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Universidade Candido Mendes – AVM
Curso Pós-Graduação Gestão de Recursos Humanos
Monografia
Tema:
Implantação da Consultaria Interna de Recursos Humanos em
Empresa Brasileira de Grande Porte
Autor:
Andrea de Sousa Figueira
Orientador:
Celso Sánchez
Setembro de 2004
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Universidade Candido Mendes – AVM
Curso Pós-Graduação Gestão de Recursos Humanos
Monografia
Tema:
Implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos nas
Empresas do Século XXI
OBJETIVOS:
Esta monografia tem como objetivo apresentar as
necessidades que levam a implantação da consultoria interna
de recursos humanos (RH) e qual o perfil do consultor
interno de RH. Além de apresentá-la como um dos principais
caminhos para o desenvolvimento gerencial e
conseqüentemente de todas as pessoas nas empresas.
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AGRADECIMENTOS:
Agradeço a todos, sem exceções, que convivem comigo.
São pessoas com quais tenho ou não afinidades, que gosto
mais e gosto menos, ou até que tenho dificuldade de
relacionamento. Mas, cada uma destas pessoas, dentro de
sua complexidade, me apresentam o que vêem por seus olhos e
me ensinam a respeitá-los e a compreender a importância de
cada ser humano em minha vida.
A complexidade das relações, a simplicidade da
amizade, a importância da colaboração, a sutiliza do amor e
a sabedoria para cuidar do outro são a essência do meu
agradecimento. A fonte absoluta do meu desenvolvimento.
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DEDICATÓRIA:
Para Bruna, a responsável por minha busca de
desenvolvimento profissional e, principalmente, pessoal.
Para Marcos, que é tão companheiro que por pouco não fez a
monografia para mim.
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RESUMO:
Uma grande empresa brasileira detecta a necessidade de
implantar a consultora interna de RH para melhoria dos
processos e excelência em sua atuação.
São feitos o mapeamento e planejamento para
identificar como realizar este processo. É traçado o
perfil do consultor interno de RH e suas competências
necessárias, além de determinar quais serão seus maiores
desafios na atuação.
Para ilustrar a implantação deste processo foi
realizada entrevista com uma consultora interna de RH,
Margarida Naves, que participou deste processo de
implantação da consultoria interna de RH na empresa citada.
Ela detalha as dificuldades e os resultados positivos da
implantação da consultoria, além de relatar algumas
experiências.
Fechando as questões prioritárias da implantação da
consultoria interna de RH está a mudança. O processo de
mudança é detalhado no âmbito existencial, ou seja, em como
as pessoas, no caso os gestores, lidam as mudanças e como é
fundamental envolvê-las nos processos. Envolvendo as
pessoas no processo de mudança, ou melhor, na implantação
da consultoria interna de RH, elas se tornarão donas do
processo e a implantação terá êxito.
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METODOLOGIA:
A metodologia de trabalho adotada na elaboração desta
monografia foi de pesquisa explorativa com levantamento
bibliográfico, entrevista com pessoa com experiência
prática no problema e análise de exemplos.
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SUMÁRIO:
Introdução
Capítulo I – Consultoria e consultor
Capítulo II – Entrevista com consultor interno
Capítulo III – Fazendo acontecer as mudanças
Considerações finais
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INTRODUÇÃO:
Esta monografia trata da implantação da consultoria
interna de recursos humanos (RH) em uma empresa brasileira
de grande porte com mais de cinqüenta anos de existência.
A gerência de RH desta empresa existe desde sua criação,
teve várias denominações e siglas, gerentes e linhas de
trabalho.
O histórico desta gerência de RH é similar ao das
grandes empresas brasileiras. Quando foi criada a gerência
era chamada de DP, ou melhor, de departamento de pessoal.
O antigo DP cuidava de contratar, demitir e controlar os
horários e pagamento dos seus empregados. Não pensava em
qualidade de vida, em desenvolvimento de pessoas, aliás,
não pensava, só operacionalizava. Atualmente, a gerência
de RH faz a gestão de pessoas e esta alinhada com a alta
direção da empresa para cuidar (também) de questões nobres
como: valores, ética, cultura, desenvolvimento, emoções,
sentimentos etc das pessoas. O RH cuida das pessoas que
são empregados e não de empregados que são pessoas.
As questões relativas à necessidade de implantação da
consultoria interna de RH começaram a surgir. Com
atualizações constantes o RH instaurou mais um movimento de
mudança após levantamento e mapeamento dos seus processos.
A gerência de RH detectou a falta de cultura e prática na
prestação de consultoria interna de RH às demais gerências
da empresa como fator de impacto negativo para atuação do
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RH. Então era preciso implantar a consultoria interna de
RH, mas como?
O primeiro ponto trabalhado foi a equipe de RH. A
equipe não possuía profissionais capacitados e qualificados
para atuar com consultoria interna de RH. Era preciso
aliar todo o entendimento da equipe de RH sobre seu papel e
sua nova linha de atuação. O que estava faltando? O que
precisava ser feito para o RH realizar a gestão de pessoas
e a consultoria interna de RH?
