relatorio de desenvovimento de recurso humano em empresa publicas

* connectedthinking Pwc

Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” - Setor Público

Relatório Final

Tribunal de Contas da União – TCU

Novembro, 2008

Este Relatório inclui dados e informações não podem ser apresentados a terceiros ou a outras organizações, assim como não deve ser duplicado, utilizado ou apresentado para

qualquer outro propósito diferente de seu fim.

A reprodução, distribuição ou divulgação deste documento a qualquer pessoa fora de sua organização somente poderá ser realizada após consentimento, por escrito, da

PricewaterhouseCoopers.

3PricewaterhouseCoopers

Apresentação

É com satisfação e orgulho que a PricewaterhouseCoopers apresenta os resultados do Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” – Setor Público, Edição 2008.

Nossa satisfação é redobrada por se tratar da Segunda Edição deste Estudo, que é resultado de nosso acompanhamento do Setor Público e nosso aprendizado no atendimento às demandas deste segmento, nas mais variadas áreas, em especial na Gestão de Pessoas.

Temos observado nos últimos tempos o aprimoramento das práticas de gestão no Setor Público e, com isso, também o aprimoramento das práticas em Gestão de Pessoas. Contudo, os desafios ainda são grandes.

Foi em atenção às necessidades e desafios deste segmento, que a PricewaterhouseCoopers decidiu realizar um estudo destinado somente a Organizações / Instituições Públicas.

Nosso Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” – Setor Público investigou os seguintes aspectos:

� Indicadores de Recursos Humanos: Características da Força de Trabalho – sexo, idade e escolaridade dos empregados; Retenção de Pessoal; Absenteísmo; Características e Custo da função RH – total de empregados em RH, Políticas de RH, Custo do Departamento de RH, etc.;

� Práticas em Gestão de Pessoas: Gestão de Pessoas por Competências, Gestão de Desempenho, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Carreira e Sucessão e Sistemas de Remuneração Fixa e Variável;

� Benefícios Praticados pelas participantes: informações qualitativas e quantitativas e

� Valores de Remuneração.


Para facilitar a compreensão e análise das informações aqui divulgadas, o presente relatório está dividido de acordo com as temáticas que foram investigadas. Em cada uma destas partes há uma breve explicação sobre seu conteúdo e o melhor modo de leitura e análise dos resultados. Para enriquecer a análise dos resultados são feitas algumas comparações com os resultados de outra pesquisa também conduzida pela PricewaterhouseCoopers em 2008, o “Benchmarking de Gestão de Desempenho”, o qual contou com a participação de 51 empresas de grande porte de diversos segmentos.

Agradecemos às Organizações participantes que dedicaram tempo e esforço das suas equipes para o fornecimento das informações que viabilizaram a realização deste Estudo e reafirmamos nosso compromisso com o aprimoramento da administração pública.

PricewaterhouseCoopers

Apresentação (continuação)


Parte 2 – Indicadores de Recursos Humanos 17

Parte 3 – Práticas em Gestão de Pessoas 31

Parte 4 – Benefícios praticados 65

Parte 5 – Anexos 91

Parte 1 – Painel de Organizações Participantes e Funções e Cargos pesquisados 06

Sumário

* connectedthinking Pwcpwc

Parte 1 – Painel de Organizações

Participantes e Cargos e Funções pesquisadas


Parte 1 – Painel de Organizações Participantes e Cargos e Funções PesquisadasNesta parte do relatório são apresentadas as seguintes informações:

1.1. Painel de organizações participantes, onde é apresentada uma lista com o nome das Organizações / Instituições participantes e

1.2. Características do Painel de Participantes, apresentadas a partir dos seguintes tópicos:

� Tipo de Organizações Públicas;

� Esfera de atuação das Organizações;

� Segmento de atuação das Organizações participantes;

� Receita Bruta / Orçamento anual – 2007 e

� Características da Força de Trabalho – número de empregados, número de empregados do sexo feminino, média de idade dos empregados e tempo médio de serviço.

1.3. Relação de Cargos e Funções pesquisadas, com a identificação dos títulos dos cargos e funções que foram pesquisados neste Estudo.

Ao fim deste relatório, nos Anexos, são encontradas as descrições de cada um dos cargos e funções listados neste capítulo.


1.1. Painel de Organizações Participantes

Participaram desta Edição do Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” – Setor Público, as empresas apresentadas abaixo, em ordem alfabética:

Banco Central do Brasil – BCBBanco Nacional de Desenvolvimento Social – BNDES Centrais Elétricas Brasileiras S.A – ELETROBRÁS Companhia de Água e Esgoto do Ceará – CAGECE Companhia de Engenharia de Tráfego de São Paulo – CET/SPCompanhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo – CEAGESP Companhia de Saneamento Básico de São Paulo – SABESP Companhia de Saneamento de Minas Gerais – COPASA Companhia de Saneamento do Sergipe – DESOCompanhia Energética de Minas Gerais – CEMIG Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuárias – EMBRAPA Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP Furnas – Centrais Elétricas – FURNAS Petróleo Brasileiro S.A – PETROBRAS Serviço de Processamento de Dados – SERPROTribunal de Contas da União – TCU


1.2. Características do Painel de Participantes

Os gráficos abaixo apresentam algumas características do Painel de Empresas Participantes:

Tipo de Organização / Instituição Pública (Empresa Pública, Economia Mista, Autarquia)

Autarquia12%

Empresa Pública35%

Empresa de Economia Mista

53%

Esfera de Atuação das Organizações / Instituições Públicas

Estadual29%

Federal65%

Municipal6%

65%das organizações participantes atuam em

âmbito Federal.

Total de respondentes: 18 Organizações



O Painel de Organizações participantes é diversificado e contou com organizações representativas de seus segmentos de atuação, como apresentado a seguir:


* Outros: - Serviços de Gestão e Fiscalização de Trânsito;- Autoridade Monetária; - Abastecimento e Operacionalização das Políticas Agrícolas do Governo Federal;- Controle Externo e - Serviços Postais.

Segmentos de Atuação das Organizações / Instituições Públicas

Pesquisa e Desenvolvimento

6%

Outros *31%

Água / Esgoto / Saneamento

18%

Energia18%

Instituição financeira / Banco

12%Petróleo / Gás

6%

Tecnologia6%



87%das organizações participantes

tiveram Receita Bruta / Orçamento superior a R$ 1 bilhão no Exercício

de 2007.


Receita Bruta / Orçamento das Organizações / Instituições Públicas - Exercício 2007

87%

13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Entre R$ 201 a R$ 500milhões anuais

Acima de R$ 1 bilhãoanuais

Número de Empregados Organizações / Instituições Públicas

6%

18%

12%

41%

12%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Até de 2.500empregados

Entre 2.501 e 5.000empregados




Acima de 20.001empregados




A média de idade dos Empregados nas Organizações participantes é de

45 anos.

17 anosé Tempo Médio de Serviço nas organizações

participantes.

1.2. Características do Painel de ParticipantesMédia de Idade dos Empregados nas Organizações /

Instituições Públicas

44

45

46

43

44

45

46

47

Média de Idade Mulheres Média de Idade Geral Média de Idade Homens

Tempo Médio de Serviço nas Organizações / Instituições Públicas

12

17

25

0

10

20

30

Menor tempo médio deServiço

Tempo médio de Serviço Maior tempo médio deServiço

Número de Empregados dos sexo feminino nas Organizações / Instituições Públicas

7%

7%

7%

36%

14%

29%

0% 10% 20% 30% 40%

Até 1.000 empregadas

Entre 1.001 e 2.000empregadas

Entre 2.001 e 3000empregadas



Acima de 5.001empregadas

Total de respondentes: 14 OrganizaçõesTotal de respondentes: 16 Organizações



63%dos empregados nas Organizações possuem nível de escolaridade de Ensino Médio.


Escolaridade dos empregados nas Organizações / Instituições Públicas

0,01%

0,88%

2%

4%

3%

64%

27%

0,00% 15,00% 30,00% 45,00% 60,00% 75,00%

Pós-Doutorado

Doutorado

Mestrado

Pós-Graduação

Ensino Superior

Ensino Médio

Ensino Fundamental




Quando observada a escolaridade por nível hierárquico, vê-se que:

56% dos Presidentes das Organizações possuem título de Doutorado e 64% dos Gerentes de

Área / Coordenadores de Departamento / Procuradores / Assessores possuem Nível Superior.

Vale ressaltar que os resultados abaixo apontam para o fato de que os empregados em cargos/ funções de liderança e executivos, no Setor Público, apresentam maior nível de escolaridade, quando comparados com cargos em posições de liderança e executivos do “Benchmarking de Gestão do Desempenho”, realizado pela PwC no primeiro semestre de 2008. Neste Estudo participaram 51 empresas, em sua maior parte do setor privado.

Nível HierárquicoPós-

DoutoradoDoutorado Mestrado

Pós-Graduação

Ensino Superior

Ensino MédioEnsino

Fundamental

Presidente 11% 56% 0% 11% 22% 0% 0%

Diretor 3% 11% 10% 14% 52% 10% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 1% 8% 7% 27% 54% 3% 0%

Chefe de Divisão / Coordenador Geral 0% 3% 10% 18% 67% 2% 0%Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 0% 2% 6% 21% 64% 7% 0%

Coordenador de Área / Coordenador Técnico 0% 1% 2% 7% 53% 37% 0%Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 0% 5% 7% 13% 69% 6% 0%

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 1% 22% 73% 2%

Assistentes / Auxiliares / Secretária II 0% 0% 0% 0% 9% 85% 6%



1.3. Relação dos Cargos e Funções Pesquisadas

Os cargos pesquisados foram agrupados a partir do nível de escolaridade e forma de provimento, sendo: Cargo de Nível Fundamental, Cargos de Nível Médio / Técnico, Cargos de Nível Superior e as Funções Gratificadas, como apresentados a seguir:

Cargo de Nível Fundamental:

� Auxiliar Administrativo.

