princípios do gerenciamento da qualidade

DURVAL MUNIZ DE CASTRO

Princípios do

Gerenciamento da

Qualidade

CAMPINAS, AGOSTO DE 2007

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO

CAMPINAS – 2007 2

Sumário Introdução ......................................................................................................................... 3

1. Conceitos e histórico do gerenciamento da qualidade.................................................. 3

1.1. Conceito de Qualidade ........................................................................................... 4

1.2. A ISO 9000: norma internacional de gestão da qualidade ..................................... 4

1.3. Conceito de Gerenciamento da qualidade ............................................................. 7

1.4. Etapas históricas do gerenciamento da qualidade ................................................11

2. Princípios de Administração da Qualidade ................................................................. 12

Princípio 1 - Organização Focada no Cliente ............................................................. 13

Princípio 2 - Liderança ............................................................................................... 13

Princípio 3 - Envolvimento das Pessoas ..................................................................... 14

Princípio 4 - Abordagem por Processos ..................................................................... 15

Princípio 5 - Abordagem Sistêmica da Administração ............................................... 16

Princípio 6 - Melhoria Contínua ................................................................................. 16

Princípio 7 - Decisões Baseadas em Fatos ................................................................. 17

Princípio 8 - Relacionamentos Mutuamente Benéficos com Fornecedores ............... 18

3. Método Deming para Gerenciamento da Qualidade Total ......................................... 18

3.1. Introdução ............................................................................................................ 18

3.2. Problemas sistêmicos e operacionais ................................................................... 20

3.3. Os 14 Pontos de Deming ..................................................................................... 21

4. Gerenciamento de Processos pelo Ciclo PDCA ......................................................... 23

4.1. O Ciclo PDCA ..................................................................................................... 23

4.2. Processo de controle ............................................................................................ 25

5. Resolução de problemas ............................................................................................. 31

5.1. Problemas ............................................................................................................ 31

5.2. Como trabalhar com dados .................................................................................. 31

5.3. Resolução de Problemas ...................................................................................... 32

5.4 Os passos do MASP – Método de Análise e solução de problemas ..................... 33

5.5 Método simplificado ............................................................................................. 35

6. Housekeeping: 5S – os cinco sensos .......................................................................... 37

6.1. Senso de Utilização – SEIRI ............................................................................... 37

6.2. Senso de Ordenação– SEITON ........................................................................... 37

6.3. Senso de limpeza – SEISO .................................................................................. 37

6.4. Senso de Saúde – SEIKETSU ............................................................................. 38

6.5. Senso de autodisciplina – SHITSUKE ................................................................ 38

6.6. Implantação do 5S ............................................................................................... 38

Referências bibliográficas .............................................................................................. 40


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Introdução Este texto constitui o material da apoio para a primeira parte da disciplina ―Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade‖, que faz parte do currículo do Curso de Administração da PUC Campinas. O objetivo da disciplina é estudar conceitos e ferramentas essenciais ao gerenciamento da qualidade, que são aplicados em todas as funções administrativas, nas mais diversas organizações e negócios, e que portanto devem ser dominados por todos os profissionais de administração.

As exposições feitas nas aulas focalizam os pontos cruciais para a compreensão da matéria e os detalhes, que também são importantes para o exercício profissional, são expostos com mais detalhes neste material. Desse modo as aulas serão menos cansativas, especialmente para os alunos (a maioria) que vão à faculdade depois de um longo dia de trabalho, que poderão complementar os estudos no horário que for mais conveniente.

Esta apostila cobre a primeira parte da disciplina, abrangendo os conceitos e princípios básicos da gestão da qualidade, o que equivale a cerca de ¼ (um quarto) do conteúdo total. O restante deve ser estudado atrvés da referência básica, que é o livro da Profa. Sonia Vieira, Estatística para a Qualidade.

1. Conceitos e histórico do gerenciamento da qualidade A razão da existência de qualquer organização consiste em oferecer a seus clientes produtos (isto é, bens e serviços) de qualidade. A qualidade dos produtos é determinada pela sua capacidade de satisfazer necessidades que os clientes consideram importantes, de modo conveniente e a um custo que os clientes consideram adequado. Os clientes compram os produtos quando eles correspondem a suas expectativas. Quando os produtos, ao serem usados, correspondem ou, melhor ainda, superam as expectativas, os clientes volta a comprar, recomendam os produtos a seus amigos, que passam também a comprá-los e, ficando satisfeitos, vão por sua vez elogiá-lo a outra pessoas. Os produtos, a marca e a empresa adquirem uma boa imagem. As vendas crescem e, com isso, a empresa obtém bons lucros, com os quais vai pagar seus custos, remunerar seus funcionários, proporcionar lucros aos acionistas e investir em seu próprio crescimento. Esse é o ciclo virtuoso da qualidade, do qual depende o sucesso das organizações, e pelo qual os administradores são responsáveis. As ações tomadas para que ele funcione constituem o gerenciamento da qualidade, que vamos estudar nesta disciplina.

O gerenciamento da qualidade popularizou-se depois da extraordinária recuperação econômica do Japão, cuja economia ficou arrasada após a derrota na segunda guerra mundial.

Quando resolveram entrar na guerra, os americanos sabiam que a vitória dependia da qualidade dos armamentos. Para atender à demanda por armamentos as indústrias civis precisavam ser convertidas para fazer os produtos necessários à guerra. Além disso, esas indústrias iriam perder muitos trabalhadores jovens, no auge da produtividade, que seriam recrutados para lutarem como soldados. Reconhecendo essas dificuldades, os militares americanos formaram uma equipe de especialistas que desenvolveram uma série de métodos de gestão capazes de assegurar a qualidade das armas, equipamentos e materiais destinados às tropas americanas

Após a rendição do Japão, os americanos ocuparam o país e, depois de uma reforma política, ofereceram ajuda para recuperar a economia do país. Os japoneses, que tinham ficado impressionados com a qualidade dos armamentos americanos, pediram para conhecer os métodos de administração usados pela indústria americana. Vários consultores, entre eles Deming e Juran, foram enviados ao Japão para ajudar a


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melhorar a qualidade dos produtos japoneses, cuja reputação no mundo todo era de preço baixo e qualidade ruim. Os japoneses fizeram um esforço nacional para melhorar a qualidade e em alguns anos começaram a conquistar o mercado ocidental, inclusive americano, com produtos da melhor qualidade e baixo preço.

Perdendo terreno, empresas de todo mundo procuraram conhecer os métodos gerencias japoneses, que lhes haviam proporcionado tantas vantagens. Descobriram então, assombrados, que eram as técnicas originalmente concebidas e ensinadas por consultores e especialistas norte americanos, que haviam sido desenvolvidas e aplicadas sistematicamente pelas empresas, com a cooperação dos trabalhadores.

O gerenciamento da qualidade começou então a ser adotado pelas empresas de todo o mundo e ensinado nas escolas de administração, tornando-se elemento essencial para o sucesso dos negócios e também para a formação de profissionais capazes de assumir responsabilidades gerenciais nas empresas. Tornou-se claro também que a qualidade é um fator sinérgico, isto é, o sucesso de uma empresa está fortemente relacionado a outras. A qualidade dos produtos, processos e sistemas de uma empresa depende diretamente de seus fornecedores e, indiretamente, da economia como um todo e até dos concorrentes. Por isso criaram-se normas e sistemas para avaliação da qualidade em empresas, visando a certificação pública (ISO 9000) e o reconhecimento da excelência (critérios de excelência e prêmios nacionais da qualidade).

1.1. Conceito de Qualidade O objetivo do gerenciamento da qualidade é assegurar que as organizações forneçam produtos de qualidade a seus clientes. Vamos começar nosso estudo buscando entender com precisão o que significa um produto com qualidade.

Existem vários conceitos de qualidade:

1. Conformidade com especificações: quando o produto possui as características descritas nos projetos, catálogos e documentos técnicos.

2. Valor por dinheiro: quando o produto traz um benefício (tecnicamente chamado de valor) que compensa o preço pago pelo produto.

3. Adequação ao uso: quando o produto é adequado para o uso que o comprador faz dele.

4. Atratividade de mercado: quando o produto é atraente para os compradores, em comparação com seus concorrentes.

5. Satisfação do cliente: quando o usuário ou cliente fica satisfeito com o produto que comprou.

1.2. A ISO 9000: norma internacional de gestão da qualidade Nesta disciplina pretendemos seguir uma abordagem consagrada não apenas no meio acadêmico mas sobretudo nos negócios. Por isso nosso estudo será baseado na norma ISO 9000, que apresenta conceitos, princípios e práticas amplamente aceitos e adotados por empresas do mundo todo.

A ISO é um organismo normatizador1 internacional, constituído pela associação de órgãos normatizadores nacionais, como ABNT (Brasil), BS (Inglaterra), DIN (Alemanha), etc. As normas internacionais são elaboradas na ISO, através de comissões reunindo representantes de vários países. Depois de aprovadas, são traduzidas e adotadas em cada país, passando então a vigorar. A norma ISO de

1 Normatizador, isto é, que faz normas aceitas e adotadas por um ou mais setores.


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gerenciamento da qualidade, denominada ISO 9000, estabelece conceitos, prinípios e práticas amplamente aceitos e adotados nos mais diversos países e segmentos empresariais. Uma segunda norma, a ISO 9001, serve para a certificação de sistemas de gerenciamento da qualidade, através de sua avaliação e auditoria por entidades com credibilidade pública.

Para entendermos com precisão o que significa qualidade e como ela pode ser constatada na prática precisaremos compreender vários conceitos relacionados, que apresentamos a seguir, sempre seguindo as definições da ISO 9000.

Qualidade

grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.

NOTA 1 O termo "qualidade" pode ser usado com adjetivos tais como má, boa ou excelente.

NOTA 2 "Inerente" significa que a característica existe na coisa em si, especialmente como uma característica permanente. Inerente é o contrário de atribuído, que significa característica percebida ou declarada por uma pessoa que utiliza ou avalia a coisa.

Qualidade é definida pela ISO como um grau, isto é, uma medida ou proporção, que pode ser alta ou baixa. Por exemplo:

Itens Requisitos atendidos Qualidade

Todos Todos Ótima

Quase todos Quase todos Aceitável

Poucos Quase todos Ruim

Todos Poucos Péssima

Notem que a qualidade é determinada pelas características constatadas no produto em si. As opiniões das pessoas sobre os produtos são importantes para a administração dos negócios mas nem sempre correspondem à qualidade, se as características que as pessoas atribuem aos produtos não forem comprovadas pelas observações e testes do próprio produto.

A má qualidade de um produto pode passar desapercebida para seus consumidores durante algum tempo. Por exemplo, um produto de boa aparência, vendido como se fosse de alta qualidade, mas que se desgasta muito depressa. Pelo contrário, a boa qualidade pode passar desapercebida ao consumidor e nesse caso o fornecedor precisa encontrar algum meio de evidenciar os atributos de seu produto.

Requisito

necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória.

NOTA 1 "Geralmente implícito" significa que é uma prática costumeira ou usual para a organização, seus clientes e outras partes interessadas, e que a necessidade ou expectativa sob consideração está implícita.

