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Reestruturação dos métodos de gestão da manutenção através da aplicação dos

conceitos do World Class Manufacturing

Erikson Vinicius Pedro da Costa

(eriksoncosta01@gmail.com.br)

Orientador Técnico: Prof. Me. Paulo Sérgio Martins

Orientador Metodológico: Prof. Dr. Jose Guilherme Coelho Baeta

Centro Universitário UNA

Coordenação de curso de Engenharia Mecânica

RESUMO – A competitividade entre empresas fornecedoras

de componentes automotivos vem crescendo ao longo do

tempo. A busca pela excelência na gestão dos processos e a

adoção de métodos de trabalho mais eficazes são uma boa

saída para corporações que visam manter-se neste mercado

competitivo. A Maxion Structural Components através da

metodologia WCM (World Class Manufacturing) mapeou e

identificou suas principais deficiências, onde observou-se

perdas significativas referentes as quebras dos equipamentos.

Neste estudo foi proposto apresentar a reestruturação na

gestão das falhas e nos métodos de trabalho da mesma;

adotando a metodologia WCM como diretriz, visando o

alcance das melhores práticas.

Palavras-Chave — World Class Manufacturing, Manutenção

Profissional.

1. INTRODUÇÃO

O pilar técnico de Manutenção Profissional compreende as

atividades que visam construir um sistema capaz de reduzir a

zero os danos e as paradas dos equipamentos através da

utilização de práticas de manutenção baseadas na capacidade

de prorrogar a vida útil dos componentes. O presente estudo

tem como objetivo apresentar a aplicação dos quatro

primeiros passos existentes no Pilar de Manutenção

Profissional que visam identificar o equipamento crítico,

eliminar a degradação acelerada do mesmo, implementar o

conceito de análise de falhas e estabelecer os padrões de

manutenção preventiva.

A transformação nas estratégias de compras das indústrias

tem conduzido o complexo automotivo internacional para

uma organização cada vez mais globalizada; são carros

mundiais, produzidos com peças mundiais fornecidas por

empresas mundiais [1].

A globalização na indústria automobilística é uma

tendência resultante, da intensificação da concorrência no

âmbito dessa indústria e da consequente pressão por um

maior grau de coordenação das atividades produtivas e

organizacionais entre as matrizes e as redes de empresas

afiliadas [2].

A parceria entre cliente e fornecedor garante sempre um

produto com mais qualidade e confiabilidade, e a adoção de

ferramentas que auxiliam este processo estão sendo cada vez

mais utilizadas.

Dentre as várias técnicas e metodologias existentes, o

WCM (World Class Manufacturing ou Manufatura de Classe

Mundial) surge como uma metodologia eficaz na eliminação

de perdas e vêm ganhando cada vez mais espaço dentro das

organizações que buscam recursos cada vez mais eficientes

para obter um nível de excelência em seus negócios [3].

A metodologia WCM se baseia na difusão de seus

conceitos através da estratificação das áreas. O fundamento

deste programa é sustentado através de oito pilares técnicos.

Para cada pilar, há um líder que avalia o desempenho

operacional de sua área, orientando e auxiliando a equipe no

desenvolvimento das atividades.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Passo 0 – Atividades preliminares de preparação

No passo zero propõem-se a criação de um sistema de

gestão da manutenção, onde deve ser mapeado e classificado

os equipamentos e máquinas; os procedimentos em caso de

falhas; a adoção de um sistema de coleta de informações e

documentação; a implantação da gestão de EWO (Emergency

Work Orders) que são as ordens de trabalho em caso de

falhas; a preparação da infraestrutura necessária para o box

de manutenção; a gestão de lubrificação e por fim o

monitoramento dos KPI”s (OEE – MTBF – MTTR) [4].

2.1.1 Classificação T.G.P.C.

Classificação das máquinas com a metodologia TGPC

estabelece a relação entre o Tempo médio de reparo, Grau de

influência no processo, a Probabilidade do defeito e a

Criticidade do equipamento para o processo.