Cargos de Nível Médio / Técnico:

� Assistente Administrativo (Técnico e Médio);

� Atendente;

� Técnico Especializado;

� Motorista;

� Programador;

� Técnico em Contabilidade;

� Técnico em Edificações;

� Técnico em Eletrônica / Mecânica / Eletrotécnica;

� Técnico em Enfermagem;

� Técnico em Informática e

� Técnico em Segurança do Trabalho.

Cargos de Nível Superior

� Administrador;

� Advogado;

� Analista de Sistemas;

� Arquiteto;

� Assistente Social / Pedagogo / Psicólogo;

� Auditor;

� Bibliotecário;

� Contador;

� Economista;

� Enfermeiro do Trabalho;

� Engenheiro;

� Jornalista / Publicitário / Relações Públicas e

� Médico do Trabalho.


Funções Gratificadas

� Assessor;

� Assessor de Políticas Públicas;

� Assistente de Gabinete;

� Chefe da Auditoria Interna;

� Chefe de Divisão;

� Chefe de Gabinete;

� Consultor;

� Coordenador Regional;

� Coordenador de Área;

� Coordenador de Departamento;

� Coordenador Técnico;

� Diretor;

� Gerente de Área;

� Presidente;

� Presidente da Comissão Permanente de Licitação;

� Procurador;

� Procurador Geral;

� Procurador Regional;

� Secretária II e Secretária I;

� Sub Procurador;

� Superintendente de Área e

� Superintendente Regional.

1.3. Relação dos Cargos e Funções Pesquisadas


Parte 2 – Indicadores de Recursos Humanos

pwc


Parte 2 – Indicadores de Recursos Humanos

Esta Seção do Relatório apresenta os Indicadores de Recursos Humanos investigados no Estudo. Os resultados são apresentados em forma de gráficos e tabelas e contam ainda com alguns comentários sobre os achados. As temáticas são:

2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH;

2.2. Planejamento de Recursos Humanos;

2.3. Prioridades de investimento / atuação em Recursos Humanos;

2.4. Sistemas de Gestão de Recursos Humanos;

2.5. Processos de RH terceirizados e

2.6. Absenteísmo no Segmento.


2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH

35% das Organizações estruturam a

Função RH de modo descentralizado, com Equipes de Profissionais de RH atuantes nas

unidades e em contato com a Estrutura Central de RH.

Característica da Estrutura de RH nas Organizações / Instituições Públicas

Centralizada59%

Descentralizada - Equipe por

região35%

Descentralizada - Profissional por

região6%



2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RHNa maioria da amostra prevalece a existência de Analistas Tradicionais, em

65% das empresas participantes. Tais resultados podem apontar para a prevalência de Práticas de RH apoiadas na segmentação do Trabalho de RH, onde hámaior ocorrência de profissionais com perfis de Analistas Tradicionais, Operadores de Processo e Especialistas de RH.

Características do Perfil Profissional do RH das Organizações / Instituições Públicas

12%

65%

35%

35%

0% 20% 40% 60% 80%

Consultor interno

Especialista derecursos humanos

Operadores deprocessos de RH

Analistastradicionais de

recursos humanos



A Folha de Pagamento Total das organizações participantes

consome, em média,

25%da Receita Bruta /

Orçamento da Organização.


% de Custo da Folha de Pagamento sobre a Receita Bruta / Orçamento da Organização

36%

21%

7%

14%

21%

0% 10% 20% 30% 40%

Até 5%

Entre 5,01% e 10%

Entre 10,01% e20%

Entre 20,01% e30%

Acima de 30,01%



05%é o percentual médio de custo da Folha de Pagamento de RH sobre a Folha de Pagamento Total.


% de Custo da Folha de Pagamento de Recursos Humanos sobre a Folha de Pagamento da Organização

15%

31%

46%

8%

0% 20% 40% 60%

Até 2%

Entre 2,01% e 4%

Entre 4,01% e 6%

Acima de 6,01%




FTE = Full Time Equivalent. Medida quantitativa de números de empregados de uma organização que considera a quantidade de horas trabalhadas como padrão de contagem, onde um empregado que trabalhe 8 horas é considerado como 1 FTE.

Foram considerados processos de RH Estratégico: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Gestão do Desempenho, Carreira e Sucessão, Remuneração e Recompensa, Comunicação Interna. Considerar como processos de Rotinas de Pessoal: Admissão, Administração de Benefícios, Alterações Cadastrais, Processos Trabalhistas, Afastamentos, Férias, Controle de Ponto, Folha de Pagamento e Desligamentos.

Aproximadamente,

02%do quadro de empregados, nas organizações participantes, são dedicados a atividades de RH,

sendo distribuídos como apresentado no gráfico ao lado.

Em média, cada FTE de RH suporta

112 empregados.

% Médio de FTEs alocados em RH sobre total de Empregados

0,65%

1,43%

0,00%

1,00%

2,00%

FTE Alocados em RH

FTE - RH Estratégico FTE - RH Rotinas de Pessoal



2.2. Planejamento de Recursos Humanos

Em

88%das participantes existem Políticas de Recursos Humanos formalmente escritas.

Políticas de RH formalmente escritas nas Organizações / Instituições Públicas

Não0%

Em Estudo12%

Sim88% Total de respondentes: 17 Organizações


2.2. Planejamento de Recursos Humanos

100%das Organizações que participaram do “Estudo”possuem Política de Promoção formalmente escrita.

Outras Políticas que também foram citadas pela maioria das empresas, em

93%dos casos são Avaliação de Desempenho, Carreira, Recrutamento e Seleção, Remuneração Fixa e Treinamento e Desempenho.

Tipos de Políticas de RH formalmente descritas nas Organizações / Instituições Públicas

50%

43%

14%

79%

93%

93%

93%

93%

93%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Promoção

Avaliação de Desempenho

Carreira

Recrutamento e Seleção

Remuneração fixa

Treinamento e Desenvolvimento

Alocação e Remoção

Remuneração variável

Outras

Plano de sucessão



2.3. Prioridades de investimento / atuação da Organização em Gestão de Pessoas

Desenvolvimento dos Profissionais, quer Técnicos e Operacionais, quanto das Lideranças, lideram as 10 prioridades de investimento mais citadas para o ano de 2008.

Resultado semelhante éencontrado no nosso “Benchmarking de Gestão do Desempenho”, em que 56% das organizações citam entre as prioridades de investimento, a Implantação e/ou Reformulação de Programas de Desenvolvimento de Liderança.

Prioridades de investimento - 10 mais citadas em Gestão de Pessoas pelas Organizações / Instituições Públicas

41%29%

47%

53%

47%

41%

41%

35%

24%

24%

18%

12%

53%

29%

29%

12%

12%

29%

18%

35%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Treinamento e Desenvolvimento de pessoal técnico e operacional

Desenvolvimento de liderança

Planejamento estratégico de RH

Implantação e/ ou Melhoria da Gestão de Pessoas baseada emcompetências

Implantação/ Reformulação de Programas de Qualidade de vida

Comunicação interna

Gestão de Carreira e Sucessão

Gestão do clima

Atuação do RH em processos de mudança organizacional

Redefinição das competências profissionais

2008 Próximos 3 anos

Estas prioridades estão em sintonia com a necessidade de nos próximos três anos investir em Gestão de Carreira e Sucessão e Redefinição das competências profissionais, como é apontado pelas Participantes.



2.3. Prioridades de investimento / atuação da Organização em Gestão de Pessoas

Prioridades de investimento - 10 menos citadas em Gestão de Pessoas pelas Organizações / Instituições Públicas

12%

18%

18%

18%

18%

18%

12%

6%

6%

0%

6%

35%

29%

24%

12%

6%

35%

29%

0%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Reformulação do sistema de Gestão do Desempenho

Tecnologia da Informação aplicada à Gestão de Pessoas (sistemas einfra-estrutura)

Implantação ou melhoria na sistemática de Gestão de Talentos

Indicadores de desempenho em RH (Scorecard)

Reformulação de plano de benefícios

Mudança nos sistemas de remuneração

Reestruturação da área de RH

Gestão da Cultura Organizacional

Outros

Terceirização de Processo de RH

2008 Próximos 3 anos

O gráfico representativo das prioridades de

investimento menos citadas parece indicar que o RH esteve, em

2008, distante das ações relacionadas as

mudanças organizacionais.



2.4. Sistemas de Gestão de RH

Existência de Sistema de Gestão de RH nas Organizações / Instituições Públicas

Não13%

Em Estudo6%

Sim81%

81% das organizações participantes utilizam

Sistemas de Gestão de RH Integrados.

Características dos Sistemas de Gestão de RH nas Organizações / Instituições Públicas

0%

46%

15%

15%

8%

38%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Outros

Sistema de Gestão -Quadro de Pessoal

Sistema de Gestão -Cadastro de Pessoal

Sistema de Gestão -Folha de Pagamento

Sistemas de GestãoIndependentes

Sistemas de GestãoIntegrados




2.5. Processos de RH terceirizados

O processo de Recrutamento e Seleção é terceirizado em 86% das participantes. Deve ser

salientado que nem todo o Processo de Recrutamento e Seleção seja terceirizado por completo pelas organizações. Possivelmente atividades como elaboração de provas e realização de exames médicos podem ser caracterizados como passíveis de terceirização.

Tipos de Processos de RH terceirizados nas Organizações / Instituições Públicas

86%

57%

14%

14%

14%

14%

14%

57%

57%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Avaliação de desempenho

Folha de pagamento

Gestão de outrosbenefícios

Gestão e desenho demudanças organizacionais

Outros.

Execução de Treinamento

Gestão de benefícios deaposentadoria

Gestão de benefícios deassistência médica

Recrutamento e Seleção

Existência de Processos de RH Terceirizados nas Organizações / Instituições Públicas

Não53%

Em Estudo6%

Sim41%




2.6. Absenteísmo no Segmento

Em média, cada empregado deixou de trabalhar

7 dias/anonas Organizações participantes.

Somente 04%do Absenteísmo das

Organizações são injustificados.

