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Poder Judiciário Tribunal de Justiça do Estado de Roraima

“Amazônia, Patrimônio dos Brasileiros”

Manual de Gestão de Projetos Página 1 de 38

MANUAL DE PROCEDIMENTOS

GESTÃO DE PROJETOS

Boa Vista - RR Junho/2015




MANUAL DE PROCEDIMENTOS GESTÃO DE PROJETOS

MISSÃO:

“Realizar justiça para a promoção da paz social.”

VISÃO:

“Ser reconhecido como um Poder célere, efetivo, moderno e parceiro.”

VALORES:

Excelência: Evoluir em sincronia com a sociedade e a tecnologia. Parceria: Estabelecer, com todos os grupos envolvidos, um relacionamento mais próximo, colaborativo e de troca. Credibilidade: Ser crível em suas ações e decisões. Probidade: Atuar pautado na integridade e honradez dos seus membros e servidores. Acessibilidade: Ser acessível, proporcionando um atendimento humanizado e eficiente. Celeridade: Possibilitar a toda sociedade o acesso a uma Justiça ágil e eficiente. Ética: Respeitar os princípios da moralidade ao ressaltar a honra, a integridade, a dignidade e a probidade em todas ações. Sustentabilidade: Praticar ações socioambientais responsáveis. Efetividade: Ter foco no resultado no desempenho e na paz social.

Transparência: Manter‐se claro. Informar os usuários, à sociedade, aos magistrados e aos servidores suas ações administrativas e judicantes.




COMPOSIÇÃO DO PLENO

Almiro José Mello Padilha Desembargador / Presidente Ricardo de Aguiar Oliveira Desembargador / Vice-Presidente Tânia Maria Vasconcelos Dias de Souza Cruz Desembargadora / Corregedora-Geral de Justiça Alcir Gursen De Miranda Desembargador Elaine Cristina Bianchi Desembargadora Mauro José do Nascimento Campello Desembargador




APRESENTAÇÃO

O que é Gerenciamento de Projetos? Mais especificamente, o que é um projeto? É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias. O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico – todos são projetos. E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos. O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados. Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma profissão distinta nos meados do século XX. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) identifica seus elementos recorrentes. Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:

Início

Planejamento

Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento É claro que todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o gerenciamento de projetos traz um foco único delineado pelos objetivos, recursos e a programação de




cada projeto. O valor desse foco é comprovado pelo rápido crescimento em todo mundo do gerenciamento de projetos. Este Manual descreve com detalhes como deve ser feito o Gerenciamento dos Projetos no âmbito do Tribunal de Justiça de Roraima e como será atuação de todos os participantes, sendo Escritório de Projetos, Gerente do Projeto, Equipe do Projeto e Unidade Demandante (Cliente do Projeto).




SUMÁRIO

1. Escritório de Projetos no TJRR ............................................................................ 7

1.1. Arquitetura e Funcionamento ......................................................................... 7 1.2. Gerente do Escritório de Projetos .................................................................. 7 1.3. Gerente de Projeto ......................................................................................... 8

1.4. Equipe de Projeto ........................................................................................... 8 1.5. Ferramenta de Gestão de Projetos ................................................................ 8

2. Definição de Projeto ........................................................................................... 10 2.1. O que é projeto ............................................................................................ 10

2.2. Fases do Projeto .......................................................................................... 11 2.3. Áreas de conhecimento do Projeto .............................................................. 12

2.3.1 Gerência de Escopo .............................................................................. 12

2.3.2 Gerência de Tempo ............................................................................... 12

2.3.3 Gerência de Custo ................................................................................. 12 2.3.4 Gerência de Recursos Humanos ........................................................... 12 2.3.5 Gerência de Comunicação .................................................................... 12

2.3.6 Gerência de Riscos ............................................................................... 12 2.3.7 Gerência de Aquisições ......................................................................... 12

2.3.8 Gerência de Qualidade .......................................................................... 13 2.3.9 Gerência de Integração ......................................................................... 13

3. Metodologia de Gestão de Projetos do TJRR .................................................... 14 3.1. Fase INICIAÇÃO .......................................................................................... 15

