planeamento estratégico de miranda, gilberto

8/18/2019 Planeamento Estratégico de Miranda, Gilberto

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INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO METROPOLITANO DE ANGOLA

GILBERTO HUGO ERNESTO MIRANDA

A IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO NASORGANIZAÇÕES. ESTUDO DE CASO: X-MOTOR/ 2015

LUANDA2015


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A IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES.ESTUDO DE CASO: X-MOTOR/ 2015

Trabalho de fim de curso apresentado ao InstitutoSuperior Politécnico Metropolitano de Angola, comorequisito parcial para a conclusão da Licenciatura em

Administração de Empresas, sob orientação do ProfessorFernando Rui.

LUANDA2015


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Trabalho de fim de curso, apresentado ao Instituto Superior Politécnico Metropolitano deAngola, como requisito parcial para a conclusão da Licenciatura em Administração deEmpresas, sob orientação do Professor Fernando Rui.

Aprovado aos 24/ 11/ 2015

Coordenação do Curso de Administração de Empresas

Considerações:

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________


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BANCA EXAMINADORA:

Presidente:

________________________________________Professor examinador interno Dr. Lubanza Pedro

1.º Vogal:

________________________________________Professor examinador interno Dr. Lupini Toni

2.º Vogal:

________________________________________

Professor examinador interno Mestre Joaquim QuintasOrientador:

________________________________________Professor interno Mestre Fernando Rui

LUANDA

2015


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INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO METROPOLITANO DE ANGOLA

© 2015Luanda.Todos os direitos reservados ao autor.

Miranda, Gilberto Hugo Ernesto

A importância do planeamento estratégico nas organizações. Estudo de caso: X-Motor/ 2015. -Luanda.

XIII, 52 f. il.; 210 X 297 mm

Orientador: Fernando Rui.

Trabalho de fim de curso, IMETRO. Curso Superior de Administração de Empresas.

1- Estratégia. 2- Organização. 3- Planeamento estratégico.

I. Fernando Rui.II. Instituto Superior Politécnico Metropolitano de Angola.III. A importância do planeamento estratégico nas organizações. Estudo de caso: X-Motor/2015.

LUANDA

2015


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Ao meu pai Manuel Pinto Miranda,administrador com muita sapiência, pelo estímuloincomensurável, bem como serve de fonte de

motivação, no uso do compartilhamentointelectual.


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Agradeço a Deus que me serviu de chão para caminhar nos meandros da ciência; À

minha esposa Josefa Manuel pela enorme ajuda, sem a qual, não seria possível e meus filhos

Márcio, Américo, Fábio pelo tempo não dedicado a eles; Aos professores do curso de

Administração, em especial o meu tutor Fernando Rui pelo ímpeto no trabalho, desde a

pesquisa ao desenvolvimento; Um especial agradecimento também à minha mãe Maria

Ernesto e aos meus irmãos Brígida, Edson, Elsa, Vander, Telma pelo apoio; Desejo agradecer,

ainda, ao Orlando Santana pela sua inigualável influência positiva, motivadora da busca

constante para este desiderato.


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“O aumento da concorrência obriga à procurade novas formas de produzir, de modo a

possibilitar melhorias de produtividade.Assiste-se assim, a uma nova maneira derelacionamento entre quem planeia e quem

executa, por forma a tirar partido do talento edas ideias dos trabalhadores de primeira linha” (LISBOA et al. 2011, pp. 39-40).


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Este trabalho trata do modo como a organização X-Motor, pode planearestrategicamente os recursos disponíveis, sustentando a sua vantagem competitiva no âmagodo desempenho, no mercado e indústria onde se encontra inserida. Tem como objectivo geralverificar o modelo de planeamento estratégico, considerando especificamente o processo, asetapas, a condução e o controlo, com o pendor bibliográfico sobre a matéria. Utilizou-se atécnica da observação, para identificação de quanto a sua instalação é enxuta e análise da

produtividade, como também o questionário para colecta de variáveis discretas entre idades egénero da mão-de-obra directa e indirecta, sem descurar a avaliação interna por parte dos seusexecutantes sobre os factores determinantes do planeamento estratégico. A técnica deinquérito por entrevista, também serviu de guia para a análise, constituindo comodesenvolvimento as etapas do processo de planeamento estratégico, a execução estratégica

competitiva e avaliação de desempenho. O planeamento estratégico proporciona uma ponte,desde a ideia à execução do conjunto de actividades contínuas, servindo de caminho amplo eviável para os objectivos mais duradouros.

____________________Palavras-chave: Estratégia. Organização. Planeamento estratégico.


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ABSTRACT

This work treat the mood, how X-Motor can strategically plan the available resources,

supporting the competitive advantage in core performance, on the market and industry whereis meet insert. Has like general objective, verify the model of strategic planning, consideringspecifically the process, stages, leading and the control, with the inclination to bibliographicsupport of the subject. The useable was the observation technique, to identify how the instal-lation is shapely and analyze the productivity, as well the questioner to collect an discretevariables, between ages and direct or indirect labor gender, without intern valuation in part oftheir performers about the certain factor of strategic planning. The technique of the inquirythrough interview, also make use of guide to the proposal, forming like development the stag-es of the strategic planning process, strategic competitive execution and valuation perfor-mance. The strategic planning, provide a bridge since the idea and the lead of the activities

joint continual, be useful a guide more broad and feasible for the lasting objectives.

____________________Key words: Organization. Strategic planning. Strategy.


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LISTA DE FIGURAS

1- Regras de tomada de decisão para a busca e avaliação de estratégias……………. 23

2-

Relacionamento de objectivos com os níveis da estrutura………………………... 25 3- Pirâmide dos níveis estratégicos da organização…………………………………. 26

4- Matriz SWOT da X-Motor....................................................................................... 41

5- Componentes do vector crescimento da X-Motor………………………………... 42

6- Processo de planeamento estratégico……………………………………………... 43


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LISTA DE TABELAS

1- Desvantagens e consequências da burocracia..............................……………….... 29

2- Estrutura do balanced scorecard.............................................................................. 31

3- Distribuição da força de trabalho da X-Motor......................................................... 38

4- Plano de acção administrativo………………………………………...................... 43

5- Matriz GUT……………………………………………………………………….. 45

6- Balanço funcional da X-Motor................................................................................ 46

7- Indicadores de liquidez da X-Motor........................................................................ 47

8- Indicadores de estrutura da X-Motor....................................................................... 47

9- Indicadores de rendibilidade da X-Motor................................................................ 48

10-

Orçamento flexível para prestação de serviços na X-Motor……………………… 49

11- Previsão geral de vendas e prestações de serviços................................................... 49

12- Previsão geral dos desvios de vendas e prestações de serviços............................... 50

13- Indicadores de solvência da X-Motor...................................................................... 53

14- Indicadores de risco da X-Motor............................................................................. 54


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LISTA DE ABREVIATURAS

ADL - Arthur D. Little

BCG - Boston Consulting Group

CF - Custo fixo

CT - Custo total

FI - Factor de insolvência

GAO - Grau de alavancagem operacional

GE - General Electric

GUT - Gravidade, urgência e tendência

LCAG - Leonard, Christensen, Andrews e GuthLSC - Legislação das sociedades comerciais

P - Preço

PCA - Presidente do Conselho de Administração

PGC - Plano Geral de Contabilidade

PIMS - Profit Impact of Marketing Strategy

PND - Plano Nacional de Desenvolvimento

Q – QuantidadeQ1 – Quadrante 1

Q2 – Quadrante 2

Q3 – Quadrante 3

Q4 – Quadrante 4

RT - Renda total

S - Demanda

V - Venda


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SUMÁRIOINTRODUÇÃO...………………………...............…………………………………... .... 14

I FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................. 16

1.1 ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL…………………………...……………...... 17

1.2 ESCOLAS E CORRENTES……………………………………………………….... 20

1.2.1 Escola Francesa………………………………………………………………….... 20

1.2.2 Escola de Har vard………………………………………………………………..... 21

1.2.3 Escola McGuill…………………………………………………………………..... 22

1.2.4 Escola de Car negie………………………………………………………………... 22

1.2.5 As Principais Correntes Empresariais Americanas e o Pensamento Pragmático..... 23

1.3 A IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO.……………………... 25

1.3.1 Tipologia de Planeamento…………....................…..…………………………….. 26

1.3.2 Desvantagens do Processo de Planeamento…………………………………......... 28

1.3.3 Técnicas de Planeamento.......................................................................................... 29

1.3.4 Controlo Estratégico e Financeiro Balanced Scorecard........................................... 30

1.4 ABORDAGEM ESTRATÉGICA NO PLANEAMENTO………………………..... 31

1.5 A FINALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, MISSÃO E VISÃO…………………...... 34

1.5.1 Princípios e Valores………...……………………………………………………... 35

II PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS E CASO PRÁTICO................................. 36

2.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO X-MOTOR ……………………........ 37

2.1.1 Análise dos Resultados............................................................................................. 39

2.2 ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO..... 42

2.3 PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA GERÊNCIA.................... 45

2.4 PROPOSTA DE MELHORIA NO PROCESSO ORÇAMENTAL............................ 48

2.5 PROPOSTA DE EXECUÇÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA………………... 50

2.5.1 Proposta de Gestão do Risco.................….……………………………………...... 51

CONCLUSÃO…….…………………………………………………………………...... 55

RECOMENDAÇÕES........................................................................................................ 57

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 58

APÊNDICE I - Avaliação e Leitura da Infra-estrutura..................................................... 62

APÊNDICE II – Entrevista................................................................................................ 63APÊNDICE III – Colecta de Dados do Questionário........................................................ 64


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ANEXOS

I. BALANÇO PATRIMONIAL DO EXERCÍCIO DE 2012

II.

