teoria relaciones humanas ii

7/24/2019 Teoria Relaciones Humanas II

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INTRODUCCION

Antes del desarrollo de la teora de las relaciones humanas, la

administracin descansaba totalmente en los postulados de la teora

cientfica de la administracin, de Fredderick Taylor por un lado, y en lospostulados de la administracin cientfica de Henri Fayol, los cuales se

fundamentaban en el cargo o funcin por un lado, y en la estructura

organizacional por otro lado, como forma de alcanzar la eficiencia.

Con el adenimiento del enfo!ue humanstico, la teora administratia

sufre una erdadera reolucin conceptual. "e hizo una transferencia del

#nfasis puesto en la tarea y en la estructura organizacional, al #nfasis en las

personas !ue traba$an o !ue participan en las organizaciones.

Con este nueo enfo!ue de la administracin, la preocupacin por la

m%!uina, por el m#todo de traba$o y por la organizacin formal y los

principios de administracin, ceden prioridad a la preocupacin por el

hombre y su grupo social. "e pasa del aspecto t#cnico al psicolgico.

&a teora de las relaciones humanas nace en los 'stados (nidos y fue

posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la

psicologa. 'sta teora no fue aceptada en 'uropa sino hasta despu#s de

terminada la )) *uerra +undial, debido mayormente a !ue los gobiernos

europeos eran totalitarios, en contraste con los gobiernos democr%ticos dela nacin norteamericana.

'ntre las personas !ue contribuyeron al nacimiento de la teora de las

relaciones humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador

*eorge 'lton +ayo, un cientfico australiano el cual fue adem%s profesor y

director del Centro de )nestigaciones "ociales de la 'scuela de

Administracin de 'mpresas de la (niersidad de Harard #ste condu$o la

famosa e-periencia de Hathorne, adem%s de escribir ol/menes como

0&os 1roblemas Humanos de una Ciilizacin )ndustrial2. 3untamente con#l, 3ohn 4eey, !ue escribi 0'l 1/blico y sus 1roblemas2 y 05aturaleza y

Conducta Humana2 indirectamente grandes aportadores fueron 6illiam

3ames y +orris 7iteles, !uienes escribieron 0&os 1rincipios de la

1sicologa2 y 01sicologa )ndustrial2 respectiamente.

4ebe de hacerse notar adem%s, !ue la teora de las relaciones humanas nace

debido a !ue los traba$adores y sindicatos de los 'stados (nidos,

acostumbrados a la democracia, no aceptaron luego de la ) *uerra +undial

el continuar traba$ando en un estado seril.


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8.9 Teora De Las Relaciones Humanas

&a teora de las relaciones humanas desarrollada por 'lton +ayo y sus

colaboradores, surgi en los 'stados (nidos como consecuencia inmediatade los resultados obtenidos mediante la e-periencia de Hathorne. Fue

b%sicamente un moimiento de reaccin y de oposicin a la teora cl%sica

de la administracin. 'sta pretendi desarrollar una nuea filosofa

empresarial, una ciilizacin industrial, en la cual la tecnologa y el m#todo

de traba$o constituyen las m%s importantes preocupaciones del

administrador.

A pesar de la hegemona de la teora cl%sica y del hecho de no estar

cuestionada por ninguna otra teora importante para a!uella #poca, sus

principios no fueron del todo acogidos pacficamente, en especial por los

traba$adores norteamericanos. 'n este pas eminentemente democr%tico los

traba$adores y los sindicatos interpretaron la teora cientfica como un

medio de e-plotacin de los empleados en faor de los intereses patronales.

&a 0Administracin Cientfica y Traba$o2 de :. F. Ho-ie fue uno de los

primeros en comprobar !ue la administracin de entonces se basaba en

principios inadecuados para el estilo de ida norteamericano.

&a teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de corregir la

fuerte tendencia a la deshumanizacin del traba$o, surgida con la aplicacinde m#todos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los traba$adores

deban someterse forzosamente.