3.2. Fase PLANEJAMENTO ............................................................................... 20

3.3. Fase EXECUÇÃO ........................................................................................ 25 3.4. Fase MONITORAMENTO ............................................................................ 32 3.5. Fase ENCERRAMENTO .............................................................................. 34

4. Anexos ............................................................................................................... 38

5. Revisão e Aprovação ......................................................................................... 38




1. Escritório de Projetos no TJRR

1.1. Arquitetura e Funcionamento

É um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Seu funcionamento será:

Fornecer metodologias, melhores práticas e padrões para gerenciar projetos na organização;

Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

Monitorar a conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos;

Coordenar a comunicação entre os projetos;

Ajudar a fornecer recursos;

Cancelar projetos;

Fornecer uma comunicação centralizada entre os projetos;

Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto.

No TJRR a Estrutura do Escritório de Projetos (Project Manager Office – PMO) será Matricial:

Procura maximizar as forças funcionais e por projeto.

Implica na existência de dois chefes para a equipe: o Gerente do Projeto e o Gerente Funcional (Chefe de Divisão).

A comunicação ocorre entre os membros da equipe e os chefes.

Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto em acréscimo ao trabalho normal do departamento.

Essa estrutura Matricial será equilibrada: o poder é compartilhado entre os gerentes.

Gerente Funcional atua como facilitador do projeto, designa pessoal e coordena comunicações, não podendo tomar decisões relativas ao projeto.

Gerente do Projeto autua como demandante dos entregáveis, tomando decisões sobre os prazos (incluindo ajustes), aceite dos resultados, ou ajustando cronogramas conforme disponibilidade dos recursos.

1.2. Gerente do Escritório de Projetos

O Gerente do Escritório de Projetos é responsável por fornecer governança sobre projetos internos do Tribunal. Esse papel de governança faz com que o Gerente do Escritório de Projetos seja um conselheiro chave da equipe executiva responsável pelo plano estratégico e selecionando o mix permanente de projetos para o TJRR, bem como coordenação eficiente de múltiplos projetos para criar benefícios.




Suas principais atribuições são:

a) Fazer a ligação de todos os projetos de planos de negócios estratégicos e operacionais;

b) Certificar-se de que cada projeto suporta os objetivos de negócio; c) Exigir que cada projeto tenha um gerente eficaz ou líder responsável; d) Implementar e manter uma metodologia adequada de Gerenciamento de

projetos; e) Manter com rigor e gerenciar formalmente as alterações para o projeto,

escopo, orçamento, cronograma e exigências; f) Projetos semelhantes sendo agrupados e gerenciados de maneira

semelhante; g) Implementar, liderar e coordenar o gerenciamento de portfólio de projetos.

1.3. Gerente de Projeto

Gestor de projeto (Gerente ou Líder) é o responsável pela condução das atividades e dos processos relativos ao projeto. Para a atribuição do papel de gestor de projeto no TJRR devem ser observadas no postulante algumas características como:

a) Liderança b) Comunicação c) Relacionamento interpessoal d) Assertividade e) Negociação f) Planejamento, controle e organização g) Proatividade h) Visão/conhecimento do negócio do TJRR i) Habilidades em informática j) Conhecimentos de estatística k) Conhecimentos de custos e orçamentação l) Conhecimento sobre qualidade

As atribuições do Gerente de Projetos estão definidas na Resolução do Tribunal Pleno n. 053 de 13/11/2014.

1.4. Equipe de Projeto

Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o gestor. Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É bem distinta de uma equipe funcional, que é permanente.

1.5. Ferramenta de Gestão de Projetos




Para que seja feito o gerenciamento dos projetos de forma mais precisa, o TJRR faz uso do sistema ARTIA <app.artia.com>, fornecido no modelo de Software como Serviço hospedado em Nuvem. Para ter acesso à ferramenta, o Gerente de Projeto deverá solicitar seu cadastro para a Secretaria de TI. A ferramenta ARTIA tem uma base de usuário própria e não integrada aos sistemas de autenticação do TJRR. Para organizar os projetos dentro do aplicativo, os seguintes parâmetros devem ser observados. Existe apenas uma Organização: Tribunal de Justiça RR Dentro da Organização haverá a divisão em Unidades organizacionais que terão seus projetos alocados. Ex.: NEGE e Secretaria de TI.