NOTA 2 Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo específico de requisito, como por exemplo, requisito do produto requisito da gestão da qualidade, requisito do cliente.

NOTA 3 Um requisito especificado é um requisito declarado, por exemplo, em um documento.


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NOTA 4 Requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes interessadas.

Os requisitos são as características que devem ser encontradas obrigatoriamente no produto (bem ou serviço) para que ele satisfaça o cliente ou usuário. Os requisitos representam o que o cliente espera do produto e podem ser explícitos (isto é, declarados) ou implícitos (ou seja, desejados mesmo que não sejam declarados). Por exemplo, quando um cliente pede uma pizza de mussarela num restaurante, ele está estabelecendo alguns requisitos explícitos em relação ao prato desejado e à composição da cobertura. O cliente geralmente tem outros requisitos implícitos, isto é, que ele não diz explicitamente mas espera que elas sejam atendidas mesmo assim, como o molho de tomate, a massa crocante e o tempero de orégano.

Nem todas as características de um produto são estabelecidas de acordo com os desejos dos consumidores. Por exemplo, um tratamento de saúde pode ser desagradável porque a eficácia da cura pode ser mais importante do que o desconforto momentâneo.

Existem requisitos de um produto que devem ser estabelecidos pelo próprio fornecedor de acordo com exigências ou expectativas das várias partes interessadas, inclusive o próprio cliente. Por exemplo, freqüências de ônibus urbanos, medidas de segurança para pessoas e patrimônio, etc.

Classe

categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional.

EXEMPLOS Classe de uma passagem aérea e categoria de hotel em um guia de hotéis.

NOTA Quando se estabelece um requisito da qualidade, a classe é geralmente especificada.

A classe de um produto é definida por suas especificações, isto é, por aquilo que se espera dele. Por exemplo, a empresa Whirlpool tem duas marcas de refrigeradores de grande sucesso no mercado brasileiro: a marca Cônsul tem como alvo consumidores menos exigentes e de menor poder aquisitivo, enquanto a marca Brastemp visa um segmento de maior renda e exigência. Podemos dizer que os refrigeradores Brastemp são de classe superior aos de marca Consul mas não é verdade que tenham qualidade melhor, uma vez que os produtos de cada marca atendem às especificações de sua própria classe.

Um produto popular pode ter qualidade superior a um produto de luxo, mesmo pertendcendo a uma classe inferior.

Geralmente a classe está fortemente relacionada ao custo do produto, pois a classe superior está relacionada a componentes mais sofisticados, mão de obra mais competente e volumes de produção menores. Já a qualidade nem sempre tem relação direta com o custo. Por exemplo, a melhoria da qualidade da produção pode resultar em redução dos custos de fabricação, devido à eliminação de refugo2 e retrabalho3.

Na linguagem comum, não técnica, é comum confundir os conceitos de qualidade e classe. Por isso os administradores devem ficar muito atentos a essa diferença, especialmente porque o tratamento de problemas de classe inadequada é

2 Refugo: ação para impedir que um produto não-conforme seja usado como se fosse produto conforme. Por exemplo, o produto pode ser marcado como segunda linha, ou destinado a reciclagem. 3 Retrabalho: ação sobre um produto não-conforme para torná-lo conforme aos requisitos. Por exemplo, uma peça fabricada com tamanho maior pode ser cortada para ficar no tamanho certo.


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completamente diferente do que deve ser dado a problemas de qualidade inadequada.

Satisfação de cliente

percepção do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos.

NOTA 1 Reclamações de Cliente são indicadores usuais da pouca satisfação, porém sua inexistência não implica, necessariamente, em elevada satisfação do cliente.

NOTA 2 Mesmo que os requisitos tenham sido acordados com o cliente e atendidos, isto não garante, necessariamente, uma elevada satisfação.

A satisfação do cliente, isto é, sua percepção da qualidade, é o que vai determinar seu comportamento em relação ao produto, isto é, voltar ou não a comprar, recomendá-lo a seus amigos ou preveni-los contra ele. Por isso, a satisfação do cliente é da maior importância para a empresa.

Os administradores devem distinguir com muito cuidado a diferença entre a qualidade real do produto, determinada pelas características inerentes ao mesmo, e a qualidade percebida, que depende da subjetividade do cliente e pode ser superior ou inferior:

● Se os clientes têm uma percepção ruim de um produto de boa qualidade, é preciso agir para que a boa qualidade seja percebida;

● Se os clientes têm uma boa percepção da qualidade de um produto ruim, é preciso melhorar o produto antes que os clientes se dêem conta da deficiência.

Capacidade

aptidão de uma organização, sistema ou processo de realizar um produto que irá atender aos requisitos para este produto.

Prestem atenção a este conceito de capacidade. No gerenciamento da qualidade, capacidade é a característica de um processo cujos produtos atendem regularmente aos requisitos de qualidade. Este conceito não deve ser confundido com capacidade de produção, que é a quantidade máxima que um processo pode produzir.

1.3. Conceito de Gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade é um conjunto de atividades cujo objetivo é assegurar que os produtos da organização tenham qualidade.

Porque é importante gerenciar a qualidade? Podemos responder a essa questão do ponto de vista da empresa e do ponto de vista do trabalhador4.

Do ponto de vista da empresa:

1. Produzir com qualidade é mais barato devido à eliminação dos desperdícios;

2. Produtos de qualidade proporcionam maior margem de lucro, pois podem ser vendidos a bom preço;

3. Produtos de qualidade conquistam a fidelidade dos clientes;

4. A qualidade permite que a empresa se destaque em relação aos concorrentes;

5. A qualidade não acarreta nenhum prejuízo.

4 Maranhão, 2001.


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Do ponto de vista do trabalhador:

1. O profissional que trabalha com qualidade é mais valorizado por qualquer empresa;

2. Quem trabalha com qualidade tem mais satisfação no trabalho e melhora sua qualidade de vida;

3. Trabalhando com qualidade, a pessoa aprende, se mantém atualizada e se desenvolve;

4. Trabalhando com qualidade o funcionário contribui para o sucesso da empresa, do qual depende a estabilidade do seu emprego;

5. Porque o trabalhador não perde nada trabalhando com qualidade.

Como disse um dos mais conhecidos mestres da gestão da qualidade, Philip Crosby, a qualidade não custa nada; o que custa caro é a falta de qualidade. Qualidade é investimento!

Aplicando as quatro funções administrativas, gerenciar a qualidade significa:

Planejar: conhecer bem os clientes e os requisitos de qualidade dos produtos e escolher métodos de trabalho, treinamento, seleção de fornecedores, atendimento , etc., capazes de assegurar que esses requisitos serão atendidos com regularidade;

Organizar: dividir o trabalho de modo adequado, alocando tarefas e recursos de modo equilibrado, estabelecendo regras (ou procedimentos) e responsabilidades claras;

Dirigir: cuidar para que as pessoas saibam o que precisa ser feito, como, onde e quando deve ser feito, e tenham competências, habilidades e motivação para isso;

Controlar: verificar se os resultados estão sendo obtidos com a qualidade esperada, identificar não-conformidades5 e tomar as medidas necessárias em tempo de corrigir os desvios e atingir os objetivos.

A ISO 9000 apresenta as seguintes definições formais relacionadas ao gerenciamento da qualidade:

Sistema

conjunto de elementos que estão inter-relacionados ou em interação.

Dizemos que o sistema tem um propósito quando a interação de seus elementos resulta na realização de determinadas metas, mesmo que as condições externas variem. Por exemplo, uma empresa deve cumprir seus propósitos de satisfação do cliente, lucratividade e responsabilidade social mesmo que condições do mercado, da política governamental e da economia variem dentro de certos limites.

Sistema de gestão

sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

NOTA Um sistema de gestão de uma organização pode incluir diferentes sistemas de gestão, tais como: um sistema de gestão da qualidade, um sistema de gestão financeira ou um sistema de gestão ambiental.6

5 Não-conformidade: situação em que um item (insumo, item sendo processado ou produto final) ou processo não atende a um requisito necessário. 6 Quando um sistema é composto por vários sistemas menores, estes são também chamados “subsistemas”.


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O papel dos administradores é assegurar o cumprimento das metas das organizações. O sucesso dos administradores não pode ficar por conta da sorte, deve ser assegurado por um sistema de gestão, isto é, um sistema que determina metas a serem cumpridas pela organização como um todo e suas partes e então atua sobre a empresa e suas partes de modo a perseguir a realização dessas metas, mesmo que as condições em que a organização opera variem dentro de certos limites.

Sistema de gestão da qualidade

sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade

O sistema de gestão da qualidade é uma parte do sistema de gestão da empresa como um todo, que tem o propósito de estabelecer metas em relação à qualidade, avaliar o cumprimento dessas metas e atuar para corrigir eventuais desvios.

Quando um sistema faz parte de um outro sistema, diz-se que ele é um subsistema do sistema maior. Assim sendo o sistema de gestão da qualidade é um subsistema do sistema de gestão.

O motivo de destacar o sistema de gestão da qualidade é colocar em evidência suas metas e realizações e priorizar as ações para atingi-las. Antigamente a alta administração da empresa preocupava-se sobretudo com a produção e o lucro da empresa, isto é, operações e finanças, deixando para as hierarquias inferiores as questões relativas aos clientes e sua satisfação. Recentemente a preocupação com os clientes e sua satisfação obrigou a alta administração a entender os clientes e os fatores que levam a sua satisfação, em outras palavras, colocando o foco em marketing e qualidade.

Exigir que a organização possua um sistema de gestão da qualidade equivale a reconhecer que a qualidade é um fator estratégico essencial para seu sucesso e que todos os níveis hierárquicos devem ter a qualidade como propósito, assumindo a responsabilidade por metas de qualidade dentro de sua esfera de atuação.

Política da qualidade

intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta Administração.

NOTA 1 A política da qualidade geralmente é consistente com a política geral da organização e fornece uma estrutura para se estabelecer os objetivos da qualidade.

NOTA 2 Os princípios de gestão da qualidade apresentados na norma ISO 9000 podem formar uma base para o estabelecimento da política da qualidade.

Políticas estabelecem regras de decisão a serem seguidas pelos gerentes e funcionários. Por exemplo, quando uma empresa aérea estabelece como política que a segurança é prioridade absoluta, isso indica aos comandantes que não devem fazer operações arriscadas, mesmo que isso cause atrasos, deixe os passageiros insatisfeitos, acarrete custos adicionais e perda de receitas.

Objetivo da qualidade

aquilo que é buscado ou almejado relativo à qualidade

NOTA 1 Objetivos da qualidade são baseados geralmente na política da qualidade da organização.


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NOTA 2 Objetivos da qualidade são geralmente especificados para as funções e níveis relevantes da organização.

Objetivos indicam resultados a serem atingidos. Por exemplo, uma empresa aérea que deseja ser reconhecida por cumprir o shorários dos vôos estabelece o objetivo de que 95% dos vôos realizados durante o ano devem partir com menos de 10 minutos de atraso. Objetivos bem definidos devem ser mensuráveis, ter responsáveis e prazos bem definidos.

Gestão

atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.

