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1
Encurtando Distâncias: da Gestão Eficiente de
Recursos às Melhores Práticas na Administração
Pública
Turma 05
Curso: Gestores Públicos com Ênfase na Inovação
FUNDAP
André Tomiatto de Oliveira1
Kátia Cristina Bassichetto2
Mário Antonio Nardi3
2
Encurtando Distâncias: da Gestão Eficiente de Recursos às Melhores Práticas
na Administração Pública
André Tomiatto de Oliveira1
Kátia Cristina Bassichetto2
Mário Antonio Nardi3
1. Engenheiro Mecânico, funcionário da Secretaria de Finanças desde 2007.
2. Nutricionista, Mestre em Epidemiologia, Doutora em Ciências, funcionária da Secretaria
Municipal de Saúde desde 1985.
3. Administrador de Empresas, funcionário da Secretaria de Gestão, Modernização e Des-
burocratização desde 1991.
1. SUMÁRIO DO PROJETO
A necessidade premente de aprimorar ações em busca da eficácia, eficiência
e efetividade na gestão pública inspira a Prefeitura do Município de São Paulo
(PMSP) a investir em capacitação de gestores, como um dos principais elementos
para uma mudança substancial nesta direção. A aposta pedagógica de mesclar o pú-
blico-alvo com funcionários de diversos órgãos proporcionou o encontro de técnicos
que mesmo sem terem rotinas e objetos de trabalho comuns, se revelasse como
promissora por possibilitar como desafio a composição de diversos olhares sobre
problemas importantes da cidade, vivenciados amplamente. O aprofundamento des-
tas questões, durante o decorrer do curso, revelou as causas para o atual cenário,
podendo-se destacar como as mais importantes, não só a falta de informação qualifi-
cada, mas também seu uso inadequado pelos gestores públicos. O presente projeto
nasce então com a proposta de contribuir para sanar este tipo de carência, compon-
do uma solução ao mesmo tempo abrangente e objetiva, que capacite os gestores
para tomadas de decisão nesta direção e também concentre em um canal único de
3
comunicação toda informação que é preciso para a melhoria na utilização dos recur-
sos públicos, configurando-se como uma ferramenta catalisadora das diversas
iniciativas sobre esta temática e colaborando para uma maior transparência sobre o
acesso, captação e utilização dos recursos públicos, adotando-se a premissa de
accountability.
2. ANÁLISE DO CONTEXTO
A Administração Financeira e Orçamentária - ciência responsável pela admi-
nistração de recursos financeiros de indivíduos e organizações - tem como um de
seus objetos a transferência de recursos [1], o que a torna essencial para a condução
de diversos processos de trabalho instalados nas instituições em geral. No entanto,
esta ciência ainda permanece, na Administração Pública, como um conhecimento
técnico muito específico, distanciado dos demais conhecimentos técnicos, que são
objetos de trabalho dos diversos órgãos e pastas vinculados à PMSP, que conta
com uma estrutura organizacional formada por 23 Secretarias, 31 Subprefeituras,
duas Fundações, seis Empresas Municipais, e quatro Autarquias[2]. Este aspecto
contribui para a configuração de um quadro indesejável, especialmente no mundo
moderno, em que um conceito ampliado de competência tem sido valorizado para a
busca do desenvolvimento pautado na construção de um futuro em que os resulta-
dos não deverão ser obtidos a qualquer custo. São elementos valorizados deste no-
vo conceito não só conhecimento, habilidade e atitude como também valores e o
ambiente, uma vez que se questiona qual a vantagem de se “produzir sem sustenta-
bilidade, competir sem ética e conquistar sem moral”?[3].
O papel da PMSP é de administrar a principal cidade da América Latina, 5ª [4] do mundo com 1509 Km2 em extensão territorial, uma das cidades mais populosas
do mundo, com cerca de 10,9 milhões de habitantes. Possui uma densidade
populacional de aproximadamente 7,15 mil habitantes por quilômetro quadrado,
enquanto, o Brasil, possui apenas 20 hab/km² [5]. Esta realidade representa, portan-
to, um enorme desafio, o que requer a formação de gestores preparados para consi-
derar sua magnitude e complexidade. Segundo Limena [6], pensar sobre esta cidade
4
e sobre o seu futuro significa considerar que esta metrópole não é “resultado de um
processo linear ou determinado, mas complexo, que requer uma visão macroscópica
e interdisciplinar, visando à identificação de seus atributos, suas tendências,
contratendências, determinações e indeterminações”.
Além disso, para a administração desta cidade é necessário se pautar num
arcabouço expressivo de legislações, sobre diversas temáticas, que a mantêm interli-
gada aos demais níveis de governo, estabelecendo-se, por vezes, uma rede imbrica-
da e de difícil movimento. Dentre estas legislações encontram-se as que orientam a
elaboração do Orçamento Público para o exercício seguinte, cuja execução deve se
basear em três leis: Plano Plurianual (PPA) - que prevê a arrecadação e os gastos em
programas e ações para um período de quatro anos; Lei de Diretrizes Orçamentárias
(LDO) – que estabelece as metas e prioridades para o exercício financeiro, orienta a
elaboração do orçamento e faz alterações na legislação tributária e a Lei
Orçamentária Anual (LOA) – que estima receitas e fixa despesas para um ano, de
acordo com as prioridades contidas no PPA e na LDO, detalhando quanto será gasto
em cada ação e programa. Estas leis, em conjunto, materializam o planejamento e a
execução das políticas públicas federais. A LDO, introduzida no sistema orçamentário
brasileiro pela Constituição de 1988, obriga o Executivo a submeter ao Legislativo o
orçamento do exercício seguinte para aprovação, seguindo as regras previamente es-
tabelecidas. Portanto, a apresentação da LDO ao Legislativo, para sua aprovação ou
rejeição, antecede a remessa da (LOA) [7].
A ênfase que tem sido dada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão para a gestão de resultados exige que as prefeituras se engajem a seguir os
princípios de eficiência, eficácia e efetividade na elaboração dos seus PPA, tanto
nos níveis estratégico como tático-operacional, representados, respectivamente, pe-
los objetivos de governo e setoriais, e por seus programas e ações [8]. Pela atual es-
trutura deste Ministério, uma das suas competências é a elaboração, acompanha-
mento e avaliação do PPA e dos orçamentos anuais [9]. Considerando que, segundo
Robbins [10] “a economia é um ciência que estuda as formas do comportamento
humano que resultam da relação entre necessidades ilimitadas e recursos escas-
5
sos”, tem-se uma prévia desafiadora para todos os que tem como objeto a elabora-
ção do orçamento público.
