plano de gerenciamento de riscos

Plano de Gerenciamento de Riscos

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PROJETO NOVAS FRONTEIRAS PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN

Preparado por Juliano Palcios Medeiros Membro do time Verso 2 Aprovado por Rodrigo Mendes Lemos Gerente do Projeto 15/11/2003

I - Descrio dos processos de gerenciamento de riscos O gerenciamento de riscos do projeto ser realizado com base nos riscos

previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem no ter sido identificados oportunamente.

Todos os riscos no previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanas de riscos (Risk Change Control System).

Os riscos a serem identificados sero apenas os riscos internos ao projeto e os riscos provenientes de flutuaes monetrias. Riscos relacionados ao mercado, ao ambiente macro da empresa ou sociedade sero automaticamente aceitos sem anlise e sem uma resposta prevista (aceitao passiva).

As respostas possveis aos riscos identificados pelo projeto sero as aceitaes passiva e ativa (atravs de contingncias), a atenuao e a transferncia atravs de seguro. No ser aceito como uma possvel resposta ao risco o ato de evit-lo (avoidance), uma vez que no sero aceitas alteraes no escopo que no sejam de carter corretivo no produto final do projeto.

A identificao, a avaliao e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.

II - RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos O modelo de estrutura de riscos a ser utilizado pelo projeto ser o proposto por Wideman, porm abordando apenas os Riscos internos no tcnicos, os Riscos legais e os Riscos tcnicos. Riscos externos no sero considerados, conforme j apresentado anteriormente. O modelo a seguir foi utilizado como base para a identificao dos riscos do projeto.



III - Riscos identificados Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada esto listados na estrutura a seguir.



Os riscos anteriores foram identificados pelo time de projeto (incluindo a rea de compras e de TI), utilizando-se do RBS atravs da tcnica de Brainstorming, da Tcnica do Grupo Nominal (NGT) e, em alguns casos, do Slip de Crawford.

IV - Qualificao dos riscos Os riscos identificados sero qualificados na sua probabilidade de ocorrncia e impacto ou gravidade dos seus resultados

Probabilidade

Baixa A probabilidade de ocorrncia do risco pode ser considerada pequena ou imperceptvel (menor do que 20%).

Mdia Existe uma probabilidade razovel de ocorrncia do risco (probabilidade entre 20 e 60%).

Alta O risco iminente (probabilidade maior que 60%). Gravidade

Baixa O impacto do evento de risco irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.

Mdia O impacto do evento de risco relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados.

Alta O impacto do evento de risco extremamente elevado e, no caso de no existir uma interferncia direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados sero seriamente comprometidos.

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3.1

AVALIAO QUALITATIVA DE RISCOSPROJETO NOVAS FRONTEIRAS

Os riscos foram classificados segundo o modelo de classificao comparativa de riscos (CCR) atravs de mapas mentais, como o apresentado a seguir. As respostas aos riscos



sero planejadas de acordo com a ordem apresentada no grfico anterior, onde os principais eventos de riscos so os de probabilidade e gravidade altas.

1. DIAGNSTICO

2. SOFTWARE

3. HARDWARE

4. TREINAMENTO

5. PADRONIZAO

7. Legenda

6. PILOTO

QUALIFICAO DE RISCOSPROJETO NOVAS FRONTEIRAS

1.1. Falta de conhecimento dos integrantes do time sobre o projeto, podendo causar uma excessiva dependncias da consultoria durante o projeto

2.1. Preo do software diretamente atrelado ao cmbio, podendo tornar o cumprimento do oramento do projeto invivel2.2. Falta de experincia na instalao do software pela rea de TI podendo atrasar a instalao e inviabilizar os testes2.3. Incompatibilidade entre os ambientes dos diferentes softwares podendo causar um ambiente de trabalho instvel

3.1. Preo do hardware diretamente atrelado ao cmbio, podendo tornar o cumprimento do oramento do projeto invivel3.2. Necessidade de adequao de infra-estrutura (rede e energia) para as novas mquinas dos usurios3.3. Atraso na entrega dos servidores, podendo atrasar a instalao dos softwares

4.1. Falta de experincia da empresa contratada para o treinamento no tipo de treinamento solicitado e no tipo de negcios da diviso4.2. Falta de nivelamento do conhecimento da turma, causando perda de produtividade durante o curso4.3. Indisponibilidade dos usurios para treinamento, causando baixo volume de participantes na turma e gerando necessidade de turmas adicionais

5.1. Falta de cultura da empresa na utilizao de programas de gesto eletrnica de documentos, ocasionando uma disperso de esforos na definio dos padres de fluxo de documentos5.2. Falta de domnio tcnico sobre o software pela equipe de padronizao, podendo causar atrasos e problemas de qualidade nos padres criados5.3. Pequeno domnio metodolgico da equipe em gerenciamento de projetos, podendo causar a criao de padres incompatveis com as necessidades

7.1. Probabilidade

7.1.1. Alta

7.1.2. Mdia

7.1.3. Baixa

7.2. Impacto

7.2.1. Alto

7.2.2. Mdio

7.2.3. Baixo

6.1. Piloto no retratar o todo organizacional, podendo emitir uma percepo falsa dos resultados obtidos

V - Quantificao dos riscos Por se tratar de um projeto onde somente os riscos internos sero avaliados, optou-se por analisar apenas os riscos segundo aspectos qualitativos, utilizando-se o conceito qualitativo de valor agregado, anteriormente apresentado para os riscos identificados. Portanto, no ser feita, neste plano, a anlise quantitativa dos riscos.



