coleta de dados e
para dados secundários consultas em fontes documentais.
Na coleta dos dados secundários, foram realizadas pesquisas através de consulta
em revistas, material eletrônico, e documentos organizacionais como relatórios,
correspondências, livros e a observação direta. A coleta desses dados é utilizada com o
objetivo de conseguir ampliar as informações e ou conhecimento acerca da estrutura e
padronização da organização. Gil (1999) compreende os materiais que não receberam
ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os
objetivos da pesquisa, sendo estes dados diversificados e dispersos.
A fonte de dados primários, ou dados que não receberam tratamento analítico, são
aqueles coletados pela primeira vez pelo pesquisador para a solução do problema
podendo ser coletados mediante entrevista, questionários e observação, por exemplo.
Para os dados primários foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, em que Roesch
(1996) coloca que em entrevistas semi-estruturadas são adotadas questões abertas que
permitem ao pesquisador compreender as perspectivas dos participantes da pesquisa.
Marconi e Lakatos (1991) complementam ainda que o entrevistador tem a liberdade de
desenvolver cada situação em direções que considere adequada. O método de obtenção
de dados primários foi à comunicação, que segundo Mattar (1997) consiste no
questionamento, verbal ou escrito, dos respondentes para a obtenção do dado desejado,
que pode ser fornecido por declaração verbal ou escrita. O método da comunicação
quanto à forma de aplicação compreende entrevistas e questionários.
37
Para o estudo deste trabalho, foi realizado a entrevista com o gestor, onde se
obteve informações relevantes para o entendimento sobre a organização, utilizou-se
também o questionário na qual o mesmo foi aplicado na empresa Outplan Marketing
Interativo Ltda – ME, atingindo uma amostra de 10 (dez) funcionários. Tal instrumento
foi constituído de forma clara e objetiva atendendo os níveis estratégicos da
organização, que e composto pelos diretores da empresa, nível intermediário - composto
pelos gerentes e supervisores e nível executantes e ou operacionais. Tal divisão tem o
intuito de proporcionar uma análise mais detalhada da estrutura organizacional da
Outplan Marketing Interativo Ltda - ME e a padronização dos funcionários.
O conteúdo do questionário levou em consideração as pretensões do estudo de
caso, e foi elaborado com perguntas relacionadas a cada uma das três ferramentas
escolhidas como objeto de estudo: Complexidade, Formalização e Centralização, na
qual as respostas possam fornecer informações para auxiliar uma análise respondendo
as questões propostas na perguntas de pesquisa. O questionário, que encontra-se no
apêndice A possui duas páginas onde são citados os objetivos da pesquisa, e o
procedimento de distribuição possibilitou que a amostra fosse composta pelos
representantes de três níveis da empresa, de forma que as respostas auxiliem o processo
de análise. O questionário foi desenvolvido de forma a atender aos objetivos
específicos, sua estrutura baseou-se no estudo de caso e no cotidiano da empresa. Após
elaborado o questionário foi enviado aos 10 (dez) respondentes por e-mail no mês de
setembro/2009, na qual os respondentes informaram para todas as perguntas, sua
percepção sobre cada questão.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Posterior a coleta de informações obtidas com o uso das técnicas de coleta de
dados fez-se necessário uma organização do trabalho de forma a compreender melhor a
Outplan Marketing Interativo Ltda – ME. Nesse contexto o tratamento da análise de
dados, foi realizar a análise documental e categorial. Após o encerramento do período
de coleta de dados, os questionários foram armazenados em uma pasta, e posterior as
respostas foram agrupadas por tema, e seus respectivos respondentes, afim de que
pudessem ser realizadas as devidas análises.
38
De acordo com Richardson (1999), a análise documental teve seu embasamento
na necessidade de se obter uma comunicação escrita, onde permitisse que a observação
de um fato em diversos tipos de documentos sem perder a confiabilidade das
informações da primeira observação. Para as autoras Marconi e Lakatos (1999, p. 37),
“a elaboração da análise é realizada em três níveis: Interpretação; Explicação;
Especificação.” Tem por objetivo reduzir grandes quantidades de dados brutos para uma
forma interpretável e mensurável. O processo de análise de dados é definido, por
Kerlinger (1980, p. 353), como “a categorização, ordenação, manipulação e
sumarização de dados”. Tem por objetivo reduzir grandes quantidades de dados brutos
para uma forma interpretável e mensurável. As características das situações,
acontecimentos e de pessoas devem ser descritas sucintamente de forma que as relações
entre as categorias de análise sejam estudadas e interpretadas. Em seguida, as
informações transcritas foram lidas e organizadas segundo as categorias de análise de
modo a facilitar a posterior análise. As transcrições foram impressas agilizando com
isso a consulta e receberam uma segunda leitura. A análise foi desenvolvida com base
nas transcrições e nos documentos, sempre que relacionado, e organizado pelas três (3)
categorias pré-definidas, formalização, complexidade e centralização. Por fim, a análise
foi correlacionada com a base teórica de sustentação. Dessa maneira, o estudo desse
trabalho foi desenvolvido.