Particularmente, em relação às experiências de elaboração dos diversos
(PPA) nas diversas pastas e órgãos da PMSP, tem se observado que elas se dão de
forma pouco profissional, evidenciando: a) falta de comunicação entre as diversas
Unidades Administrativas em relação à sua respectiva Unidade Orçamentária, des-
considerando com isso, as necessidades para o pleno funcionamento das mesmas;
b) distância marcada entre os conhecimentos considerados “técnicos e administrati-
vos”; c) o fato de um dos elementos de sua composição - o Planejamento de Finan-
ças, raramente vir acompanhado de consultoria financeira e quando isto ocorre, ob-
serva-se que as linguagens utilizadas são muito distintas: d) falta de clareza do pa-
pel das diversas estâncias envolvidas na elaboração do Orçamento (Unidades Or-
çamentárias), com análise prévia e aplicação de um redutor financeiro realizadas pe-
la Secretaria Municipal de Planejamento (SEMPLA) e a aprovação definitiva pela
Câmara Municipal de Vereadores, com feedback deficiente para as Unidades Orça-
mentárias que iniciaram o processo. Todos esses aspectos acabam por dificultar a
elaboração do Orçamento, repercutindo negativamente na possibilidade de vencer
os desafios para realização das ações concebidas, como importantes, para mudar o
cenário diagnosticado, o que reflete a pequena integração entre as instâncias envol-
vidas. Desta forma, há a necessidade de se instalar um fluxo que avance no sentin-
do de superar este quadro, inclusive compatibilizando os períodos relacionados en-
tre os Planos Municipais e PPA.
Este panorama é também acompanhado de uma grande dificuldade de obter
informações financeiras e físicas quanto à compra ou disponibilização de materiais e
serviços, e quando existem, estão em diversos sistemas ou dentro do Portal de cada
Secretaria ou Subprefeitura com alta probabilidade de perdas potenciais e
conseqüente retrabalho, o que poderia, na grande maioria, ser consolidado e
gerenciado de forma sistêmica.
Há que se considerar, ainda, que as diversas unidades da PMSP trabalham
como se fossem concorrentes, esquecendo-se que os recursos advêm de um caixa
único, isto é, a Receita gerada pela PMSP, obtida principalmente através de tributos
6
e repasses de fontes federais e estaduais no decorrer no exercício Contábil, sendo
que 45% da mesma se encontram vinculadas por força de lei a duas Secretarias
(15% para a Saúde e 30% para a Educação). Em relação ao restante da Receita, de
maneira geral, parte é destinada à folha de pagamento do funcionalismo público, de
dívidas e de financiamentos bancários, constituindo-se em uma equação de difícil
manuseio. Em função disso, por termos uma receita incerta, o comprometimento da
mesma com itens fixos acima citados, torna-se premente o controle eficiente dos
gastos em geral, direcionando uma resposta adequada do Poder Público aos inte-
resses legítimos da Sociedade, nas diversas áreas, o que remete à Agenda 2012, no
capítulo Cidade Eficiente.
Este cenário motivou a idealização do projeto em questão, que usa estrate-
gicamente recursos de Tecnologia de Informação e Comunicação e se baseou em
experiências inovadoras de outras administrações públicas em diferentes níveis de
governo [11, 12], como forma de aprimoramento da gestão. Este projeto tem como
objetivo principal o desenvolvimento e implantação de um “Portal de Acesso aos
Recursos”, integrando informações sobre bens e serviços, de forma a servir como
um catalizador das diversas iniciativas sobre esta temática e contribuindo para
facilitar as tomadas de decisão dos diversos gestores, de forma a colaborar para
uma maior transparência sobre o acesso, captação e utilização dos recursos
públicos, adotando-se a premissa de accountability1 [13]
Essencialmente, pretende-se oferecer aos usuários o acesso a informações
mais consolidadas que possam vir a ser aproveitadas para a obtenção de uma maior
economicidade dos recursos públicos. Dentre as diversas possibilidades, podem ser
citados: a) o aumento do leque de Atas de Registro de Preços (RP), com
1Accountability é um termo da língua inglesa, sem tradução exata para o português, que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo ou representativo de prestar contas a instâncias controladoras ou a seus representados. Outro termo usado numa possível versão portuguesa é responsabilização. Podemos complementar como quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou. A obrigação de prestar contas, neste sentido amplo, é tanto maior quanto a função é pública, ou seja, quando se trata do desempenho de cargos pagos pelo dinheiro dos contribuintes. É um conceito da esfera ética com significados variados. Freqüentemente é usado em circunstâncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigações e prestação de contas. Na administração, a accountability é considerada um aspecto central da governança, tanto na esfera pública como na privada, como a controladoria ou contabilidade de custos.
7
quantitativos superiores aos atuais e conseqüentemente uma redução dos preços
praticados; b) disponibilização de série histórica de preços unitários para materiais e
serviços, embasando uma futura compra; c) disponibilização de listagem de
materiais não utilizados por uma determinada unidade orçamentária; d)
acompanhamento e controle sistemático orçamentário, visando auxiliar no alcance
das metas estabelecidas e podendo visualizar aquelas que não as atingiram2; entre
outras.
É importante ressaltar que o projeto em questão foi concebido durante o
Curso “Gestores Públicos, com ênfase na Inovação”3 iniciativa da PMSP que visa
capacitar gestores dos diversos órgãos a implementar uma ampla reforma adminis-
trativa com ênfase na Interdisciplinaridade e na Gestão por Resultados.
3. ÁRVORE DE PROBLEMAS E ÁRVORE DE OBJETIVOS
A metodologia adotada no presente projeto foi composta de: a) seleção do
problema central “Ineficiência na Utilização de Recursos”, sejam eles financeiros,
materiais e capital humano; b) descrição das principais conseqüências deste pro-
blema, c) elaboração da árvore de problemas e soluções, formada pelos seguintes
elementos (causas, meios e fins), segundo metodologia de Declev Reynier Dib-
Ferreira [14] (Figuras 1 e 2).
A indicação numérica dos itens torna-se, aqui, meramente referencial, já que
foi originada na listagem original de problemas, e mantida desde então. Pretende
guardar relação entre cada um dos itens (conseqüências, causas, fins e meios).
2Criação de uma ferramenta denominada “Painel de Monitoramento Orçamentário” contendo indicadores que permitam: a) a análise matricial do grau de competência gerencial de cada uma das unidades orçamentárias em relação ao que foi planejado versus o executado, b) propiciar ações de saneamento dos gastos em tempo hábil.
3Desenvolvido pela FUNDAP, no período de 24/08 a 30/11/09, perfazendo 176 horas aulas e subdividido em sete Módulos (Gestão de Pessoas, Gestão de Conhecimento e inovação, Gestão Estratégica de Projetos, Gestão de Terceiros, Gestão Orçamentária e Financeira, Gestão de Suprimentos, Gestão Estratégica por Processos, Labo-ratórios de Informática, Elaboração de Projetos e Palestras com Especialistas no assunto.
