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São Paulo
2009
Programa
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Programa
PROJETO
Criar um Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos
da PMSP, racionalizando recursos públicos, para propiciar um salto na qualidade
dos serviços prestados.
O projeto será prioritariamente desenvolvido para os servidores públicos
efetivos e admitidos da Prefeitura de São Paulo.
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Gilberto Ricciarelli – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação
Heloisa Helena Andreetta Corral – Secretaria Municipal da Saúde
Humberto Luís Braga Alves Mendes – Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização
Margareth Barsotti Zillig Raduan – Secretaria Municipal dos Negócios Jurídicos
Maria Regina Barretta Ferreira – Secretaria de Relações Governamentais
Rodrigo Nuno Peiró Correia – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação
Rose Mary dos Santos Gottardo – Secretaria de Relações Governamentais
Suely Sumiko Hayasida de Oliveira – Empresa de Tecnologia da Inform. e Comunicação do Município de São Paulo
Tiago Rodrigues Martim – Secretaria Municipal de Infra-estrutura Urbana e Obras
ORIENTAÇÃO: Profª Fátima Justo Cortella
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Programa
“Este homem tem talento...
Um dia, ele gravou suas músicas em uma fita.
Despretensiosamente, escreveu uma nota (colocando seu nome e endereço),
juntou uma foto e enviou tudo para a Apple Music, 94 Baker Street, London
Se você estava pensando em fazer algo parecido – faça já!
Este homem agora possui um Bentley!”
A Apple Music, braço musical da Apple Corps (cia. criada pelos Beatles em 1968 para dar vazão aos seus distintos interesses de negócios artísticos), publicou este anúncio, feito por seu gerente geral, Alistair Taylor (a pedido de Paul McCartney) no dia 19 de abril de 1968 na imprensa inglesa. Com foco na seleção de novos talentos musicais, a Apple fez uma abordagem bastante arrojada em termos da época, veiculando esse anúncio inicialmente nas famosas revistas New Musical Express e Melody Maker.
Posteriormente, publicou um release em ½ página dos jornais de grande circulação, em texto que dizia: “A Apple está começando. Mande-nos uma amostra do seu talento”. O resultado foi fenomenal: em poucas horas, mais de 400 fitas foram entregues no pequeno escritório da Apple, na Baker Street em Londres! Na coletiva de imprensa do lançamento oficial da Apple Corps, em Nova Iorque, 14 de maio de 1968, John Lennon afirmou categoricamente: “A Apple é uma empresa que vai lidar com discos, filmes e eletrônica. Queremos criar um sistema pelo qual quem quiser fazer um filme não tenha que implorar de joelhos”. Mais tarde, o mesmo Lennon diria, já um tanto quanto descrente: “Vamos tentar organizar a Apple e ver no que dá... é como um pião; vamos por prá rodar e ver onde pára.” Fitas, poemas, roteiros... uma verdadeira inundação de propostas chegou ao escritório da Apple. Mas apesar disso, apenas um pequeno número de gravações pôde realmente ser ouvida pelos técnicos, já que os Beatles não tinham tempo para fazer isso. Pior: nenhum contrato foi fechado, nenhum artista foi contratado por intermédio desse tipo de seleção... Proposta fora de foco? Falta de planejamento? Inexperiência? Fato é que lidar com a busca de talentos é uma tarefa bastante árdua. Este projeto traz uma idéia inovadora para encontrar talentos entre os quase 140.000 servidores da Prefeitura do Município de São Paulo. Esta idéia é pautada na simplicidade, na objetividade, em experiências anteriores que não deram tão certo e, principalmente, na certeza de ser possível aliar interesses individuais a interesses coletivos.
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SUMÁRIO
• APRESENTAÇÃO 6
• ANÁLISE DE CONTEXTO 12
• ANÁLISE SWOT 28
• ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS 29
• COACHING 30
• SELEÇÃO DO PROJETO 35
• DETALHAMENTO DO PROJETO 35
• CONSIDERAÇÕES FINAIS 44
• REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 48
• ANEXOS
I - Minuta da Portaria 52
II - Decreto nº 41.283/2001 56
III - Portaria 713/2001/SGP-G 58
IV - Comunicado nº 008/2002/SGP 60
V - Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de 2002 64
VI - Formulário 73
VII - Páginas da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização na internet 76
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APRESENTAÇÃO
“Arrumar a casa significa essencialmente tomar
providências para que as pessoas, ao exercerem as
funções operacionais, sejam as melhores do mundo
naquilo que fazem”.
Campos, 2004.
Romper paradigmas para implementar formas inovadoras de gestão frente a
um universo de quase 140 mil servidores é um desafio para qualquer política de
gestão de pessoas. Porém, criar um núcleo de coaching para identificar e
potencializar os saberes desses servidores é uma visão de futuro, que só é possível
quando a Administração propõe-se a ser moderna, eficaz, eficiente, socialmente
justa, ambientalmente correta e economicamente viável. Esse é o grande desafio.
Por São Paulo ser uma metrópole em constante movimento e transformação,
exige-se que o Poder Público implemente instrumentos de gestão para melhorar a
qualidade dos serviços prestados aos munícipes. Esse compromisso está previsto
no programa de metas denominado Agenda 2012, que visa tornar São Paulo uma
cidade mais justa, sustentável, criativa, empregadora, eficiente e inclusiva.
Porém, a melhoria da qualidade dos serviços prestados, não depende só de
projetos inovadores e tecnologia de ponta e sim dos servidores. Eles sim são
essenciais e a base da transformação.
Mas como mostrar a importância do servidor no contexto da transformação? A
resposta está no coaching, aqui entendido como um "soprador de brasas” (Wolk,
2003), que potencializa competências, ajuda cada um a tirar de si o que tem de
melhor. Não é modismo, não é novo e sim um processo de descobrimento.
Segundo Dutra (2005, p.35), professor da Faculdade de Economia e
Administração da Universidade de São Paulo, especialista no assunto, a gestão de
pessoas por competências veio suprir a necessidade de criação de novos conceitos
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e ferramentas que acompanhassem as mudanças ocorridas nas empresas a partir
das últimas duas décadas do século XX.
O autor discute que a gestão de pessoas passou por transformações: a
primeira exigia um profissional mais obediente e disciplinado para autônomo e
empreendedor, o que tornou necessário incentivar o surgimento de "uma cultura
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a
busca autônoma de resultados para a empresa"; a segunda foi o deslocamento do
foco da gestão de pessoas que, antes restrito ao "controle" de funcionários, voltou-
se para o desenvolvimento mútuo: "a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as
pessoas, e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização". A
terceira, decorrente das duas outras, é a maior participação das pessoas no sucesso
do negócio ou da empresa: elas passam a mobilizar não apenas "os músculos e
parte da inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade
de interpretar o contexto e de agir sobre ele", gerando vantagens competitivas
únicas.
“Uma empresa deve ser vista não apenas como um
portfólio de produtos ou serviços, mas também como um
portfólio de competências”.
Hamel e Prahalad (1995, p.377)
A Administração atual considerando as tendências mundiais sobre o assunto
e ampliando seu portfólio em relação aos serviços prestados aos munícipes, instituiu
ao público interno instrumentos de melhoria como: Planos de Cargos, Carreiras e
Salários, nova forma de Avaliação de Desempenho, capacitação a 50 mil servidores,
formação continuada a outros 14 mil por meio de Educação à Distância (EAD),
porém, tais ações não são suficientes para motivar os funcionários e transformá-los
num novo modelo de gestor público.
Dentre as competências do novo gestor, que de fato promove a
transformação da Administração Pública, destacamos:
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• Criatividade e Inovação: capacidade de identificar soluções novas e
diferentes, colocando-as em prática;
• Capacidade de identificar oportunidades de negócios e implementá-las,
assumindo seus riscos;
• Empreendedorismo (intra-empreendedor);
• Gestão da Informação: capacidade e disposição para buscar e selecionar
informação, utilizando-a como subsídio para decisões profissionais ou
pessoais;
• Gestão da Mudança: capacidade de perceber, identificar e se predispor às
mudanças; desenvolvendo ou identificando estratégias para implementá-las,
pondo em prática as ações em consonância com o plano estratégico;
• Liderança: capacidade de influenciar e inspirar indivíduos ou grupos para
realizarem tarefas voluntariamente;
• Negociação: capacidade de fechar acordos mutuamente satisfatórios, através
da criação de um clima favorável e do exercício de “ouvir”;
• Orientação ao Cliente: capacidade e desejo genuíno de conhecer o cliente,
identificando suas necessidades e desejos, expressos ou não, fornecendo
soluções que atendam e superem suas expectativas;
• Orientação ao Resultado: capacidade e disposição para alcançar os
resultados desejados, com menor gasto de tempo e recursos, considerando a
ética, valores individuais, missão e visão de cada um, e os fatores externos;
• Relacionamento Intrapessoal: capacidade do indivíduo de integrar o
autoconhecimento, autodomínio e automotivação;
• Relacionamento Interpessoal: capacidade do individuo de entender e
responder adequadamente ao comportamento do outro;
• Tomada de Decisão: capacidade de identificar e escolher, entre diferentes
alternativas, qual a melhor opção para implementar uma ação ou resolver
uma situação;
• Trabalho em Equipe: capacidade e disposição genuína para atuar em grupo,
de forma ética, colaborativa, respeitando as diferenças individuais,
compartilhando seu conhecimento tácito e explícito e contribuindo com o seu
melhor para o alcance dos objetivos comuns;
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• Visão Estratégica: capacidade de perceber e compreender as mudanças ao
seu redor, pensar estrategicamente, visualizar o futuro e desenvolver meios
para o seu alcance;
• Visão Sistemática: capacidade de compreender o todo, a partir da
identificação das partes de uma situação ou contexto e perceber a interação e
a interferência de uma parte sobre as demais.
Por esse motivo, o Núcleo de Coaching justifica sua importância e pertinência
no âmbito da Prefeitura de São Paulo, tendo como base legal a Constituição Federal
de 1988, artigo 37 onde “a administração pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”. Além
das demais legislações municipais pertinentes e da elaboração de instrumento legal
para viabilizá-lo, no caso Portaria. (Anexo I).
Revisitando as legislações municipais sobre gestão de pessoas e mobilidade
funcional, podemos citar que a mobilidade do servidor de uma para outra Secretaria
Municipal (até então só possível pela autorização da Secretaria de Gestão) teve sua
competência descentralizada pelo Decreto 41.283/2001 (Anexo II), cujos fluxos e
procedimentos foram dispostos na Portaria nº 713/2001/SGP-G (Anexo III). Porém,
tratava-se de mobilidade e não aproveitamento de saberes.
Em 2002, o Departamento de Recursos Humanos (DRH), da então Secretaria
Municipal de Gestão Pública (atual Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização) teve uma primeira ação sobre aproveitamentos dos saberes
interno. Por meio do Comunicado nº 008/2002 - SGP (Anexo IV) abriu inscrições de
servidores para cadastro no banco de talentos para preenchimento de cargos nas
Coordenadorias das Subprefeituras, conforme Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de
2002 (Anexo V).
A proposta de 2002 era usar a demanda interna e abrir para inscrição dos
interessados. Não havia nenhuma proposta de identificar antecipadamente esses
saberes e disponibilizá-los para todos os órgãos municipais.
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Hoje, de acordo com a legislação vigente, Decreto 41.283/2001 (Anexo II),
qualquer movimentação de servidor só é possível se o mesmo for efetivo ou
admitido, por autorização dos secretários da pasta que cede e da pasta que recebe,
e que não seja ocupante de cargo ou função privativo de determinadas Secretarias,
como no caso da Educação, Saúde e Guarda Civil. Nesses casos, como a lotação é
do cargo, e não do servidor, a proposta de movimentação fica prejudicada.
Em 2008, com o objetivo de integrar sistemas (tecnologia) e valorizar o
trabalho do servidor público foi lançado o Sistema Integrado de Gestão de Pessoas
e Competências (SIGPEC), um sistema informatizado cuja arquitetura integra todos
os eventos da área de Gestão de Pessoas, base do processo de modernização da
Administração de Gestão de Pessoas e Competências baseada nos seguintes eixos:
• Tecnologia da Informação
• Estrutura Organizacional
• Processos Organizacionais
• Qualidade do Trabalho
• Saúde do Trabalhador
• Concursos Públicos e Processos Seletivos
• Gestão de Pessoas
Apesar de um dos eixos do sistema tratar de Gestão de Pessoas, não há
proposta de um “soprador de brasas” (Wolk, 2003), o que reforça a pertinência e
relevância do projeto Núcleo de Coaching pela temática inédita e inovadora dentro
da Prefeitura de São Paulo, garantindo atingir a proposta da Administração: Gestão
por Resultados, no caso do projeto mensurado por indicadores e metas.
Falando de inovação, que teve sua origem na tecnologia, usaremos como
instrumento de identificação dos saberes internos, as ferramentas sociais. Assim,
torna-se possível potencializá-los e racionalizando recursos financeiros, conhecendo
as competências do nosso universo de quase 140 mil servidores, muito maior que a
população de muitas cidades do país.
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Há uma visão externa negativa do funcionalismo público, rotulando servidores
efetivos e admitidos como ineficientes. A proposta é realmente mudar esse rótulo,
principalmente quando uma administração de vanguarda propicia que o próprio
público interno participe da elaboração de políticas onde todos ganham.
Para isso, necessitamos mapear as competências e saberes para “entender o
que satisfaz e encanta os clientes é algo que deve ser continuamente perseguido...”
Johnston (2002, p.122) por todos os administradores contemporâneos, porque há
expectativa de transformação dentro do funcionalismo e esse é o caminho.
Apesar de parecer impossível identificar esses saberes internos, o impacto da
tecnologia, por meio das ferramentas sociais, será um dos aliados do projeto, além
do uso dos instrumentos de comunicação para democratizar a informação.