Em outras palavras, a gestão é o conjunto de todas atividades realizadas pelo sistema de gestão da organização. Gestão é tudo aquilo que se faz para não deixar o sucesso da organização por conta do acaso, ou seja: planejar, organizar, dirigir, controlar.

Alta Administração

pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no mais alto nível.

A alta administração tem a incumbência fundamental de mostrar os caminhos que a organização deve seguir, não apenas por palavras ditas e escritas, mas pelo exemplo e sobretudo pels decisões tomadas em momentos difíceis.

Gestão da qualidade

atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.

NOTA A direção e controle no que diz respeito à qualidade, geralmente inclui o estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade, planejamento da qualidade, controle de qualidade, garantia de qualidade e melhoria da qualidade.

Planejamento da qualidade

parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos.

NOTA: O estabelecimento da política da qualidade pode fazer parte do planejamento da qualidade.

Controle da qualidade

parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade.7

Garantia da qualidade

parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos.

Melhoria da qualidade

parte da gestão da qualidade focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos da qualidade.8

7 O conceito de controle refere-se às atividades necessárias para manter um sistema estável. Por exemplo, controlar um automóvel significa mante-lo na trajetória correta, na pista de rolamento. Mesmo que um processo seja capaz de atingir os requisitos de qualidade, ele poderá gerar defeitos ou falhas se estiver fora de controle. Este conceito é fundamental para o gerenciamento da qualidade.



NOTA Os requisitos podem estar relacionados a qualquer aspecto, tais como eficácia, eficiência ou rastreabilidade.

Melhoria contínua

atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos.

NOTA O processo de estabelecer objetivos e identificar oportunidades para melhoria é um processo contínuo, através do uso das constatações da auditoria e conclusões da auditoria, análise de dados, análises críticas pela Administração, ou outros meios e geralmente conduz à ação corretiva ou ação preventiva.

Eficácia

extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são atingidos.

A eficácia, isto é, a realização das metas estabelecidas, deve ser a preocupação fundamental de todo administrador.

Eficiência

relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

A preocupação com a eficiência, isto é, o bom uso dos recursos disponíveis, é a segunda prioridade do administrador. Mesmo sendo a segunda, ela é também indispensável para o sucesso.

1.4. Etapas históricas do gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade evoluiu historicamente passando por várias etapas. Hoje em dia, ao implantar o gerenciamento da qualidade, as empresas precisam passar por cada uma das etapas descritas a seguir, cada uma das quais contribui com elementos necessários a um sistema moderno de gestão.

Qualidade do produto

Quando os produtos eram produzidos artesanalmente, os requisitos não eram especificados e os produtos não eram uniformes. A qualidade dependia da habilidade dos artesãos e as peças não eram intercambiáveis. Com o surgimento da produção em série, tornou-se necessário uniformizar os produtos e suas partes, para que eles fossem intercambiáveis e fáceis de montar. Os produtos passaram a ser especificados rigorosamente, bem como as partes e materiais usados em sua fabricação. Surgiu então a inspeção da qualidade para assegurar que os materiais recebidos dos fornecedores e os produtos acabados cumpriam os requisitos de qualidade.

Qualidade de processo

Quando as fábricas começaram a inspecionar rigorosamente a qualidade dos produtos, acumularam grandes quantidades de produtos defeituosos que precisavam ser consertados ou até mesmo descartados. Isso acarretava grandes custos. Às vezes as fábricas não conseguiam entregar produtos em tempo aos seus clientes porque problemas na produção causavam perda dos lotes destinados a eles.

8 Mesmo que um processo esteja sob controle, ele pode ser incapaz de atingir os requisitos de qualidade necessários ao produto, para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Neste caso, não basta manter o processo estável, é preciso melhorá-lo.



Ficou evidente que não basta inspecionar a qualidade, o fundamental é produzir com qualidade!

As empresas começaram a estudar então as condições que os processos de produção deveriam atender para manter a qualidade uniforme, eliminando a produção de lotes defeituosos e, conseqüentemente, os desperdícios. Para isso, foi desenvolvida a técnica de Controle Estatístico do Processo (CEP) e o estudo da capacidade do processo.

Garantia da qualidade

Mesmo com processos capazes de produzir com qualidade uniforme, as empresas ainda enfrentavam problemas devido a erros de projeto dos produtos ou então por causa de materiais defeituosos. Ficou claro que toda a empresa e também seus fornecedores precisavam ser envolvidos no esforço de gerenciamento da qualidade.

Assim, todos os setores das empresas foram envolvidos no esforço de produzir com qualidade, através dos programas de qualidade e sistemas de gestão da qualidade. Começaram a exigir também que os fornecedores fizessem esse tipo de esforço, exigindo que eles se submetessem a auditorias para comprovar sua efetividade.

Gerenciamento total da qualidade (TQM – Total Quality Management ou TQC – Total Quality Control)

Com o desenvolvimento das indústrias, dos transportes e das comunicações, as empresas passaram a competir em escala global, disputando acirradamente os clientes, exigindo a inovação constante e a excelência em qualidade.

A qualidade tornou-se uma condição essencial para a competitividade. As competição hoje baseia-se em:

Melhor qualidade, isto é, o produto deve apresentar todas as característics e desempenho esperadas pelo cliente e até mesmo superar o que ele espera;

Menor custo, isto é, o que o cliente precisa pagar pelo produto (um conceito mais abrangente é o custo de uso do produto, que inclui todas as despesas adicionais em que o cliente deve incorrer para atingir seus objetivos usando o produto);

Menor prazo, isto é, entrega do produto no momento em que o cliente precisa dele.

A qualidade é um fator estratégico para a sobrevivência das empresas e o gerenciamento da qualidade precisa ser liderado pela alta administração da empresa, envolvendo todos os funcionários. A qualidade depende do desempenho de toda a cadeia de suprimentos da qual a empresa faz parte, desde os fornecedores até os distribuidores que levam o produto ao seu usuário final. A empresa, junto com seus fornecedores e clientes, formam um único sistema, que precisa ser otimizado como um todo. Passaram a prevalecer as relações de parceria, em vez de conflitos.

A qualidade precisa ser constantemente melhorada. Para isso, os trabalhadores são envolvidos nos processos de inovação e decisão, através de transparência nas informações e decisões administrativas, trabalho em equipe e administração participativa com responsabilidade.

2. Princípios de Administração da Qualidade Vimos que a qualidade é fundamental para o sucesso das organizações e que sua manutenção e melhoria dependem de um esforço sistemático de gerenciamento. Através da análise das práticas bem sucedidas, foram identificados alguns princípios



universais que devem orientar a ação dos gerentes, nos mais variados negócios e em todos os setores das empresas.

Um princípio de administração da qualidade é uma regra ou crença abrangente e fundamental, para a liderança e operação de uma organização, visando melhorar continuamente seu desempenho a longo prazo, focalizando os clientes e ao mesmo tempo atendendo às necessidades das demais partes interessadas.

A versão atual da norma ISO 9000, que se baseia em padrões amplamente testados e aprovados, apresenta oito princípios fundamentais para administração dos negócios.

Princípio 1 - Organização Focada no Cliente

As organizações dependem de seus clientes e portanto têm a obrigação de compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender aos

requisitos dos clientes e lutar para exceder as expectativas dos clientes.

Toda organização existe para fornecer um produto, que pode ser um bem ou um serviço, a um cliente. O cliente proporciona à empresa uma receita, com a qual ela conta para remunerar funcionários (pelo trabalho), fornecedores (pelos produtos fornecidos) e proprietários (pelo capital investido). Sendo assim, a satisfação do cliente é fundamental para que o negócio sobreviva e cresça.

Todas as atividades da organização deveriam ser focadas em proporcionar satisfação ao cliente. Apesar disso, numa grande empresa com milhares de funcionários apenas uma pequena minoria de pessoas (geralmente as áreas de vendas, assistência técnica e atendimento) tem contacto direto com o cliente para poder constatar sua satisfação ou insatisfação. Essa falta de visibilidade precisa ser suprida através da divulgação de informações sobre o desempenho da empresa, de forma que seja percebida e entendida pelos funcionários. Além disso, no caso de serviços de apoio às atividades principais da empresa (como é o caso de compras, treinamento e recrutamento de pessoal, para citar apenas alguns exemplos), é preciso enfatizar a satisfação do cliente interno, isto é, a pessoa ou setor dentro da empresa que recebe e usa os produtos e serviços prestados pelos funcionários.

Nas empresas tradicionais o objetivo dos funcionários era atender às instruções de seus chefes. Supunha-se que os chefes sabiam o que deveria ser feito para que o negócio funcionasse corretamente mas na verdade isso nem sempre acontece. Num setor de atendimento ao cliente, quem está em contato direto com os clientes são os subordinados e não os chefes. Numa oficina, os trabalhadores geralmente conhecem melhor os detalhes da fabricação dos produtos que do que os chefes, que se preocupam com uma visão mais geral do setor e acompanham as estatísticas globais de desempenho. Por outro lado, os trabalhadores que fazem o produto às vezes não sabem o impacto que certas variações no produto produz sobre os clientes.

Princípio 2 - Liderança

Os líderes criam a unidade de propósito e direção de uma organização. Eles têm a obrigação de criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam tornar-se plenamente envolvidas na realização dos objetivos da organização.

Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas sem fazer uso do poder. Para que isso seja possível é preciso que as pessoas compartilhem visões e objetivos comuns. Por visão entende-se a imagem do futuro desejado, por cuja realização as pessoas estão dispostas a se esforçar e até mesmo a se sacrificar. O líder precisa ser sensível às necessidades e limitações dos liderados e comprometer-se com os ideais visados por todos. Para liderar é preciso cuidar da motivação,



criando condições para as pessoas oferecerem o melhor de si e se desenvolverem continuamente.

Apesar da grande importância da liderança, é preciso ressalvar que a administração eficaz depende de outras formas de influência: a autoridade formal e o poder. A autoridade formal é o direito de comandar e de ser obedecido, de acordo com a estrutura oficial da empresa. O poder depende do controle de recompensas e punições. A liderança alcança sua eficácia máxima quando atua em harmonia com as demais formas de influência. Deve-se observar que, na administração atual, o uso de punições deve ser evitado ao máximo.

Quais são as qualidades individuais de um líder? O que distingue o líder das pessoas comuns, isto é,dos seguidores? A capacidade de liderar é um dom inato ou pode ser ensinada e desenvolvida? É possível identificar os jovens funcionários com potencial para liderança e desenvolve-los até se tornarem grandes executivos? A empresa que conseguir isso terá certamente uma importante vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.

Recentemente, a liderança vem sendo estudada como fenômeno de grupo. Numa equipe bem entrosada, cada atividade é liderada pela pessoa com as melhores condições de faze-lo. Diferentes membros da equipe podem revezar-se na liderança e com isso o grupo como um todo torna-se mais competente e flexível para desempenhar atividades diversificadas.

Os administradores tradicionais usavam o estilo de ―comando e controle‖, que consiste em dar ordens e depois controlar os subordinados para verificar se foram cumpridas. Esse estilo só funciona em trabalhos rotineiros, pois inibe a iniciativa das pessoas.