8
Fig
ura
1: Á
rvore de Problemas “Ine
ficiê
nci
a n
a U
tiliz
açã
o d
e R
ecu
rsos”, com suas conseqüências e causas.
Co
ns
eq
uê
nc
ias
1 e 2 -
Planos
Municipais
(PM) mal
elaborados
9 - iniciativas
não
convergem
para
objetivos
comuns
3 - PM e
PPA que
não
aguardam
correspondê
n-cia entre
si
11 - alta
probabilidad
e de
ineficácia
nos
processos
de compras
4 e 5 -
obtenção de
recursos
aquém
do
necessário
8 -
ineficiência
no processo
de utilização
de recursos
e retrabalho
6,7 e 10 -
não
execução de
atividades
previstas
nos Planos
Municipais
Ca
us
as
7 - falta de
mecanism
o
adequado
para
disseminar
inform
a-
ção sobre
como
adquirir ou
remanejar
materiais
e serviços
na PMSP
1 - falta de
conhecime
nto para
elaboração
dos Planos
Municipais
de ação
(PM), a
partir do
referencial
teórico de
planejam
ento
estratégico
8 - falta de
conheci-
mento
sobre
processos
para
utilização
de recursos
na pmsp
para
compra de
materiais
ou serviços
2 - falta de
estrutura
funcional que
apóie a
elaboração
de Planos
Municipais
de ação
9 distancia-
mento entre
diversos
conheciment
os na PMSP
para
execução de
políticas
públicas e
execução
orçam
etária
3 - falta de
integração
dos
conceitos e
falta de
compatibiliza
ção dos
conteúdos
dos Planos
Municipais
com os
PPA,LDO e
LOA
10 -falta de
visão
sistêmica
que perm
itia
integrar as
inform
ações
existentes
sobre
execução
de recursos.
4 - falta de
conhecimento
sobre com
o
direcionar
recursos
internos à
pmsp para
execução de
ações
previstas nos
pma (PPA,
LDO e LOA
em PMA)
11 - falta de
preço
referencial
balizando
compras e
serviços
5 -falta de
conheci-
mento
sobre com
o
captar
recursos
externos à
PMSP
(como
delinear
projetos
para
pleitear
diferentes
fontes
12 - falta de
monitora-
mento e
avaliação
da
utilização
de
recursos,
conside-
rando sua
vinculação
com os
PMA, PPA,
LDO e LOA
6 - falta
de
mecanis
mo
operacio
nal para
utilização
dos
recursos
disponíve
is
9
Fig
ura
2:
Árvore de Soluções, com os fins
e os
meios
para a solução do problema central.
Fin
s
1 e 2 - PMA
melhor
elaborados e
baseados nos
referenciais
teóricos do
Planejamento
Estratégico
(PE) para
possibilitar a
efetividade das
ações
8 - ter
capacitado, pelo
menos dois
técnicos de cada
setor da PMSP,
sobre como
operacionalizar a
utilização de
recursos
3 - PMA e PPA
conceitualmen-
te interligados e
com conteúdos
compativeis
9 - Oficinas de
Simulação de
Com
pras oferecidas
em formato de CD-
rom a todos os
setores de cada um
dos orgãos da PMSP,
e também disponível
no portal, com
diversas situações
que aproximem
profissionais que
desenvolvem
atividades
administrativas e
técnicas na PMSP,
estim
ulando a visão
sistêm
ica da
instituição.
4 e-5 - ações de
captação de
recursos internos
profissionalizados
(pelo menos dois
técnicos de cada
um dos setores da
PMSP,e grupos
setoriais de apoio
ao Planejam
ento
Estratégico
implem
entados
em cada um
dos
orgãos da PMSP
10 - Com
ite
Supra –
Secretarial e
Núcleos es-
truturantes
para
eficiência na
utilização de
recursos
implantado
6 - Lista única de
ARP, atualizadas
automaticam
ente,
manual de instruçoes
dos diversos meios de
utilização de recursos,
consolidação de
legislação pertinente,
lista única de cursos
disponiveis na area,
compêndio de editais
nas diversas
modalidades de
licitação, termos de
aceite, lista única de
materias reutilizáveis,
manual para descar-
tar materiais
inserviveis, padrões
de preços referenciais
7 - Portal de
Acesso aos
Recursos que
integre
inform
ações
existentes
sobre utilização
de recursos
como
catalizador de
diversas
iniciativas da
PMSP, visando
facilitar as
tomadas de
decisões.
Me
ios
6 -
desenvolver
e manter
mecanismos
de acesso
aos recursos
disponiveis,
considerando
as diversas
especifidades
(adesões,
transfernenci
as,
contratações,
entre outros),
sob
coordenação
do com
itê
supra -
secretarial
1 - investir
em
capacitaçã
o de
servidores
para
elaboração
de PMA,
utilizando
os
referenciais
teóricos de
PE
7 -desenvolver
mecanismos
de
consolidação
das
inform
ações
existentes
para
dissem
inar
inform
ações
visando à
otimização de
utilização de
recursos
públicos
(aquisição ou
remanejament
o) num
único
portal - portal
de acesso aos
recursos públi-
cos
2 - criar e
implantar estrutura
funcional de apoio
para a elaboração
de planos
municipais de
ação (PMA), para
desenvolver
projetos de
interesse, para
obtenção de
recursos internos
e externos -
grupos setorial de
apoio ao PE, em
todos os orgãos
da PMSP, tanto
na adm
inistração
direta quanto na
indireta
8 - investir
em
capacitaçã
o sobre
como
utilizar
recursos
na PMSP
3 -
prom
over a
integração
dos
conceitos e
compatibiliz
ar os
conteudos
do PMA
com os
PPA, LD
O
e LO
A, por
meio de
diretrizes a
serem
determ
inad
as em nível
estratégico
9 - investir em
capacitação por
meio de Oficinas
de Simulação de
Com
pras, para
diminuir a
distância entre os
que desenvolvem
atividades
administrativas e
técnicas na PMSP,
estim
ulando a
visão sistem
ica da
instituição e
perm
itindo o
desenvolvimento
de com
petênciais
para a melhoria do
macroprocesso
(do planejamento
à execução de re-
cursos)
4 e 5 -
investir na
capactação
para ampliar
o acesso e a
captação de
recursos
internos
(como
transcrever
PPA, LDOe
LOA) e
externos
(como
elaborar
projetos
especificos
para pleitear
fontes de
financiament
o diversas
10 - criar um
comite supra-
secretarial para
eficiência na
utilização de
recursos para
efetivar o
monitoramento
e avaliação da
utilização de
recursos,
considerando
sua vinculação
com os PMA,
PPA, LD
O E
LOA, visando
uma gestão
mais eficiente
dos recursos
10
4. SELEÇÃO DO PROJETO
A partir da árvore de soluções foi possível elencar uma série de ações que,
se empreendidas, poderiam contribuir para o equacionamento do problema central,
podendo dar origem a projetos específicos. Para a seleção do projeto foi criada uma
planilha (Anexo I) que relacionava as ações citadas acima com alguns elementos de
análise de viabilidade (grau de governabilidade, grau de inovação, custos estimados,
necessidades e prazos) visando selecionar aquele que teria maior probabilidade de
ser implantado, após a análise de custo-benefício.