Concordando com Johnston (2002, p.347) “a implementação de um novo
sistema de informação ou a introdução de uma nova tecnologia revolucionária pode
transformar o ambiente corporativo”.
Desse modo, há necessidade de conhecer para operar, propor, transformar e
atender melhor a sociedade. Temos que identificar os recursos existentes, entender
as necessidades e propiciar a mobilidade dos mesmos.
Afinal, temos que garantir a importância dos servidores nesse novo contexto
da Administração, resgatando a motivação interna e empoderando-os para
transformar a realidade local (interna) refletindo globalmente (imagem externa).
Isso é Sustentabilidade. Isso é Inovação.
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ANÁLISE DE CONTEXTO
A Prefeitura de São Paulo conta atualmente com aproximadamente 140 mil
servidores ativos (Quadro 1) nos órgãos da Administração Direta, distribuídos nas
diversas unidades das Secretarias Municipais e Subprefeituras espalhadas pelo
Município de São Paulo (Figura 1).
Paralelamente, o quadro de inativos (aposentados) ultrapassa os 50.000
servidores. Somados a um total de mais de 15.000 servidores dos órgãos
autárquicos da Administração Indireta (entre ativos e inativos – Quadro 2) a
população de profissionais da PMSP passa das 200.000 pessoas (Quadro 3).
Além dos saberes relativos às atribuições inerentes aos cargos e funções que
ocupam, essas pessoas carregam e acumulam, ao longo de sua vida funcional, uma
bagagem de outros conhecimentos, habilidades, competências e interesses, não
aproveitados na Administração, o que leva muitas vezes à evasão ou até ao
desligamento do servidor, conforme constatamos no Quadro 4.
Portanto, ao identificarmos esses diferentes saberes será possível melhor
aproveitá-los na própria Administração, combinando as necessidades da PMSP com
os interesses dos servidores, sempre à luz da legislação.
Esta é a proposta central deste projeto. Em si mesma, ela se justifica, por
tornar possível, a curto prazo:
• identificar saberes;
• proporcionar um melhor uso dos mesmos pelo seu detentor e pela Instituição;
• diminuir custos desnecessários com contratações de pessoas com as
mesmas competências, habilidades e conhecimentos;
• resgatar a auto-estima e a motivação dos servidores públicos municipais,
proporcionando-lhes a participação em programas, projetos e atividades
diferentes das suas rotinas habituais, além da possibilidade de utilização de
suas bagagens profissionais em outros foros;
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• melhorar o produto final dos serviços destinados ao munícipe;
• estabelecer critérios de maior eqüidade na movimentação e alocação de
pessoas dentro da PMSP.
Acreditamos que a inovação proposta no projeto pode ser colocada em
prática no contexto da Prefeitura do Município de São Paulo, por sua simplicidade
tecnológica, apoiada em recursos (ferramentas sociais) resultando em serviços de
excelência para o munícipe, demonstrado no objetivo.
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Quadro 1 – Total de servidores por Secretaria/Subprefeitura
TOTALAtivo Inativo GERAL
ASSISTÊNCIA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL 1.345 1.782 3.127COORDENAÇÃO DAS SUBPREFEITURAS 1.354 1.092 2.446CULTURA 2.021 1.417 3.438DESENVOLVIMENTO URBANO 146 2 148EDUCAÇÃO 79.946 22.263 102.209ESPORTES, LAZER E RECREAÇÃO 645 795 1.440FINANÇAS 1.540 1.392 2.932GOVERNO MUNICIPAL* 556 437 993HABITAÇÃO 741 269 1.010INFRA-ESTRUTURA URBANA E OBRAS 439 517 956MODERNIZAÇÃO, GESTÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO ** 769 941 1.710NEGÓCIOS JURÍDICOS 1.297 989 2.286OUVIDORIA GERAL DO MUNICÍPIO 33 33PARTICIPAÇÃO E PARCERIA 174 30 204PESSOA C/ DEFICIÊNCIA E MOBILIDADE REDUZIDA 55 1 56PLANEJAMENTO 86 125 211RELAÇÕES INTERNACIONAIS 29 29SAÚDE 28.553 7.509 36.062SEGURANÇA URBANA 6.774 244 7.018SERVIÇOS 504 519 1.023TRABALHO 91 2 93TRANSPORTES 223 171 394VERDE E DO MEIO AMBIENTE 1.088 566 1.654SUBPREF ARICANDUVA/FORMOSA/CARRÃO 315 111 426SUBPREF BUTANTÃ 378 370 748SUBPREF CAMPO LIMPO 332 299 631SUBPREF CAPELA DO SOCORRO 255 191 446SUBPREF CASA VERDE/CACHOEIRINHA 214 71 285SUBPREF CIDADE ADEMAR 163 40 203SUBPREF CIDADE TIRADENTES 226 24 250SUBPREF ERMELINO MATARAZZO 259 93 352SUBPREF FREGUESIA/BRASILÂNDIA 380 447 827SUBPREF GUAIANASES 460 163 623SUBPREF IPIRANGA 325 356 681SUBPREF ITAIM PAULISTA 402 69 471SUBPREF ITAQUERA 506 417 923SUBPREF JABAQUARA 242 113 355SUBPREF JAÇANÃ/TREMEMBÉ 314 138 452SUBPREF LAPA 375 472 847SUBPREF M´BOI MIRIM 161 34 195SUBPREF MOÓCA 418 474 892SUBPREF PARELHEIROS 159 21 180SUBPREF PENHA 445 576 1.021SUBPREF PERUS 275 142 417SUBPREF PINHEIROS 318 410 728SUBPREF PIRITUBA/JARAGUÁ 403 432 835SUBPREF SANTANA/TUCURUVI 388 529 917SUBPREF SANTO AMARO 411 488 899SUBPREF SÃO MATEUS 326 158 484SUBPREF SÃO MIGUEL PAULISTA 498 512 1.010SUBPREF SÉ 543 993 1.536SUBPREF VILA MARIA/VILA GUILHERME 317 301 618SUBPREF VILA MARIANA 280 403 683SUBPREF VILA PRUDENTE/SAPOPEMBA 311 285 596TOTAL GERAL 138.808 50.195 189.003
Situção ServidorSecretaria / Subprefeitura
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) * inclui Gabinete do Prefeito, Secretaria do Governo Municipal e Secretarias Executivas ** inclui 199 servidores aposentados lotados na extinta Secretaria Municipal do Abastecimento
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Programa
Quadro 2 – Total de servidores por órgão da Administração Indireta
Além dos órgãos da Administração Direta (Secretarias e Subprefeituras, Quadro 1),
a PMSP tem os órgãos autárquicos da Administração Indireta, conforme abaixo:
Ativo InativoAutarquia Hospitalar Municipal 7.668 0 7.668Câmara Municipal de SP 1.924 366 2.290Fundação Paulistana de Tecnologia 39 0 39Hospital do Servidor Público Municipal 2.390 0 2.390Instituto de Previdência Municipal de SP 156 134 290Serviço Funerário do Município de SP 1.452 477 1.929Tribunal de Contas do Município de SP 762 239 1.001TOTAL GERAL 14.391 1.216 15.607
Órgão - Administração IndiretaSituação Servidor TOTAL
GERAL
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)
Quadro 3 – Total geral de servidores Administração Direta e Indireta
Ativo InativoAdministração Direta 138808 50195 189003Administração Indireta 14391 1216 15607TOTAL GERAL 153199 51411 204610
EsferaSituação Servidor TOTAL
GERAL
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)
Quadro 4 – Movimento nos quadros da PMSP (11/2003 a 10/2009)
01/11/2003 a 31/10/2004 115.031 10.643 318 7.294 2.20501/11/2004 a 31/10/2005 119.076 6.792 309 8.680 1.61801/11/2005 a 31/10/2006 124.258 7.619 315 5.729 1.82501/11/2006 a 31/10/2007 130.443 7.253 344 3.752 2.04301/11/2007 a 31/10/2008 132.732 9.272 294 6.659 2.12701/11/2008 a 31/10/2009 138.620 11.743 310 6.556 2.734
53.322 1.890 38.670 12.552
Desligados Aposentados
TOTAL
Período Ativos Ingressantes Falecimentos
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Legenda: 1. Ativos: quantidade de servidores ativos no dia 31/10 de cada ano, considerando todos os regimes jurídicos 2. Ingressantes: quantidade de servidores ingressados no período, considerando todos os regimes jurídicos 3. Falecimentos: quantidade de servidores ativos falecidos no período 4. Desligados: quantidade de servidores ativos desligados no período 5. Aposentados: quantidade de servidores ativos aposentados no período
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Figura 1 – Distribuição espacial no Município de São Paulo das unidades e
órgãos da PMSP
Fonte: Sistema Mapa Digital da Cidade - MDC - Agosto/2009.
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Os quadros 5 a 8 apresentam uma situação comum entre as mais diversas
carreiras da PMSP.
Separados por naturezas específicas (Quadro 5: Profissionais da Educação;
Quadro 6: Profissionais da Saúde; Quadro 7: Profissionais da Guarda Civil
Metropolitana; Quadro 8: Demais profissionais da PMSP), temos a comparação (em
quantidade) de carreiras dos níveis básico, médio, médio técnico, superior,
magistério, cargos em comissão etc. versus o grau de escolaridade real dos
servidores ocupantes.
Percebemos que dentre os 9.519 servidores das carreiras de nível médio
(Quadro 8), 3.690 (ou 39%) possuem nível superior.
Este fato indica que a pessoa ingressou na PMSP numa carreira de nível
médio, buscou novas competências, adquirindo uma formação superior, porém, o
que fazer para aproveitar esses saberes não inerentes ao seu cargo de ingresso,
respeitando os limites da legalidade, de forma a potencializar seu saber?
Esta é apenas uma das questões que o esse projeto visa responder, com a
criação do Núcleo de Coaching Municipal, junto à Coordenadoria de Gestão de
Pessoas – CGP, da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização – SMG, identificando e potencializando os saberes internos da
Prefeitura do Município de São Paulo – PMSP, melhor aproveitando-os, retendo e
disseminando conhecimento.
Quadro 5 – Escolaridade dos servidores da PMSP I
Quadro dos Profissionais da Educação
M F M F M F M F M FENSINO FUNDAMENTAL I 136 2.736 85 223 0 0 2 128 6 10ENSINO FUNDAMENTAL II 210 1.840 263 660 0 0 6 433 64 206ENSINO MEDIO 263 2.107 1.363 3.332 0 13 145 5.361 95 338SUPERIOR 37 371 334 1.004 413 2.911 5.829 43.575 29 167OUTROS 15 206 0 1 0 0 6 0 0TOTAL 661 7.260 2.045 5.220 413 2.924 5.982 49.503 194 721
Escolaridade DOCENTENIVEL CARGO
EM COMISSÃOBASICO MEDIO SUPERIOR
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Quadro 6 – Escolaridade dos servidores da PMSP II
Quadro dos Profissionais da Saúde
M F M F M FENSINO FUNDAMENTAL I 33 103 47 475 0 0ENSINO FUNDAMENTAL II 50 71 256 2.251 0 3ENSINO MEDIO 54 63 827 4.444 7 34SUPERIOR 4 12 150 642 3.631 6.611OUTROS 3 6 1 14 0 0TOTAL 144 255 1.281 7.826 3.638 6.648
EscolaridadeNIVEL CARGO
BASICO MEDIO SUPERIOR
Quadro 7 – Escolaridade dos servidores da PMSP III
Quadro dos Profissionais da Guarda Civil Metropolitana
M F M FENSINO FUNDAMENTAL I 16 0 0 0ENSINO FUNDAMENTAL II 439 26 14 2ENSINO MEDIO 3.525 1.198 141 45SUPERIOR 516 364 142 64OUTROS 2 0 0 0TOTAL 4.498 1.588 297 111
Escolaridade MEDIO SUPERIORNIVEL CARGO
Quadro 8 – Escolaridade dos servidores da PMSP IV
Demais quadros de profissionais
M F M F M F M F M FENSINO FUNDAMENTAL I 5.524 2.534 55 38 5 2 4 2 111 35ENSINO FUNDAMENTAL II 2.931 1.548 178 280 12 3 6 7 117 56ENSINO MEDIO 2.555 1.823 1.751 3.524 56 39 27 12 638 489SUPERIOR 157 174 891 2.799 2.641 3.177 19 13 1.106 1.229OUTROS 504 254 2 1 0 0 0 0 20 9TOTAL 11.671 6.333 2.877 6.642 2.714 3.221 56 34 1.992 1.818
EscolaridadeNIVEL CARGO
BASICO MEDIO SUPERIOR ATIV. ARTISTICAS EM COMISSÃO
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Legenda (para os Quadros 5 a 8): Ensino Fundamental I: considerado o ensino fundamental I completo e fundamental II incompleto Ensino Fundamental II: considerado o ensino fundamental II completo e médio incompleto Ensino Médio: considerado o ensino médio completo e superior incompleto Superior: considerado o ensino superior completo, pós graduação, bacharelado, mestrado, doutorado etc Outros: ensino fundamental I incompleto ou escolaridade não informada
Para reter colaboradores talentosos, é preciso dar condições para exercitar
esses saberes, uma vez que pessoas talentosas sentem necessidade de novos
desafios.
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Programa
Percebemos que a Administração Pública está sendo reformulada ao longo
dos anos em sintonia com as mudanças do mercado, bem como com as novas
exigências da sociedade. Isto se dá porque a organização pública, como toda
organização, é um sistema social aberto que está em permanente interação com o
meio ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciada (Carvalho, 1995).
Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005, p. 267) quando cita
Owusuansah e outros:
“O setor público numa sociedade moderna é cada vez
mais afetado pelo ambiente no qual opera,
transformando-se em um sistema aberto com contínuas
relações de troca, no qual também se testemunham
mudanças rápidas nas relações entre funcionários
públicos e seus clientes. O ambiente externo das
organizações do setor público agora pode ser
caracterizado como altamente turbulento o que implica um
conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e
complexas”
A dificuldade das organizações públicas em atraírem e manterem
profissionais capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema
que afeta diretamente o alcance dos objetivos organizacionais. E é por isso que
deve ser encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional
da reforma administrativa (Madureira, 2005).
Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso
sua função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e
motivados para bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão
voltada para as pessoas que identifique e desenvolva as competências
(conhecimentos, habilidades, atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos
gestores e que propicie, também, uma cultura de valorização, satisfação e
comprometimento de todos os colaboradores (Giacomini et al, 2001).
20
Programa
Mas vale aqui ressaltar a questão conceitual sobre competência, habilidade,
conhecimento.
COMPETÊNCIA
Quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais
amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e
aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução
de determinadas atividades."
Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das
descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento,
avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser
regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao
alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.
A principal característica da gestão baseada em competências é que ela
permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de
capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas
para cada cargo.
Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado
para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida
em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também
vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.
Podemos dividi-las em Competências, Técnicas e Comportamentais:
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS todas aquelas que são obtidas através de
educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:
• Escolaridade – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno
desenvolvimento das atribuições do cargo.
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Programa
• Treinamentos – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais,
especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no
desempenho do cargo.
• Conhecimentos Técnicos – Conhecimentos essenciais para o pleno
desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e
treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência
profissional.
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS todas aquelas que possibilitam
maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas
atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um
indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas
através de treinamentos e autodesenvolvimento. Subdividido essas competências
em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e
Organizacionais, com conceitos, a saber:
• Intelectuais – São as competências necessárias para reconhecer e definir
problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir
modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e
generalizar conhecimentos.
• De Comunicação – São as competências utilizadas na forma de expressão e
comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados,
clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de
diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
• Sociais – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos
necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o
ambiente de trabalho e vice-versa.
• Comportamentais – São as competências necessárias para demonstrar
espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade,
vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e
implicações éticas do seu trabalho.
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Programa
• Organizacionais – São as competências necessárias para compreensão do
negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político
(conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).
Outros, como Zarifian (1996, p.5), fazem referência à meta-cognição e a
atitudes relacionadas ao trabalho, atribuindo menor importância às questões
técnicas. Para esse autor, competência é "assumir responsabilidades frente a
situações de trabalho complexas [aliado] ao exercício sistemático de uma
reflexividade no trabalho", que permita ao profissional lidar com eventos inéditos,
surpreendentes, de natureza singular. Neste caso, o conceito está baseado na
premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível
considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimensão da equipe, como um
conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas.
HABILIDADE
No século XX, Robert Katz (apud Silva, 2004) enunciou pelo menos três tipos
de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas
tarefas:
• Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas
específicas, através de sua instrução, comunicação, experiência e educação;
• Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes, necessidade e motivações, através de uma
liderança eficaz;
• Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as
complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo, bem
como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela,
ou seja, permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos
organizacionais.
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Programa
Ademais, Katz, em seu modelo de competências gerenciais, observa que
conforme o gerente sobe na escada hierárquica, a importância da habilidade técnica
diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Isto ocorre,
pois, para um gerente de primeira linha, o qual está diretamente ligado ao trabalho
operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor
da alta administração. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua
competência conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização
aos cenários futuros almejados (Silva, 2004).
CONHECIMENTO
Podemos conceituar conhecimento da seguinte maneira: conhecimento é
aquilo que se admite a partir da captação sensitiva sendo assim acumulável a mente
humana. Ou seja, é aquilo que o homem absorve de alguma maneira, através de
informações que de alguma forma lhe são apresentadas, para um determinado fim
ou não. O conhecimento distingue-se da mera informação porque está associado a
uma intencionalidade. Tanto o conhecimento como a informação consistem de
declarações verdadeiras, mas o conhecimento pode ser considerado informação
com um propósito ou uma utilidade.
Associamos informação à semântica. Conhecimento está associado com
pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no "mundo real" do qual
temos uma experiência direta.
O conhecimento pode ainda ser aprendido como um processo ou como um
produto. Quando nos referimos a uma acumulação de teorias, idéias e conceitos o
conhecimento surge como um produto resultante dessas aprendizagens, mas como
todo produto é indissociável de um processo, podemos então olhar o conhecimento
como uma atividade intelectual através da qual é feita a apreensão de algo exterior à
pessoa.
A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz que ele
consiste de crença verdadeira e justificada. Aristóteles divide o conhecimento em
três áreas: Científica, Prática e Técnica.
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Programa
Além dos conceitos aristotélico e platônico, o conhecimento pode ser
classificado em uma série de designações/categorias:
• Conhecimento Sensorial: É o conhecimento comum entre seres humanos e
animais. Obtido a partir de nossas experiências sensitivas e fisiológicas (tato,
visão, olfato, audição e paladar).
• Conhecimento Intelectual: Esta categoria é exclusiva ao ser humano; trata-
se de um raciocínio mais elaborado do que a mera comunicação entre corpo
e ambiente. Aqui já pressupõe-se um pensamento, uma lógica.
• Conhecimento Vulgar/Popular: É a forma de conhecimento do tradicional
(hereditário), da cultura, do senso comum, sem compromisso com uma
apuração ou análise metodológica. Não pressupõe reflexão, é uma forma de
apreensão passiva, acrítica e que, além de subjetiva, é superficial.
• Conhecimento Científico: Preza pela apuração e constatação. Busca por
leis e sistemas, no intuito de explicar de modo racional aquilo que se está
observando. Não se contenta com explicações sem provas concretas; seus
alicerces estão na metodologia e na racionalidade. Análises são fundamentais
no processo de construção e síntese que o permeia, isso, aliado às suas
demais características, faz do conhecimento científico quase uma antítese do
popular.
• Conhecimento Filosófico: Mais ligado à construção de idéias e conceitos.
Busca as verdades do mundo por meio da indagação e do debate; do
filosofar. Portanto, de certo modo assemelha-se ao conhecimento científico -
por valer-se de uma metodologia experimental -, mas dele distancia-se por
tratar de questões imensuráveis, metafísicas. A partir da razão do homem, o
conhecimento filosófico prioriza seu olhar sobre a condição humana.
• Conhecimento Teológico: Conhecimento adquirido a partir da fé teológica, é
fruto da revelação da divindade. A finalidade do Teólogo é provar a existência
de Deus e que os textos Bíblicos foram escritos mediante inspiração Divina,
devendo por isso ser realmente aceitos como verdades absolutas e
incontestáveis. A fé pode basear-se em experiências espirituais, históricas,
arqueológicas e coletivas que lhe dão sustentação.
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Programa
• Conhecimento Intuitivo: Inato ao ser humano, o conhecimento intuitivo diz
respeito à subjetividade. Às nossas percepções do mundo exterior e à
racionalidade humana. Manifesta-se de maneira concreta quando, por
exemplo, tem-se uma epifania.
Para Osborne (apud Machado et al, 2001), a organização pública deve seguir
a estratégia do cliente, ou seja: dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os
gestores públicos, conseqüentemente, terão de aceitar padrões de desempenho
exigidos pelos cidadãos, especialmente no que se refere à transparência e controle
feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas
competências que priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de
comunicação, redes de parcerias, além de aprenderem a lidar com o
compartilhamento de sua administração.
Essa política de desenvolvimento dos Recursos Humanos abrange, também,
outro desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos
talentos profissionais. Como descreve Coelho (2004, p. 104):
“As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar
maneiras de competir com o setor privado no
recrutamento dos poucos talentos remanescentes no
mercado. Por razões políticas, uma organização pública
não pode oferecer salários extremamente altos e
“incentivos” exorbitantes. Uma organização pública pode,
por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no
serviço público e fazer investimentos ativos no
desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo”
Essa conseqüente mudança de paradigma reflete algo inovador: mostra algo
que vem mudar antigas formas de atuar para tornar-nos mais competitivos.
Para Adam Smith (1979, 4ª edição), um paradigma é um conjunto de
“suposições compartilhadas”. Segundo o pensador inglês, “o paradigma é a forma
26
Programa
como nós percebemos o mundo; água para os peixes. O paradigma explica o mundo
para nós e nos ajuda a prever o seu comportamento."
Para Barker (1993, p. 32) paradigma é "um conjunto de regras e
regulamentos (escritas ou não) que faz duas coisas: estabelece ou define limites; diz
como devemos nos comportar dentro desses limites para sermos bem sucedidos."
Podemos concluir que uma mudança de paradigma é uma mudança de
pressupostos básicos do campo de conhecimento, uma mudança nas 'regras do
jogo', um novo conjunto de regras. Paradigmas diferentes diferem significativamente
em seus pressupostos básicos.
Aproximamo-nos, com isso, do conceito de gestão do conhecimento, que
possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento
integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por
conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e
que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação
possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e
se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se
propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que gestão do conhecimento é
um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação,
disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a
excelência organizacional, tendo como objetivos:
• Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional,
compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
• Permitir a identificação e o mapeamento dos ativos de conhecimento e
informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins
lucrativos (Memória Organizacional);
• Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
vantagens competitivas;
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Programa
• Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis, transformando-os em
informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário;
• Organizar e acrescentar lógica aos dados de forma a torná-los
compreensíveis;
• Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus
bens intangíveis.
Enfim, estes são os “quês” e “porquês” iniciais da nossa proposta, do nosso
projeto COACHING NA PMSP: DESCOBRINDO SABERES.
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Programa
ANÁLISE SWOT
Pontos fortes:
• Custo (quase) zero para implantação;
• Viabilidade de aplicação imediata do projeto;
• Atende a necessidade de resgate de competências e habilidades dos
servidores públicos;
• Fator motivacional dentre os servidores;
• Receptividade do projeto junto ao corpo funcional;
• Versatilidade do quadro funcional.
Pontos fracos:
• Inexistência de uma política municipal para identificar e aproveitar
conhecimentos, habilidades e competências dentre os servidores;
• Legislação atual de movimentação de pessoal é restritiva, não promovendo o
aproveitamento dos servidores de acordo com seu perfil versus necessidades
específicas de atuação em projetos, atividades e programas diversos;
• Perda de saberes internos para o mercado externo.
Oportunidades:
• Administração atual incentivando propostas de inovação;
• Consolidação de melhor imagem da Prefeitura junto ao munícipe.
Ameaças:
• Descontinuidade das políticas públicas vigentes;
• Falta de apoio por parte das Secretarias Municipais;
• Falta de vontade política.
29
Programa
ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS
Falta deaproveitamento doconhecimento do
funcionário
Desmotivação doFuncionário
Alto Índice deAbsenteísmo
Desinteresse doFuncionário
Descompromisso doFuncionário
Descontentamentodo Cidadão
Prestação deServiço de Baixa
Qualidade
Não retenção detalentos/
conhecimento
Legislaçãoanacrônica
"Lei do mais forte"/competição interna
Informaçõesfragmentadas, sem
padrão e atemporais
Ausência de Políticade Gestão de
Talentos
Ausência de Bancode Dados
Problema Central
EFEITOS
CAUSAS
Cidade Eficiente Árvore de Problemas
Formação de Núcleode Coaching na PMSP
Motivação, interessee Compromisso
Redução do Índicede Absenteísmo
Cidadão Satisfeito
Prestação deServiço deExcelência
Aproveitamento doconhecimento do
funcionário
Retenção detalentos/
conhecimento(Aposentado)
Adequação daLegislação
Portal de Talentos
Formulário
Política de Gestãode Talentos
Banco de Dados /Ferramentas Sociais
Objetivo Central
Cidade Eficiente Árvore de Objetivos
Capacitação eAperfeiçoamento
EducaçãoCorporativa
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Programa
COACHING
Apesar do nome não ter nascido no Brasil, porém muito usado, a palavra
coaching significa trabalhar em parceria com as pessoas, usando questões
provocativas e poderosas, acompanhando-as de perto para possibilitar-lhes o
encontro das respostas. Na sua essência, o coaching trata de equipar as pessoas
com ferramentas adequadas para o correto discernimento das questões relativas ao
trabalho ou à vida pessoal, aplicando as ações mais adequadas dentro das
realidades locais.
O termo coaching, segundo Nunes (2007), é mais uma buzzword criada
recentemente na área da gestão/liderança, e representa as atuações do líder
voltadas para ajudar seus subordinados a trilharem seus próprios caminhos no
autodesenvolvimento. Dessa forma, já não é ao líder que compete descobrir o que é
melhor para os subordinados: cada um é que terá que descobrir o seu melhor
caminho. Ao líder compete ajudar cada subordinado a descobrir a forma de
expressar melhor seus talentos.
Sendo assim, o coaching tem como objetivo fomentar no indivíduo o
conhecimento de si próprio, ajudando-o a criar o desejo de melhorar ao longo do
tempo. Trata-se, assim, de uma filosofia de liderança assentada no pressuposto de
que a aquisição e o desenvolvimento de competências são processos contínuos e
que a responsabilidade é de todos.
Na prática, o coach (ou seja, o “treinador” e não o chefe!) orienta seu
colaborador a aprender; a descobrir as áreas de maior potencial de
desenvolvimento; a desenvolver a sua inteligência emocional; a fazer opções; a
definir seus próprios objetivos; a analisar seus próprios erros, bem como suas
causas e as formas de correção, fornecendo-lhe informações e pistas que permitam
a tomada de decisões.
Em resumo, o coach coloca-se a serviço do seu subordinado e não o controla.
31
Programa
COACHING COMO NATUREZA ESTRATÉGICA
Segundo Lyons (2003, p. 19-20) existe algo de fundamental em relação ao
coaching que permite ao indivíduo enquadrar-se em ambientes organizacionais de
todos os tipos. Para o autor, o coaching é uma abordagem comportamental
mutuamente benéfica para os indivíduos e as organizações nas quais trabalham.
Não é meramente uma técnica; é um processo estratégico que agrega valor tanto às
pessoas quanto ao resultado final da organização.