2.- Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas

&a teora de las relaciones humanas se origina, principalmente en la

necesidad de humanizar y democratizar la administracin de los conceptos

rgidos y mecanistas de la teora cl%sica, debido al desarrollo de las

llamadas ciencias humanas, principalmente de la psicologa y la sociologa.'sta teora nace adem%s por las ideas de la filosofa pragm%tica de 3ohn

4eey y de la psicologa de kurt &ein, las cuales fueron capitales para el

humanismo de la administracin. 'l fundador de esta teora humanista es

'lton +ayo aun!ue 4eey y &ein contribuyeron enormemente a su

concepcin. 5o obstante, el mayor aporte estuo concentrado en la

e-periencia de Hathorne, desarrollada entre 8;


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A partir de 8;


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departamento por una diisin de madera. &a diisin adelantada con el

grupo e-perimental se diidi en doce perodos para poder obserar cu%les

eran las condiciones de rendimiento m%s satisfactorias.

1rimer perodo@ se registr la produccin de cada obrera en su %reaoriginal de sericio, sin !ue lo supiese, y se estableci su capacidad

productia en condiciones normales de traba$o. 'se promedio se

compar con el de los dem%s perodos.

"egundo perodo@ se aisl el grupo e-perimental de la sala de

pruebas, manteni#ndose normales las condiciones y el horario de

traba$o y midi#ndose el ritmo de produccin. 'l segundo perodo

siri para erificar el efecto producido por el cambio de sitio de

traba$o.

Tercer perodo@ se hizo una modificacin en el sistema de pagos. 'l

grupo e-perimental perciban un ingreso basado en sus labores, por

lo tanto, los esfuerzos indiiduales repercutan directamente en su

salario. 'n este perodo, #ste grupo constat un aumento de la

produccin.

Cuarto perodo@ "e introdu$eron cinco minutos de descanso a mitad

de la maBana y otros cinco a mitad de la tarde. "e erific un nueo

incremento de la produccin.

uinto perodo@ &os interalos de descanso fueron adelantados a

diez minutos cada uno erific%ndose un nueo aumento de la

produccin.

"e-to perodo@ "e dieron tres interalos de cinco minutos en la

maBana y otros tres en la tarde. "e anot !ue la produccin no

aument y hubo !ue$as de las $enes en cuanto al rompimiento del

rito de traba$o.

"#ptimo perodo@ "e pas de nueo a dos interalos de diez minutos,

uno por la maBana y otro por la tarde. 4urante uno de ellos seran

un refrigerio ligero. 4e nueo, la produccin aument.

Dctao perodo@ con las mismas condiciones del primer perodo

anterior, el grupo e-perimental comenz a traba$ar solamente hasta

las 8E@> horas y no hasta las 8=@ horas, como el resto. Hubo un

acentuado aumento de la produccin.


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5oeno perodo@ 'l traba$o del grupo e-perimental terminaba a las

8E@ horas. &a produccin permaneci estable.

4#cimo perodo@ 'l grupo e-perimental oli a traba$ar hasta las

8=@ horas, como en el s#ptimo perodo. &a produccin aumentconsiderablemente.

(nd#cimo perodo@ "e estableci una semana de cinco das, con el

s%bado libre para el grupo e-perimental. "e erific !ue la

produccin diaria de las $enes continuaba subiendo.

4uod#cimo perodo@ "e oli a las mismas condiciones del tercer

perodo se !uitaron todos los beneficios dados durante la

e-periencia, con la aprobacin de las $enes.

Conclusiones alcanzadas durante esta fase

aG aG &as $enes manifestaban traba$ar en la sala de pruebas

por!ue era diertido y la superisin les permita traba$ar con m%s

libertad y menos ansiedad.

bG bG 'l ambiente amistoso y sin presiones les permita conersar,

lo !ue aumentaba la satisfaccin en el traba$o.

cG cG 5o haba temor al superisor, a pesar de e-istir mayor

superisin en la sala de pruebas !ue en el departamento.

dG dG Hubo un desarrollo social del grupo e-perimental. &as

$enes se preocupaban por otras acelerando su produccin

cuando alguna se mostraba cansada.

eG eG 'l grupo desarroll liderazgo y ob$etios comunes.