A gerência de RH definiu o caminho a seguir:
educação, desenvolvimento, conhecimento, alinhamento com o
plano estratégico, com a missão e a visão da empresa. Só
assim seria possível mudar e realizar sua tarefa com
excelência.
Não bastava o RH pensar estrategicamente para o
alcance destas metas, era preciso ser estratégico. Para
ser estratégico foi necessário alinhar saberes e
conhecimentos de processos entre os membros da equipe de
RH. Entendimentos alinhados e comprometimento entre os
membros da equipe de RH? Sim. Então o RH estava pronto
para atuar sendo estratégico para empresa.
Querer e acreditar. A gerência de RH conseguiu que
sua equipe “abraçasse” a nova linha de atuação pretendida e
o processo consentido para o alcance desta meta. Parte do
sucesso estava garantido. A equipe estava confiante e
segura para começar a agir.
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O segundo ponto trabalhado foram as linhas de atuação
do RH reestruturando a gerência de RH. Foram criadas três
gerências setoriais: administração de recursos humanos
(ARH), desenvolvimento de recursos humanos (DRH) e
ambiência organizacional (AO). As três gerências
subordinadas a gerência de RH. Deste modo, foi possível
focar as áreas de atuação cruciais do RH na empresa.
Equipe comprometida, gerência reestruturada faltava
capacitar e desenvolver os membros da equipe, com perfil,
para serem consultores internos de RH. O desafio da
gerência de RH era planejar, desenvolver, implantar e
avaliar a consultoria interna de RH.
A partir da etapa de planejamento deste desafio se dá
o objetivo desta monografia. O objetivo da monografia é
definir o que é consultoria interna de RH e traçar o perfil
do consultor interno de RH.
O primeiro capítulo trata das definições de
consultoria e consultor interno de RH. Não basta saber
onde se quer chegar, é preciso saber como chegar. Para
isso, os conceitos sobre consultoria e consultor devem
estar claros e definidos formalmente. Esta parte do
processo, de definições dos papéis, esta inserida no
planejamento para implantação da consultoria interna de RH.
O segundo capítulo é dedicado a entrevista com a
consultora interna de RH, Margarida Naves. A consultora
participou da implantação da consultoria interna de RH na
empresa citada. A entrevista possibilita evidenciar a
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qualidade do processo e o ganho que o RH e as gerências
tiveram com a adoção da consultoria interna de RH como
prática.
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CAPÍTULO I – CONSULTORIA E CONSULTOR
Antes de problematizar o tema é preciso elucidar o que
é consultoria e traçar o perfil do consultor interno de RH
que se queria.
A palavra consultoria tem origem do latim consultare
que significa pedir conselho, opinião, parecer. Esta
definição clarifica o conceito e o papel do consultor, como
um mestre conselheiro, um sábio e experiente provedor de
conhecimento.
Já no âmbito empresarial, a consultoria é o
fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral
por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema,
provido de remuneração por hora ou projeto, para um
determinado cliente.
Fazendo um paralelo entre a definição etimológica da
palavra consultoria e a definição empresarial pode-se
observar que a essência é a mesma. Definir o conceito de
consultoria pode ser simples, mas, detalhar o papel e o
perfil do consultor está distante da simplicidade e próximo
da complexidade.
Elizenda Orlinckas, em seu livro Consultoria Interna
de Recursos Humanos, dá a seguinte definição ao papel do
consultor:
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“O serviço de consultoria oferecido ao
cliente acontece por meio de diagnósticos e
processos e tem o propósito de levantar as
necessidades do cliente, identifica
soluções, recomenda ações. De posse dessas
informações, o consultor desenvolve,
implanta e viabiliza o projeto de acordo
com a necessidade específica de cada
cliente.” (ORLINCKAS, 1999, p.22)
A consultoria interna de recursos humanos é um
processo que exige que cada profissional de RH, dentro de
uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio
ou serviços, atue de forma multidisciplinar. Este perfil
generalista da área de recursos humanos funciona com um
caminho entre o cliente interno e os recursos humanos
corporativo.
Uma mostra da importância do papel do consultor nas
empresas é seu código de ético. Pois é, uma entidade
especializada em reunir profissionais de consultoria no
Brasil é o IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de
Organização) que elaborou o código de ética do consultor.
Existem diversas variáveis de consultoria: consultoria
organizacional, consultor autônomo, consultor associado,
consultor externo, consultor exclusivo/particular e
consultor interno que o estudo do trabalho. Vamos elucidar
o perfil em questão, o do consultor interno de RH.
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Perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos
O consultor interno de recursos humanos é um
funcionário da empresa que até então ocupava cargos como
analista de recursos humanos, supervisor de
seleção/treinamento ou até mesmo a gerência de recursos
humanos. Era uma atuação especializada.
Este profissional aplicava testes psicológicos,
conduzia entrevistas seletivas, efetuava levantamentos e
diagnósticos de treinamento, ministrava cursos etc, hoje,
adquirindo a multifuncionalidade, tem sua atuação
extremamente fortalecida e ampliada.
O consultor interno orienta quanto à:
· Forma mais adequada de recrutamento (interno ou
externo).
