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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA: O CASO DO RIO DE JANEIRO, COMO RESULTADO
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Por: Glenda Neves Lino
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA: O CASO DO RIO DE JANEIRO, COMO RESULTADO
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão Pública
Por: Glenda Neves Lino
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente ao meu Deus
pelas oportunidades oferecidas ao
longo da minha vida. À minha amada
mãe, Sueli, pelo exemplo que tem sido
e pela vida dedicada a mim. Á
Secretaria de Planejamento e Gestão
do Rio de Janeiro pela possibilidade
que me foi oferecida com este curso, e
ao longo da minha curta experiência
profissional. Ao meu amigo Vinícius
que, sem o qual, seria muito difícil a
conclusão deste curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu grande
professor e amigo Mário Mesquita, e aos
meus eternos companheiros do Núcleo de
Monitoramento de Projetos da SEPLAG:
Diego Gil, Natasha Assaife e Igor Rosa.
5
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade fazer uma análise sobre a
instrumentalização dos projetos, no Estado do Rio de Janeiro, como forma de
responder a aplicação da Gestão pública por Resultados.
Para que isso aconteça de forma coerente precisaremos fazer uma
abordagem sobre as questões que envolvem o Estado do Rio de Janeiro e
falar um pouco sobre essa nova forma de gerir a coisa pública.
Posteriormente a essa análise começaremos a ‘mergulhar” nos pilares
estratégicos definidos no início da atual gestão. Esses pilares irão nortear
todas as decisões tomadas afim de se atingir uma visão de futuro definida.
Finalmente entraremos na tipologia dos projetos deste Governo e nos
órgãos de controle.
6
METODOLOGIA
O estudo foi feito através da leitura de materiais a respeito do tema,
somado a conversas com pessoas que participaram, e ainda participam, de
todo esse processo de mudança.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O ERJ e a Gestão pública 11
CAPÍTULO II - Os pilares estratégicos do Governo 15
CAPÍTULO III – O gerenciamento dos portifólios 23
CONCLUSÃO 27
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 28
ÍNDICE 30
FOLHA DE AVALIAÇÃO 32
8
INTRODUÇÃO
“O Estado é a realidade efetiva da idéia ética, o espírito ético enquanto realidade substancial, revelada, clara para si
mesma, que se pensa e se sabe, que executa o que ela sabe na medida em que ela sabe. Ele tem sua existência
imediata nos costumes, sua existência mediatizada na consciência de si, no conhecimento e na atividade do indivíduo,
da mesma forma que o indivíduo possui por sua liberdade substancial nele( no Estado), que é sua essência, seu
objetivo e o produto da sua atividade.”
Hegel
Com a decadência do Welfare state, no final do século XX, o mundo foi
apresentado a uma nova forma de Estado. Essa decadência se deu pelo
somatório de forças como: a falência financeira do modelo, a ineficácia da
atuação do Estado e o aumento da competitividade mundial, fruto de uma
globalização econômica inerente ao momento. Com isso tudo acontecendo a
exigência, por parte da população, de que bens e serviços públicos tivessem
alta qualidade cresceu ignorando a situação de recursos escassos.
O serviço público não poderia ignorar as aspirações crescentes dos
indivíduos cada vez menos submissos, a pressão da opinião pública e dos
governos que procuram saber o que se passa com os serviços, a fim ter maior
capacidade de influir sobre a ação da administração e para a elevação do nível
de qualificação e de cultura dos funcionários, que não se consideram mais
como simples agentes.
O Brasil iniciou sua reforma na forma de gerir a máquina pública dez
anos depois de países como Inglaterra e Austrália. Apesar desse início
retardatário o país foi o primeiro país em desenvolvimento a dar início a este
processo, em 1995. Esse processo de reforma estava associado ao Consenso
de Washington no que tangia a relacionar a crise que a América Latina
enfrentava, na década de 80, associada ao crescimento desestruturado do
Estado, absurdos na regulação, uma enorme quantidade de empresas estatais
e total insuficiência de se controlar o déficit público.
Essa reforma tinha como fator impulsionador a construção no Brasil de
um Estado robusto e que reunisse características e condições propícias. De
9
acordo com o pensamento do professor e ex-Ministro Bresser Pereira essa
reforma era composta de 3 frentes:
a) Institucional-legal: criação de novas estruturas organizacionais (ex:
Agências reguladoras) objetivando a descentralizar a estrutura.
b) Gestão, maior autonomia e a incremento de três novas formas de
responsabilização dos gestores – a administração por resultados, a competição
administrada por excelência, e o controle social – se contrapondo aos
ordenamentos mais rígidos, de supervisão e auditoria, que são mola mestre da
administração burocrática.
c) Dimensão cultural, onde se pretendia fazer com que a confiança da
população aumentasse, inerente a uma administração gerencial. Isso se
contrasta com a postura desconfiada da população em uma administração
mais burocrática, travada.