39
4 Resultados do Estudo
Nos capítulos a seguir será apresentado os resultados referente á análise da
estrutura organizacional e padronização dos funcionários da empresa Outplan
Marketing Interativo Ltda – ME. Para a apresentação dos resultados foram investigados
o grau de centralização, o grau de formalização, e o grau de complexidade dos
funcionários de diferentes níveis, da empresa Outplan Marketing Interativo Ltda – ME.
Dessa forma, para explanar melhor a apresentação dos dados, foram abordadas
características relevantes no contexto da organização estudada.
4.1 Outplan Marketing Interativo Ltda – ME
Para melhor compreensão da organização estudada, fez-se necessário resgatar
seu histórico e estado atual com base nas informações obtidas através dos documentos
institucionais disponibilizados, nas observações in loco, consultas em periódicos e nas
entrevistas, a empresa Outplan Marketing Interativo Ltda – ME – Tecnologia Web é
focada em negócios sendo a primeira empresa especializada e-business no estado de
Santa Catarina.
Conforme dados obtidos a mesma foi fundada em 1996 localizada em São
Jose/SC, tendo como ramos de atividade, trabalhar em soluções no mundo dos negócios
digitais, utilizando tecnologia de ponta agregada com os melhores profissionais do
mercado. Com uma linha completa de Softwares para e-business, e-commerce
(Middleware) e sempre em sintonia com as novidades do mercado, buscando soluções
práticas, formando um verdadeiro canal de negócios.
Em 2001 surge o Futebolcard, negócio que atua na área de e-commerce no
segmento esportivo por meio do portal FutebolCard - um site de vendas de ingressos
para partidas de futebol através do cartão de credito visa e no segmento de
entretenimento – um site de vendas de ingressos para eventos, shows, etc. É nesse
contexto organizacional e operacional, que esta sendo realizada a análise desse estudo.
De acordo com a entrevista realizada com os dois sócios diretores, a empresa
veio a nascer através de um sonho, ou seja, uma iniciativa através de um projeto
inovador, vender ingressos através do cartão de crédito. Os mesmos colocaram em
prática o seu projeto empreendedor formando assim o FutebolCard. Os diretores nos
40
relatam que o FutebolCard com o sistema utilizado facilitou o acesso aos estádios,
apenas o cartão de crédito, ou seja, “um sistema que permitisse aos torcedores ir ao
estádio para assistir jogos de futebol sem enfrentar filas, cambistas, e eventuais
problemas de ordem pública.
A idéia foi o ponto de partida para um negócio promissor e através das
articulações dos seus diretores a Outplan Marketing Interativo Ltda - ME, buscou
parceria com a maior empresa de cartões de crédito - Visa. Esta parceria foi importante
para o sucesso desta empreitada
Toda esta trajetória de parceria iniciada em meados de 2006, a Outplan,
Futebolcard e visa, negociaram com o primeiro estádio para implantar o sistema piloto.
O estádio Orlando Scarpelli, em Florianópolis, sediou a partida Figueirense X Vasco em
dezembro de 2006, vendendo ingressos pelo portal www.futebolcard.com.br, na qual
atua até os dias de hoje. O sistema opera de forma simples. O torcedor realiza o cadastro
no portal, escolhe a partida que deseja assistir, as cadeiras e realiza o processo de
pagamento com o cartão de crédito Visa. No dia do jogo, basta passar o cartão na
catraca desenvolvida especialmente para o Futebolcard, a mesma libera o acesso do
torcedor, imprime um comprovante.
A partir de então o projeto cresceu e desenvolveu-se, criando uma estrutura
própria e diferenciada. Além de toda tecnologia desenvolvida, agregou um espaço
diferenciado aos torcedores. O Futebolcard hoje atua nos estádios, Orlando Scarpelli
(SC) – Figueirense; Ressacada (SC) – Avaí; Palestra Itália (SP) – Palmeiras; João
Havelange (RJ) – Botafogo; Vila Belmiro (SP) – Santos e Morumbi – São Paulo (SP),
além de outros estádios que estão em negociação avançada para implementar o sistema.
