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DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
UMA INVESTIGAÇÃO SOBRE ROTATIVIDADE DE EMPREGADOS EM UMA GRANDE
EMPRESA BRASILEIRA
JÚLIA TERESA ROCHA
ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, 25 de Fevereiro de 2013
JÚLIA TERESA ROCHA
UMA INVESTIGAÇÃO SOBRE ROTATIVIDADE DE EMPREGADOS EM UMA GRANDE EMPRESA BRASILEIRA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão de Recursos Humanos
Orientadora: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro 2013
R672 Rocha, Júlia Teresa.
Uma investigação sobre rotatividade de empregados em uma grande empresa brasileira. / Júlia Teresa Rocha. – Rio de Janeiro: [s.n.], 2013. 110 f.; il.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante em Administração do IBMEC. Orientador: Profa. Dra. Lúcia Barbosa de Oliveira . 1. Gestão de Recursos Humanos. 2. Comprometimento
organizacional. 3. Rotatividade de empregados. I. Título. CDD 658.3
JÚLIA TERESA ROCHA
UMA INVESTIGAÇÃO SOBRE ROTATIVIDADE DE EMPREGADOS EM UMA GRANDE EMPRESA BRASILEIRA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão de Recursos Humanos
Aprovado em: Rio de Janeiro, 25 de Fevereiro de 2013 BANCA EXAMINADORA: _____________________________________________________ Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora) Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professora Dra. RENATA PEREGRINO DE BRITO Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professor Dr. GILMAR PEREIRA DE SOUZA Instituição: PETROBRAS
Dedico este trabalho à minha família: aos meus pais Áurea e Gilberto, que sempre me apoiaram em todos os momentos,
aos meus irmãos Gilberto Filho, Gilda e Humberto e ao meu filho, Lucas, presenças constantes e queridas na minha vida
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela chance de estar aqui;
À empresa em que trabalho, através de seus gerentes Evely Forjaz Loureiro e Paulo
Ferraz Mansur, por investir no meu crescimento profissional;
À minha coordenadora Sônia Maria Fernandes de Lucena, por acreditar, viabilizar e
contribuir para a realização deste Mestrado;
À minha orientadora Profa. Dra. Lucia Barbosa de Oliveira, um agradecimento
especial por seus ensinamentos e dedicação;
À professora Renata Peregrino de Brito e a Gilmar Pereira de Souza, membros da
banca avaliadora, pela contribuição para este trabalho;
Aos professores e colegas do Mestrado, pelo aprendizado compartilhado em sala de
aula;
Aos colegas de trabalho: Francisco Ferreira da Costa, Ana Cláudia, Júlio Salarini, pelo
auxílio na indicação e localização de ex-empregados para participação neste estudo;
Aos profissionais entrevistados, pela disponibilidade e gentileza em expressar suas
opiniões e compartilhar sua experiência, contribuindo de forma crucial para este trabalho;
Enfim, a todos os que, direta ou indiretamente, contribuíram para que este estudo fosse
concluído, meu agradecimento e, de forma muito especial, aos citados nesta seção.
RESUMO
Para enfrentar e vencer desafios, é fundamental às organizações manter em seus quadros
pessoas qualificadas e comprometidas, cujo conhecimento e experiência podem ser
considerados fontes de vantagem competitiva. Este estudo teve por objetivo compreender as
razões para a mudança de emprego, expressas por ex-integrantes da força de trabalho da
Brasil S/A, nome fictício de uma empresa brasileira de economia mista. Além disso, buscou-
se obter uma avaliação das políticas e práticas de gestão de pessoas e investigar uma possível
relação entre tais práticas e a decisão de deixar a organização. Para a pesquisa, a abordagem
qualitativa se mostrou mais adequada e a seleção dos sujeitos foi dividida em dois grupos, um
de jovens profissionais em início de carreira e outro de profissionais mais experientes, com
mais de 20 anos de trabalho na empresa. Como resultado, pode-se observar que, do ponto de
vista dos jovens profissionais, a saída da empresa foi motivada por recompensas extrínsecas
(salário, status) e também pela insatisfação em relação às práticas de ascensão vigentes na
empresa. Para os mais experientes, parece ter sido determinante a perspectiva de ter seu
conhecimento, adquirido ao longo dos anos de trabalho, mais valorizado, assim como a busca
de novos desafios profissionais.
Palavras-chave: Rotatividade de empregados. Satisfação no trabalho. Comprometimento
organizacional. Gerações.
ABSTRACT
To face and overcome challenges, it is essential to organizations to keep qualified and
committed employees, whose knowledge and experience can be considered as sources of
competitive advantage. This study aimed to understand the reasons for the voluntary turnover
of former employees of Brazil S/A, a fictitious name of a Brazilian state-owned company. In
addition, we sought to obtain an evaluation of the human resources policies and practices, and
to investigate possible relationships between them and the decision to leave the organization.
For the research, a qualitative approach was seen as more appropriate and the selection of
subjects was divided into two groups, one of young professionals in the beginning their
careers and one of experienced professionals with over 20 years of work in the company. The
results showed that, from the point of view of the younger workers, their exit was motivated
by extrinsic rewards (salary, status) and also by dissatisfaction with the promotion practices.
For the more experienced, their exit was determined by the prospect of having their
knowledge, acquired over the years, more valued, as well as their seeking for new
professional challenges.
Keywords: Employee turnover. Job satisfaction. Organizacional commitment. Generations.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução dos Desligamentos................................................................................. 51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Desligamentos a pedido por cargo crítico ............................................................. 52
Quadro 2 – Desligamentos a pedido de cargos críticos por senioridade .................................. 52
Quadro 3 – Desligamentos a pedido de cargos críticos por função.......................................... 53
Quadro 4 – Perfil dos entrevistados .......................................................................................... 57
Quadro 5 – Jovens profissionais: expectativa x realidade ........................................................ 60
Quadro 6 – Profissionais experientes: expectativa x realidade ................................................ 61
Quadro 7 – Percepção quanto ao próprio trabalho: Jovens ...................................................... 62
Quadro 8 – Percepção de oportunidades de ascensão: Jovens ................................................. 67
Quadro 9 – Percepção de oportunidades de ascensão: Experientes ......................................... 67
Quadro 10 – Ambiente de trabalho........................................................................................... 77
Quadro 11 – Aspectos positivos da Brasil S/A ........................................................................ 78
Quadro 12 – Mudanças sugeridas na empresa.......................................................................... 82
Quadro 13 – Classificação dos entrevistados por tipo de decisor ............................................ 89
Quadro 14 – Visão dos experientes em relação aos jovens profissionais ................................ 95
Quadro 15 – Hierarquia e autoridade ....................................................................................... 96
Quadro 16 – Percepção do ambiente da empresa ..................................................................... 97
Quadro 17 – Feedback .............................................................................................................. 97
Quadro 18 – Contraste de valores no trabalho ......................................................................... 98
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
1.1 PROBLEMA E OBJETIVOS ............................................................................................. 11
1.2 DELIMITAÇÃO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................... 12
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 14
2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ............. 14
2.1.1 A visão baseada em recursos ........................................................................................ 14
2.1.2 Aprendizado e conhecimento na empresa: construção e compartilhamento ........... 15
2.2 ROTATIVIDADE DE EMPREGADOS ............................................................................ 20
2.2.1 Aspectos quantitativos ................................................................................................... 21
2.2.2 Aspectos qualitativos ..................................................................................................... 22
2.2.3 Custos da rotatividade .................................................................................................. 24
2.3 VÍNCULOS DO INDIVÍDUO COM A ORGANIZAÇÃO .............................................. 25
2.3.1 Percepção de suporte organizacional ........................................................................... 25
2.3.2 Percepção de reciprocidade organizacional ................................................................ 26
2.3.3 Percepção de justiça nas organizações ........................................................................ 26
2.3.3.1 Percepção de justiça distributiva .................................................................................. 27
2.3.3.2 Percepção de justiça de procedimentos ........................................................................ 28
2.3.3.3 Percepção de justiça interacional .................................................................................. 29
2.3.4 Comprometimento organizacional ............................................................................... 30
2.3.4.1 Comprometimento afetivo ............................................................................................ 31
2.3.4.2 Comprometimento instrumental ou calculativo ........................................................... 32
2.3.4.3 Comprometimento normativo ...................................................................................... 33
2.4 VÍNCULOS DO INDIVÍDUO COM O TRABALHO ...................................................... 34
2.4.1 Satisfação no trabalho ................................................................................................... 34
2.4.1.1 O próprio trabalho ........................................................................................................ 35
2.4.1.2 Chefia ........................................................................................................................... 36
2.4.1.3 Remuneração ................................................................................................................ 37
2.4.1.4 Oportunidade de ascensão ............................................................................................ 38
2.4.1.5 Colegas de trabalho ...................................................................................................... 39
2.4.2 Envolvimento com o trabalho ....................................................................................... 40
2.5 AS DIFERENTES GERAÇÕES E O TRABALHO .......................................................... 41
2.5.1 Características das gerações no trabalho .................................................................... 42
2.5.2 Expectativas e valores no trabalho .............................................................................. 44
3 O MERCADO E A EMPRESA .......................................................................................... 48
3.1 O MERCADO DE PETRÓLEO ........................................................................................ 48
3.2 A EMPRESA BRASIL S/A ............................................................................................... 50
4 MÉTODO ............................................................................................................................. 54
4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................................... 54
4.2 PERFIL DOS ENTREVISTADOS .................................................................................... 56
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................................................ 58
5.1 ADMISSÃO NA BRASIL S/A .......................................................................................... 58
5.2 VÍNCULOS COM O TRABALHO ................................................................................... 61
5.2.1 O próprio trabalho ........................................................................................................ 62
5.2.2 Chefia .............................................................................................................................. 63
5.2.3 Remuneração ................................................................................................................. 64
5.2.4 Oportunidade de ascensão ............................................................................................ 66
5.2.5 Colegas de trabalho ....................................................................................................... 68
5.2.6 Aprendizagem e gestão do conhecimento .................................................................... 68
5.2.7 Conclusão ....................................................................................................................... 72
5.3 VÍNCULOS COM A ORGANIZAÇÃO ............................................................................ 73
5.3.1 Percepção de suporte, reciprocidade e justiça ............................................................ 73
5.3.2 Comprometimento organizacional ............................................................................... 77
5.4 A RUPTURA COM A EMPRESA .................................................................................... 82
5.5 PROBLEMAS DA ROTATIVIDADE .............................................................................. 90
5.6 O EMPREGO ATUAL ....................................................................................................... 93
5.7 DIFERENÇAS GERACIONAIS ....................................................................................... 94
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 100
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 103
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA ............................................................... 108
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 PROBLEMA E OBJETIVOS
Diante de um ambiente em constante transformação, empresas têm se conscientizado
dos grandes desafios a que estão expostas. Para enfrentar e vencer tais desafios, é fundamental
para as organizações manter em seus quadros pessoas qualificadas e comprometidas
(MEDEIROS et. al., 2003). Para muitas delas, o conhecimento e a experiência de seus
empregados podem ser considerados fontes de vantagem competitiva, caracterizando-se como
recursos estratégicos capazes de possibilitar o alcance de retornos superiores (BARNEY,
1991). Muitas organizações dependem essencialmente de seus empregados para atingir
vantagens competitivas sustentáveis (PREMALATHA, 2011), tendo em vista que “tecnologia
e processos são facilmente copiados pelos concorrentes, mas uma força de trabalho altamente
qualificada, comprometida e totalmente envolvida é difícil de imitar” (CASCIO;
BOUDREAU, 2010, p. 159).
Assim, pode-se dizer que a retenção de empregados, que de certa forma significa
retenção de conhecimento, se tornou aspecto crítico para o desempenho organizacional. Todo
ano, empresas gastam somas significativas de dinheiro repondo empregados que
voluntariamente se desligaram de suas organizações (HUNING; THOMSOM, 2010). Esta
preocupação diz respeito tanto a profissionais detentores de conhecimento técnico
especializado e experiência constituída ao longo de vários anos de trabalho, quanto aos mais
jovens, importantes para a viabilização de estratégias de crescimento e para garantir a
longevidade da organização.
Considerando-se esse contexto, a presente pesquisa teve por objetivo investigar os
fatores que levaram empregados a deixar a empresa em que trabalhavam, a partir da análise
dos vínculos entre empresa e empregado. Além disso, a investigação também intencionou
obter uma avaliação crítica, por parte daqueles que optaram por sair, em relação aos seguintes
aspectos: salário e benefícios, oportunidades de carreira, reconhecimento, relacionamento
com colegas e liderança. Adicionalmente, buscou-se verificar semelhanças e diferenças entre
as percepções de profissionais jovens e experientes.
Para isso, optou-se pela pesquisa qualitativa envolvendo empregados de uma grande
empresa brasileira que se desligaram voluntariamente nos últimos três anos. A amostra
contemplou, por um lado, empregados mais jovens que se desligaram antes de completar 10
12
anos de trabalho na empresa e, por outro, trabalhadores mais experientes que saíram após
completar 20 anos. O intuito foi identificar possíveis similaridades e diferenças de percepção
entre esses dois grupos, tendo em vista as evidências encontradas na literatura que apontam
para possíveis diferenças de valores e motivações em relação ao trabalho (TWENGE et al.,
2010).
1.2 DELIMITAÇÃO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O presente estudo foi realizado com ex-funcionários de nível superior de uma empresa
de economia mista de grande porte, que por motivos de confidencialidade será chamada
Brasil S/A. Na indústria de energia, na qual a empresa se encontra inserida, estudos apontam
para uma significativa escassez de mão de obra em diversas ocupações de nível superior
(NEGRI, 2010). Considerando-se a agressiva estratégia de crescimento delineada pela
empresa, a importância de se atrair e reter tais profissionais tende a ser ainda maior.
Nesse contexto, o entendimento de aspectos relativos à saída de profissionais confere
relevância ao presente estudo, tornando importante conhecer como ex-funcionários que
ocupavam cargos de nível superior avaliam a empresa em relação às suas práticas e processos,
além dos fatores que contribuíram para sua decisão de deixar a empresa.
Os índices de satisfação e comprometimento verificados na pesquisa de clima
apontaram os menores resultados para empregados com até 10 anos de empresa, quando
comparados aos profissionais mais antigos. Com relação aos empregados com maior tempo de
empresa, é importante notar que o conhecimento e a experiência dos mesmos são essenciais a
uma empresa para a qual a construção do conhecimento tende a ocorrer no longo prazo.
Assim, tanto o conhecimento e a experiência dos profissionais com mais tempo na empresa
quanto a inserção dos novos profissionais são fundamentais, dados os desafios que incluem a
adoção de novas tecnologias e a viabilização de uma agressiva estratégia de crescimento. A
importância desses dois grupos foi o que motivou a seleção dos sujeitos para esta pesquisa.
Por fim, tendo em vista que a maioria dos estudos sobre rotatividade se encontra
focada na intenção de sair e não na saída efetiva de profissionais, este estudo busca contribuir
para o preenchimento desta lacuna ao considerar pessoas que de fato deixaram a organização.
Ao decidir pela mudança, esses trabalhadores expressaram sua insatisfação com aspectos da
organização que nem sempre são de seu conhecimento ou investigados por ela. Nesse sentido,
pretendeu-se identificar fatores que levaram os entrevistados a deixar a empresa, de forma a
13
contribuir para o desenvolvimento de estratégias e práticas que fortaleçam o vínculo da
organização com sua força de trabalho e que, portanto, minimizem a rotatividade voluntária
não desejada.
14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para auxiliar na análise e compreensão dos temas abordados, a revisão bibliográfica
contemplou inicialmente aspectos da estratégia empresarial, partindo da visão baseada em
recursos e do aprendizado e conhecimento dos empregados como recursos de capital humano
valiosos para a organização. A seguir, foi analisada a rotatividade sob aspectos quantitativo,
qualitativo e do ponto de vista dos custos a ela associados. Foram contemplados também
elementos relativos ao vínculo entre empresa e empregado, sob dois aspectos: o vínculo do
empregado com a organização como um todo e o vínculo do empregado com seu trabalho.
Finalmente, foram abordadas as características das gerações, suas expectativas e valores no
trabalho, para dar subsídios à compreensão de possíveis diferenças entre esses grupos.
2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
2.1.1 A visão baseada em recursos
Segundo Barney (1991, p. 99, tradução nossa), “empresas obtêm vantagem
competitiva implementando estratégias que explicitam suas forças internas ou respondendo a
oportunidades do ambiente, enquanto neutralizam ameaças externas e evitam fraquezas
internas”. Collins e Montgomery (1995) argumentam que a visão baseada em recursos (RBV,
do inglês resource-based view) representa uma abordagem baseada na economia e busca
explicar como os recursos de uma empresa direcionam seu desempenho em um ambiente
competitivo e dinâmico. Assim, a RBV combina a análise interna da organização e a análise
externa da indústria e do ambiente competitivo. Ainda segundo os autores, esta abordagem
deriva sua força da habilidade de explicar, em termos de gestão, porque alguns competidores
são mais lucrativos do que outros (COLLINS; MONTGOMERY, 1995).
A RBV compreende as empresas como coleções de diferentes recursos e capacidades,
que determinam quão eficiente e eficaz é o desempenho em suas atividades funcionais. De
acordo com esta lógica, uma organização estará posicionada de forma a obter sucesso se tiver
o melhor e mais apropriado estoque de recursos para seu negócio e estratégia (COLLINS;
MONTGOMERY, 1995). Assim, a perspectiva baseada em recursos considera que tais
15
recursos podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável caso sejam raros, difíceis de
imitar ou de substituir e relevantes no contexto do mercado considerado (HAFSI;
MARTINET, 2008).
Para Collins e Montgomery (1995), recursos valiosos podem ser físicos ou intangíveis,
ou podem ser uma capacidade organizacional inserida nas suas rotinas, processos e cultura,
cuja construção ao longo do tempo pode se tornar fonte de vantagem competitiva para a
empresa. Barney (1991) classifica os recursos organizacionais como sendo de capital físico,
humano ou organizacional. Os recursos baseados no conhecimento, ou seja, ligados ao capital
humano, permitem que as organizações sejam bem sucedidas não apenas em relação ao
mercado e a competidores, mas pela aquisição de habilidades para lidar com desafios
competitivos (MILLER; SHAMSIE, 1996).
Os recursos de capital humano incluem treinamento, experiência, julgamento,
inteligência, relacionamentos e os insights de gerentes e empregados em uma empresa
(BARNEY, 1991, p. 101). Assim, tais recursos podem ser considerados como sendo ligados
ao aprendizado, experiência e atuação dos empregados quando executam seu trabalho,
traduzindo-se na qualidade de suas atividades laborais. Estes recursos, construídos a partir da
experiência acumulada, são difíceis de imitar, e são considerados, por consequência, fontes de
vantagens competitivas sustentáveis (HAFSI; MARTINET, 2008). Alguns recursos são
protegidos por barreiras de conhecimento, ou seja, pelo fato de que competidores não sabem
como imitar processos ou habilidades de uma empresa: Lippman e Rumelt (1982 apud
MILLER; SHAMSIE, 1996) explicam que barreiras de conhecimento significam que os
recursos não podem ser imitados porque são sutis e difíceis de entender e sua conexão com
resultados é também difícil de ser discernida.
2.1.2 Aprendizado e conhecimento na empresa: construção e compartilhamento
Conforme citado anteriormente, recursos valiosos para a organização podem ser
intangíveis, como por exemplo, marcas ou know-how tecnológico (COLLINS;
MONTGOMERY, 1995). Tanto o conhecimento acumulado pela organização, como a forma
como ela aprende e desenvolve novas tecnologias podem ser considerados diferenciais que
lhe conferem vantagem competitiva, caso seja capaz de transformar tais capacidades em
produtos e serviços de qualidade superior e úteis ao consumidor. Miller e Shamsie (1996)
mencionam que recursos baseados no conhecimento têm o formato de habilidades
16
particulares, podendo ser técnicas, criativas ou colaborativas. Além disso, recursos baseados
em conhecimento tendem a ser menos específicos e mais flexíveis e, portanto, melhor
desenhados para responder e se adaptar aos desafios encarados por uma organização
(MILLER; SHAMSIE, 1996).
Para Simon (1991), todo conhecimento está localizado nas cabeças humanas, e o
aprendizado organizacional ocorre apenas de duas maneiras: através do aprendizado de seus
membros ou através da contratação de pessoas que possuam conhecimentos que a empresa
não possuía previamente. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 280) também mencionam que “sem
indivíduos, uma organização não pode criar conhecimento”. Por isso, “é importante que a
organização apóie e estimule atividades de criação de conhecimento ou ofereça contextos
apropriados para elas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 280). Assim, o que um indivíduo
aprende é dependente do que já é conhecido por outros membros da organização e do tipo de
informação presente no ambiente organizacional (SIMON, 1991, p. 125). Esta visão do
conhecimento organizacional pode ser explicada pela classificação dos recursos baseados no
conhecimento mencionada por Miller e Shamsie (1996), que os definem como discretos ou
sistêmicos.
Os recursos baseados em conhecimento discreto podem ter a forma de técnicas
específicas, funcionais e habilidades criativas não usuais, sendo difícil discernir que elemento
destas habilidades gera retornos econômicos ou lealdade do cliente. Podem ser, portanto,
difíceis de ser imitados, simplesmente porque os talentos superiores de uma empresa estão
sempre se manifestando de diferentes formas. Estes recursos, expressos pela habilidade de
especialistas em adaptar e criar produtos, permanecem viáveis e são extremamente valiosos
para as empresas, mesmo sob condições variáveis, podendo auxiliar a empresa a se adaptar a
mudanças ambientais e cenários de incerteza (MILLER; SHAMSIE, 1996).
Os recursos baseados em conhecimento sistêmico podem ter a forma de habilidades de
integração ou de coordenação requeridas por equipes multidisciplinares. Investimentos na
construção de times e esforços colaborativos promovem maior adaptação e flexibilidade,
sendo de fato, a forma como habilidades de vários domínios podem se complementar,
conferindo vantagem competitiva a uma empresa. Habilidades colaborativas multifuncionais
permanecem úteis sob mudanças ambientais, auxiliando a empresa a se adaptar e desenvolver
novos produtos, respondendo rapidamente a mudanças e desafios de mercado (MILLER;
SHAMSIE, 1996).
Pode-se dizer, então, que a “criação do conhecimento organizacional amplia
‘organizacionalmente’ o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza no nível do
17
grupo através do diálogo, de discussões, de compartilhamento de experiências ou da
observação” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 280).
Quanto à aprendizagem organizacional, Simon (1991) se preocupa mais com a forma
pela qual as informações são adquiridas, armazenadas e transmitidas internamente em uma
organização, do que com os mecanismos que habilitam um ser humano a aprender. Para
Zander e Kogut (1995), transferência e imitação de capacidades organizacionais são
elementos gêmeos de competição em mercados inovadores e em crescimento. Quanto mais
codificável e passível de ser ensinada for uma capacidade, maior será a velocidade de sua
transferência. Tal velocidade traz um dilema no sentido de que capacidades que podem ser
facilmente comunicadas em uma empresa são mais passíveis de imitação por competidores
(ZANDER; KOGUT, 1995).
Neste sentido, a transferência de tecnologia, definida por Zander e Kogut (1995, p. 77,
tradução nossa) como sendo “os princípios pelos quais habilidade e competência individuais
são adquiridas e usadas, e pelos quais o trabalho das pessoas é organizado e coordenado”,
resulta na recepção e implementação de novas técnicas de produção. Estes autores mencionam
ainda variações nos custos do entendimento e assimilação de tecnologias, relacionados às
diferenças ligadas a histórias de experiência com novas tecnologias.
Do ponto de vista do aprendizado, Zander e Kogut (1995) afirmam que a experiência é
importante, tanto no nível organizacional quanto no individual, pois novas habilidades são
mais facilmente aprendidas quanto mais compartilham elementos de conhecimento já
adquiridos. O desempenho de organizações e indivíduos é aprimorado através da repetição de
tarefas e este conhecimento baseado em experiência pode ser uma base importante de
vantagem competitiva (LEVINTHAL; MARCH, 1993). Porém, esses autores chamam a
atenção para o fato de que a experiência pode ser insuficiente quando se lida com a natureza
complexa e de mudanças.
Por isso, Simon (1991) menciona o problema da assimilação de inovações que se
originam fora da organização, ou que têm que ser transmitidas de um ponto de origem da
organização para pontos de implementação. Assim, argumenta sobre a importância não só da
criação de conhecimento, mas também de sua aquisição. Tal aquisição pode ocorrer através
do engajamento em pesquisas que garantam a atenção à literatura e ao conhecimento gerado
em outro lugar.
Zander e Kogut (1995) citam a taxonomia de Rogers e Winters relativa ao
desenvolvimento de cinco construtos centrais através dos quais categorizam o conhecimento
de uma firma no nível de competência individual e de grupo e capacidade organizacional: (1)
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“Codificabilidade” (grau possível de codificação de um conhecimento, mesmo se não for
facilmente compreendido por um operador); (2) Possibilidade de ser ensinada (extensão na
qual trabalhadores podem ser treinados em escolas ou no trabalho); (3) Complexidade
(variações inerentes à combinação de diferentes tipos de competência); (4) Dependência de
sistema (grau no qual a capacidade é dependente de diferentes pessoas ou grupos experientes
para sua produção) e (5) “Observabilidade” do produto (grau em que competidores podem
copiar a capacidade, manufaturando a inovação, pelo entendimento das funções do produto).
Do ponto de vista de Nonaka e Takeuchi (1997), estes construtos podem ser traduzidos
em “socialização”, ou seja, o mecanismo de transformação do conhecimento tácito em
conhecimento explícito, que seria chave para a criação do conhecimento. A socialização seria
o “modo que o conhecimento tácito, que é pessoal, específico ao contexto e, portanto, difícil
de ser formalizado e comunicado aos outros, é convertido em conhecimento transmissível e
articulável, como palavras ou números” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 278). Desta
forma, a socialização gera conhecimento “compartilhado”, passível de ser transmitido.
Assim, um importante componente da aprendizagem organizacional é a aprendizagem
interna, isto é, a transmissão de informações de um membro a outros. Porém, a aprendizagem
individual em organizações é um fenômeno social e não um fenômeno solitário (SIMON,
1991). Nonaka e Takeuchi (1997, p. 280) esclarecem que, neste contexto, indivíduo e
organização não se encontram em lados opostos: “o indivíduo é o elemento criador do
conhecimento e a organização é o elemento ‘ampliador’ do conhecimento”. Neste caso, o
contexto em que ocorre a conversão do conhecimento é o nível do grupo ou equipe, que
funciona como elemento de ‘síntese’ do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Dado que “o conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e
imprevisibilidade humanas”, estando próximo da ação, na medida em que “pode e deve ser
avaliado pelas decisões ou tomadas de ação às quais ele leva” (DAVENPORT; PRUSAK,
1998, p. 6-7). Apreende-se aqui o caráter prático do conhecimento, dado que sua importância
está ligada à sua aplicação e adicionando-se ao conhecimento formal e informal a experiência,
que significa o desenvolvimento do conhecimento ao longo do tempo.
Davenport e Prusak (1998), ao afirmar que o que movimenta uma organização e
alimenta seu funcionamento é o que seus funcionários sabem, constatam que o conhecimento
merece atenção, dada a importância, para as organizações, de aprender constantemente.
Cohen e Levinthal (1990) argumentam que acumular conhecimento crítico não significa
simplesmente incluir conhecimento substantivo e técnico, mas ter a consciência de onde
reside a expertise útil complementar dentro e fora da organização. Ou seja, significa sua
19
aplicação prática na resolução de problemas e no sentido de permitir a superação de
dificuldades pela empresa. Isto pode ser observado especialmente em atividades consideradas
complexas, cujo aprendizado se faz no longo prazo: o custo de se chegar ao mesmo nível de
conhecimento e experiência de um profissional a ser substituído pode ser bastante alto, tendo
em vista o tempo necessário para atingi-los.
Por isso, Levinthal e March (1993, p. 103) acrescentam que “é necessário criar
inventários de competências que possam ser usadas mais tarde, sem saber precisamente que
futuras demandas serão”. Esses autores mencionam a importância do aprendizado para a
vantagem competitiva das empresas, que acumulam experiências através das pessoas:
indivíduos mais experientes e treinados geralmente terão desempenho melhor e mais
confiável, reduzindo a variabilidade e possíveis desvios, produzindo, portanto, menos
surpresas indesejáveis (LEVINTHAL; MARCH, 1993).
Barney e Hesterly (2007) argumentam que recursos e capacidades, como o
conhecimento e habilidades de seus empregados, por exemplo, apenas serão valiosos para a
empresa, caso permitam que ela explore uma oportunidade externa ou neutralize uma ameaça
externa. Os autores afirmam que se isso ocorrer, então esses recursos e capacidades são
valiosos e podem ser considerados como forças da empresa, sendo valiosos somente na
medida em que permitam à empresa melhorar sua posição competitiva. Barney e Hesterly
(2007) acrescentam ainda que uma forma de identificar o impacto dos recursos e capacidades
de uma empresa seria através da avaliação de suas receitas e custos, pois o valor de tais
recursos e capacidades se manifestará como receitas mais altas e custos mais baixos, ou
ambos, uma vez que a empresa passe a utilizá-los para explorar oportunidades ou neutralizar
ameaças.
Ainda quanto ao conhecimento e capacidades de uma empresa, expressos através da
atuação de seus empregados, Barney e Hesterley (2007, p. 88) argumentam que vários
trabalhos desenvolvidos nas últimas décadas sugerem que
[...] empresas que dão autonomia aos funcionários, que têm uma cultura de desenvolvimento e que estimulam o trabalho em equipe, farão, em média, melhores escolhas estratégicas e implementarão essas estratégias com mais eficiência do que empresas sem esses atributos.
Os autores concluem que a lógica baseada em recursos reconhece a importância desses
atributos como valiosos economicamente e que tais recursos e capacidades socialmente
20
complexos se constituem em fonte vantagem competitiva sustentável para as empresas
(BARNEY; HESTERLEY, 2007, p. 88).