O estilo de administração baseado na liderança consiste em tratar os funcionários como colaboradores, criar condições para que eles se sintam motivados, esclarecer as metas da organização, proporcionar recursos e treinamento para que eles possam desempenhar adequadamente, delegar-lhes autoridade, envolve-los nas decisões que afetam o seu trabalho, permitir que tomem iniciativas e exigir responsabilidade pelo desempenho.

Princípio 3 - Envolvimento das Pessoas

Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu envolvimento pleno permite que suas competências e habilidades sejam

aplicadas em benefício da organização.

Envolvimento consiste em dar poder e autonomia às pessoas, de modo que elas mesmas passem a perceber, analisar, diagnosticar e propor soluções para os problemas da empresa, que se manifestam em sua esfera de atuação. Uma pessoa pode ser considerada envolvida quando satisfaz às seguintes condições:

1. ter visão do futuro: compartilhar os ideais da organização e desejar lutar por eles;

2. assumir o poder: acreditar que pode contribuir para melhorar a situação atual e construir o futuro desejado, tomar iniciativa, agir quando percebe a necessidade;

3. apropriar-se: sentir-se responsável por tudo que diga respeito às metas traçadas, comprometer-se e prestar contas pelos resultados.



Para estimular o envolvimento das pessoas, as empresas precisam:

1. Esclarecer a missão da empresa, que deve servir de critério coerente das decisões tomadas;

2. Valorizar e desenvolver a competência e experiência dos funcionários;

3. Oferecer acesso às informações necessárias para executar o trabalho e avaliar seu próprio desempenho;

4. Recompensar adequadamente o pessoal pelos resultados obtidos e esforços empenhados;

5. Tolerar erros acidentais, quando as pessoas assumem metas ambiciosas e arriscadas em benefício da empresa.

Uma das maneiras de envolver os funcionários é implantar as equipes auto-gerenciadas, nas quais os membros compartilham as tarefas administrativas, como planejamento e distribuição de atividades, contratação de novos membros, melhoria dos métodos de trabalho, distribuição de recompensas, etc.

Princípio 4 - Abordagem por Processos

Um resultado desejado é realizado de modo eficiente quando os recursos e atividades envolvidas são administrados como um processo.

Os objetivos das empresas tornam-se realidade como resultados de processos, isto é, conjuntos de atividades coordenadas, com propósitos bem definidos. A empresa precisa reconhecer os processos essenciais para seu sucesso e investir em melhorar seu desempenho, até atingir o nível de excelência, isto é, o melhor possível. Dessa maneira ela pode destacar-se entre seus concorrentes e conquistar os clientes pela qualidade, preço e prazo de entrega.

Processo é um conjunto de atividades que transformam insumos, provenientes de fornecedores, em saídas ou produtos que possuem valor agregado para os clientes aos quais se destinam.

Entradas Saídas

Fornecedores

Clientes

Atividades

Figura 1 - Elementos de um processo

Deve-se notar que:

1. O produto tem valor na medida em que satisfaz necessidades dos clientes.

2. O processo é eficaz quando produz saídas adequadas em quantidade, qualidade e prazo.

3. O processo é capaz quando produz com qualidade regular, sem falhas nem desperdícios.

4. O processo é eficiente quando seu consumo de recursos (entradas) é reduzido.

5. O desempenho do processo depende do uso de insumos (entradas) de qualidade adequada.

6. Insumos de qualidade regular dependem de fornecedores qualificados.



O ponto de partida para resolver problemas organizacionais é sempre a análise dos processos. Esta é uma das ferramentas conceituais mais importantes para qualquer administrador.

Princípio 5 - Abordagem Sistêmica da Administração

Identificar, entender e administrar um sistema de processos inter-relacionados visando um objetivo dado contribui para a eficácia e eficiência de uma organização.

Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados. Cada elemento do sistema depende dos outros para realizar suas funções. O sistema depende de cada uma de suas partes para atingir seus propósitos. A administração sistêmica estimula a cooperação entre os vários setores da empresa. A otimização da empresa como um todo não resulta da otimização dos desempenhos individuais. Daí vem o dito popular ―O todo é maior do que a soma das partes‖.

A organização é um sistema sociotécnico porque ela envolve elementos tecnológicos como equipamentos, recursos, conhecimentos técnicos e também aspectos humanos, como relacionamentos entre pessoas, sentimentos, crenças, motivações, etc.

Sistemas que dependem de elementos externos são chamados sistemas abertos9. Organizações são sistemas abertos, pois usam recursos externos (insumos dos fornecedores, trabalho dos funcionários, capital dos investidores, etc.) para produzir resultados (produtos para os clientes, salários para funcionários, lucros para investidores, etc.). A razão de existir das organizações não está dentro delas mas em seus relacionamentos com o ambiente externo.

Já mencionamos anteriormente que uma organização bem sucedida é um sistema com propósito, isto é, seus elementos são estruturados de modo a obter os resultados desejados mesmo que ocorram mudanças no ambiente em que ela atua. Assegurar que isso aconteça é a função dos administradores. Notem bem que o propósito do sistema é determinado pelo que ele efetivamente faz e não pelo que se diz sobre ele. Quando os dirigentes declaram uma coisa e fazem outra, isso indica falta de propósito!

Organização

Empregados

Equipamentos

Infraestruturas

Estoques

Clientes

Acionistas

Mercado de

trabalho

Fornecedores

Sociedade

Economia

Mercado

nacional

Mercado

internacional

Ambiente

Figura 2 - Sistema organizacional e ambiente

Princípio 6 - Melhoria Contínua

A melhoria contínua deve ser um objetivo permanente da organização.

As empresas precisam melhorar continuamente seus produtos e processos de trabalho porque:

9 Ao contrário dos sistemas abertos, os sistemas fechados não trocam elementos com o exterior. Por exemplo, uma garrafa térmica é um sistema fechado, pois retém a matéria e o calor dentro dela.



1. Nada é perfeito, tudo pode ser melhorado;

2. Os clientes tornam-se cada vez mais exigentes;

3. Os concorrentes estão sempre evoluindo.

A principal ferramenta para melhoria contínua dos produtos e processos é o ciclo PDCA, que significa Planejar, Executar, Verificar e Atuar (em inglês, ―Plan, Do, Check, Act‖). Uma exposição mais detalhada da administração pelo PDCA é apresentada mais adiante neste texto.

P Planejar

D Executar

C Verificar

A Atuar

Figura 3 - O ciclo PDCA da melhoria contínua

Princípio 7 - Decisões Baseadas em Fatos

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Fato é uma ocorrência que pode ser comprovada objetivamente, por qualquer pessoa, através da observação direta e de registros confiáveis de dados e informações resultantes de observações anteriores.

Decisões baseadas em fatos são racionais, possuem estrutura lógica, possibilitam avaliações por várias pessoas, em relação a validade dos dados, confiabilidade das informações, diagnósticos de causas e fatores que exercem influência, propostas alternativas, conseqüências das ações, etc. Decisões baseadas em fatos podem portanto ser discutidas, explicadas, aprimoradas, agregando novos dados e novas alternativas que as pessoas venham a apresentar.

Decisões que não são baseadas em fatos incluem fatores subjetivos, como opiniões, palpites e preferências pessoais, que podem levar a avaliações incompletas, enganos, favorecimento pessoal, precipitação, discordância, falta de compromisso, implementação deficiente, etc. Em qualquer desses casos é provável que o desempenho da organização seja prejudicado.

Decisões baseadas em fatos não limitam as responsabilidade dos gerentes pois a eles cabe, depois de avaliar todos os fatos, argumentos e propostas apresentados, o julgamento da relevância dos fatos, argumentos, vantagens e desvantagens, de acordo com valores e compromissos, para chegar a uma posição final com a qual os gerentes devem comprometer-se sem restrições.

Decisões baseadas em fatos não impedem as pessoas de usarem a intuição, elas apenas colocam a intuição em seu devido lugar. A intuição deve ser usada para mostrar caminhos, para indicar alternativas, que depois precisam ser investigadas, avaliadas e julgadas de modo racional.



A prática de decidir com base em fatos leva as pessoas da organização a pesquisar, investigar, trocar idéias, refletir, avaliar, argumentar, o que resulta em aprendizagem coletiva, desenvolvendo os conhecimentos e competências da organização.

Para decidir com base em fatos a organização vai coletar mais informações sobre processos e sistemas, vai fazer mais medições e avaliações, criando assim uma base de dados consistente que contribuirá para o melhor desempenho do sistema de gestão.

Princípio 8 - Relacionamentos Mutuamente Benéficos com Fornecedores

As organizações e seus fornecedores são interdependentes e um relacionamento mutuamente benéfico incrementa a capacidade de ambos para criarem valor.

As empresas tradicionais pressionam seus fornecedores e estimulam a concorrência entre eles par obriga-los a reduzirem suas margens de lucro e oferecerem preços mais baixos. Com isso os fornecedores ficam incapazes de investir em melhoria de qualidade e desenvolvimento de novos produtos.

As empresas comprometidas com a qualidade, pelo contrário, escolhem fornecedores qualificados e fazem parcerias com eles, dando-lhes exclusividade e exigindo que invistam em inovações de produtos e processos, para melhorar a qualidade, reduzir custos e desenvolver novos produtos para o consumidor final.

Uma forma de parceria é a terceirização, que consiste em contratar empresas — chamadas de terceiros — para executar atividades-meios do negócio. Assim a empresa consegue concentrar-se em suas atividades principais e investir nas competências para atingir a excelência em sua execução.

Atualmente as empresas conseguem maiores vantagens competitivas fazendo parcerias com o objetivo de otimizar a cadeia de suprimentos como um todo, para oferecer mais valor ao consumidor final e proporcionar a todos os parceiros maior vantagem competitiva.

3. Método Deming para Gerenciamento da Qualidade Total

3.1. Introdução William E. Deming foi um estatístico que, juntamente com Walter Shewhart, desenvolveu uma metodologia consagrada para gerenciamento da qualidade de negócios. Deming tornou-se famoso depois de prestar consultoria aos industriais japoneses, após a segunda guerra mundial, contribuindo para a recuperação da economia daquele país. Em reconhecimento pelos serviços prestados, o prêmio nacional de qualidade do Japão, que é entregue anualmente pelo próprio Imperador às empresas vencedoras, recebeu o nome de ―Prêmio Deming‖.

A metodologia de gestão da qualidade de Deming parte do princípio de que um produto de qualidade deve ter características mensuráveis que estejam dentro dos limites de especificação.

Matematicamente:

ou

onde: x: característica da qualidade



x0 : valor nominal da característica da qualidade (alvo)

Δx : tolerância (desvio máximo da característica da qualidade)

x0 – Δx : limite inferior de especificação

x0 + Δx : limite superior de especificação

Graficamente:

Figura 4: Característica ―x‖ de qualidade do produto

O valor x da característica da qualidade do produto varia aleatoriamente devido a variações no processo de produção. Todos os processos são sujeitos a variações, que podem ser maiores ou menores. Por exemplo, um eixo usinado nunca vai ter exatamente o mesmo diâmetro pois o material varia de tamanho devido à temperatura, a máquina se desajusta lentamente, a ferramenta se desgasta, os aparelhos de medida são sujeitos a erros, e assim por diante. Se a variação não pode ser eliminada completamente, ela pode ao menos ser controlada, por exemplo, estabelecendo limites para variações de temperatura, desajustes, desgastes, erros de medida, etc.