Os usuários do Futebolcard no eixo Rio e São Paulo, já contam com uma
estrutura nos estádios, onde seus clientes usufruem um espaço moderno e diferenciado,
que conta com lounge de acesso, grama sintética, banheiros exclusivos, lanchonetes,
lojas de conveniências e televisores de plasma para acompanhar as outras partidas de
futebol que ocorrem simultaneamente. A inovação e a grande vantagem esta na ausência
do ingresso físico para as compras feitas pela internet.
Outras demandas surgiram para o Futebolcard após sua concretização no
mercado de vendas de ingressos pela internet, como a realização das vendas de
ingressos para a Copa do Mundo de Futsal FIFA Brasil 2008, Daí para frente o
Futebolcard não parou, em 2009 atuou nas vendas de ingressos dos jogos da Seleção
41
Brasileira de Futebol - pelo amistoso da Copa do Mundo 2010, ocorridos no estádio de
Pituaçu – Bahia e Morenao – Campo Grande, sendo sucesso absoluto em vendas.
Com o Futebolcard concretizado e solidificado no mercado, o setor de eventos e
espetáculos é o mais recente mercado conquistado pelo Futebolcard, nos relata o diretor
administrativo que adotou para esse setor a marca Moke. Através do portal
www.moke.com.br, os clientes compram ingressos para shows, rodeios, e eventos em
geral - como o Mundial de MotoCross Honda GP – ocorrido em Canelinha/SC no
segundo semestre de 2009 – as vendas para o Mundial foi um sucesso, por meio da
tecnologia, segurança, comodidade do Moke vendemos para o mundo todo como Itália,
Argentina e Estados Unidos relata o diretor Rodrigo.
Em suas atividades internas, em 2008 a Outplan Marketing Interativo Ltda - ME
contava em seu quadro funcional 15 funcionários, com a expansão do negócio o
Futebolcard hoje emprega 30 funcionários efetivos e 150 colaboradores terceirizados
desde mão-de-obra, especializada ou até trabalhos com certa simplicidade, atuando na
gestão e processos de vendas através do site bem como in loco nos acessos aos estádios
e eventos.
A Outplan Marketing Interativo Ltda – ME, esta em ascensão no mercado
tecnológico em que atua, conseqüentemente amplia em sua estrutura interna a
necessidade de novos profissionais e cria uma necessidade de reestruturação. Nesse
contexto, criou-se uma necessidade por parte da pesquisadora analisar a estrutura
organizacional da Outplan Marketing Interativo Ltda – ME por meio do estudo de caso.
Para o desenvolvimento do sistema que opera a venda dos ingressos, e a gestão
dos processos, a Outplan Marketing Interativo Ltda – ME conta com colaboradores
atuando em diversas áreas da empresa sendo as áreas de TI, computação, design,
administrativa, financeira, Comercial, Operacional entre outras.
4.2 Estrutura organizacional da Outplan Marketing Interativo Ltda – ME
De acordo com os procedimentos metodológicos definidos para o estudo, as
categorias de análise foram agrupadas em quatro dimensões: estrutura organizacional,
formalização, centralização e complexidade.
Tendo como base às observações, a análise documental, as entrevistas semi-
estruturadas, e o questionário apresenta-se a seguir a estrutura organizacional da
42
Outplan Marketing Interativo Ltda - ME e a análise da realidade da empresa. A
apresentação e a avaliação desenvolvida a seguir será orientada conforme as categorias
de análise.
Com relação aos meios de agrupamento ou departamentalização, forma como os
empregados são agrupados nas unidades encontradas na Outplan, faz-se necessário
descrever detalhadamente os departamentos individualmente ou por aspectos em
comum entre eles. A Outplan Marketing Interativo Ltda – ME conta atualmente com 30
colaboradores efetivos que estão distribuídos nos âmbitos da organização: diretoria
executiva, diretoria administrativa, diretoria comercial, gerente de desenvolvimento,
gerencia operacional, gerencia de qualidade, gerente financeiro, gerencia comercial,
auxiliar financeiro, consultores regionais, lideres OBC, OS, Futebolcard e TI, analistas,
atendimento ao consumidor, equipe de implantação, equipe de operação.