· Troca de idéias com seu cliente interno quanto ao
perfil profissiográfico mais indicado para determinada
função (se necessita de formação superior, inglês e
quais as habilidades interpessoais e conceituais mais
indicadas).
· Apresenta as ferramentas mais apropriadas para avaliar
o candidato à vaga.
· Acompanha todo o processo oferecendo apoio para seu
cliente.
Em especial, a seleção de profissionais é um processo
executado pelo próprio cliente, porém, a figura do analista
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de recursos humanos ou psicólogo continua oferecendo apoio
logístico, executando as demais etapas do processo, cabendo
então ao consultor interno otimizá-los e atuar como elo de
ligação entre o executor e o cliente interno.
Tanto processos seletivos como reavaliações de
programas de remuneração a serem oferecidos ao funcionário,
são operacionalizados mediante a contratação de terceiros.
Neste caso o consultor interno de RH permanece como um elo
entre o cliente interno e o consultor externo.
O consultor interno também compartilha com o cliente
interno as necessidades de treinamento, ajuda-o no
planejamento da carreira e dos benefícios a serem
oferecidos, propõe soluções para eventuais conflitos,
estabelece metas de RH para a área, adapta os produtos de
RH às necessidades dos funcionários de seu cliente interno.
Ele também pode ser visto desenvolvendo projetos junto
ao RH corporativo. Neste contexto seu papel e de reavaliar
a missão e as políticas de RH, bem como elaborar e
acompanhar pesquisas de opinião sobre os produtos de RH
oferecidos pela empresa.
Sua atuação também pode ser voltada para a orientação
sobre como conduzir todos os processos de RH, instruindo o
seu cliente interno quanto às técnicas de entrevistas mais
adequadas, quanto a forma mais prática e eficaz de elaborar
diagnósticos de treinamento, como ministrar cursos e até
como demitir.
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Participa da avaliação dos colaboradores desse cliente
e compartilha com ele os processos de promoção e demissão.
O consultor interno de RH acompanha o cliente muito de
perto. Auxilia na solução de problemas, elaborando
diagnósticos, submetendo recomendações, sugestões, opiniões
e críticas, sempre orientando para a solução.
Este profissional, até então especialista, deve
adquirir uma maior gama de habilidades tornando-se
multidisciplinar ou multifuncional. Ser um conhecedor de
todas as atividades da área de recursos humanos da empresa.
Não precisa ser profundo conhecedor do conteúdo de um
programa de treinamento, nem mesmo ministrar o curso, mas
tem que ter uma boa visão dos benefícios e resultados desse
programa para seu cliente interno e de como ele será
ministrado.
Apresentando essa visão generalista, o profissional
poderá propor uma solução ampla e abrangente, e nunca mais
um cliente interno irá ouvir: “isso não é comigo!”
A necessidade da multifuncionalidade do profissional
de recursos humanos surgiu da necessidade de se
exterminarem as soluções isoladas e departamentalizadas e
de se oferecer um único profissional para interagir com o
cliente. Esse profissional, além de conhecer RH como um
todo, mas não necessariamente em profundidade, deve também
entender do negócio de seu cliente.
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Ao conhecer o objetivo e as peculiaridades do negócio
de seu cliente interno, o consultor interno poderá orientá-
lo com maior eficácia quanto ao mais adequado instrumento
de avaliação de potencial e poderá negociar melhor, junto
ao RH corporativo, diferenciais de remuneração.
Deste modo, os consultores internos podem contribuir
como facilitadores desse processo para que os demais
executivos, além de exercer suas competências profissionais
de forma mais atuante, possam também se tornar gestores de
seus colaboradores, demitindo, selecionando, promovendo,
avaliando, propondo treinamento etc. Assim, de forma
compartilhada, caminharão juntos em prol de um interesse
comum: crescimento da empresa.
Porém, vale reforçar que, em todo esse processo, o
consultor interno atua sempre como facilitador, não cabendo
a ele a decisão final. Essa tarefa é do cliente interno.
Dependendo do seu grau de experiência, o consultor
interno pode também oferecer à alta administração
informações estratégicas.
Existe uma forte tendência em proporcionar autonomia
aos seus consultores internos seniores, com o objetivo de
tornar o trabalho mais efetivo e dinâmico, bem como
facilitar sua interação com o cliente interno.
A nova fase da globalização, a abertura de mercado e a
estabilidade econômica do país estão exigindo das empresas
maior competitividade. Por sua vez, estão buscando
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profissionais cada vez mais qualificados, motivados e
atualizados. Neste sentido, o consultor interno de
recursos humanos tem contribuído para tornar o RH uma
unidade estratégica, que oferece serviços diferenciados e
orientados à necessidade de seu cliente interno.
O consultor interno agrega valor ao seu trabalho e à
empresa, no momento em que se utiliza do modelo de
consultoria interna de RH tendo como objetivo o crescimento
da organização, a busca da sinergia, e a adaptação do
produto de RH às necessidades do seu cliente interno,
entendendo que pessoas diferentes têm necessidades
diferentes. Isso só é possível se o consultor interno e o
cliente entenderem a atuação dentro de um conceito de
parceria, no qual ambos constroem o caminho e a união de
esforços é importante e imprescindível para se atingir uma
meta. Assim, elevando as chances de sucesso da atividade e
reduz o investimento de tempo e energia de ambos.