Composição % Média do Absenteísmo nas Organizações / Instituições Públicas

Sem informação4%

Licença maternidade / paternidade

8%

Afastamentos (doenças,

acidentes de trabalho,

ausências justificadas)

88%

Absenteísmo Médio - Dias/ano x Empregado nas Organizações / Instituições Públicas

6,41

0,58

0,32

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00

Afastamentos(doenças, acidentes

de trabalho,ausências

justificadas)

Licença maternidade/ paternidade

Sem informação




Parte 3 – Práticas em Gestão de Pessoas

pwc


Parte 3 – Práticas em Gestão de Pessoas

Neste capítulo do Relatório são apresentados os indicadores relacionados às Práticas em Gestão de Pessoas pesquisadas nas Organizações / Instituições Públicas participantes do “Estudo”. De modo semelhante ao capítulo anterior, os resultados são apresentados em gráficos e tabelas e são tecidos comentários sobre os resultados.

As temáticas abordadas foram:

3.1. Modelo de Competências;

3.2. Recrutamento e Seleção;

3.3. Treinamento e Desenvolvimento;

3.4. Gestão do Desempenho;

3.5. Carreira e Sucessão e

3.6. Sistemas de Remuneração.


3.1. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências

Existência de Modelo de Gestão de Pessoas por Competências nas Organizações / Instituições Públicas

Sim71%

Não29%

Competências de Liderança é o Tipo de Competências mais considerado nos Modelos de Gestão de Pessoas por Competências, por

92% das participantes.

Tipos de Competências considerados nos Modelos de Gestão de Pessoas por Competências

92%

83%

75%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Competênciasestratégicas

Competências deliderança

Competênciastécnicas

71%das participantes afirmam possuir e

utilizar Modelo de Gestão de Pessoas

por Competências.




3.1. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências

Em

100%das organizações o Modelo de Gestão

de Pessoas por Competências impacta o Subsistema de RH

Treinamento e Desenvolvimento, o que demonstra que no Setor há forte relacionamento entre os Modelos de

Gestão de Pessoas por Competências e as Ações de Desenvolvimento

Profissional.

Chama a atenção o fato que, em

42%das participantes, o Modelo de Gestão

de Pessoas por Competências impacta também a Remuneração Fixa dos

empregados.

Impacto do Modelo de Gestão de Pessoas nos Subsistemas de RH nas Organizações / Instituições Públicas

92%

100%

83%

42%

42%

33%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Remuneraçãovariável

Outros

Plano de sucessão

Remuneração fixa

Promoção

Carreira

Treinamento eDesenvolvimento



3.2. Recrutamento e Seleção – R&S

Quando a temática diz respeito a modos de Recrutamento e Seleção, nota-se que Concurso Público é a prática mais utilizada para cargos até o nível de Profissionais de Nível Superior. A partir desse nível as organizações tendem a combinar o Concurso Público e a Nomeação em Cargo de Confiança como meios de provimento no Serviço Público. As organizações não apontaram a que se referem as práticas consideradas nas respostas “Outros”.

Nomeação em cargo de

confiança / cargo

comissionado

Concurso público

Outros

100% 24% 0%

100% 29% 0%

76% 47% 6%

71% 47% 12%

82% 47% 18%

53% 47% 12%

6% 94% 6%

6% 100% 6%

6% 71% 0%

Critérios

Nível Hierárquico

Presidente

Diretor

Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor

Chefe de Divisão / Coordenador Geral

Coordenador de Área / Coordenador Técnico

Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I

Assistentes / Auxiliares / Secretária II




Nota-se que, para a maioria das organizações, os processos seletivos levam em considerações métodos tradicionais de avaliação, sendo focalizados na avaliação de Conhecimentos Técnicos, Conhecimentos referentes ao Serviço Público (Lei 8.112, Regimentos Internos) e em Titulação Acadêmica.

Em 88% das organizações o Concurso Público avalia Conhecimentos Técnicos.

Nomeação em cargo de

confiança / cargo

comissionado

Concurso público

Terceirização

47% 88% 6%

12% 53% 0%

18% 41% 0%

41% 29% 0%

12% 6% 0%

18% 12% 0%

0% 12% 6%

Avaliação de competências

Características pessoais

Outros

Critérios

Conhecimentos técnicos exigidos para o cargo/função

Conhecimentos referentes ao serviço público (Lei 8.112, Regimento Interno do órgão/empresa, Lei 8.666, Direito Constitucional, etc)

Titulação

Experiência em cargo/função anteriores

Critérios considerados




Existência de Programa de Formação para novos empregados nas Organizações / Instituições Públicas

Sim56% Não

31%

Em Estudo13%

Existência de Avaliação após Programa de Formação em Organizações / Instituições Públicas

Sim78%

Não22%

Nas empresas que possuem Programas de Formação de Novos Empregados, o percentual de Organizações que realizam Avaliações dos Novos empregados é de

78%.Total de respondentes: 09 Organizações




Ainda sobre as Avaliações após o Programa de Formação de Novos Profissionais, nota-se que o conteúdo das avaliações são baseados em modelos tradicionais de avaliação e, em consonância com os Concursos Públicos, dizem respeito, basicamente sobre Conhecimentos Técnicos e Conhecimentos Técnicos referentes ao Serviço Público.

Conhecimen tos técnicos

Conhecimentos técnicos

referentes ao serviço público

CompetênciasCaracterísticas

pessoais

14% 14% 14% 0%

14% 14% 14% 0%

14% 14% 14% 0%

29% 14% 29% 0%

14% 14% 14% 0%

14% 14% 14% 0%

86% 43% 29% 14%

100% 43% 29% 14%

57% 43% 29% 0%





Diretor




Nível Hierárquico

Presidente




Ainda sobre Programas de Formação para novos

Empregados, observa-se que os resultados destes programas pouco

influenciam na alocação dos profissionais avaliados, sendo que

somente em

38% das organizações que avaliam seus

empregados após o programa de formação os resultados interferem na alocação destes profissionais.

Interferência dos resultados na Alocação após Programa de Formação para novos empregados

Não62%

Sim38%




As Funções Gratificadas mais citadas como preenchidas a partir de Processo Seletivo Interno

foram Funções de Média Gerência, como as funções de Coordenador de Área / Técnico, Gerente de Área, Assessores e Gerente de

Divisão.

Cargos e Funções Gratificadas preenchidos a partir de Processo Seletivo

11%

44%

22%

33%

67%

67%

33%

11%

67%

0% 20% 40% 60% 80%

Presidente

Diretor

3Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria /Procurador Geral / Consultor


Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador /Assessor


Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete /Subprocurador



Existência de Processos Seletivos Internos para Funções Gratificadas nas Organizações / Instituições Públicas

Não38%

Sim56%

Em Estudo6%

56% das participantes realizam Processos Seletivos Internos.




3.3. Treinamento e Desenvolvimento – T&D

Realização de Identificação de Necessidades de Treinamento nas Organizações / Instituições Públicas

Não6%

Sim94%

O Surgimento de uma nova lei e Mudança nos processos da empresa são as fontes de

Levantamento de Necessidades de Treinamento mais citadas pelas participantes.

Em Outros são citadas fontes como Avaliação da Chefia, Indicadores de desempenho e Interesses do

empregado.

50% das organizações

possuem “Pacotes” de Treinamento Padrão existente.

Fontes Levantamento de Necessidades de Treinamento consideradas pelas Organizações / Instituições Públicas

94%

88%

75%

63%

50%

63%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

"Pacote" de treinamento padrão existente naorganização

Outros

Lançamento de um novo produto ou serviço

Avaliação de desempenho individual doprofissional

Mudança nos processos da empresa

Surgimento de uma nova lei





Em consonância com a priorização de Ações de Desenvolvimento para Lideranças, observa-se que os Profissionais Gestores foram contemplados com

25% do Orçamento

para Ações de Desenvolvimento.

% de Distribuição Médio dos investimentos em Treinamento por nível hierárquico

32%

31%

25%

11%

3%

0% 10% 20% 30% 40%

Outra categoriaprofissional.

Profissionaistécnicos de nível

fundamental

ProfissionaisGestores


superior


médio

O número médio de horas de treinamento por Empregado, nas Participantes, foi de

57 horas.




Características e Metodologias dos Treinamentos realizados nas Organizações / Instituições Públicas

24%

82%

76%

76%

59%

6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Computer based training (cursos via CDRom, com módulos de evolução)

Auto-estudo

E-learning

Contratação externa do fornecedor paradesenvolver internamente

Contratação de fornecedores externos

Desenvolvidos internamente – somentepara seu próprio uso

76%das organizações

contratam fornecedores externos, tanto para a

condução de treinamentos quanto apenas para seu

desenvolvimento.




82%das participantes utilizam Avaliação de Reação e Satisfação, apontando para o uso de Tipos Tradicionais de Avaliação de Treinamentos.

Tipos de Avaliação de Treinamentos utilizadas pelas Organizações / Instituições Públicas

0%

0%

12%

65%

82%

35%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Impacto nosnegócios

Retorno sobre oInvestimento - ROI

Nenhum

Aplicação eImplementação

Aprendizado

Reação e satisfação



Em média, as Organizações investiram em 2007

R$ 675,00em ações de Treinamento e

Desenvolvimento por empregado.


Investimento em Ações de Treinamento e Desenvolvimento no ano de 2007

31%

31%

13%

13%

13%

0% 10% 20% 30% 40%

Menos de R$ 1milhão

Entre R$ 1 e R$ 5milhões


Entre R$ 10 a R$20 milhões

Acima de R$ 20milhões



O orçamento para Ações de Treinamento e Desenvolvimento prevê em média investimentos, por empregado em 2008, na ordem de

R$ 970,00.Se comparado com o valor investido em 2007, há um incremento de cerca de 50% do valor do investimento em ações de treinamento para o ano de 2008.


Orçamento para Investimento em Ações de Treinamento e Desenvolvimento no ano de 2008

13%

13%

25%

38%

13%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Menos de R$ 1milhão



Entre R$ 10 a R$20 milhões

Acima de R$ 20milhões



3.4. Gestão de Desempenho – GDUtilização de Ferramenta formal para Avaliação de

Desempenho dos empregados em Organizações / Instituições Públicas

Sim88%

Não12%

67%das Organizações consideram Competências e

capacidades no Processo de Avaliação de Desempenho, chamando a atenção para a sintonia

entre este Sub-sistema de RH e o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências.