Dos 30 funcionários da Outplan, 21 estão diretamente ligados ao Futebolcard e
Moke. Nesse contexto 21 funcionários estão em operação, destes 11 operam
internamente nos processos de desenvolvimento, gerenciamento, criação e finalização
das vendas, e externamente 07 funcionários in loco no processo de operação e
supervisão nos estádios e em eventos. Para a gestão das operações in loco, também são
utilizadas mãos-de-obra terceirizadas, bem como a assessoria de imprensa, marketing
esportivo, obras civis, limpeza, atendimento e seguranças.
Figura 7 – Organograma Outplan Marketing Interativo
Fonte: Documentos da Organização, 2009
43
4.2.1. Formalização
A formalização refere-se ao grau de normas, regras e regulamentos e como elas
estão sendo colocadas e descritas na organização. Pugh et al. (1968 apud HALL, 1984
p.70) afirmam que a formalização diz respeito “a extensão em que as regras,
procedimentos, instruções e comunicações são escritas.” Observou-se por meio da
analise que a organização apresenta um grau de formalização variado ou misto, isto é,
determinados setores e processos possuem formalização, enquanto outros são
formalizados em um baixo grau ou não são formalizados. Para esta análise abordou-se o
grau extensão baseada em três meios, na qual Chiavenato (2000, p. 210) descreve:
“cargo, fluxo de trabalho, regras e regulamento.”
As contribuições do autor acima nos faz refletir da mesma forma na organização
em estudo que, face aos questionários respondidos temos as seguintes reflexões:
No que se diz respeito ao cargo: ou seja, através de especificações
relacionadas com o cargo em si – Quanto ao delineamento do cargo, considerando a
extensão em que as normas são colocadas de forma escrita, observou-se por meio das
respostas que não há uma formalização descritiva do cargo. Esta constatação e
visível ao analisar as respostas referentes aos critérios para contratação de um
funcionário, conforme apresenta o Respondente 5 - “Não sei, o acumulo de funções e
disponibilidade de tempo”; Identificou-se ainda que a falta da formalização levou os
respondentes a apontar como principais critérios aspectos pessoais, assim como
descritos pelos respondentes: respondente – 1 - “Disponibilidade, personalidade,
atitude e maturidade”. Respondente 2 - “itens que são avaliados: Formação, pro -
atividade, prestatividade, comprometimento”. Respondente 7 - “Interesse, organização,
empenho e força de vontade”.
Com relação ao fluxo de trabalho: através de instruções e procedimentos
detalhados de como executar as tarefas – Nessa abordagem foi investigado se existe
instruções, treinamento e padronização no trabalho executado. Hall (2007, p. 62),
“aborda que a formalização pode variar entre máxima, mínima e medição da
formalização”. Essa variação ocorre em toda faixa de comportamento coberto pelas
normas organizacionais e também em termos de procedimentos. Na análise, constatou-
se uma variabilidade significativa em relação ao grau de formalização do fluxo de
trabalho. No que tange às tarefas esse grau de variabilidade é confirmado pelas
divergências encontradas nas respostas: respondente 3 “Pedimos sempre que as tarefas
44
entrem pelo Chamado (sistema de gestão das tarefas), e que seja centralizado em uma
única pessoa para manter a padronização. Algumas solicitações feitas verbalmente são
registradas na seqüência via e mail para mantermos o histórico”, os respondentes 4 e 7
foram objetivos na afirmação “sim” as tarefas são formalizadas, o respondente 8 afirma
“Minhas tarefas são padronizadas” e o respondente 9 afirma “Sim, através de um
sistema de chamados.”. Em contrapartida o respondente 1 aborda que “Ainda não.
Estamos organizando processos.” O respondente 2 afirma que as tarefas “Não estão
escritas e não existe padronização.” O respondente 5 objetivamente expõe que “Não” é
formalizado suas tarefas e o respondente 6 complementa que “Não, existe uma regra,
mas não padronização.”
As diferentes respostas relacionadas aos processos de treinamento também
confirmam essa variabilidade, pois os respondentes 1, 3, 5 e 9 afirmaram não ter
recebido nenhum treinamento ao entrar na empresa, o respondente 2 não informou, e os
respondentes 4, 6, 7 e 8 informaram que “Sim”, receberam treinamento ao entrar e no
decorrer da execução das tarefas, entretanto este se deu de forma verbal, não
formalizada e sem registro. Identificou-se que a empresa possui um grau de
formalização misto em relação às instruções e procedimentos detalhados de execução
das tarefas, pois determinados setores apresentam um sistema de gestão de tarefas no
qual estas ficam registradas, enquanto em outros não há instruções formalizadas e as
tarefas são distribuídas de forma verbal.