Conforme o mundo progride para “repintar” um contexto organizacional
estratégico sempre emergente, os valores corporativos estão fadados a evoluir e a
mudar com o tempo.
Com a intensificação das exigências sobre o uso do tempo e o rendimento
das pessoas, a estratégia de negócio passou a fazer parte do dia-a-dia de gestores
e suas equipes. E na medida em que o coaching sensibiliza as pessoas a refletirem
e a agirem de forma mais intencional, ele apresenta sua natureza estratégica,
alinhando as necessidades do negócio com as necessidades de desenvolvimento
das pessoas.
Muitas organizações se deparam com uma situação em que todo um grupo
de talentos muda quando surgem assuntos de sucessão e desenvolvimento. Não
importam as causas, estas lacunas devem ser preenchidas para que a organização
continue estrategicamente saudável. O coach se preocupa com a facilitação, e não
em dar conselhos
ONDE ATUA O COACH
Para Witherspoon (2003, p. 206) o coaching diferencia quatro papéis de
aconselhamento de carreira:
• coaching para aptidões,
• coaching para performance,
32
Programa
• coaching para desenvolvimento e
• coaching para agenda de um profissional.
Estas distinções ajudam a estabelecer a agenda do coaching, pois a menos
que se enfoque um desses quatro papéis, será difícil verificar o progresso do seu
trabalho.
Detendo-nos particularmente no papel do coaching para aptidões, temos que
o termo “aptidão” refere-se aos conhecimentos, qualificações, capacidades e
perspectivas que permitem a um profissional realizar uma ação eficaz, difere da
ação baseada em um dizer e um instruir unidirecional. Ao contrário, o coaching para
aptidões exige um processo deliberado de observação, indagação, diálogo e
descoberta. A essência do aconselhamento de carreira é ajudar o profissional a
aprender, em vez de treiná-lo ou servir-lhe de tutor.
Aconselhar, nesse sentido, é facilitar. Desta forma, o coaching é um agente
que ajuda o indivíduo a expandir aptidões, aumentar sua performance, enxergando
em si suas potencialidades e, sobretudo, permitindo:
1) Auto-conhecimento
• Entender suas preferências psicológicas e estilo pessoal;
• Perceber pontos fortes e pontos a serem melhorados;
• Avaliar o nível de stress e eliminá-lo;
• Fazer uma auto-avaliação do seu estado atual.
2) Planejamento pessoal
• Estabelecer metas e objetivos claros e alcançáveis;
• Descobrir sua missão de vida e se alinhar com ela;
• Definir um futuro brilhante e um caminho até ele.
3) Recursos potencializados
• Acessar estados emocionais poderosos;
• Entender os mecanismos da motivação e aumentá-la;
33
Programa
• Aprimorar a confiança e a auto-estima;
• Fortalecer sua identidade, valores e crenças;
• Tornar-se confiante e assertivo;
• Adquirir habilidades de comunicação e relacionamento eficazes;
• Ampliar sua capacidade de convencimento e negociação;
• Desenvolver mediação e resolução de conflitos;
4) Eliminação de limitações e bloqueios
• Aprender a lidar com emoções limitantes como o medo e a ansiedade;
• Mudar hábitos e comportamentos indesejados;
• Resolver conflitos internos;
• Ser mais equilibrado e otimista;
• Priorizar valores internos;
• Estabelecer harmonia interna;
• Sentir-se bem consigo mesmo.
A seguir, apresentamos um resumo das atividades que deverão ser
desenvolvidas pelo Núcleo de coaching no serviço público municipal de São Paulo:
• Gerar excelência pessoal (atitudes) e profissional (competências);
• Assegurar a devida utilização dos conhecimentos, habilidades e
competências dos servidores públicos municipais, mapeados com uso de
ferramentas sociais por intermédio de banco de dados,
• Gerenciar as informações do banco de dados, realizando entrevistas e
informações prestadas pelas unidades de trabalho dos servidores,
comprovando seus conhecimentos, habilidades e competências;
• Identificar as melhores oportunidades profissionais para os servidores, de
acordo com suas competências e habilidades, sugerindo sua movimentação
entre unidades na Administração Direta, seja em caráter permanente ou
temporário;
34
Programa
• Contribuir para o alcance dos objetivos da PMSP, por intermédio da maior
eficiência na prestação dos serviços públicos, pautada nos princípios da
Universalidade, Equidade, Legalidade, Impessoalidade, Publicidade, Ética e
Cidadania;
• Estabelecer estratégias e planos que busquem conciliar as expectativas de
crescimento pessoal e profissional dos servidores com a necessidade das
unidades da PMSP que necessitem de seus perfis profissionais;
• Colaborar no processo de motivação e valorização profissional dos
servidores;
• Finalmente, contribuir para a melhoria dos resultados e da imagem da PMSP
junto ao munícipe.
35
Programa
SELEÇÃO DO PROJETO
Conforme justificado nas Árvores de Problemas e Objetivos, a Criação do
Núcleo de Coaching, visa contribuir para o equacionamento do problema central,
falta de melhor aproveitamento do conhecimento do funcionário e irá contemplar o
objetivo do projeto “identificar e potencializar talentos internos da PMSP,
racionalizando recursos públicos para propiciar um salto de qualidade dos serviços
prestados”.
DETALHAMENTO DO PROJETO
PROCESSOS
A análise por processos implica em discutir com todas as pessoas e entes
envolvidos no fornecimento dos insumos, no processamento e nos serviços ou
produtos, os mecanismos para aperfeiçoar o seu desempenho. A evolução da
aplicação de sistemas informatizados na gestão dos processos tem contribuído de
forma decisiva para sua racionalização, simplificação e melhorias consideráveis,
tornando o redesenho de processos uma ferramenta usual.
O gerenciamento dos processos pressupõe a preparação das pessoas, não
só no sentido de capacitá-las para a execução de operações específicas, como
também no desenvolvimento de um comportamento proativo que desenvolva a
capacidade de iniciativas e um forte sentido de cooperação.
Para fins deste trabalho, definimos o termo PROCESSO como um conjunto
de atividades estruturadas, destinadas a resultar num produto específico para
determinado cliente, ou seja: uma seqüência lógica de atividades, um início, fim
(inputs e outputs) e o produto final, a fim de que se atendam as necessidades do
cliente.
INSUMOS → PROCESSO → PRODUTOS/SERVIÇOS
(Fornecedor) (Organização) (Clientes/ Cidadãos/ Usuários)
36
Programa
A gestão por processos permite a simplificação dos procedimentos,
eliminando exigências obsoletas e facilitando o acesso do munícipe aos serviços.
A observação de um determinado processo consiste na identificação de suas
características no que diz respeito aos seus objetivos, às atividades desenvolvidas
para sua realização, à seqüência da execução destas atividades, ao início e ao
resultado final (produto), aos agentes envolvidos em cada etapa do processo e aos
recursos necessários para sua realização.
Partindo-se do pressuposto acima, a representação do processo inicia-se pela
seqüência: objetivo, quais são os “clientes”, qual o produto a ser entregue aos
clientes, quais os recursos necessários e qual é a atividade inicial deste processo.
Com relação ao projeto em questão, Coaching na PMSP: Descobrindo
Saberes, trata-se de um processo de apoio, ou seja, que dá suporte à organização
através da gestão de pessoas.
Há várias técnicas e instrumentos aplicáveis ao mapeamento dos processos.
Optamos pelo Diagrama de Blocos e pela Técnica do Fluxograma no mapeamento e
desenho do processo.
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Programa
Diagrama de Blocos
O Diagrama de Blocos indica a seqüência de passos necessários para a
realização do processo. É uma maneira simples de visualizá-lo, embora seja limitado
às atividades realizadas. Fornece uma idéia bastante clara de como o processo é
realizado. No Diagrama de Blocos, as atividades são representadas por um
retângulo, as linhas horizontais indicam a ordem de execução (precedência) e as
linhas verticais, a interdependência entre elas:
Legenda: CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas URH – Unidade de Recursos Humanos Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas
Formulário Portal PMSP
Preenchimento pelo Servidor
Núcleo Coaching
FACILITADOR
Oportunidade Funcional
CGP
URH Secretarias
NECESSIDADES
Sugesp Subprefeituras NECESSIDADES
38
Programa
Fluxograma do Processo
O Fluxograma do Processo mostra de forma mais detalhada a seqüência
lógica de atividades, por intermédio da representação gráfica do processo, na qual
estão envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem
como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.
Legenda: CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas URH – Unidade de Recursos Humanos Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas
Formulário Portal PMSP
DISPONIBILIDADE
Preenchimento pelo Servidor
FACULTATIVO
Núcleo Coaching FACILITADOR CGP
Oportunidade Funcional
Sugesp
Subprefeituras
URH
Secretarias
NECESSIDADES
NECESSIDADES
FIM
39
Programa
AÇÕES
• Formulário (Anexo VI) disponibilizado no site de SMG onde o servidor,
preliminarmente ativo (efetivo ou admitido), responderá de forma rápida, clara
e atualizada informações funcionais e relativas aos seus conhecimentos,
habilidades, competências e interesses;
• Criação de banco de dados;
• Disponibilização no site da SMG de informações estatísticas das
competências, conhecimentos e habilidades dos servidores;
• Adoção das medidas e fluxos previstos em Portaria (Anexo I) a ser editada
pela Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização –
SMG, quando da aprovação deste projeto;
• Criação de banco de dados com as necessidades das Secretarias.
Atividades a serem desenvolvidas pelas Unidades de Recursos Humanos
(URH’S) das Secretarias Municipais e Supervisões de Gestão de Pessoas
(Sugesp’s) das Subprefeituras
Paralelamente à implantação do Núcleo de Coaching junto à SMG e à adoção
dos novos fluxos propostos em Portaria (Anexo I), as áreas de Gestão de Pessoas
da PMSP (URH’s e Sugesp’s) deverão adotar procedimentos que zelem pela vida
funcional dos servidores municipais, no sentido de:
• Manter permanentemente atualizado o cadastro de informações relativas a
cursos, formação continuada, conhecimentos, habilidades e competências de
seus servidores nos sistemas existentes;
• Garantir o efetivo registro e assentamento em tempo real de todas as
ocorrências relacionadas à aquisição de novos conhecimentos, habilidades e
competências por parte de seus servidores;
• Incentivar constantemente o servidor a ampliar seus conhecimentos,
explicitando a importância do trabalho desenvolvido e o impacto do mesmo na
melhoria dos resultados dos programas, projetos e atividades dirigidas aos
munícipes.
40
Programa
PLANEJAMENTO - FONTES, FINANCIAMENTOS, CRONOGRAMAS
a) Recursos Humanos
• Equipe de Elaboração do projeto
b) Recursos Financeiros
• Curso para Certificação de Coaching para equipe
c) Recursos Materiais
• Instalações físicas, equipamentos de informática, móveis e utensílios.
Quadro 9 - Orçamento
PRODAM - BANCO DE DADOS 36611,11MEDIÇÕES MENSAIS 22.000,00
UNIDADE CUSTO QUANTIDADE SUB-TOTAL
10.800,00
18.720,00
9
36
ESPECIFICAÇÃO
CURSO COACHING
PROPAGANDA
1200
520
CURSO/SERVIDOR
MEDIÇÕES MENSAIS
ORÇAMENTO ESTIMADO em R$
TOTAL 51.520,00
DESPESAS COM TERCEIROS
41
Programa
Quadro 10 – Previsão no PPA
Prefeitura do Município de São Paulo PPA 2010-2012
Número de acessos ao site % - 100
Número de servidores aproveitados para palestras
% - 50
Número de servidores aproveitados para consultoria
% - 50
Número de movimentações de servidores
% - 40
EIXO: CIDADE EFICIENTE
PROGRAMA: COACHING NA PMSP - DESCOBRINDO SABERES
ÓRGÃO RESPONSÁVEL: Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização
ÓRGÃOS PARTICIPANTES: Todas as Secretarias Municipais e Subprefeituras
OBJETIVO: Criar Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos da PMSP, para propiciar um salto na qualidade dos serviços prestados.
PÚBLICO ALVO: Servidores efetivos e admitidos, ativos
VALOR DO PROGRAMA NO PERÍODO R$ 51.520,00
Total de servidores cadastrados no sistema
Índice Atual Índice ao final do PPA
- 60
Unidade de Medida
2010 2011-2012 TOTAL
DESPESAS CORRENTES R$ 29.365,00 R$ 22.155,00 R$ 51.520,00
DESPESAS DE CAPITAL - - -
TOTAL R$ 29.365,00 R$ 22.155,00 R$ 51.520,00
PRODUTOS 2010 2011-2013 2010
Núcleo de Coaching (unidade) 1 - R$ 10.800,00
AÇÕES Metas FinanceirasMetas Físicas
%
Indicadores
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Programa
Quadro 11 - Cronograma Executivo de Implementação do Projeto
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Implantação do Banco de Dados como ferramenta gerencial para mapeamento das informações disponibilizadas pelos servidores
Criação por intermédio de Portaria do Núcleo de Coaching
Campanha de comunicação apresentação do programa em toda a PMSP
Disponibilizar formulário no site da SMG a ser prenchido pelos servidores
Cronograma Executivo de Implementação do Projeto- 2010
Seleção de servidores através de entrevistas presenciais para consultorias, plestras e demais atividades
Atividades MESES
PARCEIROS E INDICADORES
a) Stakeholders
• Prodam;
• Secretarias Municipais;
• Subprefeituras;
• Servidores.
b) Indicadores de Monitoramento do Projeto
Números mensais de:
• Acessos ao site (Anexo VII) e preenchimento do formulário (Anexo VI);
• Consulta dos órgãos municipais sobre servidores ao Núcleo de Coaching;
• Movimentação de servidores após adoção do novo fluxo previsto em Portaria
de SMG (Anexo I);
• Aproveitamento dos servidores para atividades de consultoria, palestras, bem
como em programas e projetos, entre outros.