Os equipamentos são classificados segundo o tempo médio

de reparo; o nível de influência sobre qualidade do produto,

sobre a segurança dos colaboradores, sobre o ambiente, sobre

as perdas de energia; a probabilidade da falha e o nível crítico

do equipamento relativo às subsequentes paradas de linha.

Utilizando os critérios citados acima, é obtida uma lista das

máquinas classificadas segundo os tipos AA, A, B e C, sendo

AA o mais crítico e C o menos crítico.

2.1.2 Gestão de peças de reposição e lubrificantes

Entre os métodos postos em prática neste passo estão a

gestão das peças de reposição, ou seja, a correta alocação e

identificação dos materiais em função da frequência crítica de

falhas. A gestão dos óleos e dos lubrificantes se baseia na

criação de uma zona onde são depositados e identificados

cada tipo de óleo/lubrificante.

A gestão das peças de reposição e lubrificantes

compreende também no gerenciamento de movimentação dos

materiais de manutenção e lubrificação; na conservação dos

óleos e na escolha dos tipos de óleos/lubrificantes que

possam ter desempenho superior àqueles utilizados.

2.1.3 EWO - Emergency Work Order

A Ordem Emergencial de Trabalho (EWO) é uma

ferramenta utilizada para registrar todos os detalhes relativos

a uma falha. É dotado de ferramentas como 5W1H e análise

dos 5 Porquês para auxiliar o manutentor na descoberta da

verdadeira causa raiz da falha.

2.1.4 O.E.E.- Overhaul Equipment Effectiveness

O O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness) é um índice

que mede a eficácia produtiva da linha/máquina em um

período de tempo estabelecido.

O cálculo do O.E.E. é realizado pela medição de três

classes principais de perdas aos quais são desdobradas em

seis tipos principais [5]. As perdas podem ser definidas

como:

I. Disponibilidade

a. Paradas provocadas por falha de

equipamentos

b. Paradas por setup ou ajustes

II. Performance

a. Micro paradas

b. Redução de velocidade do equipamento

III. Qualidade

a. Defeitos/Retrabalho

b. Perdas de startup ou perdas ocasionadas

no início da produção devido aos ajustes

para estabilização do equipamento

O cálculo do O.E.E (1) pode ser entendido como uma

relação entre o tempo que houve agregação de valor ao

produto e o tempo de carregamento do equipamento,

descontando-se as perdas de disponibilidade (2), performance

(3) e qualidade (4) [5].

Onde,

Sendo,

TO = Tempo de Operação

TPP = Tempo de Produção Planejada

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2.1.5 M.T.B.F.- Mean Time Between Failures

M.T.B.F. significa Mean Time Between Failures em

inglês, ou seja, período médio entre falhas. O M.T.B.F. é um

indicador da confiabilidade de um produto ou um sistema

reparável. Ele mede o índice de falhas aleatórias excluindo

falhas sistemáticas, por exemplo, devido a erros de projeto ou

defeitos de fabricação (produtos no início da vida útil),

excluindo o desgaste do uso [6].

O cálculo do M.T.B.F. (5) é baseado na correlação entre

três indicadores:

I. Tempo total planejado de produção

II. Tempo total de falhas

III. Número de quebras

Onde,

Sendo,

∑ = Somatório

TPP = Tempo Planejado de Produção

TQ = Tempo de Quebra

NQ = Número de Quebras

A elevação nos valores do M.T.B.F. indica que o

equipamento está se tornando mais confiável, minimizando a

possibilidade de falhas aleatórias durante o processo.

2.1.6 M.T.R.R.- Mean Time To Repair

M.T.T.R. significa Mean Time To Repair em inglês, ou

seja, tempo médio para reparo. O M.T.T.R. diferentemente

do M.T.B.F. não é um indicador de confiabilidade e sim de

performance. Este índice mede o tempo médio necessário

para efetuar a intervenção de manutenção. O cálculo do

M.T.T.R. (6) pode ser descrito como:

A redução dos valores do M.T.T.R. indica melhora de

desempenho nas atividades de manutenção corretiva.