3.3.- Tercera fase de la experiencia de Hawthorne

4urante esta fase se pas a fi$arse definitiamente en el estudio de las

relaciones humanas en el traba$o. Constataron !ue, en el departamento, las

$enes consideraban humillante la superisin igilante y coactia. 'n

septiembre de 8;


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sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su traba$o y al tratamiento

!ue reciban, e igualmente recibir sugerencias !ue pudiesen ser

aproechadas en el entrenamiento de los superisores. 'l programa fue

bien acogido tanto por obreros como por superisores y en febrero de 8;


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telefnicas y los pusieron en un %rea con condiciones id#nticas de traba$o.

Haba un obserador en la sala y fuera de ella una persona !ue entreistaba

espor%dicamente a los obreros. "e buscaba con esto analizar la

organizacin informal de los obreros.

'l sistema de salario dependa del grupo, es decir, !ue slo podan ser

eleados si la produccin total aumentaba.

&os obseradores pudieron constatar !ue los obreros utilizaban una seria de

ardides para mantener un est%ndar de produccin !ue era $uzgado por el

grupo. (na ez !ue alguno de los traba$adores terminaba lo !ue el grupo

consideraba el est%ndar, #ste reduca su ritmo de traba$o al tiempo !ue

informaba de su produccin adem%s solicitaban pagos por e-ceso de

produccin. "e percataron tambi#n de !ue el grupo presentaba rasgos de

solidaridad consideraban delator al miembro !ue per$udicaba a alg/n

compaBero y presionaban a los m%s r%pidos para nielar su produccin.

>.!.- Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

aG aG 'l niel de produccin es resultante de la integracin social.

'l niel de produccin no est% determinado por la capacidad

fsica del traba$ador, sino por las normas sociales y las

e-pectatias !ue lo rodean. Tanto mayor est# socialmente

integrado un grupo de traba$o, tanto mayor ser% la disposicin deproducir.

bG bG 'l comportamiento social de los traba$adores. 'l

comportamiento del indiiduo se apoya totalmente en el grupo.

&os traba$adores no act/an o reaccionan aisladamente como

indiiduos, sino como miembros de grupos. 'n esta e-periencia,

los indiiduos no eran libres de establecer por s mismos su cuota

de produccin, pues #sta era establecida e impuesta por el grupo.

&a administracin no puede tratar por separado a los traba$adores,necesita tratarlos como miembros de grupos de traba$o, su$etos a

influencias sociales de esos grupos.

cG cG &as recompensas y sanciones sociales. "e comprob !ue

los obreros !ue producan muy por encima o muy por deba$o de

la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto

de los compaBeros. 'l comportamiento de los traba$adores est%

condicionada a normas y est%ndares sociales. +ayo y sus

seguidores, a diferencia de Taylor en su Homo "conomicus,


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crean !ue las motiaciones econmicas eran secundarias en la

determinacin del rendimiento del traba$ador.

dG dG &os grupos informales. &os cl%sicos se preocupaban

e-clusiamente por los aspectos formales de la organizacin, entanto !ue los inestigadores de Hathorne se concentraron en los

aspectos informales de la organizacin, es decir, en el

comportamiento social de los empleados as como sus creencias,

actitudes y e-pectatias. &a empresa pas a ser ista como una

organizacin social.

eG eG &as relaciones humanas. "on las acciones y actitudes

resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada

indiiduo es una personalidad diferente !ue incide en el

comportamiento de las otras personas con las !ue mantiene

contacto, siendo a su ez influido por sus seme$antes. "lo la

comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite

al administrador obtener me$ores resultados de sus subordinados.

fG fG )mportancia del contenido del cargo. 1ara *eorge 'lton

+ayo, la e-trema especializacin defendida por la teora cl%sica,

no hace necesariamente m%s eficiente la organizacin. 'ste

erific !ue el contenido y la naturaleza del traba$o tienen enorme

influencia sobre la moral del traba$ador. &os traba$os simples yrepetitios tienden a ser montonos y mortificantes, afectando

negatiamente las actitudes del traba$ador y reduciendo su

eficiencia.

gG gG 'l #nfasis en los aspectos emocionales. &os elementos no

planeados del comportamiento humano, se conierten en una

faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de

las relaciones humanas.