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Programa
Quadro 12 – Indicadores
2010 2011 2012
Número de acessos ao site % 30 40 30Número de cadastramento % 30 40 30Número de consulta dos órgãos municipais sobre servidores ao núcleo de Coaching % 20 40 60Número de movimentação de servidores % 10 30 20Número de servidores aproveitados para consultoria % 30 30 40Número de servidores aproveitados para palestras % 30 30 40Número de servidores aproveitados para outras atividades % 20 40 60
Obs: todos os indicadores estão baseados nos números de acesso e cadastramento dos servidores no site
INDICADORUNIDADE DE MEDIDA
METAS
TABELA DE INDICADORES
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Programa
CONSIDERAÇÕES FINAIS
“O verdadeiro líder é essencialmente o indivíduo capaz de
investir tempo e energia no futuro de sua organização e,
principalmente, no desenvolvimento do seu pessoal. A
essência da liderança não está no poder, mas em colocar
poder nos outros, para traduzir as suas intenções em
realidade e sustentá-las ao longo do tempo”
Motta, 1998.
Alcançar excelência, eficácia e efetividade na Administração é um desafio,
porém se alicerçada em uma gestão estratégica proporcionando a participação dos
servidores nos processos decisórios, com certeza estaremos trabalhando com visão
de futuro, criando impacto positivo da imagem externa da Prefeitura de São Paulo.
Nos últimos anos, a Administração tem se preocupado com a visão externa e
satisfação do munícipe, pois está havendo uma exigência maior do próprio cidadão,
que compara os serviços mantidos pelo Estado com os das empresas. O resultado
dessa comparação muitas vezes é negativo para a Administração, que ainda conta
com o “mito da cultura da administração pública” (Aguiar et al, p.96). Assim, há
necessidade de introduzir estratégias para mudar essa imagem.
Introduzir a vertente da Responsabilidade Social na Administração, como
mudança da imagem externa está além da obrigação, comportamentos éticos, ou
então evento casual. Deve ser iniciada pelo investimento do bem-estar dos
funcionários, familiares, promovendo transparência de suas ações, com seus
acionistas, consumidores, clientes e parceiros de toda a cadeia.
O resultado desse investimento para busca de resultados leva ao sucesso
perseguido por qualquer Administração de vanguarda, como afirma Matteo (2009,
p.39) onde apresenta o “canal de troca de informações entre a ação pública e a
percepção, pela sociedade, da efetividade de suas políticas”.
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Programa
Não é possível contemplar os princípios da Nova Gestão Pública (NGP),
principalmente o item accountability, onde aumentamos o grau de responsabilização
do servidor “é preciso treinar os funcionários para que comecem a tratar os cidadãos
como consumidores cujos direitos devem ser respeitados” (Abrucio et al, 2009,
p.25), não considerando o servidor como um consumidor, que deve ser considerado
e respeitado dentro da Administração, temos que empoderá-lo (empowerment),
mecanismo usado no modelo inglês.
A cultura organizacional deve estar voltada para as pessoas, porque recursos
financeiros, tecnologias avançadas não são suficientes para termos uma gestão
inovadora, pois “o ser humano é a peça chave, o centro do processo administrativo.
Se as pessoas não estão conscientes de seu papel profissional, satisfeitas,
motivadas, cooperativas, alinhadas e comprometidas com os objetivos e as metas, o
investimento financeiro e tecnológico poderá ser comprometido” (Amaral, A; Pinto,
Sandra, 2009, p.270).
Dentre os fatores críticos de uma Administração para obtenção do sucesso
está a garantia da valorização dos servidores, além do compartilhamento das
informações, pois “mudanças comportamentais, culturais, éticas, sociais são
determinadas pela cabeça do ser humano e não pelo computador disponível, por
mais influência que este venha a ter na recomposição daqueles valores”. (Carlos,
2009, p.313).
Portanto, deverá a Administração refletir sobre o futuro desejado “uma forma
de pensar o futuro integrado ao processo decisório” (Aguiar et al, 2009, p.67), pois
usar os conhecimentos, habilidades e competências dos servidores como
instrumento de inovação, com foco na satisfação das necessidades do munícipe
certamente trata-se de visão de futuro.
Considerar os servidores como “elemento número um em qualquer programa
sério de criação, uso e distribuição de conhecimento organizacional. Negligenciar
esse fato é caminhar a passos largos para o fracasso. Boa governança e tecnologias
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Programa
adequadas facilitam o conhecimento, mas se existem pessoas motivadas e
qualificadas, tudo o mais será de pouca utilidade” (Carlos, 2009, p.321).
Como o governo está no centro desse processo de reforma na busca de
melhores resultados, com o Núcleo de Coaching, será possível permitir que
servidores compartilhem seus saberes para entenderem e participarem ativamente
da transformação da Administração, favorecendo de maneira grandiosa a imagem
da instituição e consequentemente de seus servidores, perante nosso público-alvo, o
munícipe.
Vale ressaltar os produtos oriundos desse projeto de inovação:
• Formação do Núcleo de Coaching junto à Coordenadoria de Gestão de
Pessoas da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização, por intermédio de Portaria (Anexo I);
• Introdução de formulário (Anexo VI) com acesso através da página da SMG
(Anexo VII) na Internet a ser preenchido pelos servidores;
• Banco de dados baseado no formulário, com as diferentes informações sobre
os saberes e interesses dos servidores, disponibilizado no site da SMG;
• Campanha de comunicação em toda a PMSP, por intermédio das mídias
disponíveis (Diário Oficial, Portal, e-mail, mensagem no holerite, folders,
cartazes, etc.);
• Palestras sobre este projeto de inovação Núcleo de Coaching da PMSP
Descobrindo Saberes;
• Cruzamento das informações do banco de dados com os sistemas de RH
existentes, particularmente com o SIGPEC;
• Boletins mensais informativos disponibilizados no site sobre informações
gerenciais, difundindo saberes;
• Retenção de “talentos” dos servidores que estejam se desligando da PMSP;
• Melhor aproveitamento dos funcionários desde o seu ingresso;
• Aproveitamento dos saberes internos para atividades diversas dentro da
PMSP;
• Seleção interna de pessoal.
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Programa
Subprodutos possíveis e decorrentes
• Criação da Universidade de Educação Corporativa na PMSP, absorvendo os
saberes internos;
• Criação do Banco de Idéias e Inovações no portal da PMSP na Internet.
Finalizando, o projeto Coaching na PMSP - Descobrindo Saberes, poderá ser
a fronteira do sucesso da Administração aliada a toda tecnologia em termos de
inovação e políticas públicas implementadas, com um único objetivo: melhorar a
qualidade dos serviços prestados aos munícipes.
“O tratamento que viermos dispensar às pessoas, aliado
ao tempo que dedicarmos para entender seus valores,
crenças e atitudes, irá demarcar a fronteira entre o
sucesso e o fracasso dos programas de implantação da
gestão do conhecimento”.
Carlos, 2009
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Programa
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BARKER, Joel Arthur. Paradigms, the business of discovering the future. New York:
Harper Business, 1993.
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Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
CARVALHO, Maria do Socorro Macedo de Carvalho. Desenvolvimento gerencial do
setor público: velhas questões e novos desafios. Revista de Administração Pública.
Rio de Janeiro, v. 29, n. 4, p. 27-37, out/dez, 1995.
CARZON, Jan. Moments of Thruth. New York, Ballinger Publishing Company, 1987
COELHO, Espartaco Madureira. Gestão do conhecimento como sistema de gestão
para setor público. Revista do Servidor Público. Rio de Janeiro, ano 55, nº 1 e 2,
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CORRÊA, Rossi Augusta Alves. Qualidade de Vida, Qualidade do Trabalho,
Qualidade do Atendimento Público e Competitividade. Revista de Administração
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DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através
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DUTRA, Joel da Silva. Gestão de pessoas por competência. Revista.sp.gov – Ano2
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GIACOMINI, Carlos Homero; GOTTEMS, Cristiano Luiz; SKROBOT, Luiz Cláudio.
Gestão compartilhada na Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal
de Curitiba. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 35, n. 6, p. 216-
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Programa
229, nov/dez. 2001.
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. COACHING O Exercício
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HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K.. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 16. ed. Rio de
Janeiro; tradução de Outras Palavras, Campus, 1995, p.377
JOHNSTON, Robert. Administração de Operações de Serviço. São Paulo: Atlas,
2002
MADUREIRA, César. A formação contínua no novo contexto da administração
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MOTTA, Paulo Roberto. A ciência e arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1998.
NUNES, Paulo. Conceito de coaching, 2007
OLIVEIRA, Laís Macedo: GALVÃO, Maria Cristina C. Pinto org; autores Alberto
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São Paulo: FUNDAP: Secretaria de Gestão Pública, 2009. p. 25, 39, 67, 270, 313,
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SCHWELLA, Erwin. Inovação no governo e no setor público: desafios e implicações
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SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Ed Pioneira,
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Programa
SMITH, Adam. Os poderes da mente. Ballantine Books; 4a. edição, Julho 1979
WOLK, Leonardo. Coaching: el arte de soplar brasas. Buenos Aires: Tusquets, 2003
ZARIFIAN, P. A. Gestão da e pela Competência. Seminário Educação Profissional,
Trabalho e Competências. Rio de Janeiro, Centro Internacional para a Educação,
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http//pt.wikipedia.org.wiki/conhecimento, consulta em 11.11.2009.
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ANEXOS
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Anexo I - Minuta de Portaria
PORTARIA SMG Nº __________, DE __ DE __________ DE 2009.
Institui Núcleo de Coaching no âmbito da
Coordenadoria de Gestão de Pessoas, da
Secretaria Municipal de Modernização,
Gestão e Desburocratização e dá outras
providências.
RODRIGO GARCIA, Secretário Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização, no uso de suas atribuições legais e
C O N S I D E R A N D O:
- o Programa de Metas da Cidade de São Paulo, estabelecidas na “Agenda
2012”, particularmente naquilo que diz respeito a assegurar qualidade,
agilidade, transparência, responsabilidade social e justiça fiscal às políticas
municipais por intermédio da constituição de uma Cidade Eficiente;
- a necessidade de consolidar os objetivos de eficiência administrativa
no uso dos recursos públicos da PMSP, fazendo cada vez mais com
menos recursos;
- a necessidade de elevar a qualidade dos serviços prestados à
população por intermédio da implementação de ações que tornem a
administração pública mais dinâmica e eficiente; e
- considerando os projetos desenvolvidos por servidores públicos municipais
durante o curso “Gestores Públicos com Ênfase na Inovação”, voltado à
implantação de mudanças tecnológicas e metodológicas no contexto da
Prefeitura do Município de São Paulo, por intermédio do aumento do uso
das ferramentas sociais e de uma maior atenção à criação de ambientes
para a aceleração do processo de criação e compartilhamento do
conhecimento organizacional,
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Programa
R E S O L VE :
Artigo 1° - Fica instituído, no âmbito da Coordenadoria de Gestão de Pessoas –
CGP, da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização –
SMG, o Núcleo de Coaching.
Artigo 2° - O Núcleo de Coaching tem as seguintes atribuições, em conformidade e
harmonia com a legalidade, a igualdade, a proporcionalidade, a colaboração, a boa
fé e a responsabilidade:
I – mapear conhecimentos, habilidades, competências e interesses dos servidores
públicos municipais efetivos e admitidos, por intermédio de sistema informatizado;
II – gerenciar as informações mapeadas, arquivando-as em banco de dados;
III – disponibilizar os dados mapeados para os órgãos da Administração Municipal,
conforme demanda;
IV – identificar perfis profissionais desejados pelas Secretarias Municipais e
Subprefeituras, viabilizando sua participação em atividades, programas e/ou
projetos, em caráter temporário ou permanente;
V – subsidiar as propostas de movimentação de pessoal (servidores municipais
efetivos e admitidos) entre as unidades da Administração Direta, nos termos do
artigo 1º, inciso I do Decreto 41.238/2001;
Parágrafo único: para o efetivo cumprimento do disposto nos incisos IV e V, o
Núcleo de Coaching levará em conta obrigatoriamente a natureza do cargo ou
função ocupada versus a possibilidade legal do aproveitamento dos conhecimentos,
habilidades e competências dos servidores.
Artigo 3º - O Núcleo de Coaching tem os seguintes objetivos institucionais:
I - viabilizar a devida otimização dos conhecimentos, habilidades e competências
dos servidores públicos municipais no contexto organizacional da PMSP;
II - contribuir para o alcance dos objetivos da PMSP;
III - alcançar uma maior eficiência na prestação dos serviços públicos, pautada nos
princípios da Universalidade, Eqüidade, Legalidade, Impessoalidade, Publicidade,
Ética e Cidadania;
IV - atender as necessidades de pessoal da Prefeitura com servidores que tenham
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Programa
perfil profissional adequado às especificidades dos órgãos, às demandas da
população e ao contínuo aperfeiçoamento dos serviços;
V - buscar, por intermédio da devida utilização de conhecimentos, habilidades e
competências dos servidores, o aperfeiçoamento da prestação dos serviços
municipais para o aumento da satisfação do cidadão-usuário;
VI - colaborar no processo de motivação e valorização profissional dos servidores;
VII - contribuir para a melhoria dos resultados e da imagem da Prefeitura junto ao
cidadão-usuário;
VIII – possibilitar aos servidores movimentação na organização, a fim de buscar o
melhor ambiente e oportunidade para o desenvolvimento de suas atividades.