2.2 Passo 1 – Eliminação e prevenção do desgaste

acelerado

O passo hum da Manutenção Profissional visa a

eliminação e prevenção do desgaste acelerado. È proposto

inicialmente a estabilização do tempo médio entre as falhas,

MTBF, através da eliminação da deterioração e

restabelecimento das condições originais de funcionamento

do equipamento.

Os objetivos específicos da Manutenção Profissional para

este passo são a compreensão das condições atuais das

máquinas, através de uma série de atividades preparatórias de

análise das falhas (EWO), mapeamento e substituição dos

componentes críticos e o monitoramento das quebras através

do registro no livro máquina (Machine Ledger).

2.2.1 Machine Ledger

O livro máquina (Machine Ledger) é um documento que

lista, detalha e registra o histórico de todos os componentes

de um equipamento classificado como crítico. Nele são

relatados todos os elementos que servem para caracterizar e

classificar o equipamento até o nível dos componentes. O

livro máquina consiste na gestão das falhas por componentes

conforme apresentado na figura 1.

Figura 1 – Detalhe de um Machine Ledger. Fonte: Autor

2.3 Passo 2 – Análise das falhas

O passo dois tem o propósito de evitar a repetição de falhas

graves e reduzir a recorrência das micro paradas, melhorar o

rendimento do processo por perdas devido as falhas; reduzir

os defeitos e anomalias do produto devido ao estado dos

equipamentos e desenvolver técnicas de análise de falhas

(5W1H, DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO, PDCA) para

auxiliar à identificar e solucionar os problemas crônicos.

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Através da identificação da causa raiz da falha definem-se

as bases para a estabilização do tempo médio entre a

recorrência das falhas (M.T.B.F.).

2.3.1 5W1H

O 5W1H é um tipo de lista de verificação utilizada para

informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de

planos de ação; diagnosticar um problema e planejar

soluções. Esta técnica consiste em equacionar o problema

descrevendo-o por escrito da forma como é sentido naquele

momento particular: como afeta o processo, as pessoas, e que

situação desagradável o problema causa. A tabela 1 resume

estas perguntas e suas variações para aplicá-las no

levantamento dos problemas ou em sua solução [8].

Tabela 1 – Técnica 5W1H. Fonte [8]

2.3.2 Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de causa e efeito também conhecido como

Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe permite estruturar

hierarquicamente as causas de um determinado problema ou

oportunidade de melhoria.

As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir

do conceito dos 6M, como decorrentes de falhas

em: materiais, métodos, mão de obra, máquinas, meio

ambiente, medidas [9]. Representado pela figura 2 está um

modelo de analise através do diagrama de Causa e Efeito.

Nele é possível entender de forma clara a análise 6M

realizada para a falha de um equipamento onde é

representado possíveis causas dos defeitos para cada “M”

estudado.

Figura 2 – Exemplo Diagrama de causa e efeito. Fonte [9]

2.3.3 PDCA

O Ciclo PDCA é uma metodologia que tem como função

básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de

problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a

solução de problemas [10]. Ele é dividido em quatro etapas

como observado na figura 3, onde:

Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos

(metas), procedimentos e processos (metodologias)

necessárias para atingir os resultados.

Do (execução): realizar, executar as atividades.

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os

resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os

com o planejado, objetivos, especificações e estado

desejado.

Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo

com os relatórios, eventualmente determinar e

confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a

qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e

corrigindo eventuais falhas [11].

Figura 3 – Ciclo PDCA. Fonte [12]

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2.4 Passo 3 – Definição dos padrões de manutenção

preventiva

O terceiro passo visa a definição dos padrões de

manutenção preventiva. A Manutenção Preventiva, como o

próprio nome sugere, consiste em um trabalho de prevenção

de defeitos que possam ocasionar a parada ou um baixo

rendimento dos equipamentos em operação [13].