Aspectos considerados no Processo de Avaliação de Desempenho dos empregados

0%

60%

67%

13%

13%

40%

40%

47%

47%

0% 20% 40% 60% 80%

Características pessoais e de personalidade (ex. MBIT, PI, OPQ)

Habilidades (certificações de habilidades. Ex.: mão de obraoperacional)

Outros

Aderência aos valores ou cultura da Organização

Conhecimentos

Aprendizado e desenvolvimento individual (melhoria)

Metas quantitativas (indicadores de desempenho)

Comportamentos/ atitudes demonstradas

Competências e capacidades (CHA - Conhecimentos, habilidades eatitudes)

47%das Organizações consideram Metas quantitativas. Esse resultado é inferior ao encontrado no “Benchmarking de Gestão do Desempenho”, no qual 86% das participantes consideram Metas e Competências no Processo de Avaliação de Desempenho.




3.4. Gestão de Desempenho – GD

Em 93%das organizações os Resultados da Avaliação de Desempenho impactam o subsistema de RH Treinamento e Desenvolvimento e Promoção, servindo como uma fonte de retroalimentação de todo o processo de Desenvolvimento dos Profissionais.

Outro item que deve ser destacado é a influência que Remuneração Fixa sofre do Processo de Avaliação de Desempenho, sendo citado por

47% das organizações.

Sub-processos de RH impactados pela Avaliação de Desempenho

93%

93%

33%

7%

20%

27%

47%

87%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Outros

Demissão

Plano de sucessão

Remuneração variável

Remuneração fixa

Carreira

Promoção

Treinamento e Desenvolvimento




O Chefe é citado como Fonte considerada no

Processo de Avaliação de

Desempenho em

100%das organizações,

demonstrando que os Modelos de Avaliação

de Desempenho utilizados são

tradicionais, tendendo a não levar em

consideração outras variáveis que não a

percepção do superior imediato sobre a performance do

Empregado.

Fontes consideradas no Processo de Avaliação de Desempenho dos empregados nas Organizações /


57%

100%

36%

21%

21%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Par/ colega

Outra

Subordinado

Auto-avaliação

Chefe




O Balance Scorecardé citado pelas organizações participantes como o instrumento utilizado para o desdobramento de metas, em

50%dos casos.

Instrumento utilizado para desdobramento de metas nas Organizações / Instituições Públicas

13%

13%

25%

50%

0% 20% 40% 60%

Gerenciamento pordiretrizes

Por processos denegócio

Outros

Balanced Scorecard




Percepção do RH sobre o Alinhamento entre Metas e Estratégias da Organização

Pouco alinhado33%

Muito alinhado11%

Alinhado56%

50% das Organizações percebem positivamente a

Efetividade da Avaliação de Desempenho, o que aponta para o fato de que a Avaliação de Desempenho tende a ser

percebida como benéfica para os Empregados e para a Organização.

Percepção do RH sobre efetividade da Avaliação de Desempenho dos empregados nas Organizações /


36%

36%

14%

7%

7%

0% 10% 20% 30% 40%

Muito efetiva

Bem efetiva

Neutra

Não muito efetiva

Não efetiva





Modo de acesso a Sistema Informatizado de Avaliação de Desempenho

Acesso direto ao sistema

26%

Acesso via internet

9%

Acesso via intranet

65%

Mecanismo utilizado para Gestão do Processo de Avaliação de Desempenho

0%

0%

8%

62%

15%

15%

0% 20% 40% 60% 80%

Via formulários eletrônicos

Em sistema integrado de Recursos Humanos

Em sistema informatizado complementar adquirido comfornecedor externo

Via formulários em papel

Em sistema informatizado, desenvolvido no sistemaintegrado de gestão (tipo ERP - Módulo RH)

Em sistema informatizado complementar desenvolvidoin house (TI interna)

Periodicidade da Avaliação de Desempenho utilizada pelas Organizações / Instituições Públicas

Outros7% Semestral

13%

Anual80%

80% das Organizações adotam Periodicidade Anual

para a realização do Processo de Avaliação de Desempenho.






Nota-se que, para a maioria das Organizações, quanto mais baixo o nível hierárquico, maior é o percentual de profissionais que participam do processo de Avaliação de Desempenho, sendo que nas empresas que realizam Avaliação de Desempenho o percentual de profissionais de Nível Fundamental, Médio e Superior que são avaliados chega a

100%.Vale registrar, ainda que o percentual de profissionais de gestão avaliados pode ser considerado alto.

Nível Hierárquico NenhumMenos de 20%

dos Empregados

De 20% a 40% dos

Empregados

De 41% a 60% dos

Empregados

De 61% a 80% dos

Empregados

De 81% a 90% dos

Empregados

De 91% a 100% dos

Empregados

Presidente 80% 10% 0% 0% 0% 0% 10%








3.5. Carreira e Sucessão

Realização de Processo formal de Orientação de Carreira nas Organizações / Instituições Públicas

Em Estudo24%

Sim12%

Não64%

Método utilizado para Orientação de Carreira dos empregados

Coaching34%

Mentoring33%

Outro33%

64% das Organizações participantes não

realizam processo formal de Orientação de Carreiras.





64% das Organizações participantes

não possuem Plano de Sucessão.

Alcance do Plano de Sucessão por tipos de cargos

80,00%

60,00%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

Cargos de liderança

Cargos técnicosespecializados


Existência de Plano de Sucessão

Não64%

Sim36%




Nas empresas que possuem Processo de Sucessão de Lideranças, em média, são consideradas

20 pessoascomo possíveis ocupantes, por cargo chave.

Este número pode apontar para uma possível dificuldade de localizar e capacitar os possíveis futuros Líderes da organização.

Critérios considerado pelo Plano de Sucessão da Liderança

0%

25%

100%

75%

75%

75%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Concursos internos

Indicação externa àOrganização

Análise doDesempenho

Indicação delideranças atuais

Discussão emComitês

Análise do Potencial



Existência de Plano de Cargos e Salários nas Organizações / Instituições Públicas

Não12%

Sim88%

3.6. Sistemas de Remuneração

Existência de 14o. Salário nas Organizações / Instituições Públicas

Sim, para apenas alguns empregados.

6%

Sim, para todos os empregados

6%

Não88%

88% das participantes possuem Plano de

Cargos e Salários Implantado.




Observa-se que o Critério considerado para Aumentos Salariais mais citado é o Tempo de Casa, principalmente para os cargos de Nível Médio e Superior.

Desempenho (definição de metas) é o segundo critério mais citado. Contudo, tal ocorrência pode ser considerada baixa, quando comparamos estes resultados com os encontrados no “Benchmarking de Gestão do Desempenho”, o qual identificou que 86% das organizações consideram Metas e Competências.


Competências (por meio de

instrumento de avaliação e/ou processo de certificação)

Desempenho (definição de

metas)Tempo de casa Outros

Presidente 0% 13% 13% 27%

Diretor 0% 13% 13% 27%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 20% 33% 33% 20%

Chefe de Divisão / Coordenador Geral 33% 40% 33% 13%Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 33% 33% 27% 27%

Coordenador de Área / Coordenador Técnico 27% 33% 40% 13%Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 47% 47% 60% 20%

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 47% 47% 60% 20%

Assistentes / Auxiliares / Secretária II 33% 27% 40% 13%

Critérios

Nível Hierárquico



Vê-se que o Sistema de Remuneração é baseado, na maioria das Organizações, em Remuneração Baseada no Cargo.

Esta constatação direciona para a percepção de que são utilizados Sistemas de Remuneração Tradicionais pelas Organizações Públicas.


Remuneração baseada no

cargo

Remuneração por habilidades / competências

Participação nos lucros ou

resultados

Bônus por atingimento

de metas

Prêmio por desempenho

Presidente 75% 13% 50% 0% 6%

Diretor 75% 13% 50% 0% 6%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 88% 19% 63% 6% 13%

Chefe de Divisão / Coordenador Geral 81% 19% 50% 6% 13%Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 88% 13% 63% 6% 13%

Coordenador de Área / Coordenador Técnico 81% 19% 44% 0% 13%Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 100% 19% 69% 0% 13%

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 100% 19% 69% 0% 13%

Assistentes / Auxiliares / Secretária II 69% 13% 50% 0% 13%

Práticas

Nível Hierárquico




Em

73%das participantes

Profissionais de Níveis Médio / Técnico e Nível Superior são elegíveis a

Programas de Participação nos

Lucros e Resultados.

Níveis Hierárquicos elegíveis ao Programa de Participação nos Lucros e/ou Resultados

53%

73%

60%

73%

47%

53%

67%

60%

67%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Presidente

Diretor

Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria /Procurador Geral / Consultor


Gerente de Área /Coordenador de Departamento /Procurador/Assessor








Quando o assunto foi o objetivo / valores máximos para pagamento de PLR em caso de alcance das metas, nota-se que, entre as empresas que possuem tal Programa, na maioria dos casos, a distribuição alcança

Até 1 salário mensal / ano.

Nível HierárquicoAté 1 salário mensal / ano

Entre 1,1 e 2 salários

mensais / ano


mensais / ano


mensais / ano


mensais / ano


mensais / ano

Acima de 6 salários

mensais / ano

Presidente 22% 11% 33% 0% 0% 0% 0%









7% das

Organizações afirmam que possuem Programa de Bônus.

Diferentemente dos Programas de Participação nos Lucros e/ou Resultados, nas empresas em que existe o Bônus, somente profissionais de Alta Gerência recebem este tipo de Remuneração Variável.

Níveis Hierárquicos participantes do Programa de Bônus

7%

0%

7%

7%

0%

0%

0%

0%

0%

0% 5% 10% 15% 20%

Presidente

Diretor











Quando o assunto são Prêmios por Desempenho em

Dinheiro, 14% das

participantes afirmam realizar tal prática.