No Brasil, com as crescentes crises nos anos 80, o mercado foi
impulsionado a ter um controle maior de seus projetos, minimizando cada vez
mais seus riscos. Esse tema, gerenciamento de projetos, vem crescendo,
desde então no país, sendo mais divulgado e estudado nos anos 2000,
fazendo com que os que antes trabalhavam com projetos por intuições se
profissionalizem. Na administração pública esse tema vem ganhando muito
destaque, com destaque para o Estado de Minas Gerais, pioneiro entre os
Estados Brasileiros.
Diversas organizações mundiais começaram a estudar o tema e
desenvolver suas próprias metodologias de gerenciamento de projetos. Mas,
dentre todas, a que mais se destaca é o PMI - Project Managment Institute,
que desenvolveu um guia de melhores práticas no que tange gerenciamento
de projetos denominado PMBOK - Project Managment Body of Knowlege.
A reboque do PMBOK vem a definição do que é gestão de projetos,
sendo refletida na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas nas atividades do projeto com objetivo de atender aos seus requisitos;
10
e de projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço, ou resultado exclusivo.
Essa crescente de projetos, gerenciamento traz a reboque a
necessidade de se criar uma estrutura organizacional capaz de gerir uma ou
diversas carteiras de projetos de forma eficaz e eficiente. É assim que surge a
idéia de Escritório de Projetos como essa estrutura.
11
CAPÍTULO I
UM POUCO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO E DA
GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADOS
“Que me desculpem os feios, mas beleza é fundamental.”
Tom Jobim
“Uma vez que nenhum homem possui uma autoridade natural sobre seu semelhante, e uma vez que a força não
produz nenhum direito, só restam, portanto, as convenções, como base de autoridade legítima entre os homens. Os
compromissos que nos ligam ao corpo social são obrigatórios apenas porque são mútuos; e sua natureza é tal que,
cumprindo-os, não se pode trabalhar para outro sem trabalhar para si mesmo.”.”
J.J Rousseau
Neste capítulo abordaremos algumas importantes características do
Estado do Rio de Janeiro que situam e posicionam o leitor, facilitando, em
muitas vezes, o entendimento de algumas decisões de seus gestores. Além de
darmos um panorama geral do que é a Gestão pública por resultados,
dinâmica aplicada no Estado do Rio de Janeiro.
1.1 – Características do Estado do Rio de Janeiro
O Rio de Janeiro é uma das metrópoles mais importantes do país,
ocupando a segunda colocação nacional e se situando entre as 15 maiores do
mundo. No que tange as suas dimensões territoriais o Estado é o quarto menor
do país, ocupando 43,8 mil Km². Com essa dimensão o Estado está atrás de
Sergipe, Alagoas e Distrito Federal. Quando o assunto é população o Estado é
o terceiro mais populoso do país contando com, aproximadamente, 15 milhões
de habitantes. Dessa população a maioria (cerca de 96%) reside em áreas
urbanas.
O Estado possui a segunda maior economia do país (12,6% do PIB
brasileiros). Sua estrutura produtiva é dominada pelas cadeias produtivas
petrolífera, metal-mecânica, químico-farmacêutica e serviços. Como grande
destaque da mola mestra de sua economia está o setor petrolífero, pois o
Estado responde por mais de 80% da produção nacional e apresenta a maior
reserva nacional. Talvez seja essa grande produção e arrecadação que venha
12
gerando interesse nacional na divisão, igualitária, dos royalties pela exploração
do petróleo, pelos estados. Muito do foco atual está na capacidade de geração
de empregos impulsionada pela Olimpíada-2014 e Copa do Mundo-2016, que
serão realizadas no país e Estado, respectivamente. Porém, o setor petrolífero,
no longo prazo, gerará algo em torno de 10 vezes mais de empregos.
O Estado do Rio de Janeiro tem uma história política que não pode ser
ignorada, pois tem reflexos fortes na composição atual do Estado.
Primeiramente o Estado era uma Monarquia, depois República, Capital do
Estado Novo, “perdendo” o posto para Brasília, capital da Federação atual.
Com a posterior fusão entre os Estados do Rio e da Guanabara. Esse último
acontecimento ainda é percebido fortemente em diversos momentos atuais na
configuração do Estado.
