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Tema – As outras áreas da gestão de projetos
Projeto Pós-graduação
Curso Administração Pública e gerência de cidades
Disciplina Modelos de gestão e gestão por projetos
Tema As outras áreas da gestão de projetos
Professor Ângelo Tadini
Introdução
Neste tema vamos abordar áreas diversas da gestão de projetos,
relacionadas diretamente à gestão da qualidade, dos recursos humanos, da
comunicação, dos riscos, das aquisições e à gestão das partes interessadas de
um projeto. E, na medida em que for estudando o conteúdo teórico, busque
informações adicionais sobre o assunto na Internet e acompanhe a videoaula
do professor.
Bons estudos!
Gestão da qualidade do projeto
Originalmente, o gerenciamento da qualidade está relacionado aos
serviços do capataz e à função de inspeção. Veras (2009) lembra que o
conceito de qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais,
reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos, se
estes não cumpriam as especificações governamentais. Neste contexto, o
movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais
na obtenção das vantagens competitivas junto às organizações.
Hoje o conceito de qualidade engloba os processos necessários para
garantir que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi empreendido.
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Inclui a gerência de qualidade do projeto e do seu produto.
A definição de qualidade possui uma extrema diversidade de
interpretações, que faz com que não haja um consenso em torno de sua
definição.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, apud Garvin, 1988) lista as 5 diferentes
definições de qualidade:
Transcendental: qualidade é sinônimo de excelência nata;
Baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e
mensurável, oriunda dos atributos do produto;
Baseada no usuário: qualidade é uma variável subjetiva;
Baseada na produção: qualidade é uma variável precisa e
mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o
executado;
Baseada no valor: abordagem de difícil aplicação, pois mistura
dois conceitos distintos; excelência de valor, destacando a
relação custo-benefício.
Neste contexto, o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os
processos e as atividades da organização executora que determinam as
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos
com atividades de melhoria contínua de processos realizados durante todo o
projeto, conforme apropriado (PMI, 2008, p. 160).
Ainda segundo o PMI, os processos de gerenciamento da qualidade do
projeto, incluem os seguintes itens:
Planejar a qualidade: identificar os requisitos e/ou padrões de
qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que
modo o projeto demonstrará a conformidade;
Realizar a garantia da qualidade: processo de auditoria dos
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requisitos de qualidade e dos resultados das medições de
controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões
de qualidade e as definições operacionais apropriadas;
Realizar o controle da qualidade: monitoramento e registro dos
resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar
o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
Esses processos interagem entre si e com os processos das outras
áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou
mais pessoas ou grupos, de acordo com os requisitos do projeto. Cada
processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases
do mesmo, se o projeto for dividido em fases (PMI, 2008).
DICA:
Assista ao filme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos”. É um ótimo
exemplo sobre o conceito de qualidade no início do século passado:
CHAPLIN, C. Tempos modernos [Filme-vídeo]. Produção e direção de
Charles Chaplin. Nova Iorque, United Artists, 1936. 87 min. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=WVK1oHItoWI> Acesso em: 23 jun. 2014.
Gestão dos recursos humanos do projeto
Segundo o PMI (2008, p. 181), o gerenciamento dos recursos humanos
do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades
designadas para a conclusão do projeto. O tipo e o número de membros da
equipe do projeto podem mudar com frequência ao longo do processo. Os
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membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do
projeto.
Embora os papéis e responsabilidades específicas para os membros da
equipe sejam designadas, o envolvimento de todos os membros no
planejamento e na tomada de decisões pode ser benéfico. O envolvimento e a
participação de todos desde o início agrega seus conhecimentos durante o
processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.
Os processos considerados pelo PMBOK (PMI, 2008) no gerenciamento
dos recursos humanos do projeto são:
Desenvolver o plano de recursos humanos: identificação e
documentação de funções, responsabilidades, habilidades
necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação
de um plano de gerenciamento do pessoal;
Mobilizar a equipe do projeto: confirmação da disponibilidade
dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
concluir as designações do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competências,
interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho de
membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e
gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Ainda segundo o PMI (2008, p.181) a equipe de gerenciamento de
projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas
atividades de gerenciamento e liderança, como iniciação, planejamento,
execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto.
Esse grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva,
ou equipe de liderança.
Para projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento podem
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ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo
gerente de projetos. O patrocinador trabalha com a equipe de gerenciamento,
em geral com apoio em questões como financiamento, esclarecimento do
escopo e monitoramento do progresso, além de influenciar outras pessoas para
beneficiar o projeto.
Gestão da comunicação do projeto
Todo e qualquer projeto que não obteve os resultados desejados por
uma falha do ambiente interno teve problemas na sua gestão de comunicação.