Ao Criar um novo projeto, deve ser selecionada a Unidade Organizacional e clicar no

botão de novo projeto: Os novos projetos devem receber o máximo de informação para sua abertura: Título do Projeto: um título curto que possa ser facilmente identificado o produto do projeto. Número do Projeto: Cada projeto deve receber um identificador único e sequencial composto da seguinte forma: quem definirá o número? ABC-YYXXX Onde: ABC = representa a Unidade Organizacional Cliente do projeto. YY = representa o ano ex.: 2015 = 15 XXX = representa o identificador sequencial iniciando em 001. Categoria: Identificação de qual objetivo estratégico ou iniciativa dentro de um dos documentos de planejamento do TJRR como PEI; PETI; PDTI ou outro. Descrição: Texto descrevendo o produto final do Projeto.




Justificativa: Problemas a serem resolvidos com o projeto e resultados esperados com o produto do projeto. Premissas: Devem ser elencados os requisitos mínimos necessários para que o projeto seja iniciado, ou que para seu andamento. Prazos Estimados: Início: Data prevista para início do projeto Término: Data prevista para finalizar o projeto Esforço estimado: Previsão de horas de mão de obra necessárias no projeto. Custo estimado: Previsão de custos diretos e aquisições do projeto. Após o preenchimento, o gerente do projeto deve salvar o projeto.

Com o Projeto criado, o Gerente de deverá Associar pessoas ao PROJETO. São

três tipos de envolvimento no projeto:

Responsável: esse papel será preenchido pelo Gerente do Projeto. Cada projeto terá apenas um Responsável.

Participante: Esses envolvidos são aqueles que irão participar das tomadas de decisão ou na execução de alguma atividade do projeto.

Informado: São os envolvidos no projeto que precisam receber informações sobre o andamento do projeto.

Após a criação do Projeto, o Gerente de Projeto, deverá criar as atividades com seu cronograma e relacionar as pessoas envolvidas nas atividades. O Gerenciamento da execução do Projeto será feito com o uso da ferramenta e dos registros das atividades executadas, que podem ser informadas por cada pessoa associada às atividades dos projetos. Para maiores detalhes de como usar a Ferramenta de Gestão de Projetos (ARTIA) é disponibilizado um ambiente para autoajuda no endereço <helpdesk.artia.com>. também serão disponibilizados na pasta Público vídeos de explicação sobre o funcionamento da ferramenta.

2. Definição de Projeto

2.1. O que é projeto

Projeto é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com:

a) Responsabilidade de execução definida; b) Objetivos determinados;




c) Abrangência (ou escopo) definida; d) Prazo delimitado; e e) Recursos específicos.

Além disso, um projeto é caracterizado por criar algo novo (Produto ou Serviço), algo que não havia sido feito antes da mesma maneira.

2.2. Fases do Projeto

A gestão de projeto refere-se ao gerenciamento de cada projeto. É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos. A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou solicitadas para o projeto. A gestão do projeto ocorre em um ciclo de vida composto por cinco fases, conforme segue: Fase de iniciação – reconhecem formalmente a existência de um projeto ou de início de uma fase e compromete-se com a sua execução; Fase de planejamento – planejam e mantém um esquema de trabalho viável para o alcance dos objetivos que determinaram a existência do projeto; Fase de execução – coordenam pessoas e outros recursos para a realização do plano do projeto; Fase de monitoramento ou controle – garantem que os objetivos do projeto estão sendo atingidos. Isso envolve monitoração, avaliação de progresso e realização de ações corretivas quando pertinentes; Fase de encerramento – organizam o encerramento e formalizam a aceitação do projeto.

Figura 1 - Fases do Clico de Vida do Projeto




2.3. Áreas de conhecimento do Projeto

2.3.1 Gerência de Escopo

Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupação fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto.