2.2 ROTATIVIDADE DE EMPREGADOS
Para atrair, motivar e manter empregados talentosos, muitas empresas tentam se tornar
“empregadores de escolha” (do inglês, ‘employers of choice’), ou seja, a primeira escolha de
empregados qualificados e com alto potencial devido a seu status e reputação em termos de
cultura corporativa (SUTHERLAND; TORRICELLI; KARG, 2002 apud JOO, 2010, p. 70).
Manter empregados se refere a construir um relacionamento de longo prazo e, de
forma contrária, rotatividade significa o desligamento de funcionários, quando este deixam a
empresa de forma definitiva (CASCIO; BOUDREAU, 2010). Robbins, Judge e Sobral (2011,
p. 24) definem rotatividade como “a saída permanente de pessoal da organização, voluntária
ou involuntariamente”. Trugman-Nikol (2011, p. 55) aponta que os “ativos mais importantes
de uma empresa são aqueles que saem da empresa diariamente, levando com eles valiosos
conhecimentos sobre tarefas e processos do dia a dia de trabalho”. O autor afirma que quando
tal conhecimento vai embora de forma permanente, esta expertise pode ser perdida para
sempre, a menos que a empresa a tenha capturado e transferido através de programas de
gestão do conhecimento.
Cascio e Boudreau (2010, p. 90) afirmam que, tendo em vista que tanto a rotatividade
voluntária como a involuntária podem ser funcionais ou disfuncionais, é importante
determinar em que medida isso acontece. Para os autores, a rotatividade é funcional quando
produz um aumento de valor para a empresa e é disfuncional quando gera redução de valor.
Assim, “quando o funcionário tem alto desempenho e é de difícil reposição, trata-se de uma
rotatividade disfuncional; já quando seu desempenho é baixo e sua substituição fácil, trata-se
de uma rotatividade funcional”. Os autores argumentam ainda que, quando a rotatividade
ocorre com empregados cujas habilidades são incoerentes com as necessidades da empresa,
quando apresentam desempenho abaixo do padrão, ou ainda quando desenvolvem atitudes
negativas para a empresa, influenciando de forma nociva a motivação e produtividade de seus
colegas, a rotatividade pode ser benéfica, desde que as reposições adicionem mais valor do
que os que foram substituídos.
Simon (1991) também argumenta que a rotatividade pode ter vantagens ou
desvantagens. A entrada de novos empregados pode ser positiva, por exemplo, quando são
21
necessárias mudanças no conhecimento e nas habilidades organizacionais. Nestes casos, a
rotatividade favorece a oxigenação da empresa, ao possibilitar a incorporação de novas idéias
e diferentes perspectivas na forma de abordar e solucionar problemas. Por outro lado, a perda
trabalhadores de alto desempenho tende a ser negativa para a empresa. Muitas vezes esses
trabalhadores possuem uma reserva de conhecimento específico da empresa, habilidades
técnicas e relacionamentos, sendo necessário ao novo empregado algum tempo para adquirir
tais características. Desta forma, a rotatividade desses empregados é disfuncional,
principalmente quando ocorre em reservas de talento, que são fundamentais ao sucesso da
organização (CASCIO; BOUDREAU, 2010).
Cascio e Boudreau (2010) destacam três aspectos que devem ser levados em
consideração quando se avalia a rotatividade de empregados nas organizações: quantidade,
qualidade e custo, conforme será discutido a seguir.
2.2.1 Aspectos quantitativos
Para Robbins, Judge e Sobral (2011), altos índices de rotatividade resultam em
incrementos nos custos de recrutamento, seleção e treinamento, sendo que tais custos se
tornam maiores para a substituição de profissionais mais qualificados. Os autores afirmam
que altos índices de rotatividade causam rupturas na eficiência da organização, pois “quando
pessoas experientes e treinadas vão embora da empresa é necessário encontrar substitutos para
assumir posições” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 24).
Ainda com relação ao aspecto quantitativo, Simon (1991) afirma que se a rotatividade
é suficientemente baixa, novos empregados são confrontados com um sistema social bem
estabelecido e preparado para moldá-los de acordo com as características da empresa. Para o
autor, a organização pode ser considerada como sendo um sistema de papéis que dizem aos
seus membros como raciocinar sobre os problemas e decisões que enfrentam: onde buscar por
premissas apropriadas e legítimas e premissas de avaliação e que tecnologias usar no
processamento dessas premissas. Cada papel em uma organização presume uma atuação
apropriada de outros papéis que o cercam e interagem com ele (SIMON, 1991). Desta forma,
o turnover traz a perda parcial deste entendimento e a necessidade de aprendizado dos novos
empregados em relação à própria atuação no contexto empresarial, influenciando seu
desempenho até que consigam internalizar tal conhecimento (SIMON, 1991).
22
Dickter, Roznowski e Harrison (1996) destacam o tempo como moderador, isto é,
como elemento que influencia a intensidade do turnover, ao argumentar que alguns estudos
indicam que é importante considerar efeitos temporais em modelos de turnover. Robbins,
Judge e Sobral (2011, p. 46-47) afirmam que a estabilidade é uma variável fundamental para
explicar a rotatividade, ao constatar que “quanto mais tempo uma pessoa fica em um
emprego, menor a probabilidade de ela se demitir”. Os autores mencionam ainda que
evidências indicam que a estabilidade em um emprego anterior é uma excelente previsão de
rotatividade futura. Dickter, Roznowski e Harrison (1996) acrescentam que empregados com
um histórico de muitas demissões têm maior probabilidade de deixar seu trabalho atual,
inserindo na análise temporal aspectos ligados à história do empregado.
2.2.2 Aspectos qualitativos
Quando se trata de aspectos qualitativos, principalmente referentes a postos de
trabalho considerados críticos pela organização, ou seja, ligados à sua atividade-fim, altos
percentuais de rotatividade são considerados indesejáveis. Simon (1991) argumenta que o
processo de reter características internas de uma organização é parte de um fenômeno mais
geral chamado de memória organizacional, que, neste sentido, pode ser entendida como
inimiga da rotatividade. Ou seja, ao constatar que esta memória se encontra armazenada mais
na cabeça das pessoas do que em procedimentos escritos (ou em memórias de computador), a
rotatividade significaria perda de memória organizacional no longo prazo (SIMON, 1991).
Esta erosão natural da memória pode ter tanto vantagens quanto desvantagens. Cascio
e Boudreau (2010, p. 291) alertam que “a chave está em considerar o desligamento de
funcionários como um dos processos que aumentam ou diminuem a qualidade da força de
trabalho, dependendo da sua otimização”. Uma das vantagens é que a saída de profissionais
pode remover automaticamente informações irrelevantes para a empresa (SIMON, 1991).
Como desvantagem, pode significar a perda de conhecimento importante para o alcance de
objetivos organizacionais, e, tendo em vista o tempo necessário para adquiri-lo, isto pode ser
um problema, ainda segundo Simon (1991).
Para Evans (2001), o problema é que a empresa pode perder a chance de tirar
vantagem de um mercado em crescimento, se não possuir conhecimentos e habilidades
suficientes, pois pode não haver tempo hábil para que treinamento e desenvolvimento sejam
realizados de forma eficiente. Simon (1991) afirma que para se alcançar expertise em
23
qualquer campo, segundo pesquisas em psicologia cognitiva, um expert de classe mundial
guarda na memória 50.000 partes de informação relevante, sendo necessários pelo menos 10
anos de dedicação em tempo integral para adquirir tais informações.
Dickter, Roznowski e Harrison (1996) analisam a habilidade cognitiva como
antecedente da rotatividade, ao afirmar que indivíduos capazes de obter empregos
alternativos, se assim desejarem, geralmente o fazem. Por isso, afirmam que excelentes
candidatos em suas atividades podem deixar um emprego satisfatório e ir para um próximo,
não só para buscar melhores recompensas como também para realizar atividades que
demandem níveis superiores de habilidades. Além disso, Robbins, Judge e Sobral (2011)
afirmam que pessoas inteligentes são mais críticas na avaliação do seu trabalho: elas
trabalham melhor, mas esperam mais. Desta forma, alta habilidade cognitiva está
provavelmente ligada à percepção da disponibilidade de oportunidades de trabalho e à
percepção da possibilidade de competir efetivamente no mercado de trabalho (DICKTER;
ROZNOWSKI; HARRISON, 1996).
Um aspecto importante para a retenção de empregados numa empresa seria a
possibilidade de mudar situações insatisfatórias. Para Spencer (1986), empregados que se
esforçam em mudar tais situações, que poderiam ser motivo para deixar a empresa, caso
sejam bem sucedidos, poderiam reduzir sua insatisfação, e, portanto, sua intenção de sair. Por
outro lado, Joo (2010) afirma que um trabalhador insatisfeito pode tentar resolver este
problema deixando a organização: se a fonte de insatisfação for a política global da
organização é provável que isto ocorra. Levinthal e March (1993, p. 100) advertem para a
necessidade de dar voz a pessoas insatisfeitas, pois, se estas abandonam a organização, a
deixam para outros menos exigentes, condenando-a a uma gradual degradação de
capacidades. De forma análoga, pode-se se inferir tal situação para empregados insatisfeitos
que, se podem se expressar, encorajam a organização a melhorar sua qualidade. Neste sentido,
o problema para a organização é reduzir a saída destes participantes e usar sua influência em
favor de melhorias na empresa (LEVINTHAL; MARCH, 1993).
Assim, a rotatividade pode significar a saída de profissionais que a empresa não
gostaria de perder, e se a rotatividade ocorre em grandes quantidades ou envolve perda de
pessoal valioso, pode ser fator de ruptura, prejudicando o desempenho da organização
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
24
2.2.3 Custos da rotatividade
Os custos da rotatividade se referem não somente aos custos do desligamento e
reposição, mas também aqueles decorrentes da perda de relacionamentos e contatos, da menor
produtividade do substituto enquanto aprende, e do valor do tempo que seus colegas perdem
para ensiná-lo. Assim, a rotatividade gera para as empresas, além dos custos de desligamento,
reposição e treinamento, custos ligados a diferenças de desempenho e também custos ligados
ao valor econômico da perda de negócios (CASCIO; BOUDREAU, 2010).
Outros autores acrescentam ou confirmam custos associados ao turnover voluntário:
a) mencionam rupturas do trabalho, perda de conhecimento, habilidades e memória
organizacional (GRIFFETH; HORN, 2001 apud HUNING; THOMSOM, 2010);
b) incluem o turnover entre os problemas que dificultam a extração de lições da
experiência e a sua retenção (MARCH; SPROULL; TAMUZ, 1991 apud LEVINTHAL;
MARCH, 1993, p. 97);
c) afirmam que “o turnover frequentemente resulta em altos custos organizacionais,
perda de produtividade e perda de empregados de alto desempenho”. Causa também “ruptura
de padrões sociais e de comunicação, perda de pessoas valorizadas por seus colegas de
trabalho e redução da satisfação entre os que permanecem” (MOBLEY, 1982 apud
PREMALATHA, 2011, p. 55).
Segundo Sheridan (1992, p. 1037), uma estratégia de gestão de recursos humanos
efetiva no seu custo, seria a tentativa de minimizar o turnover entre empregados com alto
desempenho, já que tende a ser mais caro repor empregados altamente produtivos do que
empregados com fraco desempenho (CASCIO, 1982 apud SHERIDAN, 1992, p. 1037).
Alguns autores sugerem que o ambiente em que a empresa atua deve ser considerado,
pois devido ao seu alto custo, a retenção de empregados muito talentosos pode não produzir
muitos benefícios de rede em contextos estáveis que não demandam a total utilização de suas
habilidades não usuais (MILLER; SHAMSIE, 1996). Por outro lado, argumentam que, em
ambientes incertos e em mudança, recursos baseados em conhecimento discreto e sistêmico
são essenciais para a adaptação e superação de desafios e consequentemente para manter
desempenho no sentido de alcançar ou manter vantagem competitiva.
Para tentar compreender aspectos importantes para a retenção de tais empregados,
torna-se necessário analisar os vínculos do indivíduo com a organização e seu trabalho,
apreendendo que fatores são valorizados pelo empregado e influenciam sua percepção, sendo
estes temas abordados a seguir.
25
2.3 VÍNCULOS DO INDIVÍDUO COM A ORGANIZAÇÃO
A decisão de um empregado de pedir demissão representa uma quebra de vínculo com
a empresa. Nesse sentido, para dar subsídios à análise dos fatores que levam um empregado a
mudar de emprego, buscou-se compreender os possíveis vínculos entre indivíduo e
organização. De acordo com Siqueira e Gomide Jr. (2004), os conceitos psicossociais ligados
aos vínculos pessoa-organização seriam a percepção de suporte organizacional, a percepção
de reciprocidade organizacional, a percepção de justiça organizacional e o comprometimento
organizacional, conforme discutido a seguir.
2.3.1 Percepção de suporte organizacional
Siqueira e Gomide Jr. (2004), a partir do trabalho de Eisenberger e colaboradores
definiram a percepção de suporte organizacional como sendo um conjunto de crenças dos
empregados acerca do quanto seu empregador cuida de seu bem-estar e valoriza suas
contribuições. Estas crenças referem-se à compreensão do compromisso da organização para
com eles.
O empregado se coloca, assim, no papel de receptor de doações da organização, sendo
que tal crença serve para compor a identidade social do empregado, numa relação de troca
social: “ele se identifica como um beneficiário e a organização é identificada como fonte
social de apoio, fortalecendo-se o conceito de percepção de suporte organizacional como um
componente cognitivo do esquema mental de reciprocidade” (SIQUEIRA; GOMIDE JR.,
2004, p. 311). Neste sentido, “doações organizacionais são entendidas como atos gerenciais
que concretizam a política de gestão de pessoas no dia a dia da dinâmica organizacional”
(SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p. 311). Entre seus antecedentes estão a percepção de
justiça de procedimentos, o suporte de chefias e as retribuições organizacionais (SIQUEIRA;
GOMIDE JR., 2004). Nesse sentido, Robbins, Judge e Sobral (2011) exemplificam que
empregados percebem apoio organizacional quando consideram as recompensas justas,
quando têm voz nas decisões e quando seus supervisores são vistos como pessoas que os
apóiam.
26
2.3.2 Percepção de reciprocidade organizacional
A percepção de reciprocidade organizacional é definida como “um conjunto de
crenças acerca do estilo retributivo adotado pela organização perante contribuições ofertadas
por seus empregados” (SIQUEIRA, 2003). Siqueira e Gomide Jr. (2004) afirmam ainda que
tal percepção decorre da representação mental do empregado na qual a organização é uma
entidade social com a qual é possível realizar trocas, aplicando a esta relação princípios
semelhantes aos utilizados na construção de vínculos da vida social. Dessa forma, o
empregado desenvolve expectativas de retribuições organizacionais a determinados atos de
trabalho, concebidos por ele como favores, benefícios ou ajuda à organização. Estes atos
seriam aqueles ofertados informalmente e/ou que extrapolam suas obrigações formais ou com
esforço extra para resolver situações problemáticas e/ou imprevistas, ou ainda atos de
cidadania organizacional (SIQUEIRA, 2003).
2.3.3 Percepção de justiça nas organizações
Segundo Adams (1963 apud SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p. 321), psicólogo que
desenvolveu a teoria da equidade, indivíduos permanecem ou não em seus relacionamentos
sociais dependendo da justiça percebida por eles. Ou seja, tal permanência dependeria da
percepção de que seus investimentos estejam proporcionais aos dos outros. Percebendo
injustiça no relacionamento, o indivíduo desenvolveria estratégias de compensação que, caso
falhassem, o levariam a abandonar este relacionamento. Estes pressupostos, quando trazidos
para o âmbito organizacional foram utilizados em pesquisas “na busca da compreensão de
critérios de alocação de recompensas percebidas como justas e o impacto da distribuição
destas recompensas sobre o desempenho dos grupos em tarefas predeterminadas”
(SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p. 322).
Desta forma, pesquisas apontaram três critérios de alocação de recompensas: de
acordo com o empenho, esforço ou efetiva participação no sucesso da empreitada
(proporcionalidade), de acordo com perdas na distribuição do prejuízo (igualdade), e de
acordo com necessidades pessoais de cada um (necessidade) (SIQUEIRA; GOMIDE JR.,
2004).
27
Colquitt et al. (2001), numa meta-análise de estudos sobre o tema, destacam três
dimensões associadas à percepção de justiça organizacional: distributiva, de procedimentos e
interpessoal, discutidas em maiores detalhes a seguir.
2.3.3.1 Percepção de justiça distributiva
Gomide Jr. (1999 apud SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p. 323) define a percepção
de justiça distributiva como a “crença de que as compensações recebidas pelo empregado são
justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na realização de suas
contribuições”.
Siqueira e Gomide Jr. (2004) afirmam que há um consenso entre os pesquisadores
quanto ao critério de distribuição que melhor explica o desempenho dos trabalhadores, que
seria o da equidade ou proporcionalidade. Ou seja, trabalhadores que percebem uma
retribuição proporcional aos seus esforços seriam aqueles com melhor desempenho. Esses
autores citam o trabalho de Dittrich e Carrel (1979 apud SIQUEIRA; GOMIDE JR, 2004, p.
323) que observaram que apenas a percepção de equidade explicava tanto o absenteísmo
quanto a rotatividade: trabalhadores que deixaram o trabalho e aqueles que mais faltavam não
percebiam equidade na distribuição de recompensas (salários e promoções) em suas
organizações. Outros estudos citados por Siqueira e Gomide Jr. (2004) apontam que foi
constatado que empregados que perceberam justiça nos retornos organizacionais
apresentavam altos níveis de satisfação e comprometimento, nutrindo também expectativas
positivas em relação a esses retornos.
Para Ferreira e Siqueira (2005), a percepção de justiça de remuneração seria uma área
específica da justiça distributiva. Segundo Ferreira (2000 apud FERREIRA; SIQUEIRA,
2005, p. 52),
A percepção de justiça de remuneração pode ser considerada como a percepção de equidade entre habilidades pessoais do trabalhador, seu desempenho no cargo, remuneração existente no mercado de trabalho e política salarial da empresa e os retornos auferidos pelo trabalhador através da remuneração.
Robbins (2009, p. 58) acrescenta a este raciocínio a comparação entre a própria
remuneração e a de terceiros: segundo ele, a teoria da equidade seria aquela que traduz as
comparações que os empregados fazem entre “o que recebem do trabalho (resultados) com o
28
que dedicam a ele (entradas)” e também “a sua relação resultados-entradas com a relação
resultados-entradas de colegas relevantes”, que seriam pessoas de referência para eles. De
acordo com esta teoria, quando há a percepção de que estas relações se equiparam, há um
estado de equidade, pois os profissionais percebem a situação como justa.
Segundo Robbins (2009), quando o empregado percebe uma situação de injustiça,
espera-se dele algumas escolhas, ou reações, sendo que pedir demissão seria uma delas. Rego
(2000 apud FILENGA; SIQUEIRA, 2006, p. 432) acrescenta que indivíduos que
consideravam injustas as recompensas recebidas em contrapartida a seu trabalho, poderiam
apresentar comportamentos contrários aos esperados pela organização, incluindo
“insatisfação, pior desempenho individual e/ou organizacional, turnover, absenteísmo e
menores índices de comportamento extra papel”.
Assim, Ramlall (2004) conclui que as organizações têm como desafio desenvolver um
sistema de recompensas percebido como justo e equânime, distribuindo recompensas de
acordo com as crenças dos empregados acerca de seu próprio valor para a organização.
2.3.3.2 Percepção de justiça de procedimentos
Cohen-Charash e Spector (2001) explicam que o estudo da justiça distributiva
expandiu-se desde que foram encontradas evidências apontando para a importância do
processo pelo qual as recompensas são alocadas. O foco das pesquisas passou então a se
concentrar na justiça de procedimentos, que seria a justiça percebida em relação ao processo
ou meios por meio dos quais se chega a decisões relativas à distribuição de recompensas. A
justiça de procedimentos passou a ser considerada, em alguns casos, como a mais importante
determinante da percepção de justiça organizacional (LIND; TYLER, 1988 apud COHEN-
CHARASH; SPECTOR, 2001).
Rawuls (1997 apud FILENGA; SIQUEIRA, 2006, p. 433) destaca que justiça de
procedimentos “trata das percepções de justiça dos trabalhadores sobre os meios adotados
pela organização quando é preciso definir o quanto cada empregado receberá pelo seu esforço
no trabalho”. Gomide Jr. (1999 apud SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p. 324), define justiça
dos procedimentos, que seria a “crença do empregado de que são justos os meios utilizados na
determinação do montante de compensações que receberá por sua contribuição”. Ou seja, se
refere à percepção de justiça não só na definição de critérios, mas também em relação à
aplicação de tais critérios na prática.
29
Para Konovsky (2000), a justiça de procedimentos se refere à forma como acontece o
processo de tomada de decisão e não à decisão em si. Filenga e Siqueira (2006, p. 433)
afirmam ainda que, na prática, “a diferença pode ser entendida como aquela percepção que os
funcionários possuem acerca de como são tratados e como gostariam de ser”, sendo este o
aspecto principal da justiça de procedimentos.
Segundo Leventhal (1980 apud SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p. 324), seis
condições são necessárias para que os procedimentos possam ser percebidos como justos:
� consistência das regras utilizadas ao longo do tempo e independentemente das pessoas
a que se dirigirem;
� supressão de vieses determinados por atitudes ou opiniões de pessoas responsáveis
pelas tomadas de decisão;
� acuro nas informações prestadas aos indivíduos afetados pelas decisões tomadas;
� resultados positivos nas decisões;
� representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões na formação do grupo de
pessoas responsáveis pelas tomadas de decisões;
� manutenção de padrões éticos e morais.
Siqueira e Gomide Jr. (2004, p. 325) comentam que vínculos de natureza mais
egoística, que levam em conta satisfações pontuais estão relacionados à percepção de justiça
distributiva, enquanto vínculos mais altruísticos, baseados em valores sociais, estão ligados à
percepção de justiça dos procedimentos. Desta forma, quando um processo é considerado
injusto, as reações das pessoas são direcionadas ‘a toda a organização’ ao invés de a suas
tarefas ou ao resultado específico em questão (COHEN-CHARASH; SPECTOR, 2001).
2.3.3.3 Percepção de justiça interacional
Colquitt et al. (2001, p. 427) definiram dois tipos de justiça interacional: a interpessoal
e a informacional. Cohen-Charash e Spector (2001) acrescentam que a justiça interacional
está focada no lado relacional das práticas organizacionais, especificamente no tratamento e
na comunicação do gestor com seus empregados. Para os autores, a justiça interacional seria
uma extensão da justiça de procedimentos, pertencente ao lado humano das práticas
organizacionais, traduzida na forma como a gestão (ou aqueles que controlam recompensas e
recursos) se comporta em relação ao empregado que está sujeito a tais procedimentos. A
30
predição de comportamentos resultantes da justiça interpessoal seria limitada pela extensão
com que o empregado acredita que a fonte de injustiça é o gestor ou seu supervisor, mais do
que o procedimento em si (COHEN-CHARASH; SPECTOR, 2001).
Para Rego (2002), a justiça interacional significa a dimensão que trata da interação dos
subordinados com seus respectivos superiores. Colquitt et al. (2001) acrescentam que a justiça
interacional é incrementada quando os gestores, enquanto tomadores de decisão, tratam as
pessoas com respeito e sensibilidade, explicando-lhes as razões para as decisões. Afirmam
que podem ocorrer situações em que os empregados considerem o processo e a aplicação de
sanções como justos, porém apresentariam baixa percepção de justiça interpessoal se
acreditassem que sua aplicação foi feita de forma inadequada ou rude por parte dos gestores
ou representantes da organização. Com relação à justiça informacional, o foco estaria nas
explicações e informações fornecidas às pessoas sobre os motivos pelos quais determinados
procedimentos foram adotados ou por que recompensas foram distribuídas de certa forma
(COLQUITT et al., 2001).
Existem questionamentos sobre a separação conceitual entre justiça interpessoal e
justiça informacional, dado que ambos os conceitos constituem a justiça interacional
(COLQUITT et. al., 2001, p. 427). No entanto, estudos sugerem que esses aspectos da justiça
organizacional devem ser tratados separadamente, pois apresentam efeitos independentes. A
justiça interpessoal agiria no sentido de alterar reações ao resultado de decisões, ao permitir
que as pessoas se sintam melhor diante de um resultado desfavorável. Já a justiça
informacional alteraria reações relativas aos procedimentos, facilitando a avaliação de
aspectos estruturais do processo (COLQUITT et al., 2001, p. 427).
2.3.4 Comprometimento organizacional
Siqueira e Gomide Jr. (2004, p. 313) afirmam que o termo comprometimento “se
refere ao relacionamento de uma pessoa com outra, com um grupo ou organização”. Robbins,
Judge e Sobral (2011, p. 70) definem comprometimento organizacional como sendo o “grau
de identificação que o trabalhador tem com uma empresa e seus objetivos, e o desejo de
manter-se como parte dela”. Meyer, Allen e Smith (1990) acrescentam que o
comprometimento organizacional é um construto complexo e multifacetado.
Siqueira e Gomide Jr. (2004) identificam duas bases psicológicas de
comprometimento organizacional, sendo uma afetiva e outra cognitiva. A base afetiva
31
refletiria uma forte identificação do indivíduo com a organização, nutrindo por ela
sentimentos positivos ou negativos. A base cognitiva está ligada a crenças baseadas na relação
entre indivíduo e organização.
Meyer e Allen (1990, p. 315) construíram um modelo de compromentimento
organizacional baseado em três componentes: “o desejo (comprometimento afetivo), a
necessidade (comprometimento instrumental ou calculativo) e a obrigação moral
(comprometimento normativo) do empregado em permanecer na organização”. Mais
especificamente, o desejo estaria ligado a experiências anteriores de satisfação de
necessidades psicológicas, que levaram o empregado a se sentir confortável e competente em
seu trabalho; a necessidade estaria ligada aos investimentos feitos pelo empregado na
organização e pela falta de alternativas de empregos no mercado; por fim, a obrigação moral
em permanecer estaria ligada ao processo de socialização organizacional.
Meyer, Allen e Smith (1993, p. 549) destacam que o comprometimento é um estado
psicológico que caracteriza a relação do empregado com a organização e tem implicações na
decisão de continuar ou não membro da mesma. Os autores acrescentam que a natureza do
estado psicológico para cada forma de comprometimento é bastante diferente, devendo ser
consideradas em conjunto para que um melhor entendimento da relação do empregado com a
organização seja alcançado.
2.3.4.1 Comprometimento afetivo
Conforme mencionado, um dos aspectos do comprometimento seria o enfoque afetivo,
que Mowday, Steers e Porter (1979 apud SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p. 316) definem
como sendo: “[...] um estado no qual um indivíduo se identifica com uma organização
particular e seus objetivos, desejando-se manter afiliado a ela com vistas a realizar tais
objetivos”.
Siqueira e Gomide Jr. (2004, p. 316) acrescentam que o comprometimento
organizacional afetivo é um estilo de vínculo em que “o indivíduo internaliza os valores da
organização, identifica-se com seus objetivos, se envolve com os papéis de trabalho,
desempenhando-os de forma a facilitar a consecução dos objetivos do sistema, e deseja
permanecer trabalhando nela”. Neste caso, os autores consideram que se estabeleceu uma
ligação psicológica afetiva com a organização. Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 70) afirmam
que se trata de uma ligação emocional com a empresa e uma crença em seus valores. Outros
32
estudos apontam que “o vínculo afetivo com a organização tende a se tornar mais fortalecido
conforme os empregados percebam a empresa comprometida com eles” (SIQUEIRA;
GOMIDE JR., 2004, p. 317).
A dimensão afetiva, ou comprometimento afetivo com a organização é composto por
sentimentos e emoções, como por exemplo, orgulho, contentamento, entusiasmo, interesse e
ânimo do empregado em relação à organização em que trabalha (SIQUEIRA, 2001 apud
FILENGA; SIQUEIRA, 2006, p. 434). Desta forma, tal comprometimento resultaria na
disposição dar algo de si próprio no sentido de contribuir para o bem-estar da organização, se
constituindo em mais do que simples lealdade passiva, podendo ser considerado ainda uma
das razões que levam os trabalhadores a agirem acima das expectativas neles depositadas.
(TAMAYO et al., 2000 apud FILENGA; SIQUEIRA, 2006, p. 434).
Meyer e Allen (1990) afirmam que as mais fortes e consistentes relações têm sido
obtidas com experiências de trabalho. Ou seja, empregados cujas experiências de trabalho são
consistentes com suas expectativas e que proporcionam satisfação de suas necessidades
básicas tendem a desenvolver ligação afetiva mais forte com a organização do que aqueles
cujas experiências sejam menos satisfatórias.
2.3.4.2 Comprometimento instrumental ou calculativo
Segundo Siqueira e Gomide Jr. (2004, p. 318), o comprometimento instrumental seria
a permanência do indivíduo na empresa causada por percepções “sobre os custos ou perdas de
investimentos (side-bets) decorrentes do possível rompimento do vínculo de trabalho com a
organização”. Em outras palavras, seria decorrente da avaliação do indivíduo a respeito dos
resultados alcançados na organização e da “possibilidade de perder, ou de não ter como repor,
vantagens decorrentes dos investimentos, caso se desligasse da organização” (SIQUEIRA;
GOMIDE JR, 2004, p. 318). Pode ser também decorrente do reconhecimento de que a
disponibilidade de alternativas comparáveis é limitada (MEYER; ALLEN; SMITH, 1993).
Para Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 70) comprometimento instrumental é definido como
“a percepção da importância da compensação econômica em permanecer em uma organização
em vez de deixá-la, refletindo um estado psicológico de necessidade de permanência nela”.
Estes resultados alcançados pelo trabalhador e que seriam perdidos ao deixar seu
emprego podem ser a posição na organização, acesso a privilégios e benefícios oferecidos a
empregados antigos, planos de aposentadoria, e outros direitos adquiridos ao longo do tempo
33
de trabalho. Assim, o comprometimento calculativo significa a decisão de permanecer no
trabalho atual a partir de um processo cognitivo de avaliação, no qual “o trabalhador faz um
balanço, comparando investimentos feitos, resultados alcançados na organização e custos
associados à sua perda” (SIQUEIRA; GOMIDE JR, 2004, p. 318).