Níveis Hierárquicos participantes do Programa de Prêmio por Desempenho

14%

14%

7%

14%

14%

14%

14%

14%

14%

0% 5% 10% 15% 20%

Presidente

Diretor











O gráfico abaixo apresenta os valores médios para as maiores e menores referências das tabelas salariais, informados pelas organizações participantes.

Médias de valores mínimos e máximos de Tabelas Salariais

R$ 3.075

R$ 1.374R$ 891

R$ 9.879

R$ 2.131

R$ 4.481

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

Profissional de NívelFundamental

Profissional de NívelMédio

Profissional de NívelSuperior

R$

Média valor mínimo Média valor máximo



Parte 4 – Apresentação da Tabulação dos Benefícios praticados

pwc


Parte 4 – Apresentação da Tabulação dos Benefícios praticadosEste capítulo do Relatório apresenta a prática de benefícios do mercado geral de empresas, abordando as seguintes temáticas e modo de demonstração dos resultados:

4.1. Gráfico de Concessão de Benefícios – demonstra o percentual (%) de empresas que concedem cada benefício pesquisado e

4.2. Detalhamento da Prática de Benefícios – apresenta por meio de tabelas, o detalhamento da prática de cada um dos benefícios pesquisados, demonstrando médias de valores e outros detalhes. Os benefícios apresentados são:

� Auxílio Alimentação ;� Assistência Médico-Hospitalar;� Convênio Odontológico;� Previdência Privada;� Seguro de Vida em Grupo;� Automóvel e� Outros Benefícios (auxílio funeral, exame médico preventivo, auxílios escola, telefone celular,

cursos de idiomas, educação formal – ensino elementar, médio, superior e pós-graduação; etc).


4.1. Benefícios concedidos

O gráfico abaixo apresenta o percentual de empresas que concede cada um dos benefícios pesquisados:

Concessão de Benefícios (%) - Geral

100% 94%

76%

46%48% 44% 44%

76% 75%

53%

69%

61% 61%

32%

17% 16% 14% 13% 12%

36%

5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ass

istê

nci

a à

Saú

de

Alim

enta

ção

Pre

vid

ênci

a p

riva

da

Co

nvê

nio

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on

toló

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xílio

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che

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uca

ção

esp

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l

Au

xílio

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al

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al

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Vid

a

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ós-

gra

du

ação

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méd

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celu

lar

En

sin

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édio

En

sin

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o

Tra

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nci

on

al

En

sin

o S

up

erio

r

Au

tom

óve

l

Ou

tro

s

Outros benefícios:

- Auxílio Moradia;- Auxílio Transferência;- Mestrado;- Doutorado e- Licença Maternidade de 6 meses



4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios:

A seguir são apresentadas as tabulações qualitativas de cada benefício.

Os dados estão apresentados em percentual de empresas que concedem cada benefício, de acordo com os níveis hierárquicos investigados.

Quando a informação se refere à valores ou períodos de tempo, foi calculada a média praticada pelas empresas respondentes das referidas questões.

Os benefícios apresentados são:4.2.1. Assistência Médico-Hospitalar;4.2.2. Convênio Odontológico;4.2.3. Auxílio Alimentação;4.2.4. Previdência Privada;4.2.5. Seguro de Vida em Grupo;4.2.6. Automóvel e4.2.7. Outros Benefícios (auxílio funeral, exame médico preventivo, auxílios escola, telefone celular,

cursos de idiomas, educação formal – ensino elementar, médio, superior e pós-graduação; etc).

4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios


Assistência Médico-Hospitalar:


Nível Seguro SaúdeMedicina de

GrupoPlano Próprio Credenciada Livre Escolha

Presidente 13% 20% 67% 100% 0%Diretor 13% 20% 67% 100% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

7% 21% 71% 100% 0%

Chefe de divisão / Coordenador Regional

15% 15% 69% 100% 0%


13% 13% 73% 100% 0%


15% 23% 62% 100% 0%


12% 18% 71% 100% 0%


12% 18% 71% 100% 0%


18% 18% 64% 100% 0%

Tipo de Plano Tipo de Acesso



Assistência Médico-Hospitalar (continuação):


Nível Ambulatório HospitalAmbulatório/ Obstetrícia

Ambulatório/Hospital/Obstetrícia

Presidente 0% 0% 7% 93%Diretor 0% 0% 7% 93%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

0% 0% 7% 93%


0% 0% 8% 92%


0% 0% 7% 93%


0% 0% 8% 92%


0% 0% 6% 94%


0% 0% 6% 94%


0% 0% 9% 91%

Abrangência do Atendimento



Assistência Médico-Hospitalar (continuação):


Nível EnfermariaQuarto

PrivativoCusto Titular

Custo Dependente

Presidente 50% 50% R$ 234 R$ 284 70%Diretor 50% 50% R$ 234 R$ 284 73%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

50% 50% R$ 292 R$ 284 70%


50% 50% R$ 268 R$ 284 76%


50% 50% R$ 235 R$ 284 74%


50% 50% R$ 96 R$ 182 72%


50% 50% R$ 235 R$ 284 77%


50% 50% R$ 235 R$ 284 81%


50% 50% R$ 248 R$ 386 86%

Participação da Empresa

Custo Total MêsTipo de Acomodação



Convênio Odontológico:


Nível Seguro ReembolsoConsultório da

EmpresaConvênio Auto gestão


0% 0% 0% 25% 67%


0% 0% 0% 11% 78%


0% 0% 0% 27% 73%


0% 0% 0% 22% 67%


0% 0% 0% 33% 67%


0% 0% 0% 31% 62%


0% 0% 0% 29% 71%

Tipo de Plano



Convênio Odontológico (continuação):


Nível Básico Cobertura

TotalTitular Dependentes

Participação da Empresa

Presidente 27% 73% R$ 31 R$ 23 63%Diretor 27% 73% R$ 31 R$ 23 68%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

25% 75% R$ 33 R$ 23 70%


22% 78% R$ 39 R$ 25 69%


27% 73% R$ 33 R$ 23 70%


33% 67% R$ 11 R$ 11 66%


23% 77% R$ 33 R$ 23 72%


23% 77% R$ 33 R$ 23 76%


29% 71% R$ 40 R$ 27 82%

Custo Total Médio: Beneficiário/MêsCaracterísticas Do Plano



Auxílio Alimentação:


Nível Standard Intermediá-rio Executiva

Presidente 0% 0% 100%Diretor 0% 0% 100%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

0% 100% 0%


0% 100% 0%


0% 100% 0%


0% 0% 0%


0% 100% 0%


0% 100% 0%


0% 100% 0%

Padrão da Refeição



Auxílio Alimentação:


Nível Valor Facial Subvenção Valor Cesta Subvenção Valor Facial Subvenção

Presidente R$ 18,66 92% R$ 92,69 94% R$ 205,95 86%Diretor R$ 18,66 92% R$ 92,69 94% R$ 205,95 86%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

R$ 19,48 91% R$ 100,00 90% R$ 212,08 81%


R$ 18,26 92% R$ 92,69 94% R$ 172,10 77%


R$ 17,99 92% R$ 92,69 94% R$ 212,08 84%


R$ 18,17 91% R$ 92,69 94% R$ 212,08 85%


R$ 19,13 93% R$ 92,69 94% R$ 212,08 87%


R$ 19,13 96% R$ 92,69 94% R$ 212,08 96%


R$ 18,88 97% R$ 92,69 94% R$ 230,77 98%

Vale Refeição Cesta Básica Vale Alimentação



Previdência Privada:


NívelBenefício Definido

Contribuição Definida

Plano Misto PrópriaComparti-

lhadoEmpresas de Previdência

Presidente 30% 20% 50% 80% 20% 0%Diretor 33% 11% 56% 78% 22% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

45% 18% 36% 73% 27% 0%


44% 11% 44% 67% 33% 0%


36% 18% 45% 90% 10% 0%


44% 11% 44% 67% 33% 0%


46% 15% 38% 77% 23% 0%


46% 15% 38% 83% 17% 0%


44% 11% 44% 89% 11% 0%

Tipo de AdministraçãoTipo de Plano



Previdência Privada (continuação):


Nível

Presidente 56,6 10 7% 84% 6%Diretor 56,6 10 7% 84% 6%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

56,4 9 8% 81% 8%


56,5 10 7% 86% 9%


56,5 10 8% 80% 8%


57,2 10 7% 86% 5%


56,5 10 8% 82% 8%


56,5 10 7% 82% 8%


56,9 10 7% 86% 9%

Participação Empresa (%

sobre contribuição)

Custo Empresa

Idade Média Aposentadoria

Tempo Mínimo de

Contribuição

Contribuição Mensal (%

salário)



Seguro de vida em grupo:


NívelAté 12 Vezes o Salário Mensal

De 13 a 24 Vezes o Salário Mensal


Acima de 36 Vezes o Salário Mensal


29% 29% 29% 14%


43% 43% 14% 0%


25% 38% 25% 13%


29% 57% 14% 0%


22% 44% 22% 11%


22% 33% 33% 11%


29% 29% 29% 14%

Morte Natural



Seguro de vida em grupo (continuação):







29% 0% 29% 43%


43% 0% 29% 29%


33% 0% 33% 33%


17% 17% 50% 17%


22% 11% 33% 33%


22% 0% 44% 33%


29% 0% 29% 43%

Morte Acidental










33% 33% 17% 17%


50% 33% 17% 0%


38% 38% 13% 13%


20% 80% 0% 0%


25% 50% 13% 13%


25% 38% 25% 13%


29% 43% 14% 14%

Invalidez por doença










29% 14% 29% 29%


43% 29% 14% 14%


33% 22% 22% 22%


17% 50% 17% 17%


22% 33% 22% 22%


22% 22% 33% 22%


29% 14% 29% 29%

Invalidez por acidente



Automóvel:


Nível Valor Automóvel Comprado Leasing Alugado

Presidente R$ 75.000,00 50% 0% 50%Diretor R$ 75.000,00 50% 0% 50%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