2.3.2 Gerência de Tempo

Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto.

2.3.3 Gerência de Custo

Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto aconteça dentro do orçamento previsto.

2.3.4 Gerência de Recursos Humanos

Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo dos recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas – membros da equipe, clientes e fornecedores, entre outros.

2.3.5 Gerência de Comunicação

Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuição, o armazenamento, a divulgação e o controle básico das informações do projeto.

2.3.6 Gerência de Riscos

Inclui as atividades requeridas na identificação, na análise e na resposta aos riscos do projeto. Isso compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das consequências de eventos negativos.

2.3.7 Gerência de Aquisições




Inclui as atividades necessárias à obtenção de bens e serviços externos à organização. Para simplificação, as aquisições de bens ou serviços são consideradas, genericamente, aquisição de produtos. Essa área deve merecer especial atenção do gestor quando da elaboração do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitação. Se esse tipo de aquisição estiver como atividade do caminho crítico* o seu atraso pode provocar o adiamento da conclusão do projeto, a não ser que isso possa ser compensado em outra atividade que também estiver nesse caminho.

2.3.8 Gerência de Qualidade

Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto ofereça os produtos previstos em conformidade com o solicitado pelo cliente.

2.3.9 Gerência de Integração

Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A gerência da integração envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas.

Poder Judiciário Tribunal de Justiça do Estado de Roraima “Amazônia, Patrimônio dos Brasileiros”


3. Metodologia de Gestão de Projetos do TJRR

Figura 2 - Fluxo do Processo de Gestão de Projetos do TJRR

Atividades executadas na ferramenta ARTIA



3.1. Fase INICIAÇÃO

1. Avaliar os Planos e priorizar os projetos

Objetivo: Identificar os projetos que trarão resultados para o Tribunal de Justiça

Responsáveis: Gerente do Escritório de Projetos Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica

Entradas: Plano Estratégico Institucional do Tribunal de Justiça de Roraima; Plano Estratégico de Tecnologia da Informação; Plano Diretor de Tecnologia da Informação; Plano Tático das Secretarias do Tribunal de Justiça de Roraima; Resoluções ou Relatórios de auditorias com oportunidades de melhoria ou não conformidades.

Descrição da Atividade: A equipe do Escritório de Projetos juntamente com o Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica deve fazer a verificações dos Planos Estratégicos e Táticos do Tribunal de Justiça de Roraima para verificar quais ações serão priorizadas e darão início a um projeto. A verificação deve levar em consideração os benefícios e resultados esperados, deve ser observado ainda os ganhos em curto prazo alinhados com as estratégias do TJRR.

Saídas: Projetos Prioritários para o TJRR

Referências: Guia de Gestão de Portfólio de Projetos

Materiais auxiliares: Não se aplica



2. Designar Gerente ou Líder do Projeto

Objetivo: Tornar oficial a nomeação de um colaborador como Líder ou Gerente de um Projeto corporativo.

Responsáveis: Escritório de Projetos

Entradas: Projetos Priorizados para o TJRR; Lista com os possíveis Gerentes de Projetos disponíveis no TJRR

Descrição da Atividade: O Gerente do Escritório de Projetos, fará a análise dos candidatos possíveis para liderar o projeto, com base em competências para um Gerente de Projetos, e após a seleção será nomeado o colaborador para Gerenciar o Projeto priorizado para o TJRR.

Saídas: Gerente ou Líder do Projeto nomeado

Referências:




3.Elaborar Termo de Abertura do Projeto

Objetivo: Formalizar o início do Projeto, com documentação no AGIS.

Responsáveis: Gerente ou Líder do Projeto

Entradas: Plano Estratégico do Tribunal de Justiça Planos Táticos das Secretarias do Tribunal de Justiça Demais informações de requisitos e expectativas do cliente.

Descrição da Atividade: O Gerente ou Líder do Projeto deverá estudar os objetivos estratégicos que geraram a necessidade do projeto para criar o termo de abertura. No documento devem estar descritos pelo menos: Escopo; Alinhamento Estratégico; Clientes; Justificativa; Resultados / Produtos; Estimativa de custos; Gestor do Projeto.