Na seqüência, para eleger o projeto a ser desenvolvido foram inicialmente
excluídas as ações que tinham baixo grau de governabilidade e tinham forte depen-
dência de decisão política para sua implantação, sendo estas marcadas pela cor
vermelha. Nada impede que, no futuro, tais ações possam vir a ser implantadas, o
que seria desejável para o enfrentamento do problema. As demais foram coloridas
em verde sendo agrupadas no mesmo projeto por serem consideradas como conte-
údos do “Portal de Acesso aos Recursos”.
Em síntese, a escolha do projeto foi baseada, então, em diversos critérios,
uns mais facilmente mensuráveis e objetivos, como os citados acima, mas também
na confiança de que se trata de um projeto inovador e que ao ser implantado poderá
contribuir com as inúmeras iniciativas para a aprimorar a gestão pública na cidade
de São Paulo.
5. DETALHAMENTO DO PROJETO
Para a descrição deste item foram elaborados o Quadro 1, contendo o deta-
lhamento das etapas do Projeto “Encurtando Distâncias: da Gestão Eficiente de
Recursos às Melhores Práticas na Administração Pública” e seus respectivos ele-
mentos de viabilização, bem como a Figura 3, contendo a Visão Geral do Portal de
Acesso aos Recursos, e seus principais aspectos, sejam estruturantes ou de conte-
údo, considerado como o catalisador dos demais itens discutidos no presente proje-
to.
11
Qu
ad
ro 1
- D
eta
lha
me
nto
da
s e
tap
as
do
Pro
jeto
Eta
pas
do P
roje
to
Necess
ida-
des
básicas
Cust
o
est
imado
Pro
gra
mação
Resp
onsá
veis
Pra
zo
pre
visto
1
Criar Comitê Supra-Secretarial
e Núcleos estruturantes
Decisão polí-
tica
N/A
Composição, Representatividade, A-
tribuições (gestão do projeto e da
operação), Forma de Trabalho, O
fi-
cialização
SGM - Gabinete do Pre-
feito
1 mês
2
Capacitar servidores para:
1. Elaboração do PMA, com a
utilização dos referenciais teóri-
cos do Planejamento Estratégi-
co, compatibilizando conceitos
e conteúdo dos planos munici-
pais com o PPA, LDO e LOA;
2. Conhecimento das diversas
modalidades de licitação e su-
as especificidades e elabora-
ção de projetos para pleitear
linhas de crédito e financiamen-
tos, ampliando o acesso e a
obtenção de recursos internos e
externos;
3. Desenvolvimento de compe-
tências para a melhoria do
macroprocesso (do planeja-
mento à execução de recur-
sos), de forma a estimular a vi-
são sistêmica da instituição e
diminuir a distância entre as ati-
vidades administrativas e técni-
cas na PMSP, por meio de ofici-
nas presenciais e à distância.
Instituição de
ensino com
competência
reconhecida
em Adminis-
tração Públi-
ca
610.320,0
0 1. 304 pessoas (34 SM
S, 18
SME + 5x(21 Secretarias, 6 Empresas
Municipais, 4 Autarquias) + 3x(2 Fun-
dações) + 3x(31 Subprefeituras)) res-
tantes +) x 40 Horas-aula x R$
30,00/pessoa/hora - R$ 364.800,00;
2. 304 pessoas (34 SM
S, 18 SM
E + 5x
(21 Secretarias, 6 Empresas Municipais,
4 Autarquias) + 3x (2 Fundações) + 3x
(31 Subprefeituras)) restantes +) x 16
Horas-aula x R$ 30,00/pessoa/hora -
R$ 145.920,00;
3.1 Presenciais: 111 pessoas (10 SM
S,
6 SM
E + 2x (21 Secretarias, 6 Empresas
Municipais, 4 Autarquias) + 1x (2 Fun-
dações) + 1x (31 Subprefeituras)) res-
tantes +) x 16 Horas-aula x R$
30,00/pessoa/hora - R$ 66.400,00
3.2 À Distância: 193 pessoas (24 SM
S,
12 SME + 3x (21 Secretarias, 6 Empre-
sas Municipais, 4 Autarquias) + 2x (2
Fundações) + 2x (31 Subprefeituras))
restantes +) x 16 Horas-aula x R$
15,00/pessoa/hora –
R$ 33.200,00;
Total de 10 turmas - 9 dias de 8 ho-
Núcleo de Capacitação
2 meses
12
Eta
pas
do P
roje
to
Necess
ida-
des
básicas
Cust
o
est
imado
Pro
gra
mação
Resp
onsá
veis
Pra
zo
pre
visto
ras/turma, m
inistrado de duas em du-
as turmas, perfazendo 45 dias úteis.
3
Desenvolver e atualizar conte-
údos para o Portal sobre: a)
elaboração de planos; b) re-
cursos disponíveis, consideran-
do as diversas modalidades
(adesões, transferências, con-
tratações, entre outros), conso-
lidando as informações exis-
tentes; c) do planejamento à
execução de recursos
Competên-
cia técnica
N/A
15 Grupos de Trabalho for-
mados por especialistas nas áreas re-
lativas aos conteúdos: Banco de Pre-
ços, Levantamento de Necessidades,
Licitações a Realizar, Atas de Registro
de Preços, Ventos, Capacitações, Ar-
tigos/Pesquisas, Manual de Utilização
da Página, Legislação, O
portunida-
des de financiamentos e convênios,
Disponibilidade de Recursos Físicos e
Financeiros
Núcleo de Desenvolvi-
mento de Solução Infor-
matizada e Núcleo de
Qualificação de Infor-
mação
6 meses
a partir
da apro-
vação
do Por-
tal, com
manu-
tenção
perma-
nente
4
Elaborar, editar e fixar conteú-
dos de capacitação sobre uti-
lização de recursos na PMSP
em diversos tipos de mídia pa-
ra distribuição na rede munici-
pal, bem como disponibilizá-los
no Portal
Competên-
cia técnica
?