$.- La Ci%ili&aci'n Indus"riali&ada ( El Hom)re

&a teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por

estudiar la opresin del hombre a manos del esclaizante desarrollo de la

ciilizacin industrializada. 'lton +ayo, el fundador del moimiento,

dedic sus libros a e-aminar los problemas humanos, sociales y polticos

deriados de una ciilizacin basada casi e-clusiamente en la

industrializacin y en la tecnologa.


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&os m#todos de traba$o tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin.

&a cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni

de la lgica organizacional. "us causas, !ue son m%s profundas son

definidas por +ayo de esta manera@

aG aG 'l traba$o es una actiidad tpicamente social. 'l niel de

produccin est% m%s influenciado por las normas de grupo !ue

por los incentios salariales. &a actitud del empleado frente a su

traba$o y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores

decisios de la productiidad.

bG bG 'l obrero no act/a como indiiduo aislado sino como

miembro de un grupo social.

cG cG &a tarea b%sica de la administracin es formar una elite

capaz de comprender y de comunicar, dotada de $efes

democr%ticos, persuasios y apreciados por todo el personal.

dG dG &a persona humana es motiada esencialmente por la

necesidad de 0estar $unto a2, de 0ser reconocida2, de recibir

comunicacin adecuada. +ayo est% en desacuerdo con la

afirmacin de Taylor seg/n la cual la motiacin b%sica del

traba$ador es slo salarial.

eG eG &a ciilizacin industrializada origina la desintegracin de

los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos

informales y la religin, mientras !ue la f%brica surgir% como una

nuea unidad social !ue proporcionar% un nueo hogar, un sitio

par la comprensin y la seguridad emocional de los indiiduos.

'n la sociedad industrial surge un conflicto social@ la incompatibilidad

entre los ob$etios de la organizacin y los ob$etios personales, los cuales

rara ez son compatibles. 4e acuerdo a +ayo, debe eitarse a toda costa elconflicto social a tra#s de una administracin humanizada !ue ponga en

pr%ctica un tratamiento preentio y profil%ctico. &as relaciones humanas

y la cooperacin constituyen la clae para eitar el conflicto social.

*.- +unciones ,sicas de la Organi&aci'n Indus"rial

&a organizacin industrial, de acuerdo a :oethlisberger y 4ickson, tiene

dos funciones principales@ producir bienes o sericios Ifuncin econmica,!ue busca el e!uilibrio e-ternoG y proeer de satisfacciones a sus


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participantes Ifuncin social, !ue busca el e!uilibrio internoG. &a

organizacin industrial debe perseguir esas dos normas de e!uilibrio. &a

teora cl%sica se preocupaba solamente por el e!uilibrio econmico y

e-terno y no trataba de buscar la cooperacin del personal, elemento !ue es

fundamental para lograr el e!uilibrio interno.

&a organizacin industrial se compone de una organizacin t#cnica y de

una organizacin humana. &a organizacin humana tiene como base los

indiiduos. &a organizacin humana de una industria es m%s !ue una

simple suma de indiiduos, por!ue su integracin constante dentro del

traba$o da origen a un elemento en com/n, !ue es la organizacin social de

la empresa.

&a organizacin t#cnica y la humana son subsistemas interrelacionados e

interdependientes, es decir, cual!uier modificacin en alguno de ellos

prooca modificaciones en los dem%s.

&a colaboracin humana est% determinada por la organizacin informal

m%s !ue por la organizacin formal. &a colaboracin es un fenmeno

estrictamente social, no lgico. As para la mayora de los obreros los

estmulos psicolgicos y sociales son m%s importantes !ue las condiciones

de orden material o econmico. &a concepcin del homo economicus no

e-plica adecuadamente el comportamiento humana. &a fatiga tampoco es

slo de origen org%nico y fisiolgico, sino, principalmente sub$etia ypsicolgica.