Saídas: Um Expediente do AGIS com o “Termo de Abertura do Projeto” para trâmite.

Referências:

Materiais auxiliares: Modelo de Termo de Abertura do Projeto



4.Autorizar o Termo de Abertura do Projeto

Objetivo: Oficializar o conhecimento e autorização da Secretaria Demandante do projeto.

Responsáveis: Unidade Demandante

Entradas: Expediente do AGIS; Termo de Abertura do Projeto; Planos Estratégico e Tático da Unidade.

Descrição da Atividade: O Gestor da Unidade Demandante verificará se o Termo de Abertura do Projeto possui informações suficientes para comprometer o Gerente de Projetos e a Equipe de Projetos a trabalharem em benefício de alcançar os resultados esperados pelo demandante. Para executar o trâmite de documentos e autorizações no AGIS, os envolvidos podem buscar mais informações no Manual do Usuário do AGIS ou solicitar apoio à Central de Serviços.

Saídas: Expediente do AGIS com a aprovação e autorização para início do projeto

Referências: Manual do Usuário do AGIS




5.Criar Plano do Projeto no ARTIA

Objetivo: Iniciar um Projeto na ferramenta de gerenciamento de Projetos para aprimorar o controle, transparência, e alcance de resultados.

Responsáveis: Gerente ou Líder do Projeto

Entradas: Termo de Abertura do Projeto; Autorização para início do Projeto (AGIS).

Descrição da Atividade: O Gerente do Projeto deverá criar um Projeto no ARTIA <app.artia.com> com o conteúdo mínimo conforme item 1.5 deste manual. Este Projeto deve ser criado dentro da Unidade Organizacional referente ao Projeto. Caso a Unidade não exista, o Gerente do Projeto deve solicitar sua criação para o Escritório de Projetos.

Saídas: Projeto Criado no ARTIA

Referências:

Materiais auxiliares: helpdesk.artia.com



3.2. Fase PLANEJAMENTO

6.Definir os marcos pro projeto

Objetivo: Fornecer visão clara de quais as principais entregas do projeto durante seu desenvolvimento.

Responsáveis: Gerente do Projeto

Entradas: Plano do Projeto Termo de Abertura do Projeto Requisitos e demais informações sobre os produtos do projeto.

Descrição da Atividade: Para criar os marcos do Projeto o GP deverá identifica-los com título, descrição e a data prevista para sua homologação pelo cliente do projeto.

Saídas: Plano do Projeto atualizado com as entregas parciais (marcos do projeto)

Referências: http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/projetos/5-dicas-para-facilitar-a-criacao-de-uma-estrutura-analitica-de-projeto




7.Criar Atividades e definir equipe e cronograma

Objetivo: Estabelecer quais atividades devem ser executadas pela equipe do projeto e em qual período.



Descrição da Atividade: O Gerente do Projeto deverá planejar todas as atividades necessárias para os membros da equipe de forma que seja possível acompanhar o esforço de trabalho que cada membro demandará no projeto. É importante observar que cada membro da equipe do projeto terá suas responsabilidades que afetarão diretamente no resultado do projeto, por isso é fundamental que o GP observe as competências individuais para a realização mais eficiente e eficaz das tarefas. Deve ser observado a necessidade de treinamento, capacitação ou acompanhamento por profissional mais especializado. As seguintes informações são vitais para o bom entendimento das atividades: Título da atividade; Descrição da atividade; prazo estimado de inicio e de término, bem como os participantes de cada atividade. Adicionalmente o Gerente do Projeto pode vincular a atividade aos marcos do projeto ou ainda anexar arquivos de apoio e vincular a outras atividades. Os recursos, mesmo os compartilhados com outros projetos ou já existentes devem ser explicitamente planejados, uma vez que se trata da sua alocação para uso. Para auxiliar na identificação dos recursos o GP pode usar o anexo 3, e seu resultado deve ser vinculado a atividade planejada.

Saídas: Plano de Projeto atualizado com as atividades planejadas com equipe, cronograma e lista de materiais e recursos necessários para o projeto.