Elaboração de Material e Edição pa-
ra internet e intranet e Fixação em
DVD e CD-ROM dos cursos: 1) Elabo-
ração de Planos Municipais a partir
dos referenciais teóricos do Planeja-
mento Estratégico; 2) As diversas
modalidades de Licitação e suas Es-
pecificidades - Oficinas de Simulação
de Compras; 3) Elaboração de Pro-
jetos para pleitos diversos de linhas de
crédito e financiamentos; 4) Do Pla-
nejamento à Execução dos Recursos.
Núcleo de Qualificação
de Informação
13
Eta
pas
do P
roje
to
Necess
ida-
des
básicas
Cust
o
est
imado
Pro
gra
mação
Resp
onsá
veis
Pra
zo
pre
visto
5
Desenvolver Portal de Acesso
aos Recursos Públicos da PMSP,
visando disseminar as informa-
ções consolidadas acerca do
tema (aquisições, remaneja-
mentos, doações etc.), de a-
cordo com as diretrizes do
Conselho Municipal de Infor-
mática - CMI
Especialistas
de TIC
300.000,0
0 2500 Horas-Homem x R$ 120,00/Hora
Núcleo de Desenvolvi-
mento de Solução Infor-
matizada
6 meses
a partir
da apro-
vação
6
Realizar Consulta Pública
Competên-
cia técnica
N/A
Solicitar sugestões entre potenciais
usuários do Portal (15 dias para poste-
rior incorporação ao projeto original)
SGM - Gabinete do Pre-
feito e Núcleo de Desen-
volvimento de Solução
Informatizada
15 dias
N/A = não se aplica
Fig
ura
3 - Visão Geral do Portal de Acesso aos Recursos e seus principais aspectos
14
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15
6. CRONOGRAMA EXECUTIVO
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1 2
3 4
5 6
7 8
9
1 Criar Comitê Supra-Secretarial e Núcleos Estruturantes
2 Preparar os módulos e materiais para capacitação.
3 Capacitar servidores para elaboração dos Planos Municipais, com
os referenciais teóricos do Planejamento Estratégico
4 Capacitar servidores nas modalidades de licitação, elaboração
de projetos básicos, e busca de recursos externos, pleiteando fi-
nanciamentos
5 Elaborar, editar e fixar conteúdos de capacitação sobre utilização
de recursos na PMSP em diversos tipos de mídia para distribuição
na rede municipal, bem como disponibilizá-los no Portal
6 Capacitar servidores por meio de oficinas presenciais e à distância
para a m
elhoria do m
acroprocesso (do planejamento à execu-
ção de recursos), estimulando a visão sistêmica da instituição
7 Desenvolver e atualizar conteúdos sobre recursos disponíveis, con-
siderando as diversas modalidades (adesões, transferências, con-
tratações, entre outros), consolidando as informações existentes
8 Desenvolver Portal de Acesso aos Recursos Públicos da PMSP, dis-
seminando as informações consolidadas acerca de aquisições,
remanejamentos, doações etc.
9 Realizar Seminário para apresentação do "Portal de Acesso aos
Recursos" e encerramento do projeto
16
7. RECURSOS NECESSÁRIOS
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preparação de aula
preparação aula 1
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1.043.200,00
preparação aula 2
2.304
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15,00
552.960,00
preparação aula 3
hora/aula
111
16
15,00
26.640,00
subtotal
1.6
22.8
00,0
0
1.304
40
40,00
2.086.400,00
2.304
16
30,00
1.105.920,00
treinamento
hora/aula
111
16
30,00
53.280,00
su
bto
tal
3.2
45.6
00,0
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tecn
olo
gia
analista de sistemas
250
120
30.000,00
programador
250
60
15.000,00
analista web
hora/homem
250
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20.000,00
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computador
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funcional
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17
18
8. FONTES DE FINANCIAMENTO
Tendo em vista as necessidades enfrentadas na PMSP e refletindo sobre o A-
tual cenário exposto, foi delineado o presente projeto que propõe como principais
ações: desenvolvimento de software, capacitação dos agentes públicos e metodolo-
gia inovadora para elaboração e execução do orçamento público.
Obviamente, para que se torne viável a implantação deste projeto, será neces-
sário desembolso de recursos financeiros que possam custear todas as atividades e
fases do mesmo.
Conforme é de conhecimento da grande maioria dos agentes públicos que e-
xercem suas atividades na PMSP, e também da população da cidade, que soube dos
fatos por meio da mídia, no presente exercício a receita realizada pela Prefeitura frus-
trou as expectativas traçadas: o aumento nominal esperado de 15% traduziu-se em
apenas 5%, o que teve de ser mitigado com medidas que pudessem adequar as
despesas a uma receita inferior ao orçamento da cidade [15]. Na prática, com o agra-
vante do temor gerado pela crise global e sua influência na economia municipal, o a-
tual prefeito, Gilberto Kassab, se viu obrigado a fazer dois contingenciamentos no or-
çamento, o que impôs dificuldades extremas para a implantação de novos projetos,
que não estivessem na Agenda 2012.
Pelo fato de o projeto aqui tratado ter como perspectiva ser um facilitador para
a implantação de inúmeros projetos nas diversas unidades propõe-se que o mesmo
seja custeado inicialmente por fontes externas de financiamento até que possa ser
absorvido pela própria PMSP. São eles:
• Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios
Brasileiros (PNAFM), cujos recursos provêm do Banco Interamericano de Desen-
volvimento (BID), intermediado pelo Ministério da Fazenda e tendo como agente fi-
nanceiro a Caixa Econômica Federal [16].
19
• Programa de Modernização da Administração Tributária e Gestão dos Setores
Sociais Básicos (PMAT), que conta com recursos do Banco Nacional de Desenvol-
vimento Econômico e Social (BNDES) [17].
As tratativas para a obtenção de financiamento pelos dois programas estão
sendo conduzidas pela Secretaria Municipal de Finanças para outras finalidades e já
se encontram em estágio avançado na PMSP, sendo que o PMAT irá para a segunda
fase. Dessa forma, considera-se que o presente projeto tenha grande possibilidade
de receber parte destes recursos, após aprovação dos responsáveis pela condução
deste processo.
9. STAKEHOLDERS
Conforme citado anteriormente, não são raros os casos em que as unidades
orçamentárias da Prefeitura acabam por trabalhar isoladamente no desenvolvimento
de soluções pontuais, criando produtos que atendem necessidades especificas e que
exigiriam um alto grau de complexidade para reverter este processo em busca da in-
tegração. Com o objetivo de facilitar a condução do projeto, desde sua implantação
até sua operacionalização, foi idealizada a criação de um Comitê Supra-Secretarial, o
que possibilitaria a introdução da visão sistêmica neste cenário, uma vez que estabe-
leceria um nível hierárquico superior às Pastas da PMSP, iniciando a constituição dos
grupos que poderiam vir a influir na execução do projeto - os “stakeholders”.