Artigo 4° - As Unidades de Recursos Humanos – URH’s das Secretarias Municipais
e as Supervisões de Gestão de Pessoas – Sugesp’s das Subprefeituras, no sentido
de proporcionar condições para o melhor aproveitamento dos conhecimentos,
habilidades e competências dos servidores públicos municipais, deverão,
internamente e em seus respectivos âmbitos de atuação:
I - estabelecer estratégias e planos que busquem conciliar as expectativas de
crescimento pessoal e profissional dos servidores com oportunidades de trabalho
em unidades que necessitem de seus perfis profissionais, bem como de seus
conhecimentos, habilidades e competências;
II - otimizar os recursos disponíveis de forma a promover a melhoria contínua dos
serviços prestados, por meio da utilização do rol de conhecimentos, habilidades e
competências de seus servidores;
III - manter permanentemente atualizado o cadastro de conhecimentos, habilidades
e competências de seus servidores em sistemas informatizados de Recursos
Humanos, particularmente no SIGPEC (Sistema Integrado de Gestão de Pessoas e
Competências);
IV - garantir o efetivo registro e assentamento em tempo real de todas as
ocorrências relacionadas à aquisição de novos conhecimentos, habilidades e
competências por parte de seus servidores nesses sistemas;
V - garantir a adequada gestão de seus quadros funcionais, por intermédio do uso
adequado de seus conhecimentos, habilidades e competências;
VI - incentivar constantemente o servidor a ampliar seus conhecimentos,
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explicitando a importância do trabalho desenvolvido e o impacto do mesmo na
melhoria dos resultados.
Artigo 5° - As Unidades de Recursos Humanos – URH’s das Secretarias Municipais
e as Supervisões de Gestão de Pessoas – Sugesp’s das Subprefeituras, no sentido
de identificar servidores com determinado perfil profissional, pautado em
conhecimentos, habilidades e competências necessárias para a participação
integrada em atividades, projetos e programas, em caráter temporário ou
permanente, deverão consultar o Núcleo de Coaching, objetivando a localização
desses profissionais.
Artigo 6º - O Núcleo de Coaching será constituído por funcionários de diferentes
Secretarias Municipais, sob coordenação da Coordenadoria de Gestão de Pessoas
da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização.
Artigo 7º - O Núcleo de Coaching realizará periodicamente o monitoramento de
seus indicadores de desempenho, objetivando avaliar:
I - o grau de efetividade da ações adotadas;
II - o nível de desempenho e satisfação dos servidores e das unidades que
utilizarem este sistema.
Parágrafo Único - Cabe à Coordenadoria de Gestão de Pessoas da Secretaria
Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização o estabelecimento dos
indicadores e metas, promovendo ampla divulgação destes a toda a PMSP.
Artigo 8º - Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.
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Anexo II – Decreto 41.238/2001
Dispõe sobre delegação de competência aos Secretários Municipais, e dá outras providências.
MARTA SUPLICY, Prefeita do Município de São Paulo, no uso das atribuições que lhe são conferidas
por lei,
CONSIDERANDO a necessidade de se dar continuidade à desconcentração de atividades técnico-
administrativas na área de pessoal, com vista à sua racionalização e agilização,
DECRETA:
Art. 1º - Fica delegada aos Secretários Municipais, no âmbito de suas Pastas, observada a legislação
específica, competência para decidir sobre:
I - fixação de lotação de servidores efetivos e apostilamento de ato de admissão de servidores
regidos pela Lei nº 9.160, de 3 de dezembro de 1980, nas hipóteses de movimentação de pessoal ,
desde que haja expressa autorização da Secretaria cedente;
II - concessão de licença-prêmio em descanso e remunerada;
III - averbação de tempo de serviço municipal e extramunicipal;
IV - conversão de licença-prêmio e férias em tempo de serviço;
V - exoneração a pedido, nos termos do inciso I, artigo 62, da Lei nº 8.989, de 29 de outubro de 1979;
VI - dispensa de servidores admitidos, nas seguintes hipóteses:
a) a pedido, nos termos do inciso I, artigo 23, da Lei nº 9.160, de 3 de dezembro de 1980;
b) por conveniência da Administração, nos termos do inciso II, artigo 23, da Lei nº 9.160, de 3 de
dezembro de 1980;
c) reprovação em concurso público, nos termos do inciso V, artigo 23, da Lei nº 9.160, de 3 de
dezembro de 1980, precedida da anuência da Secretaria Municipal da Administração;
VII - rescisão de contrato por tempo determinado, a pedido, nos termos do inciso I, artigo 9º, da Lei nº
10.793, de 21 de dezembro de 1989;
VIII - pagamento de verbas devidas em decorrência do desligamento de servidor dos quadros de
pessoal da Prefeitura, bem assim a compensação e cobrança de eventuais débitos daí derivados.
Art. 2º - Observada a legislação vigente para a espécie, compete ao Secretário de Finanças e
Desenvolvimento Econômico:
I - autorizar, determinar o processamento e homologar os concursos de promoção por merecimento
da carreira de Inspetor Fiscal, expedindo os correspondentes atos;
II - autorizar o pagamento da gratificação a que se refere o artigo 6º da Lei nº 9.213, de 9 de março
de 1981, regulamentada pelo Decreto nº 19.841, de 10 de julho de 1984.
Art. 3º - Caberá às Unidades de Recursos Humanos das Secretarias Municipais, relativamente aos
servidores a elas vinculados, no que se refere às normas contidas neste decreto:
I - a formalização dos atos e demais providências;
II - o gerenciamento do controle e do arquivamento em prontuário dos documentos resultantes;
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III - a responsabilidade pelo cadastramento nos sistemas informatizados de recursos humanos.
Parágrafo único - Excetuam-se do disposto no "caput" as atividades atribuídas especificamente a
órgão colegiado.
Art. 4º - A Secretaria Municipal da Administração deverá orientar as demais Secretarias Municipais,
dirimir eventuais dúvidas, bem como estabelecer, por meio de portarias, modelos de formulários
padronizados.
Art. 5º - As competências de que trata este decreto poderão ser internamente delegadas, a critério de
cada Secretário, à exceção do disposto no artigo 2º, inciso I.
Art. 6º - Este decreto entrará em vigor 30 (trinta) dias após sua publicação, revogadas as disposições
em contrário, especialmente os Decretos nº 7.411, de 22 de março de 1968, e nº 26.712, de 29 de
agosto de 1988.
PREFEITURA DO MUNICÍPIO DE SÃO PAULO, aos 24 de outubro de 2001, 448º da fundação de
São Paulo.
MARTA SUPLICY, PREFEITA
ANNA EMILIA CORDELLI ALVES, Secretária dos Negócios Jurídicos
JOÃO SAYAD, Secretário de Finanças e Desenvolvimento Econômico
HELENA KERR DO AMARAL, Secretária Municipal da Administração
RUI GOETHE DA COSTA FALCÃO, Secretário do Governo Municipal
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Anexo III – Portaria 713/2001 – SGP-G
A SECRETÁRIA MUNICIPAL DE GESTÃO PÚBLICA, no uso das atribuições que lhe são conferidas
por lei e,
CONSIDERANDO o disposto no art. 4º do Decreto 41.283, de 24 de outubro de 2001, que delega aos
Secretários Municipais competência para autorizar a fixação de lotação, bem como a apostila do ato
de admissão, quando se tratar de movimentação de pessoal intersecretarias;
RESOLVE:
Instituir o requerimento de Movimentação de Pessoal, conforme anexo integrante desta Portaria; bem
como estabelecer a seguinte orientação:
1. Os pontos de autuação da PMSP não deverão autuar processos referentes a Movimentação de
Pessoal;
2. Os requerimentos de Movimentação de Pessoal deverão dar início na Secretaria interessada em
receber o funcionário/servidor;
3. Só poderão utilizar o requerimento de Movimentação de Pessoal funcionários efetivos e servidores
admitidos, desde que não sejam ocupantes de cargos/ funções privativos de determinadas
Secretarias;
4. O prazo para formalização do ato de Movimentação de Pessoal é, impreterivelmente, de 60 dias
consecutivos contados a partir da assinatura da autoridade legal indicada no item 4 do requerimento
instituído por esta Portaria;
5. Será de responsabilidade da Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria que irá receber
o funcionário/servidor a formalização do ato em DOM, com a conseqüente atualização em folha de
pagamento, arquivando o requerimento no prontuário correspondente;
6. É vedado, sob pena de responsabilidade das chefias imediata e mediata, o exercício das
atribuições inerentes ao cargo ou função em unidades diferentes daquela em que o servidor for
lotado, nos termos do artigo 45 da Lei 8989/79.
7. Em caso de nomeação para exercício de cargo em comissão em unidade diferente da Secretaria
em que o servidor estiver lotado, sua fixação de lotação referente ao cargo efetivo no órgão que o
nomeou dependerá de expressa autorização dos titulares das Pastas envolvidas bem como da
anuência do próprio servidor;
8. Nos casos de permuta, deverá ser utilizado também, o requerimento de Movimentação de Pessoal;
9. Os casos omissos serão resolvidos no âmbito do Departamento de Recursos Humanos - DRH, da
Secretaria Municipal de Gestão Pública - SGP;
10. Esta Portaria entrará em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário,
especialmente as portarias 093/SMA.G/98 e 011/SMA.G/94.
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Anexo IV – Comunicado 008/2002 – SGP
COMUNICADO 8/02 - SGP
EDITAL DE INSTRUÇÕES ESPECIAIS PARA INSCRIÇÕES DE SERVIDORES MUNICIPAIS PARA
CRIAÇÃO DE BANCO DE TALENTOS PARA SUBPREFEITURAS
A SECRETARIA MUNICIPAL DE GESTÃO PÚBLICA - SGP abre as inscrições para cadastro no
BANCO DE TALENTOS destinado a subsidiar o preenchimento de cargos para as Coordenadorias
das Subprefeituras, conforme Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de 2002. A criação do Banco de
Talentos será regida pelas presentes Instruções Especiais, parte integrante deste Edital.
INSTRUÇÕES ESPECIAIS
1. DAS ÁREAS DE ATUAÇÃO
CÓDIGO ÁREAS PRÉ-REQUISITOS
1 Coordenadoria de Ação Social e Dentre servidores municipais efetivos ou
Desenvolvimento admitidos estáveis, preferencialmente portadores
de diploma de nível superior
2 Coordenadoria de Educação Dentre servidores municipais integrantes da
carreira do Magistério Municipal
3 Coordenadoria de Saúde Dentre servidores municipais efetivos ou
admitidos estáveis, preferencialmente portadores
de diploma de nível superior
4 Coordenadoria de Administração Dentre servidores municipais efetivos ou
e Finanças estáveis, preferencialmente portadores
de diploma de nível superior
5 Coordenadoria de Manutenção da Dentre servidores municipais efetivos ou
Infraestrutura Urbana admitidos estáveis, preferencialmente portadores
de diploma de nível superior
6 Coordenadoria de Projetos e Dentre servidores municipais efetivos ou
Obras Novas admitidos estáveis, preferencialmente portadores
de diploma de nível superior
7 Coordenadoria de Planejamento e Dentre servidores municipais efetivos ou
Desenvolvimento Urbano admitidos estáveis, preferencialmente portadores
de diploma de nível superior
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2. DAS INSCRIÇÕES
São condições para inscrição:
2.1. Ser servidor municipal efetivo ou admitido estável, lotado nas Secretarias Municipais;
2.2. Ter preferencialmente nível universitário, conforme especificado no quadro acima;
2.3. Conhecer e estar de acordo com as disposições contidas neste Edital e seus Anexos;
2.4. Os servidores interessados deverão preencher os Anexos de acordo com modelos constantes
deste Edital e encaminhá-los via e-mail para a Divisão de Desenvolvimento de Pessoal - DRH 4, no
e-mail [email protected], no período de 3/12 a 13/12/2002;
2.5. As inscrições efetuadas em desacordo com as disposições deste edital serão indeferidas.
3. DAS PUBLICAÇÕES
O DRH publicará no DOM a lista dos servidores inscritos e demais comunicados que forem
necessários.
4. COORDENAÇÃO
SGP - GAB / Assessoria Técnica
DRH / DRH - 4 Divisão de Desenvolvimento de Pessoal
ANEXO I - QUADRO DOS CÓDIGOS DAS SUBPREFEITURAS
CÓDIGO SUBPREFEITURAS
01 Perus
02 Pirituba
03 Freguesia / Brasilândia
04 Casa Verde / Cachoeirinha
05 Santana / Tucuruvi
06 Tremembé / Jaçanã
07 Vila Maria / Vila Guilherme
08 Lapa
09 Sé
10 Butantã
11 Pinheiros
12 Vila Mariana
13 Ipiranga
14 Santo Amaro
15 Jabaquara
16 Cidade Ademar
17 Campo Limpo
18 M'Boi Mirim
19 Socorro
20 Parelheiros
21 Marsilac
22 Penha
62
Programa
23 Ermelino Matarazzo
24 Itaim Paulista
25 Moóca
26 Aricanduva
27 Itaquera
28 Guaianases
29 Vila Prudente / Sapopemba
30 São Mateus
31 Cidade Tiradentes
ANEXO II - QUADRO DE COORDENADORIAS
CÓDIGO COORDENADORIA COMPETÊNCIAS
1 Ação Social e Desenvolvimento Ações nas áreas de trabalho, assistência social,
abastecimento, esporte, lazer e cultura e
atividades afins.
2 Educação Execução e gerenciamento dos serviços da
área, gerenciamento dos recursos do FUNDEF
e atividades afins.
3 Saúde Ações de assistência à saúde, vigilância
sanitária epidemiológica, gerenciamento dos
recursos do FUNDS e atividades afins.
4 Administração e Finanças Administração geral, orçamentária e financeira
e de recursos humanos no âmbito das
Subprefeituras e atividades afins.
5 Manutenção da Infraestrutura Urbana Manutenção das vias públicas, da rede de
drenagem, da limpeza urbana, a conservação de
áreas verdes e de próprios municipais e
atividades afins.
6 Projetos e Obras Novas Elaboração, execução e gerenciamento de
projetos e obras novas, inclusive próprios
municipais e atividades afins.
7 Planejamento e Desenvolvimento Planejamento urbano, habitacional e dos
transportes, controle fiscalização do uso do
solo, conservação e preservação do meio
ambiente e atividades afins.