Trata-se da atuação realizada de maneira a reduzir ou

evitar a falha ou a queda no desempenho do equipamento,

obedecendo a um plano de manutenção preventiva

previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de

tempo [14].

Uma vez que as condições de base foram reestabelecidas

através dos passos anteriores, esse tipo de manutenção tem

um excelente resultado e constitui as premissas para a correta

gestão e aplicação da Manutenção de Classe Mundial.

3. MÉTODO EXPERIMENTAL

A pesquisa foi aplicada no departamento de manutenção de

uma indústria de autopeças durante cinco meses.

O presente estudo ainda está em processo de implantação,

mas através dos dados já disponíveis foi possível identificar

como e onde ocorreram as falhas e principalmente onde o

sistema de gestão da manutenção era ineficiente.

A escolha da forma de pesquisa se baseou na origem do

problema e nos objetivos propostos. Assim a estratégia de

pesquisa adotada foi o estudo de caso, que segundo o

Departamento de Contabilidade e Atuária da USP tem como

finalidade “Descrever e um contexto real a intervenção

ocorrida” [15].

Para uma melhor sinergia entre a aplicação prática e

teórica, através difusão de todo material de cunho teórico, foi

possível estabelecer conceitos e métodos de trabalho nunca

antes utilizados. O resultado deste trabalho pôde ser

comprovado através do monitoramento dos dados e

indicadores controlados pela equipe de manutenção.

3.1 Estudo de caso

O presente estudo de caso apresentará as atividades do

Pilar de Manutenção Profissional até o quarto passo,

demonstrado os conceitos e ferramentas utilizadas na

reestruturação dos métodos de gestão da manutenção através

da aplicação do World Class Manufacturing.

3.2 Caracterização da empresa

Atuando em Contagem/MG desde 1974, a empresa em

questão, transformou-se em uma divisão de componentes

automotivos em 1994 através da fusão realizada com outra

grande indústria de auto peças. A partir desta joint-venture, o

grupo acrescentou uma nova planta ao seu parque industrial,

ampliando seus negócios e conquistando novos clientes,

alcançando a liderança de mercado com vários de seus

produtos. Hoje a planta conta com quadro de funcionários de

aproximadamente mil e duzentas pessoas.

3.3 Processo estudado

Este estudo foi baseado no mapeamento e identificação das

falhas em uma estação de solda a ponto robotizada. O

equipamento descrito é composto por quatro robôs de solda a

ponto e um robô manipulador, que realiza a retirada das peças

de dentro da estação de trabalho. As figuras 4 e 5

representam o estado atual do equipamento modelo.

Figura 4 – Estação de solda a ponto. Fonte: Autor

Figura 5 – Robô de solda a ponto. Fonte: Autor

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O processo de soldagem a ponto, consiste na união de duas

chapas metálicas, sobrepostas e colocadas entre dois

eletrodos ligados que exercem um esforço de compressão nas

chapas como visto na figura 6. Este processo faz com que

ocorra a circulação de corrente elétrica e, consequentemente,

a geração de calor e a fusão das chapas [16].

Figura 6 – Solda a Ponto. Fonte [16]

3.4 Coleta de dados

Os dados apresentados foram coletados através dos

indicadores de performance já apresentados. Os mesmos

foram compilados através de formulários e registros

eletrônicos ao longo do período de desenvolvimento das

atividades. A evolução deste processo se deu da seguinte

forma:

1ª Etapa – Identificação do equipamento crítico: através da

classificação T.G.P.C foi definido o equipamento de maior

criticidade em relação às falhas na fábrica.

2ª Etapa – Adoção de um sistema de coleta de informações

através dos relatórios de manutenção e registros no

formulário de análise de falhas (EWO).

3ª Etapa – Implementação do Machine Ledger para

monitoramento das falhas até o nível de componentes.