O Comitê Supra-Secretarial seria constituído por ato normativo do Prefeito, se
constituindo como uma unidade de nível estratégico, liderado por um responsável
com hierarquia superior aos Secretários Municipais, o “sponsor” do projeto. Seria
composto pelos Secretários cujas Pastas teriam importante participação no projeto:
Modernização, Gestão e Desburocratização, Finanças, Planejamento, Saúde, Edu-
cação e Coordenação das Subprefeituras.
Além desse grupo, também seria constituído outro com papel tático-
operacional, que nomearia um líder responsável por cada uma das frentes do projeto:
Capacitação, Disseminação e Melhoria Contínua, Desenvolvimento de Solução In-
20
Comitê
Supra-Secretarial
Núcleo de
Capacitação
Núcleo de
Disseminação e
Melhoria Contínua
Núcleo de
Desenvolvimento
de Solução
Informatizada
Núcleo de
Qualificação da
Informação
formatizada, e Pesquisa e Qualificação de Informação, considerados os seus quatro
pilares estruturantes para o bom desenvolvimento do projeto.
Cada líder seria responsável por um subgrupo e comandaria suas atividades,
bem como efetuaria a coordenação da integração junto aos outros três líderes, das
interdependências (não entendi esta parte).
A figura 4 representa a estrutura funcional do projeto:
Figura 4: Stakeholders e estrutura funcional do projeto.
10. MONITORAMENTO DO PROJETO
O processo de monitoramento e controle do projeto deverá ocorrer sob os seguintes
aspectos: Escopo, Tempo, Recursos humanos, Qualidade, Comunicações, Riscos e
Aquisições (contrato) [18].
Escopo:
O escopo do projeto delimita o produto que será gerado a partir da sua im-
plementação. Todo o trabalho que é desenvolvido ao longo do projeto deve ser feito
com o exclusivo intuito de tornar real o produto proposto.
21
Na etapa inicial das especificações deverá ser proposto o conteúdo do esco-
po, bem como tudo o que é considerado fora dele. Tais discussões deverão ser leva-
das ao nível estratégico, de onde partirá a definição dos limites de escopo do projeto.
A partir daí, deverá ser gerada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), com
todas as entregas que serão realizadas ao longo do desenvolvimento, enumerando
os principais marcos do projeto.
O monitoramento do escopo do projeto deverá ser feito com a avaliação do
andamento dos trabalhos em reuniões semanais, em que serão analisadas todas as
solicitações de mudança geradas, bem como a situação e previsão das entregas da
EAP.
Tempo:
O cronograma é a ferramenta básica de gerenciamento do tempo no projeto.
Deverá existir em dois níveis: cronograma executivo e detalhado. O primeiro serve
para acompanhamento das macro diretrizes do projeto, bem como para o nível estra-
tégico. O segundo é o artefato que deve estar sempre à mão do gestor técnico do
projeto, para o acompanhamento minucioso de cada etapa.
Reuniões semanais de avaliação do andamento do projeto, que incluirão não
apenas o assunto em pauta, deverão ser suficientes para monitorar o tempo, que é
um dos fatores determinantes para o sucesso em sua implementação.
Recursos Humanos:
O comprometimento total dos stakeholders é um dos mais importantes fato-
res de sucesso do projeto. Também é muito importante que os envolvidos conheçam
a situação do projeto em seu contexto mais amplo, mas com determinado nível de
aprofundamento que os permitam entender em qual contexto ou em qual etapa da
cadeia estão inseridos. Tal papel deverá ser desempenhado pelo Núcleo de Disse-
minação e Melhoria Contínua.
Reuniões quinzenais para breves apresentações das atividades (por volta de
5 a 10 minutos por núcleo de trabalho) serão realizadas com tal intuito, gerando sub-
22
sídios para que o Núcleo possa levar conhecimento sobre o projeto para as mais di-
versas áreas.
Qualidade:
As necessidades que originaram o projeto são seu norte e o objetivo final de
atendê-las deverá ser satisfeito quando da implantação. Assim, o excesso de forma-
lidade deverá ser evitado em prol do desenvolvimento do conteúdo propriamente dito,
mas documentações como relatórios essenciais, termos de aceite, atas das reuniões
que contenham decisões importantes, acordos de alteração de escopo e outras im-
portantes evidências de trabalho deverão ser produzidas e armazenadas em docu-
mentação própria do projeto, revestida de formalidades básicas capazes de demons-
trar a qualquer interessado o andamento dos trabalhos.
Toda a documentação gerada, como a supracitada e o acompanhamento de
indicadores (conforme item próprio) nas reuniões semanais e quinzenais são fatores
determinantes não só para a própria qualidade do projeto em si, mas também têm
implicações diretas num aspecto que é dos mais importantes: a eficiência na comuni-
cação do projeto.
Comunicações:
A comunicação eficiente é talvez o mais importante aspecto sob o qual de-
vemos nos preocupar, já que é o catalisador de aceleração dos processos. Toda in-
formação gerada no aspecto acima tratado deverá ser de conhecimento dos stake-
holders ao longo de todo o projeto, bem como a qualquer interessado.
Gerar comunicação de qualidade deve passar por uma distribuição eficiente
de informações, bem como sua disponibilização em ambiente físico e lógico adequa-
do e destinado exclusivamente ao projeto. São itens essenciais da comunicação efi-
ciente no projeto: o estabelecimento de relacionamento, a satisfação dos stakehol-
ders, a motivação da equipe e o tratamento de conflitos e expectativas.
23
Riscos:
Todo projeto deve abranger o controle eficiente dos riscos que o ameaçam. O
mapeamento de riscos internos e externos ao projeto deverá ser formalizado e a-
companhado em todo seu decorrer, bem como medidas propostas para sua mitiga-
ção.
Em se tratando de um projeto como este, que atravessa diversos processos,
áreas de interesse e até Pastas, é muito importante a implantação do Comitê Supra-
Secretarial e seu acompanhamento das minúcias do projeto, bem como a tomada á-
gil de decisões estratégicas quando necessário.
Gerenciamento de Contratos:
O contrato e a proposta em que é baseado são as diretrizes básicas do proje-
to, e como tal devem ser respeitados em minúcias. Seus itens básicos devem ser
demonstrados a todos os diretamente envolvidos no projeto, mas de maneira que as
formalidades não venham a se sobrepor à visualização do objetivo final dos traba-
lhos, que é o desenvolvimento do conteúdo do projeto para sua implementação.