A atuação do consultor interno dentro de uma
organização varia de acordo com a sua experiência na
realização de outros trabalhos similares, dependendo ainda
de sua senioridade e da necessidade da empresa, o que pode
acontecer das mais diversas formas.
Podemos citar sua contribuição na:
· Identificação das efetivas necessidades da organização
e/ou de seu cliente interno.
· Cooperação para o aprimoramento de processos.
· Catalisação e disseminação de programas de
treinamento.
· Orientação para a solução de problemas específicos.
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· Emissão de opiniões e críticas.
· Atuação como facilitador da consolidação dos serviços
perante os demais executivos.
Competências do Consultor Interno e seu Desafio na
Atuação
A carreira de consultor interno de RH dentro das
empresas, mais do que qualquer outra exige, além da vocação
de lidar com pessoas, a predisposição de lidar com
constantes desafios. Aliados a isso, as competências
profissionais inerentes à função e a firme convicção de
fazer desse o seu futuro profissional.
Mais do que isso, a carreira do consultor está focada
mais naquilo que o profissional de RH sabe e é capaz de
fazer do que propriamente nos cargos ocupados e expandem-se
quando os profissionais estão dispostos a assumir riscos e
tentar coisas novas.
O papel do consultor é oferecer ao cliente o melhor
serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades.
Mas por que muitos profissionais não dão certo nesse
papel? Para estar apto a aceitar esse grande desafio e
atuar como consultor interno, esse profissional necessita
ter ou desenvolver as seguintes competências:
· Ser Facilitador da Transição Interna
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Produzir uma mudança dentro de um processo implica a
redefinição de papéis, missão, práticas, políticas,
ferramentas, negócios e níveis de responsabilidade. O
consultor interno, como agente de mudanças, assume a
responsabilidade de assessorar seu cliente interno neste
processo, não tendo, contudo, o controle sobre a decisão
propriamente dita. Ele facilita sua realização e garante
sua qualidade.
· Estar Comprometido como os Resultados
O consultor interno precisa repassar ao seu cliente
uma noção clara do seu comprometido com o resultado do
trabalho, do contrário, questionamentos infindáveis
surgirão.
Uma vez envolvidos e motivados, todos estarão voltados
para o seu trabalho, obtendo assim mais facilmente o
comprometimento de seus colaboradores e dos demais
profissionais envolvidos. Dessa forma, os resultados
propostos serão alcançados de forma eficaz.
· Estar Inteirado
O perfil de consultor deve ser o de um profissional
inteirado nos acontecimentos mundiais e nas mudanças das
situações interna e externa à organização à qual presta
seus serviços. Isso caracteriza sua interatividade. Deve
ser o regente das tecnologias e ferramentas-chave de RH.
· Mostrar Racionalidade e Isenção
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Dentre de uma racionalidade coerente, o consultor
interno deve mostrar neutralidade e procurar não se
envolver em demasia com os eventuais problemas surgidos.
Precisa se sentir livre para analisar de forma isenta,
sem considerar implicações políticas ou dificuldades de
implementação decorrentes das conclusões apresentadas.
Precisa ser capaz de analisar o contexto de forma neutra.
· Ter Bom Nível de Cultura Geral
Quem apresenta valores culturais consolidados leva a
pressupor maior consistência em tudo que faz. Coerência em
suas atitudes e em seus pensamentos também passam muita
segurança ao cliente. Para conquistar a credibilidade nos
seus trabalhos, essa deve ser uma preocupação do consultor
interno.
· Conhecer sua Área de Atuação
Conhecer profundamente sua área de interesse, bem como
o serviço oferecido ao seu cliente e manter-se
permanentemente atualizado em sua área de atuação devem ser
suas principais preocupações.
Atualização constante, leituras e trocas com outras
empresas devem fazer parte da rotina do consultor que
quiser destacar-se perante os demais profissionais.
· Agregar Conhecimentos
Como agregar valor e tornar seu cliente mais
competitivo? Quanto valor você tem agregado à sua empresa
ou ao seu cliente interno?
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Se a resposta do consultor interno for nada ou pouco,
brevemente ele será colocado em disponibilidade. Ao
agregar valor ao seu trabalho, estará mais uma vez
diferenciando-se dos demais e conquistando a credibilidade
de todos, norteando a transformação e agregando perícia ao
cliente interno.
· Ter Facilidade de Diálogo e Relacionamento
A predisposição ao diálogo enobrece o trabalho do
consultor interno do consultor interno. Em certos momentos
é preciso um forte jogo de cintura para não ferir
suscetibilidades.
A empatia e o reconhecimento ao direito do outro expor
suas opiniões abrem portas e permitem assertividade.
Entender que as contribuições do outro, se empregadas
eficientemente, poderão gerar estratégias globais de gestão
é fundamental para o bom desempenho do consultor interno.