4ª Etapa – Monitoramento da performance do equipamento

através dos indicadores de MTBF, MTTR e OEE.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

A implantação da metodologia WCM para o pilar de

manutenção trouxe ganhos consideráveis em termos de

rendimento e performance do equipamento modelo. Através

da classificação T.G.P.C. foi possível definir o equipamento

de maior criticidade. Foram avaliados para a construção deste

indicador todos os equipamentos da planta totalizando 487, a

ordem de atuação no processo de melhoria se baseou no

equipamento que apresentou maior grau de criticidade, na

figura 7 pode se observar os dez equipamentos mais críticos

classificados através do T.G.P.C. sendo a CL-18 a máquina

mais crítica de todo o processo.

Fig.7 – Classificação T.G.P.C. – Top 10. Fonte: Autor

A gestão de lubrificantes está em processo de implantação.

Esta gestão ficará sob responsabilidade da fornecedora

lubrificantes Petronas. A mesma irá mapear e identificar

todos os pontos de lubrificação e definir qual a periodicidade

e o tipo de lubrificante específico para cada equipamento.

Para auxilio nas atividade de manutenção realizou-se a

atividade de 5S em todo box de manutenção. Todo o material

desnecessário foi descartado. Todos os materiais e

ferramentas foram alocados em lugares adequados. Os

mesmos foram identificados diminuindo o tempo de procura

dos componentes de reposição e das ferramentas de trabalho.

As figuras 8 e 9 demonstram o antes e depois do box de

manutenção.

Fig.8 – Box de manutenção antes do 5S. Fonte: Autor

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Fig.9 – Box de manutenção depois do 5S. Fonte: Autor

O resultado desta ação impactou diretamente no tempo

médio de reparo. Como pode se observar nos indicadores

dispostos na tabela 2 o tempo gasto pelo manutentor para

executar as intervenções vem caindo de forma gradativa,

muito em reflexo da atividade de organização feita pela

equipe de manutenção. Estes dados podem ser interpretados

de maneira mais clara através do gráfico da figura 10.

Tabela 2 – Indicadores de Manutenção M.T.T.R. Fonte: Autor

Fig.10 – Gráfico dos Indicadores de M.T.T.R. Fonte: Autor

Conforme a proposta do passo hum do Pilar de

Manutenção Profissional que visa o reestabelecimento das

condições originais da máquina, houve nas semanas que

compreendem os dias 24/12/2013 à 05/01/2014 uma série de

atividades de manutenção preventiva e corretiva. Foram

substituídos grande parte dos componentes danificados e

restaurado outros tantos em condições de operação

ineficientes.

Outra atividade executada foi à limpeza e organização de

todo o conjunto realizada pela equipe de manutenção

conforme demonstrado na figura 11. Estas atividades em

conjunto com as intervenções realizadas, deixaram o

conjunto próximo das condições ideias de funcionamento

como pode ser observar nas figuras 12, 13, 14 e 15.

Fig.11 – Equipe de execução 5S. Fonte: Autor

Fig.12 – Robôs de Solda a Ponto antes do 5S. Fonte: Autor

Fig.13 – Robôs de Solda a Ponto após o 5S. Fonte: Autor

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Fig.14 – Dispositivo de Solda antes dos 5S. Fonte: Autor

Fig.15 – Dispositivo de Solda após o 5S. Fonte: Autor

O tempo médio entre as falhas foi mais um importante

indicador a ter seu desempenho melhorado. A tabela 3

demonstra a evolução das falhas durante o período de análise.

Tabela 3 – Indicadores de Manutenção M.T.B.F. Fonte: Autor

De acordo com a tabela 3 foi possível plotar o gráfico da

figura 16 que demonstra a melhora deste indicador. É

importante frisar que diferente dos demais indicadores o

aumento do M.T.B.F. significa melhora nas atividades de

manutenção, pois o tempo médio entre as falhas tem sempre

que evoluir de forma crescente e não decrescente conforme

de costume.