Mitchell et al. (2001) mencionam sacrifícios associados aos custos percebidos por
deixar a organização, sendo estes tanto físicos quanto psicológicos. Assim, esses autores
afirmam que abrir mão de trabalhar em uma empresa pode ter como consequência a perda de
oportunidades como estabilidade no emprego ou de avançar na carreira (SHAW et al., 1998
apud MITCHELL et al., 2001) assim como a possibilidade de deixar uma comunidade à qual
se está ligado e em que se é considerado respeitado, pode ser uma decisão difícil. Em suma,
tais sacrifícios expressam o peso que desistir de trabalhar em uma organização pode significar
para um empregado.
2.3.4.3 Comprometimento normativo
O comprometimento normativo estaria ligado a “um conjunto de pensamentos no qual
são reconhecidos obrigações e deveres morais para com a organização” (SIQUEIRA;
GOMIDE JR., 2004, p. 320). Desta forma, quando o empregado pensa ou planeja deixar a
organização, experimenta “sentimentos de culpa, incômodo, apreensão e preocupação”, pois
se sente possuidor de obrigações de reciprocidade e, portanto, devedor moral em relação à
organização. Para Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 70), o comprometimento normativo é
uma obrigação de permanecer na empresa por razões morais e éticas e citam como exemplo o
de um empregado que, ao liderar um projeto pode permanecer pois deixaria a empresa
desamparada se a abandonasse.
O comprometimento normativo se desenvolve como resultado de experiências de
socialização que enfatizam a necessidade de permanecer leal a um empregador (WIENER,
1982 apud MEYER; ALLEN; SMITH, 1993, p. 549) ou através do recebimento de benefícios
ou treinamento, por exemplo, que criem no empregado um senso de obrigação de
reciprocidade (SCHOLL, 1981 apud MEYER; ALLEN; SMITH, 1993, p. 549).
Siqueira e Gomide Jr. (2004, p. 320-321) afirmam que em uma “visão cognitivista, as
crenças do empregado acerca desta dívida social para com a organização, ou seja, a
obrigatoriedade de retribuir um favor compõe o vínculo moral com a organização”. Os
autores argumentam ainda que o comprometimento normativo auxilia a entender diferenças
34
nos vínculos no contexto de trabalho, bem como na explicação sobre o processo psicológico
que leva trabalhadores a oferecer mais do que lhes é solicitado por um contrato de trabalho,
especialmente através de gestos de cidadania organizacional.
Após a análise do comprometimento organizacional, serão apresentados os elementos
do vínculo do indivíduo com seu trabalho.
2.4 VÍNCULOS DO INDIVÍDUO COM O TRABALHO
Tamayo et al. (2001, p. 27) afirmam que “o vínculo do indivíduo com seu trabalho é
complexo e multidimensional”, compreendendo não só “a relação com o trabalho em si, mas
também com o emprego, com a equipe de trabalho, com a carreira ou ocupação, com o
sindicato e com a organização na qual trabalha”. Siqueira e Gomide Jr. (2004), a partir de
disciplinas e bases teóricas oriundas da psicologia, sociologia e filosofia, apresentam os
conceitos psicossociais que tratam de vínculos com o trabalho e com a organização. Os
autores argumentam que satisfação e envolvimento no trabalho são conceitos psicossociais
associados ao vínculo do indivíduo com seu trabalho (SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p.
301), conforme discutido a seguir.
2.4.1 Satisfação no trabalho
Para Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 70), a satisfação com o trabalho seria um
sentimento positivo com relação ao trabalho, resultado da avaliação de suas características.
Segundo Van Dick et al. (2004), satisfação no trabalho é uma atitude em relação a aspectos
específicos do trabalho concreto e tarefas que alguém desempenha. De acordo com esses
autores, deriva de fontes como satisfação com remuneração e outros fatores contextuais,
características de trabalho, qualidade do suporte de supervisores e relações sociais.
A respeito da satisfação no trabalho, Siqueira e Gomide Jr. (2004, p. 302) afirmam que
“alguns a consideram como um conjunto de reações específicas a vários componentes do
trabalho, capazes de desencadear no indivíduo diferentes graus de satisfação/insatisfação
(visão multidimensional)”. De acordo com esta visão, diferentes fatores são fontes de
satisfação no trabalho, “sendo os mais frequentes a chefia, colegas de trabalho, o próprio
trabalho, salário e oportunidades de promoção”. Para esses autores, chefia e colegas de
35
trabalho podem ser considerados dimensões do ambiente social, enquanto o próprio trabalho é
representado pelo cargo e suas atribuições. O salário e as oportunidades de ascensão
constituem-se formas de retribuição ao trabalho e investimentos do empregado, permitindo
uma avaliação da relação de troca com a organização (SIQUEIRA; GOMIDE Jr., 2004, p.
303).
Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 75) esclarecem que “trabalhos interessantes que
fornecem treinamento, variedade, independência e controle satisfazem a maioria dos
empregados”. Esses autores identificam forte correspondência entre o contexto social do local
de trabalho e a satisfação: interdependência, feedback, apoio social e interação com colegas
fora do trabalho estão fortemente relacionados com a satisfação no trabalho.
Assim, a satisfação no trabalho se refere a uma ligação afetiva do empregado com seu
trabalho e sua avaliação de experiências específicas (LOCKE, 1976 apud KOOIJ et al., 2009)
e relativa a situações do dia a dia do profissional. Com relação à mensuração da satisfação
com o trabalho, Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 73) afirmam que “a avaliação que um
funcionário faz de sua satisfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo
somatório de diferentes elementos”. Para Meyer e Allen (1991 apud TETT; MEYER, 1993), a
satisfação no trabalho pode se referir tanto a aspectos globais quanto a aspectos particulares
do trabalho. Tett e Meyer (1993) afirmam que medida de satisfação global seria melhor
indicador do que a soma de medidas de fatores de satisfação. Por outro lado, os autores
mencionam o fato de que a avaliação por fatores permite o diagnóstico de oportunidades de
melhoria, possibilitando uma atuação específica da empresa, se necessário.
Os aspectos mencionados na literatura pesquisada como fatores de satisfação dos
empregados com seu trabalho são detalhados a seguir.
2.4.1.1 O próprio trabalho
A abordagem teórica de design do trabalho está baseada na idéia de que a tarefa em si
é a chave da motivação do empregado, segundo Ramlall (2004). Para esse autor, variedade,
autonomia e autoridade de decisão se constituem em formas de adicionar desafio a um
trabalho, o que aumentaria a motivação. Em complemento a esta afirmação, Hackman et al.,
(1975) afirmam que o modelo de características do trabalho propõe que todo trabalho é
composto de cinco dimensões essenciais:
1. Variedade de habilidades, onde o funcionário utiliza diversas habilidades e talentos;
36
2. Identidade da tarefa, referindo-se ao grau em que o trabalho requer a realização
completa de uma peça inteira e identificável;
3. Significância da tarefa, que seria o quanto o trabalho exerce impacto substancial
sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas;
4. Autonomia, que se refere ao grau de liberdade e independência do indivíduo no
planejamento e execução do seu trabalho;
5. Feedback, relativo ao grau de obtenção direta e clara de informações sobre a
realização das suas atividades e sobre o desempenho pelo funcionário.
Robbins (2009) analisa que as três primeiras dimensões combinadas contribuem para a
criação de um trabalho considerado importante, valioso e gratificante para quem o executa.
Além disso, a autonomia faz com que o empregado se sinta responsável pelos resultados do
seu trabalho e o feedback permite conhecer a eficácia de seu desempenho. Assim, quanto
maior a presença desses três estados psicológicos (conhecimento dos resultados, vivência de
responsabilidade e vivência de significância), maior a motivação, o desempenho e menor a
probabilidade de deixar a organização (ROBBINS, 2009, p. 55). Ao possibilitar estas
vivências a seus empregados, a empresa transmite uma mensagem de confiança e da
importância do seu trabalho para o atingimento dos objetivos organizacionais.
2.4.1.2 Chefia
Quanto à liderança, ou relacionamento com a chefia, Gondim e Silva (2004)
mencionam que a forma como os dirigentes compreendem o que seja motivação no trabalho
são pressupostos que influenciam sua forma de atuação “sobre a construção de políticas e
programas direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos ligados à motivação da
força de trabalho” (SHEIN, 1984 apud GONDIM; SILVA, 2004, p. 163). Os autores afirmam
que tal forma de atuação gera “medidas que repercutem na qualidade das interações entre
gerentes e grupos de trabalho e trabalhadores entre si” (GONDIM; SILVA, 2004, p. 164) e
são decorrentes desses pressupostos.
Robbins (2009, p. 154) define liderança ”como a capacidade de influenciar um grupo
em direção ao alcance de objetivos”. Ocorre, porém, segundo o mesmo autor, que “o fato de a
organização atribuir a seus administradores alguns direitos formais não lhes assegura a
capacidade de liderar com eficácia” (ROBBINS, 2009, p. 154). Assim, o líder apoiador (ou
gerente apoiador) seria aquele que é “amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades
37
dos liderados, dimensão idêntica à consideração” com seus empregados (ROBBINS, 2009, p.
162). Para isso, Gondim e Silva (2004) afirmam que o gerente deve conhecer as
peculiaridades da sua equipe, buscando compreender como contribuir para que cada
trabalhador possa atingir o seu potencial máximo: daí a importância de considerar o
conhecimento dos empregados e valorizar sua opinião em decisões que os afetem.
Steers & Porter (1983 apud RAMLALL, 2004, p. 54), afirmam que
[...] gestores tem a responsabilidade de criar um clima propício em que os empregados possam desenvolver seu potencial máximo. Falhar em prover este clima irá, teoricamente, aumentar a frustração do empregado e pode resultar em redução do desempenho, baixa satisfação no trabalho e crescente saída da organização.
Medeiros et al. (2003) citam o trabalho de Sá e Lemoine (1998), que demonstrou a
influência do estilo de liderança no comprometimento das pessoas, ao concluir que o modelo
de organização tipo managerial, ou seja, aquela que valoriza as relações interpessoais e a
gestão participativa, propicia maior comprometimento dos trabalhadores.
Considerando-se que a atuação do gerente, enquanto líder de equipe, é capaz de se
traduzir em resultados para a empresa e para o empregado, através do atendimento de
necessidades (como por exemplo, de realização e afiliação ou de pertencimento), pode-se
inferir que tal atuação influencia o vínculo do empregado com a empresa e sua satisfação no
trabalho. Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 74) citam pesquisa sobre a satisfação dos
trabalhadores com seus chefes no Brasil e no mundo e acrescentam que “a satisfação com o
trabalho dos chefes tem relação direta com a intenção de permanecer na organização em que
trabalham e com o nível geral de satisfação com o trabalho”. Assim, concluem que
“superiores com bom nível de aceitação conseguem conduzir suas equipes a melhores
resultados e reter os subordinados mais talentosos em seu time” (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2011, p. 74).
2.4.1.3 Remuneração
Ferreira e Siqueira (2005) mencionam que as pessoas, quando de seu ingresso em uma
organização, se comprometem a respeitar normas, valores e cultura e a desempenhar as
atividades referentes ao cargo, recebendo uma retribuição pelos trabalhos realizados, que
significa a contrapartida da empresa.
38
O valor do pagamento e benefícios ou equivalente distribuído em retribuição pelo
serviço prestado podem ser definidos como recompensas extrínsecas, segundo Hausknecht,
Rodda e Howard (2009, p. 271). Para esses autores, tais recompensas podem ser relacionadas
à permanência na empresa porque empregados são sensíveis a receber recompensas justas por
seus esforços e podem sair quando percebem oportunidades de melhores recompensas em
outra empresa.
Para Gondim e Silva (2004, p. 162),
[...] o sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação no trabalho quando os trabalhadores são premiados de modo tangível (bônus em dinheiro, aumento salarial) ou intangível (elogio ou reconhecimento público) por terem praticado comportamentos desejáveis para a organização.
Robbins, Judge e Sobral (2011) citam pesquisas em que empregados tendem a estar
menos satisfeitos com seus salários e oportunidades de promoção quando avaliados em
relação aos outros aspectos influenciadores da satisfação (o trabalho propriamente dito, os
colegas e supervisores). Esses autores afirmam que em países pobres, há forte correlação entre
bons salários e satisfação no trabalho. Por outro lado, afirmam que “quando o indivíduo
alcança um nível superior de qualidade de vida, a relação entre salário e satisfação com o
trabalho virtualmente desaparece” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 75). Ou seja, a
partir de certo patamar, a satisfação com o trabalho não cresce proporcionalmente ao
incremento salarial.
2.4.1.4 Oportunidade de ascensão
Em grandes empresas, a ascensão profissional pode ocorrer de forma vertical ou
horizontal. Cappelli (1999) chama a atenção para uma nova relação de emprego, em que, cada
vez mais, os empregados são responsáveis pela própria carreira. Segundo esse autor,
[...] a possibilidade de promoção sempre foi o incentivo mais importante para que os indivíduos atuem no interesse de seu empregador. As organizações horizontais e a segurança no trabalho reduzida diminuíram a probabilidade de promoção drasticamente, portanto, reduziram seu poder como incentivo. (CAPPELLI, 1999, p. 8).
Sendo, então, reduzidas as possibilidades de ascensão, mais necessário se faz que seja
dada visibilidade às oportunidades existentes e, principalmente, aos critérios para a sua
39
obtenção. Por isso, Branham (2002) salienta que a empresa deve evidenciar tais oportunidades
de ascensão profissional aos empregados.
Atualmente, não somente a possibilidade de se obter ascensão hierárquica, mas
também a chance de participar de projetos importantes, que permitam o contato com
profissionais experientes de outras áreas pode ser considerada como forma de proporcionar
oportunidade de crescimento ao funcionário. Tais oportunidades de aprendizado e incremento
do currículo são valorizadas pelos empregados quase tanto quanto aumentos salariais
decorrentes de promoções, dado o seu caráter de investimento e de perspectivas futuras na
organização (CAPPELLI, 1999). Segundo Cappelli (1999, p. 9), “o potencial para acrescentar
uma realização valiosa a seu currículo fornece um incentivo para que trabalhe mais”.
Greenhaus et al. (2000, apud SCHNAKE; WILLIAMS; FREDENBERGER, 2007)
afirmam que práticas de gestão de carreira têm como objetivo ajudar empregados a
desenvolver novas habilidades ou melhorar as antigas e prepará-los para níveis mais altos de
responsabilidades na organização. Como consequência, estudo sobre empregados no início de
carreira menciona altos níveis de comprometimento organizacional em empregados que
reportaram estar recebendo ajuda formal ou informal na gestão de suas carreiras (STURGES
et al., 2002 apud SCHNAKE; WILLIAMS; FREDENBERGER, 2007).
Desta forma, organizações que proporcionam programas de desenvolvimento de
carreira, transmitem a seus empregados a mensagem de que efetivamente valorizam sua
contribuição e estão preocupadas com seu bem estar, influenciando suas atitudes e
comportamentos (SCHNAKE; WILLIAMS; FREDENBERGER, 2007, p. 55). A teoria da
troca social fornece uma explicação parcial de como programas de gestão de carreiras podem
afetar atitudes e comportamentos dos empregados: segundo esta teoria, quando uma parte
provê benefícios a uma segunda parte, um senso de obrigação é criado, o que gera uma
obrigação de reciprocidade (BLAU, 1964 apud SCHNAKE; WILLIAMS;
FREDENBERGER, 2007).
2.4.1.5 Colegas de trabalho
Albuquerque e Puente-Palacios (2004, p. 358) afirmam que todo profissional tem um
modo de se comportar que reflete tanto sua individualidade quanto o grupo de referência a
que pertence. Afirmam também que esse grupo de referência o faz sentir-se apoiado no seu
comportamento. Esses autores definem grupo de referência como sendo “aquele no qual o
40
indivíduo é motivado a manter relações”, o qual inclui colegas de trabalho e que passa a
desempenhar um papel normativo no comportamento do indivíduo.
Mitchel et al. (2001, p. 1104) destacam os relacionamentos, “caracterizados pelas
conexões formais ou informais entre uma pessoa e instituições ou outras pessoas”. Os autores
afirmam que quanto maior a quantidade de ligações entre a pessoa e esta rede, que inclui
amigos de trabalho e grupos da comunidade do ambiente físico em que vive, mais o indivíduo
estará ligado ao trabalho e à organização.
2.4.2 Envolvimento com o trabalho
Além da satisfação, outro conceito associado ao vínculo do indivíduo com o seu
trabalho é o envolvimento, que pode ser definido, numa visão sociológica, como sendo o
“processo de socialização do indivíduo que lhe permite introjetar e incorporar os valores e as
normas sociais relativas ao trabalho, levando-o a aceitar as regras do sistema organizacional e
a pautar sua conduta no trabalho a partir delas” (SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p. 305).
Mowday et al. (1982 apud PREMALATHA, 2011, p. 59) mencionam que o “envolvimento
com o trabalho pode ser definido como a extensão em que o indivíduo se identifica
psicologicamente com seu trabalho”. Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 70) acrescentam que o
envolvimento com o trabalho “mede o grau em que a pessoa se identifica psicologicamente
com o seu trabalho e considera seu desempenho laboral importante para sua valorização
pessoal”.
Assim, alta identificação organizacional leva a pensar positivamente sobre a
organização em geral, dado que o empregado fortemente identificado percebe seu trabalho
como prova de sua associação como membro da organização, e da própria validação que
deriva desta associação (VAN DICK et al., 2004, p. 353).
De acordo com Erickson e Gratton (2007), as pessoas escolhem seu trabalho e se
tornam mais engajadas com base nas próprias aspirações e preferências que sejam comuns
com as da organização. Por isso é importante que o processo de seleção possibilite a
“contratação de pessoas cujos valores sejam consistentes com os da organização” (ROBBINS,
2009, p. 229). Assim, a expectativa realista em relação à organização auxiliará na retenção de
pessoas quanto mais se aproximar dos valores e daquilo que os empregados acreditem que
seja a melhor forma ou a mais correta para atuar e decidir, fortalecendo a identificação entre o
indivíduo e a organização. Erickson e Gratton (2007, p. 112) acrescentam que as “pessoas
41
permanecerão por longo tempo e serão engajadas na Companhia se sua experiência de
trabalho for o que esperavam e se os valores e atributos da empresa estiverem de acordo com
seus próprios valores” (ERICKSON; GRATTON, 2007, p. 112).
Tal afirmação se aproxima dos argumentos de Van Dick et al. (2004) que suportam a
proposição de um relacionamento negativo entre identificação organizacional e intenção de
deixar a empresa: quanto mais um indivíduo se identifica com o grupo, mais age de acordo
com as normas e valores deste grupo e quando o empregado se identifica fortemente com sua
organização, ela se torna parte do seu auto-conceito e ele se sente psicologicamente ligado a
ela.
Mitchell et al. (2001, p. 1104) mencionam que uma das dimensões da adesão ao
trabalho pode ser considerada exatamente o ‘ajuste’ entre o empregado e a organização. Para
os autores, este ‘ajuste’ é definido sob dois aspectos: (1) “a compatibilidade ou conforto
percebidos pelo empregado com a organização e seu ambiente” e (2) “os valores pessoais,
objetivos de carreira, planos para o futuro do empregado que devem estar de acordo com a
cultura maior da organização e com as demandas do seu emprego imediato (conhecimento do
trabalho e habilidades)” (MITCHELL et al., 2001, p. 1104).
Em suma, o envolvimento com o trabalho apresenta aspectos pessoais em relação ao
trabalho, associado ao ajuste entre valores pessoais e valores organizacionais, e também
aspectos sociais, relativos ao conforto com o ambiente e os relacionamentos no trabalho.
Joo (2010, p. 70) afirma que um trabalhador insatisfeito, cuja fonte de insatisfação seja
o trabalho em si, pode apresentar baixos níveis de envolvimento no trabalho. Por outro lado,
como consequências da satisfação e do envolvimento no trabalho, parece haver redução nas
taxas de rotatividade de pessoal e nos índices de faltas ao trabalho, e elevação nos níveis de
desempenho e produtividade dos indivíduos (SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004).
2.5 AS DIFERENTES GERAÇÕES E O TRABALHO
Quando se analisa o vínculo do empregado com a organização e com seu trabalho,
pode ser importante considerar possíveis diferenças de valores e motivações. Twenge et al.
(2010) afirmam que um dos grandes desafios das organizações será a aposentadoria de
trabalhadores experientes e sua reposição por jovens profissionais. Isto porque é possível que
os valores expressos pela nova geração de trabalhadores – que ingressou no mercado de
42
trabalho a partir da primeira década do século XXI – sejam relativamente distintos daqueles
observados nas gerações anteriores, conforme abordado a seguir.
2.5.1 Características das gerações no trabalho
Twenge et al. (2010) esclarecem que gerações são compostas por indivíduos nascidos
em um mesmo período de tempo e que compartilham eventos sociais ou históricos em
períodos críticos de seu desenvolvimento, sendo mais marcantes os ocorridos em sua infância
e adolescência. Cada geração é afetada por forças, como por exemplo, seus pais, pares, a
mídia ou eventos econômicos e sociais que, de certa forma, influenciam sua vida laboral, pois
os valores no trabalho permanecem relativamente estáveis desde a adolescência ao início da
vida adulta (TWENGE et al., 2010).
No presente estudo será enfocada a convivência predominante de três gerações no
ambiente organizacional: os Baby Boomers, que seriam as pessoas nascidas entre 1945 e
1960, a Geração X, composta pelos nascidos entre os anos 1960 e 1980 e a Geração Y,
formada por indivíduos nascidos entre 1980 e 1999 (OLIVEIRA, 2010).
Oliveira (2010, p. 51) descreve características dos Baby Boomers, entre elas, o respeito
aos valores familiares e disciplina nos estudos e trabalho. Neste sentido, disciplina, ordem e
obediência eram valores necessários para sua aceitação social, indicação para bons empregos
ou aprovação nas melhores universidades. No ambiente de trabalho, estes jovens
desenvolveram expectativas de gratificação e crescimento pessoal como resultado de suas
conquistas e trabalho, sendo a preocupação com o bem-estar e com a saúde cultivados
atualmente pela expectativa de ser eternamente jovem (OLIVEIRA, 2010, p. 52). Robbins,
Judge e Sobral (2011, p. 141) corroboram estas características, ao identificar como valores
dominantes a busca pelo “sucesso, realização, ambição, a rejeição ao autoritarismo e a
lealdade à carreira”. Twenge et al. (2010) mencionam que os boomers são ‘focados em
resultados’, ‘planejam permanecer por longo tempo na empresa’ e ‘se esforçam ao máximo’
em seu trabalho.
Quanto à Geração X, muitos de seus integrantes adotaram os valores e conceitos de
seus pais, os Baby Boomers (OLIVEIRA, 2010). Assim, buscaram a estabilidade financeira,
alcançando maturidade e independência rapidamente, sendo, porém, cuidadosos em suas
escolhas, pois viram seus pais desempregados devido a processos de downsizing. Oliveira
(2010) acrescenta que esta geração desenvolveu uma atitude egocêntrica e cética como
43
resultado do próprio ceticismo de seus pais em relação a governos e autoridades e da
percepção da separação conjugal como necessária como liberdade de escolha e busca da
felicidade. Por isso, “ser auto-suficiente levou estes jovens a priorizar mais o trabalho, usando
a relação familiar apenas como pretexto para justificar seu forte desejo de auto-realização”;
além disso, o pragmatismo, a autoconfiança nas escolhas e a busca por igualdade de direitos e
justiça se constituem marcas desta geração (OLIVEIRA, 2010, p. 57). Twenge et al. (2010)
afirmam que os integrantes desta geração poderiam ser definidos pelo seu conhecimento
prático e habilidade com a tecnologia, aprendizado rápido, busca de equilíbrio entre vida
pessoal e profissional, acolhimento à diversidade e o fato de gostarem da informalidade.
Pode-se acrescentar que os Xs buscam um “estilo de vida equilibrado, rejeição a normas,
trabalho em equipe e lealdade nos relacionamentos” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p.
141).
A respeito da Geração Y, Cavazzotti, Lemos e Viana (2012) ressaltam o
desenvolvimento da tecnologia computacional como um dos grandes marcos para esta
geração, em particular a expansão da internet e dos sites de relacionamento. Estas autoras
mencionam vários estudos contendo outras características dos nascidos a partir de 1980:
tranquilidade ao lidar com grande quantidade de informações, sendo multidisciplinares e
interconectados com o resto do mundo; acostumados a mudanças, menos inclinados a
priorizar a segurança no trabalho, ansiosos por novos desafios e mais tolerantes a erros que as
gerações anteriores; desejosos de assumir responsabilidades e participar de processos de
tomada de decisão; desejam rápido crescimento em suas carreiras, desenvolvimento de
competências e flexibilidade nas condições de trabalho; são mais ativos socialmente do que a
geração anterior e valorizam empresas que atuem com ética e responsabilidade social, além de
desejar status e autonomia no trabalho (CAVAZZOTTI; LEMOS; VIANA, 2012).
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 141), a Geração Y tem como valores
dominantes a “autoconfiança, a busca pelo sucesso financeiro, independência pessoal junto
com trabalho de equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos”. Twenge et al. (2010)
acrescentam que, como os Xs, os integrantes da Geração Y possuem conhecimento prático e
habilidade com a tecnologia, aprendizado rápido, busca de equilíbrio entre vida pessoal e
profissional, acolhimento à diversidade e o fato de gostarem da informalidade. Os autores
acrescentam que outra característica dos Ys seria que ‘necessitam de supervisão’ no trabalho.
A seguir, serão apresentados expectativas e valores no trabalho das diferentes gerações.
44
2.5.2 Expectativas e valores no trabalho
Twenge et al. (2010) citam vários autores ao definir valores no trabalho como sendo
os resultados que as pessoas desejam e sentem que poderiam atingir através de seu trabalho, e
que tais valores moldam as percepções dos empregados, exercendo influência direta em suas
atitudes e comportamentos, decisões e resolução de problemas no trabalho. Os autores
identificam cinco tipos de valores no trabalho:
1) lazer, que significa ‘trabalhar para viver’, buscando equilíbrio entre vida pessoal e
profissional, e não ‘viver para trabalhar’;
2) recompensas extrínsecas, focadas nas consequências ou resultados do trabalho
(salários, posses materiais, prestígio e status);
3) recompensas intrínsecas, focadas no processo de trabalho (trabalho interessante,
que provê variedade e responsabilidade, que seja desafiador e que permita ao empregado ver o
resultado do seu trabalho);
4) recompensas altruísticas, que incluem a motivação em ajudar os outros e contribuir
para a sociedade através do trabalho;
5) recompensas sociais, traduzidas pela necessidade de pertencimento ou estar
conectado a outras pessoas, através das relações no trabalho (TWENGE et al., 2010).
Cavazzotti, Lemos e Viana (2012) pesquisaram diferenças entre as gerações quanto a
expectativas em relação a recompensas priorizadas no trabalho. As autoras identificaram
características comuns entre a geração Y e as anteriores, entre elas: expectativa de rápido
crescimento, valorização da estabilidade e segurança profissional, a busca por bons salários, o
desejo de crescimento e reconhecimento profissionais e de alcançar equilíbrio entre vida
pessoal e profissional. Identificaram também outros aspectos, específicos da geração de
jovens atual, quando de sua percepção sobre recompensas obtidas no trabalho, conforme
abaixo:
� Associação entre prazer e realização profissional, gostar do trabalho e ter incentivo
para crescer na função, ter disponíveis todos os recursos de alta qualidade, necessários
à realização do trabalho (tanto físicos quanto tecnológicos) e realizar tarefas variadas e
estimulantes;
� Flexibilidade em tudo, nas condições e relações de trabalho e valorização da liberdade
e da flexibilidade nos horários;
45
� Bom ambiente, bons relacionamentos interpessoais, cooperação e respeito, com
oportunidades de interação de qualidade com outras pessoas no trabalho;
� Responsabilidade social efetiva, traduzida pela preocupação com questões sociais e
ambientais e influência da reputação na escolha da empresa em que desejam trabalhar.
Orgulho em pertencer a uma empresa considerada ética, que cumpre seu papel na
sociedade. (CAVAZZOTTI; LEMOS; VIANA, 2012).
A partir da análise dos resultados, as autoras observaram expectativas consideradas
bastante elevadas por parte dos jovens profissionais, com sério risco de frustração e
desapontamento em sua trajetória profissional (CAVAZZOTTI; LEMOS; VIANA, 2012).
Pesquisa realizada por Veloso, Dutra e Nakata (2008, p. 13) quanto à percepção das
gerações sobre seu trabalho demonstra que “os principais destaques dos Baby Boomers em
relação às outras gerações são quanto a gostar do trabalho que realizam e ao fato de que este
trabalho proporcione segurança e tranquilidade para si e para sua família”. Segundo os
autores, isto indica que as pessoas maduras valorizam fortemente sua identificação com seu
trabalho (VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008).
Em relação às gerações X e Y, foram identificadas semelhanças entre elas, porém
apresentam resultados distintos quanto ao conhecimento e relacionamentos com colegas de
trabalho, sendo estes pilares mais favoravelmente avaliados pelos Ys. Quanto ao pilar relativo
ao trabalho em si, os Xs apresentam maior favorabilidade, ainda segundo a pesquisa de
Veloso, Dutra e Nakata (2008). Os profissionais mais jovens demonstraram que valorizam
principalmente a possibilidade de crescimento profissional e o desenvolvimento de relações
que proporcionem oportunidades de trabalho (VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008).
Pesquisa de Twenge et al. (2010) identificou diferentes valores no trabalho expressos
pelas diferentes gerações. As gerações X e Y valorizam o lazer mais do que os Boomers
quando jovens. Por isso, intervenções no local de trabalho e sistemas de recompensas que
aumentem o tempo de lazer ou favoreçam o equilíbrio entre vida pessoal e profissional
possibilitam maior motivação, atração e retenção desses profissionais. A Geração Y valoriza
as recompensas extrínsecas (salários, posses materiais, prestígio e status) mais do que os
Boomers. Os autores observam que a combinação de não desejar se dedicar prioritariamente
ao emprego (trabalhando duro e além do horário) mas ainda assim querer mais dinheiro e
status, demonstra uma desconexão entre expectativa e realidade por parte dos Ys. Tal
desconexão é considerada pelos autores como típica de pessoas com excesso de autoconfiança
e estaria ligada a traços narcisistas e a correr riscos de forma não realista.