Essa diversidade de momentos, também, fizeram com que o Estado
passasse por momentos econômicos completamente diferentes do vivido
atualmente. E não podemos deixar de citar que, não obstante toda essa troca,
o país passava pelo fim do milagre econômico, no fim da década de 70, e
entrava numa crise de endividamento, diminuindo os investimentos que
balizavam a industrialização no período anterior. A participação do Rio de
Janeiro no PIB Nacional diminui (de 14,2% em 1980 para 10,98% em 1990).
Essa situação começou a ser alterada no final dos anos 90, pois o Estado
começou a se recuperar impulsionado pelo economia petrolífera. O
crescimento desse setor impactou positivamente sobre os setores da indústria
do Estado, principalmente naval e petroquímica.
O Rio de Janeiro, apesar do crescimento com um todo, teve sua região
metropolitana sufocada por tamanho desenvolvimento, pois a mesma que
capitaneou todo o processo de desenvolvimento. Os indicadores sociais da
região não conseguiram acompanhar os econômicos, Diversos são os
problemas detectados no Estado: saúde, ambiental, social, entre outros. O
interior do Estado, nas últimas décadas, passou a ser visto como novas
possibilidades dentro do Estado. Grande empresas estão se concentrando
nesses lugares, por apresentarem, não somente incentivos fiscais, mas
13
incentivos naturais, populacionais e um grande espaço natural-econômico
ocioso.
Podemos perceber que o desafio da gestão pública, atual e próxima, é
grande e diversificado, além de terem que enfrentar os efeitos de uma
globalização forte, a diversidade crescente das expectativas dos usuários e a
necessidade de prestar contas. Esses últimos pontos abordaremos um pouco
melhor nos próximos tópicos.
1.2 – Gestão Pública por Resultados
.
A administração pública não é a mesma de alguns anos atrás. Chega-
se esse conclusão olhando a forma de atuar dos gestores público atuais mais
comprometidos com resultados eficazes e eficientes e, ao mesmo tempo,
observando a crescente exigência por parte da sociedade civil. Mas por que
essa nova forma de gerir a “coisa pública”? Pelos simples fatos do Estado não
pode ficar indiferente à globalização econômica e tecnológica, sob risco de ver
sua capacidade de influência reduzida; não pode ficar indiferente à evolução
dos usuários; não pode ficar indiferente aos seus servidores; e o Estado
precisar prestar contas. O que se deseja do Estado é que os resultados
gerados sejam possíveis de serem mensurados e, efetivamente, impactem em
transformações reais na população que se deseja atender. É nesse sentido
que a mudança veio acontecendo.
Esse movimento começou, em meados dos anos 80, em paíse como
Canadá, Austrália e Nova Zelândia e, gradativamente, países como o Brasil
vem engrossando esse coro. Essa tendência mundial é irreversível e benéfica.
O foco dessa gestão está em instrumentalizar essa “vocação” por
resultados em projetos estruturados para resultados. Esses projetos diferem
dos outros por apresentarem resultados finalísticos, além dos resultados de
produtos costumeiros. Os resultados finalísticos são aqueles resultados que
verdadeiramente produzem impacto no público-alvo desejado, vão além de
produtos entregues. Inicialmente esses resultados não atingirão o que
inicialmente foi-se desejado, e não constata-se aqui uma ineficácia do Estado,
14
e sim o fato de que esses resultados vão se aperfeiçoando ao longo do tempo,
construindo uma linha de aprendizagem.
Essa nova forma de gerir tem pontos muitos positivos que merecem
ser destacados, além do óbvio de ser mais claro e transparente. Uma questão
vital para que esse processo ocorra de forma satisfatória é a maior facilidade
de “comunicação” entre planejamento, orçamento e execução. Isso é
fundamental, a partir do momento que o gestor consegue verdadeiramente
decidir, executar e medir. Isso facilita um direcionamento no esforço da
direção.
Percebe-se então que a Gestão Pública por Resultados é algo mais
palpável e direcionado do que a forma antiga de gerir a coisa pública. Exige-se
do Estado um controle melhor, uma visão de futuro bem definida e amarrada,
uma constante avaliação de suas políticas, um intenso conhecimento de sua
população e seus anseios, sem se submeter, mas negociando
constantemente.
15
CAPÍTULO II
OS PILARES ESTRATÉGICOS DO GOVERNO DO RIO
DE JANEIRO “ O mundo se afasta e da passagem ao homem que sabe aonde vai.”
David Starr Jordan
Em 2007, ao assumir o governo do Estado do Rio de Janeiro, o
Governador eleito, Sergio Cabral, reuniu toda a cúpula de sua gestão
(Secretários, Subsecretários, Superintendentes e Assessores) e uma
consultoria especializada no tema, para pensar no que seriam os 4 anos de
sua gestão. Nesse evento foi definido os pilares do Governo para os 4 anos,
delimitando as ações do mesmo para esse período de tempo, além de definir
uma visão de futuro com horizonte até 2027.