11. INDICADORES DE EXECUÇÃO E FORMAS DE VERIFICAÇÃO
O desempenho de todas as etapas de implantação do presente projeto, isto é a ges-
tão do seu processo de implantação, deverá ser monitorado por meio da identificação
e caracterização de indicadores de estrutura (física, material e humana), processos e
resultados, passando pelas etapas de medição, tratamento estatístico, monitoramen-
to e análise.
Nesta fase de apresentação do projeto, foram selecionados apenas alguns
exemplos de indicadores de cada tipo como ilustração do futuro Painel de Monitora-
mento do Desempenho do Projeto “Encurtando Distâncias: da Gestão Eficiente de
Recursos às Melhores Práticas na Administração Pública”, a ser constituído.
24
11(a) Indicador de Satisfação do Usuário do “Portal de Acesso aos Re-
cursos”
Descrição: Indicador de grau de satisfação do usuário do Portal, a partir de
uma amostra aleatória previamente definida, diretamente ligada ao volume de aces-
sos observado nos meses – três, seis, nove e doze de implantação do Portal. Por e-
xemplo, seria solicitado aos usuários, que tivessem efetuado o 100º, 200º, 300º a-
cessos que respondessem a um questionário eletrônico, que resultaria na distribuição
representativa desta amostra em cinco níveis (péssimo, ruim, regular, bom e excelen-
te), visando possível remodelagem na concepção do portal.
Método de Cálculo: Questionário consolidado por grau de satisfa-
ção/número total de servidores que acessaram ao Portal num determinado período x
100.
11(b) Indicador de Otimização Financeira:
Descrição: Indicador de suma importância, do qual será obtido o desconto
dos preços praticados dos bens ou serviços em relação aos novos preços praticados
após a implantação do Portal. Somente serão analisados os itens A da Curva ABC de
Bens e Serviços, e este indicador tem como objetivo verificar qual o nível de descon-
to obtido no preço após a implantação do Portal, sendo que quanto maior o percen-
tual negativo, melhor será sua performance.
Método de cálculo: Preço Atual do Bem ou Serviço -1 x 100/ Preço Anterior do Bem ou Serviço
11(c) Indicador de acompanhamento do desempenho do Comitê Supra-
Secretarial
Descrição: Tendo em vista a importância do referido Comitê para a implan-
tação bem sucedida o projeto, e sendo escolhidas como método de trabalho as reu-
niões periódicas do mesmo para diversas finalidades, foram sugeridos os indicadores
de processo abaixo:
Métodos de Cálculo: Nº de reuniões do Comitê Supra-Secretarial realiza-
das/nº de reuniões previstas x 100
Nº de documentos analisados/nº de documentos disponíveis x 100
25
11(d) Indicadores de abrangência de capacitação de servidores da
PMSP, por temas específicos, em relação ao Projeto
Descrição: Considerando que o sucesso do Projeto dependerá de servidores
com conhecimento específicos, iniciando pela fase de Elaboração de Planos Munici-
pais para a posterior elaboração de um orçamento de qualidade, foram sugeridos os
três indicadores abaixo:
Métodos de Cálculo:
Nº de servidores capacitados para Elaboração de Planos Municipais, de a-
cordo com os referenciais teóricos do planejamento estratégico/nº de servidores pre-
vistos para esta capacitação x 100
Nº de servidores capacitados para a elaboração de projetos para pleitear re-
cursos de fontes externas/nº de servidores previstos para esta capacitação x 100
Nº de servidores capacitados para utilizar de maneira adequada as diversas
formas de licitação de bens e produtos /nº de servidores previstos para esta capaci-
tação x 100
11(e) Indicador de Requisição de Capacitação Temática Por Módulos
Descrição: Esse indicador tem como finalidade verificar o número se servi-
dores que requisitam estes módulos em mídia eletrônica em relação ao mês anterior,
obtendo-se desta forma o seu crescimento ou redução da intensidade das requisi-
ções mensalmente.
Método de cálculo: Indicador de Requisição: Mês Atual/ Mês Anterior -1 x
100
11(f) Indicador de Mensuração de Utilização das Ferramentas de Capaci-
tação
Descrição: Este indicador tem como o objetivo mensurar o tempo que o usu-
ário permanece conectado na ferramenta de educação on-line em relação ao tempo
total do curso via Portal, a leitura do indicador é de quanto mais próximo do tempo to-
26
tal do curso o usuário estiver conectado melhor será performance deste índice indi-
cando o interesse dos usuários em se capacitar, este indicador terá periodicidade
mensal.
Método de cálculo: Indicador de Mensuração da Ferramenta de Captação:
Tempo Acessado/ Tempo da Capacitação x 100
27
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Gitman, 1997 apud Natividade, CA, Revista Técnica FIPEP, Sâo Paulo, SP.
V.4, n.1p. 23-36, jan/jun2004
2. http://www.capital.sp.gov.br/portalpmsp/do/orgaos?op=viewForm&coTipoUnida
de=3
3. Mussak, E. A nova competência. Revista Você S/A, setembro de 2009. http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/nova-competencia 497465.shtml 4. http://pt.wikipedia.org/wiki/Cidade
5. htpp://www.seade.gov.br/produtos/msp/tabelas_sintese.htm
6. Limena, MMC. Cidades complexas do Século XXI – Ciência, técnica e arte. São
Paulo em Perspectiva, 15 (3) 2001, p. 37-44
- http://www.scielo.br/pdf/spp/v15n3/a06v15n3.pdf
7. http://www9.senado.gov.br/portal/page/portal/orcamento_senado
DECRETO Nº 6.601, DE 10 DE OUTUBRO DE 2008. Dispõe sobre a gestão do
Plano Plurianual 2008-2011 e de seus programas –
8. http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/plano_plurianu
al/modelo_gestao/081118_PPA_MG_dec_6601.pdf (15/11/09)
9. http://www.planejamento.gov.br/secretaria.asp?cat=227&sec=24 –
Decreto nº 6929 de 06/08/09, publicado no DOU de 07/08/09
10. http://netopedia.tripod.com/diversos/definicoes_economia.htm
11. http://www.compras.es.gov.br/VisualizarArtigos.aspx?SecaoID=4
12. http://portal.saude.gov.br/portal/saude/Gestor/area.cfm?id_area=939
13. http://pt.wikipedia.org/wiki/Accountability
14. Declev Reynier Dib-Ferreira http://diariodoprofessor.com
15. Máximo, L. VALOR - Imprensa Oficial – 18/09/2009
16. http://www1.caixa.gov.br/gov/gov_comercial/municipal/modernizacao_gestao_p
ublica/pnafm/index.asp
17. http://www1.caixa.gov.br/gov/gov_comercial/municipal/modernizacao_gestao_p
ublica/pmat/index.asp
18. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®),
19. 4ª Edição, 2004, adaptado
28
AN
EX
O 1 - Quadro de análise de viabilidade dos potenciais projetos propostos para a solução do problema “I-
neficiência na Utilização de Recursos”.