46
Ainda de acordo com a pesquisa de Twenge et al. (2010), integrantes da geração Y
valorizam as recompensas intrínsecas de trabalho (trabalho significativo, crescimento na
carreira e oportunidade de fazer a diferença) menos do que os Boomers. Assim, políticas com
ênfase em tais valores podem não ser tão efetivas para a retenção dos Ys. A geração Y não
valoriza recompensas altruísticas no trabalho mais do que os Boomers ou Xs. Ou seja, os Ys
não são mais nem menos interessados no bem estar social do que os Xs ou Boomers
(TWENGE et al., 2010).
Por fim, os Ys atribuem baixa importância a recompensas sociais: por isso, a
estruturação do trabalho em equipes e cultura organizacional em torno de times para reter
estes jovens profissionais podem não ser efetivas. Tal característica reflete a redução do
comprometimento das organizações e coesão das equipes trazidas por demissões,
instabilidade e globalização, caracterizando o fim da lealdade às organizações e as atuais
‘carreiras sem fronteiras’. Além disso, a tecnologia, o networking proporcionados pelo
Facebook, por exemplo, provê novos veículos para conexão das pessoas, reduzindo, para este
grupo, a necessidade de espaços sociais e relacionamentos no trabalho (TWENGE et al.,
2010).
As pesquisas mencionadas apresentam resultados contraditórios. Uma possível razão
para isso pode ter sido o fato de terem sido pesquisados jovens brasileiros (CAVAZZOTTI;
LEMOS; VIANA, 2012; VELOSO; DUTRA; NOKATA, 2008) e americanos (Twenge et al.,
2010). Ou seja, algumas diferenças podem estar refletindo características da sociedade de
origem desses jovens. Isto pode ser explicado pelo fato de que, segundo Twenge et al. (2010),
há poucos estudos sobre este tema, sendo que as pesquisas sobre gerações no trabalho ainda
são insuficientes.
Kooij et al. (2009) estudaram as influências da idade ou dos estágios etários do
trabalhador e sua associação entre as práticas de Recursos Humanos (RH) de alto
comprometimento, satisfação no trabalho e comprometimento organizacional. Tal estudo
apresenta as práticas de RH definidas como de alto comprometimento, consideradas como as
que geram uma reciprocidade por parte dos empregados, por serem percebidas como fonte de
suporte ou como sinais das intenções das organizações para com eles. Estas práticas se
apresentam classificadas pelos autores em dois tipos (KOOIJ et al., 2009):
� Desenvolvimento (promoção): relativas a avanço, crescimento e realização que
auxiliam individualmente indivíduos a atingir altos níveis funcionais (treinamento e
promoções internas);
47
� Manutenção (prevenção): práticas relativas à mantenção dos níveis funcionais atuais,
face a novos desafios ou retorno a níveis anteriores após uma perda (segurança e
horários de trabalho flexíveis).
De acordo com Kooij et al. (2009), práticas ligadas à satisfação com a segurança no
trabalho (manutenção e prevenção) estão mais fortemente ligadas ao comprometimento entre
trabalhadores mais antigos. A satisfação com oportunidades de desenvolvimento de
habilidades e melhores níveis salariais ligados ao desempenho individual (desenvolvimento,
promoção) possuem forte relacionamento negativo com a intenção de deixar a empresa entre
jovens profissionais (KOOIJ et al., 2009). Os autores concluíram que práticas de RH se
tornam mais importantes para satisfação de curto prazo no trabalho de trabalhadores antigos, e
se apresentam menos importantes para seu comprometimento no longo prazo. Os mais
experientes percebem seu tempo futuro como mais limitado do que os mais jovens e são, mais
provavelmente, focados no curto prazo. Segundo os autores, perdas relacionadas ao
envelhecimento são refletidas na satisfação no trabalho, enquanto preocupações com avanço e
em se tornar especialistas estão mais relacionados ao comprometimento afetivo (KOOIJ et al.,
2009). Ainda segundo os autores, a crescente importância das equipes de trabalho encontrada
entre os trabalhadores mais experientes estaria relacionada à necessidade de utilização destes
relacionamentos sociais como estratégia compensatória para possíveis perdas físicas e
cognitivas relativas à idade.
A apresentação dos aspectos geracionais finaliza a revisão de literatura do presente
estudo. As características do mercado e da empresa, objeto do presente trabalho, serão
discutidas na sequência.
48
3 O MERCADO E A EMPRESA
3.1 O MERCADO DE PETRÓLEO
A indústria global de energia, mais especificamente a indústria do petróleo, vem
passando por transformações, caracterizadas por aumento da demanda superior ao da oferta.
Conforme pesquisa realizada pela UFRJ e UNICAMP, o ritmo acelerado do crescimento da
demanda não foi acompanhado por expansão da oferta suficiente para atendê-la, considerando
o período de 2000 a 2008 (BICALHO, 2008, p. 18). De acordo com o Relatório de Atividades
da Brasil S/A, em 2010, o melhor desempenho da economia mundial proporcionou um ano de
recuperação do mercado de petróleo, após a retração ocorrida em 2009 devido à crise
econômica mundial deflagrada no final de 2008. O consumo de petróleo retornou aos níveis
pré-crise, em alta liderada em termos absolutos pela China e Índia em 2010 e 2011, que mais
uma vez se destacaram com crescimento da demanda superior à média dos últimos 5 anos
(BRASIL S/A, 2010, 2011). Em 2011, a demanda dos países desenvolvidos se reduziu no
decorrer do ano, pelo crescimento econômico limitado, aquém das projeções iniciais dos
analistas (BRASIL S/A, 2011).
Segundo Bicalho (2008), as dificuldades de aumento da capacidade produtiva são
justificadas pelas restrições geológicas e tecnológicas para a comunidade Não-OPEP (países
produtores não pertencentes à OPEP - Organização dos Países Exportadores de Petróleo)1. As
restrições citadas estariam ligadas à tendência de exploração em águas profundas e ultra-
profundas no Brasil e restrições geológicas no Golfo do México, entre outros, como opções
para o aumento da produção nestes países, demandando investimentos maciços em tecnologia
e equipamentos.
Em relação à oferta, em 2010 não se confirmou o receio de que o crescimento da
produção de petróleo Não-OPEP pudesse ser significativamente afetado pela crise econômica
de 2008. Em 2011, a oferta de petróleo foi afetada principalmente pela guerra civil na Líbia e
seus desdobramentos, com perdas impulsionando os preços no primeiro semestre do ano
(BRASIL S/A, 2010, 2011).
1 Os países membros da OPEP possuem 75% das reservas mundiais de petróleo, porém suprem apenas 40% da produção mundial e 60% das exportações globais. Graças à OPEP, os países são os mais bem pagos pelo seu petróleo (OPEP, 2013).
49
Neste contexto, observa-se o aumento dos custos da indústria do petróleo, que
adicionalmente, se explica pela escassez de alguns fatores produtivos, entre eles, mão de obra
especializada em engenharia e insumos tecnologicamente complexos (BICALHO, 2008).
Embora o aumento dos preços do petróleo tenha incentivado o crescimento dos
investimentos nessa indústria, inclusive por parte grandes empresas privadas, estes não se
traduzem em aumento imediato da produção. Estudo feito pelo FMI (2008 apud BICALHO,
2008) a partir de 150 projetos de investimento constatou haver um lag de tempo entre o início
do investimento e a efetiva produção, que vem aumentando em mais de 100% em relação aos
projetos tradicionais. Os efeitos da crise se traduziram em fortes variações no preço do barril,
que em 2010 oscilou menos que em 2009, com um valor médio de US$ 79,47 e alta de 29%
em relação à cotação média de 2009 (BRASIL S/A, 2010). Em 2011, o valor médio anual do
barril atingiu US$ 111,27, com alta de 40% em relação à cotação média de 2010, maior valor
nominal médio registrado na série histórica até então (BRASIL S/A, 2011).
Em relação ao investimento no Brasil, o estudo afirma que a descoberta dos campos
do pré-sal tende a alterar a dinâmica do mercado, delimitando novas condições de competição
e evolução na indústria petrolífera. De forma similar ao ocorrido internacionalmente, os
custos de extração têm sofrido elevação, tendo em vista o contexto de escassez de recursos e a
complexidade dos campos offshore a serem explorados, a profundidades cada vez maiores
(BICALHO, 2008).
Com a descoberta do pré-sal, o Brasil tende a se tornar um dos grandes players
mundiais da indústria petrolífera, tornando-se um dos maiores contribuintes da produção fora
da OPEP. Para a exploração dessas descobertas, uma gama de recursos financeiros, humanos
e tecnológicos é necessária. Estudo sobre o tema aponta que estes desafios técnicos delineiam
mudanças para a indústria de petróleo nacional, entre elas a “necessidade de não somente
adaptar as tecnologias já estabelecidas e consagradas, como também procurar soluções
inovadoras”, sendo que, neste contexto, a base de conhecimento existente assume
considerável relevância (BICALHO, 2008, p. 35).
Evans (2001) argumenta que pode não haver habilidades suficientes na empresa para
que se beneficie das oportunidades oferecidas pelo mercado, pois se em períodos anteriores
não havia orçamentos direcionados a treinamento, atualmente pode não haver tempo
suficiente para desenvolvê-los de forma eficiente. Assim, a escassez de mão de obra
qualificada pode se tornar um ponto de preocupação para as empresas deste segmento.
50
3.2 A EMPRESA BRASIL S/A
Constituída como companhia integrada de energia, com atuação predominante no setor
petrolífero, a Brasil S/A é uma sociedade anônima de capital aberto, cujo acionista majoritário
é o Governo Federal, sendo, portanto, uma sociedade de economia mista. Fundada em 1953,
possui sua sede no Rio de Janeiro. Atua na indústria de óleo, gás e energia, de forma integrada
e especializada nos segmentos de exploração, produção, refino, comercialização e transporte
de petróleo e seus derivados, petroquímica, gás natural, energia e biocombustíveis (BRASIL
S/A, 2010). Está estruturada em 6 diretorias, sendo 4 responsáveis pelas áreas de negócio: Gás
e Energia, Exploração e Produção, Abastecimento e a área Internacional, além das diretorias
Financeira e de Serviços.
Sua estratégia corporativa contempla a expansão de todos os negócios e seu programa
de investimentos para atingir as metas de crescimento do Plano de Negócios 2011-2015 soma
US$ 224,7 bilhões, representando uma média de US$ 44,9 bilhões por ano. O segmento de
Exploração e Produção concentra a maior parte destes investimentos (BRASIL S/A, 2011).
De acordo com o Relatório Anual de Atividades 2010 da Brasil S/A, o desempenho da
empresa é fruto de investimentos maciços em desenvolvimento tecnológico e na qualificação
de empregados. De fato, o investimento no desenvolvimento de profissionais em 2010 e 2011
foi de 161,3 e 207,5 milhões, respectivamente. Em 2010, tal investimento se traduziu em uma
média de 86 horas de treinamento por empregado, com mais de 218 mil participações em
cursos de educação continuada no país e no exterior e em formação de novos empregados. Em
2011, o desenvolvimento de profissionais resultou em uma média de 89,2 horas por
empregado, em aproximadamente 227 mil participações nos já mencionados treinamentos.
Atualmente, seu efetivo de empregados próprios está concentrado em
aproximadamente 50% dos profissionais com até 10 anos de trabalho e a outra metade
composta por profissionais com mais de 20 anos na empresa. Este fato gerou uma situação
interessante, pois a construção do conhecimento para atuação na indústria em questão tende a
ocorrer no longo prazo.
A admissão nos quadros da referida empresa ocorre através de processo seletivo
público, sendo a estabilidade no emprego uma das características de seu contrato psicológico
de trabalho. O concurso público é realizado apenas para cargos juniores, o que atrai
predominantemente jovens profissionais, que receberão treinamento e adquirirão experiência
ao longo do trabalho na empresa. Embora profissionais experientes possam se candidatar a
51
tais cargos, apenas terão conhecimento suficiente de sua atividade e da cultura da empresa
após certo período, caso sejam oriundos de outro tipo de indústria.
Quanto à atração de talentos, a Brasil S/A não apresenta dificuldades, dado o
quantitativo expressivo de candidatos em seus processos seletivos. A admissão de novos
profissionais sofreu elevação expressiva, causando alteração no perfil da força de trabalho.
Porém, em comparação histórica, a saída de profissionais vem aumentando em termos
absolutos, conforme explicitado no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Evolução dos Desligamentos
Fonte: Informativo de RH da Brasil S/A, (2012).
Considerando-se aspectos quantitativos, não seria preocupante a saída de tais
profissionais, tendo em vista o crescimento do seu efetivo, que chegou a 81.918 empregados
em 2011, 1,8% acima do quantitativo de 2010, com um total de 2.406 novas admissões
(BRASIL S/A, 2011). Por outro lado, aspectos qualitativos se apresentam como passíveis de
atenção, considerando-se o perfil dos desligamentos e o tempo necessário para se atingir a
maturidade profissional dos empregados na referida atividade.
A área de produção da empresa Brasil S/A definiu cargos de nível superior como
sendo críticos para sua atividade, por serem considerados importantes para o negócio, ou sua
atividade-fim. Quanto a estes cargos, o quantitativo de profissionais desta área que
voluntariamente deixaram a empresa se configurou conforme apresentado no Quadro 1.
52
Quadro 1 – Desligamentos a pedido por cargo crítico
Cargo 2007 2008 2009 2010 2011 2012* TOTAL
Cargo 1 10 13 14 20 23 13 93
Cargo 2 16 14 37 35 34 19 155
Cargo 3 3 1 2 3 3 0 12
Cargo 4 4 4 13 4 9 4 38
Cargo 5 7 16 9 18 18 6 74
Total 40 48 75 80 87 42 372
* Até julho de 2012. Fonte: Relatório da área de produção (BRASIL S/A, 2012).
Considerando-se o quantitativo de profissionais, 85% dos desligamentos (372 de 439)
de profissionais de nível superior ocorreram em cargos considerados críticos para a empresa.
Cabe chamar a atenção também para os desligamentos em cargos técnicos, ocupados por
profissionais de nível médio ligados à operação, à execução da atividade-fim da empresa e,
portanto, essenciais para o alcance dos objetivos organizacionais. Apesar disso, este público
não será objeto de análise no presente estudo, podendo, entretanto, se constituir em
oportunidade para pesquisas futuras.
Quando se analisam aspectos relativos ao conhecimento e à experiência dos
empregados que se desligaram da empresa, percebe-se uma concentração em cargos de maior
senioridade, ou seja, cargos de nível pleno e, principalmente, sênior, conforme dados do
Quadro 2.
Quadro 2 – Desligamentos a pedido de cargos críticos por senioridade
Senioridade 2007 2008 2009 2010 2011 2012* TOTAL %
Júnior 2 4 14 15 19 14 68 18,28%
Pleno 24 16 13 21 12 4 90 24,19%
Sênior 14 28 48 44 56 24 214 57,53%
Total 40 48 75 80 87 42 372 100%
* Até julho de 2012. Fonte: Relatório da área de produção (BRASIL S/A, 2012).
Almeida (2011, p. 1) afirma que “o aquecimento da economia brasileira impulsiona o
aumento da rotatividade no mercado de trabalho”, fazendo com que muitos trabalhadores
busquem novas oportunidades no mercado. Para o economista da Fundação Getúlio Vargas
(FGV) Rodrigo Leandro de Moura, “a chance do trabalhador mais experiente de encontrar um
novo emprego é mais alta” (ALMEIDA, 2011, p. 2). Assim, observa-se um movimento no
53
mercado de trabalho, fomentado pela expansão da economia, influenciando também a Brasil
S/A, que encontra-se inserida neste contexto.
Ainda relativo a aspectos qualitativos, aproximadamente 30% dos desligamentos no
segmento de Exploração e Produção (E&P) ocorreram por iniciativa de empregados com
funções gratificadas e, portanto, reconhecidos técnica e financeiramente pela empresa,
conforme apresentado no Quadro 3.
Quadro 3 – Desligamentos a pedido de cargos críticos por função
Função Gratificada 2007 2008 2009 2010 2011 2012* TOTAL
Assistente 0 0 0 0 1 0 1
Consultor 4 7 14 14 13 5 57
Coordenador 2 0 1 4 3 1 11
Gerente 4 7 6 11 9 4 41
Subtotal: Função Gratificada 10 14 21 29 26 10 110
Subtotal: Função sem Gratificação
30 34 54 51 61 32 262
TOTAL GERAL 40 48 75 80 87 42 372
* Até julho de 2012. Fonte: Relatório da área de produção (BRASIL S/A, 2012).
Cascio e Boudreau (2010, p. 91) afirmam que as empresas devem se perguntar “onde
as mudanças na quantidade e qualidade do talento causam a maior diferença nos resultados
estrategicamente importantes”? Os autores lembram que é necessário identificar as reservas
fundamentais de talento, medir suas taxas de rotatividade voluntária, entender e mitigar os
motivos pelos quais os empregados estão saindo. Assim, de muitas maneiras, os
desligamentos são análogos à seleção, pois a organização ‘seleciona’ quais empregados
permanecerão, seja de modo direto (por demissões e cortes) ou de modo sutil, através de
decisões sobre como encorajar e recompensar os funcionários que permanecem (CASCIO;
BOUDREAU, 2010). Neste sentido, analisar os motivos para a decisão de se desligar da
empresa pode auxiliar na compreensão da percepção dos que saíram, possibilitando o
desenvolvimento de estratégias e práticas de retenção que reduzam a rotatividade indesejada
pela empresa.
54
4 MÉTODO
4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a condução do presente trabalho, optou-se pela pesquisa qualitativa junto a um
grupo de ex-empregados da Brasil S/A. Tal escolha se mostrou adequada aos objetivos da
pesquisa, que envolviam a busca do entendimento detalhado e profundo das perspectivas e
motivações dos entrevistados em relação à empresa e sua decisão de deixá-la – aspectos
relativamente sutis e difíceis de serem captados por meio de abordagens quantitativas
(GOLDENBERG, 2003). Segundo Creswell (2010), a pesquisa qualitativa é interpretativa e
requer o intenso envolvimento do investigador com os participantes. Por outro lado,
Goldenberg (2003) destaca a importância da chamada “objetivação”, que seria o esforço
controlado de conter a subjetividade inerente a este tipo de pesquisa.
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas semi-estruturadas, de acordo
com um roteiro previamente construído – ver Apêndice. As entrevistas, conduzidas face a
face pela pesquisadora, envolveram questões abertas destinadas a suscitar concepções e
opiniões dos participantes sobre os aspectos pesquisados (CRESWELL, 2010). Segundo
Creswell (2010), a entrevista tem a vantagem de permitir ao pesquisador controlar a linha de
questionamento. Como limitações deste instrumento de coleta, pode-se citar, entre outras, que
proporciona informações indiretas, filtradas pelos pontos de vista dos entrevistados, sendo que
a presença do pesquisador pode influenciar as respostas (CRESWELL, 2010).
A seleção dos sujeitos foi dividida intencionalmente em dois grupos: empregados que
deixaram a empresa após um período de trabalho de até 10 anos e empregados que decidiram
sair após mais de 20 anos de trabalho, sendo sete entrevistados de cada grupo. Esta divisão se
justificou por refletir o perfil da força de trabalho da empresa pesquisada e também para
possibilitar uma análise do ponto de vista geracional, tendo em vista possíveis diferenças. No
total, foram ouvidos 14 ex-ocupantes de cargos de nível superior na Brasil S/A.
Os participantes foram selecionados utilizando-se o método denominado bola de neve
(snowball), envolvendo a solicitação aos profissionais entrevistados que fizessem a indicação
de colegas com perfil semelhante. A primeira indicação ocorreu a partir da rede de
relacionamentos da autora. Os indicados foram contatados via email, e as entrevistas foram
agendadas e realizadas, a critério do entrevistado, no seu local de trabalho ou na Brasil S/A.
55
O fato de a pesquisadora fazer parte do quadro de empregados da empresa pesquisada
seria uma possível fonte de viés citada por Goldenberg (2003), problema minimizado por um
esforço consciente de objetivação. Outro fator, mencionado pela autora como possível fonte
de viés, é o “fato de a pesquisa ficar restrita aos indivíduos que se permitem ser pesquisados,
deixando de lado aqueles que se recusam a ser estudados” (GOLDENBERG, 2003, p. 48).
Esta situação pode ser identificada nesta pesquisa, pois alguns possíveis entrevistados
declinaram do convite, gerando uma limitação ao presente estudo.
As entrevistas foram realizadas entre agosto e outubro de 2012 e gravadas com o
consentimento dos participantes. Todas as entrevistas foram transcritas, tendo sido garantida a
confidencialidade aos entrevistados, cujas falas são citadas ao longo da análise sem
identificação específica. Tais procedimentos estão de acordo com abordagem de coleta e
registro de dados qualitativos sugerida por Creswell (2010), segundo a qual o pesquisador
deve conduzir a entrevista semi-estruturada, gravá-la em áudio e transcrevê-la.
Com relação ao material obtido, foi realizada uma análise temática transversal, em que
se buscou extrair sentido dos dados a partir de uma interpretação de seu significado mais
amplo. No presente estudo, foram seguidos os passos mencionados por Creswell (2010, p.
219), que sugere uma abordagem interativa, com vários estágios inter-relacionados, nem
sempre visitados na ordem apresentada, conforme a seguir.
Passo 1: Os dados foram organizados e preparados para análise, inicialmente com a
transcrição das entrevistas, digitadas de forma separada, ordenadas de acordo com os
perfis e organizadas segundo a ordem das respostas dos entrevistados.
Passo 2: Neste passo, a leitura de todos os dados foi realizada, com o objetivo de obter
uma percepção geral das informações, buscando-se compreender seu significado global.
Passo 3: A análise das entrevistas se iniciou com o processo de codificação, com a
organização do material em blocos ou segmentos de texto, antes de sua análise detalhada.
Os dados de texto foram mantidos e as categorias foram rotuladas com códigos
predeterminados, definidos a partir da revisão de literatura.
Passo 4: O processo de codificação foi utilizado para gerar uma descrição das categorias
ou temas de análise. Neste caso, foi utilizada a literatura pesquisada e buscou-se
interconectar os temas e verificar a existência de temas adicionais, na tentativa de ir além
da simples descrição dos mesmos.
Passo 5: Os resultados foram apresentados em narrativa de acordo com a trajetória
profissional do empregado.
56
Ao longo da análise, foram comentados os posicionamentos de ex-empregados jovens
e mais experientes, levando-se em conta o perfil de cada grupo de respondentes. Neste
sentido, buscou-se obter um panorama das percepções de acordo com cada perfil, a fim de se
analisar pontos similares e de distanciamento, apresentados em seção específica sobre os
aspectos geracionais identificados.
Quanto à representatividade dos dados e à possibilidade ou não de generalização,
Goldenberg (2003) frisa que os dados da pesquisa qualitativa visam a uma compreensão
profunda de certos fenômenos sociais apoiados no pressuposto da relevância do aspecto
subjetivo da ação social. Desta forma, a autora afirma que “a representatividade dos dados na
pesquisa qualitativa está relacionada à capacidade de possibilitar a compreensão do
significado e a ‘descrição densa’ dos fenômenos estudados em seus contextos e não à sua
expressividade numérica” (GOLDENBERG, 2003, p. 50). Assim, o valor da pesquisa
qualitativa estaria na descrição profunda e nos temas desenvolvidos em um contexto
específico, e não na sua capacidade de generalizar resultados (CRESWELL, 2010).
4.2 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Todos os entrevistados possuem nível superior e são do sexo masculino. Aqueles que
trabalharam na Brasil S/A por um período de até 10 anos, denominados neste trabalho jovens
profissionais, foram identificados pela inicial J. Os entrevistados com tempo de trabalho
superior a 20 anos foram denominados profissionais experientes e identificados pela inicial E.
A numeração foi atribuída de acordo com a ordem de realização das entrevistas – ver Quadro
4). Os entrevistados deixaram a empresa entre 2009 e 2012, sendo que seis jovens tiveram
como empresa de destino o BNDES e um deles a McKinsey. Os sete profissionais experientes
deixaram a Brasil S/A para trabalhar na OGX.
A maior parte dos entrevistados é formada em Engenharia (12 engenheiros) e, entre os
jovens profissionais, um é formado em Contabilidade e outro em Economia. A maioria se
formou em universidades públicas, principalmente na UFRJ. Interessante notar que nem
sempre a graduação corresponde ao cargo do entrevistado. Por exemplo, um empregado
formado em Engenharia Civil pode ter o cargo de Engenheiro de Petróleo. Isso ocorre porque
são contratadas pessoas com graduação em Engenharia e posteriormente é oferecido curso de
preparação específica para o cargo a ser exercido na companhia.
57
Quadro 4 – Perfil dos entrevistados
Nº Cargo Função
gratificada Estado Civil
Idade Ano de
Ingresso Ano de saída
Tempo de trabalho
Jovens J1 Eng. Petróleo S/Função Solteiro 31 2005 2010 5 anos J2 Economista S/Função Solteiro 34 2008 2010 2 anos J8 Eng. Processamento Consultor Casado 38 2002 2010 8 anos J9 Contador S/Função Casado 31 2004 2010 6 anos J10 Eng. Produção Coord. Casado 34 2003 2012 9 anos J13 Eng. Produção S/Função Solteiro 32 2007 2010 3 anos J14 Eng. Produção S/Função Solteiro 31 2007 2010 3 anos
Experientes E3 Eng. Petróleo Gerente Casado 52 1986 2010 24 anos
E4 Eng. Petróleo Gerente Casado 53 1987 2010 23 anos
E5 Eng. Equipamentos Gerente Casado 55 1983 2011 28 anos E6 Eng. Equipamentos Gerente Casado 53 1981 2010 29 anos E7 Eng. Produção Gerente Casado 52 1987 2009 22 anos E11 Eng. Petróleo Gerente Casado 56 1980 2010 30 anos E12 Eng. Petróleo Gerente Casado 52 1984 2011 27 anos
Fonte: Dados Demográficos dos Entrevistados, (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012).
Quanto ao estado civil, os jovens são solteiros e sem filhos ou casados há pouco
tempo; os entrevistados mais experientes são casados e possuem filhos jovens, adolescentes
ou pré-adolescentes. Com relação a funções gratificadas, os sete entrevistados experientes
exerciam cargos gerenciais; entre os jovens profissionais entrevistados, um era coordenador,
outro consultor e cinco não haviam sido formalmente designados para o exercício de função
gerencial ou especialista na empresa.
58
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A apresentação da análise e discussão dos resultados está estruturada em sete seções.
A primeira envolve os fatores relacionados à decisão de trabalhar na Brasil S/A. Nas duas
seções seguintes são abordados os vínculos com o trabalho, a partir aspectos ligados à
satisfação e insatisfação, e os vínculos com a organização. A seguir, a ruptura desse vínculo é
analisada, tendo em vista o processo de saída, a decisão e efetivação da mudança. Por fim, são
discutidos problemas ligados à rotatividade, a percepção em relação ao emprego atual e as
diferenças geracionais.
5.1 ADMISSÃO NA BRASIL S/A
Entre os jovens profissionais entrevistados, alguns afirmam que a decisão de trabalhar
na Brasil S/A não foi propriamente planejada, embora tenha havido quem dissesse que se
preparou para a prova e quem tenha decidido prestar concurso por influência de amigos. A
maioria havia trabalhado em outras empresas e, após terem sido aprovados em concurso,
decidiram entrar para a Brasil S/A pela oportunidade de trabalhar em uma empresa maior,
mais conhecida, ou ainda porque a Brasil S/A era percebida como superior em termos de
salário, oportunidades de carreira e estabilidade.
J1 - Não foi algo planejado, no fundo até eu fiquei na dúvida se eu entrava ou não, eu nem queria entrar não, porque na época, 2005, o salário era muito ruim. J2 - Saí da Eletrobras para a Brasil S/A porque na Brasil S/A, na parte financeira era melhor, em termos de salário era melhor, uma empresa de porte maior. A Brasil S/A é uma empresa maior, mais conhecida, com melhor perspectiva de carreira, e a questão financeira também, o salário era maior. J14 - Eu saí [da ANP] porque na verdade eu tinha 24, 25 anos e eu ia indo, não avaliava muito não. Fui na manada. Eu sempre tive um monte de amigos, eu fui com 4, 5 amigos pra ANP e todos fizeram prova e quando eu fui fazer o concurso pra Brasil S/A tinha um monte fazendo também. E fomos juntos também, um foi, o outro foi. Foi indo (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Entre os experientes, alguns foram convidados ainda quando estavam na faculdade,
outros, já formados, fizeram prova como forma de ingresso na Brasil S/A. Importante frisar o
contexto de crise dos anos 80, com poucas oportunidades para que engenheiros exercessem
sua profissão. Entre os motivadores para trabalhar na Brasil S/A, foi mencionada a
59
possibilidade de atuar em sua profissão no mencionado contexto de crise, sendo que houve
quem citasse como incentivos o fato de haver amigos já trabalhando na empresa e a
oportunidade de aprender; alguns mencionaram não perceber perspectivas em seu emprego
anterior.
E3 - Trabalhei na CNEN, fiz concurso pra Brasil S/A porque o projeto nuclear brasileiro, apesar de um pouco megalômano foi pro buraco, [...] e aí tinha uns colegas de turma que tinham passado em turmas anteriores da Brasil S/A, fizemos a prova, alguns outros, e passamos em conjunto. E7 – Na verdade, eu saí dessa multinacional e vim para a Brasil S/A porque, eu estava indo bem, gostava do meu trabalho, só que eu não via futuro, não via perspectiva de futuro pra mim ali. Na verdade, eu estava trabalhando num projeto que no final das contas ia fazer o trabalho que eu fazia. E5 – Saí da outra empresa pela oportunidade de aprender. Era uma época de crise, de dificuldade, o meu salário na outra empresa era um alto salário. E a empresa vinha praticando uma política de desligar as pessoas com maiores salários, ok? Então, eu senti que tinha algum risco também. Era uma época difícil pro país. E aí eu estava estudando engenharia, eu não era formado ainda, faltava um ano pra eu me formar. E eu peguei essa oportunidade e entrei pra Brasil S/A. Foi uma decisão tranquila, foi pensada quando entrei na Brasil S/A. (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Tanto os jovens quanto os experientes apresentam motivações semelhantes para ter
entrado na Brasil S/A, apesar da distância de aproximadamente 20 anos entre a decisão dos
entrevistados: o fato de ser uma boa empresa, com bons salários e oportunidades de ascensão.