'n el siguiente cuadro se muestran algunas diferencias b%sicas entre la

teora cl%sica y la teora de las relaciones humanas.

Teora Cl%sica Teora de las :elaciones Humanas

Trata la organizacin

como una m%!uina

Trata la organizacin

como grupos de personas

Hace #nfasis en las tareaso en la tecnologa

Hace #nfasis en laspersonas

"e inspira en sistemas de

ingeniera

"e inspira en sistemas de

psicologa

Autoridad centralizada 4elegacin plena de la

autoridad

&neas claras de autoridad Autonoma del traba$ador

'specializacin y

competencia t#cnica

Confianza y apertura

Acentuada diisin del 'nfasis en las relaciones


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traba$o humanas

Confianza en reglas y

reglamentos

Confianza en las personas

Clara separacin entre

lneas y staff

4in%mica grupal de

interpersonal

CONCLUION

Como se ha podido constatar al finalizar la lectura de este material, la

teora de las relaciones humanas aparece en los 'stados (nidos debido a un

grupo de factores entre los !ue se encontraban los traba$adores mismos y

los gremios, as como la aparicin de las ciencias sociales. *eorge 'lton

+ayo, fundador, por as llamarlo, de esta teora obtuo sus mayoresconocimientos aplicados de la llamada e-periencia de Hathorne.

A partir de entonces, las teoras cientficas y cl%sicas decaeran, dando paso

a la naciente teora de las relaciones humanas mediante la cual, el hombre

mismo, el traba$ador constituira el epicentro de la administracin.

Tomando en consideracin !ue el factor psicolgico es una determinante

mayor Ien muchos casosG !ue el remuneratio, 'lton +ayo echa por tierra

los postulados principales de sus antecesores Taylor y Fayol.

Finalmente, habremos de decir !ue a #sta teora debemos la humanizacin

de la administracin, por tanto sabemos !ue cumpli con su cometido

inmediato adem%s de ingresar su generoso aporte a la Teora *eneral de la

Administracin.


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99999999999999999999999999999999999999999999 o 9999999999999999999999999999999999999999999

Qu es el efecto Hawthorne? Explicacin

Los experimentos de Hawthorne eran una serie de estudios sobre la

productividad de los trabajadores, en donde varias condiciones

fueron manipuladas (sueldo, niveles de luz, humedad, descanso,

etc.). Asombrosamente, cada cambio dio lugar a una elevacin de la

productividad, inclu!endo eventualmente un regreso a las

condiciones originales. "sto fue real en cada uno de los

trabajadores as# como en t$rminos de todo el grupo.

%laramente las variables &ue los analistas manipularon no eran las'nicas ni las dominantes en los cambios de la productividad. na

interpretacin, ma!oritariamente desarrollada por el profesor Elton

Mayo! sus asociados .*. +oethlisberger ! illiam *. -icson, es

&ue esencialmente, la sensacin de los trabajadores de estar

siendo atendidos en a&uello &ue es la causa de las mejor#as en su

desempe/o. "sto es ahora conocido como 0el efecto Hawthorne1.

As# estos experimentos estuvieron entre las primeras indicaciones

&ue cualquier modelo de la productividad debe considerar

como un factor en las cualidades intanibles tales como el

comportamiento humano.

"s importante explicar otros dos conceptos para entender el

efecto Hawthorne correcta ! exactamente. !a ley de "er#es$

%oc#son! la le! de disminucin de la utilidad marginal. 2ientras&ue la motivacin aumenta la productividad hasta cierto punto, m3s

motivacin (sueldo por ejemplo) no ser#a eficaz en seguirla

aumentando debido a la saturacin de la utilidad. As#, uno no debe

confiar solamente en el modelo Hawthorne para aumentar la

productividad sino &ue en lugar de ello, debe

buscar complementarlo h3bilmente con otras cualidades de la

motivacin, como por ejemplo, el redise/o del trabajo, la ampliacinde las tareas, ! elevando la capacidad de produccin v#a


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alternativas tales como el aprendizaje de la cultura organizacional

"st3n relacionados con los efectos Hawthorne4

El efecto de &imalion. "sto se refiere a las

situaciones de la profec#a de la auto satisfaccin en la cual

unos estudiantes se desempe/aron mejor &ue

otros simplemente por&ue los profesores les hicieron saber

&ue se ten#an altas expectativas de su desempe/o.