Controlando as variações do processo, reduzimos a variação do produto final e, portanto, melhoramos a qualidade do produto. Se a soma de todsas as variações

possíveis for menor do que a tolerância do produto Δx então todas as unidades produzidas ficam dentro das especificações e teremos zero defeitos.

Limite inferior de especificação

Limite superior de especificação

Distribuição estatística das

medidas

Dispersão reduzida = produto de boa qualidade

Todos os produtos dentro das

especificações

Figura 5: A qualidade é boa quando a característica ―x‖ varia dentro dos limites de especificação

A ausência da qualidade é caracterizada pela variação descontrolada das características de desempenho dos produtos e dos processos de fabricação. Processos fora de controle resultam em grande variabilidade dos produtos e,

(x0 – Δx) x0 (x0 + Δx)

Abaixo do limite Produto bom Acima do limite

característica da qualidade = x



conseqüentemente, produtos fora das especificações, com má qualidade. Essa situação é ilustrada na figura abaixo.

Limite inferior de

especificação

Limite superior

de especificação

Distribuição estatística das

medidas

Dispersão grande = produto de má qualidade

Produtos

defeituosos

Figura 6: A qualidade é ruim quando a variação de “x”

excede os limites especificados para o produto

Notem que quando a dispersão é grande uma grande quantidade de produtos ficam fora dos limites de especificação, isto é, a qualidade é ruim. Quando a dispersão é reduzida, todos os produtos ficam dentro dos limites da especificação, isto é, a qualidade é boa.

3.2. Problemas sistêmicos e operacionais Deming dizia que a má qualidade pode ser causada por dois tipos de problemas muito diferentes:

1. problemas sistêmicos e

2. problemas operacionais.

Problemas sistêmicos

Quando o sistema de produção que é usado pela empresa não é compatível com a qualidade desejada, diz-se que existe um problema sistêmico. Imagine que você precisa fabricar um eixo com tolerância de 0,001 mm (um milésimo de milímetro) mas o torno que você usa tem tolerância de 0,010 mm ( um centésimo de milímetro ou dez milésimos de milímetro). Digamos que a dispersão média das peças produzidas seja de 0,005 mm. Essa variação é própria do sistema que você está usando, isto é, ela decorre de causas comuns. É claro que, nessas condições, você vai produzir muitos eixos fora das dimensões desejadas! Dizemos então que o sistema está sob controle mas é incapaz (de produzir com qualidade).

Problemas sistêmicos não são da responsabilidade dos operadores do sistema, eles devem ser resolvidos pela administração. Deming afirmava que 90% dos problemas de qualidade são sistêmicos, isto é, devem ser resolvidos pela administração, mediante a melhoria dos sistemas de produção.

Problemas operacionais

Digamos agora que para produzir o mesmo eixo acima, com tolerância de 0,001 mm, você usa um torno mais preciso, com tolerância de 0,001 mm. Agora você não tem mais um problema sistêmico. A variação decorrente das causas comuns (inerentes ao



sistema de produção) é de 0,001 mm no máximo e todas as peças devem ficar dentro dos limites das especificações. Mesmo assim, podem acontecer coisas que levem à produção de eixos com defeito. Por exemplo, se for usado um lote de material muito duro para fazer os eixos, ou então se o operador (que não foi bem treinado) fizer um erro e desajustar a máquina, ou então se a ferramenta de corte quebrar, você pode acabar produzindo eixos defeituosos. Nesse caso, os defeitos não decorrem do sistema mas sim de causas extraordinárias ou causas especiais. Dizemos que o sistema é capaz (de produzir com qualidade) mas saiu fora do controle.

Os problemas operacionais podem ser resolvidos pelos operadores do sistema, uma vez que a solução é recolocar o sistema em suas condições normais de operação. Quando se constata e presença de causas especiais de variação (dispersão alta) a produção deve ser interrompida para que o problema seja localizado e eliminado. Deming dizia que apenas 10% dos problemas de má qualidade são operacionais mas mesmo assim os operadores devem usar métodos que assegurem a detecção de causas especiais. A ferramenta usada para isso é a carta de controle e o CEP – Controle Estatístico de Processo.

Podemos resumir os dois tipos de problemas na tabela abaixo

Tipo de Problema:

Sistema Causas da má qualidade

Responsável pela correção

Sistêmico Incapaz (de produzir com qualidade)

Comuns (inerentes ao próprio sistema)

Administração (deve mudar o sistema)

Operacional Capaz (de produzir com qualidade)

Especiais (excepcionais)

Operação (parar e eliminar as causas)

3.3. Os 14 Pontos de Deming Para Deming a qualidade deveria ser obtida pela melhoria das condições de trabalho e não pela inspeção e separação dos produtos defeituosos. Eliminar defeitos pela separação implica em desperdícios e gastos adicionais. O correto é produzir 100% do produto com qualidade, eliminando totalmente os desperdícios de material e trabalho.

Para eliminar completamente os defeitos, é necessários identificar os problemas e elimina-los em sua origem, isto é, no início do processo de produção. Quando o defeito é identificado e eliminado no fim do processo de produção, o desperdício é maior.

Quando a produção é completamente livre de defeitos, pode-se eliminar os estoques de segurança, que servem para manter as fábricas funcionando quando os materiais recebidos dos fornecedores chegam com defeitos. A eliminação dos estoques significa uma redução de custos (incluindo o custo do material estocado, do espaço usado para estocar o material, da mão de obra para guardar e recuperar, e das perdas devido a material danificado ou perdido no estoque). O sistema de produção sem estoques é denominado ―Just-in-time‖. Para controlar a produção no sistema ―Just-in-time‖ usa-se uma sinalização em que cada operação sinaliza à operação anterior que é necessário produzir um determinado tipo de produto. Esse sistema de controle é chamado ―Kanban‖.

Os 14 pontos de Deming mostram o caminho que ele indica para que uma empresa possa eliminar completamente as causas de defeitos, reduzindo a variabilidade dos



produtos e processo, e atingindo alta qualidade sem defeitos nem desperdícios de material, trabalho e capital.

1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.

2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.

3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto, desde o começo.

4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço . Em vez disso, deve-se procurar minimizar o custo total de uso do material ou insumo. O custo total inclui armazenamento, perdas por má qualidade, reparo de quaisquer problemas ou danos causados pelo insumo ruim. Para ter insumos de qualidade regularmente, é preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundado na lealdade e na confiança. Quando existe parceria entre cliente e fornecedor, este sente-se seguro para investir na melhoria da qualidade de seu produto, sabendo que o investimento terá retorno.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. A melhoria contínua é obtida mediante aplicação do ciclo PDCA e do MASP ―Método de Análise e Solução de Problemas‖. A melhoria contínua da qualidade é também chamada Kaizen.

6. Instituir o treinamento no serviço. Os principais responsáveis pelo treinamento são os chefes dos funcionários. É preciso verificar se os funcionários estão trabalhando corretamente, ensiná-los e incentivá-los a aprender e melhorar constantemente.

7. Instituir a liderança. Os supervisores devem agir como líderes emprenhados em apoiar e desenvolver seus subordinados para cumprir os objetivos do grupo, e não apenas como chefes, que exigem obediência a suas determinações.

8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. Quando as pessoas trabalham com medo escondem os erros e problemas e não propõem soluções para resolver os problemas. Sem medo todos podem contribuir para apontar as causas dos problemas e usar seus conhecimentos no sentido de eliminar definitivamente as causas da má qualidade.

9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.

10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis , já que o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho. Algumas empresas fazem campanhas dizendo que a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, que todos são responsáveis pela qualidade, mas enquanto isso a administração não cumpre sua parte, liderando os estudos para melhoria da qualidade (kaizen) e eliminando os



problemas sistêmicos. Em vez de exortações, a administração deve dar o exemplo, tomando as medidas necessárias.

11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Algumas empresas estabelecem cotas de produção e pagam os trabalhadores pelo cumprimento das cotas. Nesse caso, os trabalhadores vão ser tentados a esconder os problemas de qualidade para cumprir a cota. Com isso, os problemas vão aparecer mais adiante na linha de produção e o custo para a empresa vai ficar maior. Eliminar a administração por objetivos.

12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.

13. Instituir sólido programa de educação e auto-aprimoramento. Os trabalhadores precisam ser treinados e re-treinados para desenvolver cada vez mais suas habilidades, conhecimentos e competências.

14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.

4. Gerenciamento de Processos pelo Ciclo PDCA

4.1. O Ciclo PDCA O ciclo da qualidade ou ciclo PDCA (Em inglês: ―Plan, Do, Check, Act‖; ou seja: planejar, executar, verificar, atuar) é um instrumento básico de controle gerencial, e constitui o fundamento da gestão da qualidade total.

O ciclo da qualidade combina ação e aprendizagem, exigindo agir de acordo com o pensamento e pensar de acordo com as ações. Assim, ele leva a uma melhoria contínua dos padrões de desempenho.

O ciclo da qualidade visa controlar os resultados das ações. Controlar significa fazer que os resultados correspondam ao que se desejava. Como ninguém é capaz de prever com certeza o que vai acontecer no futuro, o controle só pode ser obtido através de uma série de ações interativas, aproximando-se gradualmente da meta desejada. Falamos em ações interativas porque cada ação leva em consideração os resultados da ação anterior.

A atuar

P planejar

D executar

C verificar

Figura 7: - Ciclo PDCA em sua forma básica



Resumidamente, o ciclo PDCA consta de quatro etapas:

P (Plan): elaborar um plano. Defina os objetivos a serem alcançados e determine as condições e métodos necessários para conseguí-los. Descreva claramente as metas e diretrizes necessárias para realizar o objetivo no estágio atual. Expresse os objetivos específicos numericamente. Determine os procedimentos e condições para os meios e métodos a serem usados para atingir o objetivo.

D (Do): executar o plano. Crie as condições e proporcione os treinamentos e ensinamentos necessários para executar o plano. Faça todo o necessário para que todos entendam completamente os objetivos e o plano. Ensine aos trabalhadores os procedimentos e habilidades de que eles precisam para realizar todas as tarefas do plano e entender completamente seu trabalho. Então realize o trabalho de acordo com os procedimentos.

C (Check): verificar os resultados. Faça as verificações necessárias para determinar se o trabalho está progredindo de acordo com o plano e se os resultados esperados estão sendo obtidos. Verifique a observância dos procedimentos, mudanças em condições dos processos ou quaisquer anormalidades que possam acontecer. Sempre que possível, compare os resultados do trabalho com os objetivos.

A (Act): atue corretivamente. Se as verificações mostrarem que o trabalho não está sendo feito de acordo com os planos e padrões ou que os resultados desejados não estão sendo obtidos, determine as medidas necessárias para as correções apropriadas. Tome as medidas necessárias para prevenir a ocorrência de novas falhas, não se limitando a remediar as que já ocorreram.