Na esfera das regras e regulamentos: através de formalização de regras e
procedimentos específicos, para todas as situações possíveis. Nessa abordagem buscou-
se identificar o grau de formalização das regras e regulamentos dos processos em geral
da empresa. No que se refere aos meios de comunicação interno e externo utilizados
pelos funcionários, os dados apontaram que a empresa investe em todos os recursos
possíveis de comunicação, conforme: o respondente 1 “e-mail, MSN, radio”,
Respondente 3 “Empresa se comunica verbalmente, e-mails, via radio, celulares e
sistema de comunicação online (Skipe, MSN)”. Respondente 7 “e-mail, skype, MSN,
tel”. Verifica-se a mesma situação em relação à tomada de conhecimento do que esta
acontecendo na empresa, conforme as respostas: respondente 2 “através de e-mail e em
reuniões de trabalho”, respondente 9 “apenas quando é passado através de e-mail,
comunicado ou reunião.” Percebe-se dessa forma, que o grau de formalização dos
processos de comunicação e conhecimento é misto, visto que nem todos os meios
permitem que as informações sejam formalizadas. Referente à comunicação com os
45
níveis superiores da empresa, verificou-se que não há procedimentos formais. Os
respondentes corroboram que não existem formalidades e a comunicação é realizada de
forma direta, conforme apresentam: o respondente 1 “Corriqueira e sem formalidades”.
Respondente 3 “Comunicação direta, não existe formalidade”, Respondente 5 “Muito
boa. Sem formalidades. Mas com o devido respeito.” Pela análise do contexto geral
identificou-se que o grau de formalização na empresa é intermediário ou misto, o que
pode favorecer a flexibilidade estrutural da empresa.
Entretanto percebe-se que para alguns setores e processos este grau de
formalização pode não estar adequado, implicando de forma desfavorável no processo
da execução do trabalho, na orientação dos funcionários, gerando desvios de
informações que comprometem as atividades executadas e tendendo a dificultar o
processo de tomada de decisão. Cabe ressaltar ainda, que uma possível implantação
futura, de um alto grau de formalização nos processos e setores da empresa, podem
tornar os resultados e desempenhos engessados.
Assim, pode-se dizer que a formalização é mista, onde em alguns setores a
formalização torna-se evidente e em outros não. Acredita-se que a variação dos
processos de formalização promove um ambiente propício ao desenvolvimento e o
surgimento de inovações.
4.2.2. Complexidade
As organizações complexas são caracterizadas pelo grau de complexidade na
estrutura e nos processos devido ao grande tamanho ou á natureza complicada das
operações (CHIAVENATO 2000). Para a análise de complexidade da organização
utilizou-se como base os elementos da complexidade que são mencionados por Hall
(19874), sendo:
O elemento da diferenciação Horizontal, que é definida por Blau e Schoenherr
(1971 apud HALL, 1984 p. 57) como o “número de posições diferentes e de
subunidades diferentes na organização.” Considerando o ambiente estrutural da empresa
observa-se uma divergência entre os respondentes em relação ao número de pessoas que
compõe o quadro social: respondente 1 “Dez fixos mais quadro móvel de mais ou
menos 150 membros”, respondente 3 “10 colaboradores”, respondente 5 “variável.”
Essa divergência se evidencia também nas respostas quanto aos departamentos e
setores da empresa. De acordo com o respondente 1 apresentou os seguintes áreas
46
“Administrativo/Financeiro, Vendas/Marketing, Operacional e desenvolvimento”. O
respondente 2 apresentou “Administrativo/financeiro.”
Comercial/Marketing/ContacCenter, Operações, Técnica”. O Respondente 3
abrangeu as áreas administrativas, atendimento, Diretoria e gerencia, responsáveis
estádios. Os respondentes 5 e 6 não souberam responder, respondente 7 “Três áreas.”
”A complexidade fica evidenciada diante do respondente 1 quando cita que a
empresa é composta por seis áreas, mas na pergunta posterior responde que não existe
uma estrutura definida das áreas na empresa -“Não existe estrutura de áreas definidas
ainda.” Na análise verifica-se que pelo pouco conhecimento acerca da empresa os
colaboradores possuem apenas uma noção sobre o ambiente estrutural dessa.