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DE 2012

III. DIÁRIO DA REPÚBLICA DE CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA X-MOTOR


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INTRODUÇÃO

O planeamento estratégico para a organização X-Motor, remete a uma reflexão do seu

meio envolvente imediato e geral, sem descurar a sua análise profunda interna. Esta reflexão

conjugada com as teorias existentes e a prática empresarial proporciona a utilização de

técnicas e métodos científicos, com abordagens qualitativas e quantitativas.

Com o tema ‘A Importância do Planeamento Estratégico Nas Organizações. Estudo

de Caso: X-Motor/ 2015’ procura-se direccionar um rumo ao pensamento estratégico, entre

os meandros do posicionamento competitivo. É um tema que se relaciona com todas as áreas

da organização X-Motor, na busca de um enquadramento económico e social mais favorável,

perspectivando um futuro promissor. Os suportes do tema são as teorias de administração e

os modelos administrativos, com algumas técnicas que perante a incerteza do mercado,

deverão ser mais flexíveis, para não colidir, com o seu meio envolvente por vezes turbulento

e a indústria que está em constante mudança, onde se encontra inserida.

O problema de pesquisa está relacionado com a relevância e o delineamento de uma

proposta de planeamento estratégico para a X-Motor, por estar num meio competitivo,

marcado pela incerteza, entre oportunidades e ameaças. Nesse clima interroga-se sobre a

primazia do controlo das despesas ou custos nesta organização; Sobre o plano de actividades;

Bem como se interroga sobre o orçamento de actividades. Diante dessa problemática tomou-

se como problema de pesquisa o seguinte: Qual a importância do planeamento estratégico da

empresa X-Motor?

O objectivo geral deste trabalho é verificar o modelo de planeamento estratégico da

organização X-Motor.

Os objectivos específicos deste trabalho são os seguintes:

Classificar o planeamento estratégico, suas etapas, execução e controlo;

Distinguir os factores que determinam o planeamento estratégico; Seleccionar a interligação entre a gestão orçamental e o planeamento;

Exemplificar as vantagens de planeamento estratégico.

Para o nosso estudo coloca-se as seguintes hipóteses: 1- O planeamento estratégico

não é relevante na organização X-Motor; 2- O controlo do desempenho financeiro é

centralizado, existindo obstáculos na aplicabilidade de um plano estratégico. 3- A inclusão da

função do controller, teria não só a articulação de controlar os orçamentos das áreas, bem

como auxiliar na condução do planeamento estratégico e apoiar a tomada de decisão, no nívelestratégico da organização X-Motor em 2015.


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Quanto a relevância do estudo, é importante sublinhar que em linhas gerais, um

planeamento estratégico impele a profundidade da análise e de reflexão académica, para

contribuir à criação de valor sustentável, na perspectiva da tomada de decisão na organização

X-Motor.

Do ponto de vista científico, contribui para informar os elementos de acções, dum

modelo de planeamento estratégico, com base na prática quotidiana de estudo exploratório,

suportado nas perspectivas de autores académicos renomados.

Socialmente, pode assegurar a identificação das vantagens competitivas do processo

de planeamento estratégico, para o grupo de interesses da organização onde se encontra

inserida.

No âmbito pessoal, serve a pesquisa para aprofundar conhecimentos científicos, entrea teoria e a prática ao nível estratégico, no contexto actual.

O trabalho é composto por dois capítulos, direccionado especificamente para a gestão

de empresas. O primeiro capítulo possui o referencial teórico que serve de enquadramento,

para identificar os conceitos sobre o tema. O enfoque do segundo capítulo é a demonstração

da metodologia empregada para a concretização dos resultados, dedicado à apresentação do

estudo de caso e da potencialidade da proposta de planeamento estratégico, prevendo a

abrangência de toda organização.


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I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O roteiro dos referenciais teóricos e conceitos, sobre planeamento estratégico assenta-

se entre outras teorias, na teoria geral de administração. Esta teoria é da maior importância

para os nossos tempos (SANTOS; ANDRÉ, 2014, p. 21).

As primeiras abordagens científicas sobre planeamento incidiram-se aos sistemas do

trabalho, dos cargos e tarefas através dos estudos dos tempos, de forma a alterar a

metodologia empírica de se trabalhar. Depois o planeamento da produção, com o

estabelecimento de prémios e incentivos para se atingir ou ultrapassar as metas estabelecidas,

auxiliado com o planeamento da produtividade, através da simplificação dos métodos dos

trabalhadores, com a selecção, treinamento e também o planeamento da produção em massa

ou escala, adoptando o sistema em linha de montagem, num fluxo do produto em processo

produtivo contínuo (TAMO, 2005, p. 56).

Entretanto, se Taylor deu grande contribuição com os estudos da racionalização de

métodos e sistemas de trabalho, também Fayol contribuiu com os estudos da racionalização

da organização do trabalho e estrutura administrativa, com processos lógicos (SANTOS;

ANDRÉ, 2014, p. 25).

Posteriormente a partir de 1927, Mayo desenvolveu estudos para se fundamentar a

necessidade de dar especial atenção ao lado afectivo e pesquisou a existência da organização

informal, no seio dos trabalhadores, para que não se reduza o homem a esquemas

mecanicistas, notabilizando-se como a passagem da administração científica para a escola (ou

corrente) de relações humanas, pois a pessoa na organização é movida por necessidades

fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização (TAMO, 2005, p. 61).

O planeamento estratégico formal, surge após a segunda grande guerra mundial,

absorvido da área militar para as organizações. Em 1966, 85% das grandes empresas

Americanas, já utilizavam o planeamento estratégico, para o alcance dos seus objectivos e foicom o notável exemplo da General Electric (GE) que este assumiu, uma condição formal,

dentro das organizações até aos dias de hoje (CHIAVENATO, 2004, p. 36).

Katz e Kahn desenvolvem a abordagem sistémica da corrente integrativa, através do

conceito de sistema aberto no fluxo (entrada, processamento, saída e retroacção),

contribuindo também Bertalanffy, como principal promotor da teoria geral dos sistemas. Em

seguida, surge a abordagem de contingência com o contributo dos autores Lawrence e

Lorsch, trazendo estudos aprofundados sobre a adaptação da organização no seu meioenvolvente, o impacto interno da turbulência dos mercados, ao mesmo tempo notabilizaram-


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se também as pesquisas de Chandler, no estudo da estratégia envolvendo o planeamento

(TAMO, 2005, pp. 63-66).

1.1 – ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL

Planeamento estratégico “é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior

conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões actuais que envolvem riscos,

organizar sistematicamente as actividades necessárias à execução dessas decisões e através da

retro-alimentação, organização sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto

com as expectativas alimentadas” (DRUCKER apud CHIAVENATO, 2004, p. 39).

De acordo com Hitt (et al, 2008, p. 4) “estratégia é um conjunto integrado e

coordenado de compromissos e acções, definido para explorar competências essenciais e

obter vantagem competitiva”.

Por conseguinte é pertinente conceituar estratégia competitiva, que seja, “a busca de

uma posição competitiva favorável numa indústria, a arena fundamental onde ocorre a

concorrência” (PORTER, 1989, p. 1).

No ponto de vista de Santos e André (2014, pp. 215-216), a previsão, a projecção e a

predição estão implícitas na escolha do método de planeamento estratégico. A prelecçãodestes termos tem o seguinte modo: Previsão é o empenho para se verificar, quais são os

eventos que poderão ocorrer, com base no registo de uma série de probabilidades; Projecção

é aquela programada com a tendência igual ao passado, na sua estrutura básica; Predição é a

presunção da tendência em que a conjuntura traduz, o futuro ser diferente do passado.

Do ponto de vista conceitual, o significado da palavra planeamento “é o acto de

organizar o desenvolvimento económico, a partir de uma estrutura coerente e se possível,

optimizar os objectivos e os meios correspondentes” (BERNARD; COLLI, 1998, p. 300).O planeamento tem como objectivo fundamental, a antecipação das necessidades de

recursos produtivos de forma a garantir a satisfação total dos clientes, através de duas

premissas: pelos produtos e pelo cumprimento dos prazos de entrega das encomendas

(LISBOA et al, 2011, p. 603).

O planeamento operacional que pode ser entendido, como o conjunto de processos

para projectar e melhorar os projectos que criam e entregam os produtos e serviços das

actividades primárias da organização, em analogia das definições de Chase, Jacobs e

Aquilano (2006, p. 9). Também conceituam a “administração de operações definida como


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projecto, operação e melhoria dos sistemas que criam e entregam os produtos e serviços

primários da empresa”. O planeamento operacional incide sobre as operações do fluxo de

entrada, fluxo de processamento e saída do produto ou serviço, para que não aconteça por

defeito, devolução ou retroacção ao sistema. É necessário investir nas pessoas, formar um

rigoroso controlo de qualidade auxiliado por um plano eficiente.

O derivado do planeamento - o plano, “é o conjunto de previsões e de objectivos

económicos e sociais a serem realizados através de uma estrutura coerente e meios definidos”

(BERNARD; COLLI, 1998, p. 300).