Nesse capítulo analisaremos alguns dos principais pilares dessa
gestão.
2.1 – Análise situacional e prospectiva e Visão de futuro
Abordaremos, neste tópico, um pouco do processo de definição das
diretrizes do Governo do Estado do Rio de Janeiro.
2.1.1 – Análise situacional e prospectiva
Inicialmente foi realizado um diagnóstico do Estado do Rio de Janeiro
para que se tivesse um “estado da arte”, e a partir daí se pudesse pensar em
próximos passos. O Rio de Janeiro é já passou por diversos momentos e
situações, como citado no capítulo anterior, merecendo uma análise do
resultado de todo esse processo, que é uma fotografia do panorama atual.
Principais gargalos e potencialidades foram levantadas, sempre com o objetivo
de se trabalhar somando forças e minimizando fraquezas. Além disso, foi
realizada uma análise de cenários diferenciados, baseando-se em estudos e
16
levando-se em consideração o que seria feito, ou não, a partir daquele
momento.
Um momento muito importante desse estudo é a análise de gargalos e
potencialidades do Estado. No caso do Rio de Janeiro, o que pôde se observar
foi que os principais desafios da gestão seriam enfrentados no “campo” social,
encabeçado por uma grande e crescente insegurança por qual passava o
Estado.
Além da insegurança crescente, outros gargalos potenciais foram
vislumbrados no Estado. Gargalos esse que poderiam, tranquilamente, impedir
o desenvolvimento que se desejava.
1. Desigualdade social e pobreza: o Estado apresenta altas taxas
de pobreza e indigência( 22% e 6%). Elevada desigualdade de
renda;
2. Ocupação territorial desordenada e favelização: O Rio de
Janeiro conta com a maior favela da América Latina, Rocinha,
além de contar com inúmeras outras, em estado precários de
vivência. Essa situação o coloca em segundo lugar, entre os que
mais apresentam domicílios em favelas, e o primeiro no quesito
de maior percentual de domicílios subnormais.
3. Informalidade excessiva: há mais trabalhadores na
informalidade do que na formalidade;
4. Disponibilidade limitada de recursos hídricos;
5. Baixa articulação dos atores sociais, econômicos e políticos;
6. Gestão ineficiente, desarticulação institucional e baixa qualidade
do gasto público;
7. Desequilíbrio fiscal.
Apesar desses entraves não podemos fechar os olhos para as
potencialidades que o Estado do Rio de Janeiro apresenta. As potencialidades
detectadas foram:
1. Capital intelectual e sistema de ciência, tecnologia e inovação;
2. Posição geográfica estratégica;
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3. Belezas e riquezas naturais, vocação cosmopolita e cultura
vibrante;
4. Extensão das áreas de preservação de ecossistemas;
5. Marca internacionalmente reconhecida, o que facilita muito na
atração de investimentos;
Utilizando-se dessas oportunidades e trabalhando para “anular” os
entraves, que os pilares do governo se desenvolveram.
2.1.2 – Visão de futuro
A visão de futuro do Estado do Rio de Janeiro representa a forma de
como o Estado pretende estar em 2027. Eis a visão de futuro do Estado do Rio
de Janeiro para 2027:
“Em 2027, o Rio de Janeiro é um lugar único para se viver e
investir: próspero, seguro, ambientalmente sustentável, onde educação e
cultura são valores inquestionáveis e transformadores.”
A utilização de gargalos, potencialidades e aptidões dos gestores
somados garantirão o êxito dessa visão.
2.2 – A estratégia do Governo
Depois de analisar o estado que se encontrava o Estado e desenhar
uma visão de futuro o Governo começou a definir as formas de atuação, no
presente, para que o futuro fosse da forma desejada.
É fundamental que a condução desse processo esteja nas mãos do
Governo do Estado, mas não se pode ignorar a importância da articulação que
deve existir entre diversos setores da sociedade.
O Governo definiu 3 grandes áreas de entregas – legados – para deixar
para a sociedade fluminense, onde pretendia concentrar todo seu esforço e
atividades. São elas:
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1. Reconstrução da Gestão Pública Estadual: Como já mostramos
no capítulo anterior, a gestão pública mundial vem passando por
grandes transformações: sociedade muito mais exigente,
necessidade de prestação de contas, servidores mais imbuídos
do seu papel de transformadores, necessidade latente de
resultados finalísticos, ou seja, que causem verdadeiramente
impacto na sociedade desejada. Com tudo isso acontecendo, e
com a situação de degradação que se encontrava o Rio de
Janeiro, era latente a necessidade de se reconstruir a gestão
pública do Estado.