· Estabelecer uma Relação de Confiança
Estabelecer relacionamentos sólidos e calcados em
confiança e respeito conquista a todos. O consultor deve
ser capaz de, perante o seu cliente, mostrar ser uma pessoa
com quem ele possa partilhar informações dúvidas. A
relação precisa ser transparente, devendo haver alinhamento
entre o discurso e a ação. O consultor não pode oferecer
ao cliente aquilo que não pratica.
· Ter Perfil Negociador
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O consultor interno deve ser um negociador por
excelência, pois estará negociando quase que em tempo
integral. Trata-se de um processo de busca de aceitação de
idéias, propósitos e interesses pelos resultados.
Alguns fatores podem facilitar a negociação, tais
como: preparar a base da negociação, planejá-la para que
transcorra dentro de uma seqüência predeterminada, utilizar
e promover idéias que possam tornar sua argumentação mais
atraente, estar disposto a fazer concessões, superar
impasses e ser flexível.
Cumprir e fazer cumprir metas e prazos estabelecidos
facilitará a negociação de seu próximo projeto.
· Colocar Ênfase nas Pessoas
É essencial atuar colocando ênfase nas pessoas,
acreditando que o grande foco é o ser humano, pois é ele
quem alavanca e quem faz com que as coisas aconteçam nas
empresas.
Também é essencial assegurar a participação intensa
das pessoas no processo, acreditando no valor de suas
contribuições e abrindo espaço para o seu desenvolvimento
profissional e pessoal.
· Ter Comportamento Ético
O consultor normalmente tem acesso às informações
confidenciais e a dados sensíveis do cliente, necessitando
portanto de um comportamento ético impecável.
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· Ter Perfil Inovador
Os consultores devem estar voltados permanentemente
para a inovação, bem como precisam estar abertos para
aceitar novas idéias e incentivar o processo de criação.
Esse profissional é um antecipador de tendências, precisa
oferecer a diferença. É isso que faz sua vantagem
competitiva sustentada.
Inovar mais rapidamente que os concorrentes (internos
e externos) oferecendo idéias únicas e com padrões
diferenciados, deve ser sua preocupação. O que vai
acontecer daqui a cinco anos? Que tipo de profissional
precisarei no ano 2010? Um ponto especial é o de tomar
cuidado para não viciar em ver e fazer as coisas da mesma
forma. As pessoas mudam e as organizações também. E muito
rapidamente.
· Ter Disponibilidade para Assumir Riscos
A atuação como consultor interno exige do profissional
a habilidade para lidar com um certo grau de risco, que
pode estar relacionado tanto a seu estilo de atuação como
às características do negócio e ao perfil psicológico do
seu cliente interno. Todo consultor deve estar ciente da
necessidade do “fazer acontecer” e do risco que isso
implica.
Consciente disso, deve saber administrar um possível
fracasso na condução de um projeto. Os erros devem ser
encarados como fonte de aprendizado, e ele deve aprender a
lidar com a frustração. Lembre-se de que só erra quem está
em permanente processo de experimentação. O aspecto a
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considerar é a minimização desse eventual fracasso, que
deve estar sustentado por adequado processo de aprendizado
e conscientização por parte do profissional.
· Ter Senioridade e Equilíbrio
À medida que o consultor interno adquire senioridade,
sua contribuição deve gradativamente conquistar mais
espaço. Somente a convivência com a incerteza e com os
riscos trará maturidade e equilíbrio à carreira do
consultor e fará com que aprimore o exercício de seu
trabalho.
Os diversos papéis exercícios pelo consultor interno
de RH dentro da empresa podem enriquecer a relação cliente-
consultor ou não. Se um trabalho não for bem-sucedido, por
exemplo, poderá interferir na possibilidade de sucesso em
outros projetos. Cuidado especial deve ser tomado quanto a
isso.
· Ter Pensamento Estratégico
Raciocínio e lógica estratégicos são base para o
pensamento estratégico. Esse tipo de raciocínio pressupõe
o sexto sentido por parte do consultor, e isso só é
conquistado longe do tempo, com autotreinamento e muita
perseverança, incluindo-se aí visão abrangente do negócio
do cliente e seu ambiente.
· Saber Compartilhar Ações
O consultor interno deve deixar claro que o sucesso do
projeto é responsabilidade do conjunto de pessoas
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envolvidas. Ele não pode “carregar sozinho o projeto nas
costas” e sim partilhar responsabilidades, sucesso e
fracasso. Ao não concordar com uma decisão tomada, pode
esclarecer que não concorda com a opção adotada, entender
por que não conseguiu remover os obstáculos e tentar
rediscutir a questão. Porém deverá sempre ter claro que é
um trabalho de time, e que isso exige trabalhar com
diferenças individuais, aceitar opiniões divergentes, saber
colocar-se no lugar do outro e principalmente saber ouvir.
· Perceber e Lidar com Sentimentos
O consultor deve “ler na entrelinhas”, isto é, deve
ser capaz de observar sentimentos e reações das pessoas
envolvidas.
