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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO: ESTUDO DE CASO DA G.E.
POR: RAPHAELA FERREIRA DE SOUZA
Orientador Prof. Jorge Vieira
Rio de Fevereiro 2010
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PÓS-GRADUAÇÃO “LATUS SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO: ESTUDO DE CASO DA G.E
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialidade em GESTÃO EMPRESARIAL.
Por: Raphaela Ferreira de Souza
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AGRADECIMENTO
“Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a Deus, por
todos os frutos que pude colher durante a minha
caminhada. Também gostaria de agradecer a minha
família, mestres e amigos de curso.”
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DEDICATÓRIA
“Dedico a todos da minha família, a minha mãe Rose Anny, irmã Rachel, tia Maria e ao meu pai Mauricio, que aonde quer que esteja, sei que está olhando por mim, que sempre se dedicaram a minha formação, que me guiaram até aqui, com amor e luta e jamais mediram esforços ou deixaram de acreditar em mim. Em especial agradeço a Deus que sempre me conduziu com segurança e fé.”
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RESUMO Com o mundo passando por grandes mudanças nas últimas décadas, é
muito importante que as empresas observem se seus principais gestores estão
focados nos objetivos e preparados para conduzir o negócio, sem levá-lo a
beira do precipício.
Por isso o objetivo desse trabalho é estudar e avaliar a melhor forma e
estilo de um líder conduzir seu trabalho em tempos turbulentos e de possíveis
mudanças organizacional, trazendo progressos para a empresa e para si
mesmo.
Não deixando de lembrar alguns dos grandes exemplos de líderes
mundiais que sevem de referência para os gestores atuais. E de empresas que
se reestruturaram através das inovações e percepções de seus líderes atuando
diretamente com seus colaboradores e consumidores.
Palavras-chave: Liderança, planejamento, crise, mudança organizacional.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada será através de pesquisa bibliográfica a respeito
da liderança em tempos de mudança, através de documentos, artigos, livros e
idéias que oferecem sustentação teórica para então poder desenvolver
fundamentos teóricos para resolver o problema proposto.
7 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8
CAPÍTULO I - LIDERANÇA........................................................................................ 9
CAPÍTULO II - TEMPOS DE CRISE ......................................................................... 19
CAPÍTULO III - MUDANÇAS .................................................................................... 25
CAPÍTULO IV - GRANDES LÍDERES DA HISTÓRIA .............................................. 31
ESTUDO DE CASO ................................................................................................. 37
CONCLUSÃO .......................................................................................................... 41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................... 42
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INTRODUÇÃO
O mundo está mudando com uma velocidade incrível, e várias
empresas vêm passando por situações que não haviam planejado e por isso
surge a dúvida de se realmente seus líderes estão preparados para momentos
turbulentos e principalmente sair deles com o sucesso garantido
A liderança é o processo básico no qual o individuo influência outras
pessoas a se comprometerem com a busca de objetivos comuns, seu principal
atributo e administrar diversos tipos de personalidades em tempos bons ou
difíceis, pois diariamente terá que tomar decisões.
É importante afirmar que existem vários estilo de liderança e para
descobrir o melhor para ser utilizado em determinados momentos deve- se
analisar as tendências e o mercado de atuação. Iremos falar sobre três tipos de
atitudes de líderes em momentos de crise para sair de um possível fracasso
com na crise vivida pela empresa AVON em 2005 e nas crises econômicas de
1929 e a de 2008-2009.
Um bom líder deve planejar mudança sem gerar a resistência
negativa que é a que atrapalha o processo de implantação ou de estudo de
uma mudança, mas tem que saber lidar com a resistência positiva que é
normal nesse procedimento que lida diretamente com pessoas.
9 CAPÍTULO I - LIDERANÇA
1.1 – DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
É o processo básico no qual o individuo influência outras pessoas a
se comprometerem com a busca de objetivos comuns, seu principal atributo e
administrar diversos tipos de personalidades em tempos bons ou turbulentos,
pois diariamente terá que tomar decisões importantes. Um líder tem que
conhecer a si mesmo, descobrir o propósito das pessoas e da organização
onde irá desenvolver suas atividades. Suas principais funções são planejar,
iniciar, controlar, apoiar, informar e avaliar.
“Liderança é uma influência interpessoal, na qual uma pessoa
age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma
outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação
e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução
de um ou mais objetivos específicos”. Chiavenato (2005:183)
As diferenças de um líder para um chefe são vistas na forma de
trabalhar com sua equipe, pois o chefe passa certa autoridade que gera
insegurança e medo aos seus colaboradores “é aquele que manda”, enquanto
o líder divide as decisões com a sua equipe e principalmente é criativo, “é
aquele que entusiasma”.
1.2 ESTILOS DE LIDERANÇA
Estilos de liderança é o padrão de comportamento que usamos para
influenciar as atitudes dos outros, tal como percebido por eles.
Exercer liderança é ter a habilidade de usar, confortavelmente uma
variedade de estilos.
10 O comportamento é visto como uma função ou resultado da
interação da personalidade com o ambiente. Para Hersey e Blanchard (1986) o
líder não pode usar apenas um estilo de liderança. Ao contrário, precisa utilizar
vários estilos, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores.
Logo, a crença é de que não existe um método único e superior para a gestão
de pessoas. A idéia é que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança
aos seus colaboradores e as tarefas específicas. Um estilo de liderança
adequado para um empregado novo e inexperiente provavelmente não dará
certo com uma pessoa experiente.
Antes de compreender os estilos de liderança, é preciso entender
alguns comportamentos:
Comportamento diretivo: consiste em explicar exatamente e em
detalhes o papel a ser desempenhado pelo empregado.
Comportamento de apoio: consiste em escutar, dar apoio e estimulo
facilitar a interação, e influenciar o empregado a participar da tomada de
decisão.
Nível de desenvolvimento do empregado: consiste em conhecer o
trabalho e as habilidades que o empregado possui e a sua motivação e/ou
confiança.
A motivação é o grau de interesse e o entusiasmo da pessoa em
fazer bem feito um trabalho. No entanto, é importante lembrar-se que o nível de
desenvolvimento está especificamente vinculado à tarefa a ser executada.
Alguns fatores que interagem no estilo de liderança a ser adotado
pelo líder são: a intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à
competência dos empregados, para desempenhar tarefas e funções e atingir
os objetivos; e, a intensidade do apoio que o líder proporciona aos
empregados, em relação ao comprometimento dos mesmos, para
desempenhar tarefas e funções, a fim de atingir os objetivos.
11 1.3 TIPOS DE LIDERANÇA
De acordo com Albino Faria há seis tipos de liderança: Autocrática;
Carismática; Paternalista; Democrática; Populista; Situacional.
1.3.1 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
A liderança autocrática baseia-se na força direta ou em alguma forma
de coação, sendo o medo o principal componente que mantém o controle dos
liderados. O seu mecanismo é baseado no desejo que possuem algumas
pessoas bem dotadas de inteligência e outras qualidades de galgar a posição
de homem forte, de chefão, de herói e até de príncipe, acompanhada do anseio
que possui a massa de seguir, de obedecer e até de adorar alguma coisa, para
procurar encontrar nela uma resposta e cobertura aos seus problemas de
insegurança.