2. Reconquista da Segurança Pública e da Cidadania: A violência foi
identificada como um dos principais entraves ao desenvolvimento
do Estado, por isso caberia ao Governo desenvolver atividades
com foco em aumentar a sensação de segurança na população e
a cidadania.
3. Articulação e promoção de investimentos: A dinâmica do setor
petrolífero em expansão garante o ingresso de investimentos no
país, mas é de fundamental importância a diversificação dos
setores que recebem investimentos, e de forma proativa. O
Governo deu foco maior no Programa de aceleração do
Crescimento.
Como forma de consolidar as transformações, e operacionalizar as
atividades desejadas, o Governo definiu nove áreas de resultados, que melhor
traduziam esse esforço, e mais facilmente permitia que os projetos fossem
desenhados. São elas e algumas de suas prioridades estratégicas:
1. Reconquista da Segurança: reduzir os índices de violência e
criminalidade; modernizar o sistema policial por meio da utilização
intensiva da Tecnologia da Informação, fortalecendo a Delegacia
Legal, informatização da PM e adequação da infra-estrutura;
19
subsidiar as ações de inteligência policial com ampla base
informacional; etc.
2. Ampliação das ações preventivas e modernização do sistema de
saúde: Implantar as Unidades de Pronto-atendimento 24 horas;
Implantar a Central de Regulação da atenção hospitalar,
emergências, urgências e ambulatorial; desenvolver e implantar
novo modelo de gestão: Fundação Estatal; Expandir e qualificar a
atenção básica; modernizar e reaparelhar a Defesa Civil.
3. Desenvolvimento do Capital Humano: aumentar a eficiência do
fluxo escolar; ampliar a conclusão do ensino médio; ampliar o
tempo diário de permanência em aula; etc.
4. Desenvolvimento Econômico, Atração de investimentos e
Inovação tecnológica: criar mecanismos para a atração de
investimentos; alavancar o investimento privado; melhorar o
ambiente de negócios; desenvolver políticas públicas para micro
e pequenas empresas; fortalecer o turismo; etc.
5. Desenvolvimento social, inclusão produtiva e cidadania: promover
a ocupação social em regiões de concentração de obraza por
meio de ações integradas; desenvolver ações sociais específicas
que atuem em complementariedade aos investimentos
estruturantes; reduzir o déficit habitacional; etc.
6. Promoção da cultura e integração social pelo esporte: recuperar o
patrimônio cultural do estado; valorizar e incorporar a cultura no
cotidiano do sistema educacional; estabelecer parcerias com
prefeituras e entidades esportivas; formar pólos de
desenvolvimento do esporte, etc.
7. Sustentabilidade ambiental:recuperar passivos ambientais;
expandir o acesso aos serviços de abastecimento de água e
coleta de esgoto; etc.
8. Expansão e melhoria da infra-estrutura urbana e logística de
transportes: urbanizar favelas e bairros periféricos da região
metropolitana; implantar o Arco Metropolitano; etc.
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9. Renovação e fortalecimento da gestão pública: profissionalizar a
gestão; reorganizar e racionalizar a estrutura administrativa;
atingir o equilíbrio fiscal; etc.
Tantos as áreas de entrega quanto as áreas de resultadas foram
retiradas do Plano Estratégico do Governo do Estado do Rio de Janeiro –
2007/2010.
2.3 – As carteiras de projetos
.
Como dissemos anteriormente os projetos são instrumentos que fazem
com que toda essa transformação pensada seja possível de ser concretizada.
Foram feitas, inicialmente 3 carteiras de projetos a serem gerenciados:
Projetos Estratégicos Prioritários, Projetos Estratégicos Estruturantes e
Projetos de Apoio, ou Gêmeos (estes últimos não serão objeto de nosso
estudo pois não são de execução direta do Governo do Estado, e ficam sob a
responsabilidade da Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Indústria e
Serviços).
É muito importante falar que essa listagem de 43 projetos já foi
concebida entendendo que a dinâmica do Governo é muito rápida,
ocasionando possíveis surgimentos e cancelamentos de projetos ao longo do
tempo. O que de fato aconteceu.
2.3.1 – Projetos Estratégicos Estruturantes
São projetos que ficaram sob a responsabilidade da Secretaria da
Casa Civil, capitaneados pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos da
mesma, e são financiados pelo PAC. Eles são, basicamente, projetos de obras
que exigem uma metodologia mais detalhada e um gerenciamento mais
intensivo. Por esse motivo não utilizam a Gestão Estratégica Orientada para
resultados, pois necessitam sair do nível estratégico para o mais operacional.