VIDE ANEXOS III, IV E V NO DOM 30/11/2002,P.30
63
Programa
64
Programa
Anexo V – Lei 13.399 de 1 de agosto de 2002
Dispõe sobre a criação de Subprefeituras no Município de São Paulo, e dá outras providências.
MARTA SUPLICY, Prefeita do Município de São Paulo, no uso das atribuições que lhe são conferidas por lei, faz saber que a Câmara Municipal, em sessão de 18 de julho de 2002, decretou e eu promulgo a seguinte lei:
CAPÍTULO I
DA DISPOSIÇÃO GERAIS
Art. 1º - Esta lei dispõe sobre a criação, estrutura e atribuições das Subprefeituras no Município de
São Paulo, estabelece procedimentos para sua implantação e prevê a transferência gradual de
órgãos e funções da Administração Direta Municipal.
Art. 2º - O Poder Executivo Municipal é exercido pelo Prefeito, auxiliado diretamente pelos Secretários
Municipais e Subprefeitos.
CAPÍTULO II
DAS SUBPREFEITURAS
SEÇÃO I
FINALIDADE E ATRIBUIÇÕES
Art. 3º - A Administração Municipal, no âmbito das Subprefeituras, será exercida pelos Subprefeitos, a
quem cabe a decisão, direção,gestão e o controle dos assuntos municipais em nível local, respeitada
a legislação vigente e observadas as prioridades estabelecidas pelo Poder Executivo Municipal.
Art. 4º - As Subprefeituras, órgãos da Administração Direta, serão instaladas em áreas
administrativas de limites territoriais estabelecidos em função de parâmetros e indicadores
socioeconômicos.
Art. 5º - São atribuições das Subprefeituras, respeitados os limites de seu território administrativo e as
atribuições dos órgãos do nível central:
I - constituir-se em instância regional de administração direta com âmbito intersetorial e territorial;
II - instituir mecanismos que democratizem a gestão pública e fortalecer as formas participativas que
existam em âmbito regional;
III - planejar, controlar e executar os sistemas locais, obedecidas as políticas, diretrizes e programas
fixados pela instância central da administração;
IV - coordenar o Plano Regional e Plano de Bairro, Distrital ou equivalente, de acordo com as
diretrizes estabelecidas pelo Plano Estratégico da Cidade;
V - compor com Subprefeituras vizinhas, instâncias intermediárias de planejamento e gestão, nos
casos em que o tema, ou o serviço em causa, exijam tratamento para além dos limites territoriais de
uma Subprefeitura;
VI - estabelecer formas articuladas de ação, planejamento e gestão com as Subprefeituras e
Municípios limítrofes a partir das diretrizes governamentais para a política municipal de relações
metropolitanas;
65
Programa
VII - atuar como indutoras do desenvolvimento local, implementando políticas públicas a partir das
vocações regionais e dos interesses manifestos pela população;
VIII - ampliar a oferta, agilizar e melhorar a qualidade dos serviços locais, a partir das diretrizes
centrais;
IX - facilitar o acesso e imprimir transparência aos serviços públicos, tornando-os mais próximos dos
cidadãos;
X - facilitar a articulação intersetorial dos diversos segmentos e serviços da Administração Municipal
que operam na região.
Parágrafo único - As diretrizes mencionadas nos incisos III, IV, VI e VIII deste artigo serão fixadas
pela instância central de governo, mediante elaboração de políticas públicas, coordenação de
sistemas, produção de informações públicas e definição de política que envolva a região
metropolitana, ouvidas as Subprefeituras.
Art. 6º - As Subprefeituras terão dotação orçamentária própria, com autonomia para a realização de
despesas operacionais, administrativas e de investimento, e participação na elaboração da proposta
orçamentária da Prefeitura.
Parágrafo único - O orçamento municipal, a partir da aprovação desta lei, deverá ser apresentado de
forma regionalizada pelas áreas de abrangência das Subprefeituras, independentemente do estágio
específico de descentralização.
SEÇÃO II
LIMITES TERRITORIAIS
Art. 7º - Ficam criadas no Município de São Paulo 31 (trinta e uma) Subprefeituras, constituídas pelos
respectivos distritos abaixo relacionados e indicados no Anexo I, parte integrante desta lei:
1 - Perus: Anhangüera, Perus;
2 - Pirituba: Jaraguá, Pirituba, São Domingos;
3 - Freguesia/Brasilândia: Freguesia do Ó, Brasilândia;
4 - Casa Verde/Cachoeirinha: Casa Verde, Cachoeirinha, Limão;
5 - Santana/Tucuruvi: Mandaqui, Santana, Tucuruvi;
6 - Tremembé/Jaçanã: Jaçanã, Tremembé;
7 - Vila Maria/Vila Guilherme: Vila Maria, Vila Guilherme, Vila Medeiros;
8 - Lapa: Barra Funda, Lapa, Perdizes, Vila Leopoldina, Jaguara, Jaguaré;
9 - Sé: Consolação, Santa Cecília, Bom Retiro, República, Sé, Bela Vista, Liberdade, Cambuci;
10 - Butantã: Butantã, Morumbi, Raposo Tavares, Rio Pequeno, Vila Sônia;
11 - Pinheiros: Pinheiros, Alto de Pinheiros, Itaim Bibi, Jardim Paulista;
12 - Vila Mariana: Vila Mariana, Saúde, Moema;
13 - Ipiranga: Cursino, Ipiranga, Sacomã;
14 - Santo Amaro: Santo Amaro, Campo Belo, Campo Grande;
15 - Jabaquara: Jabaquara;
16 - Cidade Ademar: Cidade Ademar, Pedreira;
17 - Campo Limpo: Campo Limpo, Capão Redondo, Vila Andrade;
18 - M´Boi Mirim: Jardim Ângela, Jardim São Luiz;
66
Programa
19 - Socorro: Socorro, Cidade Dutra, Grajaú;
20 - Parelheiros: Marsilac, Parelheiros;
21 - Penha: Penha, Cangaíba, Vila Matilde, Arthur Alvim;
22 - Ermelino Matarazzo: Ermelino Matarazzo, Ponte Rasa;
23 - São Miguel: São Miguel, Vila Jacuí, Jardim Helena;
24 - Itaim Paulista: Itaim Paulista, Vila Curuçá;
25 - Moóca: Brás, Água Rasa, Moóca, Pari, Belém, Tatuapé;
26 - Aricanduva: Carrão, Aricanduva, Vila Formosa;
27 - Itaquera: Itaquera, Parque do Carmo, Cidade Líder, José Bonifácio;
28 - Guaianases: Guaianases, Lajeado;
29 - Vila Prudente/Sapopemba: Sapopemba, São Lucas, Vila Prudente;
30 - São Mateus: São Mateus, São Rafael, Iguatemi;
31 - Cidade Tiradentes: Cidade Tiradentes.
SEÇÃO III
DO SUBPREFEITO
Art. 8º - Os cargos de Subprefeito serão de livre nomeação pela Prefeita, em conformidade com o
"caput" do artigo 76 da Lei Orgânica do Município de São Paulo.
Art. 9º - É da competência do Subprefeito:
I - representar política e administrativamente a Prefeitura na região;
II - coordenar técnica, política e administrativamente esforços, recursos e meios legalmente postos à
sua disposição, para elevar índices de qualidade de vida, observadas as prioridades e diretrizes
estabelecidas pelo Governo Municipal;
III - coordenar e supervisionar a execução das atividades e programas da Subprefeitura, de acordo
com as diretrizes, programas e normas estabelecidas pela Prefeita;
IV - sugerir à Administração Municipal diretrizes para o planejamento municipal;
V - propor à Administração Municipal, de forma integrada com os órgãos setoriais de gestão local,
prioridades orçamentárias relativas aos serviços, obras e atividades a serem realizadas no território
da Subprefeitura;
VI - participar da elaboração da proposta orçamentária da Prefeitura e do processo de orçamento
participativo;
VII - garantir, de acordo com as normas da instância central, a execução, operação e manutenção de
obras, serviços, equipamentos sociais e próprios municipais, existentes nos limites da Subprefeitura;
VIII - assegurar, na medida da competência da Subprefeitura, a obtenção de resultados propostos
nos âmbitos central e local;
IX - fiscalizar, no âmbito da competência da Subprefeitura, na região administrativa correspondente, o
cumprimento das leis, portarias e regulamentos;
X - fixar prioridades e metas para a Subprefeitura, de acordo com as políticas centrais de Governo;
XI - garantir, em seu âmbito, a interface política necessária ao andamento dos assuntos municipais;
XII - fornecer subsídios para a elaboração das políticas municipais e para a definição de normas e
padrões de atendimento das diversas atividades de responsabilidade do Município;
67
Programa
XIII - desempenhar, em seu âmbito territorial, outras competências que lhe forem delegadas pelo
nível central;
XIV - decidir, na instância que lhe couber, os assuntos da área de sua competência;
XV - garantir a ação articulada e integrada da Subprefeitura;
XVI - convocar audiências públicas para tratar de assuntos de interesse da região;
XVII - garantir a participação da Subprefeitura nos conselhos, colegiados e comissões, indicando
seus representantes;
XVIII - promover ações visando ao bem-estar da população local, especialmente quanto à segurança
urbana e defesa civil;
XIX - elaborar a proposta orçamentária da Subprefeitura, garantindo processo participativo em sua
construção;
XX - proceder à execução orçamentária e promover a realização de licitações e contratações que
envolvam área de sua exclusiva competência, observadas as diretrizes centrais do Governo
Municipal;
XXI - realizar despesas operacionais, administrativas e de investimento, com autonomia, mediante o
gerenciamento de dotação orçamentária própria;
XXII - nomear os ocupantes dos cargos de provimento em comissão das unidades administrativas da
Subprefeitura;
XXIII - propor a realização de concurso público;
XXIV - alocar recursos humanos e materiais necessários para o desenvolvimento das atividades da
Subprefeitura;
XXV - promover treinamento de pessoal, obedecidas as diretrizes do nível central;
XXVI - autorizar o uso precário e provisório de bens municipais sob sua administração, observado o
disposto no parágrafo 5º do artigo 114 da Lei Orgânica do Município de São Paulo, e opinar quanto à
cessão de uso dos bens municipais localizados em sua região administrativa;
XXVII - celebrar convênios de cooperação técnica e administrativa com órgãos e instituições
nacionais e propor a celebração desses convênios com órgãos e instituições internacionais, no
âmbito de sua competência;
XXVIII - propor ao órgão municipal competente o tombamento ou outras medidas legais de proteção e
preservação de bens móveis e imóveis da região.
Parágrafo único - As competências previstas neste artigo poderão ser delegadas a critério de cada
Subprefeito, na forma prevista em decreto.
SEÇÃO IV
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUAS ATRIBUIÇÕES
Art. 10 - A Secretaria de Implementação das Subprefeituras - SIS fica transformada na Secretaria
Municipal das Subprefeituras - SMSP, cabendo-lhe:
I - dar apoio gerencial e administrativo às decisões da Prefeita sobre o desempenho das
Subprefeituras e suas solicitações;
II - realizar o acompanhamento gerencial das metas e atividades das Subprefeituras;
68
Programa
III - criar indicadores para dimensionar os recursos humanos e materiais para as Subprefeituras, a
partir de padrões de qualidade e da realidade de cada região;
IV - propor à Prefeita e articular soluções para o bom desenvolvimento de relações intersetoriais e
institucionais mantidas pela Subprefeitura;
V - avaliar o cumprimento das diretrizes gerais e setoriais na ação, no planejamento e na gestão
regional exercida pelas Subprefeituras.
Art. 11 - As Subprefeituras terão a estrutura básica prevista no artigo 12 desta lei e os órgãos
necessários ao desempenho de suas competências e atribuições próprias, notadamente nas áreas de
saúde, educação, assistência social, abastecimento, desenvolvimento urbano, econômico e social,
transporte, habitação, proteção, preservação e recuperação do meio ambiente natural e construído,
do patrimônio cultural, histórico, artístico, paisagístico e arqueológico.
Art. 12 - Fica criada, compondo e diretamente subordinada ao Gabinete do Subprefeito, a seguinte
estrutura com respectiva competência:
I - Chefia de Gabinete, à qual competirá o apoio necessário às funções do Subprefeito, além de ação
integrada aos assuntos jurídico, administrativo, técnico, de comunicação e de tecnologia de
informação, bem como substituir o Subprefeito em seus eventuais impedimentos;
II - Coordenadoria de Ação Social e Desenvolvimento, responsável pelas ações nas áreas de
trabalho, assistência social, abastecimento, esporte, lazer e cultura e atividades afins;
III - Coordenadoria de Planejamento e Desenvolvimento Urbano, à qual competirá o planejamento
urbano, habitacional e dos transportes, controle e fiscalização do uso do solo, conservação e
preservação do meio ambiente e atividades afins;
IV - Coordenadoria de Manutenção da Infra-estrutura Urbana, à qual caberá a manutenção das vias
públicas, da rede de drenagem, da limpeza urbana, a conservação de áreas verdes e de próprios
municipais e atividades afins;
V - Coordenadoria de Projetos e Obras Novas, responsável pela elaboração, execução e
gerenciamento de projetos e obras novas, inclusive próprios municipais e atividades afins;
VI - Coordenadoria de Educação, à qual caberá execução e gerenciamento dos serviços da área,
além dos recursos humanos e financeiros da Educação e atividades afins;
VII - Coordenadoria de Saúde, responsável pelas ações de assistência à saúde, vigilância sanitária e
epidemiológica, recursos humanos e financeiros da Saúde e atividades afins;
VIII - Coordenadoria de Administração e Finanças, à qual caberá a administração geral, orçamentária
e financeira e de recursos humanos no âmbito das Subprefeituras, além de atividades afins.