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1
Investir em capacitação de servi-
dores para elaboração do PMA,
com a utilização dos referenciais
teóricos do Planejam
ento Estra-
tégico
médio
Especia-
lista em
Planeja-
mento Es-
tratégico
364.800,00
304 pessoas (34 SMS, 18 SME +
5x(21 Secretarias, 6 Empresas Mu-
nicipais, 4 Autarquias) + 3x(2 Funda-
ções) + 3x(31 Subprefeituras)) res-
tantes +) x 40 Horas-aula x R$
30,00/pessoa/hora
SMG
2 m
eses
alto
2
Criar e im
plantar estrutura fun-
cional de apoio tanto para a ela-
boração de planos municipais
(PMA) quanto para desenvolver
projetos de interesse, para ob-
tenção de recursos internos e ex-
ternos - grupo setorial de apoio
ao PE, tanto na administração di-
reta quanto na indireta
baixo
Decisão
política e
compe-
tência
técnica
2 Técnicos x R$ 3.000,00/mês + in-
fraestrutura
SGM /
SMG
alto
3
Investir na capacitação para am-
pliar o acesso e a obtenção de
recursos internos e externos
médio
Compe-
tência
técnica
145.920,00
304 pessoas (34 SMS, 18 SME + 5x
(21 Secretarias, 6 Empresas Munici-
pais, 4 Autarquias) + 3x (2 Funda-
ções) + 3x (31 Subprefeituras)) res-
tantes +) x 16 Horas-aula x R$
30,00/pessoa/hora
SF /
SEMPLA /
SMG
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o
4
Desenvolver e manter atualiza-
dos conteúdos sobre: a) elabora-
ção de planos ; b) recursos dis-
poníveis, considerando as diver-
sas especificidades (adesões,
transferências, contratações...)
sob coordenação do Comitê Su-
pra-Secretarial, consolidando as
inform
ações existentes para dis-
seminá-las, por meio eletrônico,
visando à otim
ização da utiliza-
ção de recursos públicos (aquisi-
ção, remanejamento, doação,
etc); c) do planejamento à exe-
cução de recursos.
médio
Compe-
tência
técnica
N/A
15 Grupos de Trabalho form
ados por
especialistas nas áreas relativas aos
conteúdos: Banco de Preços, Levan-
tamento de Necessidades, Licita-
ções a Realizar, Atas de Registro de
Preços, Ventos, Capacitações, Arti-
gos/Pesquisas, Manual de Utilização
da Página, Legislação, Oportunida-
des de financiamentos e convênios,
Disponibilidade de Recursos Físicos
e Financeiros
SF / SMG
/ SEMPLA
6 m
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a partir
da apro-
vação
do Por-
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tenção
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Alto
5
Desenvolver “Portal de Acesso
aos Recursos” da PMSP, de a-
cordo com as diretrizes do Con-
selho Municipal de Inform
ática -
CMI, e gerido por um
Comitê Su-
pra-Secretarial a ser criado
médio
Especia-
listas de
TIC
300.000,00
2500 Horas-Hom
em x R$
120,00/Hora
SMG/SF
6 m
eses a
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aprovação
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Criar Comitê Supra-Secretarial e
Núcleos Estruturantes para gerir
e operacionalizar o Portal
Baixo
Decisão
política
N/A
Composição, Representatividade,
Atribuições, Form
a de Trabalho, Ofi-
cialização
SGM
1 m
ês
Alto
7
Elaborar, editar e fixar conteúdos
de capacitação sobre utilização
de recursos na PMSP em diver-
sos tipos de mídia para distribui-
ção na rede municipal, bem
co-
mo disponibilizar os conteúdos
no Portal
Médio
Compe-
tência
técnica
5.000,00
Elaboração de Material e Edição pa-
ra internet e intranet e Fixação em
DVD e CD-ROM dos cursos: 1) Ela-
boração de Planos Municipais a par-
tir dos referenciais teóricos do Plane-
jamento Estratégico; 2) As diversas
modalidades de Licitação e suas Es-
pecificidades - Oficinas de Simula-
ção de Com
pras; 3) Elaboração
de Projetos para pleitos diversos de
linhas de crédito e financiamentos;
4) Do Planejamento à Execução dos
Recursos.
SEMPLA /
SF / SMG
1
1 m
ês
Médio
8
Investir em capacitação por meio
oficinas presenciais e à distância,
para estimular a visão sistêmica
da instituição e perm
itir o desen-
volvimento de com
petências para
a m
elhoria do m
acroprocesso (do
Médio
Compe-
tência
técnica
99.600,00
Presenciais: 111 pessoas (10 SMS,
6 SME + 2x (21 Secretarias, 6 Em-
presas Municipais, 4 Autarquias) +
1x (2 Fundações) + 1x (31 Subpre-
feituras)) restantes +) x 16 Horas-
aula x R$ 30,00/pessoa/hora
SEMPLA /
SF / SMG
1
1 m
ês
Alto
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planejam
ento à execução de re-
cursos), diminuindo a distância
entre as atividades adm
inistrati-
vas e técnicas na PMSP
À Distância: 193 pessoas (24 SMS,
12 SME + 3x (21 Secretarias, 6 Em-
presas Municipais, 4 Autarquias) +
2x (2 Fundações) + 2x (31 Subpre-
feituras)) restantes +) x 16 Horas-
aula x R$ 15,00/pessoa/hora
9
Criar um Comitê Supra-
secretarial para eficiência na uti-
lização de recursos, que efetive o
monitoramento e a avaliação da
utilização, considerando sua vin-
culação com os PPA, LDO, LO
A
e PMA
baixo
Decisão
política
N/A
SMG / SF
/ SEMPLA
/ SMS /
SME
Alto
Legenda:
Projetos a serem desenvolvidos em
outra oportunidade
Projetos que, por guardarem relação entre si, foram selecionados para desenvolvimento de um projeto único: "Encurtando Distâncias: da G
estão Eficiente de
Recursos às Melhores Práticas"
32
13. Glossário
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
FUNDAP – Fundação de Desenvolvimento Administrativo
LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOA - Lei Orçamentária Anual
PE = Planejamento Estratégico
PMA = Plano Municipal de Ação
PMAT - Programa de Modernização da Administração Tributária e Gestão
dos Setores Sociais Básicos
PMSP - Prefeitura do Município de São Paulo
PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos
Municípios Brasileiros
PPA - Plano Plurianual
ARP - Ata de Registro de Preços
SEMPLA - Secretaria Municipal de Planejamento