Referências:

Materiais auxiliares: Plano de Recursos Gerais do Projeto



8.Elaborar plano financeiro do projeto

Objetivo: Estabelecer quais os custos envolvidos no Projeto.


Entradas: Plano do Projeto Termo de Abertura do Projeto Requisitos e demais informações sobre os produtos do projeto; Plano de Recursos Gerais do Projeto.

Descrição da Atividade: Todo projeto possui diversos custos envolvidos. O GP deve fazer o plano financeiro do projeto identificando cada lançamento financeiro com pelo menos os seguintes itens: Título; Descrição; Tipo (no planejamento os custos devem ser criados como PREVISTO); data estimada para desembolso; e valor (calculado automaticamente baseado em valor unitário e quantidade). Caso tenha conhecimento, o GP pode lançar demais informações como centro de custo, conta contábil ou classificação financeira.

Saídas: Plano do Projeto atualizado com os custos identificados

Referências:




9.Fazer análise de riscos do projeto

Objetivo: Identificar quais as oportunidades e/ou ameaças que podem impactar no andamento ou resultado do Projeto.



Descrição da Atividade: Para que seja feita a análise de riscos do projeto, é fundamental que o Gerente de Projetos tenha conhecimento de todas as entregas, atividades e equipe. Com essas informações o GP deve identificar os riscos com: Título; Tipo (ameaça ou oportunidade); Descrição; Análise qualitativa e quantitativa da probabilidade e impacto; Plano de resposta ao risco podendo ser (aceitar, evitar, mitigar ou transferir).

Saídas: Plano de Projeto atualizado com os riscos identificados (oportunidades ou ameaças)

Referências:




10.Autorizar o Plano do projeto

Objetivo: Fornecer uma visão clara de todo o projeto para o cliente e obter sua aprovação para o início da execução.


Entradas: Plano do Projeto.

Descrição da Atividade: O Gestor da Unidade Demandante avalia o Plano de Projeto completo com o Gerente do Projeto para verificarem os prazos, riscos, custos e entregas. Com todos os elementos aprovados será dado o início da execução das atividades.

Saídas: Autorização para início da execução das atividades.

Referências:




3.3. Fase EXECUÇÃO

11.Executar as Atividades

Objetivo: Construir ou desenvolver as entregas do projeto conforme planejado, seguindo o cronograma.

Responsáveis: Equipe do Projeto

Entradas: Plano do Projeto

Descrição da Atividade: A Equipe do Projeto deverá seguir o plano de projeto e executar suas atividades conforme planejado, observando os requisitos de qualidade da entrega para garantir que seu aceito pelo cliente seja simples e sem problemas. Cada membro da equipe deve executar suas atividades de acordo com a prioridade das suas atividades diárias, porém respeitando os prazos para não causar atraso no projeto, pois existem atividades que são predecessoras de outras.

Saídas: Resultado das atividades do projeto

Referências:




12. Registrar apontamentos

Objetivo: Fazer os registros de suas atividades diárias para conhecimento do esforço real de cada atividade.

Responsáveis: Equipe do Projeto

Entradas: Plano do Projeto; e Resultado da execução de suas atividades.

Descrição da Atividade: A cada fim de dia de expediente, o membro da equipe do projeto deve fazer o registro de suas atividades por meio da opção APONTAR no sistema de Gerenciamento de Projetos, incluindo data, percentual da atividade executada e observações pertinentes para dar andamento na atividade no dia seguinte ou para que o Gerente do Projeto possa avaliar a necessidade de intervenção.

Saídas: Registros das atividades no sistema de Gerenciamento de Projeto (ARTIA)

Referências: http://helpdesk.artia.com/entries/345534-Apontando-horas-no-ARTIA




13.Atualizar os Custos

Objetivo: Manter controle sobre os desembolsos financeiros do Projeto.


Entradas: Plano do Projeto; Autorização de pagamento.

Descrição da Atividade: Conforme for ocorrendo pagamentos durante o desenvolvimento do Projeto, o GP deverá fazer o registro dos valores. Nessa etapa, todos os lançamentos financeiros devem ser feitos com o tipo REALIZADO.