Parágrafo único - Aos Coordenadores responsáveis pelas áreas mencionadas neste artigo compete
executar, no âmbito da Subprefeitura, a política de Governo, de acordo com as especificidades locais,
coordenar e controlar as atividades a eles subordinadas, propor prioridades e orientar o
desenvolvimento de programas e projetos relativos à realização dos objetivos e metas, indicando
processos e tecnologias adequados, prever e controlar, no âmbito de sua área administrativa, os
recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis e decidir os assuntos de sua competência, na
instância que lhes couber, podendo delegar responsabilidades de acordo com o disposto em decreto.
69
Programa
CAPÍTULO III
DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DAS SUBPREFEITURAS
SEÇÃO I
DAS AÇÕES A CARGO DO PODER EXECUTIVO
Art. 13 - O procedimento de implantação das Subprefeituras ora criadas terá início imediato, a partir
da aprovação desta lei, cabendo ao Poder Executivo:
I - conduzir o processo para implantação da nova estrutura, com o aproveitamento dos cargos e
funções existentes nas atuais Administrações Regionais e Secretarias Municipais, mediante seu
remanejamento e alteração de nomenclatura, visando às adaptações necessárias à total implantação
do novo modelo organizacional;
II - proceder ao levantamento, no âmbito das Secretarias Municipais, de suas reais necessidades, dos
cargos e funções existentes, da eficiência e eficácia dos serviços prestados, objetivando evitar a
duplicidade de encargos entre as Secretarias e entre estas e as Subprefeituras, bem como constatar
possibilidades de compartilhamento das novas tecnologias de informação;
III - estabelecer a plataforma de informatização que regulará a produção de serviços
descentralizados, sua articulação em rede com o nível central e divulgação pública de dados e
informações;
IV - avaliar a conveniência e oportunidade de extinção de Secretarias, à vista do resultado das ações
constantes do inciso II deste artigo, adotando as providências necessárias para tanto;
V - elaborar plano de cargos e carreiras, em sintonia com o remanejamento de recursos humanos
previsto no inciso I deste artigo;
VI - desenvolver Plano Geral e Estratégico de Capacitação e Treinamento de Pessoal;
VII - adotar os procedimentos necessários para que as atuais estruturas das Administrações
Regionais, com suas atribuições, recursos humanos e materiais, sejam absorvidas, pelas
Subprefeituras, a partir da vigência desta lei.
SEÇÃO II
DO RESPONSÁVEL PELA IMPLEMENTAÇÃO
Art. 14 - Os procedimentos de implantação das Subprefeituras ficarão sob a responsabilidade da
Secretaria Municipal das Subprefeituras - SMSP, com as seguintes competências:
I - auxiliar a Prefeita nos assuntos relativos à implantação das Subprefeituras;
II - acompanhar e supervisionar o processo de implantação das Subprefeituras;
III - coordenar a elaboração de estudos objetivando a efetiva implantação das Subprefeituras;
IV - garantir às Subprefeituras a estrutura necessária para o desempenho de suas atribuições,
atendidas as suas especificidades, como a transferência de bens móveis, o remanejamento da
destinação dos bens imóveis e a realocação de pessoal das próprias Administrações Regionais;
V - coordenar comissões intersecretariais de transição, de modo a garantir que a transferência de
bens móveis, o remanejamento da destinação dos bens imóveis e a realocação de pessoal existente
nos órgãos das Secretarias cedentes ocorram de forma a proporcionar às Subprefeituras a estrutura
necessária para o desempenho de suas atribuições.
70
Programa
Parágrafo único - As incumbências atualmente afetas à Secretaria de Implementação das
Subprefeituras serão atribuídas às Subprefeituras e a outras Secretarias, de acordo com critérios de
competência, quando da completa implementação das Subprefeituras.
SEÇÃO III
DAS SEDES DAS SUBPREFEITURAS
Art. 15 - A constituição da Gestão Regional da Cidade em unidades territoriais, deverá ser
reconhecida no Plano Diretor, devendo as sedes das Subprefeituras serem instaladas em locais
adequados às diretrizes urbanas por ele estabelecidas, seja como centralidades existentes, novos
centros ou centros em formação em que se promova a presença do Poder Público.
Parágrafo único - O orçamento municipal deve prover verbas para a instituição de prédios próprios às
funções das Subprefeituras, mediante construção, desapropriação ou reforma.
CAPÍTULO IV
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS
SEÇÃO I
DA TRANSFERÊNCIA DE ÓRGÃOS, ATRIBUIÇÕES, CARGOS E FUNÇÕES
Art. 16 - A partir da entrada em vigor desta lei, o Poder Executivo promoverá a implantação da nova
estrutura organizacional das Subprefeituras, detalhando as competências e atribuições dos seus
órgãos.
Art. 17 - A implantação se dará com a gradual transferência de atividades para as novas estruturas,
respeitados o volume de serviço e as limitações financeiras e orçamentárias, observado o princípio da
continuidade do serviço público.
Parágrafo único - Os cargos em comissão correspondentes, atualmente existentes na estrutura das
Secretarias Municipais e nas Administrações Regionais serão remanejados e aproveitados na
composição da estrutura organizacional das Subprefeituras.
Art. 18 - Ficam transferidas da Secretaria de Implementação das Subprefeituras - SIS para a
Secretaria Municipal das Subprefeituras - SMSP os recursos humanos, materiais e financeiros
necessários para a consecução de suas atribuições.
Art. 19 - Fica o Poder Executivo autorizado a transferir as unidades de prestação de serviços, bem
como os respectivos contratos e instrumentos assemelhados, quaisquer que sejam sua natureza e
complexidade, para as Subprefeituras das respectivas áreas geográficas onde estiverem sediadas.
Art. 20 - As Secretarias Municipais cujos órgãos ou atribuições forem transferidos para as
Subprefeituras terão as respectivas estruturas organizacionais a estas incorporadas, por área de
atuação, sendo mantidas, reestruturadas ou extintas, conforme o caso.
Art. 21- No prazo máximo de 18 meses após a aprovação desta lei, deverão ser formalizadas,
mediante lei, as estruturas organizacionais de cada uma das Subprefeituras e as novas estruturas
organizacionais centrais, com os respectivos quadros de cargos e funções, assim como as ações
executivas de suas competências, compatibilizando-as de modo a evitar a duplicidade.
Parágrafo único - As novas estruturas centrais exercerão funções de apoio direto à Prefeita e terão
competências de coordenação, planejamento, normatização geral e controle institucional, além das
competências executivas mencionadas no "caput" deste artigo.
71
Programa
Art. 22 - Para a implantação da estrutura organizacional e execução das diretrizes, objetivos e
competências estabelecidos nesta lei, serão priorizados, quanto à alocação de recursos humanos, os
instrumentos de cooperação entre órgãos e entidades da Administração Pública Municipal.
SEÇÃO II
DO PESSOAL
Art. 23 - Ficam criados no Quadro de Profissionais da Administração, da Prefeitura do Município de
São Paulo, com as denominações, referências de vencimentos e formas de provimento indicadas, os
cargos em comissão constantes da coluna "Situação Nova" do Anexo II desta lei, que passam a
integrar o Anexo I, Tabela "A" - Cargos de Provimento em Comissão - Grupo V, da Lei nº 11.511, de
19 de abril de 1994.
Parágrafo único - Os demais cargos constantes da coluna "Situação Atual" do Anexo II desta lei ficam
alterados, na conformidade do disposto na coluna "Situação Nova" do mesmo Anexo.
Art. 24 - Os cargos de Chefe de Gabinete de Subprefeitura serão providos por ato da Prefeita nas
Subprefeituras criadas por esta lei, mediante indicação do Subprefeito.
Art. 25 - Fica instituída a referência "SP", aplicada ao cargo de Subprefeito, com valor correspondente
àquele atribuído à referência "SM", passando a integrar o Anexo II, Tabela "A" - Cargos de
Provimento em Comissão, a que se refere o artigo 6º da Lei nº 11.511, de 19 de abril de 1994, e
legislação subseqüente.
Art. 26 - Fica o Poder Executivo autorizado a fixar a lotação dos servidores titulares de cargos de
provimento efetivo ou ocupantes de funções, atualmente lotados ou em exercício em unidades ou
órgãos municipais, nas unidades ou órgãos que tenham assumido as competências ou atribuições
daquelas nas Subprefeituras.
SEÇÃO III
DOS RECURSOS FINANCEIROS E ORÇAMENTÁRIOS
Art. 27 - A implantação da estrutura organizacional ora estabelecida far-se-á progressivamente,
observada a disponibilidade de recursos financeiros e orçamentários e passará a vigorar conforme
venham a dispor os decretos e regulamentos para tanto indispensáveis, nos termos dos artigos 17 a
26 desta lei.
Art. 28 - Fica o Poder Executivo autorizado a promover, por decreto, as realocações de dotações
orçamentárias necessárias à aplicação desta lei.
Art. 29 - O Poder Executivo adotará os procedimentos necessários à criação de dotações
orçamentárias próprias e específicas para cada Subprefeitura.
Art. 30 - Os Poderes Municipais, Executivo e Legislativo, adotarão todas as medidas necessárias, no
âmbito das respectivas competências, para que o modelo organizacional de que trata esta lei esteja
totalmente implantado até 31/12/2004.
Art. 31 - Esta lei entrará em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário.
PREFEITURA DO MUNICÍPIO DE SÃO PAULO, aos 1º de agosto de 2002, 449º da fundação de São
Paulo.
MARTA SUPLICY, PREFEITA
ANNA EMILIA CORDELLI ALVES, Secretária dos Negócios Jurídicos
72
Programa
JOÃO SAYAD, Secretário de Finanças e Desenvolvimento Econômico
MARIA AUXILIADORA COSTA GAMA, Respondendo pelo Cargo de Secretária Municipal de Gestão
Pública
JILMAR AUGUSTINHO TATTO, Secretário de Implementação das Subprefeituras
Publicada na Secretaria do Governo Municipal, em 1º de agosto de 2002.
RUI GOETHE DA COSTA FALCÃO, Secretário do Governo Municipal
73
Programa
Anexo VI – Formulário
IDENTIFICAÇÃO DO SERVIDOR
Nome: Registro:
Cargo/Função: Padrão/Referência:
Lotação: Secretaria:
Vínculo:
Cat. Funcional:
Cargo em comissão: Referência:
Lotação: Secretaria:
TEMPOS DE SERVIÇO NA PREFEITURA (EM ANOS)
Início de exercício: Tempo de serviço - Total na PMSP:
Total no exercício de cargos em comissão:
ÁREAS DE INTERESSE PARA ATUAÇÃO PROFISSIONAL NA PMSP
Descrição:
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL NA PMSP
Descrição:
No Cargo/Função atual:
No Cargo em Comissão atual:
Restante para aposentadoria:
MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E INTERESSES
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL FORA DA PMSP
Descrição:
Secretaria / Subprefeitura:
pg 1/3
IDENTIFICAÇÃO DO SERVIDOR
Nome: Registro:
Cargo/Função: Padrão/Referência:
Lotação: Secretaria:
Vínculo:
Cat. Funcional:
Cargo em comissão: Referência:
Lotação: Secretaria:
TEMPOS DE SERVIÇO NA PREFEITURA (EM ANOS)
Início de exercício: Tempo de serviço - Total na PMSP:
Total no exercício de cargos em comissão:
ÁREAS DE INTERESSE PARA ATUAÇÃO PROFISSIONAL NA PMSP
Descrição:
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL NA PMSP
Descrição:
No Cargo/Função atual:
No Cargo em Comissão atual:
Restante para aposentadoria:
MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E INTERESSES
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL FORA DA PMSP
Descrição:
Secretaria / Subprefeitura:
pg 1/3
74
Programa
CURSOS DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PALESTRAS, CONGRESSOS, SEMINÁRIOS, SIMPÓSIOS, MOSTRAS, WORKSHOPS etc
FORMAÇÃO (assinalar e informar apenas o maior grau)
Ensino fundamental:
Ensino médio:
Ensino superior:
cursando interrompeu concluiu
interrompeu concluiucursando
interrompeu concluiucursando
pg 2/3
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
CONHECIMENTOS DE INFORMÁTICA (assinalar apenas o nível mais elevado)
Banco de Dados: Básico: Intermediário: Avançado:
Planilha de Cálculo: Básico: Intermediário: Avançado:
Apresentação: Básico: Intermediário: Avançado:
Planilha de Texto: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
CURSOS DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PALESTRAS, CONGRESSOS, SEMINÁRIOS, SIMPÓSIOS, MOSTRAS, WORKSHOPS etc
FORMAÇÃO (assinalar e informar apenas o maior grau)
Ensino fundamental:
Ensino médio:
Ensino superior:
cursando interrompeu concluiu
interrompeu concluiucursando
interrompeu concluiucursando
pg 2/3
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso Superior 1: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
Curso: Tipo: Instituição: Conclusão:
CONHECIMENTOS DE INFORMÁTICA (assinalar apenas o nível mais elevado)
Banco de Dados: Básico: Intermediário: Avançado:
Planilha de Cálculo: Básico: Intermediário: Avançado:
Apresentação: Básico: Intermediário: Avançado:
Planilha de Texto: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
75
Programa
Clique aqui para salvar as informações
pg 3/3
CONHECIMENTOS DE IDIOMAS (assinalar apenas o nível mais elevado)
Inglês: Básico: Intermediário: Avançado:
Francês: Básico: Intermediário: Avançado:
Alemão: Básico: Intermediário: Avançado:
Italiano: Básico: Intermediário: Avançado:
Japonês: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
DESCRIÇÃO DE CONHECIMENTOS (clique aqui para ver o conceito)
Em caso de dúvida, entre em contato conosco: [email protected]
DESCRIÇÃO DE HABILIDADES (clique aqui para ver o conceito)
DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS (clique aqui para ver o conceito)
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CONHECIMENTOS DE IDIOMAS (assinalar apenas o nível mais elevado)
Inglês: Básico: Intermediário: Avançado:
Francês: Básico: Intermediário: Avançado:
Alemão: Básico: Intermediário: Avançado:
Italiano: Básico: Intermediário: Avançado:
Japonês: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
Outro: Básico: Intermediário: Avançado:
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Programa
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