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Segue a listagem inicial dos Projetos Estratégicos Estruturantes:
Ampliação de Abastecimento de Água na Baixada Fluminense e são Gonçalo;
Ampliação do Abastecimento de Água da Barra/Recreio/Jacarepaguá; Arco
Metropolitano; Controle de inundações e Recuperação Ambiental das Bacias
dos Rios Iguaçu/Botas e Sarapuí; Estação de Tratamento de Água do Guandu-
Novo Guandu; Recuperação Ambiental da Bacia Rio Guandu/APA Guandu;
Saneamento da Barra da Tijuca e Jacarepaguá; Saneamento das Bacias da
Baía da Guanabara; Urbanização da Rocinha; Urbanização do Complexo de
Manguinhos; Urbanização do Complexo do Alemão; Urbanização do Pavão-
Pavãozinho; Urbanização do Preventório.
2.3.2 – Projetos Estratégicos Prioritários
Esses projetos ficarão sob responsabilidade da Secretaria de
Planejamento e Gestão (SEPLAG), através de seu Núcleo de Monitoramento
de Projetos. São projetos de execução direta das Secretarias fim, apenas
acompanhados pela SEPLAG. Utilizam a metodologia de Gestão orientada
para resultados, ficando o monitoramento no campo mais estratégico,
deixando o operacional para as Secretarias executoras.
Segue a listagem inicial dos Projetos Estratégicos Prioritários:
Reorganização do Sistema de Educação Técnica com Foco na Habilitação e
Qualificação Profissional; Qualificação Profissional e Intermediação de Mão-de-
Obra; Universalização do Ensino Médio na Rede Pública Estadual; Expansão e
Qualificação da Atenção Básica; Central Estadual de Regulação em Saúde;
Implantação das UPAs 24 horas; Ocupação Social Integrada à Urbanização de
Favelas; C4I – Comando, Controle, Comunicação, Computação e Inteligência;
Centro de Observação Criminológica; Sistema de Investigação Criminal;
Modernização da Gestão dos Equipamentos Culturais do Estado; Programa
EduCultura; Rio – o Futuro do Esporte; Programa de Despoluição da Baía de
Sepetiba; Programa Estadual de Tranporte – PET; Implantação do Bilhete
Único; Expansão da Rede do Sistema Metroviário do Rio de Janeiro – Estação
General Osório; Rio de Braços Abertos; 1 Rio – Plano de Gestão de Imagem;
22
Desenvolvimento do Setor Audiovisual do Estado do Rio de Janeiro; Rio
Rural/GEF-Bird; Porto do Rio no Século XXI; Modernização da Gestão da
Dívida Ativa; Modernização da Administração das Receitas e da Gestão Fiscal,
Financeira e Patrimonial; Formulação e implementação de Políticas Públicas
na Área de Governança Eletrônica; Modernização da Gestão Pública;
Programa Nacional de Apoio à Modrnizaão Pública do Estado do RJ e
Reestruturação do Arquivo Público; Rio Poupa Tempo; Supervisão Regional –
Gestão da Qualidade dos Serviços Públicos por Indicadores.
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CAPÍTULO III
A GESTÃO DOS PORTIFÓLIOS DE PROJETOS DO
GOVERNO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO “ As possibilidades de mensurar, de quantificar a utilidade de um serviço público são maiores do que se podia pensar.
Os próprios dados, que pareciam vir de uma simples impressão, da avaliação qualitativa, são suscetíveis de receber
uma determinação quantitativa”
Gabril Ardant
Como mostramos anteriormente os projetos, instrumentos de
operacionalização da nova forma de gerir a “coisa pública” foram criados, e
isso gera uma necessidade de se ter um órgão que os acompanhe, monitore
ou gerencie. É neste sentido que surgem o Núcleo de Monitoramento de
Projetos da SEPLAG e o Escritório de Gerenciamento de Projetos da casa
Civil, ambos com metodologias de implementação e trabalho diferentes, que
explicaremos ao longo deste capítulo.
Os dois portifólios foram acompanhados por empresas brasileiras
diferentes, mas importantes na área de gerenciamento de projetos com
filosofias próprias. Porém, ambas estavam totalmente vinculadas as
estratégias do Governo.
3.1 – O Gerenciamento dos Projetos Estratégicos Prioritários
Esses projetos, como dito anteriormente, são executados pelas
secretarias fim e, normalmente, respondem a questões econômicas e sociais.
São extremamente importantes para a sociedade fluminense, mas não
possuem uma abordagem baseada nas melhores práticas do PMBOK. São
monitorados, num nível macro, pelo Núcleo de Monitoramento de Projetos da
SEPLAG.