A presença de amigos já trabalhando na empresa também foi mencionada por ambos os
grupos como fatores de atração.
Os jovens profissionais possuíam expectativas elevadas quando de sua admissão, por
se tratar de uma grande empresa, bastante conhecida. Por outro lado, afirmam que não sabiam
exatamente o que esperar, sendo que alguns se consideraram imaturos e sem condições de
fazer tal avaliação, no sentido de não ter experiência ou conhecimento suficiente a respeito da
empresa. Fernando Coelho, professor da USP, em reportagem de O Globo (2012), afirma que
muitas vezes as pessoas não buscam um emprego público por vocação, mas pela segurança e
estabilidade que proporcionam. Dessa forma, não adotam uma estratégia e tentam vários
concursos, ou porque não sabem o que querem, ou pelo fato de não haver informações
sistematizadas sobre cargos e carreiras dentro dos órgãos públicos.
Alguns jovens profissionais expressaram ter ocorrido dissonância entre suas
expectativas e a realidade encontrada na empresa. Entre os motivos, foram destacadas a
ascensão profissional lenta e a existência de um ambiente político e com produtividade aquém
das expectativas. Com relação à questão da ascensão, Cavazzotti, Lemos e Viana (2012), em
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pesquisa com jovens trabalhadores, também identificaram expectativas elevadas em relação
ao crescimento profissional, aspecto que, segundo as autoras, pode ter como consequência um
grande risco de frustração. Nesse sentido, a divulgação de informações sobre a estrutura da
empresa, formas de ascensão na carreira, entre outros, poderia contribuir para aproximar
expectativa e realidade, embora traduzir aspectos da cultura corporativa nem sempre seja algo
simples. O Quadro 5 apresenta expectativas e percepção da realidade encontrada na empresa
por alguns jovens profissionais.
Quadro 5 – Jovens profissionais: expectativa x realidade
Expectativas Realidade: Expectativas atendidas?
J8 – Bom, eu brinco, eu sempre falava assim, quando eu entrei na Brasil S/A não sabia muito o que esperar.
J8 - (...) Hoje, olhando como um todo, sim. (...) Era uma grande empresa, de ponta, que pudesse me dar condições de desenvolver um bom trabalho e isso foi completamente atendido.
J13 - Esperava um bom plano de carreira, esperava adquirir conhecimentos, crescer profissionalmente e pessoalmente (...) então esperava encontrar um ambiente favorável que atendesse às minhas expectativas profissionais.
J13 - Em parte, sim. (...) Então eu entrei com uma expectativa bem alta e no final a expectativa em termos de produtividade, de ascensão não foi aquilo que eu imaginava.
J14 - Eu era imaturo, eu era novo (...). Naquela idade, eu não tinha como avaliar como eu tenho hoje.
J14 - Não. Acho que não [foram atendidas].
Fonte: Depoimento dos entrevistados (2012, grifo nosso).
Para os experientes, que foram admitidos na Brasil S/A na década de 1980, sua entrada
significou uma oportunidade de trabalho em uma empresa que oferecia estabilidade em uma
época de crise e escassez de empregos. Uma grande empresa, com grandes oportunidades de
ascensão, logo efetivadas: todos eles se tornaram gerentes com pouco tempo de trabalho.
Apesar de terem mencionado, a exemplo dos jovens, não saber exatamente o que esperar,
todos afirmaram que suas expectativas foram plenamente atendidas ou até mesmo superadas,
conforme Quadro 6.
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Quadro 6 – Profissionais experientes: expectativa x realidade
Expectativas Realidade: Expectativas atendidas?
E3 - A expectativa, eu diria o seguinte: era uma boa empresa, uma grande empresa e estabilidade. (...) pra quem se formou entre 83 e 85, era conseguir um emprego, que era o ápice da crise, porque quem se formava em engenharia não tinha normalmente aonde trabalhar, então era uma possibilidade de uma estabilidade de emprego.
E3 - Atendeu, plenamente, é uma grande empresa, é uma empresa de grandes oportunidades, depois de 5 anos eu já tinha virado gerente, e saí de lá gerente da Brasil S/A. (...) Então ela atendeu também quanto a isso.
E4 - Olha, eu vou ser absolutamente franco, eu não tinha expectativa. Não sabia o que esperar, sabia que era uma grande empresa.
E4 - Então desde o primeiro momento que eu entrei na Brasil S/A eu comecei a admirar e gostar demais da empresa, eu sempre gostei da Brasil S/A como empresa, fiz muitos amigos,(...)
E7 - Não sabia, quer dizer, na verdade eu tinha aquela ideia simplista, ah, vou trabalhar com petróleo, eu tinha um grande amigo meu, ainda está na Brasil S/A até hoje, (...) o cara me falava: é legal esse negócio aí.
E7 - Muito mais do que atendidas, dentro da Brasil S/A? Muito mais. A minha carreira profissional na Brasil S/A pra mim, não é pra os outros não, foi maravilhosa.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso).
Na avaliação das expectativas profissionais demonstradas pelos profissionais jovens e
experientes, percebe-se a influência do ambiente econômico. Por um lado, o contexto
vivenciado pelos entrevistados com maior experiência era de escassez de empregos,
especialmente na área de engenharia e, portanto, as expectativas eram de atuar em sua área de
formação, em uma empresa que proporcionasse aprendizado e estabilidade, permitindo o
alcance de uma vida de classe média. Para os jovens, sua entrada na empresa ocorreu num
período de expansão da economia e do mercado de energia, com crescimento da oferta de
empregos e também aumento de vagas oferecidas em diversos concursos públicos.
5.2 VÍNCULOS COM O TRABALHO
Os cinco fatores ligados à satisfação servirão como referência à análise do vínculo do
indivíduo com o trabalho, conforme destacado por Siqueira e Gomide Jr. (2004). Hulin (1991
apud KOOIJ et al., 2009, p. 1113) afirma que, embora tanto comprometimento organizacional
quanto satisfação no trabalho se refiram a estados afetivos, o objeto desses sentimentos difere:
enquanto o comprometimento afetivo se refere a sentimentos em relação à organização como
um todo, a satisfação no trabalho está ligada a sentimentos em relação ao seu emprego e papel
no trabalho. Além disso, nesta seção também foi incluída uma discussão a respeito do
estímulo à aprendizagem, um aspecto que emergiu das entrevistas como um fator que
proporcionava grande satisfação no trabalho.
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5.2.1 O próprio trabalho
Com relação ao trabalho, praticamente todos os entrevistados comentaram que se
sentiam satisfeitos e envolvidos em sua realização.
J8 - Eu me encontrei, aqui na Brasil S/A eu me encontrei. [...] na Brasil S/A foi uma experiência que me mudou um pouco porque apesar de não gostar de engenharia, eu era reconhecido como um bom técnico e depois eu fui reconhecido como um bom gestor de pessoas, então a Brasil S/A me deu pela primeira vez oportunidade de fazer alguma coisa que até então não tinha tido, que era buscar uma carreira gerencial. Eu gostava muito, pra ser sincero, primeiro: porque eu era muito reconhecido, então isso implicava em duas coisas, o reconhecimento cresce o seu ego e cresce o seu bolso. E3 - Do trabalho, eu sempre gostei do trabalho em qualquer área que eu fui eu sempre gostei, primeiro que poço é uma área super dinâmica. Deus me livre de uma área parada (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Entre os jovens entrevistados, em alguns casos, embora gostassem do que faziam,
estavam insatisfeitos com o fato de se sentirem pouco aproveitados e em condições de
contribuir mais, conforme apresentado no Quadro 7.
Quadro 7 – Percepção quanto ao próprio trabalho: Jovens
J13 – [Meu trabalho] tinha a ver com o meu campo de atuação, daquilo que eu gostava de fazer, a gente viajava, visitava várias refinarias, fazia avaliação, então era um trabalho que, do ponto de vista de meus interesses profissionais e acadêmicos, casava, meio que totalmente. E tinha oportunidade de ficar viajando, conhecer um pouco da cultura, vários ambientes.
J14 - Eu gostava, eu gostava, tinha a ver ali, mapearam bem ali as minhas funções.(...) aí não tinha ninguém com função de gestão e eu fui mapeado como engenheiro de produção por isso, então acho que caiu bem, fui bem aceito, acho que o meu gerente gostava muito de mim, o chefe dele também, então foi uma coisa muito boa pra mim, o período que eu estive lá.
J13 - Acho que meu trabalho poderia ser melhor aproveitado, acho que a gente tinha toda uma bagagem de conhecimento.
J14 - Eu acho que eu poderia ser melhor aproveitado no sentido de que eu poderia ter mais tarefas. (...) Eu tinha muito tempo livre.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso).
Apenas um expressou claramente sua insatisfação com suas atividades e com o horário
de trabalho.
J1 - Não gostava porque eu achava meu trabalho um pouco burocrático, até a minha formação tinha a ver, era uma área corporativa, então era um pouco menos técnico, até acho isso bom, eu achava que tinha pouca flexibilidade. [...] O horário talvez tenha sido um dos principais motivos pra eu sair (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
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5.2.2 Chefia
As relações no trabalho entre subordinados e gerentes eram, em sua maioria, de boa
qualidade. Entre os jovens, houve quem destacasse aspectos bastante positivos de seus
superiores.
J9 – [...] O meu gerente era um cara excepcional, ele dava abertura pra tudo, poderia chegar lá e falar, reclamar de qualquer coisa, sem ter que ficar dando muita volta. J14 - Muito bom. Melhor é impossível. [...] Meu gerente era quase um pai para as pessoas. [...] o cara era muito bom, e com o chefe do meu chefe também [havia bom relacionamento]. (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Por outro lado, outros mencionaram dificuldades de seus gerentes na distribuição do
trabalho e houve quem citasse comportamentos inflexíveis por parte de seus chefes.
J2 - Com o coordenador, o relacionamento era bom, mas o gerente era um cara muito bom, muito técnico, mas intransigente, mas ele era bom, também, parecia que ele era meio bipolar, um dia estava bom, outro dia estava mal. J13 - Essa dificuldade deles de gerir pessoas e até mesmo gerir trabalho e até administrar essa expectativa dos novos [...]. Eu nunca tive muitos problemas, problemas de relacionamento, eram mais críticas em relação à condução do trabalho (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Os experientes, por sua vez, foram praticamente unânimes em elogiar os gerentes com
quem trabalharam ao longo de suas carreiras na empresa, apenas mencionando uma ou outra
dificuldade pontual.
E6 – [...] Grande parte dos meus gerentes foram pessoas fantásticas, foram pessoas visionárias. E12 – [...] Por entrar em 84, o modelo gerencial era diferente. A gente estava vindo da ditadura, então os gerentes eram mais distantes, eu lembro que o meu gerente em Macaé ficava numa sala, nem conversava com ele, e tudo. Depois teve uma fase que eu achei ótima, os gerentes voltando a conversar, foi a época em que minha carreira deu um salto [...]. Mas sempre de forma geral relacionamento muito bom (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Em resumo, os entrevistados relataram boas relações profissionais com seus superiores
hierárquicos. Alguns jovens profissionais relataram problemas, um deles devido a
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características pessoais e outro pela dificuldade de distribuição das atividades e de lidar com
os novos.
5.2.3 Remuneração
Os salários e benefícios oferecidos pela empresa foram considerados adequados por
alguns entrevistados e, portanto, não representaram um motivador para sua saída. Outros, por
sua vez, destacaram a remuneração como um fator importante na decisão de sair. Um deles
chega a comentar que o salário da Brasil S/A seria competitivo em relação à média do
mercado, mas muito abaixo em comparação ao de sua empresa de destino. “[Os salários] são
bons tendo como referência a média de mercado, só que o BNDES é de Marte” (J2)
(DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012).
Entre os jovens, dois foram categóricos em afirmar que salário foi o principal motivo
para sair. “Foi salário o motivo. Certamente se eu tivesse um cargo na Brasil S/A, eu teria
ficado lá. […] Saí de lá por uma questão financeira, a empresa eu amava” (J14)
(DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012). Outro jovem que deixou a Brasil S/A pelo
BNDES destacou sua insatisfação com o salário que recebia no Brasil S/A e a questão da
remuneração após a aposentadoria, conforme relato a seguir.
J8 - Sinceramente, pra mim o salário era decepcionante. […] eu acho muito ruim você olhar pro seu salário e ver que só o seu salário base contribui pro seu futuro. E um dos motivos também que me fez sair da Brasil S/A foi isso, o meu salário base no BNDES é o dobro do que era na Brasil S/A, então a minha contribuição pra minha previdência é o dobro, e o que o patrocinador também dá é o dobro do que a Brasil S/A dava [...]. Você constrói uma carreira, você tem um nível de vida e de repente você vai ter que viver com metade do que você sempre teve. Então eu acho que isso é um problema (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
A remuneração variável também parece ter sido levada em consideração na decisão de
sair.
J10 - Eu acho que a Brasil S/A, pro meu nível [de Coordenador], ela fazia muito bem, a remuneração era muito adequada (...). Daí pra cima, eu acho que ganha-se muito mal. Se a gente falar de [remuneração] variável, aí as coisas mudam um pouco, porque a variável aqui fora pode ser muito mais agressiva (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012).
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Quanto aos experientes, a remuneração foi um fator que motivou a saída de alguns,
mas não de outros. Um deles explica como a comparação com o mercado foi utilizada como
insumo para a decisão de mudança de emprego.
E5 - Eu não sei se eu seria Gerente Geral, eu fiz as minhas projeções, mas não posso afirmar isso, mas projetei, se amanhã eu for gerente geral, a minha remuneração vai ser essa, comparei com a proposta e estão me pagando muito mais do que gerente geral (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Outros revelaram insatisfação ao comparar sua remuneração com a do mercado e
também com a falta de uma premiação por mérito que permitisse um ganho financeiro
superior para as pessoas com melhor desempenho.
E5 - Eu acho que bom não estava, a Brasil S/A deixou de acompanhar o mercado. [...] O que eu não gostava na Brasil S/A, eu acho que a política de remuneração. E7 - Tem uma brincadeira que eu faço quando o pessoal pergunta: quanto é que você ganha? Eu costumo responder: mais do que eu preciso, menos do que eu mereço. E6 – Tá bom, tanto é que eu criei minha família, meus filhos, dessa maneira, não posso dizer que ah, isso é horrível, não, mas tem a história da isonomia, entendeu? E7 - Melhorou mais o [salário] do gerente do que o da força de trabalho, não tenho dúvida, depois eles criaram a carreira técnica, consultor, eu acho que é importantíssimo essa carreira técnica remunerar bem, porque há técnicos da Brasil S/A que em qualquer lugar do petróleo no mundo, estariam ganhando 10 vezes mais (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Em resumo, os entrevistados reconhecem que a remuneração que recebiam na Brasil
S/A não se encontrava equiparada à do mercado. Para a maioria, tanto jovens como
experientes, este aspecto teve sua parcela de contribuição para a decisão de sair. Somente para
poucos, porém, observou-se que este foi um fator determinante.
A natural comparação entre a remuneração da Brasil S/A e as praticadas no mercado, e
a consequente insatisfação associada ao desalinhamento entre esses valores, se mostra
alinhada ao conceito de percepção de justiça distributiva (COLQUITT et al., 2001). As
afirmativas dos entrevistados endossam também a necessidade de que as empresas
desenvolvam um sistema de recompensas percebido como justo e alinhado às práticas de
mercado (RAMLALL, 2004).
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5.2.4 Oportunidade de ascensão
Os critérios e as oportunidades de ascensão profissional foram espontaneamente
citados como um dos fatores causadores de insatisfação. Alguns apontaram a limitação de
verba para aumentos que garantissem avanço em suas carreiras e outros citaram que, em sua
percepção, os critérios de escolha de ocupantes de cargos gerenciais ou de especialistas
estariam inadequados.
Quando perguntados especificamente sobre sua carreira e sobre como viam seu futuro
na Brasil S/A, a ausência de perspectiva de ascensão profissional pode ser considerada um dos
principais motivadores da saída de profissionais, tanto jovens quanto experientes. Esta falta de
perspectiva se concretizava, na opinião dos entrevistados, pela percepção de que não havia
critérios claros de ascensão.
Para alguns jovens, seria necessário ter a “sorte” de estar no lugar certo na hora certa,
evidenciando a percepção de critérios que não favoreciam a escolha dos melhores para ocupar
funções gerenciais ou de especialista. Quanto ao fato de não ser contemplado para avançar na
carreira, a insuficiência de verbas era percebida como fator de insatisfação, especialmente
considerando a ausência de mecanismos de flexibilização, tendo em vista o contexto. Tais
declarações estão associadas à questão da percepção de justiça organizacional, especialmente
a justiça de procedimentos, associada ao processo e aos critérios de distribuição de
recompensas (COHEN-CHARASH; SPECTOR, 2001; COLQUITT et al., 2001). Nesse
sentido, a empresa não estaria oferecendo reciprocidade adequada, na visão dos entrevistados,
através da recompensa ao conhecimento e à experiência acumulados ao longo do seu período
de trabalho.
Por outro lado, alguns jovens alegaram visualizar boas perspectivas de ascensão em
suas gerências, alguns deles já ocupando, formal ou informalmente, tais posições. Estes
jovens mencionaram possuir muitas responsabilidades, e a alguns foi oferecida uma
oportunidade de assumir uma posição gerencial, recusada pelo fato de já terem decidido pelo
desligamento da empresa.
J9 - Eu era o substituto do gerente, quando eu saí, alguns cargos estavam sendo criados. Meu gerente inclusive falou: olha, possivelmente esse cargo deve ser criado, mas não posso garantir que ele vai ser criado, mas se tiver eu vou te indicar pra esse cargo. Você quer ficar ou não? Eu falei, não, eu não quero (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
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Os quadros 8 e 9 apresentam a visão quanto a oportunidades de ascensão de
entrevistados jovens e experientes, categorizados pelo tipo de percepção.
Quadro 8 – Percepção de oportunidades de ascensão: Jovens Critérios inadequados de promoção J1 - Esse foi um dos motivos que eu troquei, né. É muito pouco claro aqui como é que são feitas as coisas (...) não tem um critério pra se escolher essas pessoas. J10 - Na verdade essas coisas são muito baseadas em relações pessoais e eu sou um cara que respondo pela qualidade do meu trabalho e se os resultados [do trabalho] não estão na balança tanto ou mais do que questões pessoais, você pode ter dificuldade na sua carreira. Poucas perspectivas de ascensão J9 - Essa parte era muita complicada lá, porque, como o pessoal entrou junto, todo mundo entrou lá como profissional júnior, não tinha distinção de cargo, depois pra passar de júnior pra pleno, você não depende de verba, depende de vaga e aí a vaga na época era dois pra um, então pra cada duas pessoas elegíveis um poderia ser promovido. J14 - Naquele momento, eu me via travado. Hoje, eu acho que eu tinha que ter um pouco mais de paciência. Eu acho que, naturalmente eu iria conseguir sair da área x e teria uma carreira boa, talvez isso tivesse acontecido, hoje, já passaram 3 anos que eu saí de lá, talvez foi inexperiência, sei lá. Possibilidades concretas de ascensão J8 - Então se eu estivesse aqui, com certeza eu seria gerente na sede como na proposta que eu tive, trabalhando no E&P com uma gerente executiva que eu tenho muita confiança e ela tem muita confiança em mim, eu não tenho dúvida que em breve eu teria uma carreira de gerente muito grande e promissora, muito, muito. J13 - Acho que era um futuro promissor, até porque a ideia que eu tinha depois de um tempo lá é que eu poderia me destacar no meio ali das pessoas, dos outros funcionários, (...) acho que se eu tivesse optado no caminho de ficar lá, integralmente, me dedicando, teria oportunidade de crescer, sim.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso).
Os profissionais experientes percebiam uma situação de estabilidade em suas carreiras
e não visualizavam boas perspectivas de galgar postos mais elevados, dadas as características
do processo e da empresa, conforme especificado no Quadro 9. Para alguns este era um
problema, por desejarem posições diferentes das que exerciam; para outros, entretanto, esta
situação não representou um motivo para sua saída.
Quadro 9 – Percepção de oportunidades de ascensão: Experientes Poucas perspectivas de ascensão E12 - Pois é, eu tive uma carreira muito boa, [... mas] a gente estava com dificuldade de evolução na carreira, eu estava parado na carreira, há 3 anos, não via um trabalho que eu pudesse usar mais minha experiência, no Pré-sal eu não via oportunidade, então, não vou ficar parado num canto, né. E7 – Então vamos lá, quando eu virei gerente executivo, o diretor falou assim: parabéns, você agora atingiu o cargo mais alto que é possível atingir na Brasil S/A sem ser por indicação política. E é isso mesmo, os diretores são indicados por um processo político e isso não tem nada de errado não, volto a dizer. (...) Então eu olhava assim, não tem mais o que fazer, diretor eu não vou virar. E3 - Eu não tinha [futuro na Brasil S/A], eu sou muito pragmático, então eu tenho plena noção do que as pessoas esperam pra você continuar subindo na carreira gerencial. Eu acho que eu já tinha chegado no meu limite. Por uma série de razões, a principal delas é que desde sempre eu não fui e não sou até hoje de muito salamaleque, o que eu tenho pra dizer, vai ser dito: pra cima, pra baixo ou pro lado. Isso não agrada. E5 - Eu estava numa fase, de gerente de projeto, a próxima etapa era ser gerente geral (...) que eu não via como algo possível não. Talvez hoje eu já fosse gerente geral. (...) Eu acho que eu não ia ser gerente executivo, não que eu não quisesse, eu gostaria de ter tido essa oportunidade. Mas muito distante. Perspectivas frustradas E6 - Eu tinha uma expectativa de ter uma experiência internacional, eu comecei a me preparar pra essa expectativa, eu aprendi uma língua que hoje eu falo um pouco, mas uma língua difícil que é árabe, entendeu? E no final eu tive essa perspectiva de futuro frustrada. Foi quando, digamos assim, eu decidi mudar de rumo.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso).
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Tendo em vista os depoimentos dos dois grupos de entrevistados, observa-se que a
definição de critérios mais claros de ascensão na carreira e uma maior flexibilidade na
alocação de recursos para promoções podem ser importantes para a empresa, tendo em vista
que este foi um motivador para a saída de alguns dos entrevistados. Além disso, se
considerarmos que os empregados com melhor qualificação e desempenho tendem a ser mais
assediados, tal problema pode se tornar ainda mais grave.
5.2.5 Colegas de trabalho
De maneira geral, os entrevistados mencionaram haver boa interação com os colegas,
tendo vários deles construído amizades ao longo do período de trabalho, especialmente os
mais experientes, que consideravam seus colegas como um de seus principais grupos de
relacionamento.
E6 - Acho que a convivência das pessoas [é o que eu mais gostava]. Eu acho que nessa convivência, eu encontrei pessoas fantásticas com as quais eu mantenho até hoje, eu ainda tenho amigos, a gente se encontra. Então, eu convivi com pessoas fantásticas lá, e que eu guardo no coração. E7 - Sem dúvida nenhuma, a coisa que eu mais gostava na Brasil S/A era os meus amigos de trabalho. A equipe, a turma, sem dúvida nenhuma. J10 - Do que eu mais sinto falta são as pessoas, com quem eu tive uma excelente relação, desde o diretor até o pessoal da minha turma, dos subordinados.(...). E os empregos passam, os trabalhos mudam e as responsabilidades profissionais mudam, mas as pessoas é o mais importante (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Assim, de forma geral, os relacionamentos de trabalho podem ser avaliados como
bons, considerados pelos entrevistados como algo de que sentem falta quando relembram o
tempo de trabalho na Brasil S/A.
5.2.6 Aprendizagem e gestão do conhecimento
Quando questionados sobre o que mais gostavam na Brasil S/A, vários entrevistados
citaram o conhecimento acumulado na empresa e o fato de haver um ambiente de
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aprendizado, tanto no aspecto técnico quanto pessoal, a partir da convivência com as pessoas
e da própria complexidade da empresa.
E7 – [...] Então, eu acho que qualquer pessoa que entre na Brasil S/A hoje vai ter duas gigantescas oportunidades, exatamente as que eu tive: é uma escola, uma escola não só dentro do conhecimento da indústria, fantástica. Tudo o que o cara quiser dentro do petróleo ele pode aprender na Brasil S/A e é uma escola de vida, justamente por causa dessas complexidades que a gente está falando. Aí você vai aprender a ser um ser humano (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Este tipo de comentário predominou entre os profissionais mais experientes, o que
evidencia o investimento de longo prazo em ativos intangíveis por parte da empresa,
principalmente nas pessoas, e no conhecimento como prática para atingir seus objetivos
estratégicos.
E7 – [...] a Brasil S/A é uma empresa que eu, moleque, 27 anos, saí do curso lá na Bahia, sabia xongas, aí olha, meu filho, toma aqui essa sonda e vai ser fiscal dela, e, bichão é você ou você. Que empresa que vai te dar uma oportunidade dessas? (...) Eu me senti importante pra caramba e eu fui aprendendo com os meus erros. Nessa época, os nossos gerentes, eles eram cientes e conscientes de que eles estavam colocando os "borrachos" [novos empregados, inexperientes] pra ficar à frente da operação porque não tinha outro, mas aí na hora que o “borracho” faz uma m, eu seguro a onda do “borracho”, isso é muito importante, então isso é um baita investimento. E3 - Agora, o que me faz falta é que você deixa pra trás um parque de conhecimento que você hoje não dispõe. Se você quer na Brasil S/A encontrar o especialista em parafuso que aperta à esquerda, você acha. O especialista em rebimboca da parafuseta que roda pra o lado direito, você acha. [...] Você tem uma capacitação monumental. [...] Porque a Brasil S/A te prepara muito bem. Ela é um centro técnico de primeira qualidade (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Por outro lado, um dos jovens profissionais comentou que esse ambiente, de certa
forma, contribuiu para a sua saída da empresa:
J2 - Só tinha cara fera do meu lado, eu era o pior, eu era o pior disparado, então eu tinha que disputar com aqueles leões. Então, fui estudar, fiz uma prova porque com aqueles leões eu não vou ser o rei da selva tão cedo. O pessoal lá é bom pra caramba (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
O forte investimento em capacitação foi destacado como algo bastante estimulado pela
empresa, desde o início da vida profissional. Foram mencionadas a qualidade dos cursos de
formação, obrigatórios para alguns cargos, e a abertura para se realizar outros treinamentos,
disponibilizados pela Universidade Corporativa ou por instituições externas.
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E6 - Eu acho que na Brasil S/A, esses cursos de formação são algo fantástico. Você pegar uma administradora genérica e transformar em 4 meses, 6 meses numa administradora específica, pra aquilo que você quer, é fantástico. E a Brasil S/A tem tempo e dinheiro pra fazer isso. J1 – Tinha [compartilhamento de conhecimento], não muito formal, mas tinha. A questão, pelo menos do treinamento dentro da Brasil S/A, eu tinha uma visão muito positiva, dava muita oportunidade pra fazer curso, […] de treinamento não dá pra reclamar, aqui tem tudo o que você quiser, se você quiser fazer treinamento de qualquer coisa, você consegue (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Um aspecto não tão positivo desse forte investimento em capacitação pode ser
exemplificado por um dos entrevistados, que afirmou que o conhecimento se configurava
como instrumento de poder e valorização pessoal e profissional.
E7 - Existe até o contrário, às vezes. É melhor não ter ninguém [com determinado conhecimento] porque aí eu sou indispensável. Eu diria que isso existe fortemente, existe entre os técnicos, talvez até mais fortemente que entre os gerentes. A Brasil S/A tem nichos técnicos fortíssimos. É um desafio grande você mostrar pra uma pessoa que chega a um nível de conhecimento desses que o valor dele vai além de conhecer e de poder explicar como é que ele faz aquilo ali (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
A necessidade de praticar e não somente obter o conhecimento também foi lembrada
por alguns que chamaram a atenção para a importância da experiência associada à aplicação
da teoria.
E7 - Você pode explicar aquele negócio ali da forma mais detalhada do mundo de como você instala uma árvore de natal submarina. Perfeito. Tudo está coberto ali. Na hora que der um probleminha, vai precisar de um cara velho que já aconteceu com ele aquilo e dizer, ah, isso aí é fácil, torce pra lá que resolve isso. E5 - Não, mas não é a mesma coisa [apenas registrar o conhecimento], você pode comprar um livro e ler, mas não é a mesma coisa. Vai te ajudar, compre um livro e leia e tente repetir. Faça um bolo 3 vezes e fica bom, você nem precisa mais de ler (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Quando perguntados sobre a existência de mecanismos de compartilhamento de
conhecimento, incentivados ou não pela empresa, foi mencionada a preocupação da empresa
com a retenção do conhecimento: as comunidades de prática, a elaboração de relatórios, bem
como a realização de seminários técnicos, foram citadas como instrumentos para a
disseminação de conhecimentos, embora fossem consideradas iniciativa das áreas e não uma
prática corporativa.
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J14 – […] Tinha bastante troca de conhecimento, sim, o meu gerente estimulava também, falar sobre os projetos, tinha até meta pra ganhar um nível, tinha que publicar semestralmente sobre os seus projetos, ele estimulava a fazer isso. J8 - Eu acho que o pessoal tinha algumas ferramentas interessantes [...]. Eu sempre via o esforço da empresa de tentar reter conhecimento, ao invés de reter pessoas, criar ferramentas de gestão do conhecimento, não só bibliotecas virtuais, fóruns de discussão, então nesse ponto eu acho que a Brasil S/A era muito interessante. […] E tinha outra coisa: no E&P, a gente tinha muito a filosofia de, tudo tinha relatório e tudo era armazenado e ficava disponível (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Por outro lado, houve quem dissesse que a empresa apresenta lacunas quando se trata
de conhecimentos ligados à atuação gerencial.