Até que ponto seu cliente admite os sentimentos
provocados pelas mudanças ocorridas na empresa, a razão
desses sentimentos e sua ambivalência? O consultor interno
precisa saber perceber e lidar com essas “sinalizações” na
medida em que o cliente as explicite, verbalmente ou não, e
deve estabelecer uma dinâmica de relacionamento
interessante para ambas as partes.
Sentimentos como necessidade de aceitação, afirmação,
dependência, poder, status, se não forem bem gerenciados,
podem interferir na relação cliente-consultor.
· Propor Ações que Possam Ir à Raiz do Problema
O consultor precisa ser capaz de fazer uma leitura que
vai além do manifesto. Assim, estará agregando capacidade
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de análise ao cliente interno, instrumentalizando-o para
que ele possa resolver sozinho seus problemas no futuro.
· Saber Lidar com Resistências
Ao explicar suas análises e contribuições, precisa
tentar minimizar reações defensivas, rejeições, medos. A
habilidade do consultor está exatamente em fazer com que a
pessoa resistente traduza em palavras o que está sentindo.
Essa habilidade é um dos maiores desafios para o bom
desempenho desse papel.
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CAPÍTULO II – ENTREVISTA COM CONSULTORA INTERNA DE RH MARGARIDA NAVES
Para validar este processo de implantação da
consultoria interna de RH da empresa citada e também
reforçar o perfil do consultor interno de RH segue a
entrevista com Margarida Naves.
Margarida Naves tem 52 anos de idade, trabalha a 25
anos nesta mesma empresa, porém somente à 5 anos atua como
consultora interna de recursos humanos. Sua entrada na
empresa foi por concurso para o cargo de engenheira de
petróleo. Durante os 15 primeiros anos atuou na área
exploração e produção de petróleo na função de engenheira
até chegar na função gerencial. Quando começou a atuar com
gerente percebeu que precisava passar por desenvolvimento
gerencial. Como era de interesse da empresa, esta
patrocinou o desenvolvimento do potencial para
gerenciamento da Margarida Naves com diferentes cursos,
treinamentos e leituras
Quando começou a estudar gestão de pessoas e a
implantar as teorias em sua gerência, logo obteve
resultados. Teoria e prática com resultados suscitaram o
interesse de Margarida Naves para gestão de pessoas,
conseqüentemente, para área de RH da empresa.
Sua motivação foi tanta que ingressou, por sua conta,
no curso de psicologia. Ao término da faculdade Margarida
Naves participou de outro processo seletivo em sua empresa
para o cargo de psicóloga. Passou no concurso e abandonou
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gerência e carreira de engenheira para ser psicóloga na
área de RH.
Hoje Margarida Naves atua como consultora interna de
RH, além de ter participado do processo de implantação da
consultoria interna de RH na sua empresa.
Como e quando a senhora começou a atuar como
consultora interna de RH?
“Minha carreira primeira foi engenheira de petróleo na
gerência de exploração e produção corporativa da empresa,
na qual trabalhei por quinze anos, inclusive na função de
gerente. Quando alcancei a gerência minha vida mudou em
todos os sentidos. Logo que comecei a atuar como gerente
senti dificuldades em lidar com as pessoas e iniciei cursos
de gestão de pessoas para desenvolver esta competência.
Apaixonei-me pela área de Recursos Humanos e decidi fazer o
curso de psicologia. Abandonei a engenharia para atuar
como psicóloga, na mesma empresa, na gerência corporativa
de Recursos Humanos. Foi uma estória de amor, por isso deu
certo. A função de consultora interna de RH teve início
junto com sua implantação na empresa. Logo que a gerência
de RH percebeu que seria preciso implantar a consultoria,
fui cotada, pois tinha perfil adequado e os conhecimentos
necessários.”
Você participou do levantamento de necessidade de
implantação da consultoria interna de RH?
“sim, participei do processo desde o levantamento
desta necessidade. Nos contatos com os gerentes, para
tratamento de assuntos pertinentes a desenvolvimento de
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pessoal, comumente ouvia queixas sobre o pouco contato do
RH com eles. No início acreditava que esta queixa não
passava de manha, um excesso, mas logo percebi que não. Os
gerentes queriam os serviços, mas principalmente, suporte
técnico de RH para suas decisões. E realmente não
estávamos prestando suporte, ou melhor, consultoria. Nas
reuniões internas da nossa gerência comentávamos sobre
nossas rotinas e percebemos que as queixas não eram
isoladas, foi quando a gerência fez um levantamento do caso
e consensou que seria preciso implantar já a consultoria
interna de RH.”
Como foi para você a implantação da consultoria
interna de RH?
“Como participei do processo desde o levantamento da
necessidade não tinha dúvidas sobre o que é consultoria e o
perfil do consultor. Conhecer o processo e as necessidades
me dava muita tranqüilidade e consciência do que eu
precisava para ser consultora.”
Em relação ao seu perfil, qual sua maior carência para
atuar como consultora interna de RH?
“Sem sombra de dúvidas foi apurar a escuta e
percepção. Apesar de ter estado do lado de lá, ou seja,
ter sido gerente e também de ser psicóloga. Sou
naturalmente comunicativa, gosto de falar e principalmente
de ensinar. Eu tenho uma necessidade pessoal de expressar.