Saídas: Plano do Projeto atualizado com os desembolsos financeiros

Referências:




14.Controlar mudanças no projeto

Objetivo: Registrar as solicitações de mudança nas entregas parciais ou finais e quais suas ações.


Entradas: Plano do Projeto atualizado.

Descrição da Atividade: Caso seja identificado algum desvio nas atividades ou entregas diferentes daquilo que foi planejado, ou se o Escritório de projetos receba alguma demanda de novos requisitos e submeta ao GP, essas mudanças devem ser bem analisadas quanto aos impactos no prazo, custos para evitar que o projeto todo seja fracassado por conta de mudanças não essenciais.

Saídas: Plano do Projeto atualizado

Referências:




15.Realizar Reuniões

Objetivo: Receber e fornecer informações detalhadas sobre o andamento do projeto.


Entradas: Plano do Projeto; Solicitações de Mudança; Relatórios de atividades.

Descrição da Atividade: De acordo com o prazo do projeto, é aconselhável que o Gerente de Projetos faça reuniões semanais, quinzenais ou mensais para acompanhamento junto a equipe do projeto ou para fornecer feedback aos patrocinadores e Escritório de Projetos. As reuniões devem ser planejadas e devem ter pautas claramente definidas para evitar atrasos em outras atividades e para produzirem informações pertinentes para o andamento do Projeto.


Referências:




16.Atualizar o cronograma

Objetivo: Revisar o cronograma conforme forem sendo concluídas as atividades e surgirem desvios ou na ocorrência dos riscos.


Entradas: Apontamentos da Equipe de Projeto; Solicitações de Mudança no Projeto.

Descrição da Atividade: Conforme for se desenvolvendo o projeto, o GP deverá fazer o acompanhamento das atividades, observando as necessidades de mudanças nos prazos. Toda atualização no cronograma deve ser registrada no ARTIA para permitir controle e acompanhamento por parte do Escritório de Projetos.


Referências:




17.Homologar marcos do projeto

Objetivo: Aprovar as entregas parciais do projeto.


Entradas: Plano do Projeto; Solicitação de homologação das entregas.

Descrição da Atividade: Conforme as entregas parciais do Projeto forem sendo alcançadas, o Cliente deverá ser solicitado a verificar se o resultado está de acordo com as necessidades e expectativas definidas no início do projeto. Bem como na existência de desvios ou problemas no projeto, os marcos devem ser revistos, visando a atualização e o mantimento dos mesmos ou necessárias alterações. O aceite de cada entrega deverá ser registrado no Expediente do AGIS relativo ao projeto.

Saídas: Plano do Projeto atualizado Expediente no AGIS atualizado.

Referências:




3.4. Fase MONITORAMENTO

18.Fazer acompanhamento do projeto

Objetivo: Aplicar a Governança nos Projetos corporativos, acompanhando e controlando os benefícios alcançados dentro dos prazos, custos e qualidade.


Entradas: Plano do Projeto.

Descrição da Atividade: Em paralelo a execução das atividades do Projeto e ao gerenciamento feito pelo GP, o Escritório de Projetos fará o acompanhamento de todos os registros e recursos relativos ao Projeto confirmando que os mecanismos de controle e acompanhamento estão sendo usados de forma correta e intervindo junto ao GP para tratar os desvios até sua solução, ou ainda encaminhando solicitações de mudança que pareçam pertinentes e analisados anteriormente. O Escritório de Gerenciamento deverá fazer o monitoramento dos riscos levantados e propor ações necessárias case seja percebido algum risco na eminencia de prejudicar o andamento do projeto. Deve-se ainda fazer o acompanhamento do envolvimento das partes interessadas com o projeto com relação as suas reais necessidades e expectativas e como elas estão sendo vistas e recebidas.

Saídas: Solicitação de Mudança (caso haja); Informações consolidadas para elaboração do relatório.

Referências:




19.Elaborar relatório de acompanhamento mensal

Objetivo: Prover informações em nível estratégico sobre os benefícios alcançados com os projetos.