J10 – [...] Eu acho que quando a questão é técnica ela tem isso [compartilhamento de conhecimento] mais formalmente, mas como a gente está falando de engenharia de gestão, de planejamento […], a Brasil S/A tem um caminho muito grande ainda a percorrer pra compartilhar um conhecimento especificamente não técnico (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Alguns mencionaram a incapacidade da empresa, em alguns momentos, de aproveitar
o conhecimento dos empregados que, na opinião dos entrevistados mais experientes, lhe
pertencia.
E4 – [...] Pelo menos eu me sentia assim, eu não me sentia dono do meu conhecimento, era compartilhado com a Brasil S/A e isso não foi utilizado. E6 – [...] Mas era algo que a Brasil S/A, tinha que me aproveitar, era algo claro, entendeu, era óbvio, mas não era óbvio pra cima. Agora, veja bem, esse conhecimento aí, formal ou informal, que é a experiência, eu não tirei isso de mim, foi a Brasil S/A que me passou esse conhecimento. E no entanto não quis se beneficiar disso. Talvez eu esteja olhando muito pelo aspecto negativo, mas eu quero deixar claro o seguinte: é uma escola fantástica (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso). E7 - Hoje eu sento com qualquer pessoa da indústria do petróleo do planeta, em qualquer lugar do mundo e discuto com o cara, se for negócio de produção, não tem problema, quem me deu isso foi a Brasil S/A. Isso é um patrimônio que ela me deu (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
De forma geral, os entrevistados comentaram haver um ambiente propício à
construção e ao compartilhamento de conhecimento e troca de experiências. Foi observado
que há incentivo ao crescimento e aprendizagem profissional, principalmente quanto a
aspectos técnicos. Os aspectos de gestão são apontados como algo com necessidade de maior
desenvolvimento, talvez pela natureza do conhecimento e pelo perfil dos empregados, com
formação mais técnica do que gerencial. Apesar disso, houve quem dissesse que, em algum
72
sentido, a empresa apresentou dificuldade em se apropriar desse conhecimento, considerando-
se subutilizados ou pouco aproveitados em sua aplicação.
A oportunidade de aprendizado pessoal e profissional pode ser considerada fonte de
satisfação e comprometimento, identificados a partir da fala de diversos entrevistados. Foram
citados desde o curso de formação, o aprendizado adquirido pela prática operacional, o
ambiente de compartilhamento, seja através do contato com especialistas, seja através de
fóruns de discussão. O conhecimento chega a ser, inclusive fonte de poder para alguns,
especialistas raros em suas áreas. Por outro lado, a dificuldade da empresa, em alguns casos,
em reconhecer, aproveitar e diversificar o incentivo à aplicação prática, inclusive como forma
de recompensa a esse ‘transbordamento’ foi citada como decepcionante por alguns
empregados, que consideravam seu conhecimento como propriedade da empresa e gerando
motivos para a quebra de seu comprometimento com a organização.
5.2.7 Conclusão
Considerando os fatores relativos à satisfação, pode-se dizer que os entrevistados,
tanto jovens quanto experientes, se sentiam satisfeitos com seu trabalho, demonstrando
entusiasmo quando falavam da atividade e das amizades construídas no ambiente de trabalho.
Para a maioria, os aspectos relativos à atividade em si e os relacionamentos com colegas e
chefia foram considerados pontos positivos. Neste sentido, pode-se dizer que os entrevistados
se sentiam acolhidos no ambiente laboral, tanto por seus colegas quanto por seus chefes, e
gostavam do trabalho que realizavam. Aspectos relativos ao envolvimento organizacional,
referentes à identificação com o grupo e conforto a organização foram explicitados por vários
entrevistados.
Com relação à remuneração e às oportunidades de ascensão, foram verificados alguns
pontos de insatisfação: a remuneração, quando comparada à do mercado, e os critérios para
ascensão profissional como limitadores de oportunidades foram considerados por ambos os
grupos como pontos para melhoria. Ou seja, em relação aos aspectos referentes à
reciprocidade organizacional (salários, benefícios e oportunidades de ascensão), relataram que
a empresa não oferecia o que era esperado por eles, que seria uma remuneração de acordo
com o mercado e oportunidades acessíveis aos que possuíssem competência e merecimento
suficientes para tal. Estas considerações corroboram as pesquisas citadas por Robbins, Judge e
Sobral (2011) quanto à satisfação com tais aspectos do trabalho, em que empregados tendem a
73
estar menos satisfeitos com salários e oportunidades de promoção quando estes aspectos são
avaliados em relação a outros fatores ligados à satisfação (o trabalho em si, colegas e
superiores).
Por outro lado, Evans (2001) afirma que a compensação é apenas um aspecto da
retenção, e que não necessariamente significa que maiores salários sejam a solução para a
retenção, sendo necessário compreender como os empregados veem o mercado de trabalho
local e entender bem este mercado. O autor afirma ainda que, quanto a desenvolvimento
interno e promoção, é necessário prover uma estrutura transparente para o desenvolvimento
de talentos claramente baseada no desempenho e no potencial como importante ferramenta
para combater os desligamentos indesejados (EVANS, 2001).
Além destes fatores, o ambiente de aprendizado, a possibilidade de participação em
treinamentos e os investimentos em conhecimento e na aprendizagem profissional foram
mencionados como importantes fatores de satisfação.
5.3 VÍNCULOS COM A ORGANIZAÇÃO
5.3.1 Percepção de suporte, reciprocidade e justiça
A percepção de suporte, reciprocidade e justiça organizacionais, conceitos
psicossociais ligados ao vínculo do indivíduo com a organização (SIQUEIRA; GOMIDE JR.,
2004), são discutidas a seguir.
Com relação ao suporte organizacional, o fato de não haver um canal de escuta a
reclamações e insatisfações foi comentado como algo a ser tratado pela empresa. Houve quem
afirmasse haver uma carência estrutural de mecanismos que lhes permitissem expressar suas
insatisfações e as injustiças percebidas.
J14 - Por exemplo, você ter um sistema corporativo de movimentação de vagas, o gerente executivo, nem o gerente ter tanto poder pra travar tanto as pessoas, sei lá, de repente um canal do RH com as pessoas, [...] porque você se sente sem voz, [...] cabe a você que está embaixo aceitar ou não isso, eu, por exemplo não aceitei e saí da empresa, muito contrariado. Como eu te falei, eu adorava a Brasil S/A. E4 – [...] O canal de escuta era uma das coisas que lá na Brasil S/A estava ruim (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
74
Para um dos entrevistados, esse parece ter sido um aspecto que contribuiu para sua
decisão de buscar outras oportunidades fora da empresa.
J10 - Então, durante muito tempo eu reclamei, coloquei, ponderei, mostrei uma série de coisas, eu coloquei minha opinião. Mas nos últimos doze a dezoito meses de companhia, eu parei de reclamar, eu me tornei um excelente soldado: missão dada, missão cumprida. E comecei a pensar na minha vida. (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Por outro lado, alguns entrevistados afirmaram que se sentiam atendidos em relação a
esse aspecto, o que parece estar associado à qualidade de seus gestores imediatos.
E7 - Claro, sim. Olha só, eu vou dizer o seguinte. Meus chefes sempre me ouviram. [...] Algumas vezes, as coisas estavam ruins profissionalmente e até pessoalmente, a gente externa e eu diria que a maioria das vezes que eu fiz isso, eu fiquei com a forte impressão de que eu fui ouvido, e meu chefe fez o que ele podia fazer (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Com relação à reciprocidade organizacional, diversos entrevistados declararam se
sentir reconhecidos pela empresa e por seus superiores. No entanto, e conforme já discutido, a
questão da ascensão profissional aparece como problemática. Alguns, no entanto, reconhecem
que a falta de oportunidades deve-se a problemas de ordem estrutural – limitações
orçamentárias e pouca flexibilidade – e não necessariamente à falta de reconhecimento pelo
seu trabalho.
J10 - Eu, por diversas vezes, tive meu trabalho elogiado, formal, informalmente, sempre fui reconhecido pelas coisas que eu sabia fazer. E4 - Eu me sentia reconhecido pela empresa, vamos dizer assim, meus pares, meus subordinados, meus superiores, há bastante tempo, sempre tive na Brasil S/A uma relação boa, de reconhecimento, eu sempre tive a sorte e o mérito de ver meu trabalho reconhecido. [...] nunca me considerei injustiçado ou vamos dizer assim, eu merecia mais do que eu tinha, não. Pode crer que o meu trabalho era reconhecido e eu estava numa posição de acordo com a minha experiência, minha capacidade, minha possibilidade de contribuir (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso). J9 - Eu entendia por parte do gerente, que ele mesmo tinha uma limitação, mas achava ruim por parte da empresa, achava uma limitação, travada, era difícil você criar uma excepcionalidade (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Alguns profissionais experientes relataram situações em que não se sentiram
reconhecidos pelo tempo na empresa ou em relação a suas capacidades, no período final de
trabalho.
75
E6 - De novo, vou separar o antes e o depois. Teve uma época que sim [me sentia reconhecido], mas no final, não. [...] Eu acho que nos últimos anos da Brasil S/A, quem estava acima de mim, não conseguiu enxergar a minha capacidade de contribuição, não só no trabalho, mas a capacidade de você capacitar outras pessoas. Exatamente isso, eu tinha ainda uma contribuição a dar, que superava o contrato de trabalho e que não foi reconhecida pela empresa.
A insatisfação relacionada a critérios de promoção foi mencionada em alguns relatos.
Segundo a literatura a sobre o tema, este problema pode estar relacionado não apenas à justiça
distributiva, mas também à justiça de procedimentos (COHEN-CHARASH; SPECTOR,
2001; COLQUITT et al., 2001), e são fatores que contribuem para enfraquecer o vínculo do
empregado com a organização, conforme exemplificam os relatos a seguir.
J1 - Por exemplo, eu conheço gente que virou coordenador e eu não sei se tem condição, assim só porque está lá, tem pessoas que não tem condição de assumir aquela responsabilidade e assumem. E3 - E o pior, você via pessoas extremamente incompetentes e extremamente bajuladores e baba-ovos, nem sei o plural disso, que estavam subindo a posições gerenciais mais elevadas e com um poder de destruição monumental. (...) mas não foi isso também que me fez sair. E4 – Eu acho que isso foi uma coisa que foi me incomodando, eu vi muita injustiça, eu vi muita gente sendo crucificada, na minha opinião injustamente. Então, perdi um pouco, nesses últimos anos eu perdi um pouco o encantamento com a empresa a partir dessa minha observação (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Por outro lado, alguns reconhecem ser difícil haver justiça perfeita, especialmente
considerando o tamanho da empresa.
E7 – Justiça perfeita não existe. Então, eu via aqueles processos dentro da Brasil S/A, como é que se escolhiam gerentes, de aumento por mérito, aquilo é sempre uma coisa difícil, dura, dentro da empresa, em qualquer empresa daquele tamanho da Brasil S/A. J10 - Eu acho o seguinte: a Brasil S/A tem muita gente, principalmente nas unidades, que mereciam um reconhecimento maior. [...] Eu entendo o lado das pessoas se sentirem pouco valorizadas, muitas vezes com razão, mas por outro lado também tem o lado da empresa de ter dificuldade de valorizar individualmente as pessoas, porque ela é uma empresa muito grande (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Um dos profissionais experientes acredita estar havendo uma piora em relação a essa
questão do acesso a promoções, o que pode estar associado à sua posição na hierarquia
organizacional.
76
E4 – No final da minha carreira, ficou claro que o processo de escolha se deteriorou um pouco. Não que isso não ocorresse antes, sempre, principalmente à medida que você sobe na estrutura da empresa, houve uma certa influência política na indicação de cargos, eu comecei a achar isso um pouco pesado demais.
O papel das relações pessoais na percepção de justiça também pode ser observado
nessa pesquisa. Um dos entrevistados, que se sentiu prejudicado por não ter tido acesso a uma
promoção (justiça distributiva), afirma que as explicações oferecidas por seu gestor
contribuíram para reduzir sua insatisfação com a situação (justiça interacional).
J9 - E o gerente fala: olha eu vou escolher o Rafael por isso, isso e aquilo e eu sinceramente fiquei tranquilo porque eu realmente achava que dentro dos perfis do meu e do dele acho que ele levou uma ligeira vantagem. Como existia essa limitação, eu não achava desonesto ele escolher o Rafael. [...] Mas o que eu ficava chateado não foi com o gerente, foi com a empresa [...]. [O trabalho] foi muito bem feito, desculpa a falta de modéstia, pra você chegar no final e não ser reconhecido, porque já existia uma trava de quando você entrou, aí se ficar muito tempo, você pode não ser promovido, só daí a dois anos, dois anos e meio. Então isso é desmotivante, não pelo gerente, mas pela empresa (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Outro fator mencionado como indesejável pelos entrevistados foi a tolerância com a
baixa produtividade de alguns, ponto que pode ser considerado uma forma de injustiça
distributiva. Esse aspecto pode ser prejudicial à empresa, no sentido de desmotivar os mais
produtivos, especialmente considerando-se que a meritocracia tem se tornado cada vez mais
importante para a retenção de talentos.
J10 – [...] e uma cultura que infelizmente, na minha opinião, dá menos importância à produtividade do que devia e as pessoas deveriam ser mais preocupadas em serem mais produtivas. E11 – […] mas também tem muita gente que não faz nada, e a gente não consegue mover essas pessoas. E7 – [...] E o cara que não quer fazer nada também acha aonde se encostar. Então, eu tenho uma crítica à empresa: tem pessoas que, sinceramente, a gente devia jogar duro com elas e não jogamos. E isso é ruim. Isso passa um exemplo péssimo pra o cara que está carregando o piano. E6 – Essa história da isonomia te leva a pensar o seguinte: estou tendo que nivelar por baixo porque alguém do meu lado faz muito menos do que eu e está recebendo muito mais do que eu ou, sei lá, igual, entende? Então, o fato da não diferenciação não é uma coisa saudável, não é uma coisa pra século XXI. Talvez ela tenha sido importante na década de 50, na década de 60, parte da década de 70, mas quando o Brasil se abre pro mundo, você está competindo não com Paraguai, Uruguai, Argentina, você está competindo com o mundo, a isonomia não funciona não. E4 - Eu nunca gostei na Brasil S/A, da dificuldade que sempre existiu em conseguir diferenciar, em termos de premiar os bons empregados e vamos dizer assim, punir ou demitir os maus empregados, eu nunca gostei dessa dificuldade, desse lado ruim
77
do corporativismo, do sindicalismo, desse lado ruim de ser uma estatal (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Em resumo, embora alguns tenham citado situações consideradas injustas, houve
entrevistados que lembraram que não existe justiça perfeita e que deve haver dificuldades em
todas as empresas de grande porte em recompensar seus empregados. Diversas situações
avaliadas como indesejáveis representam oportunidade de melhoria para a organização.
Quanto à reciprocidade organizacional, os profissionais afirmaram se sentir reconhecidos, de
forma geral. Porém, o tratamento isonômico a empregados com baixa produtividade, embora
não tenha sido claramente identificado pelos entrevistados como injusto, se apresentou como
indesejável para a empresa, dadas as suas consequências. Alguns destacaram que deveria
haver melhor comunicação dos empregados com a empresa, sendo importante haver um canal
direto com o RH para viabilizar e tangibilizar tal melhoria.
5.3.2 Comprometimento organizacional
Dentre os vínculos do indivíduo com a organização, o mais estudado parece ser o
comprometimento organizacional, que diz respeito à identificação do empregado com a
empresa e seus objetivos, e está associado ao desejo de manutenção dessa ligação (MEYER;
ALLEN; SMITH, 1990; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011). Aspectos relacionados ao
comprometimento organizacional também envolvem avaliações em relação à empresa e têm
como objeto fatores ligados à percepção quanto a procedimentos, políticas e a atuação da
empresa. Assim, se referem a sentimentos em relação à organização como um todo, diferindo
da satisfação no trabalho, que envolve sentimentos em relação ao próprio trabalho e ao
ambiente laboral (HULIN, 1991 apud KOOIJ et al., 2009).
Na avaliação do comprometimento dos entrevistados com a empresa, foi possível
observar pontos positivos e negativos. Como aspectos positivos, para ambos os grupos,
destacam-se o ambiente de trabalho e o papel dos relacionamentos, conforme quadro 10.
Quadro 10 – Ambiente de trabalho JOVENS EXPERIENTES J9 – O ambiente de trabalho era muito bom, muito excepcional realmente, (...) era muito bom e o fato de eu conseguir lidar com todas as camadas da empresa, em 6 anos eu consegui conhecer muita gente, pelo menos os cabeças de cada área assim eu conhecia.
E7 - Eu sinto falta dos amigos, eu já te falei, e a Brasil S/A tem dois grandes ativos, as reservas de petróleo e a equipe que ela tem. Claro, tudo que eu sei na minha profissão eu aprendi com as pessoas na Brasil S/A. E o ambiente de trabalho lá era maravilhoso.
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JOVENS EXPERIENTES
J10 - Deixei grandes amigos, aprendi muita coisa e a Brasil S/A era uma casa que talvez a melhor coisa era a flexibilidade que ela te dava pra ser um profissional e uma pessoa ao mesmo tempo.
E12 - O que eu gostava mais na Brasil S/A: esse ambiente que te estimula a se desenvolver, um ambiente inteligente, de pessoas de bom caráter, esse foi o mais legal na Brasil S/A.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso).
Outros aspectos considerados positivos dizem respeito à estrutura e à magnitude da
empresa, bem como sua contribuição para o desenvolvimento do país e seu reconhecimento
internacional. O Quadro 11 destaca alguns temas citados pelos entrevistados, que podem ser
considerados antecedentes do comprometimento organizacional e se configuram como
elementos de identificação organizacional. Para Van Dick et al. (2004), tais elementos levam
o empregado a pensar positivamente a respeito da empresa, percebendo seu trabalho como
prova de sua associação como membro da organização. Os autores afirmam que a organização
passa a fazer parte do autoconceito do empregado, tornando-o psicologicamente ligado a ela.
Quadro 11 – Aspectos positivos da Brasil S/A Estrutura / Recursos J8 - Sinto falta da infraestrutura que a empresa tem, seja ela física, mobiliário, TI, até suporte para as missões. Isso é muito organizado na Brasil S/A, a gestão da empresa é muito mais transparente. E4 - Eu sinto falta da estrutura da Brasil S/A. (...) Você tem os recursos disponíveis, desde o recurso do orçamento quando você está trabalhando com projetos que são lucrativos, passando pelos recursos dos equipamentos, pela infraestrutura, pelos profissionais especialistas em um outro assunto. E12 - A Brasil S/A sempre me deu todos os instrumentos materiais para realização do trabalho, a formação, (...) você precisa de um equipamento, o equipamento estava à disposição, você tem uma dúvida, com certeza tem uma pessoa que entende muito daquele assunto. Magnitude E4 – (...) Então essa pujança da Brasil S/A, essa magnitude dela é uma coisa que eu sinto falta. (...) A Brasil S/A é uma empresa que eu recomendaria, sempre, é uma grande empresa. E5 – Bom, o fato de a Brasil S/A ser uma grande empresa, eu gostava, eu participei de uma fase de crescimento da empresa. (...) Então você tinha todas as oportunidades do mundo. Você estava envolvido com grandes investimentos, com grandes obras, de valores astronômicos, impensáveis, mais que colegas meus, que trabalhavam em outras companhias, então o trabalho me motivava muito. Influência no desenvolvimento do país e reconhecimento internacional J8 – A segunda coisa, eu acho que é o fato de o seu trabalho ser refletido diretamente em benefício do desenvolvimento do país. (...) Porque ela é uma empresa reconhecida no mundo inteiro. E5 - Tinha a importância de trabalhar na Brasil S/A, para a sociedade era um valor, você está trabalhando numa companhia que contribui para o desenvolvimento do país. E11 - Eu gostava muito disso, gostava do trabalho, das características do trabalho, da visibilidade da empresa, no mundo, no Brasil principalmente, o respeito que as pessoas tinham quando você dizia que era da Brasil S/A.
Fonte: Depoimento dos entrevistados (2012).
O fato de trabalharem numa grande empresa, conhecida e respeitada nacional e
internacionalmente, também implicava num sentimento de orgulho de fazer parte e em
grandes desafios profissionais, conforme mostram os relatos a seguir.
79
E6 - Depois, no final, nos últimos 4 anos que eu lidava com operadoras internacionais, com uma outra companhia de petróleo, internacional, então isso era motivo de orgulho. J8 – Eu particularmente vesti a camisa da Brasil S/A muito cedo, eu tinha muito orgulho de trabalhar aqui ainda tenho de ter trabalhado. Eu costumo brincar que eu mudei de casa, mas minha mão continua suja de petróleo, eu tenho o maior orgulho de falar que um dia eu trabalhei aqui. E6 - Olha, é o que eu posso dizer é que teve fases, entendeu? Teve a fase inicial, que eu gostava, que era o desafio: tudo você tinha que fazer, tudo tinha que construir. Depois, veio uma fase, assim, digamos, mais racional que era a Brasil S/A como uma empresa, entendeu? J9 – Então dentro daquela rotina, sempre tinha desafios diferentes, sempre enfrentava um problema diferente, a gente tinha que ir em uma área diferente, tinha que arrumar um jeito diferente. Pra mim não era um trabalho entediante não, realmente eu gostava. (...). (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012).
Por outro lado, há elementos que, na avaliação dos entrevistados, prejudicavam seu
comprometimento com a organização. Dentre os aspectos percebidos como inadequados,
pode-se destacar a sobrecarga trabalho e o estresse decorrente desta situação, prejudicando o
alcance de objetivos e anseios pessoais (MITCHELL et al., 2001).
J8 - Eu não gostava da forma como ela lidava com o excesso da carga de trabalho, porque é engraçado, quanto mais você respondia, mais ela cobrava de você, as pessoas que não respondiam muitas vezes não eram cobradas, e às vezes, ah, tá, deixa ele aí. [...] Mas, de certa forma, eu não tinha vida fora Brasil S/A, esse era um ponto, inclusive foi um dos pontos que me fez sair daqui, porque eu estava vendo que minha carreira, ela estava deslanchando muito rapidamente. [...]. Agora, eu não fazia mais nada, eu pensava Brasil S/A dia e noite, final de semana e férias, então é complicado. E7 - Do estresse que eu tinha lá eu não sinto falta não. [...] Então tinha um estresse monstruoso. [...]. Quando eu vim pra cá, a gente tem um ritmo grande também, a equipe é pequena, uma coisa é você carregar pedra o dia inteiro, outra coisa é você carregar pedra o dia inteiro preocupado com as pedras do dia seguinte. Eu aqui carrego as pedras de cada dia (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
O processo decisório foi comentado como ponto a ser melhorado na empresa,
especialmente em relação à falta de agilidade.
J10 - Não sinto falta da falta de agilidade, não comparando só com onde eu estou hoje, com todas as experiências que eu tive fora, a agilidade em transformar ideias em resultados, pedidos em respostas, disso eu não sinto falta porque realmente a Brasil S/A peca nesse aspecto da produtividade. E6 – Uma das coisas que eu não sinto falta era o seguinte: aqui, você decide as coisas rapidamente, então, eu não sinto falta da lerdeza de tomada de decisões. E3 - Não sinto falta da lentidão gerencial. Aqui você decide as coisas num estalar de dedos (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
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O ambiente político e a influência da atuação sindical na empresa também foram alvo
de comentários e críticas.
J8 - E a outra coisa que eu acho que falta, difícil não ser, ela ser menos politizada, é difícil porque ela, como instrumento do governo, vai ter uma influência forte. E7 – [...] eu acho o sindicato fantástico, não estou puxando saco dos caras não, conheci pessoas fantásticas do sindicato, eu tenho certeza de que elas ajudaram a Brasil S/A, porque esse antagonismo é necessário [...] Nos últimos tempos eu acho que essa equação pesou muito politicamente pro lado do sindicato. E3 – [...] mas o que eu acho que o que incomodou e tinha uma massa crítica de pessoas que não aguentava mais era o rumo que a empresa tomou pelo forte aparelhamento em função da estrutura do governo (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Em relação ao ambiente mencionado acima, Robbins (2009, p. 181) define o
comportamento político nas empresas como “aquelas atividades não requeridas como parte do
papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de
vantagens e desvantagens dentro delas”. O comportamento político abrange esforços para
influenciar objetivos, critérios e processos para a tomada de decisão, sendo a política uma
forma de traduzir o poder em ações. Entre as reações à política nas organizações, “há
resultados potencialmente favoráveis aos que conseguem ser bem-sucedidos fazendo
política”; para os que não possuem tal habilidade ou não estão dispostos a participar deste
jogo, os resultados são, geralmente, negativos (ROBBINS, 2009, p. 184). Entre os
qualificadores apontados pelo autor, a relação entre política e desempenho depende da
compreensão que o indivíduo tem dos “comos” e “porquês” da política organizacional e de se
a considera uma oportunidade ou uma ameaça.
Outro aspecto citado pelos entrevistados, a dificuldade quanto à mobilidade interna foi
considerada indesejável, por ambos os grupos de profissionais. Para alguns inclusive, foi um
importante estímulo à busca de oportunidades fora da empresa. Conforme destaca Cappelli
(1999), a oportunidade de trabalhar em diversas áreas e de realizar trabalhos importantes e
diferenciados pode ser considerada uma forma de reconhecimento e tem sido cada vez mais
valorizada por profissionais.
E6 – [A mobilidade] não é tranquila. Mas acontece. Não é tranquila por causa daquele sentimento de posse. São mazelas que é um negócio assim, que não é do século XXI, [...] essa história da posse. Não posso dizer sim [para uma transferência do empregado], porque eu estaria perdendo, perdendo assim de posse, isso também é outra coisa na Brasil S/A que eu não entendo. O empregado é minha posse, eu só troco você por outra vaga, um negócio meio estranho, entendeu? (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
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J2 - Até que eu gostava da área em que eu trabalhava, aí falaram, olha, nem pensa em mudar porque isso aqui é quase impossível, é muito difícil, é mais fácil o mar secar do que você mudar agora. [...] E isso é problema, pra caramba, porque você não tem mobilidade de trabalhar em outras áreas da empresa. J14 - Então eu nunca ia sair da área x, gostei pra caramba do trabalho, mas depois de 3, 4 anos, eu vi os meus amigos toda hora viajando no exterior, crescendo, pegando cargo, eu pensei, está na hora de mudar, ele [meu gerente] falou: olha, não adianta eu te liberar, se eu te liberar, vai travar na gerência executiva e você vai lá pra outra área, o nosso Gerente Executivo não vai te liberar. Eu posso até tentar, eu posso fazer isso por você, mas você vai se dar mal. Aí eu falei, então está bom, aí fiz o concurso pro BNDES (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Apesar disso, um entrevistado experiente observa que teve oportunidade de exercer
várias atividades na empresa, corroborando sua própria constatação de que a mobilidade é
difícil, mas possível: “E ela [a empresa] me deu a oportunidade de trocar várias vezes de
serviço sem trocar de emprego. Então, você trocava de atividade, às vezes radicalmente, mas
você continuava com a mesma perspectiva de carreira” (E6) (DEPOIMENTO DOS
ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Em resumo, os fatores percebidos como antecedentes do comprometimento
organizacional foram:
� o reconhecimento por parte da empresa e dos pares ao trabalho realizado;
� o ambiente de trabalho, favorável ao desenvolvimento de relacionamentos
interpessoais de amizade e cooperação, de estímulo ao desenvolvimento técnico e
intelectual;
� as oportunidades de aprendizagem e de compartilhamento de conhecimento
proporcionadas pela empresa;
� a estrutura da empresa, no sentido de oferecer boas condições de trabalho, tanto físicas
quanto psicológicas;
� a magnitude e pujança da organização, da qual o empregado se orgulha em fazer parte;
� a possibilidade de, através do trabalho, poder influenciar o desenvolvimento do país e
trabalhar em uma empresa reconhecida no mundo inteiro.
Por outro lado, foram apontados fatores que tornavam mais fraco este vínculo, gerando
um afastamento em relação à empresa e, de certa forma, dificultando que os empregados
pudessem oferecer sua melhor contribuição, sendo prejudiciais ao relacionamento empresa-
empregado:
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� a percepção de situações de injustiça de procedimentos, especificamente na
distribuição de recompensas através de oportunidades de ascensão;
� a carga de trabalho, mencionada como fator de desequilíbrio entre suas vidas pessoais
e profissionais e dificultando a possibilidade de entregar trabalhos de qualidade, dos
quais pudessem se orgulhar;
� o processo decisório, considerado lento;
� o ambiente considerado bastante político;
� a dificuldade de mobilidade interna;
� a tolerância à baixa produtividade de alguns e o tratamento isonômico, prejudicando o
estabelecimento de um ambiente mais meritocrático;
Após listar os fatores relativos ao vínculo entre a empresa e empregado, buscou-se
identificar mais especificamente quais teriam sido responsáveis pela ruptura deste vínculo,
conforme explicitado a seguir.
5.4 A RUPTURA COM A EMPRESA
Para analisar aspectos que levaram à ruptura com a empresa, traduzida na prática pela
saída do empregado, iniciamos com as mudanças sugeridas que, se implementadas, poderiam
ter levado o empregado a permanecer na empresa. Assim, expressam aspectos considerados
indesejáveis conforme descrito no Quadro 12, que contempla itens apontados como passíveis
de mudanças, e que podem ter se constituído motivadores para a decisão de sair.
Quadro 12 – Mudanças sugeridas na empresa
Mudança sugerida Jovens
Flexibilidade de horário e critérios claros de ascensão
J1 - Primeiro, pra mim, acabar com o ponto..(...). Ter mais independência, ter critérios mais claros para os cargos, (...) não tinha como planejar minha carreira porque dependia muito das oportunidades que iam ter na minha área, (...) Ela não tem um processo estruturado para reconhecer, não que ela não reconheça.
Critérios claros de ascensão
J2 - Processo seletivo pra cargo, acho que isso já ia melhorar muito. Aí ia ter chance de se candidatar, e o cara nem tem.
Ambiente mais democrático
J8 – É, eu acho que se a gente não estabelecesse um ambiente despótico, como alguns executivos gostam de ter, ah, é assim, porque tem que ser assim, tem que ser desse jeito porque eu estou mandando, talvez fosse melhor.