A palavra plano, tem sua origem no latim em plannus, que significa plano, chão, raso,

chato. No século XVII, a palavra passou a ser usada para designar o desenho feito numa folha

de papel ou outra superfície plana, com a função de apresentar o mapa de uma região ou a planta de um edifício. Os planos da organização podem ser utilizados somente para

determinados segmentos de mercado, sendo considerados ainda, como documentos formais

que consolidam as informações e actividades a desenvolver do processo de planeamento

(KEHL, 1994, p. 96).

Referindo-se sobre este aspecto, Santos (1988, p. 151) referencia conceitualmente

segmentação de mercado, como “caracterização de uma situação homogénea de demanda,

num determinado perfil socioeconómico da população que a compõe”. E acrescenta quenormalmente as preferências dos segmentos podem ser homogéneas, aquelas com

semelhança de necessidade ou heterogéneas, quando há existência de particularidades

peculiares. Pode-se considerar também três principais variáveis de segmentação por uma

organização, ou seja: geográfica (por exemplo no município); demográfica (por exemplo a

idade); e psicográfica (por exemplo um nicho).

No intuito do estabelecimento do planeamento supõe-se a existência do orçamento

estático ou flexível, mas “o orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que pode ser

ajustado a qualquer nível de actividades”, onde a base da sua distinção reside no tratamento

dos custos fixos e variáveis, concretizando que estes últimos, seguem o curso das actividades

da organização, enquanto os fixos mantêm-se inalterados (HORNGREN, 1985, p. 137 apud

PADOVEZE, 2005, p. 43).

Note-se que a organização pode ser definida em dicotomia, tanto como entidade ou

actividade. A essência da organização como actividade é “aquela que se ocupa dos meios, o

traçado da estrutura, a adaptação permanente aos fins que condicionam e apoiam outras

actividades” (MATOS; SILVA, 1990, p. 87). A organização como entidade, portanto,


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considera-se a administração técnico-social e política, que procura a sua razão de ser, através

dos seus recursos materiais e imateriais, estando estes convergidos, prosseguem objectivos

comuns para satisfação dos trabalhadores (TAMO, 2005, p. 27).

As organizações corporativas muitas das vezes pertencem a determinados grupos

estratégicos, em redes de compartilhamento, através do fluxo de informação, recursos e

técnicas, obtendo aprendizagem ou optimizando os seus objectivos estratégicos. Grupo

estratégico é definido como o grupo de firmas numa indústria que segue uma estratégia

competitiva igual ou similar, ao longo das dimensões estratégicas (PORTER op. cit. GRANT,

1999, p. 3 apud NESS; VOLKEMA, 2001, p. 15).

Focalizando o trabalhador na organização, quem tem maior responsabilidade pela

administração é o Presidente do Conselho de Administração – PCA. Porter acrescenta que“uma das principais responsabilidades do PCA de qualquer corporação é articular as metas

financeiras da empresa, como um foco tangível para sua missão e estratégia de negócios”.

Estas metas funcionam no processo de planeamento estratégico sob diferentes prioridades,

tendo em vista entre outras, o retorno sobre o investimento e a taxa de crescimento das

vendas, com controlo do endividamento associado ao resultado líquido do exercício.

Havendo também inconsistência no controlo das metas financeiras, ameaça todo processo de

planeamento estratégico (DONALDSON apud MONTGOMERY; PORTER, 1998, p. 123).Para tal, de acordo com Padoveze, na organização existe a controladoria estratégica,

considerando nesta perspectiva que o controller, deve pertencer ao nível estratégico, para

participar na estratégia competitiva e controlo organizacional com competência diferencial.

Como diz Padoveze (2007, p. 94) controladoria estratégica “é a actividade de controladoria

que, através do sistema de informação contábil, abastece os responsáveis pelo planeamento

estratégico da companhia com informações tanto financeiras como não-financeiras, para

apoiar o processo de análise, planeamento, implementação e controlo da estratégia

organizacional”.

O termo competência diferencial, muito utilizado nos canais restritos de

administração, significa aquela que gera uma forte ideia, do negócio e que contem elementos

que foram criados dentro da organização ao longo do tempo, que pertencem exclusivamente a

essa organização, referenciado pela Cavalcanti (et al, 2007, p. 152).

Os conceitos das estratégias corporativas de crescimento e expansão, têm termos tais

como: Integração vertical - a integração entre o seu mercado e da matéria-prima, com os

fornecedores e os seus consumidores finais; Integração horizontal - a concentração de capital


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da empresa, mediante a compra ou associação de empresas similares, aquisição, fusão ou

conglomerados financeiros; Diversificação concêntrica - a produção ou comercialização de

uma nova linha de produtos ou serviços, com a mesma tecnologia, a mesma força de vendas

mas em maior quantidade, no mesmo mercado; Diversificação por conglomeração - a

diversificação de negócios em que a organização não aproveitará a mesma tecnologia ou

força de vendas, aproveitando as oportunidades do mercado a um risco menor

(CAVALCANTI et al, 2007, pp. 49-51).

Perante o factor de incerteza, existem algumas ferramentas administrativas de análise

mas as actividades nas empresas, devem ser regidas assumindo riscos racionais, porque ao se

tentar escapar deles, acaba-se assumindo o maior, ou seja a estagnação (DRUCKER, 2003, p.

178).“Risco é a incerteza do investidor, quanto às perdas ou aos ganhos financeiros que

resultarão de um determinado investimento” (HITT et al, 2008, p. 4).

1.2 – ESCOLAS E CORRENTES

As mais notabilizadas escolas que serviram de indicativo para o planeamento

estratégico foram: Escola Francesa, Escola de Harvard, Escola McGuill e a Escola deCarnegie. As correntes de desenvolvimento do estudo sobre planeamento e estratégia foram

as empresariais Americanas mas actualmente, existe um abrangente pensamento pragmático.

1.2.1 – Escola Francesa

Segundo Rascão (2000, pp. 57-85), a escola Francesa teve um maior pendor nos

aspectos sociais da estratégia, com contribuições dos seguintes modelos e estudiosos: Modelo de Michel Crozier (1963), com o sistema de relações informais.

Modelo de Tabatoni e Jarniou, enfatizando como gerir as mudanças estratégicas,

crucial para o planeamento estratégico, relevante também a sua abordagem sistémica.

Modelo de Thiétart, com a abordagem relacional, atendendo à escolha dos meios

e articulação dos recursos, essencialmente no enfoque das seguintes estratégias:

especialização, integração vertical, diversificação concêntrica (com novos clientes, tecnologia

e distribuição) ou conglomerada (com uma nova actividade), inovação, alianças, cooperação,aquisição e retirada.


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Modelo de Martinet, realça a decisão estratégica privilegiando a melhor decisão

satisfatória para os clientes, sem pôr em causa a estratégia.

Modelo de Jacques Lesourne, privilegia o estudo exaustivo dos cenários

estratégicos (possível, realizável, desejável, tendencial, contrastado).

Modelo de Michel Godet, com enfoque na utilidade, amplitude de instrumentos e

métodos quantitativos para a construção de vários cenários, na busca da melhor escolha da

estratégia, dentro da análise prospectiva da dimensão económica, dimensão tecnológica e

dimensão social.

1.2.2 - Escola de Harvard

Chiavenato (2004, p. 47) refere que dos modelos de planeamento estratégico,

notabilizou-se o modelo de Harvard desde a década de 1960, com o surgimento da técnica de

análise das variáveis: strenght, weakness, opportunities and threats (SWOT) – forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças. A análise swot notabiliza-se como ferramenta

administrativa de diagnóstico, contudo nesta escola, dentre outros modelos, destacou-se

também o modelo de Leonard, Christensen, Andrews e Guth (LCAG).

Os estudos conjuntos com a organização GE a partir dos anos 1970, criou-se o modelodenominado Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS), com as contribuições de vários

académicos do Strategic Planning Institute e de outras empresas. De forma genérica, este

modelo tem trinta e sete variáveis principais, assentes em seis agrupamentos, cujos são: quota

de mercado; posição do produto no ciclo de vida; taxa de crescimento do sector; intensidade

do investimento e do capital fixo; integração vertical; e alocação de recursos. A utilidade

deste modelo é o acesso à informação aproximada sobre níveis de rentabilidade, análise de

sensibilidade e óptimas estratégias (RASCÃO, 2000, pp. 56-121).

Porter (1989, p. 4) introduziu a análise dos determinantes da vantagem competitiva e

rentabilidade na indústria, com o modelo de análise das cinco forças competitivas de

concorrência na indústria: ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores,

poder de barganha dos clientes, substitutos de produtos e a intensidade da rivalidade na

indústria. De igual modo, desenvolveu estudos sobre a análise da cadeia de valor, para se

filtrar as actividades primárias e de apoio da organização, no modo como executa as

actividades, em relação à cadeia de valores de todos os grupos de interesse para obtenção e


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22

sustentação de vantagem competitiva, reforçando que “uma empresa é rentável, se o valor

que ela impõe ultrapassar os custos envolvidos na criação do produto”.