R$ 0,00 0% 0% 0%


R$ 0,00 0% 0% 0%


R$ 0,00 0% 0% 0%


R$ 0,00 0% 0% 0%


R$ 0,00 0% 0% 0%

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I R$ 0,00 0% 0% 0%


R$ 0,00 0% 0% 0%

Tipo de Aquisição



Automóvel (continuação):


Nível Anual 2 Anos 3 Anos 4 Anos Acima 4 Anos


0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0%

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0%

Período de Troca/ Uso





Nível Manutenção IPVA Seguro AnualSeguro

Obrigatório


0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0%

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0%

Despesas pagas pela Empresa





Sim NãoPresidente 100% 0% 100% 0%Diretor

100% 0% 100% 0%


0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0%

Coordenador de Área / Coordenador Técnico 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0%

Assistentes / Auxiliares / 0% 0% 0% 0%

NívelLicencia-

mentoEstaciona-

mentoCombustível

Despesas pagas pela Empresa





NívelOpção de Compra

Sim Valor % Não Sim Não

Presidente 0% 0% 0% 100% 100% 0%Diretor 0% 0% 0% 100% 100% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

0% 0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0% 0%

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 0% 0% 0%


0% 0% 0% 0% 0% 0%

Desconto no Caso de Opção de CompraConcessão 2° Auto Simultaneamente



Outros benefícios:


Nível Auxílio FuneralExame médico

preventivoAuxílio Creche Auxílio Escola


60% 31% 73% 53%


57% 31% 71% 36%


69% 31% 75% 44%


57% 31% 71% 43%


61% 31% 78% 44%


61% 31% 78% 44%


75% 31% 83% 42%



Outros benefícios (continuação):


NívelEducação Especial

Telefone CelularTransporte Funcional

Assistência Social


67% 60% 20% 67%


64% 57% 14% 64%


75% 44% 13% 63%


71% 7% 7% 57%


67% 6% 11% 61%


67% 0% 17% 61%


75% 0% 17% 67%





Nível Curso de IdiomasEnsino

ElementarEnsino Médio Ensino Superior


53% 13% 13% 13%


43% 14% 14% 7%


44% 19% 19% 13%


36% 14% 14% 7%


50% 17% 17% 17%


50% 17% 22% 28%


50% 25% 25% 17%





Nível Pós graduação Especialização Outros

Presidente 44% 44% 6%Diretor 44% 44% 6%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

53% 53% 7%


50% 50% 7%


50% 50% 0%


43% 43% 7%


56% 61% 6%


33% 44% 6%


25% 42% 0%

Outros benefícios:

- Auxílio Moradia;

- Auxílio Transferência;

- Mestrado;

- Doutorado e

-Licença Maternidade de 6 meses



Parte 6 – Anexos

pwc


6.1. Características da Pesquisa

Data-base da Pesquisa: Outubro / 2008

Moeda oficial da coleta dos dados: Real (R$)

Cargos

O resultado consolidado da pesquisa é composto por 01 cargo de nível fundamental, 11 cargos de nível médio/ técnico, 14 cargos de superior e 23 funções gratificadas.

Regiões

A abrangência geográfica da pesquisa atinge todos os estados do Brasil.

Carga Horária

Todos os cargos e funções possuem carga horária de 220 horas mensais.


6.2. Conceitos Utilizados

A remuneração de cada cargo/função é calculada e apresentada individualmente de acordo com os seguintes conceitos:

� Rem 1A – Representa somente o salário base;

� Rem 1B – Representa o salário base acrescido de adicionais (insalubridade, periculosidade,gratificação de função etc.);

� Rem 2 – Representa o Rem 1B acrescido de todas as formas variáveis (bônus, PLR, comissões, prêmios em dinheiro, etc.) e

� Rem 3 – Representa o Rem 2 acrescido dos benefícios quantificados (previdência privada, seguro de vida, assistência médico-hospitalar, convênio odontológico, alimentação e automóvel).

Remuneração Integrada

Rem 1ASalário Base (Salário base mensal bruto)

Rem 2Salário Base + Adicionais + Variáveis

Rem 1B + todas as formas de variáveis de curto-prazo (14o salário, bônus, PLR, comissões, prêmios em dinheiro etc.)

Rem 3Salário Base + Adicionais + Variáveis + Benefícios

(Rem 2 + Benefícios)

Rem 1BSalário Base + Adicionais

Salário base mensal bruto acrescido de adicionais específicos do cargo (insalubridade, periculosidade, gratificação de função etc.)


6.3. Procedimentos de Coleta de Dados

As informações foram coletadas por meio de visitas de nossos consultores para garantir a consistência da comparação dos cargos, bem como o correto e homogêneo entendimento das questões abordadas neste estudo.

A metodologia de comparação de cargos considera a estrutura organizacional da empresa, seus níveis hierárquicos, o posicionamento de cada cargo dentro da organização, seu respectivo perfil, responsabilidades e faixa salarial.

Para cada um desse conceitos entendemos:� Estrutura Organizacional: Um dos instrumentos fundamentais no processo de coleta de dados é

o organograma da empresa. Compreender a estrutura organizacional da empresa é o primeiro passo na coleta de dados.

� Níveis Hierárquicos: São a representação sumarizada da estrutura organizacional. Mediante a compreensão dos níveis e do organograma da empresa, é possível garantir que a análise do perfil de cada cargo leve em consideração a estrutura e organização de funções.

� Posicionamento na Organização: Cada cargo possui um posicionamento dentro da estrutura e um respectivo nível de reporte, que são devidamente analisados para que se identifique a possibilidade ou não de comparação. Além do posicionamento, considera-se o contexto no qual o cargo está inserido que pode ser: área corporativa, unidade de negócio, região, etc.

� Descrição do Cargo e Função: Nesse momento, após a análise de todos os aspectos anteriores, passa-se a considerar as áreas funcionais (Financeira, Logística, Comercial, etc.), a descrição da cada cargo e suas responsabilidades, formação e experiência. Ao final dessa análise pode-se decidir sobre a inclusão ou não de um determinado cargo.


6.4. Conceitos e Tratamento Estatístico

As informações de mercado são apresentadas nos diversos relatórios considerando-se as principais medidas estatísticas: menor valor, primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil e maior valor.

• Menor Valor - É a menor informação da amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos;• Primeiro Quartil - Representa o ponto que separa os 25% menores valores da amostra resultante dos

ajustes e cortes de extremos;• Média - Média aritmética ponderada que considera freqüência e valor de todas as informações da

amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos;• Mediana - Representa o ponto que separa os 50% menores valores da amostra resultante dos ajustes

e cortes de extremos. É o ponto central que divide a amostra ao meio;• Terceiro Quartil - Representa o ponto que separa os 75% menores valores da amostra resultante dos

ajustes e cortes de extremos, e• Maior Valor - É a maior dado encontrado na amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos.

Para a apresentação dos resultados deste relatório foram excluídos os resultados de cargos que não encontraram comparação em pelo menos 3 das empresas participantes. Foram adicionalmente excluídos dados de uma única empresa que ultrapassem 25% do total da amostra para um único cargo. A utilização destes critérios visa a diminuição da influência que uma única ou duas empresas poderiam exercer sobre o resultado de mercado de um cargo, bem como a confidencialidade das informações aqui apresentadas.


6.5. Critérios de Ajustes Salariais

Para garantir que todos as informações salariais estejam em uma mesma base de comparação e considerando os índices de inflação, a diferença de data-base entre as empresas e a existência de diferentes políticas de remuneração, faz-se necessário o ajuste de salários.

A data-base da pesquisa refere-se a Outubro/2008, portanto todos os salários foram ajustados contemplando a inflação atéSetembro, conforme tabela ao lado:

INPC Acumulado (%) Data Base (mês/ano)

ago/07 4,82

set/07 4,92

out/07 4,78

nov/07 4,78

dez/07 5,16

jan/08 5,36

fev/08 5,43

mar/08 5,50

abr/08 5,90

mai/08 6,64

jun/08 7,28

jul/08 7,56

set/08 7,46

ago/08 7,15


Benefícios Não Quantificados:

� Ensino Médio;� Ensino Superior;� Cursos de Especialização;� Pós-Graduação;� Cursos de Idiomas;� Assistência Social;� Auxílio Creche;� Auxílio-Escola;� Auxílio Excepcional;� Ensino Elementar;� Exame Médico Preventivo;� Transporte Funcional.� Telefone Celular e� Auxílio Funeral.

6.6. Benefícios

A Metodologia PwC inclui a tabulação de benefícios quantificáveis e não quantificáveis. Nos benefícios não quantificáveis os resultados são apresentados em forma de percentual de ocorrência, não havendo nenhuma relação com os valores salariais constantes das informações estatísticas. Quanto aos benefícios quantificáveis, as informações coletadas são tratadas em nosso sistema de forma a calcular o valor em moeda corrente que cada benefício acrescenta a cada cargo.

Benefícios Quantificados:

� Assistência Médico-Hospitalar; � Convênio Odontológico;� Alimentação;� Previdência Privada;� Seguro de Vida e� Automóvel.


A seguir apresentamos a macro-estrutura organizacional e a estrutura detalhada, utilizadas como referência para a comparação dos cargos e funções entre as empresas participantes da pesquisa.