O líder autocrata domina pela fraqueza de seus subordinados e não
pelas suas qualidades ou pelo aparente poder de que dispõe. Periodicamente
ele dá alguma demonstração de força para minar qualquer resistência e
notadamente para reforçar e conscientizar os membros do grupo da sua
própria fraqueza e da impossibilidade de tentar qualquer reação contra a força
coercitiva.
Alexandre da Macedônia conquistou boa parcela do mundo antigo;
todavia, quando faleceu, o seu império desmantelou-se, pois não tinha
sucessores. Um grande esforço que resultou em nada com a morte prematura
do líder. O império teve a duração de suas vitórias militares.
1.3.2 LIDERANÇA CARISMÁTICA
A liderança carismática fundamenta-se na atuação de um líder com
uma personalidade marcante, capaz de levar o grupo a supor que ele tem
12 poderes excepcionais, muitas vezes inexplicáveis, mas aparentes na forma
pela qual fala ou age, induzindo os seus seguidores terem uma confiança
ilógica na sua capacidade de enfrentar e resolver certos problemas. Alguns se
disseram representantes dos deuses e outros tentaram convencer que
possuíam poderes sobrenaturais, conseguindo impressionar os incrédulos
Algumas vezes o líder carismático é um artista que representa de forma
convincente poderes que não tem. Os seus seguidores muitas vezes são
fanáticos de nível cultural modesto, que acreditam nos poderes sobrenaturais
de seu líder. Principalmente, quando é um grupo religioso, unido em torno do
misticismo, perante o qual ele aparece como ungido pelos deuses e
conseqüentemente dotado de poderes para ajudar os membros do grupo.
O carisma parte da própria pessoa do líder, de seu comportamento
configurando, qualidades reais ou representadas, que são admiradas e
seguidas por muitos, tendo em contraposição a capacidade de criar inimigos,
que não acreditam em seus poderes e o julgam um farsante perigoso e
mistificador face ao perigo do poder de aglutinar forças para o uso pessoal.
Adolf Hitler era um líder carismático, pois levou o povo alemão,
indubitavelmente culto, a procedimentos ilógicos e a uma euforia de estar
aglutinado e de poder realizar os seus pseudo-ideais. Ele não permitia aos
liderados examinar se os objetivos, métodos e comportamentos eram certos,
válidos e mereciam ser seguido, desenvolvendo uma mística que envolvia e
contaminava a massa.
1.3.3 LIDERANÇA PATERNALISTA
A Liderança paternalista baseia-se no saudosismo e no
condicionamento que as pessoas possuem de que foi bom o período da
juventude, enquanto receberam proteção e apoio da família, especialmente do
pai, sensação que raramente desaparece na pessoa adulta, pois, mesmo que
amadurecida, ela continuará sempre procurando encontrar alguém que a ajude
na solução dos seus problemas.
13 O líder paternalista aparece perante os seus seguidores como quem
oferece proteção contra a adversidade, o infortúnio e até contra os possíveis
inimigos, proporcionando a relativa segurança a que toda pessoa aspira. É uma
verdadeira barganha em que o liderado abre mão de uma parcela de sua
liberdade para receber em troca uma cobertura contra os riscos que não pode
suportar.
Henry Ford foi um líder paternalista, que interferia em tudo dentro de
suas indústrias e comunidades; dispunha de um capataz - Harry Bennet - como
executor de sua vontade premiando a lealdade irrestrita e punindo todas as
manifestações de autonomia de qualquer membro, dentro do que ele
denominava de "fermento permanente", isto é, todos procurando crescer
enquanto eram disciplinados e submissos à vontade do "chefão".
1.3.4 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
A liderança democrática baseia-se na capacidade de representar o
grupo através de uma opção livre, em que o líder configura o direito de
escolher, a confiança e as esperanças do grupo ou da equipe, como sendo o
elemento mais qualificado para levá-Ia à realização de seus objetivos.
Ela é emergente, resulta do consenso dos companheiros que, depois
de avaliarem a potencialidade dos membros do grupo para enfrentar o principal
problema que mantém os elementos participantes unidos, elege o seu condutor
e passa a apoiá-Io com a verdadeira esperança de um futuro melhor.
A autoridade é essencialmente consentida na liderança democrática,
o que equivale a dizer que o poder do líder é sempre indireto, resulta do grau
de apoio que recebe dos companheiros, isto é, a sua missão é unir e estimular,
não precisando dispor de qualquer força coercitiva, pois foi escolhido como
sendo o que tem mais condições para conduzir ao êxito.
O problema do líder democrático é que, para não perder o apoio do
grupo, precisa sempre inventar novas reivindicações para mantê-lo unido; se é
estadista tem de estimular um conflito com algum país vizinho ou até levar ao
14 clima de guerra; se é presidente de um sindicato, tem de reclamar novo
aumento de salários, depois conseguir uma boa majoração, mesmo que venha
a levar a empresa à falência.
Franklin Roosevel foi um líder democrático, tendo conseguido o
apoio de todos os sindicatos norte-americanos no esforço de guerra, sem
utilizar poderes especiais. Mesmo usando uma bengala para andar, era visto
pelo povo como super-homem e o herói, que podia salvar o país da possível
opressão de um ditador líder do grupo adversário.”
1.3.5 LIDERANÇA POPULISTA
A liderança populista baseia-se na massa, levando-a a esperar e a
lutar por objetivos muitas vezes inatingíveis, que podem seduzir, como o ópio,
pessoas desinformadas e são capazes de despertar as forças do animal pré-
histórico que todo homem tem dentro de si próprio, contidas pela pressão do
controle social, pela educação e principalmente pela preocupação e esforço
para merecer o respeito e o apoio necessário para sentir-se ajustado aos
objetivos de seu grupo.
O líder populista desperta desejos para que o grupo lhe dê apoio,
objetivando procurar consegui-Ios, prometendo o que não pode cumprir,
elevando o nível de aspiração da massa a uma situação em que nenhum de
seus membros isoladamente é capaz de solucionar o problema, criando e
desenvolvendo necessidades que alimentam a dependência e facilitam a
manipulação do grupo.
A liderança populista é baseada no nepotismo, que consiste em
nomear parentes e amigos para todos os cargos e posições possíveis, de
maneira a reforçar a organização informal, de tal forma que a estrutura formal
de autoridade se sinta impotente e bloqueada para enfrentar as investidas do
líder.
Juan Peron foi um líder populista que aproveitou a grande diferença
de poder aquisitivo entre os "descamisados" e o governo elitista anterior a ele,
15 mantido por uma aristocracia, para reunir a massa em torno de uma mística de
recuperação da situação econômica e correção das injustiças do passado,
tornando-se amado por uma parcela apreciável do povo argentino, que
aceitava tudo que ele fizesse, pois o considerava o legítimo vingador das
injustiças históricas.