Para a análise da hierarquia na empresa, utilizou-se o elemento da diferenciação
Vertical ou Hierárquica o qual supõe que a autoridade seja distribuída de acordo com o
nível na hierarquia. Identificou-se na diferenciação Vertical que a organização possui
níveis hierárquicos, pois os respondentes 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 foram unânimes ao afirmar
saber a quem reportar-se para resolver uma questão. Os níveis hierárquicos ficam
evidenciados pelos respondentes quando afirmam poder reportar-se diretamente ao seu
chefe, conforme apresentados pelos respondentes 1, 3, 4, 6 e 9 que informam que falam
diretamente com o chefe. Já o respondente 5 afirma que se reporta a “varias pessoas.”
O respondente 7 “prefiro sempre me reportar aos envolvidos, se necessitar dirijo a
ele.” O respondente 8, “Não, tudo e informado a supervisora.” Pelas respostas é
possível observar que existe a distribuição de autoridades, contudo isto não implica o
funcionário dirigir-se diretamente ao superior. Não se identificou a utilização do
desenho organizacional para auxiliar a complexidade, a organização possui
organograma, porém não a utiliza, como forma de atender a complexidade existente.
Verifica-se que seria viável a empresa elaborar um organograma, onde a
estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com o tamanho, objetivos e
estratégias, auxiliando as informações dos funcionários, pois a complexidade da
estrutura se torna inviável de ser transmitida verbalmente. Em suma, compreende-se que
a complexidade é alta e inevitável na organização devido ás operações complexas e a
dimensão em que a organização atinge. Acredita-se ainda que a adoção da formalização
nos processos onde exista complexidade contribua para uma compreensão maior acerca
da organização.
47
4.2.3. Centralização
A centralização agrupa as decisões relacionadas ao trabalho no topo da
organização, na qual todas as decisões são tomadas nos níveis hierárquicos mais alto,
Lacombe e Heilborn (2003, p. 377) definem “centralização significa que a maioria das
decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado não é tomada por aqueles que o
executam, mas em um ponto mais alto da organização.” Nesse contexto buscou-se
identificar o grau de centralização na empresa. Dessa forma por meio da análise
realizada identificou-se que a empresa não possui um grau de centralização alto, pois os
funcionários possuem liberdade de expor as suas idéias e conhecimentos, envolvem-se
nas tomadas de decisões e colaboram de forma expressiva nos processos. Entretanto
cabe ressaltar que mesmo não ocorrendo um grau de centralização alto as decisões das
atividades mais complexas são determinadas pelos níveis mais altos da organização. Na
questão como são distribuídas as tarefas, percebe-se uma divergência nas informações
dos respondentes, pois a distribuição das tarefas se apresenta de forma desorientada. O
respondente 1 afirma “de acordo com as áreas competentes”; respondente 2 “Na
medida que surgem as demandas elas são detalhadas e repassadas para o responsável
de cada área atuar”; respondente 3 “Após receber as solicitações do cliente é analisada
a atividade, tempo e passado para cronograma. De acordo com a necessidade é parada
uma solicitação para desenvolver a nova, ou entra na seqüência no cronograma.”
respondente 4 “Depende da situação”; respondente 5 “em reuniões”; respondente 6
“De acordo com as áreas de cada profissional”; respondente 7 “Através das diferentes
funções e experiências”; respondente 8 “Todos têm que saber de tudo um pouco as
tarefas são distribuídas conforme a demanda com que cada um tem a executar”;
respondente 9 “Através de um sistema de controle de tarefas (job).” Percebe-se ainda
que estas tarefas são distribuídas de acordo com a demanda, não havendo uma
centralização das mesmas em um determinado setor. Na abordagem com relação à
decisão da execução das tarefas, os respondentes também possuem opiniões
diferenciadas, o respondente 1 não declarou; respondente 2 “O gestor de cada área
direciona a tarefa para o integrante de sua equipe que ele julgar mais apto a executar,
tanto em disponibilidade de tempo como capacidade especifica.” respondente 3 “Como
informado anteriormente temos já pré-selecionado cada colaborador por tipo de
atividade. Chegando a solicitação conseguimos identificar qual será o responsável”;
respondente 4 “Depende da situação” respondente 5 “Por aptidões e disponibilidade”;
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respondente 6 “Geralmente o chefe de cada setor define as tarefas de cada um”;
respondente 7 “Através do empenho”; respondente 8 “Sempre são feitas reuniões para
as distribuições de tarefas” ; respondente 9 “Acredito que por experiência sobre o
assunto e disponibilidade.” Percebe-se que existe a descentralização das tarefas, pois as
mesmas são executadas de acordo com a disponibilidade do funcionário e a necessidade
da demanda. No que tange a participação do funcionário no planejamento das
atividades da empresa, o respondente 2 afirma “Sim, cada área convoca seus
integrantes e planeja suas atividades”, o respondente 3 “Sim. Cada grupo tem um
responsável. Reúnem-se os responsáveis por cada grupo, gerentes e discutem o
planejamento de cada atividade.” O respondente 5 “Não” o respondente 9
“Raramente, apenas quando envolve algum assunto relacionado a TI” ou seja, observa-
se que as participações não ocorrem em todos os departamentos.