Macro-Estrutura Organizacional

6.7. Estrutura de Cargos e Funções

Gerente de Área

1

3

5

4

Presidente

Diretor

Cargos de Nível Médio/ Técnico

Coordenador de Área Coordenador Técnico 6

Assistentes, Auxiliares e Outros

Nível

Chefe de Divisão/ CoordenadorRegional

Cargos de Nível Superior7

8

9

2

Superintendente

Procurador/ Assessor/ Presidente da CPL

Secretária I

Assistente de Gabinete/ Sub Procurador

Secretária II

Chefe de Gabinete/ Chefe de Auditoria/ Procurador Geral/ Consultor

Gerente de Área

1

3

5

4

Presidente

Diretor


Coordenador de Área Coordenador Técnico 6

Assistentes, Auxiliares e Outros

Nível

Chefe de Divisão/ CoordenadorRegional

Cargos de Nível Superior7

8

9

2

Superintendente

Procurador/ Assessor/ Presidente da CPL

Secretária I

Assistente de Gabinete/ Sub Procurador

Secretária II

Chefe de Gabinete/ Chefe de Auditoria/ Procurador Geral/ Consultor


Estrutura Organizacional Detalhada

6.7. Estrutura de Cargos e Funções

Presidente

Diretor

SuperintendenteSuperintendente

Regional

Chefe de Divisão

Chefe de Divisão

CoordenadorRegional

Gerentede Área

Gerentede Área

Coordenadorde Área

Coordenadorde Área

CoordenadorTécnico



Assistentes/ Auxiliares/ Outros

Chefe de Gabinete

Chefe de Auditoria

ProcuradorGeral

Consultor

ProcuradorAssessorPresidente

da CPL

Assistentede Gabinete

Sub Procurador

Secretária I

Secretária II

Presidente

Diretor

SuperintendenteSuperintendente

Regional

Chefe de Divisão

Chefe de Divisão

CoordenadorRegional

Gerentede Área

Gerentede Área

Coordenadorde Área

Coordenadorde Área

CoordenadorTécnico



Assistentes/ Auxiliares/ Outros

Chefe de Gabinete

Chefe de Auditoria

ProcuradorGeral

Consultor

ProcuradorAssessorPresidente

da CPL

Assistentede Gabinete

Sub Procurador

Secretária I

Secretária II


6.8. Descrição de cargos e funções

Neste parte do Relatório são apresentadas as descrições dos cargos e funções que foram pesquisados.

Para facilitar a compreensão, os cargos e funções estão agrupadas como abaixo:

a) Cargos de nível fundamental

b) Cargos de nível médio / técnico

c) Cargos de nível superior e

d) Funções gratificadas.


a) Cargos de nível fundamental:

Escolaridade mínima:

Nível fundamental

Descrição sumária:

� Executar atividades de apoio ao expediente e protocolo;

� Executar serviços gráficos e de reprografia;

� Distribuir correspondências e documentos;

� Arquivar documentos e controlar a circulação interna de documentos, de acordo com as normas da empresa;

� Registrar controles de baixa complexidade (entrada e saída de materiais, malotes, processos, movimentação de veículos da empresa etc);

� Digitar documentos (cartas, memorandos, encaminhamentos, atas de reunião, ordens de serviço etc).

Auxiliar Administrativo101



b) Cargos de nível médio / técnico:

Curva de Maturidade

A - Até 2 anos de casa

B - De 2 a 5 anos de casa

C - De 5 a 10 anos de casa

D - De 10 a 20 anos de casa

E - Acima de 20 anos de casa


� Executar atividades de expediente e protocolo;

� Executar serviços gráficos e de reprografia;

� Controlar e distribuir correspondências e documentos;

� Arquivar documentos e controlar a circulação interna de documentos, de acordo com as normas da empresa;

� Receber e realizar ligações telefônicas, conforme solicitação;

� Acompanhar e orientar com relação à execução de serviços de limpeza, conservação, urbanização e manutenção das redes telefônica, elétrica e hidráulica nos edifícios da empresa;

� Lançar e controlar diariamente registros de baixa complexidade (entrada e saída de materiais, malotes, processos, movimentação de veículos da empresa etç);

� Digitar documentos (cartas, memorandos, encaminhamentos, atas de reunião, ordens de serviço, etç).

Assistente Administrativo102



Curva de Maturidade







� Atender clientes/ usuários (guichê/ balcão) e efetuar triagem de documentos, encaminhando-os corretamente àárea de destino;

� Propor alternativas de produtos e serviços mais adequados à necessidades dos clientes/ usuários;

� Controlar e distribuir correspondências e documentos;

� Guardar, conservar e controlar documentos internos e externos recebidos, de acordo com as normas da empresa;

� Atender às solicitações, internas e externas, de levantamento de documentação;

� Realizar fechamento de caixa, movimentação de numerário, realização de vendas e prestação de serviços bancários.

Atendente103




Curva de Maturidade:







� Realizar visitas/atendimento para a execução das tarefas específicas de sua responsabilidade;

� Executar tarefas técnicas e/ ou específicas de sua responsabilidade, de acordo com a atividade-fim da empresa;

� Cumprir cronograma de atendimento aos usuários/ clientes;

� Verificar as condições dos serviços prestados, informando as ocorrências ao superior imediato.

Técnico Especializado104











� Conduzir veículos da empresa, de acordo com sua CNH, zelando pela adequada utilização, limpeza e conservação dos mesmos;

� Verificar as condições do veículo, informando as ocorrências ao superior imediato;

� Transportar empregados e materiais, dentro ou fora do perímetro urbano;

� Entregar correspondências, documentos, encomendas e volumes e zelar pelo manuseio e condicionamento adequado destes.

� Zelar pela limpeza e manutenção do veículo.

Motorista105











� Programar softwares, sistemas e equipamentos da empresa;

� Apoiar na criação de sistemas e aplicações;

� Montar estrutura de banco de dados;

� Codificar, compilar e testar programas;

� Prover sistemas de rotinas de segurança;

� Gerar aplicativo para instalação e gerenciamento de sistemas;

� Documentar sistemas e aplicações da empresa.

Programador106










Técnico em Contabilidade107







Técnico em Edificações108










Técnico em Eletrônica/ Mecânica/ Eletrotécnica109








Técnico em Enfermagem110









Técnico em Informática111







Técnico em Segurança do Trabalho112










Administrador113







Advogado114

c) Cargos de nível superior:









Analista de Sistemas115








Arquiteto116









Assistente Social/ Pedagogo/ Psicólogo117







Auditor118










Bibliotecário119







Contador120










Economista121








Enfermeiro do Trabalho122









Engenheiro123







Engenheiro de Segurança do Trabalho124










Jornalista/ Publicitário/ Relações Públicas125







Médico do Trabalho126





� Realizar atividades de apoio administrativo à Diretoria/ Presidência, organizando a documentação necessária aos despachos de expediente;

� Promover a distribuição de notas técnicas, votos e pareceres preliminares às áreas competentes, quando necessário;

� Atender às solicitações internas e externas e prover informação, inclusive as requeridas pelos órgãos fiscalizadores internos e externos à empresa;

� Auxiliar na preparação de despachos e processos;

� Participar de comissões especificamente designadas;

� Apoiar no processo de articulação com órgãos internos e com entidades públicas e privadas.

Assessor127

d) Funções gratificadas:




� Identificar oportunidades, definir escopo e desenvolver documento estruturado com proposição de atuação pública, contendo objetivos, plano de atividades, cronogramas e recursos necessários;

� Identificar, sugerir e apoiar temas/ campanhas atuais e de relevância social para mobilizar e articular os atores dos diferentes públicos (empresarial / público / social), visando à geração de ambientes favoráveis para desenvolvimento da empresa;

� Desenvolver estudos e análises para subsidiar a elaboração das políticas públicas, visando à execução e disseminação destas, bem como ao reconhecimento da empresa como centro de excelência na formulação de políticas públicas.

Assessor de Políticas Públicas128





� Analisar previamente processos/ documentos/ relatórios de auditoria, direcionando para as áreas envolvidas e consolidando as respostas às solicitações;

� Elaborar cartas, memorandos, documentos, atas de reunião etc;

� Acompanhar o andamento de projetos corporativos;

� Auxiliar na montagem das peças integrantes dos processos e controles internos da área de atuação;

� Auxiliar na elaboração de relatórios gerenciais para atendimento da demanda de órgãos internos e externos.

Assistente de Gabinete129





� Coordenar a realização de auditorias administrativa, operacional, contábil, financeira e orçamentária, verificando o cumprimento das normas e legislação vigentes;

� Acompanhar a realização de auditoria preventiva e a orientação das áreas no sentido de observar a melhoria contínua dos processos;

� Examinar e opinar sobre as consistências e a adequação das demonstrações econômico-financeiras e a prestação de contas anual da empresa;

� Validar os pareceres emitidos sobre as tomadas de contas efetuadas no âmbito da empresa;

� Acompanhar as diligências e o atendimento às solicitações dos órgãos que compõem o Sistema de Controle Interno da União, e das auditorias independentes e internas;

� Assessorar a empresa nos assuntos de sua alçada.

Chefe da Auditoria Interna130





� Responder por uma divisão de negócios;

� Acompanhar e coordenar o trabalho dos gerentes de área acerca da atividade-fim da empresa;

� Elaborar e validar relatórios, estudos e planejamentos referentes à sua área de atuação;

� Acompanhar indicadores de desempenho e toma medidas de ajuste para o alcance das metas estabelecidas.

Chefe de Divisão131





� Responder pelas atividades do Gabinete;

� Coordenar e acompanhar os trabalhos do Gabinete, orientando e delegando responsabilidades à equipe;

� Validar a análise dos processos e documentos;

� Aprovar os relatórios de auditoria, e orientar com relação ao direcionamento das ações para as áreas envolvidas;

� Validar cartas, documentos, atas de reunião, pareceres e notas técnicas emitidos;

� Definir os projetos corporativos prioritários e o cronograma de execução;

� Revisar os relatórios gerenciais elaborados para atendimento da demanda de órgãos internos e externos.

Chefe de Gabinete132





� Elaborar notas técnicas, votos, correspondências diversas e pareceres preliminares sobre os assuntos encaminhados à Diretoria/ Presidência, promovendo sua distribuição, quando for o caso, às áreas competentes;

� Atender às solicitações internas e externas e prover informação, inclusive as requeridas pelos órgãos fiscalizadores internos e externos à empresa;

� Preparar despachos e processos;

� Subsidiar a alta liderança com informações de sua especialidade;

� Participar de comissões especificamente designadas;

� Atuar no processo de articulação da Diretoria com órgãos internos e com entidades públicas e privadas.