1.3.6 LIDERANÇA SITUACIONAL
A liderança situacional é aquela que emerge de uma situação atípica,
da oportunidade histórica, exigindo determinado padrão de líder para enfrentar
os novos problemas que surgiram diante de uma problemática conjuntural
diferente da anterior, para a qual os líderes existentes não podem apresentar
solução viável, aparecendo a necessidade de um novo, capaz de enfrentar a
situação.Todas as vezes que ocorre uma mudança radical na conjuntura social
ou política, a desarrumação gera medo e pânico, levando o grupo a procurar
rapidamente encontrar um novo líder, capaz de enfrentar a situação atípica,
mesmo que ele não tenha certas características que o grupo procura e
considera importantes, mas demonstra possuir outras indispensáveis para
salvá-Io de alguma compulsão ou calamidade.
Fidel Castro conseguiu chegar ao poder diante da situação criada por
forças político-econômicas norte-americanas que mantiveram no poder
Fulgêncio Batista. Ele, empolgando a massa que procurava encontrar alguém
que pudesse virar o "fio da navalha", capaz de perseguir os seus perseguidores
e, para isso, fortaleceu o líder que se propunha corrigir os desmandos do
passado. Ele era na época e para o povo cubano o elemento que a situação
exigia.”
16 1.4 LÍDER DO SÉCULO XXI
A falta de preparo dos lideres de hoje, trazem problemas para a
gestão de pessoas impactando de forma direta em suas equipes, assim como a
falta de visão para o mercado acarreta dificuldades para a equipe e também
para a empresa.
Enquanto o mundo busca respostas inovadoras para os desafios
que surgem às vésperas do novo século, preocupa-nos a falta de liderança
num amplo espectro de assuntos humanos. Nos planos nacional, regional e
internacional, no seio das comunidades e nas organizações internacionais, nos
governos e nos organismos não-governamentais, o mundo necessita de uma
liderança sólida e confiável.
Devido a esses fatores, as crescentes exigências das organizações
para o cargo, mostram as tendências para o novo modelo de liderança a ser
procurado pelas organizações no futuro. A maneira de gerenciar está
mudando, e com isso as transformações naturais dos negócios e os efeitos que
elas causam sobre os lideres.
O mercado acelera o ritmo em todas as áreas de forma a mostrar as
tendências e o produto do momento, com a globalização as informações e
estudos são de fácil acesso, fazendo com que a busca pela atualização seja
constante e abrangente, construindo uma visão macro do mercado.
A missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, todos da
organização para que também acreditem em seus sonhos e conscientizar seus
colaboradores em relação as mudanças úteis.
A auto-estima (autoconfiança ou auto-afirmação) também está
relacionada à liderança para uma ampla variedade de situações.
A liderança é a base de uma equipe o líder do futuro terá uma
responsabilidade ainda maior que os lideres de hoje, por isso é necessário o
estudo dos planos e visões dos grandes e principais lideres e estudiosos de
hoje, descobrindo as tendências das organizações, dos negócios e do
mercado.
17 O líder do século XXI deverá ter mais qualificações que os seus
predecessores. O conhecimento de idiomas, de cultura e de ampla gama de
assuntos será vital para o sucesso. Os lideres de amanhã buscarão
especializações em vários campos porque, se eles tiverem o desejo de
conhecimento, poderão obtê-lo.
"Hoje não é suficiente sentar no escritório e ler relatórios. É preciso
um entendimento detalhado do que está acontecendo fora da
empresa, com os clientes e nas próprias operações", Ram Charan
(guru indiano) Fonte: www.exame.com.br (05.02.2009)
No novo conceito de liderança, o poder tem um papel diferente no
processo de mudança. Tradicionalmente, o poder tem sido usado pelo líder
convencional para usar recursos de todos para alcançar seus objetivos
unilaterais, muitas vezes pessoais. No entanto, a liderança exigida para o
século XXI deverá encarar o poder como algo a ser compartilhado. Em outras
palavras, a nova liderança deve deixar de buscar poder e passar a delegar
poderes aos outros; deixar de controlar as pessoas e sim tratar de capacitá-las
a ser criativas. A função do novo líder é encorajar os outros a usarem sua
própria criatividade para alcançar os objetivos estipulados de comum acordo.
Um fator importante ocorre em nossos dias e nos faz acompanhá-lo,
é o conhecimento, que é valorizado e importante para lidar com pessoas, cada
vez mais bem preparadas e informadas. Com tudo é possível mostrar aos
futuros lideres, gestores que as atividades são importantes para a profissão,
para a empresa e para a sociedade. O tratamento dado aos seus
colaboradores e ou clientes internos será cada vez melhor e mais agradável,
trazendo ao produto final, melhor qualidade e satisfação ao publico alvo da sua
empresa.
Para que um líder tenha sucesso ao gerenciar no século XXI ele terá
que evoluir adotando a capacidade de sonhar, exatamente como acontece com
os empreendedores.
18 Para liderar em tempos turbulentos, diria Drucker, visão de longo
prazo é essencial.
Para o sucesso e excelência em sua área de atuação o gestor
deverá ter o foco também para os pilares que sustentam o mercado, assim
como os principais assuntos da atualidade para que possa tomar suas
decisões e planejamento com mais eficácia.
A liderança é a base de uma equipe o líder do futuro terá uma
responsabilidade ainda maior que os lideres de hoje, por isso é necessário o
estudo dos planos e visões dos grandes e principais lideres e estudiosos de
hoje, descobrindo as tendências das organizações, dos negócios e do
mercado.
Com um mundo globalizado e em ritmo acelerado de avanços
tecnológicos, comunicação direta e constante, sairá em vantagem aqueles
gestores que estiverem preparados e seguindo na frente, buscando a perfeição
e o melhor de sua profissão.
19 CAPÍTULO II – TEMPOS DE CRISES
2.1 CRISE
A crise é um momento de grande incerteza, se souberem fazer dela
uma oportunidade pode trazer progressos para as pessoas ou países que
sejam afetados. Se não souberem pode ser grande risco de fracasso. Segundo
dicionário Aurélio a crise é o ponto de transição entre uma época de
prosperidade e outra de depressão. “Fase difícil, grave, na evolução das
coisas, dos sentimentos, dos fatos; colapso.
Os chineses utilizam para simbolizar a palavra crise dois ideogramas
que significam respectivamente Risco e Oportunidade.
“A verdadeira crise é a crise da incompetência. O inconveniente das
pessoas e dos países é a preguiça para encontrar as saídas e
soluções. Sem crise não há desafios, sem desafios a vida é uma
rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há méritos. É na crise donde
aflora o melhor de cada um, porque sem crise todo o vento é carícia.”
Albert Einstein. Fonte: www.clubedospensadores.blogspot.com
(12.02.2009)
2.2 CRISE EMPRESARIAL
O futuro está cada vez mais no centro dos debates dos países
industrializados, globalizado e o interesse crescente das oportunidades que
gera à crise generalizada que as sociedades modernas se defrontam.
Momentos de crise sempre vão ocorrer na economia e nas organizações, pois
só assim surgem inovações e iram garantir sucesso de um negocio ou
empresas descobrem que não conseguem se manter.
20 As empresas também têm seu ciclo de vida, início, sobrevivência,
crescimento, expansão e maturidade. Para isso tem estar sempre pronta para
mudanças.