Quanto ao escopo competitivo, Porter (1989 pp. 34-52) dividiu-os em quatro

dimensões: 1- Escopo do segmento, quando existem diferenças nas necessidades para atender

diferentes segmentos de produtos ou serviços; 2- Escopo vertical, quando existe a

oportunidade de integração vertical de actividades entre a organização e seu fornecedor, canal

e clientes; 3- Escopo geográfico, se permite compartilhamento de actividades em vários

espaços geográficos; 4- Escopo da indústria, havendo um potencial de inter-relações entre

unidades empresariais.

1.2.3 - Escola McGuill

Nesta escola, com o modelo de Mintzberg, visa-se o estudo exaustivo dos

administradores do nível estratégico, suas tarefas diárias para compreensão dos seus

processos analíticos, indicando cinco definições basilares para a estratégia: plan, a estratégia

como um plano; ploy, a estratégia como um estratagema; pattern, a estratégia como um

padrão; position, a estratégia como posição; perspective, a estratégia como perspectiva.

Distinguiu-se também haver segundo a tipologia, estratégia deliberada que tem a vercom aquela que foi planeada e estratégia emergente, aquela em que são adoptados

mecanismos de substituição ao que foi planificado (RASCÃO, 2000, p. 118).

1.2.4 – Escola de Carnegie

O contributo desta escola incide na tomada de decisão, tanto da estratégia a seguir

como das acções a implementar, identificando-se em 1960, quatro etapas para solucionar problemas que são: a percepção da necessidade de decisão, a formulação de alternativas de

acção, a avaliação das alternativas em termos das respectivas contribuições e a escolha de

uma ou mais, alternativas para fins de execução (SIMON apud RASCÃO, 2000, pp. 61-62).

Contudo, Cyert e Merch nos anos 1970 (apud RASCÃO, 2000, p. 61) formularam a

teoria comportamental da empresa, considerando que o seu meio envolvente interno é uma

força de estimulação externa, em relação ao meio envolvente externo, que provoca choques

incontroláveis, contra um sistema de adaptação, que é a organização e estudaram a variável

turbulência para a estratégia interna.


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Nos anos 80, surge o modelo Ansofiano (com enfoque no mercado) que consiste no

posicionamento dos produtos, através da estratégia competitiva, com o planeamento dos

recursos e da gestão sistemática das barreiras, trazendo também posteriormente, a matriz do

vector crescimento. Porém, Ansoff evidenciou que os critérios de lucro ou de custo, não são

suficientes para explicar a organização e reformulou o pensamento estratégico nas três

categorias da estrutura, com referência aos objectivos estratégicos ou a explicação dos perfis

potenciais e dos seus efeitos de sinergia. Através dos estudos aprofundados sobre

funcionamento organizacional, problemas e tomada de decisão, coloca as pedras basilares da

teoria das decisões estratégicas da organização, desenvolvendo um modelo estratégico que

caracteriza a análise das capacidades e potencialidades de desempenho da organização,

distinguindo a tomada de decisões em três tipos: decisões estratégicas, decisões decoordenação e decisões operacionais (RASCÃO, 2000, pp. 56-65).

Na figura ilustrada a seguir, realça-se os caminhos para se alcançar os componentes da

estratégia - conjunto de mercados e produtos, com a análise das vantagens competitivas, as

sinergias e o factor fazer ou comprar, conhecido como modelo Ansofiano:

FIGURA 1 - REGRAS DE TOMADA DE DECISÃO PARA A BUSCA E AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

AVALIAÇÃO ESTRATÉGIA COMPONENTES

INTERNA DE EXPANSÃO DA

ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO TOMADA

DOS DE

OBJECTIVOS E DECISÃO

ESCOLHA DEMETAS

COMPONENTESAVALIAÇÃO ESTRATÉGIA DE DA

EXTERNA DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGIA

Fonte: Ansoff, 1965 (apud RASCÃO, 2000, p. 65).

1.2.5 – As Principais Correntes Empresariais Americanas e o Pensamento Pragmático

Nos anos 60, a Boston Consulting Group (BCG) criou um modelo quantitativo para

organizações com estratégia de diversificação, para permitir analisar num só prisma, a

situação dos seus investimentos, ou inserção dos produtos nos mercados, baseando-se na taxa

de crescimento da actividade e na quota de mercado da empresa em relação à concorrência

(PORTER; 2004, p. 366).


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Nos anos 70, a organização Arthur D. Little (ADL) concebeu o modelo das

estratégicas orgânicas, enfatizando o ciclo de vida da indústria e a sua relação com a posição

competitiva, através do grau de maturidade da indústria e da posição no mercado,

considerando analogia às quatro fases da vida dos produtos ou serviços, como as da indústria

(emergentes, crescimento, maturidade e declínio). Os estudos sobre administração de

operações, começaram em 1957 com Bowman e Fetter, no trabalho intitulado Analysis for

Production and Operations Management, a contribuição da engenharia industrial, dando força

à teoria da fila de espera, simulação e programação linear (RASCÃO, 2000, p. 123).

À abordagem do pensamento estratégico e pragmático, propõe-se a visão de Alfredo

Pereira, que ressalta os estudos da integração dos sistemas das relações do posicionamento, as

opções estratégicas e as atitudes da cultura estratégica. Esta abordagem sistémica integrada,tem o suporte do modelo de Alain Thiétart, tanto na perspectiva da concepção do

planeamento, como nas três dimensões: económica, política e organizacional. Sintetiza-se

também em três sistemas principais, a saber: o sistema técnico-económico, aquele que se

baseia na concepção e meios de elaboração do planeamento estratégico; o sistema político-

relacional, aquele que envolve o comportamento organizacional; o sistema organizacional,

aquele que engloba todos os sistemas (morfológico, decisão, burocrático, relacional), em

confronto com o meio envolvente sistémico (RASCÃO, 2000, p. 146). Nos últimos anos da década de 2000, o pensamento de Mintzberg, reuniu dez visões

de escolas de estratégia, em três principais agrupamentos: escolas prescritivas; escolas

descritivas; escolas de posicionamento - modernas. Por conseguinte, as escolas prescritivas

têm como foco a visão do planeamento, a visão do design e a visão do posicionamento. As

escolas descritivas têm a visão empreendedora, a visão cognitiva, a visão de aprendizado, a

visão do poder ambiental e a visão do poder cultural. As escolas do posicionamento ou

modernas têm a visão da configuração (MINTZBERG apud CAVALCANTI, 2007, p. 22).

Quanto a relação entre a contabilidade e o planeamento estratégico nas empresas, só a

partir da década de 40 do século XX, surgiram os primeiros planos de contas de forma mais

uniforme, por força das contribuições nos anos anteriores de Bach, fazendo os primeiros

registos por decalque (LOUSÃ, 2012, p. 8). Em Angola, temos o Plano Geral de

Contabilidade - PGC, aprovado pelo Decreto n.º 82/ 2001, de 16 de Novembro, que nos

permite aceder as informações da movimentação de factos patrimoniais permutativos e

modificativos.


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1.3 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Se antes os gestores só se baseavam na óptica da exploração, hoje a gestão

contemporânea completa-se com a óptica do planeamento, que consiste em obter a adesão de

todos os colaboradores da empresa, fixando objectivos para um determinado período

(MENDES, 1996, p.137).

A sua importância é a congregação da aprendizagem organizacional, da missão, da

visão sistémica, da cultura de inovação, pesquisa, desenvolvimento, processos e

competências. Antecipando as acções correctivas e preventivas, através de uma base de dados

ele encoraja o pensamento estratégico a todos os níveis hierárquicos, estimulando uma

abordagem cooperativa para os problemas internos, externos e possíveis soluções. Caso haja

mudanças no meio envolvente, permite acções em resposta com os recursos e tempo

disponíveis (SANTOS; ANDRÉ, 2014, pp. 239-240).

Lisboa (et al, 2011, p. 183) refere que hoje o planeamento estratégico tem também

importância como processo de geração da estratégia empresarial, subordinada à missão com

objectivos que sejam quantificáveis, calendarizáveis e motivadores. Tem importância

também em melhorar a canalização dos esforços, permitindo que os administradores tenham

uma clara visão do objecto social, com o mínimo de efeitos indesejáveis, criando métodos

para levar ao cumprimento dos objectivos traçados, em que a faixa dos objectivos

operacionais é maior, por englobar um leque maior de actividades, conforme a figura

seguinte:

FIGURA 2 - RELACIONAMENTO DE OBJECTIVOS COM OS NÍVEIS DA ESTRUTURA

% Metas

1 10 Objectivos Estratégicos >> Lucro líquido

2 20 Objectivos Tácticos >> Lucro operacional

3 70 Objectivos >> Ponto de equilíbrio

Operacionais

Ano 1 Ano 2 TempoFONTE: Autor, desenvolvido a partir da pirâmide da estrutura empresarial de Santos (2012, p. 67).

Chiavenato (2004, pp. 186-187) evidencia oito áreas-chave de factores críticos de

sucesso, na organização:

1- Posicionamento competitivo (a posição em relação aos concorrentes);

2- Inovação (as mudanças para melhorar métodos organizacionais);


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3- Produtividade (o produtivo de bens e serviços);

4- Nível de recursos (imobilizado corpóreo e incorpóreo, disponibilidades e capital);

5- Lucratividade (capacidade da organização obter lucro);

6- Desenvolvimento e desempenho da gerência (maximização da taxa de desempenho

dos administradores);

7- Desempenho e atitude dos funcionários (qualidade no desempenho do pessoal

operativo);

8- Disponibilidade social (melhoria da sociedade e bem-estar).