El efecto placebo. 5ste es el fenmeno en &ue los

s#ntomas de un paciente se pueden aliviar por un tratamiento

&ue de otra manera ser#a ineficaz, al parecer slo por&ue el

individuo cuenta con o cree &ue funcionar3. "ste efectopuede ser utilizado en ensa!os ciegos.

los Experimentos de Hawthorne' Historia

Los efectos de Hawthorne son una serie de experimentos

conducidos a partir la 6789 hasta 67::, analizados por el famoso

profesor "lton 2a!o a partir de 678; a 67:8. "l t$rmino Hawthorne

fue acu/ado por el sitio en &ue fueron realizados los estudios

experimentales en la empresa ester "lectric Hawthorne or, en%hicago. Los experimentos fueron empezados inicialmente con la

intencin de estudiar la relacin entre la productividad ! las

condiciones de trabajo en relacin a examinar las influencias f#sicas

! ambientales del lugar de trabajo (e.g. intencidad de las luces, de

la humedad) ! despu$s pasar a los aspectos psicologicos (e.g.

paros, presin del grupo, horas de funcionamiento,

liderazgo administrativo).

()lculo del El efecto Hawthorne de Mayo' *rmula

ores?-ocson, &ue afirma &ue


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ha! una cantidad ptima de motivacin para obtener una

productividad m3xima. %ual&uier motivacin menor o ma!or dar#a

lugar a un drenaje de la productividad. As#4 !@ ? ax8 bx %. (!@

productividad, x@ cualidades del entorno de trabajo).

+so de los Experimentos Hawthorne' ,plicaciones

Ambientes industriales. Bor ejemplo Bor ejemplo4 una

planta de ensamblaje.

Cndustrias creativasDde dise/o. Bor ejemplo4 un

dibujante.

=ector educativo D de servicios. Bor ejemplo4 unaenfermera.

&asos en el efecto Hawthorne' &roceso

6. Cdentifi&ue las cualidades del entorno de trabajo &ue

afectan la productividad, ejemplo4 x6, x8E xn etc.

8. -e puntaje los atributos ! seleccione las cualidades

cr#ticas basadas en un an3lisis de Bareto. Bor ejemplo4 x6,

x8, x: (digamos : cualidades importantes):. "ntre los miembros de la gerencia, asigne los pesos a

las cualidades cr#ticas identificadas (digamos w6, w8, :).

-efina el modelo, !@ ? ax8 bx %. (!@ productividad, x@el

peso asignado)

9. 2odele la asignacin final de pesos como x@ w6Fx6

w8Fx8 w:Fx:

G. Alimente la frmula4 !@ ? ax8 bx c

*ortale-as de los Experimentos Hawthorne' .eneficios

"l m$todo permite la clara identificacin de las

preocupaciones de los trabajadores.

=oluciona temas de la productividad sobre una base

sostenible ! de largo plazo, si se modela correcta !

exactamente.


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rae consistencia en la valorizacin de la situacin de

trabajo cuando la gerencia necesita realizar previsiones de

largo plazo.

!imitaciones del efecto Hawthorne' %esventa/as

-if#cultad para identificar las cualidades cr#ticas del

entorno de trabajo, como por ejemplo temas intr#nsecos

como la din3mica de la organizacin, etc.

La cuantificacin de los par3metros, a, b ! c del modelo

de productividad es tambi$n mu! subjetiva ! depende del

discernimiento del gerente.

Las cualidades cr#ticas del funcionamiento sondin3micas ! modelo necesita ser puesto al d#a constante

para reflejar la situacin real de la 0conexin a tierra1.

"n su conjunto, la exactitud del modelo de productividad

est3 altamente correlacionada en el juicio ! en la perspicacia

del gerente.

0upuestos del efecto Hawthorne' (ondiciones

Las cualidades importantes del funcionamiento sepueden capturar adecuadamente.

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