O momento da crise é crucial para verificar quem está de olho que
no futuro, pois uma boa empresa tem que ter uma visão para saber aproveitar
as oportunidades dessa situação e sair com sucesso.
O líder em tempos de crise sofre muita pressão interna e externa e
seu maior desafio é saber conduzir com habilidade a situação, seus
colaboradores e a si mesmo.
Algumas crises se dão pela falta de alguma coisa, por
aprimoramento da tecnologia, economia mundial ou por até mesmo mudanças
de legislação do país. Para encarar a crise seja ela qual for e obter o sucesso,
a melhor maneira é estar estrategicamente pronto para qualquer eventualidade
e se procurar colocar a culpa nos elementos externos ao invés de planejar
novos horizontes estará fadado ao fracasso.
Muitas vezes as empresas do mundo todo optam pela estratégia
mais utilizada em tempos de incertezas, as fusões e aquisições que facilitam o
crescimento em curto espaço de tempo que aumenta o market share e
recebimento de grandes valores que poderão ser utilizados em novos
investimentos e inovações para a empresa.
A redução de custos também é muito utilizada para tempos de
volatilidade de duas formas a espontânea e a compulsória. A espontânea é
procurada antes de qualquer sinal de crise chegar a empresa, a intenção é
manter a vantagem competitiva geralmente não sofre reação por parte dos
colaboradores. E a compulsória geralmente implantada em tempos de crise
econômica é a sobrevivência da organização esta diretamente relacionada com
a redução de custo brusca.
Para a organização sair de momentos turbulentos é muito importante
ter objetivos claros, desenvolver um plano estratégico de comunicação e
marketing e em outras áreas, explorar ao as habilidades de sua equipe, investir
em novos talentos, reciclagem e exclusão daqueles que de difícil adaptação a
mudanças, criar uma cultura organizacional visando levar a equipe a enxergar
22 As principais crises dentro de uma empresa ocorrem de problemas
financeiros em um determinado setor, na bolsa de valores onde grandes
empresários perdem investimentos e também quando os líderes perdem o foco
nos seus negócios e acabam ficando atrás de seus concorrentes e acabam se
acomodando.
2.2.1 CRISE NA AVON
Em 2005, os negócios da Avon entraram numa crise que colocou em
xeque a capacidade de liderança de sua presidente, a canadense Andrea Jung.
A empresa perdeu muito espaço em vários mercados importantes,
incluindo o Brasil, onde foi desbancada da liderança do mercado de cosméticos
porta a porta pela Natura, pois deixou de investir na marca e das suas
revendedoras.
Após uma grande reestruturação, a Avon começou a se recuperar
através da redução de custos, que chegou a 1 bilhão de dólares, para investir
mais em publicidade e propagandas nos próximos anos e melhorar as
ferramentas como a internet, à disposição das revendedoras e com isso
reassumir a liderança no mercado de cosméticos.
A Avon está lidando com a crise nos países desenvolvidos atraindo
representantes, através de publicidade para enfatizar a mensagem de que na
venda direta não haverá demissões e ainda terá um negócio próprio, pois o tipo
de pessoas que estão sendo atraídas são as recém- desempregadas.
Hoje a Avon tem 75% do mercado nos países em desenvolvimento como a
Índia, China, Brasil, América Latina e Europa Central e do Leste.
2.2.2 CRISE ECONOMICA DE 1929
A grande depressão teve seu início logo após a Primeira Guerra
Mundial quando os europeus começaram a se recuperar e reduzindo quase a
23 zero a importação de produtos comprados com os nortes americanos, que por
sua vez aumentaram a produção para dar conta as grandes entregas,
solicitada pelo seu maior potencial comprador de produtos industriais e
agrícolas que eram os europeus.
Em 1929 a situação começa a sair do controle. Com a falta de
consumidores e lugar para estocar a quantidade de produtos, então os
empresários na intenção de sair desse sufoco pegam empréstimos e acabam
perdendo suas terras e investimentos.
Com a redução na produção as indústrias são forçadas a demitir
grande quantidade de seus funcionários, a uma queda drástica das ações e a
maioria das empresas decretaram falência agravando ainda mais a crise.
Outros países também são afetados pela crise como Alemanha,
Canadá, Holanda, Itália, Austrália e Reino Unido. O Brasil foi afetado na
exportação do café, pois seu principal importador era os Estados Unidos que
por causa da crise suspenderam a compra de produtos de outros países.
A solução para essa crise veio no ano de 1933 após a Segunda
Guerra Mundial, pelo líder de estado, o então presidente norte americano
Franklin Delano Roosevelt com ações inovadoras. Decretou que fossem
tomadas medidas de controlar os preços e as produções, assim evitando a
superprodução que havia ocorrido nos anos anteriores. Com isso acabou
ajudando a diminuir a crise econômica mundial tirando as indústrias da crise e
readmitindo funcionários.
2.2.3 Crise Econômica de 2008-2009
A crise que teve início em após uma bolha no mercado imobiliário,
onde levou os investidores a optarem por comprar imóveis por conta da baixa
taxa de juros que acabou assolando o maior número de países do que a crise
de 1929, com a desvalorização acionária, os bancos diminuírem os acessos a
empréstimos financeiros, desemprego e com isso as pessoas físicas e jurídicas
começaram a se endividar e a inadimplência cresceu.
24 As grandes corporações, juntamente com o setor bancário-
financeiro, sofreram os efeitos imediatos da desvalorização acionária. Várias
empresas tiveram que pedir concordata ou tiveram que ser compradas por
outras empresas, como o Citigroup nos Estados Unidos, a Sadia no Brasil e a
Northern Rock no Reino Unido perderam muito dinheiro com a crise.
O desemprego em 2009 chegou a afetar 9,7% nos Estados Unidos e
no Japão chegou a 5,7% o pior índice do toda a história do país desde a pós-
guerra mundial em Fonte: www.g1.com.br (19/02/2010).
Para sair da recessão o governo Americano aprovou pacotes de
estímulo de ajuda às empresas e bancos em dificuldades.
No Brasil houve um aumento de preços das 'commodities' que
beneficiou nossas exportações, a baixa da moeda americana segurou a
inflação, e amenizou a alta do petróleo.
Para que as próximas crises não se alastrem nas crises econômicas
e empresarias, os líderes de estado do século XXI devem criar mecanismos de
regulação com o objetivo de tornar os tempos de incerteza mais previsíveis,
que os setores tenham instrumentos para prevenir as depressões econômicas
e os empresários devem uma ter teus objetivos traçados com o intuito de não
surgirem imprevistos.
25 CAPÍTULO III – MUDANÇAS
3.1 Mudança Organizacional
Mudança organizacional é a implementação de novos procedimentos
ou tecnologias projetadas para realinhar a organização com as constantes
mudanças nas demandas de seu ambiente de negócios, ou que queira
conquistar novas oportunidades de negócios. Passagem de um processo para
o outro.
“Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza
estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou
de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou
no conjunto da organização.” (WOOD, 1995, p.190). Fonte :Mudança
organizacional: aprofundando temas atuais em administração de
empresas.