Mecanismos de fomento à motivação dos jovens empregados
J10 - Eu acho (...) todo esforço que a Brasil S/A puder fazer pra fazer com que as pessoas principalmente a nova geração, na casa dos cinco anos de empresa se sintam produtivas e motivadas, eu acho que a empresa tem que fazer e não passa só por dinheiro, não passa só por cargo, não passa só por treinamento, passa por as pessoas verem que elas estão contribuindo pra uma coisa maior (...)
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Investimento na formação gerencial
J13 – Mudanças, nem todas elas são factíveis, assim, mas eu acho que a formação dos gestores em relação à gestão de pessoas. Eu via que isso era muito fraco.
Mudança sugerida Experientes
Redução de decisões politicas
E3 - Acabar com a politicagem que ela vem nos últimos 10 anos, olha, você não tem noção. Destruiu parte dessa empresa.
Profissionalização da gestão, no nível da diretoria
E4 - Então, é a questão da profissionalização da gestão, no nível mais alto da companhia, no nível da diretoria. Essa pra mim seria a questão assim, a despolitização da companhia. Esta é uma questão que a Brasil S/A não tem controle, quem tem controle disso é o governo brasileiro.
Meritocracia E5 - Mas o que incomoda, o que ela poderia melhorar, é, como ela é uma estatal, ela tem de fato algumas amarras (...). Eu acho que a meritocracia é difícil resolver.
Dar atenção às áreas de suporte
E7 – (...) Então se você me pergunta o que a empresa podia fazer hoje, eu vou lhe dizer, eu acho que tem que ter um cuidado com o que não é área fim.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso).
Entre as motivações para sair da Brasil S/A, foram citados principalmente a conquista
de uma remuneração mais elevada, a necessidade de reconhecimento, inclusive financeiro, e a
busca de uma empresa com ambiente mais desafiador e mais adequado aos próprios anseios.
E4 – Então, eu acho que foi em cima de três principais motivações: uma era sair de um ambiente que não estava me agradando. [...] Pra não ser falso, a questão financeira foi uma questão importante, mas não é uma questão financeira, digamos assim, imediata. Até tinha alguma vantagem imediata, mas principalmente voltada pra minha aposentadoria. [...] E o terceiro ponto era a possibilidade de contribuir de uma forma mais determinante e mais incisiva numa empresa, numa organização. E6 - Eu costumo dizer o seguinte: tem o tamborete do Zé, o tamborete tem três perninhas, você tem que ter remuneração, ninguém vive de brisa, você tem de ter reconhecimento, tap on the back, tapinha nas costas, você tem que ser reconhecido, e você tem que ter um trabalho desafiador, isso aí é o que me move. Isso move as pessoas. Se faltar um desses aqui, o tamborete vai cair. J10 - Plano de carreira: eu queria fazer as coisas diferentes na minha vida, eu não me via trinta, quarenta anos na mesma empresa e com certeza não vou ficar o resto da minha vida trabalhando no mesmo lugar. [...] tem um principal motivo: o bioritmo profissional meu e o ritmo que a empresa me oferece em termos de desafios e motivação, eu concluí que eu tinha grandes chances de me tornar uma pessoa infeliz porque essas coisas não casavam e depois de oito anos numa empresa, você é capaz de saber se isso vai casar ou não (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
É interessante mencionar que, de certa forma, a motivação para sair vai de encontro ao
estudo sobre os diferentes estágios etários dos trabalhadores, em que Kooij et al. (2009)
destacam a influência da idade no tipo de recompensa valorizada pelos profissionais. Assim,
os autores afirmam que satisfação e segurança no trabalho parecem estar mais fortemente
conectados a comprometimento entre trabalhadores mais antigos, enquanto satisfação com
oportunidades de desenvolver habilidades e melhores salários tem relação negativa com a
intenção de deixar a empresa para os mais jovens.
84
A influência do tempo na decisão de sair, enquanto moderadora do vínculo com a
empresa, foi avaliada sob diferentes pontos de vista pelos entrevistados. Entre os jovens,
alguns afirmaram que o tempo foi importante no sentido de amadurecer sua decisão,
tornando-a mais consistente. Para outros, o tempo reduzido que passaram na empresa, foi
insuficiente para uma decisão bem fundamentada e talvez não tivessem saído, caso
permanecessem por mais tempo na empresa.
J13 - O tempo, acho que foi um tempo quase no limite da expectativa de ficar ou não. Por exemplo, se eu tivesse 8 anos de Brasil S/A, muda não muda pro BNDES, talvez isso não tivesse acontecido porque eu já teria andado um pouco mais lá. A não ser que fosse pagar o dobro da Brasil S/A. J14 - Eu acho que sim, hoje eu não teria saído, provavelmente. Hoje eu não teria saído pra vir pro BNDES (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Para os mais experientes, o tempo possivelmente contribuiria para que não deixassem
o emprego anterior. Por outro lado, o conhecimento e experiência acumulados ao longo do
tempo trouxeram-lhes segurança para mudar, sendo que o fato de terem tais atributos mais
valorizados por outra empresa, aliados à falta de percepção de perspectivas no trabalho atual,
tornaram mais confortável a decisão de sair.
E3 - Eu diria que [o tempo influenciou]negativamente, foi por eu estar insatisfeito com o que eu já pontuei. Agora, influenciou muito positivamente porque eu tinha segurança de que o que eu vinha fazer aqui, eu sabia fazer plenamente. E7 - Então, a minha resposta é a seguinte: o tempo de trabalho permitiu que eu tomasse a decisão. Porque só me convidaram por causa do meu tempo de trabalho. (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Ao contrário do que afirmam vários autores (DICKTER; ROZNOWSKI; HARRISON,
1996; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011), para os experientes, o tempo não contribuiu
para que permanecessem na Brasil S/A. Isto pode ser explicado pela necessidade do mercado
em relação a profissionais mais experientes, corroborando a afirmativa de que há maior
chance de um trabalhador experiente encontrar um novo emprego (ALMEIDA, 2011, p. 2).
Esta situação foi comentada por um dos entrevistados.
E5 – [O mercado] precisa de novos técnicos, gente especializada, não é garotada não, gente experiente, que sabe analisar e subsidiar decisões e não precisa perder muito tempo estudando as alternativas porque já estudou tudo na Brasil S/A, então já sabe qual é a melhor alternativa. Então, as empresas se beneficiam disso, vão lá, trazem o cara, pagam 3 vezes, 4 vezes e ainda tem um excelente resultado (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
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A decisão de sair da Brasil S/A foi relatada por muitos como difícil, talvez a mais
difícil de suas vidas, classificada por alguns como ‘dolorosa’, ‘complicada’, ‘a decisão da
minha vida’. Apesar disso, essa dificuldade foi amenizada pela perspectiva do novo emprego,
pois os entrevistados haviam sido aprovados em concurso público ou saíram a convite de
outra empresa. Isso favoreceu o conforto com a mudança: para a maioria dos jovens, embora
significasse reiniciar a carreira, eram esperadas vantagens financeiras posteriores ou
perspectivas de ascensão mais rápida; para os experientes, convidados a trabalhar em outra
empresa, a mudança trazia o coroamento de sua experiência e conhecimento acumulados,
traduzindo-se em ascensão financeira e profissional imediatas, não vislumbradas na Brasil
S/A como possibilidades concretas e próximas de acontecer.
Em ambos os grupos, havia colegas já na empresa de destino, facilitando a
ambientação e adaptação, trazendo também uma referência de segurança e conforto com a
mudança. Alguns, porém, relataram a solidão da decisão, pela impossibilidade de
compartilhamento com os colegas, amigos com os quais conviviam no dia a dia de trabalho.
E4 - Então, uma decisão que pode mexer tanto com a sua vida, uma decisão muito difícil. [...] eu levei cerca de 2 meses pensando nisso, desde que eu fui convidado. E tive que amadurecer muito a ideia e esse amadurecimento eu não pude compartilhar com muita gente e os amigos mais próximos naquele momento eram as pessoas que trabalhavam comigo. [...] uma coisa absolutamente inesperada e não planejada, eu recebi um convite. e aí foi bastante difícil, mas eu achei que eu devia analisar a proposta. [...] E ao longo do tempo, dessas semanas, que eu levei analisando, no balanço que eu fiz eu decidi sair (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Entre os jovens, houve também quem relatasse ter sido uma decisão difícil e que,
mesmo na empresa de destino, tenha questionado o acerto da própria decisão de sair.
J8 - Mas foi isso, foi muito difícil, demorou alguns meses pra eu decidir e quando eu decidi foi muito doloroso, muito doloroso. [...] A decisão aconteceu e ela foi maturada durante muito tempo. [...] eu chorei muito, a minha última semana aqui na Brasil S/A foi muito difícil. [...] Durante um ano no BNDES, eu sofri muito. Porque lá é uma outra realidade que me fez questionar se a decisão que eu tomei foi certa (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Já para os experientes, houve decisões rápidas, algumas aceleradas pela pressão gerada
a partir da idéia de que a proposta, considerada irrecusável, poderia estar perdida para sempre,
caso fosse recusada ou não aceita em tempo hábil.
E3 – [A decisão] não foi planejada e não foi difícil. Duas semanas e eu já tinha fechado uma proposta. Sem traumas.
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E7 – Eu recebi um telefonema dos companheiros aqui da OGX, meu antigo diretor lá, pessoa com quem eu trabalhei muitos anos, e o cara perguntou o seguinte: nós estamos começando agora a nossa fase de perfuração, já queremos montar nossa equipe de produção e o primeiro nome que eu pensei foi você. Você aceita ouvir uma proposta? Falei: aceito. Então vamos almoçar. Ele falou: você quer um tempo pra pensar? Eu falei: quero. Quanto tempo? Até o cafezinho. Foi isso: quando eu tomei o café, nós já tínhamos fechado. A proposta era irrecusável. O que que eu ia fazer? (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
O conforto com a decisão pode ser explicado, em parte, pela ausência de dívidas do
empregado em relação ao empregador: assim, se traduz na quebra do comprometimento
normativo, dado que o empregado se sente quite com a organização, não visualizando deveres
morais e nem mesmo a sensação de deixar a empresa desamparada.
E7 - Você pode me perguntar assim: ah, foi difícil? Não foi difícil tomar a decisão. E não foi pelo seguinte, isso eu falo: eu não tenho absolutamente nada a reclamar da Brasil S/A, mas eu te digo uma coisa, a Brasil S/A não tem nada a reclamar de mim. Te garanto. Pode perguntar. Eu sempre cumpri o que eu tinha que fazer, dei o sangue pela empresa, amanhã, se ela me fizer uma proposta legal, pra eu voltar a trabalhar lá, adoraria, adoro a empresa, mas te garanto, ela não tem o que reclamar de mim não. E12 - Porque isso ficou muito claro: desde sempre na Brasil S/A, ninguém é insubstituível. Um exemplo, alguém muito importante sai, em um mês já está tudo rodando redondo, sabe, isso aí não vejo problema. Claro, tem alguma coisa de experiência, mas a Brasil S/A é muito grande, com um corpo técnico muito forte, e a experiência que eu tenho, tem outro que tem, isso aí não tem dificuldade não. E5 - Mas a Brasil S/A é tão grande, tão grande, que não fazemos falta pra ela. Tem gente demais, na atividade, me substituindo. Tem muita gente boa, muita gente competente, com potencial de crescer, muita gente, é impressionante. (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Além disso, a sensação de não mais haver convergência entre o que o empregado
acreditava e o que ocorria na empresa foi comentado como motivo para a quebra do
comprometimento com a empresa, justificando a saída. “Eu estava sem perspectiva, eu estava
vendo a empresa caminhar pra se tornar um negócio de partido e a minha forma de pensar não
estava convergindo com a da empresa” (E12) (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS,
2012, grifo nosso).
Também o fato de ter seu conhecimento e trabalho, traduzidos em experiência e
capacidade de realização, reconhecidos pelo mercado foi mencionado como motivo para
quebra de um comprometimento que já havia sido afetivo, mas que por circunstâncias
geradoras de insatisfação, se transformou em comprometimento instrumental, quebrado por
uma boa oportunidade de trabalho.
E6 - Quando eu recebi a proposta pra vir pra cá, aquilo me desestruturou. Eu pensei, caramba, então eu tenho valor de mercado. Entendeu? Algo impensável, depois de
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30 anos, nem pensava porque, se alguém aqui dentro não está dando valor a mim, tem alguém fora de olho e dando valor, você se sente, ao mesmo tempo feliz, claro todo mundo gosta de ser valorizado, mas ao mesmo tempo assim, meio traído porque depois de 30 anos, os caras aqui dentro não estão vendo isso? Não é possível, é muita cegueira, sei lá, é muita... E12 - Num tempo em que eu estava sendo convidado por outras pessoas que trabalharam comigo, fazendo oferta, então teve uma vez que eu neguei, teve uma segunda, aí você começa a olhar as contas que tem pra pagar e tudo, o ambiente que estava sendo oferecido era muito bom, com pessoas conhecidas, eu desisti (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Há quem compare sempre o emprego atual com o anterior, expressando a natureza do
vínculo afetivo quebrado pela decisão de sair e reconhecimento pela experiência adquirida na
empresa.
J8 – Nossa, eu comparo todos os dias. É incrível como a Brasil S/A me deixou essa marca assim, impressionante cara. J13 - A Brasil S/A ajudou a construir essa experiência da maturidade e é isso, acho que ter passado pela Brasil S/A valeu a pena (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Quanto ao fato de ser ou não considerada uma boa decisão, praticamente todos os
jovens entrevistados respondem que sim, que estão satisfeitos com a mudança. Apenas um
afirma ter dúvidas quanto a isso e que se tivesse que decidir hoje, talvez não saísse e justifica:
J14 - Porque eu acho ela [a Brasil S/A] boa, no sentido de que tem muita oportunidade [...], que são muito boas, estou impressionado com os salários de bons cargos na Brasil S/A, são melhores até que de empresa privada (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Entre os experientes, todos consideraram uma boa decisão, e ao contrário dos jovens,
quase todos afirmaram que voltariam a trabalhar na Brasil S/A, porém um deles foi categórico
em dizer que não retornaria ao emprego anterior. “Eu não voltaria. Eu acho que já passou. É
igual, comparação é meio complicada, mas é igual casar duas vezes com a mesma mulher,
entendeu?” (E6) (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012).
Por outro lado, um deles afirmou que não sabe se iria para uma empresa aonde não
tivesse amigos, ratificando a importância dos colegas de trabalho para a decisão.
E11 – Porque você sair de um lugar pra vir trabalhar com pessoas que já trabalhava é algo muito mais fácil essa tomada de decisão. Então isso contou bastante também, eu não sei se tomaria essa decisão se fosse pra sair de uma empresa pra entrar numa empresa que eu não conhecesse ninguém (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
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Esta afirmação se alinha aos resultados encontrados por Twenge et al. (2010), em que
os Baby Boomers valorizam mais do que as outras gerações as recompensas sociais,
traduzidas pela necessidade de pertencimento ou de estar conectado a outras pessoas, através
das relações no trabalho, ou seja, relativas a relacionamentos construídos a partir do ambiente
laboral. Os autores mencionam que para os membros da Geração Y, a tecnologia lhes permite
manter constantemente conexão com a família e amigos fora do trabalho. Assim, os colegas
de trabalho podem não se constituir um de seus principais núcleos de relações, ao contrário do
citado por entrevistados mais experientes, que consideram os relacionamentos construídos no
trabalho como importantes, influenciando, inclusive sua decisão de mudar de emprego.
Quanto aos motivos para deixar a empresa e à forma como chegaram a esta decisão,
Maertz Jr. e Campion (2004) afirmam existir 4 tipos de decisores:
1. Impulsivos: tomam a decisão de deixar a empresa baseados em um ponto ou aspecto
negativo da empresa;
2. Comparativos: buscam um emprego melhor, através de uma decisão racional e sem
sentimentos negativos pela empresa como motivação primária;
3. Planejados: planejam deixar a empresa em um período específico futuro, podendo
ter entrado na organização planejando sair após um determinado prazo;
4. Condicionais: intencionam deixar a empresa se/quando um determinado evento
ocorrer.
Nas entrevistas realizadas, pode-se perceber alguns desses perfis entre os
entrevistados: entre os mais jovens, houve quem tenha planejado sair da Brasil S/A logo que
admitido na empresa (J9, J13 e J14). Entre os experientes, os comparativos predominaram, ao
avaliar a oportunidade de emprego em relação ao anterior, verificando as vantagens da
mudança (E3, E4, E5, E7, E11). Houve jovens entrevistados que basearam sua decisão em
aspectos comparativos, ao buscar um trabalho que melhor atendesse aos seus anseios, seja em
termos de qualidade de vida, melhores salários e benefícios, ou oportunidades de ascensão
(J1, J2, J8, J10).
A decisão de dois entrevistados experientes pode ser classificada como condicional:
um deles, ao informar que gostaria de ter uma oportunidade de trabalho no exterior e outro
esperando por uma promoção, consideraram falta de reconhecimento por parte da empresa,
aceitando uma proposta externa como resolução para o incômodo da situação em que se
encontravam (E6, E12). Entre os entrevistados, não foi identificado nenhum com o perfil
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impulsivo como padrão para sua decisão de deixar a Brasil S/A. O Quadro 13 sumariza estas
informações, com comentários que fornecem pistas para esta classificação.
Quadro 13 – Classificação dos entrevistados por tipo de decisor
Tipo de decisor Comentário
Planejado
J13 – No final da faculdade, tive contato com um professor que trabalhava no BNDES e eu gostei quando tive contato com o BNDES e meu foco sempre foi o BNDES. J14 – Eu já viria pro BNDES, porque eu passei no concurso em 2005 em 3º lugar e anularam o concurso. Então eu tinha, desde 2005, em mente vir pro BNDES. Aí fiz novo concurso, depois de 4 anos de Brasil S/A. J9 - Na verdade, desde que eu entrei [na Brasil S/A], eu tinha uma vontade vir pro BNDES. Alguns meses antes de entrar na Brasil S/A, tinha feito a prova, não consegui passar e depois tiveram mais duas provas, não dei muita importância, eu até fiz, mas praticamente sem estudar nada, mas enxergava no banco a possibilidade de conhecer outras empresas e muitas pessoas.
Comparativo
E3 – Fui convidado por alguém que saiu também da empresa (…). Me fez uma oferta e eu aceitei. Se formou comigo, trabalhou comigo na Brasil S/A durante anos. E4 - Eu recebi um convite. E aí foi bastante difícil, mas eu achei que eu devia analisar a proposta. Não foi uma proposta que eu falei de cara: nem pensar. Eu achei que eu devia analisar. E ao longo do tempo, dessas semanas, que eu levei analisando, no balanço que eu fiz, eu decidi sair. E5 - A decisão foi dolorosa, mas puramente financeira. Que a Brasil S/A não poderia dar. (...) O grande problema é quando você se compara com o mercado. Você pode estar extremamente feliz, mas quando você olha pro lado... E7 - (...) Mas eu também gosto de dinheiro. O salário meu na Brasil S/A não me preocupava em nada, em nada. O salário era muito bom. O que me preocupava era o futuro. (...) Foi uma preocupação com o meu futuro financeiro na velhice. Principal. E11 – Mas eu gostava do novo, ai eu ficava assim, como é trabalhar em outra empresa, ai surgiu essa oportunidade, que casava com a questão econômica e com o stress que a gente estava atravessando. Ai foi difícil segurar porque era o novo também, uma empresa pequena, acho que era difícil segurar. J1 - O principal mesmo foi a flexibilidade de horário. Poder chegar depois das 10 pra mim é... Eu não durmo cedo, não gosto de acordar cedo, minha qualidade de vida hoje é muito melhor. J2 - 99% foi o lado financeiro. (...) Talvez, se tivesse processo seletivo pra cargo, eu não teria saído, ficava tentando concorrer. Ia ficar mais estimulado. J8 - Eu precisava de mais tempo pra mim, pra fazer minha carreira paralela à de engenheiro, eu sou cineasta, eu tenho uma produtora de cinema, então preciso de tempo pra me dedicar e na Brasil S/A eu não estava conseguindo. Eu tinha dinheiro, mas não tinha tempo, então não adiantava. Quando eu prestei concurso, foi pra ter oportunidade de ir pra um lugar em que eu poderia desenvolver minha outra carreira. J10 – E aí eu comecei a correr atrás do que eu queria fazer da minha vida e gerei (uma) oportunidade e depois de um certo tempo eu viabilizei essa saída. Eu tinha três possibilidades de carreira que me agradariam. Uma delas eu descartei rapidamente e ai eu priorizei, Plano A, Plano B e dentro do Plano A, eu falei, aonde eu quero ir? Eu quero ir pra essa empresa. Se eu não conseguir? Tenho outra? Não, não tenho outra. Plano B, e o plano B qual é ? É isso, por sorte o plano A funcionou. Foi uma coisa totalmente direcional.
Condicional
E6 - Eu saí com 29 anos e 11 meses, isso é algo interessante, emblemático pra mim, os últimos 4 ou 5 meses eu não tive perspectiva de futuro porque faltava decisão, não se definia o que fazer comigo. Eu tinha um projeto de vida, já tinha apresentado pra o meu gerente, já tinha apresentado pra minha gerente geral, mas não se decidia. (...) E no final eu tive essa perspectiva de futuro frustrada. Foi quando, digamos assim, eu decidi mudar de rumo. (...) O que eu queria era uma decisão. E12 – Eu fui convidado. Eu recebi um telefonema, já tinha recebido antes, e disse, deixa isso pra quando eu me aposentar, aí veio uma segunda ligação, foi uma semana e pouco antes, estava chateado com um monte de coisas, tinha acabado de receber essa notícia que eu não tinha tido promoção, eu disse, então vou ver qual é a proposta. Quando eu vi, falei com a minha mulher, decidi aceitar.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012).
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A seguir, serão apresentados alguns problemas da rotatividade, identificados a partir
da qualificação e atuação dos profissionais que se desligaram da empresa.
5.5 PROBLEMAS DA ROTATIVIDADE
Para compreender e inferir impactos da perda de profissionais, aspectos relativos à
qualidade do seu conhecimento, um dos parâmetros foi o tempo necessário para atingir
autonomia em suas atividades. Tal autonomia significa a capacidade de tomar decisões
acertadas com relação ao próprio trabalho. Davenport e Prusak (1998, p. 7) afirmam que o
“conhecimento deve ser avaliado pelas decisões ou tomadas de ação às quais ele leva”. Além
disso, os autores comentam que o conhecimento se desenvolve ao longo da experiência, que
se refere ao que ocorreu no passado. Um dos principais benefícios da experiência é que ela
proporciona uma perspectiva histórica, a partir da qual se pode olhar e entender novas
situações e eventos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Evans (2001) afirma que muitos estudos tentaram estimar o custo do turnover: quanto
mais habilidosa e talentosa é a pessoa, maiores os custos indiretos e diretos de saída e
recolocação, pois sua estimativa se baseia em múltiplos do salário. Quanto maior o salário,
maior o múltiplo. Por exemplo, o custo de repor uma pessoa inexperiente seria duas vezes o
seu salário e o de repor um executivo sênior pode ser entre 10 a 15 vezes o seu salário normal
(EVANS, 2001).
Em geral, os entrevistados citaram, considerando toda a sua trajetória profissional,
períodos de até 15 anos para atingir autonomia em seu trabalho. Para analisar estas
informações, torna-se necessário considerar o tipo de atividade, a experiência anterior e a área
de conhecimento dos mesmos, bem como o tempo efetivamente investido por eles nas
referidas atividades, considerando também a sua diversificação.
Os mais jovens afirmaram ser necessário um tempo menor para adquirir autonomia em
suas funções, de um mês (pois já possuía experiência anterior) a 04 anos (este afirmou que
começou o trabalho praticamente do zero), o que se explica em parte pelo fato de terem
permanecido na empresa por um período menor do que os mais experientes. Apesar disso,
nem todos consideraram haver um substituto preparado para assumir as funções que
realizavam, especialmente quando se tratavam de funções gerenciais ou fortemente
dependentes da interação com outras pessoas.
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J8 - Não tinha uma pessoa preparada pra me substituir. Tinha registros do meu trabalho, disponíveis pra consulta. [...] eu era coordenador das diretrizes de projeto do E&P, era um engenheiro químico, que trabalhava com processos de petróleo e de repente teve que saber de engenharia submarina, saber de engenharia naval, saber de engenharia elétrica, engenharia de instrumentação, de equipamentos, [...] mas uma pessoa que tinha todo histórico, que tinha todo o conhecimento consolidado em uma pessoa só, era só eu. […] Mas definitivamente quando eu saí, levei muita coisa comigo. J9 - Na parte técnica sim, [havia um substituto], na parte gerencial não. De gerenciamento de equipe não, de gerenciamento da parte técnica, sim (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Os entrevistados mais experientes mencionaram prazos maiores (embora tenha havido
quem considerasse que o tempo de autonomia para realizar as atividades se reduz tendo em
vista os avanços tecnológicos), dada a diversidade de experiências na empresa, tendo sido
gerentes também em diversas áreas da Companhia.
E4 - Acho que com 15 anos, talvez [tempo para autonomia nas atividades]. […] acho que na área de gerenciamento de projetos, como um especialista, como um gerente, gerente experiente, acho que 15 anos, 10 talvez seja pra alguns, realmente excepcionais, mas eu acho que 15 anos dá uma senioridade que permite o cara fazer umas opções na vida. E7 - Eu vou dizer o seguinte, pra eu parar de dar prejuízo e começar a dar dinheiro pra Brasil S/A, eu vou dizer, levou entre 6 e 7 anos. E11 - Na verdade eu comecei como engenheiro de petróleo, mas na área de reservatório. Hoje em dia, eu diria que três a cinco anos, acho que já foi mais. Mas hoje em dia, com a facilidade que a informática te dá, acelera esse processo (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Entre os entrevistados mais experientes, a maioria comentou haver alguém em
condições de substituí-los, por considerar o fato de haver muitas pessoas preparadas e
competentes na empresa.
E4 – Sim [havia alguém preparado para me substituir], inclusive ele ficou no meu lugar. Era o cara que normalmente eu deixava no meu lugar quando eu saía de férias ou quando precisava viajar e fiquei muito feliz, inclusive, porque eu sugeri o nome dele, eu estava saindo. Abusei do direito de sugerir e aceitaram. E12 - Ah, tinha, a Brasil S/A tem muita gente, falando sério, com relação a isso não tem problema. (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Entretanto, houve quem mencionasse que seu posto ainda se encontra vago, devido à
especificidade do conhecimento e habilidade necessária à sua execução. “Não, tanto é que até
hoje não tem substituto. […] Não oficialmente. Que eu saiba, eu acho que não foi ocupado.
Porque é o seguinte: era algo muito específico, entendeu?” (E6) (DEPOIMENTO DOS
ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
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Interessante notar o contraste entre as percepções dos grupos de entrevistados jovens e
experientes. Enquanto os jovens afirmaram haver alguém em condições de substituí-los nas
funções técnicas, mas não nas gerenciais, os mais experientes, que eram gerentes quando
deixaram a empresa, em sua maioria afirmaram que havia pessoas preparadas para ocupar
suas posições.
Ainda referindo à qualidade dos profissionais, buscou-se compreender a sua atuação e
sua capacidade de propor mudanças e inovações, características importantes no sentido de
auxiliar as empresas a superar desafios e buscar respostas a problemas atuais e aos
inexistentes anteriormente. A maioria afirmou ter feito sugestões no âmbito de suas
atividades, sendo bastante participativos e propositivos. Além disso, verificou-se a abertura da
empresa a novas ideias: muitos entrevistados mencionaram haver um ambiente favorável ao
desenvolvimento do conhecimento na empresa, e vários empregados afirmaram ter sugerido e
implementado novas formas de trabalho ou terem tido propostas de mudanças nas atividades
aceitas e executadas em suas gerências, inclusive jovens profissionais.
J8 - É, as pessoas me ouviam, bastante. E legal é que elas não só me ouviam mas torciam pra que eu fosse a pessoa que estivesse na liderança. J9 - Mas ele [o gerente] sempre incentivava a gente a buscar novos caminhos, [...] então ele dava abertura pra isso, não só dava abertura, como incentivava muito. J14 - Não, na verdade eu ajudei até a criar isso, a gente fez um softwarezinho, uma planilha em excel bem bolada em que as pessoas botavam as informações dos projetos, tinha umas macros, que as pessoas ficavam com acesso [online], a gente mandava inclusive pra os clientes, então todo mundo conseguia enxergar o que os outros estavam fazendo (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Quanto a sugestões e decisões relativas à estrutura global da empresa, não havia um
canal de comunicação percebido pelos entrevistados.
“E5 – Podia [sugerir mudanças], eu era gerente. [Mas] tinha coisas que, por exemplo,
a gente não conseguia mudar, às vezes, decisões da diretoria” (DEPOIMENTO DOS
ENTREVISTADOS, 2012).
Em resumo, esta seção buscou avaliar, de forma qualitativa o conhecimento dos
empregados que deixaram a empresa, considerando experiência e conhecimentos acumulados
em seu período laboral. Intencionou-se também analisar a qualidade de proposição de novas
ideias aplicadas ao trabalho e a receptividade da empresa a elas. De acordo com a fala dos
entrevistados, a proposição de novas formas de trabalho são bem vindas a nível de execução.
Porém, quando se trata de decisões em níveis mais elevados de gestão, não há canais
percebidos para se influenciar tais decisões.
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5.6 O EMPREGO ATUAL
Nesta seção, ao analisar seu emprego atual, espera-se compreender se, na percepção
dos entrevistados, encontraram o que lhes faltava quando estavam na Brasil S/A. De forma
geral, avaliam o novo emprego como melhor do que o anterior. Porém, consideram que sua
empresa atual não possui a estrutura da Brasil S/A, sob vários aspectos. Os mais jovens
consideram a nova empresa mais adequada ao próprio perfil, embora a mudança tenha gerado
um retorno ao início de sua carreira. Para os experientes, a mudança representou uma
oportunidade de ascensão financeira, associada à manutenção da convivência com amigos
também oriundos da empresa anterior, conforme já explicitado. Além disso, significou
valorização pela utilização de seus conhecimentos, em um contexto diferente, com
reconhecimento explícito à sua capacidade de realização.