1.3.1 –

Tipologia de PlaneamentoPode-se considerar três tipos genéricos de planeamento: estratégico, táctico e

operacional (SANTOS, 1988, p. 151).

No planeamento estratégico, dá-se o processo de definir sobre os objectivos da

organização, os recursos a serem utilizados com base numa estratégia e o enfoque é o longo

prazo. Normalmente o conteúdo do seu plano é genérico, sintético e abrangente, abordando a

empresa.

No planeamento táctico, esquematiza-se o processo de fornecimento dos dadosnecessários para se aplicar as metas das áreas funcionais, dentro dos objectivos fixados e o

enfoque é a médio prazo. O conteúdo do seu plano é menos genérico e mais detalhado,

abordando cada departamento.

No planeamento operacional, realiza-se o processo de projecção para o imediato. O

conteúdo do seu plano é mais detalhado, muito específico e analítico, abordando cada tarefa.

A hierarquia destes tipos de planeamento tem níveis configurados, conforme se

sintetiza na pirâmide seguinte:FIGURA 3 - PIRÂMIDE DOS NÍVEIS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO

NÍVEL Tomada de decisão por Conselho de Administração,

ESTRATÉGICO traçando as metas gerais, estratégias e objectivos.

NÍVEL

TÁCTICO Distribuição dos recursos e monitoramento.

NÍVEL Elaboração de planos de curto prazo,

OPERACIONAL das actividades. FONTE: Adaptado, pelo autor, de Santos (2012, pp. 67-68).


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No cerne do nível estratégico, destacam-se o planeamento contabilístico, o tributário,

o orçamentário, o financeiro, o operacional e o planeamento da segurança de dados. No

planeamento contabilístico, está implícito o planeamento tributário, contidos neste, todos os

procedimentos lícitos que levem ao pagamento pecuniário em tempo oportuno dos impostos e

taxas legais, guarnecidos no código geral tributário da legislação fiscal e observância da

legislação complementar, da matéria colectável do sujeito passivo, determinada com base na

sua declaração, de acordo com o artigo 20.º da lei 17/92, de 3 de Julho, não descurando o

planeamento orçamentário (KPMG, 2009, p. 17).

Como afirma Padoveze (2005, pp. 33-43), “o planeamento orçamentário deve ter

mecanismos de inclusão de todos”, o que significa que deve ser participativo e não

impositivo, com a possibilidade de ter um sucesso mais ajustado aos objectivos, apesar datomada de decisão normalmente ser tomada a nível estratégico, mediante um plano

estratégico, acrescentando que esta participação, normalmente estreita o comprometimento

dos gestores e executantes, vinculando a cultura organizacional para patamares elevados. O

orçamento resultante é uma ferramenta de controlo, dos processos estratégicos da empresa

dos fluxos económicos e monetários. Ele serve para prever e controlar, mediante os

objectivos traçados, ou seja é um meio de autorização de saída de recursos financeiros e

económicos. Normalmente o orçamento é criado por tendência ou numa base zero, podendoser estático ou flexível.

Outro importante planeamento é o financeiro, dependente de quatro principais e

sequenciais demonstrações financeiras: a demonstração de resultados, aquela que relaciona a

receita, a despesa e o lucro ou prejuízo líquido da organização; a demonstração dos lucros

acumulados, sintetizando a variação dos lucros acumulados de forma dinâmica; o balanço

patrimonial, apresentando o activo, o passivo e o capital; e a demonstração do fluxo de caixa,

contendo as informações referentes os recebimentos e os pagamentos de dinheiro

(WEYGANDT; KIESO; KIMMEL, 2005, p. 24).

No planeamento financeiro deve-se incluir a análise dos indicadores ou rácios dos

principais itens, de forma a expressar a relação matemática entre uma e outra grandeza, em

termos percentuais. Os principais índices são os seguintes: Índices de liquidez, para avaliar a

capacidade da organização em pagar as suas obrigações a curto prazo, onde o resultado de

cada rácio, significa que para cada Kwanza do passivo circulante, a organização dispõe de n,

de activo circulante; Índices de rentabilidade, as medidas do lucro, sucesso operacional num

determinado período, importante também à análise da capacidade de obter crédito ou libertar


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financiamento e capacidade de crescimento; Índices de solvência, medem a capacidade da

organização para sobreviver por um longo período (WEYGANDT; KIESO; KIMMEL, 2005,

pp. 723-736).

O entrosamento entre o planeamento operacional e o financeiro permite a curto prazo,

elaborar o ponto de equilíbrio e a alavancagem operacional, inter-relacionando as vendas

previstas, os custos previstos e os lucros operacionais em vários estágios da produção. O grau

de alavancagem operacional (GAO), neste caso diz respeito ao uso das depreciações, como

aumento dos retornos e redução da carga fiscal. O ponto de equilíbrio permite determinar o

nível de produção óptimo para se poder planear o lucro. Contudo, existem limitações para

análise do ponto de equilíbrio e da margem de contribuição que só se aplica eficazmente,

quando o preço de venda e o custo variável unitário for constante, havendo dificuldade naclassificação dos custos semi-variáveis, ou seja, há dificuldade na aplicação caso haja mais

do que um produto ou serviço, surgindo a necessidade de apenas se utilizar até um ano

(MCGUIGAN; MOYER; HARRIS, 2004, pp. 197-199). O modo dos seus cálculos a seguir:

1.º Passo

RT=PXQ

CT=CF+(VXQ)

RT=CF ou PQ b=CF+VQ b

2.ºPasso

PQ b-VQ b=CF

(P-V)Q b=CF

Q b=CF/P-V

Análise em vendas

S b=CF/1-V/P

Para se obter a alavancagem operacional, na análise do ponto de equilíbrio pode-se em

qualquer nível da produção, ser planeado do seguinte modo:

1- GAO em

Q=(PXQ)-(VXQ)/(PXQ)-CF-(VXQ)

2- GAO em

Q=(P-V)Q(P-V)Q-CF

Legenda: Renda total (RT); Preço (P); Quantidade (Q); Quantidade b (Q b); Custo total (CT); Custo fixo (CF);

Venda (V); Demanda (S b).

1.3.3 – Desvantagens do Processo de Planeamento

O planeamento tem como desvantagem as limitações relacionadas à subjectividade,

como efeito negativo em particular no planeamento contabilístico, por exemplo no caso de

determinadas operações não forem registadas no diário, falta de lançamentos no razão,

duplicação de lançamentos, mesmo com a existência de programas informáticos

especializados (WEYGANDT; KIESO; KIMMEL, 2005, p. 70).


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Segundo Motta (2001, p. 16) a burocracia, apesar de necessária para as funções da

administração é outra das desvantagens com impacto no planeamento estratégico, pelos

estudos avançados de Merton, Gouldner e Selznick, realçando-se algumas destas

consequências a seguir:TABELA 1 - DESVANTAGENS E CONSEQUÊNCIAS DA BUROCRACIA

DESVANTAGENS DA BUROCRACIA CONSEQUÊNCIA

Excessiva formalização da imposição da disciplina.Prejuízo dos fins últimos da organização e estagnaçãoorganizacional.

Fixação de desempenho mínimo.Concentração nesses padrões mínimos e não a suamaximização.

Excesso de zelo burocrático. Excesso de processos, tramitação e pessoal.

A delegação de autoridade via departamentalização. Compromete os objectivos globais.

Excesso interno de impessoalidade. Aumento da visibilidade do poder e tensão interpessoal.

Excesso de impessoalidade a nível externo.Ineficiência no serviço aos clientes, por falta dediferenciação por tratamento impessoal e geral.

FONTE: Adaptado, pelo autor, de Motta (2001, p. 16).

De acordo com Frazer e Hope (apud PADOVEZE, 2005, p. 35), as críticas aos

processos orçamentários, como desvantagem do planeamento, podem mencionar-se a rigidez

da gestão em demasia aos orçamentos e o foco exclusivo financeiro. A falta de vínculo à

criatividade, à flexibilidade e à inovação, destacam-se os estudos provenientes principalmente

do Consórcio Inglês Beyond Budgeting Round Table, onde argumentam que em 1988: 88%

dos directores financeiros das principais empresas europeias, estavam insatisfeitos com o

modelo orçamentário; 78% não mudam seus orçamentos no ciclo fiscal; 60% não vinculam a

estratégia com o plano orçamentário. Também acrescentam que 85% das equipas, gastam

menos de uma hora por mês discutindo estratégia. A KPMG mostrou que os orçamentos

ineficientes, roubam 20% a 30% do tempo dos executivos seniores e administradores

financeiros, pelo processo orçamentário e relatório de variações (PADOVEZE, 2005, p. 35).

1.3.4 – Técnicas de Planeamento

Com o uso da técnica de análise das cinco forças de Porter, o pensamento estratégico

não fica consignado à organização como um todo, mas sim às partes, a todos agentes

intervenientes. Na análise do ambiente, até o nível de interferência do governo, tem que ser

analisado, porque é elevada a interferência nos países subdesenvolvidos (ALMEIDA, 2001,

pp. 21-28).