O mundo vem passando por inúmeras transformações, e com isso
mudando também o contexto organizacional Essas mudanças nas empresas
vêm ocorrem com uma maior frequência nos últimos anos, pois quem não se
adaptando aos tempos modernos com maior qualidade em sistemas, novos
processos dinâmicos, redução de custos, boa comunicação com clientes
externos e internos, novas tecnologias acaba ficando para traz e a mudança
nas organizações são necessárias para a sua sobrevivência, ter medo do novo
acaba levando ao fracasso.
A expressão que era muito utilizada na era da sociedade industrial
“Não mexa no time que está ganhando” já está ultrapassada no século XXI.
Com tantas inovações e acontecimentos fica evidente a necessidade de as
organizações estabelecerem e conduzirem processos de mudanças que
verdadeiramente as posicionassem em patamares competitivos e diferenciados
de seus concorrentes e a expressão que deve ser utilizada é “Se o time está
ganhando, mude-o para que continue sendo Vencedor”.
26 As dramáticas mudanças já notadas nesta década são precursoras
de uma sociedade cada vez mais complexa, com grandes mudanças nos
valores internos e sistemas. Para ser efetivo, um líder orientado para o futuro
deve trabalhar com os aspectos mais abstratos da organização ou comunidade
- como cultura, valores, visões, etc.
O maior desafio de um líder em atuar com as mudanças e
administrar sua equipe, suas atividades e fazer seus colaboradores agir da
mesma forma, para evitar um maior impacto na hora da implementação.
Quando se cogita uma mudança em um determinado setor ou na
empresa como um todo, deve-se fazer primeiro um planejamento estratégico
para se desenvolver objetivos, percepções e ações a serem tomadas e para
começar esse planejamento e necessário analisar inicialmente quem são as
pessoas envolvidas suas emoções e reações, a estrutura recombinando ao
invés de reorganizar e reduzir prejuízos, a cultura revitalizando novos valores,
resgatar processo que já são feitos na empresa ou em outras no mesmo ramo,
e crescer as redes sociais.
No processo de mudança temos dois níveis básicos segundo
Rodrigues.
Nível Superficial - contínua, não implicando em mudanças
fundamentais nas pressuposições sobre o mundo ou sobre como a
organização pode melhorar.
Nível Profunda - descontinua, envolvendo o reenquadramento das
pressuposições sobre a organização e o macro ambiente onde opera.
Qualquer destes níveis de profundidade pode envolver um ou vários
aspectos: estrutura, cultura, tecnologia, ambiente e principalmente as pessoas.
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Os líderes de uma organização num processo de mudança
necessitam levar em consideração e preparar-se para as várias possibilidades
de reação do pessoal à mudança. A maioria das pessoas muda lentamente e
em estágios. É preciso, antes de tudo, fazer as considerações prévias,
preparação, ação e manutenção. As pessoas reagem às mudanças de diversas
formas, uma delas é a percepção das vantagens das mudanças, da dificuldade
de sua adoção e da habilidade com a qual elas são introduzidas.
As principais resistências individuais decorrem de: hábitos,
segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido e processamento de
informação seletiva. As principais resistências organizacionais decorrem de:
inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia do grupo, ameaça à
especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas e ameaça à
alocação de recursos vigentes.
As pessoas são os principais recursos para a execução dos
processos de mudança, a natureza da competitividade mudou drasticamente
nos últimos anos e ainda hoje de forma intensa continua a mudar. Não há mais
como utilizar as ferramentas antigas ou os ultrapassados raciocínios para se
manter competitivo no cenário atual. Pois hoje para ser competitivo passa a
ser uma questão de metodologia, onde a palavra chave é a mudança.
Segundo Chiavenato em Administração nos Novos Tempos (1999),
a resistência pode ser conseqüência do aspecto lógico que vem do esforço de
cada indivíduo para auxiliar a mudança na organização quando acredita que a
mudança pode ser favorável e o aspecto psicológico vem das atitudes e
sentimentos de cada podendo sentir medo, desconforto ou receio da liderança
e o aspecto sociológico que vem do interesse pelos grupos ou valores sociais.
A comunicação é o maior aliado dos gestores na luta contra a
resistência dos colaboradores as mudanças organizacionais tornando-as mais
claras e confiáveis.
O líder deve fazer tentativas de mudanças encorajar seus
colaboradores evitando uma surpresa na hora que houver a real modificação
seja ela de cargo de atividade, tecnologia, de cultura ou valores da empresa.
No final deve ser feito uma análise do que ocorreu no processo de mudança
29 para se verificar se a direção e atitudes que deveram ser tomadas para poder
ser reavaliadas com o intuito de aumentar o grau de assertividade, uma vez
que não há uma fórmula mágica para lidar com as mudanças econômicas,
organizacionais e pessoais no dia - a dia.
3.1.2 Causadores
Os principais causadores das mudanças organizacionais são as
novas tecnologias, a economia mundial, o ambiente interno e externo das
empresas e outros.
Essas causas podem ajudar a melhorar trazendo um melhor lucro
através de, por exemplo, análise minuciosa do mercado e acompanhar novas
tendências como investimentos ou novas tecnologias de ponta ou prejudicar
uma empresa implantando uma mudança tecnologia sem dar o suporte
necessário para seus colaboradores.
3.2 PERCEPÇÃO DO LÍDER
O líder deve estar atento ao processo de mudança como um todo,
deve estabelecer boas relações com as pessoas envolvidas, ajudar a equipe a
perceber comportamentos ineficientes e minimizar as resistências através de
uma boa comunicação e motivação.
O real desafio das organizações e dos lideres não é identificar a
mudança à qual se adaptar, e sim entender e avaliar corretamente o escopo
dessas mudanças para que possam também planejá-las, afinal de contas, as
organizações além de serem produtos do meio em que existem, também são
agentes de mudanças.
No momento da mudança o líder deve estar apto a identificar novos
comportamentos, desenvolver capacidade de observar, escolher onde mudar e
colocá-las em ação observando as principais tendências com as utilizadas nas
31 CAPÍTULO IV – GRANDES LÍDERES DA HISTÓRIA
4.1 JESUS CRISTO
Segundo os evangelhos, Jesus nasceu em Belém da Judéia e
passou a maior parte da sua vida em Nazaré, na Galiléia, sendo por isso
chamado, às vezes, de Jesus de Nazaré ou Nazareno.
Aos doze anos, Jesus estava no templo assentado no meio dos
doutores, ouvindo-os e interrogando-os. E todos os que ouviam muito se
admiravam da sua inteligência e das suas respostas. Aos trinta anos Jesus
começa sua pregação, que durou cerca de três anos.
Os tempos de Jesus eram uma época de terror. Tibério César, o
imperador romano, dominava o mundo com mão de ferro. Para financiar a
pesada máquina administrativa de Roma, pesados impostos eram cobrados. A
fome fazia parte do cotidiano. Não se podia questionar. Todo motim era
debelado com massacres. O momento político recomendava discrição e
silêncio. Mas nada calava a voz daquele homem simples, de origem pobre.
Nunca pressionou ninguém para seguí-lo, apenas convidava. Não
andou mais do que trezentos quilômetros a partir do lugar em que nascera.