Volte à etapa inicial e, com os conhecimentos acumulados, continue melhorando o processo.

O ciclo da qualidade pode ser visto como uma espiral, com o desempenho do processo melhorando continuamente enquanto se rodam as quatro etapas do PDCA.

P

A

A

A

C

C

C

C

D

D

D

D

P

P

P

P

D C

A

A

Melhoria da

qualidade e

produtividade

Figura 8: Espiral de melhoria da qualidade e produtividade



4.2. Processo de controle O ciclo da qualidade foi originalmente concebido por Shewhart e Deming, como PDSA (Plan, Do, Study, Act). Posteriormente, popularizou-se no Japão, onde assumiu sua forma atual, descrita por Ishikawa.

O processo de controle através do PDCA é cíclico, constando das etapas ilustradas na Figura 7.

VERIFICAR OS

RESULTADOS

ATUAR

CORRETIVA-

MENTE

EXECUTAR

A TAREFA

PLANEJAR

OS

MÉTODOS

EDUCAR E

TREINAR

PLANEJAR

AS METAS

P

D C

A

Figura 9: Ciclo da Qualidade segundo Ishikawa (esta é

a forma clássica, recomendada para aplicação prática)

1. Planejar os objetivos e metas

Uma condição essencial ao controle gerencial é a definição clara dos objetivos e metas visados. Para que o controle seja possível, é necessário que os objetivos visados sejam bem conhecidos, claramente especificados e que não mudem arbitrariamente de uma hora para outra, o que não impede que sejam revistos e atualizados sistematicamente, conforme necessário. Por exemplo, não se pode controlar o projeto de um novo produto se não tivermos as metas de qualidade do produto desejado.

Quando não sabemos para onde desejamos ir, acabamos não indo para lugar nenhum.

a) Os objetivos devem ser estabelecidos de acordo com diretrizes gerais. As diretrizes mais gerais e abrangentes são estabelecidas pela alta administração. Em seguida, elas devem ser detalhadas, resultando em diretrizes específicas para os níveis hierárquicos inferiores: gerentes de fábrica, departamento e seção, supervisores e encarregados. As diretrizes detalhadas permitem que todas as pessoas saibam o que se espera delas, dentro de seus limites de responsabilidade e autoridade. É preciso coragem para ter diretrizes claras e segui-las!

b) As diretrizes devem seguir princípios racionais, devem ser baseadas em conhecimentos e não em crenças pessoais. Os princípios racionais para a elaboração de diretrizes de negócios são informações de dentro e de fora da empresa: pesquisas de mercado, dados sobre clientes, concorrentes, tecnologias, mercado internacional, características dos equipamentos e instalações atuais, capacitação, experiência e treinamento do pessoal, perfis dos fornecedores de peças e serviços. Na medida do possível essa informação deve ser quantificada,



por exemplo através de histogramas, diagramas de Pareto, cartas de controle, etc. Para decidir as diretrizes, normalmente são feitos estudos, nos quais várias alternativas são propostas e comparadas. A comparação de alternativas pode ser feita através de matrizes de relacionamentos. Mesmo após um estudo bem feito, baseado em dados quantitativos e usando instrumentos adequados, é necessária coragem para tomar uma decisão final.

c) As diretrizes devem ser decididas a partir das mais gerais. As diretrizes mais abrangentes, de interesse do negócio como um todo, devem prevalecer sobre as diretrizes de cunho local, que visam otimizar processos específicos. Quando este princípio não é seguido, o controle gerencial torna-se impossível.

d) Ao elaborar diretrizes, é necessário estabelecer prioridades. Uma lista de vinte diretrizes, sem prioridades, acaba gerando confusão. As diretrizes importantes não devem ser mais do que três ou no máximo cinco. As diretrizes de menor importância devem ser tratadas como itens de rotina.

e) Os objetivos e metas devem ser redigidos de forma clara e específica, se possível com prazos e valores quantitativos. Por exemplo, ―Produtos de boa qualidade a preço razoável‖ é uma diretriz muito vaga, enquanto ―Reduzir a fração defeituosa à metade do nível de dezembro de 1996 até dezembro de 1997‖ é uma diretriz clara.

f) As diretrizes podem ser de dois tipos: metodológicas e de objetivos. As primeiras dizem respeito à maneira de realizar os objetivos, por exemplo, promover a padronização, esclarecer responsabilidade e autoridade, melhorar processo de planejamento. As diretrizes de objetivos dizem respeito a resultados visados, por exemplo, reduzir o custo da peça A1 em 20% nos próximos seis meses.

g) A essência das diretrizes deve ser expressa em palavras, enquanto as metas e os objetivos específicos devem ser expressos em indicadores mensuráveis e prazos precisos.

h) Os focos das diretrizes não devem ser em departamentos ou organizações, mas em objetivos e problemas do negócio.

i) Os objetivos, metas e diretrizes geralmente são estudados , formulados e divulgados anualmente mas devem fazer parte de um processo de planejamento de longo prazo.

j) Os objetivos e metas devem ser colocados por escrito de forma clara e amplamente divulgados.

2. Planejar os métodos

Simplesmente declarar onde se deseja chegar sem pensar em como chegar lá não adianta nada. É preciso definir como os objetivos visados serão alcançados, o que as pessoas devem fazer para atingir as metas. Isso é o que significa estabelecer padrões de desempenho, padrões técnicos, de projeto, de serviço, etc. Para fazer isso, pode-se usar o diagrama de causa e efeito, ou então o diagrama sistemático.

Dois tipos de questões devem ser considerados: o que é necessário para que as metas sejam atingidas e o que pode evitar que as metas sejam atingidas.

a) Os padrões, normas e procedimentos devem lidar com causas. Recomenda-se o uso de controle preventivo, identificando as causas de possíveis problemas e tomando as providências para bloquear sua ação. Para levantar as causas de problemas é necessário aproveitar o conhecimento de todos: gerentes, supervisores e operadores, aplicando dinâmicas de grupo, brainstorming, e outras técnicas. Deve-se notar que os processo industriais geralmente são afetados por grandes



números de fatores. É preciso identificar os fatores mais indicados para atuação, os chamados pontos de alavancagem, através dos quais é possível influenciar o sistema como um todo. Para isso, é necessário colher dados através de folhas de coleta de dados e analisá-los estatisticamente, através de histogramas, diagramas de dispersão, princípio de Pareto, etc. Existem ainda recursos mais sofisticados como planejamento e análise de experimentos, modelagem e simulação por dinâmica de sistemas, pesquisa operacional, etc.

b) Uma vez identificados os fatores a serem controlados, é preciso definir a maneira de lidar com eles. Para isso é preciso elaborar normas e procedimentos específicos. Os procedimentos devem deixar claros seus propósitos e como devem ser aplicados. Uma maneira de ter certeza de que todas as informações necessárias estão incluídas é usar o 5W1H (What, Why, Who, Where, When, How) ou 3QPOC (Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como). Uma variante é o 5W2H, que adiciona o ―How Much‖ ou Quanto, referente a quantidade e/ou custo.

c) O objetivo da padronização é permitir a delegação da autoridade. Através da padronização, as pessoas que recebem a delegação devem saber exatamente o que se espera delas e dessa forma podem assumir conscientemente suas responsabilidades. Os procedimentos devem incluir as condições excepcionais previsíveis, como falhas em processos, emergências, etc.

d) As pessoas envolvidas na execução de um procedimento devem participar de sua elaboração. As pessoas tendem a cumprir as normas que elas mesmas estabeleceram.

e) Quando um procedimento não é revisado por um longo período de tempo, isso é um indicador de que esse procedimento não está sendo aplicado corretamente.

f) Os procedimentos devem ser documentados, incluindo o registro das revisões, aprovações, distribuição, responsabilidades, etc. Os procedimentos consolidam a tecnologia dominada pela empresa.

g) Os procedimentos devem ser consistentes entre si.

3. Educar e treinar

Os gerentes são os principais responsáveis pelo treinamento das pessoas sob sua responsabilidade. Mesmo quando os procedimentos e normas escritos são elaborados corretamente, não basta distribuí-los aos funcionários e deixar o cumprimento por conta deles. Pode ser que eles não leiam os procedimentos, ou que não prestem atenção a pontos fundamentais, ou que não os entendam corretamente. Às vezes, os procedimentos podem ser até impossíveis de serem postos em prática. Por esses motivos, os gerentes devem treinar seus subordinados para executarem os procedimentos, através de apresentações, conversas, reuniões. Quando for necessário, o gerente deve encaminhar os subordinados para treinamentos específicos, por exemplo, na operação de equipamentos, processos, softwares, etc. Um elemento muito importante do processo é o acompanhamento e treinamento que o gerente dá a cada um de seus subordinados durante a própria execução do trabalho.

Os gerentes podem encarar a natureza humana de duas maneiras fundamentais. Quando os gerentes consideram que a natureza humana é essencialmente má, eles desenvolvem um estilo baseado em vigiar de perto e punir os erros. Esse estilo cria um ambiente desagradável onde não existe espaço para criatividade e inovação. A alternativa consiste em considerar que as pessoas são essencialmente boas e que darão o melhor de si se tiverem oportunidades para isso. Esta abordagem considera a educação, em seu sentido amplo, como elemento fundamental da boa administração.



Uma das melhores maneiras de conseguir que as pessoas aprendam um procedimento é pedir que elas o ensinem para outros. Ao ensinar, elas melhoram sua compreensão, tomam conhecimento de falhas e dificuldades e descobrem oportunidades de melhorias.

A educação é o melhor princípio para a gestão da qualidade eficaz e é também sua mais notável realização!

4. Executar a tarefa

Quando os passos anteriores de planejamento de objetivos e metas, planejamento de meios, educação e treinamento foram cumpridos adequadamente, todas as pessoas sabem o que devem fazer e como devem fazer. Assim sendo, nas oportunidades adequadas, as tarefas são executadas conforme planejadas e treinadas.

5. Verificar os resultados

A verificação consiste em comprovar que as atividades previstas foram executadas conforme os padrões estabelecidos e que os resultados visados foram atingidos.

A tarefa do gerente não acaba com a distribuição de tarefas e com o treinamento dos responsáveis por sua execução. As pessoas não são perfeitas, assim como os equipamentos, os planos as normas e instruções de trabalho. Assim sendo é necessário verificar o que está acontecendo, detectando oportunidades de melhoria.

A verificação deve ser feita de duas maneiras: pelos processos e pelos resultados.

A verificação pelos processos deve ser feita durante sua execução. Deve-se conferir se os procedimentos estabelecidos estão sendo cumpridos, se os equipamentos estão funcionando corretamente, se os materiais usados são corretos, se os instrumentos de medida estão aferidos, se os sistemas de controle estão funcionando adequadamente. Para orientar a verificação é recomendado que se prepare um check-list dos pontos a serem verificados.