Fig.16 – Gráfico dos Indicadores de M.T.B.F. Fonte: Autor

O módulo de análise de falhas assim como as ferramentas

que o compõem, auxiliou a equipe de manutenção no

desenvolvimento de ações corretivas que foram de

fundamental importância para a resolução de problemas

crônicos de manutenção.

Na figura 17 é possível verificar o exemplo de melhoria

realizada através da correta análise da falha e registrado em

um formulário denominado Standard Kaizen. Com o auxílio

de ferramentas de análise de falhas como PDCA, 5W1H,

Diagrama de causa e efeito entre outros, foi possível

identificar e gerar ações de melhoria para resolução do

problema de deslocamento da peça no dispositivo de solda

onde o mesmo não permitia a montagem do conjunto. Para a

resolução do problema foi construído duas guias laterais para

manter o conjunto posicionado de forma correta.

Fig.17 – Formulário de ideias Standard Kaizen. Fonte: Autor

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A eficiência global do equipamento foi monitorada através

dos indicadores de disponibilidade, performance.

Como pode ser observado no gráfico representado pela

figura 18 O.E.E. vem evoluindo mês a mês. É importante

ressaltar que para este cálculo não foi levado em conta o

índice de qualidade, pois a empresa estudada define em 100%

a eficiência deste quesito. Isso ocorre porque existe um

departamento de retrabalho das peças refugadas. Sendo

assim, considerou-se apenas os índices de disponibilidade e

performance para o respectivo cálculo.

Fig.18 – Evolução Eficiência Global Equipamento O.E.E.

Fonte: Autor

5. CONCLUSÃO

O WCM vem sendo a algum tempo um sistema muito

eficiente para o alcance das melhores práticas, através de um

sistema aparentemente complexo é possível interligar todas

as atividades em prol de um objetivo comum; atacar as

maiores perdas.

Este estudo vislumbrou um conjunto de métodos e práticas

que estabeleceram um novo conceito na execução das

atividades de manutenção.

A escolha por este método de trabalho foi por algum tempo

questionada devido a sua complexidade e lentidão na

obtenção de resultados mais sólidos, porém com a evolução

das atividades de análise e a considerável melhora nos

indicadores de confiabilidade e performance dos

equipamentos, todos começaram a compreender a eficácia do

novo sistema.

Como resultado significativo obteve-se durante o período

de análise uma redução de 31 % no tempo médio de reparo

(M.T.T.R.). Desta forma podemos concluir que as atividades

de limpeza, organização, identificação e descarte de itens não

necessários realizadas no box de manutenção contribuíram

para a melhora deste indicador.

Através da correta análise das falhas foi possível mapear e

gerar ações corretivas para uma série de problemas crônicos

que afetava a confiabilidade do equipamento. Estas ações em

conjunto a correta execução dos trabalhos, proporcionou um

ganho de 95 % no tempo médio entre as falhas (M.T.B.F.).

Com a constante melhora nos indicadores de manutenção,

automaticamente, houve uma significativa evolução na

disponibilidade e performance. Estas evoluções fizeram com

que a eficiência global do equipamento (O.E.E.) crescesse

14% durante o período estudado.

Assim, o estudo de caso, de acordo com os resultados

obtidos pela empresa, vem a confirmar a eficácia do Sistema

de gestão WCM na redução das quebras e na eliminação

progressiva de todos os fatores crônicos de perdas existentes

no processo.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado a

possibilidade de poder cursar esta graduação e estar vivendo

este momento.

Aos professores Paulo Sérgio Martins e Jose Guilherme

Coelho Baeta pelos ensinamentos e direcionamentos para a

realização deste estudo.

A minha família e amigos pelo apoio incondicional dado

em todos os momentos e a equipe de manutenção da Maxion

Structural Componets por ter permitido demonstrar este novo

método de gestão.

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