O mesmo ocorre nas tomadas de decisões da empresa, onde se observou que nos
níveis hierárquicos mais alto há uma participação na tomada de decisão mais efetiva e
nos níveis mais baixo à decisão também ocorre influência. Ao abordar como são
tomadas as decisões na empresa, identifica-se que esta ocorre ao longo da organização,
conforme colocam os respondentes: respondente 3 “Em grupo. O grupo todo tem livre
expressão e liberdade para expor suas idéias” respondente 7 “através de reuniões
entre os membros responsáveis”, respondente 8 “sempre através de reuniões.”
Percebeu-se também que a tomada de decisão não se da apenas no topo.
Diante da análise realizada identificou-se que a empresa não possui um grau de
centralização alto, os funcionários possuem liberdade de expor as suas idéias e
conhecimento, envolve-se nas tomadas de decisões e colaboram de forma efetiva nos
processos. Entretanto cabe ressaltar que mesmo não ocorrendo um grau de centralização
alto as decisões no processo mais complexo das atividades são assessoradas pelos níveis
mais altos da organização. Para isto, a o grau de centralização pode ser analisado como
baixo, pois não exige que as decisões necessariamente sejam tomadas na alta cúpula. A
interferência dos empregados na tomada de decisão pode representar para que os
funcionários permitam o livre fluxo de idéias, sendo um resultado positivo.
Por fim, pode-se considerar que a Outplan Marketing Interativo Ltda – ME,
apresentou uma variabilidade na análise com relação a formalização, centralização e
complexidade, ou seja, em determinados elementos analisados a organização
apresentou-se com alto grau e em outros não. Essa variabilidade pode proporcionar uma
flexibilidade positiva na estrutura da empresa.
49
4.2.4. Ações de melhorias da estruturação organizacional da Outplan
A definição operacional, segundo Kerlinger (1980, p.46), “é uma ponte entre os
conceitos e as observações”. Nesse contexto, a partir dos levantamentos dos dados e da
análise realizada, propõem-se ações de melhorias da estrutura organizacional Outplan
Marketing Interativo Ltda - ME.
Estrutura Organizacional: foi observada a estrutura e as atividades e analisado
a forma em que as atividades são divididas, organizadas e coordenadas.
Diante na análise dos dados, propõe-se a empresa Outplan, que seja
desenvolvido um fluxograma de forma que os funcionários possam compreender
melhor o fluxo das tarefas, atividades desenvolvidas e as informações possam
transcorrer sem ruídos.
Formalização: observou-se o grau em que as regras e regulamentos são
explicitamente definidos, conduzindo o comportamento dos participantes da empresa.
Nesse contexto, propõe-se a empresa a descrever as tarefas, elaborar manuais
para orientação dos funcionários.
Centralização: foi analisado o grau de centralização na organização, e até que
ponto implica em agrupar as decisões no topo da organização, com pouca ou nenhuma
delegação para o nível intermediário. Nessa análise não se identificou um alto grau de
centralização, para tanto propõe-se a empresa elaborar um documento onde as decisões
tomadas sejam expostas aos integrantes da empresa. O documento permitira que outros
funcionários possam estar a par das decisões evitando a falta coordenação entre os
departamentos.
Complexidade: foi investigado o grau de complexidade e diversidade da
organização, principalmente coordenação e controle. A empresa possui organograma,
porém o mesmo encontra-se desatualizado e segundo o Diretor da empresa não foi
formalizado e explicitado aos funcionários. Acerca da complexidade propõe-se a
empresa formalizar os processos, implantar o Organograma de forma explicita aos
funcionários.
50
5 Considerações Finais
Diante da apresentação dos dados, conclui-se que a empresa apresenta um grau
de formalização dos processos intermediário, ou seja, em determinados processos
possui formalização e em outros não.
Considerando o contexto geral, o grau de formalização intermediário ou misto
pode favorecer a flexibilidade estrutural da empresa. Entretanto percebe-se que para
alguns setores e processos este grau de formalização pode não estar adequado,
implicando de forma desfavorável no processo da execução do trabalho, na orientação
dos funcionários, gerando desvios de informações que comprometem as atividades
executadas e tendendo a dificultar o processo de tomada de decisão. Cabe ressaltar
ainda, que uma possível implantação futura, de um alto grau de formalização nos
processos e setores da empresa, podem tornar os resultados e desempenhos engessados.