A técnica da matriz Mckinsey da GE, possibilita aos gestores analisar a busca do

melhor portfólio de negócios e decidir, qual a unidade de negócios que deve receber mais ou


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menos investimentos e desenvolver as estratégias de crescimento, respectivamente. De referir

também que traz vantagens em relação à matriz da BCG, por um lado nos factores externos

da atractividade do mercado, substituindo o crescimento do mercado, para medir a

atractividade da indústria, incluindo uma maior gama de factores. Por outro lado, nos factores

internos, na sua força competitiva, substituindo a participação relativa de mercado, para

medir a posição competitiva de cada unidade de negócio, incluindo uma maior gama de

factores (TAMO, 2005, p. 126).

O acompanhamento das actividades pode ser efectivado pelo gráfico de barras de

Gantt ou pelo método do caminho crítico, prevendo as frequências e precedências para

verificação e tomada de decisão do tempo para as operações, prevendo-se em cada actividade

o risco (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006, p. 65).

1.3.5 – Controlo Estratégico e Financeiro Balanced Scorecard

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, pp. 359-361) destacam o interesse em estabelecer o

controlo organizacional para se encontrar um equilíbrio na gestão da empresa, com o

objectivo de se evitar o que normalmente sucede aos controladores financeiros que se

preocupam com o curto prazo ou os controladores estratégicos, concentrando-se mais com as

acções estratégicas. O balanced scorecard (controlo estratégico e financeiro) pode ser

utilizado para verificar a disposição, tanto dos dados financeiros, como dos estratégicos e

avaliar o seu desempenho, apresentado numa única planilha, convertendo enormes

quantidades de dados, sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos comerciais

internos e aprendizagem do crescimento.

A medição tanto contábil como operacional é importante para o bom desempenho

organizacional. O balanced scorecard equilibra as medidas financeiras com as medidas

operacionais, em relação aos factores críticos de sucesso identificados acima nas quatro

perspectivas, controlando a retroacção e as correcções essenciais para programação de

reuniões do nível estratégico (DAFT, 2008, p. 286-287).

O nível estratégico desempenha um papel importante, para a eficácia desta técnica e

equilíbrio do controlo estratégico e financeiro, estando na página seguinte exemplificada a

estrutura do balanced scorecard:


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TABELA 2 – ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD

FONTE: Adaptado, pelo autor, de Hitt, Ireland, Hoskisson (2008, p. 360).

1.4 – ABORDAGEM ESTRATÉGICA NO PLANEAMENTO

Na perspectiva de Tamo (2005, p. 111), aborda-se a estratégia sob o ponto de vista do

tempo (visão de Fayol) e sob o ponto de vista do espaço (visão de Ansoff e de Porter).

Não devem existir estratégias rígidas que durem eternamente, elas devem ser mudadas

com rapidez a curto prazo, com estratégias defensivas, informações sobre o mercado e as

tecnologias vindas do escalão mais baixo, para haver maior fluidez e clareza, redefinindo ou

reformulando, de cima para baixo. Ou seja, a estratégia segue a organização através da sua

estrutura, contrariando o ponto de vista de Chandler. Por conseguinte é necessário identificar

o escopo, que é a identificação do ramo de negócio, os produtos ou serviços, os clientes, os

segmentos de mercado e a tecnologia para se obter lucro e vantagem competitiva

(ROBERTS, 2005, pp. 14-21).

Mas noutro prisma da aplicabilidade das estratégias pelas pessoas, o crescimento

organizacional exige uma estrutura correcta, contudo Drucker, acrescenta que a “estrutura

Perspectivas Critérios Resultados Acções Metas

Correctivas

Lucro

Fluxo de caixa

Financeira Retorno sobre o investimento

Retorno sobre o património

Retorno sobre o activo

Satisfação do cliente

Fidelidade do cliente

Cliente Avaliação das necessidades dos clientes

Eficácia das práticas de atendimento

Percentagem do repeat business

Qualidade da comunicação

Custo por encomendaProcessos Estatística de produção e operações

Comerciais Taxa de desistência

Internos Melhoria na utilização de meios

Moral dos funcionários

Mudança nas taxas de rotatividade

Melhoria contínua

Aprendizagem Retenção de funcionários

do Crescimento Aperfeiçoamento da capacidade de inovar

Habilidade dos funcionários


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correcta não garante resultados”. A medida que a organização vai crescendo, torna -se

importante formatar os administradores do nível estratégico, a orientarem a estrutura, na

direcção do foco em relação ao posicionamento do cliente, da sua área de actuação, onde as

formas de servir cada um deve ser diferenciada para satisfação de todos (PENROSE 1959

apud DRUCKER, 2003, p. 189).

Porter (2004, pp. 36-41) descreveu as três abordagens estratégicas genéricas: 1-

Liderança no custo total, sendo esta uma posição na busca da minimização ou de baixo custo

total nos produtos e serviços, em todas as áreas da organização; 2- Diferenciação, aquela que

prima pela oferta de produtos e serviços de forma criativa e diferente dos seus concorrentes,

na busca de algo único no âmbito de toda a indústria; 3- Enfoque, designada como a busca de

segmentos de um determinado mercado geográfico específico exigente ou atendimento de pequenos nichos de clientes necessitados, assumindo liderança no custo ou diferenciação.

Ao delinear-se a estratégia há que se ter em consideração por um lado os riscos e por

outro lado os retornos acima da média. Nos retornos, caso se depare que a curto e a médio

prazo as médias são iguais, então pode-se contar que a longo prazo, os investidores poderão

retirar seus investimentos, porque estes devem estar sempre acima das médias planeadas.

Para tal, é necessário assumir compromissos, tomar decisões e acções para se obter vantagem

competitiva e retornos acima da média, através de processos de administração estratégica, na perspectiva das principais informações do ambiente externo e interno, nas acções estratégicas

abarcando a formulação ou implementação e nos resultados estratégicos, com foco na

competitividade e nos retornos (HITT et al, 2008, p.5).

A estratégia emergente ou defensiva, surge pela rápida velocidade que o ambiente e as

acções das suas forças predominam, a sua mutabilidade da tecnologia e os estrategas

competidores, num determinado sector de negócio a todo o momento sem qualquer trégua,

com algum descontrolo interno ou ignorância do plano de contingência (TAMO, 2005, p.

113).

As estratégias competitivas de crescimento a nível corporativo, dizem respeito, a

articulação dos negócios e prever em que outros se deve competir. Pode-se adoptar estratégia

de expansão por penetração no mercado, por extensão do produto ou serviço e também por

extensão do mercado (ANSOFF 1965 apud LISBOA et al, 2011, p. 211).

A especificidade da natureza de vantagem competitiva é identificar como a oferta fará

com que terceiros negoceiem com a organização, em condições que lhe permitam alcançar as


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metas. Mas caso a organização tome a decisão em actuar, em vários segmentos de negócios,

existe a estratégia corporativa (ROBERTS, 2005, p. 12).

As estratégias corporativas aplicam-se mediante o tipo de organização,

caracterizando-se em quatro tipos genéricos de organizações, a partir de duas variáveis - o

número de participantes e o tipo de relacionamento entre organizações que são as seguintes:

1- Tipo confederada, aquela em indústrias concentradas, com interacção directa, número

reduzido de organizações, em mercados oligopolizados e nenhuma controla o comportamento

dos outros competidores; 2- Tipo aglomerada, em indústrias pouco concentradas, sem

interacção directa, número elevado de organizações, em competição perfeita, formalizando

cartéis e associações; 3- Tipo conjugada, a partir de ligações entre actividades básicas de uma

ou mais organizações, com interdependência vertical; 4- Tipo orgânica, em sectores distantes,mas inter-relacionados, criando uma teia corporativa gigante (ASTLEY; FOMBRUN, 1983

apud HILAL; MACEDO-SOARES, 2001, pp. 38-39).

Com esta tipologia importa balancear que a praxis deve remeter a organização apoiada

em estratégias integradas, ou seja colaborativas e competitivas, em que a sua rede de

relacionamentos a curto prazo é a chave de sucesso a longo prazo, para conter o impacto

nefasto dos mercados turbulentos. Miles e Snow, apresentaram quatro tipologias de

estratégias integradas, sob o aspecto estratégico competitivo e corporativo: 1- Defesa,comprometida com a estabilidade interna e a eficiência, direccionando os seus produtos e

serviços a um estreito segmento de negócio; 2- Prospecção, com uso da flexibilidade interna,

desenvolvendo e explorando novos mercados e produtos ou serviços, com estrutura reduzida

e alto grau de descentralização; 3- Análise, movendo-se para novos mercados, após outros

concorrentes terem testado; 4- Reacção, com padrões inconsistentes e instáveis sem estratégia

definida e operando com os três tipos acima descritos (HILAL; MACEDO-SOARES, 2001,

p. 40).

Outros tipos a utilizar, a integração vertical a montante, por aquisição de actividades

de um fornecedor; ou a jusante, com a aquisição de actividades de um cliente; e a estratégia

de diversificação relacionada, aquela envolvendo novos produtos e serviços do mesmo ramo

de negócios e não-relacionada, aquela doutros ramos ou sectores de indústria. Por fim a

estratégia de reestruturação pela via de saneamento ou saída do ramo de negócios (LISBOA

et al, 2011, pp. 211-213). A reestruturação é uma estratégia pela qual uma organização muda

seu conjunto de negócios ou sua estrutura.


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De acordo com Hitt (et al, 2008, p. 197), existem três tipos de estratégia de

reestruturação: downsizing, com redução do número de funcionários; downscoping, com

redução do escopo através da alienação ou cisão de negócios que não têm a ver com o

negócio principal; leveraged buyouts, efectuando compras alavancadas para correcção de

erros administrativos anteriores.