Além disso, minha percepção não era muito apurada para as
pessoas. Com muito esforço, ou melhor, estudo mesmo, fui
aprendendo a ler os sinais, interpretar palavras, olhares,
gestos etc.”
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E qual o seu diferencial positivo para consultoria?
“Certamente é saber me expressar. Tenho uma excelente
retórica e argumentação, ordeno as idéias com clareza e
firmeza. Posso conversar sobre tudo, se não sei o assunto,
vou querer saber e a partir daí, o caminho sem volta,
envolvo mesmo.”
Houve resistência dos clientes a implantação da
consultoria interna de RH?
“Toda mudança gera ansiedade e apreensão, é
inevitável. O que eu mais ouvia dos gerentes era a falta
de tempo para lidar com o consultor e para gerenciar seu
pessoal, mas com a adesão da maioria esta alegação perdeu a
substância. Outra alegação, que demonstrava a resistência
à mudança, era a pressão por soluções imediatistas. Mas,
aos poucos os gerentes perceberam que não precisavam ficar
tão apreensivos e as vantagens do processo de consultoria
interna.“
Nestes anos de práticas qual a passagem marcante que
você pode nos relatar?
“Com um gerente que resistia a consultoria. Não
percebia qual o problema dele em relação ao RH e
principalmente a consultoria interna de RH. Como era a
primeira vez que estava lidando com este gerente, procurei
as pessoas que trabalharam com ele para saber se tinha
algum histórico negativo dele com relação ao RH, mas não
encontrei nada. Somente comentários positivos, que
descreviam uma pessoa acessível e competente. Como não
havia nada de ruim no passado, poderia ser uma questão
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pessoal, uma antipatia a mim. Mas, não acreditava nesta
hipótese. Até que um dia nos encontramos casualmente e
conversamos muito, amenidades, e ele contou que havia
descoberto que estava com um grave problema de saúde.
Diante desta revelação e as posteriores percebi a
importância de ter calma e sabedoria para lidar com as
resistências das pessoas. Meu papel neste momento foi
convocar a equipe de assistentes sociais e psicólogos para
dar suporte a ele.”
Hoje você ainda lida com alguma dificuldade de cunho
pessoal, por exemplo: competências não desenvolvidas e
faltas de motivação?
“Tudo flui naturalmente. Adoro trabalhar, logo, estou
sempre motivada, mas, manter-me atualizada é algo
complicado quando se tem acumulo de tarefas enquanto
profissional, esposa, mulher, mãe, dona-de-casa etc. É
comum que eu faça leituras técnicas nos finais de semana,
mas procuro fazê-las sem prioridades e nos dias de chuva.
Posso dizer que manter-me atualizada tem sido minha
dificuldade.”
Para você qual o maior desafio da consultoria interna
de RH?
“Manter a confiança da clientela e a excelência nos
serviços prestados. Uma falha, por mais simples que for,
pode desestruturar todo o trabalho de consultoria interna e
uma queda na qualidade desestimula a clientela.”
A consultoria interna de RH deu os resultados
esperados?
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“Mais resultados do que os esperados. Foram muitas
vantagens, desde a renovação da imagem até a motivação da
equipe de RH. A maior dificuldade foi a resistência à
mudança, que foi superada em pouco tempo. Em nossa empresa
a implantação da consultoria foi positiva, mais do que o
esperado.”
Qual conselho você daria para uma empresa que pretende
implantar a consultoria interna de RH?
“Antes de qualquer coisa é preciso alinhar
conhecimentos e saberes das pessoas que compõem a equipe do
RH. Para isso, é preciso levar a equipe reflexão sobre
três questões. Primeiro sobre como estamos e onde estamos.
Em segundo sobre como queremos ser e aonde queremos chegar.
Por último, como fazer essa transição. Assim o processo de
mudança e de implantação da consultoria interna de RH terá
uma equipe de RH comprometida e que constrói as pontes
juntos. As pontes para alcançar o resultado esperado. É
importante não copiar modelos que deram certo, mas fazer
seu próprio modelo, adequado as suas necessidades e seu
ambiente.”
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Capítulo III – FAZENDO ACONTECER AS MUDANÇAS PARA IMPLANTAR A CONSULTORIA INTERNA DE RH
Para implantar a consultoria não basta ter perfil,
formação, motivação, comprometimento da alta direção da
empresa etc. É preciso entender a complexidade das
mudanças para as pessoas.
É possível verificar esforços honestos para implantar
mudanças, mas é raro quando os programas alcançam os
objetivos de forma duradoura e consciente. Há o entusiasmo
e a mobilização inicial, mas após algum tempo os velhos
hábitos ressurgem e ninguém mais fala do que havia sido
proposto, ocorrendo até a regressão dos patamares de
produtividade e qualidade anteriormente conquistados.
Há programas de mudanças desastrosos para a identidade
para o nível das relações. Ocorrem verdadeiros estupros
organizacionais e culturais de difícil recuperação, que
levaram à extinção ou à venda da empresa.