A segunda maneira de controlar é pelos resultados, isto é, a qualidade do produto, volumes de produção, prazos de entrega, estoques, quantidades de materiais e mão de obra para fazer uma certa quantidade de produto, custos unitários, segurança, poluição, etc. Quando anomalias são encontradas, devem ser descobertas as suas causas, para que sejam corrigidas no processo, evitando a fabricação de produtos defeituosos.

a) O que se controla realmente não são os resultados, e sim o processo através dos resultados. Quando alguma irregularidade é constatada, é preciso identificar as causas e corrigir o processo. Não se deve confundir controle da qualidade com inspeção para separar os produtos defeituosos.

b) Deve-se estar sempre questionando quais são os indicadores mais adequados para verificar o trabalho realizado.

c) Os resultados do trabalho são sempre sujeitos a variabilidade. Mesmo quando uma mesma pessoa opera um mesmo equipamento, as dimensões do produto não são sempre iguais. Quando não se considera a presença da variabilidade na qualidade e na produtividade, podem ser tomadas decisões erradas. Tentar ajustar o processo sem considerar a variabilidade prejudica o desempenho. O método para lidar com a variabilidade dos processos é a carta de controle.

d) Para controlar adequadamente os resultados, é necessário ser capaz de associá-los às condições de produção, identificando em que máquina foram produzidos, em que turno, com quais ajustes, com qual operador, etc. Para controlar bem, é necessária uma estratificação e um rastreamento bem feitos.



e) A informação obtida através da análise dos resultados precisa ser processada e passada para os responsáveis rapidamente, de modo a poder ser usada na correção do processo.

6. Atuar corretivamente

A atuação visa eliminar as causas de problemas. É fundamental atuar sempre sobre as causas e não sobre os sintomas. Infelizmente, existe uma tendência muito comum de atuar sobre os sintomas, pois eles geralmente são mais evidentes e incomodam mais. Atuar sobre os sintomas é como tentar curar apendicite tomando antitérmicos.

As principais razões pelas quais os procedimentos não são observados são as seguintes:

O trabalhador responsável é descuidado ou não está consciente da necessidade de observar os padrões;

O treinamento e a educação foram insuficientes, inadequados ou não foram entendidos pelo trabalhador;

Os procedimentos são inadequados e impossíveis de seguir. Os métodos especificados podem ser difíceis ou sujeitos a erros, exigindo um nível exagerado de habilidade ou esforço.

Quando os trabalhadores da fábrica fazem erros, eles geralmente têm apenas 20% da culpa. Os restantes 80% são responsabilidade da administração. As ações a serem tomadas para corrigir os problemas geralmente caem em uma das seguintes categorias:

a) Mostrar aos trabalhadores a importância de seguir os procedimentos e prestar atenção ao que está acontecendo com o processo.

b) Retreinar os trabalhadores. Avaliar se a qualidade do treinamento que está sendo oferecido é adequada. Muitas vezes, os problemas são causados por treinamento de qualidade inadequada. Se os trabalhadores não entenderem o que foi ensinado, então o treinamento é deficiente. Se, depois de passarem por treinamento e retreinamento os trabalhadores ainda não conseguirem um desempenho adequado, é preciso pensar nas possibilidades seguintes.

c) Tornar o processo a prova de erro (―foolproofing‖).

d) Considerar as aptidões dos trabalhadores necessárias para o bom desempenho do processo. Se necessário, substituir os trabalhadores.

e) Revisar os procedimentos, normas e padrões. Alguns dos padrões usados pelas indústrias são tão ruins que ficamos admirados por ser possível fazer qualquer coisa com eles. Muitas vezes não é possível seguir os padrões simplesmente porque eles são mal feitos. Neste caso, eles precisam ser revisados. A melhor maneira de fazer isso é através de grupos de trabalhadores e técnicos, ouvindo suas sugestões, coletando e analisando dados, fazendo observações e experimentos.

f) Modificar os objetivos e metas. Não apenas os padrões precisam de revisões; objetivos e metas também podem estar errados.

É fundamental eliminar as causas fundamentais dos problemas e não apenas remediar as suas conseqüências.

Quando é comum que as causas das anomalias sejam desconhecidas, geralmente a alta administração não está fazendo seu trabalho corretamente, tentando conseguir que os trabalhadores façam o impossível, o conceito de controle não é compreendido, o sistema de controle é ineficaz, a tecnologia é inadequada, os



limites de responsabilidade e autoridade estão mal definidos. Para que os problemas sejam resolvidos é fundamental que todos entendam a filosofia de controle pelo ciclo da qualidade, trabalhando juntos para identificar as causas fundamentais dos problemas e eliminá-las.

7. Continuar a melhorar o processo

Ao fim das seis etapas do ciclo, voltar ao início, aproveitando os conhecimentos obtidos par fazer um planejamento mais eficaz. Continuar a rodar o ciclo, acumulando conhecimento sobre o processo e melhorando continuamente seu desempenho.

O processo de controle gerencial através do ciclo da qualidade pode ser detalhado conforme o diagrama da Figura 4.

Produto

Ação corretiva

Verificação

Implementação

Métodos

Objetivos e

metas

Educação

Consumidor

Dados

Mercado interno

Empresa

Mercado externo

Figura 10: Processo de controle gerencial segundo Ishikawa



5. Resolução de problemas

5.1. Problemas Problemas são situações que exigem decisões da parte dos administradores. Essas situações podem ser:

1. Situações insatisfatórias, produtos e serviços que não seguem os padrões aceitos, metas que não foram atingidas, desperdícios, insatisfação dos clientes ou partes interessadas, desempenho abaixo do valor esperado;

2. Oportunidades de melhoria, ganhos de valor para o cliente ou outras partes interessadas, reduções de custos, metas e índices de desempenho que podem ser superados, inovações em processos e produtos, melhoria de eficácia, eficiência e produtividade de processos, aumentar a regularidade no cumprimento dos requisitos dos produtos e processos.

Todos os problemas possuem os seguintes elementos, que precisam ser identificados para que ele possa ser resolvido:

● Sintomas: são os resultados indesejados que causam insatisfação das partes interessadas e exercem pressão para que o problema seja resolvido. Os sintomas são a manifestação visível do problema.

● Processo: os resultados indesejados não surgem por acaso, eles resultam de fenômenos, isto é, coisas que estão acontecendo. O processo é aquilo que produz o problema.

● Causas: as causas são os fatores que determinam a ocorrência do processo e consequentemente dão origem aos resultados indesejados. Um problema só pode ser resolvido mediante a eliminação ou bloqueio de suas causas.

Figura 11: Elementos de um problema

Toda decisão racional começa pela identificação do problema e suas causas. Decisões racionais podem ser explicadas e justificadas, reduzindo a possibilidade de erros e precipitações e ganhando suporte de todos os envolvidos, gerentes, funcionários, clientes e fornecedores, de modo a obter sucesso na implementação.

Para decidir de modo racional, é preciso usar uma metodologia adequada de resolução de problemas. Existem várias metodologias, que servem para lidar com as mais diversas situações. Uma das mais utilizadas em gerenciamento da qualidade é o MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que descreveremos a seguir. Para aplica-lo, precisaremos saber lidar com dados obtidos a partir da observação de fenômenos, como a execução de um trabalho, a utilização de um produto, etc. Assim, vamos inicialmente apresentar um método geral para trabalhar com dados.

5.2. Como trabalhar com dados 1. Agrupar: identificar as diferenças no conjunto de observações e agrupar os dados

em categorias uniformes, de modo a permitir que os padrões de comportamento apareçam.

2. Descrever: descrever o comportamento de cada grupo dedados através de média, desvio padrão, histograma, diagrama de Pareto e outras técnicas estatísticas.

Causas Processos Sintomas



3. Comparar: comparar os dados de cada grupo e os grupos entre si, confirmando a existência de diferenças e estabelecendo prioridades.

4. Explicar: interpretar as causas dos comportamentos observados, aplicando modelos teóricos e metodologias.

5.3. Resolução de Problemas O MASP - Método de Análise e Solução de Problemas baseia-se no ciclo PDCA de gerenciamento da qualidade.

P Planejar

resultados desejados e

meios adequados

D Executar

conforme foi planejado

C Verificar

execução correta e

resultados

A Atuar para melhorar o sistema de

trabalho

Figura 12: Ciclo PDCA de gerenciamento para melhoria

da qualidade e produtividade.

Existem duas situações diferentes que um administrador precisa gerenciar. Numa situação de rotina, é preciso zelar para que as normas e padrões sejam cumpridos. Numa situação fora de rotina o cumprimento de normas e padrões não resulta em bom desempenho e portanto é necessário criar novas maneiras de fazer o trabalho.

Problemas operacionais são aqueles que devem ser tratados como situações de rotina, isto é, fazendo que os padrões de trabalho sejam cumpridos. O gerenciamento de situações de rotina é feito pelo PDCA de rotina ou SDCA (S de ―Standardize‖, isto é, Padronizar)

Problemas sistêmicos são aqueles que não podem ser tratados como rotina, cuja solução exige a mudança do sistema de trabalho atual. O PDCA de inovação é o Método de Resolução de Problemas, que analisamos a seguir.

C

A P

D

S

D C

A

PDCA DE GERENCIAMENTO DA

MELHORIA (problemas sistêmicos)

PDCA DE GERENCIAMENTO DA

ROTINA (problemas operacionais)

Figura 13: Os dois tipos de gerenciamento: SDCA para gerenciar a rotina e o PDCA da

melhoria.



5.4 Os passos do MASP – Método de Análise e solução de problemas Inicialmente deve ser formada a equipe responsável pela análise e resolução do problema. Devem ser envolvidas pessoas que tenham conhecimento da operação, facilidade de acesso às informações necessárias, capacidade de discernimento, bom relacionamento com os setores envolvidos e compromisso com a melhoria do desempenho. A equipe deve receber treinamento em técnicas de análise de problemas e contar com o apoio de um representante da administração e um consultor.

1º Identificação do problema

Listar motivos que indicam a existência do problema, sintomas apontados, processo a ser estudado, resultados esperados.

2º Observação

Observar as situações de ocorrência do problema, fazer entrevistas com os envolvidos, relacionar as informações a serem obtidas, preparar folhas de verificação, fazer registros.

3º Análise

Organizar os dados, identificar as causas, determinar as mais importantes.

4º Plano de ação

Escolher ações capazes de eliminar ou bloquear as causas identificadas., por exemplo, mudanças de equipamentos, materiais, procedimentos operacionais, treinamento de pessoal, etc.

5º Ação

Testar as ações escolhidas na prática, colhendo informações que permitam avaliar os resultados.

6º Verificação

Avaliar os resultados obtidos, usando métodos estatístico se for o caso, para comprovar que a solução foi eficaz e se as melhorias esperadas foram obtidas.

7º Decisão

Se o bloqueio foi eficaz, passar à padronização, se não foi, voltar à observação.

8º Padronização

Padronizar o processo estudado de modo a eliminar definitivamente as causas do problema. Implementar as mudanças em equipamentos e instalações, elaborar novos procedimentos e treinar o pessoal encarregado de modo que os problemas não voltem a ocorrer.

9º Conclusão

Avaliar todo o trabalho da equipe para verificar o que foi aprendido, o que poderia ser melhorado, que outros problemas e oportunidades foram identificados e poderão ser objeto de novos projetos.