Por isso que a área da comunicação sempre ocupou um local de destaque na
literatura sobre gerenciamento de projetos. Vários autores argumentam que a
área de comunicação está fortemente associada ao sucesso ou ao fracasso
dos projetos. (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011)
Processo de comunicação
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Conforme demonstrado no esquema anterior, o processo de
comunicação é formado por algumas variáveis que são importantes de serem
gerenciadas. São elas:
Codificador ou emissor: elemento ou indivíduo que origina e
codifica a mensagem;
Decodificador ou receptor: é o elemento ou indivíduo que
recebe a mensagem;
Mensagem: pensamentos, fatos, ideias, entre outros, que
possam ser reduzidos em códigos para serem compreensíveis
por algum decodificador ou receptor;
Meio físico ou canal: veículo ou método que transmite as
mensagens;
Feedback: é o ato de enviar um sinal ao emissor, garantindo a
recepção da mensagem.
Ruído: são os atritos que ocorrem durante o processo de
envio/recebimento de mensagens.
Uma boa maneira de colocar em prática o gerenciamento da
comunicação de um projeto é fazendo aquela velha brincadeira infantil do
“telefone sem fio”. Nesta atividade lúdica, temos todos esses elementos
supracitados e é possível ver a dificuldade existente na manutenção de boas
respostas e feedbacks.
Segundo o PMI (2008, p.204), o gerenciamento das comunicações do
projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações
sejam “geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada”. Os gerentes de projetos
gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da
equipe e outras partes interessadas, quer sejam internas (em todos os níveis
da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz cria uma
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ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando
vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento
e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto.
Ainda segundo o PMI (2008) os processos de gerenciamento das
comunicações do projeto incluem os seguintes itens:
Identificar as partes interessadas: identificação de todas as
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e
de documentação das informações relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto;
Planejar as comunicações: determinação das necessidades de
informação das partes interessadas no projeto e definição de uma
abordagem de comunicação;
Distribuir informações: colocar as informações necessárias à
disposição das partes interessadas no projeto, conforme
planejado;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas:
comunicação e interação com as partes interessadas para
atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida
que ocorrerem;
Reportar o desempenho: coleta e distribuição de informações
sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.
Durante o processo de comunicação do projeto é preciso, na maioria das
vezes, se utilizar de ferramentas e instrumentos que possibilitem o processo de
comunicação, como, por exemplo: a própria documentação do projeto;
aplicativos para suporte ao gerenciamento de projetos (MS Project);
ferramentas WEB (e-mail, grupos etc.); intranet; vídeo ou teleconferência;
reuniões (atas); workshops etc.
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O PMI (2008) lista algumas regras básicas que são importantes para o
processo de gerenciamento da comunicação, são elas:
Ouvir ativamente e de modo eficaz;
Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um
melhor entendimento;
Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela
seja mais eficaz;
Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações;
Definir e administrar as expectativas;
Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação;
Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as
partes;
Solucionar conflitos para evitar impactos negativos;
Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
Gestão dos riscos do projeto
Qualquer aspecto de um projeto pode envolver certo grau de incerteza
que pode, de alguma forma, impactar nos resultados do projeto. Chamamos
essas incertezas somadas à possibilidade de impactos negativos de risco, que
é a possibilidade de ocorrer uma circunstância indesejada que resulte em um
algum tipo de prejuízo ao projeto.
DICA DE VÍDEO
Acesse a página do YouTube e assista ao vídeo “MBA Gestão de
Projetos - Fead Gerenciamento de Riscos”.
Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=7O_LSoPASFw .
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Segundo o PMI (2008, p.226), o gerenciamento dos riscos do projeto
inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos. Os objetivos do gerenciamento
dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Sendo
assim:
a) Planejar o gerenciamento dos riscos: definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto;
b) Identificar os riscos: determinação dos riscos que podem afetar
o projeto e de documentação de suas características;
c) Realizar a análise qualitativa dos riscos: priorização dos riscos
para análise ou ação adicional, por meio da avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto;
d) Realizar a análise quantitativa dos riscos: analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos
gerais do projeto;
e) Planejar as respostas aos riscos: desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto;
f) Monitorar e controlar os riscos: implementação de planos de
respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos
e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos
durante todo o projeto.
Esses processos interagem entre si e com os processos das outras
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áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou
mais pessoas, de acordo com as necessidades do projeto (PMI, 2008).
Uma importante ferramenta para gerenciar risco é a Matriz de Riscos.