Em nome da modernidade ou da ânsia de experimentar a
última onda do momento, as empresas embarcam em perigosos
modismos e, após alguns milhares de dólares e belos
relatórios e manuais nas estantes, reconhecem que as
soluções dos problemas são simples e estão dentro de suas
paredes, pois cada empresa gera uma identidade específica
que precisa ser tratada de forma única, o que os programas
de mudança tradicionais não consideram.
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Uma corrente será tão forte quanto mais forte for seu
elo mais fraco. Um comboio será tão veloz quanto mais
veloz for seu vagão mais lento. Assim é também para
empresa como um todo.
A mudança é primeiro cultural para depois entrar nos
processos e recursos. Na empresa, como na vida, a natureza
não dá saltos. Pode, sim, acelerar o processo de mudança
desde que cuidados para trabalhar com essa entidadde
espiritual sejam tomados. Assim como a empresa não muda
por decreto, as pessoas que a compõem também não, uma vez
que estão igualmente em diversos estágios de
desenvolvimento.
Há presidentes e diretores que querem ver as empresas
passar de um estágio para a outro através de decreto, do
dia para a noite. Não basta uma circular ou carta aos
funcionários nem ações levianas praticadas por uma área de
recursos humanos imatura, nem um vídeo hiperproduzido que
farão as pessoas engajar-se num processo de mudança com o
genuíno interesse que tais processos exigem para dar certo.
Há necessidade de uma consciência comum e, principalmente,
o comprometimento da cúpula com as mudanças.
Um programa de mudança não é mais um programa, mais
uma metodologia. É antes de tudo uma metodologia de
aprendizagem coletiva que contempla a seguinte sentença: a
organização só se desenvolve se as pessoas se desenvolverem
e vice-versa. Logo, a implantação da consultoria interna
de RH só funcionará quando os gestores aprenderem sua
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fundamentação. Para isso, cada um deles precisa ser dono
do processo, e não o consultor interno.
Para que o processo de mudança, a implantação da
consultoria, tenha sucesso é preciso que as pessoas que
sofrerão os impactos dessa mudança – os gestores - sejam
envolvidas e alinhadas com seus objetivos. Essas pessoas,
quando em grupo, invariavelmente verbalizam um profundo
alinhamento com esses objetivos. No entanto, nas conversas
e ações individuais, geralmente se nota o contrário.
A visão criada em grupo, de forma genuína, não
manipuladora, tem a mágica de conectar as pessoas em nível
existencial com os objetivos mais nobres, com a essência ou
com o espírito que vive a empresa.
Quando se entende o processo de mudança, ou melhor,
quando se perceber a importância de envolver as pessoas no
processo de implantação da consultoria interna de RH o
caminho para o sucesso da implantação fica mais curto.
O consultor interno de RH deve ter este entendimento
do processo de mudança, que pode ser dito como um processo
de mudança cultural no âmbito gerencial da empresa.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS:
Os consultores internos de RH devem ser pessoas com
visão holística, ou seja, que entendam que o homem é um
todo indivisível, e que não pode ser explicado pelos seus
distintos componentes (físico, psicológico ou psíquico),
considerados separadamente. Mas, este é apenas o principal
atributo que deve possuir, não o único.
Perceber cada pessoa, seu momento, sua condição, suas
limitações sem julgamento é fundamental para o consultor.
Ter competências desenvolvidas, aliás, competências
renovadas constantemente. Gostar de sua função, ter
motivação, estar a fim de atuar. O consultor é essa
pessoa, tem uma função estratégica na empresa e é
profissional mais gabaritado do RH.
A consultoria para ser implantada precisa de
consultores preparados para ter resultados positivos. E
não se pode vacilar nesta questão. A maior parte das
grandes empresas estão atentas e não aceitam qualquer
profissional para esta função de consultor interno de RH.
Todas as questões relacionadas à gerência de RH
norteiam a existência humana. Deste modo, é pensando nas
pessoas e em seu desenvolvimento que o RH alcançará os
resultados desejados pela empresa. Assim, a implantação da
consultoria interna de RH, com consultores internos
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preparados, é o primeiro passo para humanização das
empresas.
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ANEXOS:
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos
Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
MOGGi, Jair; BUERKHAD, Daniel. O Espírito Transformador: A
Essência das Mudanças Organizacionais do Século XXI. São
Paulo: Infinito, 2000.
ORLINKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos
Humanos: Conceitos, Cases e Estratégias. São Paulo: MAKRON
Books, 1999.
RAMOS, Cosete. O Despertar do Gênio: Aprendendo com
Cérebro Inteiro. Rio de Janeiro: Qualitymark ed., 2002.
Dicionário Aurélio Eletrônico Século XXI
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ÍNDICE:
Objetivos
Agradecimentos
Dedicatória
Resumo
Metodologia
Sumário
Introdução
Capítulo I – Consultoria e consultor
Perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos
Competências do Consultor Interno e seu Desafio na
Atuação
Capítulo II – Entrevista com consultor interno
Capítulo III –Fazendo acontecer as mudanças para implantar
a consultoria interna de RH
Considerações finais
Anexos