Figura 14: Passos do MASP – Método de Análise e

Resolução de Problemas

IDENTIFICAÇÃO

DO PROBLEMA

ANÁLISE

OBSERVAÇÃO

PLANO DE AÇÃO

AÇÃO

PADRONIZAÇÃO

VERIFICAÇÃO

DECISÃO

CONCLUSÃO

1) Identificar precisamente o

problema e avaliar sua

importância

2) Investigar as características

específicas do problema com

uma visão ampla sob vários

pontos de vista

3) Descobrir as causas

fundamentais do problema.

4) Conceber um plano para

bloquear as causas

fundamentais

5) Implementar as ações para

bloquear as causas

fundamentais

6) Verificar se o bloqueio foi efetivo

7) O bloqueio foi efetivo?

8) Prevenir contra o

reaparecimento do problema

9) Recapitular todo o processo de

solução do problema buscando

lições para trabalhos futuros.



DIAGNÓSTICO

SOLUÇÃO CONTROLE

PREVENÇÃO

SINTOMAS

CAUSAS

OBJETIVOS

AÇÃO REGISTROS

AVALIAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

EDUCAÇÃO E

TREINAMENTO

DEFINIR O

PROBLEMA

ENCERRAR O

TRABALHO

Figura 15: Processo de melhoria pelo MASP

5.5 Método simplificado Um método simplificado, baseado no MASP, que pode ser usado para resolver problemas:

1. DEFINA A SITUAÇÃO-PROBLEMA

Descreva, numa frase, o que acontece de errado, insatisfatório ou prejudicial na situação a ser analisada. Defina a situação-problema, como está sendo vista no momento pelos membros do grupo.

2. DESCREVA O

PROBLEMA

Relacione os fatos que indicam a existência de um desvio de

desempenho ou oportunidade de melhoria, respondendo às seguintes perguntas (5W2H):

O Quê acontece de errado na situação-problema?

Quem é afetado pelos efeitos das falhas?

Quem está envolvido nas tarefas onde ocorrem as falhas?

Onde aparecem as falhas?

Quando aparecem as falhas? Com que freqüência e em que circunstâncias?

Como se manifestam as falhas?

Quanto se perde em qualidade, quantidade, tempo e custo de produção devido às falhas?

3. DEFINA O PROBLEMA

Reformule a situação-problema, em função das respostas dadas às perguntas acima.



4. DETERMINE AS

CAUSAS

Por que acontecem essas falhas nas condições descritas acima? Distinga

causas imediatas e primárias do problema. Causas imediatas são as condições vigentes na situação-problema, que permitem o surgimento das falhas. Causas primárias são as responsáveis pela existência dessas condições. Aplique os cinco porquês para identificar as causas primárias.

5. ESTABELEÇA OBJETIVOS

Relacione os objetivos que deverão ser atingidos para que se eliminem as causas imediatas e primárias do problema. Eventualmente, pode-se considerar a conveniência de agir sobre os sintomas, para amenizá-los,

enquanto se buscam os meios para agir sobre as causas.

5. PLANEJE AÇÕES QUE RESOLVERÃO O PROBLEMA

Selecione as alternativas viáveis e forme o plano de ação mais eficiente, eficaz e econômico que permita atingir os objetivos acima. Considere a necessidade dos seguintes tipos de ações:

Ações reparadoras, para eliminar as conseqüências do problema;

Ações corretivas, para eliminar as causas do problema;

Ações preventivas, para eliminar outros problemas que podem acontecer no processo, ou para melhorar seu desempenho.

6. DECIDA A IMPLEMENTAÇÃO

Registre as decisões tomadas em relação à solução proposta. Consulte outras instâncias ou pessoas que estão envolvidas, têm poder de

decisão ou cujo apoio é necessário. Desenvolva estudos para comprovar a viabilidade da solução, apresente-os e discuta com outros grupos. Registre:

O que deve ser feito?

Porque deve ser feito?

Quem deve fazer?

Quando deve ser feito?

Como deve ser feito?

Onde deve ser feito?

Quanto será gasto na implantação, em termos de recursos e pessoas?

7. ESTABELEÇA CONTROLES

Selecione os indicadores de desempenho que permitam comprovar o sucesso das ações executadas em termos de:

Qualidade

Quantidade

Agilidade

Custo

Estabeleça formas e freqüências de avaliação desses indicadores, junto com a equipe executora do plano de ação.



6. Housekeeping: 5S – os cinco sensos Housekeeping quer dizer manter a casa em ordem. Para praticar a gestão da qualidade total é preciso antes de mais nada organizar o ambiente de trabalho. Num ambiente desorganizado, mesmo com as melhores intenções, é fácil cometer erros e produzir itens defeituosos. Assim sendo, a melhor maneira de começar a implantação da gestão da qualidade é pela organização do ambiente de trabalho

Na gestão da qualidade total, o método para organizar o ambiente de trabalho é o 5S, que vem de cinco palavras em japonês que começam pelo som ―S‖, a saber: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKE.

Em português, como não foram encontradas 5 palavras equivalentes começando pela letra S, dizemos que o 5S refere-se aos 5 SENSOS:

1. SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)

2. SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON)

3. SENSO DE LIMPEZA (SEISO)

4. SENSO DE SAÚDE (SEIKETSU)

5. SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)

Os cinco sensos devem ser implantados nessa ordem e constituem não apenas um programa de arrumação mas sobretudo um programa de educação, que visa desenvolver no grupo uma cultura de organização do local de trabalho. Acredita-se também que ao manter o ambiente de trabalho organizado as pessoas aprendem a organizar também seu espaço interior, o espaço mental, organizando pensamentos, atitudes e hábitos, cultivando uma vida mais saudável no plano físico e mental.

6.1. Senso de Utilização – SEIRI O senso de utilização significa ter apenas aquilo que é realmente necessário para fazer o trabalho, descartando tudo que não é necessário.

Temos uma tendência natural de guardar coisas que nos parecem úteis ou agradáveis, que foram ou pareceram úteis em algum momento de nossas vidas. Com isso atravancamos o local de trabalho, que tende a ficar desorganizado, e acabamos até perdendo as coisas de que realmente precisamos.

Na vida mental, o senso de utilização significa preservar apenas as idéias e sentimentos que contribuem para uma vida feliz e satisfatória, descartando idéias e atitudes que só nos trazem desgosto e infelicidade.

6.2. Senso de Ordenação– SEITON O senso de ordenação significa ter um lugar certo para cada coisa e colocar todas as coisas nos seus lugares certos, arrumadas de modo apropriado. Com isso fica mais fácil e rápido encontrar tudo que precisamos para trabalhar.

Na vida mental, o senso de ordenação significa distribuir o tempo de modo organizado, reservando horas para o trabalho, a família, os amigos, o estudo, etc.

6.3. Senso de limpeza – SEISO O senso de limpeza significa eliminar toda a sujeira e objetos estranhos ou indesejáveis, mantendo o ambiente e os utensílios usados no trabalho limpos e em perfeitas condições de uso. A melhor maneira de manter as coisas limpas é não sujar, isto é, prevenir as causas de sujeira, contaminação e poluição do ambiente.



No plano mental, o senso de limpeza implica em honestidade no relacionamento com outras pessoas e consigo mesmo.

6.4. Senso de Saúde – SEIKETSU O senso de saúde significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, eliminar do ambiente de trabalho tudo que possa contaminar ou agredir as pessoas, que causa doenças ou desconforto.

No plano mental, o senso de saúde implica em relacionamento ético com as pessoas, com um clima de respeito e apoio mútuo.

6.5. Senso de autodisciplina – SHITSUKE O senso de autodisciplina significa o hábito de observar normas e procedimentos, cumprir regras e leis, atender às especificações, sejam elas formais ou informais. A autodisciplina exige que a pessoa tenha consciência de seus valores e propósitos e tenha persistência na ação, mesmo na presença de dificuldades e contratempos.

No plano mental a autodisciplina implica em autocontrole, paciência, persistência na busca de seus ideais, respeito ao próximo e seus direitos.

6.6. Implantação do 5S Para que os 5S proporcionem os resultados desejados, eles devem ser implementados de modo organizado. Para isso é necessário seguir uma seqüência lógica de etapas, como a descrita por Lapa (1998):

FASES

P D C A

SENSOS PREPARAÇÃO IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO

UTILIZAÇÃO

Identificar o que é necessário para execução das tarefas e por que necessitamos daquilo.

Prover o que é necessário para execução de tarefas e descartar aquilo julgado desnecessário ou em excesso.

Estabelecer procedimentos para inclusão/exclusão.

ORDENAÇÃO

Definir onde e como dispor os itens necessários para a execução das tarefas.

Guardar, acondicionar e sinalizar de acordo com as definições feitas na fase anterior.

Consolidar os ganhos obtidos na fase de implantação de forma a garantir que os avanços e ganhos sejam mantidos.

Estabelecer plano de verificação periódica.

LIMPEZA

Identificar as fontes de sujeira, identificar suas causas, limpar e planejar a eliminação das fontes de sujeira.

Eliminar as fontes de sujeira.

Padronizar as ações de bloqueio que se mostraram eficazes na eliminação das causas.



SAÚDE

Identificar os fatores higiênicos de risco nos locais de trabalho e planejar ações para eliminá-los.

Eliminar os riscos do ambiente de trabalho ou atenuar seus efeitos.

Promover ações de bloqueio contra reincidência (mecanismo a prova de bobeiras).

AUTODISCIPLINA

Identificar não-conformidades nos padrões existentes e as oportunidades de melhorias para os 4 outros sensos.

Planejar as melhorias.

Eliminar as não-conformidades encontradas na fase anterior.

Promover as melhorias.

Rever os padrões.

Elaborar padrões referentes às melhorias implementadas.

Fonte: Lapa, 1998.

O sucesso na implantação do 5S exige um processo de gestão, isto é, ela precisa ser planejada, executada, verificada e corrigida conforme necessário. Para fazer isso, recomenda-se o uso do ciclo PDCA de gestão da qualidade, conforme o seguinte diagrama:

VERIFICAR NÃO CONFORMIDADES

PRIORIZAR PROBLEMAS

IDENTIFICAR CAUSAS DOS PROBLEMAS

PLANEJAR AÇÕES DE BLOQUEIO

EXECUTAR AÇÕES DE BLOQUEIO

VERIFICAR A EFETIVIDADE DO BLOQUEIO

PADRONIZAR

ELIMINOU

PROBLEMA?

Figura 16: Gestão do 5S pelo PDCA



Referências bibliográficas ABNT, NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de normas Técnicas, 2000.

ARIOLI, E. A., Análise e Solução de Problemas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

CARPINETTI, l., MIGUEL, P., E GEROLAMO, M., Gestão da Qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Altlas, 2007.

DEMING, W. E., Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

ISHIKAWA, K., Introduction to Quality Control. Tokyo: 3A Corporation, 1990.

LAPA, A., BARROS FILHO, A. M. e ALVES, J. F., 5S: praticando os cinco sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

MARANHÃO, M., ISO Série 9000 – Manual de Implementação – Versão 2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

CAMPOS, V. F., TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

princípios do gerenciamento da qualidade

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