Jesus simplesmente disse que para liderar você deve servir. Chama-se isso de
liderança a serviço. Lembre-se, Jesus não usava o estilo de poder
simplesmente porque não tinha poder. O rei Herodes, Pôncio Pilatos, os
romanos, tinham poder. Mas Jesus possuía muita influência e autoridade
(baseada no serviço e sacrifício), e é capaz de influenciar pessoas até os dias
de hoje. Ele nunca usou o poder, nunca forçou ou coagiu ninguém a segui-lo.
Se liderança tem a ver com influência – e sabe-se que tem -, Jesus
foi o ser humano na história do mundo mais influente, a figura mais dominante
em toda a história. Não se conhece ninguém, vivo ou morto, que possa chegar
perto de Jesus Cristo quando o assunto é influencia. Vamos olhar os fatos.
Hoje, mais de dois bilhões de pessoas, um terço dos seres humanos deste
planeta, se dizem cristãos. A segunda maior religião do mundo, o islamismo, é
32 menos da metade menor do que o cristianismo. Dois dos maiores dias santos
deste país, Natal e Páscoa, são baseados em eventos da vida de Jesus, e
nosso calendário até conta os anos a partir do nascimento dele, há dois mil
anos. Maomé chamou Jesus de Sua Dignidade no Alcorão, exaltando-o mais
do que a si mesmo. O budismo, embora mais seja anterior a Cristo, incorporou
seus principais ensinamentos. Sri Ramakrishna, um dos maiores líderes
espirituais da Índia, confessou que a partir de 1874 foi profundamente
influenciado pelos ensinamentos de Jesus Cristo. Não importa se é budista,
hinduísta, ateu ou da "igreja da moda", ninguém pode negar que Jesus Cristo
influenciou bilhões, hoje e ao longo da História. Ninguém está próximo do
segundo lugar.
Ele mudou o mundo sem exercer poder, só influência. Não apenas
um bom líder, mas o maior líder de todos os tempos. O maior não é aquele que
domina, tem mais poder político ou financeiro, mas aquele que serve.
4.2 CATARINA, A GRANDE
Catarina II, chamada a Grande (1729-1796), nascida em Stettin,
Prússia se chamava Sofia Augusta Frederica de Anhalt-Zerbst, foi imperatriz da
Rússia de 1762 à 1796.
Durante seu governo realizou uma ampla reforma na sociedade
russa, modernizando-a. É considerada um exemplo de monarca do despotismo
esclarecido. Graças a esta modernização a Rússia logrou obter grande
desenvolvimento e a imperatriz, ainda que sendo da origem estrangeira,
tornou-se muito popular.
Princesa alemã, filha do duque Cristiano Augusto de Anhalt-Zerbst e
de Joana Isabel Holstein-Gottorp. Várias descrições retratam Sofia como uma
criança curiosa e impertinente. Em Fevereiro de 1744, com quinze anos, foi
viver para a Rússia, escolhida pela imperatriz - a czarina Isabel Petrovna -
como esposa do seu sobrinho e herdeiro, o grão-duque Pedro Fedorovitch.
33 Sofia alterou o seu nome para Catarina quando foi admitida na Igreja Ortodoxa
Russa. O casal contraiu núpcias em agosto de 1745 em São Petersburgo.
Catarina esforçou-se por aprender a língua russa e a história do seu novo país.
O seu casamento revelou-se um fracasso, devido à indiferença e esterilidade
de Pedro, incapaz de gerar o desejado herdeiro.
Catarina ocupa parte considerável do seu tempo a ler obras de
filosofia e história, tendo adquirido uma grande cultura. Em 1754, dá à luz um
menino, o futuro Paulo I, fruto da relação que manteve com Sergius Saltykov,
um militar do exército; houve aceitação da criança por Pedro como seu filho
legítimo.
Em Janeiro de 1762, a czarina Isabel Petrovna morre, e Pedro
Fedorovitch subiu ao trono com o nome de Pedro III. As suas políticas de
aproximação à Prússia de Frederico II, a introdução no exército das violentas
técnicas de treino militar prussianas e a sua exigência de que os bens da Igreja
fossem administrados por funcionários leigos provocaram um
descontentamento geral. Ao mesmo tempo, Catarina temia que Pedro a
repudiasse para casar com a sua amante, Isabel Vorontsova. Em Junho do
mesmo ano, Grigori Orlov, o novo amante de Catarina e membro da guarda
imperial, liderou um levantamento que afastou Pedro. O golpe, pacífico e
apoiado por amplos setores da sociedade, conduziu Catarina ao poder; Pedro
acabaria por abdicar, tendo sido assassinado pouco tempo depois por Orlov.
Catarina foi coroada imperatriz da Rússia em setembro de 1762 na Catedral da
Dormição do Kremlim de Moscovo. Seria o princípio de um glorioso e
autocrático reinado de trinta e cinco anos.
Autocrata convicta mostrou-se, entretanto, protetora dos “filósofos” e
dos artistas franceses. Manteve correspondência com Voltaire. Sufocou a
revolta dos cossacos (1774), reformou a administração (1775) e encorajou a
valorização das regiões da Ucrânia e do Volga. Em 1783 ordenou a fundação
da academia russa. Em seu reinado, o território da Rússia cresceu a expensas
da Turquia (1787) e da Polônia (1793 e 1795).
34 4.3 MARTIN LUTER KING
Martin Luther King (1929-1968), pastor norte-americano, ganhou
Prêmio Nobel, um dos principais líderes do movimento americano pelos direitos
civis e defensor da resistência não violenta contra a opressão racial. Foi
escolhido líder do movimento a favor dos direitos civis das minorias após
organizar o famoso boicote ao transporte público em Montgomery (Alabama),
em 1955. Lutou por um tratamento igualitário e contribuiu para a melhoria da
situação da comunidade negra, mediante protestos pacíficos e discursos
enérgicos sobre a necessidade do fim da desigualdade racial. Em 1963, dirigiu
uma marcha pacífica do monumento a Washington até o Lincoln Memorial,
onde pronunciou seu discurso mais famoso: "Eu Tenho um Sonho".
King entrou para o Morehouse College aos 15 anos e foi ordenado
pastor batista aos 18 anos de idade. Depois de se formar no Seminário
Teológico de Crozer como presidente da turma em 1951, fez pós-graduação na
Universidade de Boston. Lá conheceu Coretta Scott, com quem se casou em
junho de 1953. Os estudos de King em Crozer e em Boston levaram-no a
analisar os trabalhos do líder pacifista indiano Mohandas Karamchand Gandhi,
cujas idéias se tornaram o núcleo da sua própria filosofia sobre o protesto não
violento. Em 1954, King aceitou a designação para ser pastor da Igreja Batista
da Avenida Dexter, em Montgomery, Alabama.
Naquele mesmo ano, a Corte Suprema dos Estados Unidos proibiu
qualquer tipo de educação pública segregadora, e no rastro daquela decisão, o
Sul segregado logo foi desafiado em todas as áreas da administração pública.