Outra estratégia, a terciarização da produção e serviços, é uma variante da estratégia

corporativa. Definindo-a, Hitt (et al, 2008, p. 85) considera “como uma compra de uma

actividade que cria valor a partir de um fornecedor externo”. A terciarização tem como

objectivo aumentar a eficiência e eficácia, reduzir riscos e custos operacionais, criando

vantagem competitiva. A escolha deve ser criteriosa para não se incorrer no risco da outra

empresa tornar-se concorrente, após aprofundar o conhecimento institucional e a competênciadiferencial.

Contrariando Hilal e Macedo-Soares, importa realçar a visão pragmática de Daft

(2008, p. 63), sobre a reacção (ou estratégia reactiva), destacando que não é considerada uma

estratégia, porque ela responde impulsivamente mediante oportunidades e ameaças, num

sistema em que a organização não tem planeamento estratégico, podendo mesmo e em larga

escala, somente poucas organizações terem sucesso e a maioria que adopte esta, poderá

mesmo fracassar.

1.5 – A FINALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, VISÃO E MISSÃO

Uma das finalidades da criação de uma organização é a inserção de produtos e

serviços no mercado para a satisfação dos seus clientes e de todos os grupos de interesse,

necessitando para tal criar excedente, através da produção e prestação de serviços (LISBOA

et al, 2011, pp. 14-40). Os produtos e serviços da organização têm quatro principais fasessequenciais, do seu ciclo de vida que são: fase embrionária, fase de crescimento, fase de

maturidade e a fase de declínio (LISBOA et al, 2011, p. 37).

Contudo, este ciclo tem a crítica de Porter, segundo o académico, entre outras,

destacam-se quatro principais críticas: 1- A duração dos estágios varia demasiadamente, de

indústria para indústria, reduzindo este conceito como instrumento de planeamento; 2-

Algumas indústrias saltam a fase de maturidade, passando directo de crescimento para o

declínio; 3- Em algumas indústrias, a fase de introdução não é lenta; 4- As companhias


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podem afectar o formato da curva (em S) de crescimento, com inovação do produto e do

reposicionamento, estendendo-a de diversas maneiras (PORTER, 2004, p. 164).

A declaração da visão, em linhas gerais, consiste em definir o que a organização

pretende atingir, com base na justificação da sua criação (LISBOA et al, 2011, p. 265).

A missão da organização é o estabelecimento dos seus objectivos e o desenvolvimento

de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente (MEGGINSON

1998 apud JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 405).

1.5.1 – Princípios e Valores

O planeamento estratégico em si obedece a princípios gerais e princípios específicos.De acordo com Santos e André (2014, p. 218) os princípios gerais são:

1- Princípio da contribuição aos objectivos, que visa os objectivos máximos

económicos e sociais;

2- Princípio da precedência, que se subordina às principais funções da administração;

3- Princípio da maior penetração e abrangência, provocando um impacto no meio

envolvente interno e externo;

4- Princípio da maior eficiência, eficácia e efectividade, aquele que predomina amaximização dos resultados e a minimização das deficiências.

Os princípios formulados não devem estar em discrepância com a prática na

organização (TAMO, 2005, p. 232). A pauta deontológica do serviço público Angolano, pode

também contribuir com cinco principais pilares de valores essenciais:

1- Interesse público;

2- Legalidade;

3- Neutralidade; 4- Integridade e responsabilidade;

5- Competência.

Os valores referem-se a ética e moral dentro da empresa, em resultado das influências

sociais ou operacionais influentes e também são componentes da cultura organizacional.

Normalmente são divulgados pela empresa, decorrente de políticas ou por influência dos

trabalhadores (LISBOA et al, 2011, p. 267).


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II – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS E CASO PRÁTICO

Quanto aos procedimentos metodológicos, pode referir-se a utilização do método de

caso, em que consiste na análise intensiva da empresa X-Motor. Tendo em vista os

objectivos, esta pesquisa é de tipo exploratória por se familiarizar com o problema,

almejando torná-lo mais claro e envolve técnicas como o levantamento bibliográfico e

entrevista. Contudo, também é descritiva por descrever características da população

pesquisada, envolvendo técnicas padronizadas de colecta de dados, pelo uso do questionário e

da observação. No caso do questionário, utilizou-se questões fechadas, em que o

entrevistador apresenta uma série pré-estabelecida de respostas possíveis, para o entrevistado

responder (GREENWOOD apud OLIVEIRA; PAIS; CABRITO, 1993, pp. 62-64).

Em face do exposto, os procedimentos técnicos utilizados foram executados através

de um estudo de campo, realizado num estágio académico curricular na empresa X-Motor

durante 320 horas, procurando o aprofundamento do entendimento do problema, captando

explicações e interpretações da prática organizacional (BELL, 2004, p. 23).

No que tange à abordagem tem método hipotético-dedutivo, por se formular hipóteses

e pelo processo dedutivo, encontrar assim o caminho abrangido pelas hipóteses, usando o

procedimento monográfico, sobre um tema específico com explicação, discussão e

demonstração (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 238 apud KAPITIYA, 2010, pp. 64-65).

O desenho metodológico conta com a amostra aleatória simples, no caso em concreto,

19 funcionários da organização X-Motor, em que9

7100%, corresponde a um peso de 70%

da população, representado graficamente abaixo:

GRÁFICO 2 – AMOSTRA DA X-MOTOR

FONTE: Autor.

No âmbito do caso prático da empresa X-Motor, mediante a análise metodológica,

perspectiva-se a solução para se enfrentar os vários desafios com a produtividade,

30%

70%

Diferênça Amostra


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competitividade, complexidade da organização do trabalho, onde os mecanismos da

planificação, organização, estratégia e o controlo sejam indissociáveis.

2.1 – CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO X-MOTOR

A X-Motor é uma organização de sociedade anónima, com sede social em Luanda

desde 1993. Tem como missão a venda e assistência pós-venda de automóveis, representação

e imobiliária, agregando valor a todos os grupos de interesse. A sua visão: tornar-se líder no

mercado da prestação de serviços oficinais em Luanda, com foco no ramo pesado, orientação

para o cliente e consolidar as parcerias mais vantajosas nas principais capitais de províncias,

até 2018. Os seus valores: a equidade de oportunidades para os seus funcionários, a dinâmicainterna para as encomendas, compromisso com a missão e objectivos da empresa.

O seu capital social é constituído em 100% de investimento nacional. A sua

actividade principal é realizada em Luanda, no ramo da prestação de serviço oficinal, em

transporte rodoviário, apesar de ter diversificado, embora em pequena escala, no ramo

imobiliário, com casas em sistema de arrendamento.

Nas suas inter-relações, tem um sistema de conjunto estruturado complexo, quanto a

sua classificação teórica. Juridicamente, é uma organização do sector privado eeconomicamente, segundo os seus meios de produção, pertence ao sector terciário. Quanto a

sua classificação orgânica é uma organização simples. Está inserida num ambiente industrial

específico, em estágio de maturidade, funcionando como média empresa pelo número de

trabalhadores, mas é grande contribuinte pelo critério do volume de negócios, pertencendo ao

escalão do grupo A (TAMO; 2005, pp. 79-97).

A infra-estrutura tem sob seu encargo, uma população de vinte e sete trabalhadores,

distribuídos em áreas para o asseguramento das actividades tanto primárias (Pós-Venda;

Qualidade e Garantias), como de apoio (PCA; Vice-Presidente; Administração e Finanças;

Consultor Jurídico; Relações Públicas; Recursos Humanos; Contabilidade e Facturação;

Comercial e Gestão de stocks). A departamentalização da sua estrutura é funcional, com

enquadramento num tipo hierárquico-funcional, permitindo a existência de posições

funcionais (TAMO, 2005, p. 149).

O seu organigrama está configurado na página a seguir:


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GRÁFICO 1 – ORGANIGRAMA DA ESTRUTURA DA X-MOTOR

O quadro orgânico da sua força de trabalho distribui-se em categorias para a execução

das suas funções, contribuindo para a prosperidade social e económica da empresa. Na tabela

a seguir a sua distribuição por categorias e quantidades, com realce no peso percentual que

cada uma representa:

TABELA 3 – DISTRIBUIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO DA X-MOTOR

CATEGORIA QUANTIDADE DE PESSOAS %

ADMINISTRADOR 3 11,1DIRECTOR 2 7,4

CHEFE DE OFICINA 1 3,7

MECÂNICO 3 11,1

PINTOR 1 3,7

BATE-CHAPA 1 3,7

AJUDANTE 3 11,1

ADMINISTRATIVO 1 3,7

COZINHEIRO 1 3,7FIEL DE ARMAZÉM 1 3,7

MOTORISTA 1 3,7

SEGURANÇA 8 29,7

AUXILIAR 1 3,7

TOTAL 27 100%

FONTE: Autor, adaptado de X-Motor (2013).

PCA

RECURSOSHUMANOS

CONTABILIDADEE FACTURAÇÃO

GESTÃO DESTOCKS

DEPARTAMENTOCOMERCIAL

DEPARTAMENTOPÓS-VENDA

QUALIDADEE

GARANTIAS

VICE-PRESIDENTE

ADMINISTRAÇÃO EFINANÇAS

CONSULTORJURÍDICO

RELAÇÕESPÚBLICAS

Fonte: Autor, desenvolvido por X-Motor (2013).