Ela propõe:
a identificação dos riscos: Ex.: chuva no dia do evento
(casamento);
as consequências deste risco: Ex.: baixo comparecimento do
público e prejuízo financeiro;
probabilidade de ocorrência do risco: Ex.: se o evento for em
Curitiba no mês de dezembro, podemos afirmar que a
probabilidade é alta, mas se for em Fortaleza a probabilidade é
baixa. Neste contexto, é importante conhecer a fundo as
particularidades do projeto (escopo), para poder fazer uma
análise de risco efetiva, uma vez que isso gera custos para o
projeto;
impacto no projeto: Ex.: se o evento for em um lugar fechado, o
impacto pode ser baixo, médio ou alto, dependendo da logística
até o local, mas se o evento for em um lugar fechado, o impacto
certamente será alto;
plano de resposta: Ex.: reservar espaço coberto e montagem de
cobertura apropriada. Todo risco que não tenha probabilidade de
ocorrência e impacto sobre o projeto precisa de um plano de
resposta ou ação mitigadora;
responsável: é preciso que alguém fique responsável pelo plano
de resposta de um risco;
custo: é importante avaliar o custo da ação mitigadora do risco.
Muitas vezes o custo do plano de resposta pode inviabilizar a
continuidade daquela atividade. Por exemplo, reservar o espaço
coberto ou montar uma cobertura apropriada para um
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determinado evento ao ar livre, pode tornar inviável
financeiramente a realização deste evento, ou seja, é melhor
mudar o conceito do projeto.
Matriz de Riscos
O PMI (2008) lembra que o risco do projeto é sempre futuro. O risco é
um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo
menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma,
custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode
ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma
restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou
positivos.
O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os
projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e
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analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos
não podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do
projeto deveria criar um plano de contingência. Um risco do projeto que já
ocorreu também pode ser considerado um problema (PMI, 2008).
(Videoaula do professor disponível no material digital)
Gestão das aquisições do projeto
Segundo o PMI (2008), o gerenciamento das aquisições do projeto inclui
os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o
comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados. Além disso,
abrange os processos de gerenciamento de contratos e o controle de
mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos.
Ainda segundo o PMI (2008), os processos de gerenciamento de
aquisições incluem:
a) Planejar as aquisições: documentação das decisões de compras
do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial;
b) Realizar as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores,
seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato;
c) Administrar as aquisições: gerenciamento das relações de
aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização
de mudanças e correções conforme necessário.
d) Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto.
Segundo Xavier et al (2010) podemos dividir o gerenciamento das
aquisições em 3 fases. São elas:
Pré-contratação: envolve os processos necessários para que
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clientes recebam propostas de potenciais fornecedores e que cada
um deles prepare e apresente sua proposta;
Contratação: o cliente analisa as condições das propostas
recebidas dos potenciais fornecedores e define aquele que ofertou e
a contrata;
Pós-contratação: são realizados tanto por clientes quanto por
fornecedores. Tais processos consistem na administração e no
encerramento do contrato que devem observar a perspectiva de
cada uma das partes envolvidas.
Gestão das partes interessadas do projeto
O gerenciamento das partes interessadas é a nova área de
conhecimento do Guia PMBOK (5ª edição), o que reforça a importância das
partes interessadas em nossos projetos.
Fonte: http://artia.com/2012/07/gerenciamento-das-partes-interessadas-na-gestao-de-projetos/
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As partes interessadas são os indivíduos e as organizações ativamente
envolvidas no projeto, ou seja, quem interessa no seu projeto. O projeto irá
atender necessidades das partes interessadas e elas são responsáveis por
atender o objetivo do projeto. Podem ser positiva ou negativamente afetados
com a execução do projeto e irão influenciar o projeto e/ou o seu resultado.
De acordo com PMI (2013) os processos de gerenciamento das
partes interessadas do projeto são:
a) Identificar as partes interessadas e seus interesses, bem como o
envolvimento e o impacto no sucesso do projeto;
b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas, ou seja,
desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes
interessadas e garantir seu engajamento no projeto;
c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas, comunicando
e interagindo com as partes interessadas para atender suas
necessidades e solucionar as questões quando ocorrem;
d) Controlar o engajamento das partes interessadas, ou seja,
monitorar os relacionamentos entre as partes e ajustar as
estratégias para engajar a todos, eliminando resistências e
aumentando o suporte ao projeto.
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Síntese
Depois de ler o conteúdo e assistir à videoaula do professor Tadini,
encerramos este tema enfatizando a importância da gestão de todas as áreas
de um projeto. Manter o controle de detalhes que envolvem desde o processo
de comunicação até a gestão de riscos, garantem o sucesso da execução de
um projeto.
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Referências
XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2010.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um
guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed.
Project Management Institute, 2008.
VERAS, C. M. A. Gestão da qualidade. Instituto Federal de Educação, Ciência
e Tecnologia do Maranhão. São Luis, 2009. Disponível em:
<http://www.ifma.edu.br/proen/arquivos/artigos.php/gestao_da_qualidade.pdf>.
Acesso em: 08 de dezembro de 2013.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.