J1 - O meu trabalho hoje é muito diferente, eu sou mais independente no meu trabalho, tem hierarquia, mas eu posso escrever um relatório de análise e recomendar o que eu achar, hierarquia tem e o cara pode mudar a decisão, se ele muda é ele que assume o risco, tem muita independência, eu fico 3 ou 4 meses sozinho, fazendo minhas coisas. Eu prefiro. J2 - Ele [meu emprego atual] é bom, tem um salário bom, mas a parte técnica é mais fraca. Aqui no BNDES eu acho mais fácil de movimentar. Então, já estou pensando em me movimentar, eu já estou há dois anos aqui. J8 – Acho que hoje tem isso, eu passei por momentos ruins, hoje eu estou vivendo um momento muito bom da minha carreira, reconhecido, com salário legal, porque também quando eu saí da Brasil S/A e fui pro BNDES, meu salário diminuiu, eu era consultor com oito anos, eu tinha todos os anuênios e eu fui pra receber menos, então hoje eu já estou recebendo mais do que eu recebia, estou numa posição que eu consigo influenciar nas decisões do banco, consigo contribuir pra política nacional, então é legal. Hoje eu não posso reclamar. E4 - O que ele tem de bom às vezes é a mesma coisa que ele tem de ruim. É o fato de ela ser uma empresa menor, uma empresa mais ágil, uma empresa em que as decisões são tomadas mais rapidamente, a tua capacidade de influenciar é, lógico, relativamente muito maior do que numa empresa de grande porte, [...] eu diria que o ambiente é bom, do mesmo jeito que era na Brasil S/A de uma maneira geral, cooperativo, [...] mas tem um lado interessante, que é o lado do empreendedorismo, o lado de conviver com o risco, vamos dizer assim, o risco é sempre interessante. E7 - A única coisa que tem comparação é que é a mesma indústria, ou seja, os conhecimentos que eu uso aqui são os conhecimentos que eu adquiri na Brasil S/A quando eu estava lá. Então, tirando isso, as empresas tem dimensões totalmente diferentes, problemas totalmente diferentes, o ambiente de trabalho aqui é maravilhoso e muito em função daquilo que eu te falei, as pessoas que trabalham aqui foram colegas na Brasil S/A, que eu trabalhei a vida inteira (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
94
Alguns comentários de jovens profissionais expressam que a empresa de destino não
era exatamente o que esperavam:
J13 - Quando eu entrei aqui no Banco, eu tomei um susto, olhei o pessoal do meu departamento, só tem cara bom, então, pra crescer aqui vai ser muito mais complicado, mais difícil. É mais ou menos essa ideia que eu tinha do BNDES, antes de entrar aqui, ai depois com o tempo você vai vendo que as coisas não são bem assim, tem um espaço pra você também, mas de qualquer maneira, acho que lá [na Brasil S/A] seria muito mais tranquilo [ascender profissionalmente]. J14 - Eu também acreditava que 7 horas [de trabalho] do BNDES eram 7 horas mesmo. Que eu poderia talvez fazer outras coisas paralelas se eu não gostasse tanto do trabalho [mas isso não acontece]. [...] E tem aquela coisa, você não tem autonomia, a autonomia na Brasil S/A era uma coisa interessante. Amigos meus com cargo, hoje eles ligam e decidem milhões, você decide que vai pra Cingapura e vai pra Cingapura no dia seguinte ver como é que está a construção do FPSO. Aqui eu vou no banheiro, tenho que pedir autorização pra alguém, você não tem autonomia nenhuma no BNDES, nenhuma. Nem o meu chefe tem, nem a minha gerente (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Em resumo, as empresas de destino apresentam semelhança à empresa anterior, seja
quanto ao fato de ser empresa pública (BNDES), cuja forma de ingresso é o processo seletivo
público, seja por desenvolver atividade semelhante, por se tratar de uma empresa de petróleo
(OGX), porém com menor dimensão do que a Brasil S/A. Embora muitos tenham expressado
satisfação com a mudança, há quem tenha identificado aspectos negativos no emprego atual,
não visualizados anteriormente.
5.7 DIFERENÇAS GERACIONAIS
Ao longo da análise das entrevistas buscou-se apresentar um paralelo entre percepções
de jovens e experientes. Para conseguir uma análise mais específica, serão inicialmente
apresentados os comentários que denotam características de integrantes das outras gerações,
expressas pelos entrevistados. Os experientes apresentam uma visão dos jovens em que os
consideram muito bem preparados e com muita qualidade profissional, mas um pouco
impacientes quanto à ascensão profissional, com uma expectativa muito alta neste sentido. O
Quadro 14 apresenta uma consolidação dos comentários dos mais experientes em relação aos
mais jovens, classificados por tipo de característica pesquisada na literatura, quando
compatível.
95
Quadro 14 – Visão dos experientes em relação aos jovens profissionais Característica Comentário Desapego E3 – (...) Um outro perfil das pessoas novas é que elas não entram com aquele perfil de
morrer na Brasil S/A. Ou aquela história de vestir a camisa, eu sou Brasil S/A desde criancinha.
Busca por bons salários
E4 – (...) A visão dessa nova geração é uma visão um pouco diferente, uma visão mais imediatista, uma visão assim de querer logo, se eu sou bom, se eu sou competente, eu tenho que ganhar logo muito (...). E12 - Eles veem o trabalho como uma forma de ganhar bem pra caramba, de ficarem ricos. Então eles não querem trabalhar na Brasil S/A, trabalhar pra o governo.
Expectativa de rápido crescimento profissional
E5 - Os jovens querem ser gerente amanhã. Mas eu acho que é bom, isso é uma característica positiva. (...) [Tinha alguém] muito bom, mas extremamente ansioso pra virar gerente. E isso complica um pouco porque tinha até maturidade, mas não tinha conhecimento da empresa e dos processos pra se tornar gerente. E7 - É muito difícil falar de jovem. O que eu posso falar da diferença da minha geração pra geração de agora. (...) Hoje a sensação que eu tenho é que o meu colega que vai lá pro Fundão, vê uma plataforma da Brasil S/A e diz: um dia eu vou ser Presidente dessa empresa. Eu sinto que as gerações mais novas, os caras são imediatistas.
Qualificação E5 – Mas olha, nós ficamos muito tempo sem receber novos empregados, mas quando recebeu, recebeu muita gente boa, ok? querendo aprender, ansiosos por aprender. E12 - Eu comecei a vivenciar essa entrada [dos novos] como gerente setorial, como gerente de ativo e como gerente da sede. Olha, entrou um grupo de garotos brilhantes, interessados, dispostos, excelentes, eu acho que a Brasil S/A precisava dessa oxigenação, foi muito bom. E6 - Quando você chega com os novos empregados, eles não tem mais aquela visão que você tinha. Mas existem coisas muito boas, tá? Você tem que lembrar que o cara tem uma energia impressionante, é uma pessoa muito bem informada, eu sempre dizia que vem com um monte de softwares que você não veio, já tem umas versões mais atualizadas, então eu sempre procurei aproveitar essas pessoas nessa maneira.
Facilidade com novas tecnologias
E11 – Mas eles têm um perfil diferente, a gente tem que aprender com eles a parte de informática, a mídia, pra gente acompanhar os caras, é difícil pra caramba. Eles trabalham com dez telas ao mesmo tempo com uma facilidade impressionante, e a gente é meio ainda programado, tem que fazer uma coisa de cada vez e eles não.
Fonte: Depoimento dos entrevistados (2012, grifo nosso).
Entre as características dos jovens comentadas pelos mais experientes, temos como
positivas a capacitação e dedicação ao trabalho e a facilidade de se adaptar a novas
tecnologias. Por outro lado, o desapego e o imediatismo, além da busca por status e ascensão
rápida dos jovens profissionais, são fatores vistos com ressalvas.
Quanto à visão dos jovens em relação aos mais experientes, alguns comentários
denotaram características relativas à forma como exerciam sua autoridade.
J13 - [Um colega] teve alguns problemas com o gerente, de tentar tomar a frente de algumas coisas e tomar uma travada: Não quero que você faça isso, você não pode fazer isso sem falar comigo, te proíbo de falar com o outro gerente, você fala comigo e eu falo com ele, coisas desse tipo. J14 - Eu acho que a Brasil S/A tem muita oportunidade, mas eu acho que ela demora muito pra chegar em você às vezes, não sei também se é culpa do RH, talvez nem tanto do RH, dos próprios grandes chefes, como eles tiveram uma criação no passado, eles querem, uma coisa ditatorial, de autoritarismo, não, eu passei por isso, você tem que passar também (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
96
Ainda quanto a aspectos referentes à hierarquia, foram observadas percepções
diferentes na fala de alguns entrevistados quanto à sua forma de lidar com a autoridade,
conforme exemplificado a seguir.
Quadro 15 – Hierarquia e autoridade
Jovens Experiente J1 – (…) Eu odiava ter que chegar até as 9 e alguém me controlar o horário, eu não sou criança, eu entrego o que me pedirem, o resto é problema meu, e aqui funciona, lá não, hoje por exemplo, eu cheguei 11 horas, não tem ninguém me ligando ou perguntando.
E11 – (...) Às vezes o pessoal me sacaneava, porque eu me dava bem com o chefe, não sei porque a maioria via o chefe como inimigo, eu não: meus pais eram portugueses, uma educação rígida, então eu não tinha antipatia pela autoridade, é claro que muita autoridade gratuita, eu via também que muitos amigos meus, mesmo daquela autoridade fundamentada os caras não gostavam, então eu não tinha nada contra, se o cara é meu chefe, vou levar numa boa.
J13 – (…) Essa hierarquia muito forte e tudo ficar muito dependente do gerente, por ser muito centralizador, isso dificultava um pouco, dificultava às vezes você ir em frente, ter autonomia.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso).
Houve quem revelasse alguma dificuldade de integração para realização de trabalhos
com os empregados que já estavam na companhia.
J10 - É difícil, quando os trabalhos eram mais horizontais ou seja pessoas com o mesmo mindset, pessoas da mesma geração, as coisas sempre fluíram mais fáceis, mas eu nunca fui um cara de só porque o outro tem vinte anos a mais do que eu, necessariamente está certo e vai dizer como as coisas funcionam (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Um dos jovens entrevistados relatou que a adaptação ao modelo de trabalho das
organizações, não era tão fácil, identificando a necessidade de mudanças, para atrair e reter os
jovens profissionais.
J1 - Isso é um problema que todas as organizações estão passando, a questão, em relação à cultura, as pessoas jovens não se adaptam, quer dizer, eu nem sou tão jovem, mas essas pessoas com 23 [anos], agora, as pessoas se adaptarem a esse tipo de cultura, não existe pra mim, não sei se mudou, a cultura de onde eu trabalho hoje, já é melhor pra essa adaptação e as pessoas não se adaptam, eu fico imaginando aqui. J10 - Eu não ia mudar [o meu jeito], a maior parte dos problemas eram estruturais, eram organizacionais, de cultura, e não iam mudar, então ou eu topava ou eu não topava (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Segundo Twenge et al. (2010), diferenças geracionais nos valores de trabalho podem
afetar a percepção de ajuste entre o empregado e a organização. Os autores afirmam que o
clima organizacional geralmente reflete os valores e objetivos dos membros fundadores ou
lideres organizacionais (SCHNEIDER, 1987 apud TWENGE et al, 2010), e no momento
97
estes líderes são, na sua maioria, Boomers. Se há diferença entre os valores dos novos e dos
lideres, pode haver desajustes entre os Ys e as organizações, que podem gerar atitudes
negativas em relação à empresa, entre elas maior probabilidade de turnover. Um exemplo do
contraste desta percepção pode ser observado nas falas abaixo.
Quadro 16 – Percepção do ambiente da empresa
Jovem Experiente
J13 – Quando cheguei lá [na Brasil S/A] e vi aquele clima não tão motivante assim (...).
E4 - Eu me senti muito bem acolhido,(...) o ambiente na Brasil S/A, era muito acolhedor, sempre foi muito acolhedor, talvez hoje seja um pouco menos do que era naquela época.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso).
Entre os mais experientes, houve quem relatasse situações em que foi necessário o
diálogo com jovens profissionais e que a flexibilidade é importante para lidar com eles.
E6 - Pra mim, acho que a gente tem que ir convivendo.[jovens e experientes] [...] Mas existem coisas muito boas, tá? [...] Agora, tem horas que a relação fica conflituosa. Nessa hora, você chama a pessoa e conversa e diz o seguinte: olhe dessa maneira a vida, veja isso, porque eu acho que isso faz parte do aprendizado, [...] [pois os jovens] não têm a vivência que a gente tem. E11 - Nunca tive problema nenhum não. Inclusive cada vez pessoas mais competentes, os novos eu achava bastante competentes, com competências bastante diferentes, que talvez dificultasse pra alguém que tenha a cabeça parada no tempo, mas eu convivia bem com eles (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
A necessidade feedback e acompanhamento do trabalho dos jovens foi comentada
como um ponto importante, do ponto de vista de ambas as gerações, corroborando pesquisas
que apontam que os jovens da Geração Y ‘necessitam de supervisão’ (TWENGE et al., 2010).
Quadro 17 – Feedback
Jovem Experiente
J9 - Apesar de normalmente não receber tantos feedbacks, acho que eu poderia ouvir algumas coisas que eu não ouvi, em termos de reclamação, de feedback. Eu sempre perguntava, e não, está ótimo, não tem muito o que melhorar e tal, mas não. Que você seja perfeito, não tem como, alguma coisa você erra, alguma coisa seja ruim e dificilmente recebia alguma crítica; acho que eu merecia alguma crítica ou outra.
E6 - Então, eu acho que parte do treinamento deles, parte da capacitação é você passar essa sua experiência, (...) porque a criatura não vai aprender isso na escola ou em casa, ela vai aprender na empresa (...) mas eu não tinha preconceito não, eu acho que você tinha que olhar pra essas pessoas, tentar tirar o máximo possível dessas pessoas, e mostrar que a vida não é da maneira que ele está vendo.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso). Um jovem entrevistado identificou esta característica em seu gerente, comentando que
ele tentava se adaptar aos novos e ao contexto.
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J9 - Então às vezes acontecia isso, o gerente era muito teimoso, a gente brincava e tinha abertura com ele, tanto é que eu brincava e dizia, isso não dá pra fazer, quer que eu te engane? Me engana, você vai entregar? Vou. Então, está bom. Isso às vezes acontecia. Essa limitação existia, tinha essa imposição. (DEPOIMENTO DOS ENTREVISTADOS, 2012, grifo nosso).
Interessante verificar que houve comentários que demonstram contraste nas
percepções e posicionamentos dos entrevistados, quando analisados do ponto de vista das
características geracionais. O Quadro 18 exemplifica esta diversidade, ao apresentar
comentários sobre temas em que se observa certa oposição de ideias e comportamentos entre
as gerações. Buscou-se, quando possível, associar as falas dos entrevistados aos tipos de valor
no trabalho citados por Twenge et al. (2010): lazer, recompensas extrínsecas, recompensas
intrínsecas, recompensas altruísticas, recompensas sociais.
Quadro 18 – Contraste de valores no trabalho Valor no Trabalho
Jovens Experientes
Lazer - Equilíbrio entre vida pessoal e profissional
J9 – (...) porque se eu tivesse um cargo apesar do meu salário aumentar mais uma vez eu ia ter mais trabalho ainda e eu estava começando a perceber coisas tipo: eu ia pra casa mas ficava pensando em trabalho, fazia algumas coisas ou outras de trabalho, ficava fazendo uns testes, minha conversa com minha esposa era muito trabalho, isso hoje pra mim é suportável, (...) mas daqui a 20 anos ia ser complicado, eu vou querer ter filho, já vai ficar mais difícil, já é uma rotina um pouco mais pesada, ter que todo mês chegar alguns dias mais tarde, meia noite.
E12 – Eu trabalho pra caramba e sempre fui muito dedicado, sempre fui muito de levar problema pra casa, sempre procurando ajudar a empresa no que estava ao meu alcance.
Recompensas extrínsecas - Ascensão profissional
J2 – O cargo é que te dá uma ascensão financeira, pra mim o sinônimo de ascensão financeira lá é ganhar cargo, não tinha possibilidade a curto e médio prazo, o meu caminho mais fácil era fazer uma outra prova, pra ganhar mais inicialmente.
E12 – (...) Nunca pensei, ah, vou ser Presidente da Brasil S/A, não entrei pensando nisso. Meu perfil sempre foi muito técnico, de estudo, de projeto.
Recompensas Extrínsecas -Percepção da Remuneração
J14 – Olha, eu acho que a Brasil S/A não estava adequada na minha época [quanto a salários], tanto é que vocês tão ganhando aumento de dissídio sempre acima de todo mundo. (…) O mercado de petróleo está muito aquecido, vocês perdem gente pro mercado, eu acho que naturalmente a Brasil S/A vai manter um salário alto aí, tem muita gente boa lá, enfim.
E3 – Volto um pouco naquilo que eu te disse da acomodação: enquanto você está lá dentro, você olha aquilo e fica satisfeito. Ah, a PLR podia ser maior? Podia. É, eu no caso gerencial, depois de um certo tempo a Brasil S/A deu um diferencial grande, então o salário era coerente, eu não via problema. Benefícios, a gente não tinha nem noção do que podia ter fora, pela acomodação.
Recompensas Intrínsecas – Foco no trabalho
J14 – Eu nunca fiz concurso público pra ter essa vida de neurose de empresa privada e assim hoje eu me comparo com os meus colegas de empresa privada e eu acho que eu trabalho igual ou mais do que os caras. Então está começando a não fazer tanto sentido.
E11 - (...) Mas a expectativa é que o meu stress diminuísse um pouco. Diminuiu. Mas como aqui eu fui ganhando mais responsabilidade, hoje em dia, também já tenho um estresse mais razoável, mas eu também não vivo sem stress não, porque eu gosto disso. (...)
99
Valor no Trabalho
Jovens Experientes
Recompensas Sociais – Relações no trabalho
J2 – Eu às vezes encontro [ex-colegas da Brasil S/A], cumprimento, assim, uma amizade mais distante, não tive tempo pra formar um vínculo.
E5 - Na verdade, eu tenho dois grupos de amigos.um deles, o maior, são os ex-colegas de Brasil S/A. Sou compadre, sou padrinho, dos filhos de colegas da Brasil S/A, então até hoje, continuo me relacionando porque são amigos de 20 anos.
Fonte: Depoimento dos entrevistados, (2012, grifo nosso).
As diferentes percepções, expectativas e valores das gerações sinalizam para a
necessidade de práticas de atração e retenção também diferenciadas e específicas. Além disso,
Kooij et al. (2009) afirmam que mudanças nas necessidades relacionadas à idade
influenciarão as práticas de RH de alto comprometimento e a relação dessas práticas com o
comprometimento afetivo e a satisfação no trabalho.
100
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve por objetivo compreender as razões para a mudança de
emprego, expressas por ex-integrantes da força de trabalho da Brasil S/A, empresa de
economia mista cujo acionista majoritário é o Governo Federal. Além disso, buscou-se
analisar o ponto de vista dos entrevistados sobre as políticas e práticas de gestão de pessoas da
empresa e a possível relação entre tais práticas e a decisão de deixar a organização. A amostra
foi dividida em dois grupos, um de jovens profissionais em início de carreira e outro de
profissionais mais experientes, com mais de 20 anos de trabalho na empresa. Essa divisão
espelha, em grande medida, a composição atual do efetivo da companhia.
A análise das entrevistas foi realizada tendo como referência a trajetória profissional
do empregado, desde sua admissão, expectativas, construção do vínculo com o trabalho e com
a empresa, contemplando também a decisão de deixá-la e o emprego atual. A análise também
levou em conta aspectos geracionais, visando à identificação de possíveis diferenças entre os
profissionais mais experientes e os mais jovens.
Como resultado, pode-se verificar, do ponto de vista dos jovens profissionais, a
valorização a recompensas extrínsecas, em linha com o proposto por Twenge et al. (2010).
Para alguns dos jovens profissionais, a remuneração superior e a perspectiva de ganhos
maiores no futuro, foram decisivos para a decisão de deixar a Brasil S/A. O equilíbrio entre
vida pessoal e profissional também emergiu como aspecto altamente valorizado. Nesse
sentido, sugere-se que empresas levem em conta essa necessidade, o que pode ser feito por
meio de práticas mais flexíveis, tanto em relação à autonomia profissional como em relação a
horários e local de trabalho. A qualidade do relacionamento com os níveis hierárquicos
superiores foi outro fator importante para este público, seja pelo fato de necessitarem de
supervisão, que pode ser expressa através de aconselhamento em suas carreiras, seja pela
forma com que lidam com a hierarquia, acostumados a se posicionarem de igual para igual
nas relações familiares.
Outro ponto de atenção seria o desenvolvimento interno e as promoções, ambos
ligados ao processo ascensão profissional. De acordo com esses jovens, seria importante que
houvesse maior clareza e rigor nos critérios de promoção, além da oferta de mecanismos que
permitissem aos empregados se preparar para assumir posições de maior responsabilidade na
organização. Isto significaria a divulgação de critérios de escolha de novos ocupantes de
posições gerenciais, com pré-requisitos conhecidos pelos possíveis selecionados e com a
prerrogativa de se prepararem e de se candidatarem a tais posições, evitando promoções
101
baseadas em grande parte em escolhas pessoais. Para isso, seria necessário o desenvolvimento
de um plano de encarreiramento, com a visualização do horizonte de longo prazo e a
possibilidade de galgar postos de trabalho hierarquicamente superiores. Tais observações
estão de acordo com as proposições de Evans (2001), segundo o qual esta seria uma das
razões pelas quais empregados deixam seus empregos, e também de Kooij et al. (2009), que
identificaram uma forte valorização de oportunidades de desenvolvimento e salários atrelados
ao desempenho junto a empregados mais jovens. Esses resultados também estão em linha com
os valores no trabalho identificados por Twenge et al. (2010).
Considerando-se os profissionais mais experientes, Kooij et al. (2009) aconselham que
as práticas de RH estejam voltadas à proteção, segurança e estabilidade, o que implicaria
numa maior satisfação no trabalho. Tais práticas tipicamente têm como foco o curto prazo,
dado que esses profissionais parecem visualizar horizontes profissionais mais curtos do que os
mais jovens. Também foi possível identificar que os entrevistados mais experientes
consideram que seus conhecimentos e experiências devem ser compartilhados no ambiente
laboral, dado que foram construídos através de seu trabalho na empresa. Neste sentido, pode-
se considerar a adoção de práticas que garantam reconhecimento ao conhecimento e à
experiência desses profissionais, possibilitando ainda que estes sejam utilizados na formação
e desenvolvimento de outros profissionais, extrapolando suas atividades formais e dando uma
nova dimensão ao seu trabalho.
Além disso, também podem ser consideradas práticas que garantam segurança a esse
grupo, que parece desejar, por exemplo, uma aposentadoria que lhes permita manter o padrão
de vida conquistado ao longo de suas carreiras. Outro aspecto destacado por profissionais
experientes foi a importância dos relacionamentos no ambiente laboral: trabalhar com amigos
e pessoas conhecidas é algo altamente valorizado por eles, o que ocorre, segundo Kooij et al.
(2009), como estratégia para lidar com as perdas advindas da idade, e refletem a centralidade
do trabalho na vida e a valorização dada por esses profissionais a recompensas sociais,
conforme apontado por Twenge et al. (2010).
Em resumo, tanto jovens quanto experientes mencionaram a necessidade de que a
empresa proporcione aspectos por eles valorizados no contexto laboral: trabalho desafiador,
reconhecimento, remuneração adequada e de acordo com o mercado. Para isso, seria
interessante à empresa reconhecer e aproveitar as capacidades de tais empregados, sejam
oriundas do talento, sejam resultado da experiência e conhecimento adquiridos na empresa:
ouvir e compreender desejos e necessidades, oferecer canais de escuta formais ou informais
para que a empresa possa, de fato, se beneficiar e proporcionar satisfação a seus empregados,
102
especialmente aos que possuem uma contribuição adicional a oferecer. De acordo com
Hannah & Iverson (2004 apud KOOIJ et. al., 2009), trabalhadores tendem a ver práticas de
RH de alto comprometimento como um investimento e comprometimento da empresa para
com eles e um reconhecimento por sua contribuição, às quais responderão através de atitudes
positivas e comportamentos favoráveis à organização.
Evans (2001) destaca haver uma conexão entre gestão de talentos e a necessidade de
capital humano da empresa. Para o autor, conectados à estratégia e capacidades da
organização, estão a atração, seleção, desenvolvimento e retenção de quem, individual ou
coletivamente, tem a capacidade de gerar impactos significativos nos resultados das empresas.
Destaca ainda que é possível conseguir vantagem competitiva através da gestão de talentos ao
garantir que os melhores tenham oportunidades de ascensão na empresa. Por isso, a menos
que uma empresa possa gerir a retenção, não poderá investir no desenvolvimento de talentos.
Além dos atributos internos à empresa, alterações do ambiente externo, expressas por
mudanças no contexto de mercado, também influenciaram a decisão de mudar de emprego, ao
proporcionar oportunidades concretas para que isso ocorresse. Em primeiro lugar, observou-
se o forte crescimento de diversos segmentos do mercado de energia e a consequente
agressividade de novas empresas no mercado, demandando profissionais experientes e
talentosos. Em segundo lugar, a expansão dos concursos públicos para diversas empresas e
órgãos governamentais também representou uma opção para profissionais qualificados, em
busca de melhores salários e oportunidades. Assim, torna-se necessário estabelecer ações
corporativas defensivas, no sentido de reter profissionais considerados talentosos, capazes de,
com seu trabalho influenciar positivamente o desempenho da empresa através de decisões
acertadas e baseadas em conhecimento e reduzir a rotatividade não desejada pela empresa.
Entre as limitações deste trabalho, podem-se mencionar restrições da amostra.
Inicialmente, todos os entrevistados são da cidade do Rio de Janeiro, a despeito de a empresa
ter funcionários em diversas localidades do Brasil. Além disso, a grande maioria dos
entrevistados teve o BNDES ou a OGX como empresa de destino. Como sugestão para
estudos futuros, pode-se citar a inclusão de outros públicos, como por exemplo, profissionais
de nível médio e em regime especial de trabalho, além da ampliação da diversidade
geográfica do trabalho, no sentido de se obter percepções adicionais sobre a empresa e
aspectos de satisfação e comprometimento de seus empregados.
103
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APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA
Introdução 1. Fale um pouco sobre você, sua família, sua formação.
2. Antes de trabalhar na Brasil S/A, você trabalhou em outra(s) empresa(s)? Quais? Por que saiu?
1. Como foi a decisão de entrar para a Brasil S/A?
Na Brasil S/A 2. Quando você iniciou na Brasil S/A, quais eram as suas expectativas? (características do
trabalho, a empresa em si).
3. Essas expectativas foram atendidas? Em que sentido?
4. Do que você gostava na Brasil S/A? Do que você não gostava?
5. Do que você sente falta em relação ao seu trabalho na Brasil S/A? Do que você não sente falta em relação ao seu trabalho na Brasil S/A?
6. Como você se sentia em relação ao trabalho que realizava? (condições de trabalho, integração à equipe)
7. Como você se sentia em relação à Brasil S/A? (adaptação à cultura da empresa)
8. Como era seu relacionamento com seus superiores (gerentes, coordenadores)?
9. Como era sua relação com seus colegas de trabalho? Você possui amigos que foram seus colegas de trabalho? (explorar conflito de gerações)
10. Você se sentia reconhecido pelo seu trabalho? (pela empresa, pelo seu gerente?)
11. Qual a sua opinião em relação aos salários e benefícios oferecidos pela empresa? Você os achava adequados?
12. Você percebia oportunidades de crescimento profissional na Brasil S/A? Como você se sentia quanto a perspectivas de carreira? Como você imaginava que seria seu futuro na Brasil S/A?
13. Você costumava se expressar quando sentia insatisfação ou incômodo em relação à empresa ou o seu trabalho? (talvez através da Ouvidoria ou da Pesquisa de Clima).
14. Você chegou a dar alguma sugestão de melhoria em algo que identificou que poderia ser feito de outra forma? Se sim, como foi a experiência?
15. Você percebia alguma situação de injustiça na empresa, seja em relação ao relacionamento entre gerentes e subordinados ou em relação às práticas de gestão da empresa?
16. Que tipo de mudança poderia ser feita para tornar a Brasil S/A um lugar melhor para se trabalhar?
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Gestão do conhecimento 17. Em sua atividade, quanto tempo você considera que seja necessário para atingir
autonomia, ou seja, adquirir o conhecimento e a experiência para realizar o trabalho com eficiência?
18. Você percebia/utilizava mecanismos para acelerar o compartilhamento de conhecimentos na Brasil S/A?
19. Você entende que havia alguém preparado para substituí-lo na Brasil S/A, isto é, alguém com conhecimento e experiência para ocupar o posto de trabalho que você ocupava? Há registros deste conhecimento que possam ser consultados?
A saída da Brasil S/A 20. Como foi a decisão de sair da empresa? Foi uma decisão difícil para você? Foi algo
planejado ou foi uma decisão rápida?
21. Qual foram os principais motivos para a sua saída?
22. Existe algo que poderia ter sido feito para evitar a sua saída?
23. Você acha que o tempo de trabalho na Brasil S/A contribuiu de alguma forma para a sua decisão?
24. Como foi a busca por um novo emprego?
25. Como você avalia o seu emprego atual? O que ele tem de bom? O que tem de ruim? Como você o compararia ao emprego na Brasil S/A?
26. Você voltaria a trabalhar na Brasil S/A, se pudesse? Por quê?
27. Você entende que a decisão de mudar de emprego foi uma boa decisão? Em que sentido?
28. Você aconselharia seu filho ou um amigo a prestar concurso para a Brasil S/A? Por quê?
Encerramento 29. Você gostaria de fazer alguma consideração ou acrescentar algum comentário sobre algo
que não foi perguntado? Há algo mais que você considera importante registrar?
Parabéns pela sua trajetória pessoal e profissional e agradecimentos pela participação e contribuição.