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2.1.1 – Análise dos Resultados

Através da técnica de observação avaliou-se a infra-estrutura industrial da X-Motor,

verificando-se que é modular (enxuta), ou seja, no que tange a leitura do fluxo de

processamento funcional, a planta encontra-se em linha com a produção, segurança,

ambiente, higiene, sistema de administração visual e bom fluxo da programação do uso do

espaço. O resultado obtido da pontuação pela média aritmética, foi de 6 valores, tendo assim

uma infra-estrutura com classificação acima da média, entre uma pontuação de 0 a 10

(GOODSON, 2002, p. 109 apud CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006, p. 244).

De igual modo, com a observação utilizou-se para verificar a taxa de absentismo, nas

áreas oficinais (centros de custo), identificando a hora de chegada, execução, idas à

ferramentaria, armazém de peças, espera pelas compras de consumíveis e espera de

assinaturas (TAMO, 2005, p. 209). O resultado reflecte que dentre as outras secções, o centro

de custo de mecânica com 5 mecânicos, tem uma perda de 2 horas produtivas,

correspondendo a uma taxa mensal de absentismo de 2% pela média de dias úteis, em relação

as horas anuais esperadas, por 8 horas x 5 trabalhadores x (20 dias x 12 meses) = 9.600 horas,

isto é, pela média colectiva de produtividade, os atrasos ao arranque são: 2 horas x 5

trabalhadores x (20 dias x 12 meses) = 2.400 horas.

Taxa anual de absentismo da Secção de Mecânica: 496

= 25%

Com a técnica documental, verificou-se a característica da amostra quanto ao género e

qual a sua relação com as três áreas mais predominantes, sendo técnica, administrativa e

auxiliar. Apurou-se que existe uma representação masculina de 89% e feminina de 11%, sem

contribuição feminina na área técnica.

Também permitiu conciliar conhecimentos teórico-práticos, com realce no

planeamento contabilístico que consiste em atingir um plano de contas, em primeiro lugar na

escolha do sistema de escrita, mediante o fluxo previsto de documentos. Em segundo,

preparar os livros dos principais diários de caixa, compras, vendas, outras contas a receber,

contas a pagar e operações que considerarmos relevantes. Para a sua implementação o plano

deve orientar a preparação dos critérios de valorimetria e mapas, dos balanços, da

demonstração de resultados, dos anexos, da origem e aplicação de fundos, dos inventários, do

quadro das contas com os seus códigos e as notas explicativas. Para tal, todos os documentos

antes de serem registados é necessário classificá-los, indicando logo, as contas a serem


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debitadas e creditadas e numerá-los para que facilite a busca nos arquivos por ordem

cronológica ou numérica (PGC, 2001, pp. 22-64).

A técnica documental e de observação, realçaram que o planeamento da segurança de

dados tem o processo das informações, presente nos três níveis da estrutura da X-Motor.

Deve-se ter especial atenção diária com o tratamento dos dados, para que não haja perda ou

violação nos dados. Estas informações são guardadas pelo uso da tecnologia informática,

através de computadores, ligados em rede de modo a conectar as áreas de interesse, em que

os utilizadores têm senhas individuais periódicas, listas de acesso, privilégios, ferramentas de

segurança (anti-vírus), mediante a sua categoria ou nível hierárquico.

Quanto ao procedimento do questionário utilizou-se a escala de Likert (1976) que

consistiu em relacionar, o grau de envolvimento das pessoas da organização X-Motor, suaavaliação em torno do planeamento estratégico, divididos em cinco perspectivas: análise

externa, análise interna, diferenciação, organização laboral e objectivos (SAMPIERI;

COLLADO; LUCIO, 2006, pp. 306-319).

Os resultados mais expressivos quanto ao foco externo, obtidos através da técnica do

questionário, realçam que dos 19 trabalhadores inquiridos 42% dos trabalhadores dão

importância ao planeamento, 37% dão relevância a servir bem os clientes, 42% concordam

que a tecnologia é influente no planeamento mas 53% consideram que lhes é imposta umamudança constante nas leis, normas e procedimentos. No foco interno, 26% dos trabalhadores

prevalecem com indecisão quanto as novas ideias sugeridas recentemente, apesar de 37%

sabem que os seus chefes de linha são zeladores do que se planeia e 42% sente-se capacitado

para execução do seu posto de trabalho. É de realçar que 32% concorda que o planeamento,

favorece as equipas de trabalho e sentem que existe cooperação interna entre as áreas, num

peso de 37%, dando também voto de confiança à administração em 42% por sentirem a

promoção do crescimento e desenvolvimento organizacional.

A estratégia de diferenciação, mostra que dos 19 trabalhadores inquiridos 37% dos

trabalhadores concorda que a empresa procura prestar serviço diferente à sua concorrência,

contudo, 58% ainda considera que se concentra demasiada atenção à prestação oficinal e 32%

concorda acerca da proximidade com os clientes.

No quesito da organização do trabalho, 37% dos trabalhadores sente que a divisão das

tarefas é planificada, o trabalho está bem definido e 32% conhece a missão, a visão e os

objectivos. Quanto ao conhecimento dos objectivos económicos e sociais, 26% sabe que para

o cumprimento dos objectivos o planeamento é preponderante, só que é oportuno realçar a


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existência de um empate na formação de opinião dos trabalhadores sobre as mudanças em

26%, uns concordando e outros nem discordando, nem concordando mas no que toca ao

controlo orçamental, 32% tem percepção de quem é o responsável pelo orçamento da

empresa.

A técnica de questionário, também permitiu obter dados sobre as idades, para aferir

pontos fortes organizacionais e permitir prever o futuro da mão-de-obra directa e indirecta,

espelhando que 37% da amostra da força de trabalho da X-Motor, situa-se na faixa etária

entre os 35 e 40 anos.

A conciliação das técnicas anteriormente enunciadas, permitiu elaborar a análise swot

para aferir as contingências externas e as capacidades internas da empresa X-Motor (LISBOA

et al, 2011, p. 206). A seguir a análise dos resultados representada em matriz:

FIGURA 4 – MATRIZ SWOT DA X-MOTOR

Pontos Fortes

Pessoal com conhecimento diferencial e benefícios de formação interna.Maior força de trabalho com idade activa

para mais de 20 anos.Infra-estrutura em linha.

Relações públicas influentes.Equipamento oficinal moderno.

Oportunidades

Mercado em crescimento.Possibilidade de diferenciação.

Pontos Fracos

Sistema de informação com necessidadede desenvolvimento.O absentismo nos centros de custo.A performance da gestão tem que serdinamizada.

Gestão participativa.Meios financeiros escassos.Ausência do plano estratégico.Forte dependência do cliente Estado.

Ameaças

Instabilidade económica e política estatal.Poder de barganha da concorrência.

FONTE: Autor, adaptado de Lisboa (et al 2011, p. 206).

A técnica de inquérito por entrevista de tipo directiva, subordinada ao questionamento

sobre a avaliação do potencial de mercado, em que se dirigiu ao entrevistado uma série de

questões numa ordem pré-estabelecida e o entrevistado respondeu tão e quanto desejou, tendo

contribuído para a compreensão do ambiente organizacional da X-Motor (BARAÑANO,

2008, p. 93). O resultado das respostas transmitiu optimismo em manter o objecto social da

organização, necessitando de mais oportunidades, perante as actuais ameaças do mercado e permitiu demonstrar o vector crescimento, destacado na figura 5.


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FIGURA 5 - COMPONENTES DO VECTOR CRESCIMENTO DA X-MOTOR

MERCADO ACTUAL NOVOPRODUTOS ESERVIÇOS

ACTUALPrestação deserviços oficinais.

Luanda, reparações oficinaiscom venda de acessórios paraautomóveis pesados.

Províncias, através de parcerias,em venda de acessórios paraautomóveis pesados.

NOVO

Imobiliária.Luanda, casas dearrendamento.

Estratégia de diversificação nãorelacionada.

Fonte: Adaptado, pelo autor, de Ansoff, 1965 (apud RASCÃO, 2000, p. 58).

2.2 – ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Para se materializar o planeamento estratégico há que se cumprir algumas etapas

cruciais (SANTOS; ANDRÉ, 2014, pp. 231-232). As etapas devem responder, quem e o que

somos? Aonde queremos chegar? Onde estamos? Como fazemos? Com quem faremos?

Quando faremos?

As etapas resumem-se a nove pontos fulcrais para a sua elaboração, enquadradas num

processo dinâmico, que se enumeram a seguir:

1- A definição da missão. Nesta etapa considera-se as pretensões da organização,

junto ao seu meio envolvente. Um dos requisitos é reconhecer qual o papel da organização,

razão de ser e preparar as condições para a satisfação das necessidades do ambiente externo.

2- A definição da visão. Nesta etapa declara-se os propósitos para o futuro e

alinhamento dos interesses de todos os grupos de interesse.

3- A avaliação do ambiente externo. Nesta etapa confronta-se as oportunidades e

ameaças, sendo primordial a criação de cenários com o controlo das seguintes variáveis:

tecnologia, clientes, inflação, taxas de juro, fonte de captação de recursos, impostos,

concorrência e outras variáveis. A criação de cenários projecta a evolução do mercado, a

disposição do governo para a indústria de actuação, sendo também preponderante a análise do

entrosamento e as limitações em função das d

planeamento estratégico de miranda, gilberto

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