24
3.1.1– O Núcleo de Monitoramento de Projetos
O Núcleo é formado por jovens selecionados pela empresa de
consultoria responsável por todo esse processo de implantação da nova
gestão. Essa informação é importante, pois eles tentaram mesclar a
experiência do mercado privado com aptidões naturais para gerenciamento de
projetos públicos.
O Núcleo tem como objetivo auxiliar os gerentes no sentido de que os
projetos se desenvolvam de acordo com o planejado (físico e financeiro). A
reboque desse auxílio entra a principal meta do grupo que é facilitar que a linha
decisória de cada projeto seja facilmente ativada a qualquer problema que
impacte em questões de avanços físicos ou financeiros do mesmo.
Para que isso aconteça de forma facilitada é necessário que os
monitores estejam acompanhando os projetos de perto, realizando constantes
reuniões com os gerentes e equipes dos projetos, para poder ter subsídios
quando tiver que acionar a linha decisória do projetos, que vai desde o gerente
até o Governador, passando por Superintendentes, Subsecretários e afins.
Os gerentes dos projetos prioritários não possuem, necessariamente,
as características básicas de gerentes estabelecidas pelo PMBOK. Alguns até
possuem, mas não é condição para se tornar gerente esse título. Normalmente
são ocupados por Subsecretários, Assessores, Superintendentes, enfim,
pessoas de cargos de chefia, e como tais, tem alta rotatividade, o que, por
vezes, dificulta o andamento do projeto por falta de continuidade. Os gerentes
são constantemente treinados sobre a metodologia aplicada e para utilizarem o
Sistema de informações do Núcleo.
O monitoramento é feito através de um sistema – Sistema de
Inromação de Gestão Estratégica/SIGERIO – desenvolvido pela consultoria. O
sistema contém uma parte onde os projetos são estruturados, constando
campos fundamentais na execução de projeto como: objetivo, público-alvo,
resultados esperados, investimentos, entidades parceiras, ações,
responsáveis, marcos críticos, entre outros. O fator do programa ser WEB
25
facilita o acesso, pelo gerente e monitores, em qualquer lugar. O sistema
possui, também, um campo de monitoramento, para uso do Núcleo, que
mostra como estão as atualizações de cada projeto, facilitando o
acompanhamento e possíveis intervenções.
As informações do SIGERIO não são disponibilizadas ao público, pois
são informações gerenciais e estratégicas do governo. A idéia é que, num
médio prazo, exista alguma forma de consulta pública de algumas informações
dos mesmos.
3.2 – O Gerenciamento dos Projetos Estratégicos Estruturantes
Estes Projetos são projetos que exigem um gerenciamento intensivo,
fazendo que sua metodologia diferencie da dos projetos Prioritários. Nesse
caso, projetos estruturantes, os projetos adotam as melhoras práticas de
gerenciamento de projetos sugerias pelo PMBOK. Esses projetos são
basicamente os projetos do PAC – Programa de Aceleração do Crescimento –
financiados com recurso federal.
3.2.1– O Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP
RIO
O Governo entendeu que a melhor forma de gerenciar esses tipos de
projetos era através de um Escritório de Projetos com seus princípios
baseados no PMBOK. Era, sem dúvida, uma decisão extremamente inovadora
na gestão estadual. O EGP além de trabalhar no gerenciamento de seus
projetos atua, fortemente, na gestão de convênios do Estado do Rio de
Janeiro. Diferente do Núcleo de Monitoramento que está ligado a SEPLAG, o
EGP-RIO está ligado diretamente a Casa Civil. Então, a idéia central do EGP-
Rio é dar eficácia na implementação dos projetos estruturantes e ser eficiente
na gestão dos contratos do Estado.
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A metodologia do EGP-RIO é completamente associável ao modelo do
PMBKO e a ISSO-10006, baseando-se no modelo de melhoria contínua do
PDCA( Plan – Do – Check – Act).
O EGP-RIO é extremamente semelhante a qualquer escritório de
projetos da iniciativa privada, focado em processos de criação, remodelagem e
manutenção das políticas e processos da estrutura organizacional, exercendo
papel de coordenação dos projetos da carteira. Ele também padroniza as
normas e procedimentos através da customização de modelos.
Todos os membros do EGP-Rio receberam capacitações em
gerenciamento de projetos, e todos possuem nível superior, em diversas áreas,
tornando a equipe bastante multidisciplinar.
A função de gerente, que nos projetos prioritários não é feita de forma
reconhecida, aqui é completamente diferente. Foi reconhecida a função de
Gerente de Projeto com formação acadêmica, no âmbito do Estado do Rio de
Janeiro, através do Decreto 41.037. Isso fez com que os gerentes pudessem
atuar de forma respaldada em todas as secretarias do Estado, falando em
nome do Governo. Os gerentes específicos dos projetos estruturantes também
são funcionários do Estado, e tiveram seu perfil desenhado pelo EGP-RIO,
normalmente pessoas ligadas a Engenharia ou Arquitetura, pelo perfil dos
projetos.