Entradas: Plano do projeto; Informações obtidas nas reuniões.

Descrição da Atividade: Mensalmente o Escritório de Projetos deverá elaborar o relatório estratégico de andamento do Projeto com foco em apresentar aos dirigentes e patrocinadores como os benefícios estão sendo entregues ou alcançados com base no andamento dos projetos.

Saídas: Relatório estratégico de acompanhamento do projeto.

Referências:




3.5. Fase ENCERRAMENTO

20.Homologar projeto

Objetivo: Formalizar o Aceite do Produto ou Serviço produzido com o Projeto


Entradas: Plano do Projeto; Solicitação de Aceite do Projeto.

Descrição da Atividade: O Cliente do Projeto deverá fazer a verificação de todos os requisitos e expectativas do produto ou serviço final do Projeto. Devem ser ainda avaliados a precisão do desembolso financeiro dentro do planejado, se o prazo previsto para conclusão foi obedecido.

Saídas: Expediente no AGIS atualizado. Informações para composição do Termo de Encerramento do Projeto.

Referências:




21. Encerrar projeto no ARTIA

Objetivo: Finalizar o projeto na Ferramenta de Gestão de Projetos (ARTIA), para garantir sua auditabilidade e rastreabilidade futura.


Entradas: Expediente no AGIS; Demais informações do andamento do Projeto.

Descrição da Atividade: Após todas as informações estarem atualizadas, e dentro do prazo, o GP deverá fazer o encerramento do projeto na Ferramenta de Gestão de Projetos (ARTIA). As informações contidas na ferramenta devem ser as mais precisas possíveis, pois podem servir de evidências da conformidade com a aplicação da metodologia de Gestão de Projetos no TJRR.

Saídas: Projeto concluído na Ferramenta de Gestão de Projetos (ARTIA); Informações para composição do Termo de Encerramento do Projeto.

Referências:




22.Elaborar o Termo de Encerramento do projeto

Objetivo: Formalizar o Encerramento do Projeto.

Responsáveis: Gerente do Projeto.

Entradas: Informações atualizadas sobre o Projeto.

Descrição da Atividade: Após a finalização do Projeto e após o aceite formal do Cliente, o GP deverá elaborar o documento Termo de Encerramento do Projeto e anexá-lo ao expediente do AGIS referente ao Projeto, encaminhando para apreciação e aceite do cliente. Com esse trâmite o Expediente será concluído e o Projeto estará oficialmente encerrado.

Saídas: Termo de Encerramento do Projeto; Expediente no AGIS concluído.

Referências:

Materiais auxiliares: Modelo de Termo de Encerramento do Projeto.



23.Realizar reunião de lições aprendidas

Objetivo: Formar uma base de conhecimento baseado nas lições aprendidas com os projetos do TJRR.

Responsáveis: Escritório de Projetos; Gerente do Projeto.

Entradas: Informações da Ferramenta de Gestão de Projetos (ARTIA); Demais informações obtidas de outros meios referentes ao projeto.

Descrição da Atividade: Ao final de cada projeto o Escritório de Projetos deverá se reunir com o GP para que sejam discutidos os pontos positivos e os erros que ocorreram durante o projeto de forma que sejam criadas ações para que futuros projetos sejam beneficiados com as lições de sucesso e que também sejam evitadas as reincidências dos problemas já passados.

Saídas: Atualização da base de lições aprendidas.

Referências:




4. Anexos

Anexo 1 – Modelo: Termo de Abertura do Projeto. Anexo 2 – Modelo: Termo de Encerramento do Projeto. Anexo 3 – Modelo: Plano de Recursos Gerais do Projeto.

5. Revisão e Aprovação

Nome do Documento: Manual de Gestão de Projetos

Classificação: 0.6.2.1.a

Versão: 1.0

Boa Vista,12 de junho de 2015.

Heleno dos Santos

Ferreira

Clayton Farias de

Ataíde

Tainah Westin de

Camargo Mota

Histórico de Alterações

Data Versão Descrição Autor

12/06/2015 1.0 Criação do documento Heleno Ferreira

manual de procedimentos -...

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