Em 1955, King, que havia acabado de terminar o doutorado, foi indicado para
coordenar um boicote aos ônibus de Montgomery. Os líderes negros da cidade
haviam organizado o boicote para protestar contra a segregação racial em
vigor no transporte público após a prisão de Rosa Parks, uma mulher negra
que havia se recusado a ceder o seu lugar a uma passageira branca. Durante a
ação, que durou 381 dias, King foi preso, a sua casa foi atacada e muitas
ameaças foram feitas contra a sua vida. O boicote foi encerrado mediante um
35 mandado da Suprema Corte proibindo qualquer transporte público segregador.
O boicote de Montgomery foi uma vitória do protesto pacifista, e King emergiu
como líder altamente respeitado. Como conseqüência os clérigos negros de
todo o Sul organizaram a Conferência de Lideranças Cristãs do Sul (SCLC),
tendo King como presidente.
Em uma visita à Índia em 1959, King pôde compreender melhor o
que entendia por Satyagraha, o princípio de persuasão não violenta de Gandhi,
que King estava determinado a empregar como o seu principal instrumento de
protesto social. Entre seus protestos destacam-se a campanha, em 1963, a
favor dos direitos civis em Birmingham, Alabama; a realização do censo para
aprovação dos votos dos negros; o fim da segregação racial e a melhoria da
educação e de moradia para os negros nos estados do sul. Dirigiu a histórica
”marcha” para Washington, em 28 de agosto de 1963, onde pronunciou o
famoso discurso I have a dream (Tenho um sonho). Em 1964 recebeu o Prêmio
Nobel da Paz.
À medida que o tempo foi passando, King foi ficando cada vez mais
sensível às diferentes formas que a violência poderia assumir. Também havia
ficado claro que inúmeras cidades do Norte que haviam enviado participantes
aos protestos do Sul estavam apáticas em relação aos acertos necessários
quanto à estratégia a ser seguida contra a discriminação racial. As lideranças
negras, que estavam passando por uma transformação radical, começaram a
desafiar as orientações de King. Após terem apoiado o litígio e a reconciliação,
exigiam uma mudança “de qualquer maneira que fosse possível”. Em Chicago,
onde foi lançada a primeira grande campanha no Norte, ele recebeu a oposição
pública dos batistas negros. Lá os manifestantes negros encontraram brancos,
armados, liderados por neonazistas e apoiados por membros da Ku Klux Klan.
Quanto à guerra no Vietnã, a maioria dos negros sentia que os seus próprios
problemas mereciam prioridade e que as lideranças negras deveriam se
concentrar na luta contra a injustiça racial em casa. No início de 1967,
entretanto, King se associou ao movimento contra a guerra e às suas
lideranças nacionais brancas.
36 Em abril de 1968 foi assassinado em Memphis, Tenessee, por um
branco que havia escapado da prisão. Em 1986, o terceiro domingo de cada
mês foi escolhido como a data para a comemoração dos direitos civis dos
negros.
37 ESTUDO DE CASO
GENERAL ELECTRIC COMPANY – GE
Uma fusão da Edison General Electric Company e da Thomson-
Houston Electric Company criou, em 1892, a General Electric Company,
também conhecida como GE. Esta fusão foi possível devido a criação dos
conglomerados, que surgiram na década de 1960, através de peculiaridades
nas leis fiscais dos EUA e de práticas contábeis. É atualmente, a única
empresa presente no Dow Jones Industrial Index que já fazia parte da lista
original publicada em 1896. GE, que foi um conglomerado muito antes do
termo ser difundido, é uma das poucas corporações que alcançaram sucesso
com este tipo de organização. É uma empresa diversificada de tecnologia,
mídia e serviços financeiros dedicada a criar soluções que tornam melhor a
vida das pessoas. De turbinas de avião e geração de energia a serviços
financeiros, diagnóstico por imagem, programas de televisão e plásticos. A GE
mantém operações em mais de 100 países e emprega mais de 300 mil
pessoas em todo o mundo.
DO MODELO BUROCRÁTICO AO MODELO FLEXIVEL
Por ser uma empresa antiga, usava um modelo de gestão
hierárquico, onde os trabalhadores trabalhavam, os gerentes gerenciavam e a
burocracia imperava, todo mundo sabia o seu lugar. Também valorizava o
"número de medalhas no peito", ou seja, o cargo. Para criar uma nova visão e
fazer com que as pessoas se apaixonassem por ela a ponto de esperar pela
sua realização, seria necessário reinventar a empresa do princípio ao fim. Era
um grande desafio: enfrentar a tradição e mudar.
38 A GRANDE MUDANÇA PELO LÍDER JACK WELCH
Em 1981, Jack Welch - um grande líder - com 45 anos, chegou para
fazer as revoluções necessárias na empresa. Assumiu o cargo num cenário
complicado, onde a competitividade aumentava gradativamente e poucos
executivos compreendiam esse cenário. Naquele momento seu objetivo era
tornar a GE "a empresa mais competitiva do mundo". Os primeiros anos de
Welch à frente da GE se caracterizavam por uma batalha constante com a
onda de reestruturações, fechamentos e venda de centenas de negócios, além
de mudanças nos diversos níveis gerenciais e nos métodos burocráticos da
empresa que não aceitava idéias que não surgissem dentro da GE. A qual foi
contra, pois em sua opinião, a qualidade da idéia é mais importante do que a
posição hierárquica de quem a apresentou. Quando Jack Welch assumiu a GE
em 1981 ele viu um horizonte promissor. E isso lhe interessou. Naquela época,
se previa uma alta taxa de inflação e a competição estava aumentando e
certamente, as regras do jogo estavam mudando. Embora Welch conhecesse
que para os olhos do mercado a GE estava indo bem, ele sabia que ela tinha
que melhorar e rápido. Essa visão significou mudança. Welch cortou pessoal e
reduziu o número de unidades de negócios, demoliu barreiras internas,
enquanto melhorava a comunicação e acelerou as operações. Ele implementou
programas que incentivam idéias e recompensavam a qualidade. Ele ampliou o
alcance global da corporação
A LIDERANÇA
Jack Welch liderou pessoas e em vez de ser visto como uma
ameaça, ele passou a ser encarado como uma oportunidade. Uma de suas
iniciativas foi transformar tudo o que fosse novo na força vital, no combustível
que movimentava a gigantesca GE. Como tinha muita energia, espírito
competitivo e habilidade para motivar as pessoas, ele criou uma visão e passou
duas décadas motivando a organização a transformar sua visão em realidade.
Em sua gestão, a GE ganhou ares informais, novas atitudes e comportamentos
dos colaboradores, liberdade de expressão, líderes comprometidos, uma
39 organização aberta. Acabar com as formalidades e a rigidez , sem dúvida,
ajudou a construir o sucesso da GE.
LIDERE PELA MOTIVAÇÃO
Welch descobriu uma fórmula eficiente de liderar pessoas sem a
necessidade de usar o que ele chamava de "patente militar". Preferiu usar a
expressão "sem fronteiras" para descrever sua idéia de liderança que é
proveniente da qualidade da visão da pessoa e de sua habilidade para motivar
os outros a ter uma boa performance. Os melhores gerentes não lideram pela
intimidação ou pela coesão e sim pela inspiração. O gerente depende dos
outros para realizar seu trabalho e seus assistentes ficarão mais motivados se
conseguirem enxergar a situação como um todo e principalmente que é
valorizado pelo seu esforço. Os colaboradores também desfrutam de
recompensas desta cultura de aprendizagem. Welch oferece uma
compensação generosa e deixa claro que o compartilhamento de idéias é
crítico para que a pessoa possa continuar na GE. Adicionalmente, os
colaboradores têm a satisfação de saber o que está sendo feito para melhorar
a competitividade.