O monitoramento desses projetos são feitos através de um sistema,
anteriormente implantado com sucesso pelo Governo de Minas Gerais, o
SINGEP, desenvolvido a partir de uma base de Excel, e não é on line como o
SIGERIO.
27
CONCLUSÃO
A implementação de uma nova forma de gerir a coisa pública no
Governo do Rio de Janeiro está proporcionando ao Estado um melhor controle
de suas atividades.
Iniciando por um planejamento Estratégico que definiu o cenário atual,
as potencialidades e gargalos, como forma de desenhar o que se desejava
para o futuro. Essa definição propiciou ao estado instrumentalizar toda essa
política através dos projetos, estruturantes e prioritários. O assunto tomou tanta
proporção que a administração julgou por bem criar mecanismos que
acompanhassem a execução desses projetos para poder garantir a eficácia e
eficiência dos mesmos.
Podemos perceber que na busca para enfrentar os efeitos de uma
globalização pujante, necessidades crescentes e diversificadas de uma
população cada vez mais exigente, e servidores cada vez mais cientes do seu
papel, o Estado do Rio de Janeiro vem se fortalecendo e crescendo no que
tange a Gestão Pública por resultados.
Ao longo dos 4 anos de governo dessa gestão, que finda este ano,
observou-se acertos e erros, inerentes a qualquer processo de transformação.
Mas o que fala mais alto é o desejo latente pela excelência de gestão.
Gestores qualificados estão sendo garantidos através de concursos, definindo
perfis adequados, projetos estão sendo remodelados, excluídos e executados.
Sem dúvida alguma esse acompanhamento dos projetos garante ao
Governo uma eficácia e eficiência de suas políticas públicas que,
anteriormente, se perdiam atropeladas pelas “demandas emergenciais” de
qualquer governo, e pela falta de um organismo que os acompanhasse
diariamente.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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18/06/2007.
ALVES, Paulo Vicente. Uma Organização Complexa, SEPLAG, 18/06/2007
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Wiley & Sons, 2003.
BARCAUI, André Baptista. Perfil dos escritórios de projetos em organizações
atuantes no Brasil. Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Sistemas de
Gestão) Universidade Federal Fluminense. Niterói, 2003
BARCAUI, André. & QUELHAS, Osvaldo; O Escritório de Projetos: Uma Visão
Geral. Revista Brasileira de Gerenciamento de projetos, Vol. 02, nº 01, Maio
2004.
CARNEIRO, Margareth. Project Office – O que é, para que serve e dicas de
implementação, ano 2005.
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos, Reichmann & Affonso,
Ver. Técnica Carlos A. C. Salles Jr., Rio de Janeiro, 2002.
CORMIER, Len. Build your own Project Management Methodology. Project
Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, EUA.
Setembro,
2001.
EQUIPE DE GESTÃO PÚBLICA DO GOVERNO CESAR CABRAL FILHO,
Plano
Estratégico do Governo do Rio de Janeiro, 2006.
29
PRADO, D. S. Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações.
INDG Tecnologia e Serviços S.A., 2004.
SANTOS, Wanderley Guilherme dos. Horizonte do Desejo: instabilidade,
fracasso coletivo e inércia social. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2006.
30
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
UM POUCO DO STADO DO RIO DE JANEIRO E DA GESTÃO PÚBLICA POR
RESULTADOS 11
1.1 – Características do Estado do Rio de Janeiro 11
1.2 – Gestão pública por resultados 13
CAPÍTULO II
OS PILARES ESTRATÉGICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO RIO DE
JANEIRO 15
2.1 – Análise Situacional e Prospectiva e Visão de futuro 15
2.1.1 – Análise situaciona e prospectiva 15
2.1.2 – Visão de futuro 17
2.2 – A estratégia do Governo 17
2.3 – As carteiras de projetos 20
2.3.1 – Projetos Estratégicos Estruturantes 20
2.1.2 – Projetos Estratégicos Prioritários 21
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CAPÍTULO III
A GESTÃO DOS PORTIFÓLIOS DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESTADO
DO RIO DE JANEIRO 23
3.1 – O gerenciamento dos projetos estratégicos prioritários 23
3.1.1 – O Núcleo de Monitoramento de Projetos 24
3.2 – O gerenciamento dos projetos estratégicos estruturantes 25
3.2.1 – O Escritório de Gerenciamentos de Projetos/EGP RIO 25
CONCLUSÃO 27
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 28
ÍNDICE 30
32
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
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