Em se tratando de complexidade, percebe-se que os funcionários possuem
apenas uma noção acerca da estrutura da empresa. O tamanho e a complexidade da
organização são as primeiras dimensões a atingir os funcionários (HALL, 1984). O
autor acrescenta que as organizações complexas contêm sub-partes, dessa forma
envolve uma diversidade de componentes, principalmente coordenação e controle. Não
se identificou a utilização do desenho organizacional para auxiliar a complexidade.
Verifica-se que seria viável a empresa elaborar um organograma, onde a estrutura
organizacional deve ser delineada de acordo com o tamanho, objetivos e estratégias, de
forma a atender a complexidade e auxiliar as informações dos funcionários.
Por fim, em relação ao processo de Centralização diante da análise realizada
identificou-se que a empresa não possui um grau de centralização alto, os funcionários
possuem liberdade de expor as suas idéias e conhecimento, envolve-se nas tomadas de
decisões e colaboram de forma efetiva nos processos. Entretanto cabe ressaltar que
mesmo não ocorrendo um grau de centralização alto as decisões no processo mais
complexo das atividades são assessoradas pelos níveis mais altos da organização. Dessa
forma percebe-se que nos níveis hierárquicos mais alto há uma participação na tomada
de decisão mais efetiva e nos níveis mais baixo a decisão também ocorre influência.
Diante de tal análise, verifica-se que a Outplan Marketing Interativo Ltda – ME
precisa ajustar alguns processos, formalizar tarefas, criar manuais e incentivar o
51
treinamento dentro da organização. Percebe-se a pretensão de uma reestruturação na
empresa por parte dos Diretores.
Dessa forma, baseado na construção deste estudo, apresentam-se sugestões para
o desenvolvimento de pesquisas futuras.
Torna-se conveniente salientar, a importância da implantação de um
organograma e um fluxograma. Segundo Volberda (1998) o desenho organizacional
manifesta-se por meio das dimensões: tecnologia, estrutura e cultura organizacional.
Observa-se a importância de criar um Manual da Organização, dos processos de
forma a auxiliar os funcionários atuais e futuros.
52
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APÊNDICES
APENDICE A – Questionário sobre Estrutura Organizacional
Unidade:
Cargo/função:
Formação:
Tempo como membro da empresa:
Tempo de serviço no cargo/função:
GERAIS:
Na sua opinião, qual a missão fundamental da organização?
Seu chefe é franco com você sobre seu desempenho? Como você descobre que alcançou
ou não os objetivos?
A empresa procura fazer atividades fora da empresa para integrar funcionários?
COMPLEXIDADE:
Você acredita ter possibilidade de ascensão na empresa?
Qual é o número dos componentes da empresa?
De quantas áreas é composta a empresa?
Quantas pessoas fazem parte de uma mesma área?
Você sabe a quem se reportar para resolver alguma questão?
Você fala diretamente com seu chefe ou deve se reportar a mais pessoas para resolver
uma questão?
FORMALIZAÇÃO:
Existem critérios para contratação de um funcionário? Para você o que é valorizado na
empresa?
Como é organizado o trabalho na empresa?
Quais os meios de comunicação interna da empresa?
Como a empresa se comunica com o ambiente externo?
Como você toma conhecimento do que esta acontecendo na empresa?
Como é a sua comunicação com o seu chefe? Existe Formalidade ou não?
As suas tarefas estão escritas? Existe padronização?
Você passou por algum treinamento dentro da empresa? Qual?
Quando é implantada uma nova tecnologia, existe treinamento? Com que frequência?
Como é feito o treinamento com um novo funcionário?
CENTRALIZAÇÃO:
Como são distribuídas as tarefas?
Como é decidido quem vai realizar determinada tarefa?
Você já realizou alguma função além da sua?
Você participa do planejamento das atividades da empresa? Quem participa?
Como são tomadas as decisões na empresa?
Você já participou ou acompanhou a tomada de decisões da empresa?
Existe liberdade de opinião nas decisões da empresa?
(Diretoria) De que maneira você passa os erros aos empregados?
APÊNDICE B – Entrevista semi estruturada com o gestor
Nome:
Cargo/Função: Formação
História sobre a organização
Como iniciou
A evolução da empresa até o momento
Relação empresa e funcionário
Gerenciamento
Desenvolvimento das atividades