VI - Sistema de controle de mudanas de riscos (Risk change control system)

Toda a identificao de riscos e alteraes nos riscos j identificados (variao na probabilidade e impacto dos riscos devem ser tratados segundo o fluxo apresentado a seguir com suas concluses apresentadas na reunio semanal de CCB com suas concluses, prioridades e aes relacionadas).

Atualizar aidentificao dos

riscos

BrainstormingTcnica do Grupo NominalDelphiSlip de Crawford

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Estabelecersistema de

identificao deriscos

Atualizar aavaliao dosnovos riscos

Atualizar aavaliao dos

riscos anteriores

Atualizarestratgias derespostas aos

riscos

Rever e atualizaro plano do projeto

incorporandoestratgias



VII - Respostas planejadas aos riscos Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratgias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.

Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrio Custo Com o tempo 1.1 Diagnstico Falta de conhecimento

dos integrantes do time sobre o projeto podendo causar uma excessiva dependncias da consultoria durante o projeto

Alta Mdia Atenuao Participao do gerente do projeto em um curso de gerenciamento de projetos imediatamente antes do incio do projeto, bem como visita a outros projetos similares em outras empresas.

Pago pela diviso, estando fora do oramento do projeto.

Constante

2.1 Software Preo do software diretamente atrelado ao cmbio, podendo tornar o cumprimento do oramento do projeto invivel

Alta Alta Transferncia Realizao de operao de Hedge em dlares americanos dos valores dos programas adquiridos a partir da data da ltima oramentao.

R$3.273,00 das reservas de contingncia (1,5% da aquisio)

Agrava

2.2 Software Falta de experincia na instalao do software pela rea de TI podendo atrasar a instalao e inviabilizar os testes

Mdia Mdia Atenuao Realizar o treinamento da equipe de suporte antes da instalao do software de gerenciamento de projetos, onde o curso passar a ser feito externamente com equipamentos da contratada.

Conforme negociado, o custo do treinamento no sofreu alterao com o local do curso.

Agrava

2.3 Software Incompatibilidade entre os ambientes dos diferentes softwares podendo causar um ambiente de trabalho instvel

Baixa Alta Aceitao Passiva

Risco no ser respondido e verba de contingncia ser utilizada em caso de necessidade.

- Diminui

3.1 Hardware Preo do hardware diretamente atrelado ao cmbio, podendo tornar o cumprimento do oramento do projeto invivel

Alta Alta Transferncia Realizao de operao de Hedge em dlares americanos dos valores dos equipamentos adquiridos a partir da data da ltima oramentao.

R$5.150,00 das reservas de contingncia (1% da aquisio)

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VIII - Reservas de contingncia Conforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de contingncia so reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos de riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos no identificados de modo preliminar no projeto.

As aes de contorno do projeto (respostas no planejadas aos riscos) devem utilizar exclusivamente as reservas de contingncia do projeto.

As reservas sero consumidas com base nas solicitaes de mudanas provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.

As reservas de contingncia totalizam $25.000, e o gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas:

Reservas de Contingncia Gerente de projeto isoladamente At $3.500Gerente de projeto com aval do patrocinador At $7.000Somente o patrocinador Acima de $7.000 e at o

limite das reservasEssa autonomia por cada evento de risco, podendo o gerente de projeto consumir toda a reserva, desde que em diversas diferentes eventos.

Com o fim das reservas, somente o patrocinador poder solicitar a criao de novas reservas conforme ser apresentado a seguir nesse plano.

IX - Freqncia de avaliao dos riscos do projeto Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunio de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes.

X - Alocao financeira para o gerenciamento de riscos As necessidades relacionadas a identificao, qualificao, quantificao e desenvolvimento de respostas aos riscos que no estiverem listados neste documento devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de contingncia, desde que dentro da alada do gerente de projeto.

Para aes prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva de contingncia disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar o capital disponvel em Outras reservas para gerenciar riscos ou para solicitar junto a diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais.

XI - Administrao do plano de gerenciamento de riscos 1. Responsvel pelo plano

Juliano Palcios Medeiros, membro do time do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de riscos.

Maria Snia Silveira, membro do time do projeto, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de riscos.



2. Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de riscos O plano de gerenciamento de riscos ser reavaliado mensalmente na primeira reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

Necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto devem ser tratadas atravs dos procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos neste plano.

XII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto no previstos neste plano

Todas as solicitaes relacionadas aos riscos do projeto no previstas neste plano devero ser submetidas a reunio do CCB (Comit de controle de mudanas) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao devero ser atualizadas no plano de gerenciamento de riscos com seu devido registro de alteraes.

REGISTRO DE ALTERAES

Data Modificado por Descrio da mudana 01/11/2003 Rodrigo Mendes Lemos Detalhamento dos sistemas de controle de

riscos

15/11/2003 Rodrigo Mendes Lemos Detalhamento do plano de respostas aos riscos

APROVAES

Rodrigo Mendes Lemos Gerente do Projeto

Data 15/11/2003

Nota: Quaisquer alteraes neste documento devero ser submetidas ao processo de controle de projeto no site www.ricardovargas.com.br/fronteiras para aprovaes antes de serem incorporadas a este documento.

plano de gerenciamento de riscos

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