Consultor133





� Responder pelas atividades do departamento que coordena;

� Subsidiar o departamento sob sua responsabilidade com informações que possibilitem estudos específicos de acordo com a área de atuação;

� Promover a realização de parcerias, convênios e intercâmbios, visando a ganhos de produtividade e competitividade;

� Supervisionar as operações de entrega de produtos/ serviços da empresa;

� Definir e revisar processos e procedimentos do departamento sob sua responsabilidade, a fim de garantir a melhoria contínua da execução das atividades e a otimização de custos pertinentes;

� Propor, em conjunto com as áreas competentes da empresa, estratégias de operacionalização e acompanhamento das ações.

Consultor de Departamento134





� Responder pela operação de uma região geográfica;

� Acompanhar e coordenar o trabalho dos coordenadores técnicos da região sob sua responsabilidade acerca da atividade-fim da empresa;



Coordenador Regional135





� Responder por uma área de negócio;

� Acompanhar e coordenar o trabalho da equipe acerca da atividade-fim da empresa;



Coordenador de Área136





� Responder tecnicamente pela operacionalização das atividades-fim da empresa;

� Acompanhar e orientar equipe quanto às metas a serem atingidas;

� Acompanhar registros e desempenho, repassando informações importantes para a tomada de decisão;

� Executar ações de gestão de pessoas e equipes.

Coordenador Técnico137





� Responder por uma unidade de negócio;

� Apoiar na regulação e decisão acerca dos negócios da empresa, exceto àqueles de competência do Conselho de Administração;

� Apreciar e deliberar sobre planos, programas e ações, submetendo-os à apreciação do Conselho de Administração;

� Apreciar e deliberar sobre planos, ações e programas sociais e institucionais estratégicos da empresa;

� Aprovar, preliminarmente, as alterações do Regimento Interno da empresa;

� Cumprir e fazer cumprir, no âmbito das suas atribuições, do Estatuto, as deliberações do Conselho de Administração, o Regimento Interno, as demais normas da empresa;

� Elaborar a proposta de orçamento referente aos programas e processos da Diretoria e aprovar as propostas dos orçamentos anuais, elaboradas pelas áreas sob sua responsabilidade;

� Colaborar no processo de planejamento estratégico da empresa e na elaboração dos planos de ação relativos àsua área de competência;

� Representar formalmente a empresa, em instâncias governamentais e de sociedade.

Diretor138





� Apoiar a Diretoria no processo de elaboração do planejamento para a empresa;

� Coordenar o processo de elaboração dos planos de ação, com a participação das áreas internas, com vistas ao cumprimento das diretrizes aprovadas;

� Orientar e apoiar as regionais na formulação de planos de ação que promovam o alcance das metas definidas pela Matriz;

� Consolidar as propostas de planos de ação e submetê-las à aprovação da Diretoria;

� Coordenar a elaboração da programação dos orçamentos anuais, com a participação de todas as áreas da empresa.

Gerente de Área139





� Dirigir as ações, os negócios e as atividades da empresa, objetivando o cumprimento de suas normas, diretrizes, políticas e missão;

� Fazer cumprir as deliberações do Conselho de Administração e da Diretoria Colegiada, e também as recomendações do Conselho Fiscal;

� Acompanhar o desenvolvimento das atividades dos órgãos vinculados à Presidência;

� Dirigir, coordenar e controlar as atividades técnicas e administrativas da empresa;

� Cumprir e fazer cumprir o Estatuto, o Regimento Interno e as normas emanadas do Conselho de Administração e da Diretoria Colegiada;

� Representar a empresa, em juízo ou fora dele, podendo, em nome desta, outorgar poderes para representação judicial, constituir mandatário para fins específicos e convocar e presidir as reuniões da Diretoria Colegiada;

� Promover as articulações necessárias à liberação dos limites orçamentários, com vistas ao cumprimento das atividades programadas;

� Encaminhar ao Ministro, dentro do prazo legal, a prestação de contas do exercício findo;

� Delegar competência aos Diretores e dirigentes de unidades.

Presidente140





� Responder pela Comissão Permanente de Licitação;

� Validar e apoiar a elaboração de editais de licitação, instruir processos e sugerir alterações, com base nas necessidades da empresa, sendo capaz de analisar impugnações aos termos do edital, acompanhar e instruir recursos para decisão e especificar os critérios técnicos e comerciais, de acordo com a legislação vigente;

� Subsidiar as áreas da empresa com treinamentos, informações e orientações sobre licitação.

Presidente da Comissão Permanente de Licitação141





� Representar a empresa judicialmente, nos processos em que ela figure como parte ou interessada;

� Analisar conclusivamente quanto aos aspectos jurídicos e legais e chancelar as minutas de editais, contratos, distratos, convênios, ajustes, acordos e demais instrumentos administrativos;

� Apreciar as matérias jurídicas/ administrativas a ela submetida, mediante parecer, nota técnica, informação, despacho, condicionadas a sua validade à aprovação do Procurador Geral;

� Zelar pela uniformização de entendimento e observância de critérios e normas adotados pela empresa em nível nacional nas matérias de sua competência;

� Proceder à execução de trabalho de coleta, pesquisa e divulgação de legislação, jurisprudência e doutrina, nos assuntos de interesse da empresa;

� Manifestar-se quanto à legalidade das propostas ofertadas judicialmente, nos moldes regulamentares internos, condicionada a sua validade à aprovação do Procurador Geral.

Procurador142





� Dispor e coordenar, observadas as normas vigentes, sobre a organização interna da Procuradoria;

� Assessorar a Presidência e as Diretorias nos assuntos de competência da Procuradoria Geral;

� Receber citações, intimações e notificações nas causas em que a empresa seja interessada ou parte;

� Avocar os trabalhos jurídicos que julgar conveniente, inclusive a representação e defesa da empresa;

� Orientar, analisar e aprovar os trabalhos desenvolvidos pelas Procuradorias;

� Orientar os terceirizados que prestam serviços jurídicos à companhia e os Procuradores Regionais, quando conveniente;

� Manifestar-se acerca das propostas de acordo judicial e extrajudicial;

� Coordenar e distribuir as demandas no âmbito interno da Procuradoria, inclusive impondo prazos para a execução dos trabalhos.

Procurador Geral143





� Representar a empresa judicialmente, no âmbito da região onde está situado, nos processos em que ela figure como parte ou interessada;

� Apreciar as matérias jurídicas/ administrativas submetidas à regional, mediante parecer, nota técnica, informação, despacho, condicionadas a sua validade à aprovação do Procurador Geral e da Procuradoria;

� Zelar pela uniformização de entendimento e observância de critérios e normas adotados pela regional sob sua responsabilidade, nas matérias de sua competência;

� Coordenar e proceder à execução de trabalho de coleta, pesquisa e divulgação de legislação, jurisprudência e doutrina, nos assuntos de interesse da empresa, no âmbito da regional onde está situado;

� Manifestar-se quanto à legalidade das propostas ofertadas judicialmente, nos moldes regulamentares internos, condicionada a sua validade à aprovação do Procurador e Procurador Geral.

Procurador Regional144





� Atender e recepcionar o público interno e externo;

� Atuar no fluxo de documentos e informações, coletando, interpretando e sintetizando textos e documentos;

� Controlar a agenda do superior imediato;

� Controlar e requisitar material de consumo em geral;

� Digitar documentos e elaborar correspondências diversas;

� Manter organizado e atualizado o arquivo de documentos da área onde atua;

� Observar o estado de conservação das instalações físicas, solicitando pequenos reparos, sempre que necessários;

� Solicitar emissão de passagens e reservas de hotéis.

Secretária I145





� Controlar entrada e saída de processos e correspondências da área onde atua;

� Auxiliar no processo de registro e distribuição de documentos (recepção, expedição e controle);

� Contribuir com o processo de avaliação e seleção de documentos;

� Apoiar na organização e controle da agenda da área;

� Operar o sistema de controle de documentos e sugerir melhorias no processo;

� Guardar sigilo sobre assuntos e documentos que lhe são confiados.

Secretária II146





� Elaborar estudos, pareceres, notas técnicas, informações, pareceres e despachos, quando solicitado pelo Procurador Geral;

� Assistir ao seu superior imediato ou a quem este indicar, na coordenação e execução das atividades da procuradoria e/ou subprocuradorias.

Subprocurador147





� Coordenar, apoiar e avaliar as ações da área sob sua responsabilidade;

� Assessorar a Presidência, as Diretorias e demais áreas em todas as ações que envolvam a sua área de atuação;

� Negociar parcerias para a empresa;

� Atender demandas de órgãos de controle interno e externo;


� Colaborar no processo de planejamento estratégico da empresa, e no de elaboração dos planos de ação relativos àsua área de competência;

� Elaborar, de acordo com as diretrizes de política econômica do Governo Federal, e em sintonia com os demais órgãos federais envolvidos, a proposta de programação orçamentária mensal e anual para os programas da empresa relacionados com sua área de atuação;

� Aprovar as propostas das gerências sob sua responsabilidade dos orçamentos anuais necessários ao desenvolvimento das atividades programadas para a Superintendência;

� Coordenar projetos corporativos;

� Acompanhar legislação pertinente.

Superintendente de Área148





� Apoiar a Matriz na elaboração de estudos de mercado com vistas às políticas do Governo Federal voltadas para a atividade-fim da empresa;


� Fornecer informações que possibilitem estudos de viabilidade econômico-financeira e social, com vistas à abertura, reforma, modernização ou encerramento de unidades operacionais e administrativas;

� Colaborar no processo de planejamento estratégico da empresa, e no de elaboração dos planos de ação relativos àsua área de competência;

� Aprovar as propostas das gerências sob sua responsabilidade dos orçamentos anuais necessários ao desenvolvimento das atividades programadas para a Superintendência;

� Coordenar os trabalhos de definição de metas, indicadores de desempenho e avaliação de resultados em âmbito da Superintendência Regional;

� Coordenar projetos corporativos;

� Manter estreita e ativa interação com entidades públicas e privadas;

� Subsidiar a Matriz na formulação e elaboração do planejamento dos programas sociais da empresa.

Superintendente Regional149



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