DE AMEAÇA A OPORTUNIDADE
Welch moldou a GE para ser a fonte de energia que é hoje,
atingindo recordes de receitas na década de 90. Enfrentar a realidade significa
ter conhecimento que o mundo está cada vez mais competitivo e que nenhum
trabalho está garantido para a vida toda. Significa rejeitar a burocracia na
administração e reconhecer que o negócio é simples. Enfrentar a realidade
significa às vezes a tomada de decisões duras. Mas Welch convenceu que a
maioria dos enganos vêm por não enfrentar a realidade e agir adequadamente.
Jack Welch acredita que só os mais fortes sobrevivem. Negócios fracos não
tem recursos, músculos e poder para competir globalmente. Logo quando
tomou posse, ele começou a identificar e livrar-se dos negócios fracos. Ele
estava determinado a demolir a burocracia e fazer a GE mais competitiva. Uma
GE rápida significa poucos gerentes. Welch determinou o fim da lentidão da
40 estrutura gerencial. Ele tinha quatorze líderes de negócios reportando-se
diretamente ou para um ou dois vice-presidentes. Essa ação resultou na
melhoria de comunicação dentro da GE. As tomadas de decisão tornaram-se
mais rápidas e os produtos chegavam no mercado mais rapidamente. Talvez o
maior desafio de Welch tenha sido reduzir os limites da GE com o mundo
externo. Ele acreditava que essas barreiras eram apoiadas por preconceitos
que eram contra quaisquer idéias que não eram geradas dentro da GE, o que
ele chamava de síndrome do "não inventada aqui". Demolindo barreiras, além
de melhorar a comunicação e acelerar os processos, é criado um ambiente de
autoconfiança. Empregados autoconfiantes abraçam mudanças porque eles
vêm nisso uma oportunidade e não uma ameaça. Os líderes autoconfiantes
são menos amedrontados e olham as oportunidades de modo simples. Eles
não precisam das proteções das barreiras burocráticas. Quando a GE removeu
as barreiras, ela deu para todos os empregados maior voz dentro da
organização. Eles começaram a falar e a escutar uns aos outros. Eles
começaram a confiar uns nos outros. Os líderes da GE estavam dando mais
independência e permitindo maiores desafios. Não existe nenhuma expansão
global sem riscos, mas você não pode ficar em casa. Os riscos são grandes,
porém as oportunidades são maiores. JACK WELCH pensa na diferença.
Enfim, JACK WELCH, com seu pensamento inovador e visão
empreendedora, implantou um sistema que mudou completamente a estrutura
da GE e foi de extrema importância para ajudá-la a superar o cenário
complicado pelo qual estava passando e se tornar cada vez mais competitiva
no mercado.
41
CONCLUSÃO
Após a análise do estudo pode-se verificar que existem varias
formas de se liderar uma empresa, mas sempre deve ter bons relacionamentos
com sua equipe e clientes. Os líderes não devem temer a mudança e sim
enfrentá-la utilizando os recursos necessários.
Principal conceito desse estudo é que para conseguir bons
resultados o líder tem que primeiramente se conhecer, para assim poder
gerenciar uma grande empresa e conduzir ações inovadoras sem medo de
errar.
As crises econômicas e decisões equivocadas podem ajudar a
decretar o final de algumas companhias, é preciso que o líder tenha dedicação
e foco nos objetivos profissionais.
Não importa o quanto a empresa é bem-sucedida, ela sempre pode
melhorar e através das mudanças organizacionais em determinados setores ou
na empresa como um todo. Estratégia e boa comunicação são fundamentais
para uma mudança ser bem sucedida
Com um mundo globalizado e em ritmo acelerado de avanços
tecnológicos e preciso que os gestos estejam atentos as inovações de mercado
para proporcionar aos seus clientes o que há de melhor. Sairão em vantagem
aqueles que estiverem preparados, sempre com criatividade e confiabilidade.
Como vimos anteriormente, temos o exemplo da empresa G.E com
a percepção do seu líder Jack Welch, que consegui se renovar dentro de um
cenário conturbado e fazer da G.E uma nova empresa tanto para seus
funcionários quanto para seus consumidores finais, tornando-se também mais
uma referência de liderança.
42
REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA
LIVROS
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2006.
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43 THOMAS, J Peters e ROBERT H. Waterman Jr. Vencendo a Crise: Como o
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REVISTA ESCOLA Disponível em:<http://revistaescola.abril.com.br/> Acesso
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ARTIGOS
HARVARD BUSINESS REVIEW A Grande Mudança. Jul 2009
HARVARD BUSINESS REVIEW Liderança em uma Crise. Jul 2009
RAE Tempos Quentes para a Estratégia Empresarial. Out/dez 2008
REVISTAS
CAPITAL ALBERTO. São Paulo; Outubro 2009. Mensal. p. 27
44 EXAME. São Paulo; Outubro 2009.Quinzenal. p.
45 ÍNDICE INTRODUÇÃO.....................................................................................................8 CAPÍTULO I - LIDERANÇA................................................................................9
1.1 Definição de Liderança............................................................................9
1.2 Estilo de Liderança.................................................................................9
1.3 Tipos de Liderança.................................................................................11
1.3.1 Liderança Autocrática..................................................................11
1.3.2 Liderança Carismática.................................................................11
1.3.3 Liderança Paternalista.................................................................12
1.3.4 Liderança Democrática................................................................13
1.3.5 Liderança Popullista....................................................................14
1.3.6 Liderança Situacional..................................................................15
1.4 Líder do Século XXI................................................................................16
CAPÍTULO II - TEMPOS DE CRISE.................................................................19
2.1 Crise........................................................................................................19
2.2 Crise Empresarial...................................................................................19
2.2.1 Crise AVON...................................................................................22
2.2.2 Crise Econômica 1929.................................................................22
2.2.3 Crise Econômica 2008-2009........................................................23
CAPÍTULO III - MUDANÇAS............................................................................25
3.1 Mudanças Organizacionais...................................................................25
3.1.1 Resistência...................................................................................27
3.1.2 Causadores...................................................................................29
3.2 Percepção do Líder................................................................................29
CAPÍTULO IV - GRANDES LÍDERES DA HISTÓRIA......................................31
4.1 Jesus Cristo...........................................................................................31
46
4.2 Catarina, A Grande.................................................................................32
4.3 Martin Luter King....................................................................................34
ESTUDO DE CASO ..........................................................................................37
CONCLUSÃO ...................................................................................................41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................42
ÍNDICE...............................................................................................................45
47 FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre –Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Liderando em Tempo de Mudanças.
Autora: Raphaela Ferreira de Souza
Data de entrega: 28/02/20010
Avaliado por: Conceito: