GESTO

O planeamento estratgico e a gesto estratgica nas PMEA actual conjuntura econmica constitui uma sria ameaa para as PME. urgente que seja adoptado um novo estilo de governao empresarial que ter de passar pelo investimento na planificao e em sistemas integrados de informao estratgica e operacional.Por Joo Azeito* e Jos Roberto**

O

presente artigo trata da relevncia do planeamento estratgico e da gesto estratgica face actual conjuntura econmica e destaca o papel que o balanced scorecard (BSC) pode desempenhar como instrumento de apoio ao processo de deciso empresarial. Destacam-se algumas das diferentes linhas de pensamento relativamente ao conceito e contedo do processo de formulao estratgica. De facto, desde a sua chegada ao mundo empresarial que o conceito de planeamento estratgico tem sido abordado sob diversas perspectivas. Se o relacionamento entre as organizaes e o seu meio envolvente no tem constitudo objecto de controvrsia, j no que diz respeito ao mbito e contedo do conceito, surgem algumas diferenas de pensamento. Releva-se ainda a importncia da gesto estratgica como factor preponderante para um alinhamento entre a eficincia operacional e o posicionamento estratgico. So referidos dois estudos desenvolvidos por Kaplan e Norton, um datado de 1996, que destaca a pouca profundidade com que esta temtica era tratada pelos rgos de gesto e o outro, de 2006, que revela a importncia dos sistemas formais

de gesto estratgica face ao desempenho empresarial. ainda apresentado um modelo terico desenvolvido por Kaplan e Norton (2008), que pe em evidncia o relacionamento entre a planificao estratgica e a planificao operacional. As implicaes que o fenmeno da globalizao tem tido nos modelos de gesto, tradicionalmente apoiados em critrios financeiros, so tratadas posteriormente neste artigo, bem como a importncia que o BSC pode ter no processo de planificao estratgica. Finalmente, abordada a relevncia da planificao estratgica face actual conjuntura econmica. A problemtica relacionada com a obsolescncia do actual modelo de gesto das PME e as novas ameaas que hoje se colocam a este tipo de empresas so tambm aspectos que merecem especial ateno ao longo deste artigo. O valor da estratgia O conceito de estratgia milenar. Foi na Antiguidade, atravs do general chins Sun Tzu, que surgiram os primeiros escritos sobre a arte da guerra, os quais se baseavam essencialmente na apresenta-

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GESTOo e divulgao de estratgias militares. O sculo xviii d a conhecer ao mundo um dos maiores estrategas de todos os tempos, o general francs Napoleo Bonaparte, que desenvolveu todo o seu pensamento inspirando-se na obra de Sun Tzu. Mas a partir da dcada de 50, aps a Segunda Guerra Mundial, que o conceito de planeamento estratgico chega ao mundo dos negcios e s principais universidades americanas, desenvolvendo-se, ento, o primeiro modelo de anlise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades. Os anos 60 e 70 caracterizam-se por uma popularizao do conceito de planeamento estratgico, que se difunde com grande rapidez por praticamente todo o tecido empresarial dos Estados Unidos da Amrica. Em 1965, editado o primeiro livro sobre estratgia empresarial (Corporate Strategy, de Igor Ansoff). A partir daqui aparecem numerosas definies do conceito de estratgia, espoletando convergncia quanto sua base conceptual, por um lado, e divergncia quanto ao contedo e processos de formao, por outro [1]. O carcter multidimensional e situacional da estratgia dificulta uma definio de consenso. [2] No constitui, de facto, objecto de controvrsia o relacionamento entre as organizaes e o seu meio envolvente, com todas as condicionantes e oportunidades que da advm, dando, portanto, sentido e dimenso ao conceito de estratgia. De igual modo, unanimemente reconhecida a importncia do papel desempenhado pelos responsveis, na concepo e elaborao de planos estratgicos, quer ao nvel da organizao quer ao nvel de actividades especficas desenvolvidas no seu seio. [1] Em sentido contrrio, o mbito e o contedo do conceito revelam algumas diferenas. Hofer e Schendel (1978), citados por Nicolau [1], referem que a estratgia compreende a escolha dos meios e a articulao dos recursos para atingir os objectivos. Numa perspectiva mais alargada, Ansoff (1965), citado pela mesma autora, refere que a estratgia a determinao dos objectivos de longo prazo, das polticas e aces adequadas para os atingir e a correspondente afectao de recursos, isto , a estratgia compreende a definio dos objectivos e dos meios. Ainda de acordo com aquela autora, as definies de estratgia revelam diversidade nos aspectos a que cada autor d nfase especial. Assim, o processo de tomada de deciso claramente defendido por Ansoff (1965), enquanto a obteno de vantagem competitiva fundamental para Porter (1985). Por seu turno, Mintzberg (1988) centra a sua ateno nas decises e aces que se vo desenvolvendo para fazer face ao meio envolvente. Desta diversidade de definies ressaltam dois aspectos particularmente importantes:[1] - O primeiro que a estratgia est directamente relacionada com o futuro da empresa; - O segundo que os processos de definio dos objectivos, dos meios e das formas de os atingir, bem como a sua concretizao na prtica, no podem ser desligados, mas antes tm que ser pensados como um conjunto de processos integrados e coerentes. A importncia da gesto estratgica Gerir a estratgia no o mesmo que gerir as operaes ou actividades [3: 15]. Neste sentido, Michael Porter [4] refere que as empresas s conseguem obter vantagem competitiva se estiverem dotadas de flexibilidade que lhes permita comparar processos com as rivais, tendo em vista a obteno de ganhos de eficincia (eficincia operacional). Contudo, a aplicao de tcnicas de gesto como o benchmarking, capazes de gerarem melhorias operacionais significativas, no sinnimo de obteno de vantagem competitiva sustentvel. A raiz do problema est na incapacidade das empresas em distinguir eficincia operacional e estratgia. De facto, eficincia operacional no estratgia, muito embora ambas sejam fundamentais a um desempenho de excelncia, que , afinal, o principal objectivo de qualquer empresa [4]. De acordo com Porter, a eficincia operacional implica um melhor exerccio de actividades cada vez mais semelhantes, relativamente aos rivais. Pelo contrrio, o posicionamento estratgico leva a exercer actividades semelhantes de forma diversa. A estratgia competitiva consiste em ser diferente, isto , obriga a escolher deliberadamente um conjunto de actividades para fornecer uma combinao nica de valor. O mesmo autor [5] defende uma vantagem competitiva sustentvel, atravs da eficincia operacional, assente no posicionamento estratgico. Nesta linha de pensamento, Kaplan e Norton [3: 21] consideram que impossvel implementar uma estratgia visionria sem que esta se relacione com os processos operativos. A eficincia operacional pode reduzir custos, melhorar a qualidade, reduzir tem-

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Tabela 1 Algumas definies de estratgia Autores Definio de estratgia Componentes Meios Produtos Crescimento Vantagem competitiva - Sinergia - Meios Responsabilidade da deciso Conselho de administrao

Ansoff (1965)

Estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema. Estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objectivos, sujeito a um conjunto de restries do meio envolvente. Estratgia competitiva: aces ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente.

Hofer & Schendel (1978)

Administrao

Porter (1980)

Administrao

Mintzberg (1988)

Fonte: adaptado de Nicolau [1].

pos e reduzir processos e prazos; porm, sem a viso da estratgia, provavelmente essa eficincia operacional no ser suficiente para que a empresa desfrute de um desempenho sustentvel. Tambm Michael Hammer, citado por Kaplan e Norton [3: 15], partilha desta opinio ao referir que uma empresa pode possuir os melhores processos do mundo, mas se no tiver implementada uma linha estratgica que lhe permita alcanar os objectivos, o seu sucesso ser uma questo de sorte. Muitas empresas fracassam na implementao da estratgia ou na gesto operacional porque carecem de um sistema de gesto integral, capaz de alinhar estes dois processos fundamentais [3: 16]. Um estudo, publicado em 1996 por estes autores, demonstrou que a maioria das organizaes no possua um sistema formal que lhes permitisse executar as suas estratgias. Apenas 40 por cento usava sistemas de relacionamento entre a gesto oramental e a estratgia, dos quais, 30 por cento relacionava os incentivos concedidos aos colaboradores com a estratgia. Este estudo revelou ainda que a maioria dos empregados no entendia a estratgia da empresa, tornando-se evidente que desta forma nunca poderiam desempenhar as suas funes com pleno xito. Para alm disso, 85 por cento dos rgos de gesto destinava menos de uma hora por ms a discutir a estratgia e 50 por cento no dedicava qualquer tempo a tal finalidade. O trabalho dos rgos de

deciso baseava-se essencialmente na gesto oramental a fim de administrar as finanas, os sistemas de gesto por objectivos, a motivao e o desempenho dos empregados, o marketing e as vendas. O resultado de um novo estudo, concludo pelos mesmos autores em 2006, que incidiu sobre 143 profissionais da gesto, acerca dos sistemas que utilizavam para acompanhar a execuo da estratgia, revelou que 54 por cento das empresas possua um sistema formal para gerir a estratgia, sendo que dessas, 70 por cento apresentou um desempenho superior s demais. Por outro lado, 46 por cento das empresas no possua qualquer sistema formal para o mesmo fim, sendo que neste caso, 73 por cento apresentou um desempenho inferior s restantes. Isto significa que, no caso de as empresas possurem um sistema formal de gesto estratgica, a probabilidade da obteno de xito consideravelmente superior. A proliferao das ferramentas para gesto da estratgia e das operaes, ocorrida sobretudo nos ltimos 30 anos, tem despertado a necessidade de criao de um modelo terico ou marco conceptual, capaz de proporcionar uma integrao plena de xito. Neste sentido, as empresas sairiam beneficiadas se centrassem as suas atenes em sistemas que relacionassem a estratgia com as operaes [3: 21]. A fim de dar resposta a esta problemtica, Kaplan e Norton [3: 23], desenvolveram um sistema de gesto para integrar a planificao da estratgia e a execu-

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GESTOo operativa, baseado nas seguintes etapas: 1. etapa Desenvolvimento da estratgia: inicia-se com a declarao de misso, valores e viso, juntamente com anlises SWOT(1) e a aplicao do modelo das cinco foras de Porter. 2. etapa Planificar a estratgia: trata de estabelecer objectivos estratgicos, indicadores, metas, iniciativas e oramentos que orientam a aco e a afectao de recursos. So utilizadas diversas ferramentas de gesto estratgica, entre elas o balanced scorecard (BSC) e os mapas estratgicos. 3. etapa Alinhar a organizao: visa o alinhamento da organizao com a estratgia em todas as unidades operativas. O alinhamento dos empregados faz-se mediante um processo de comunicao formal, que relaciona os objectivos pessoais e os incentivos com os objectivos estratgicos. 4. etapa Planificar as operaes: apoia-se na utilizao de ferramentas de gesto tais como a gesto da qualidade, a reengenharia, o sistema ABC (2) e a gesto oramental, para uma afectao de recursos consistente com o planeamento estratgico. 5. etapa Controlar e aprender: a integrao da informao sobre as operaes e a estratgia, implica a efectivao de reunies de reviso tendo em vista o controlo das operaes e o nvel de execuo da estratgia. 6. etapa Validao e adaptao da estratgia: para alm das reunies frequentes de reviso da estratgia e das operaes, a empresa deve realizar uma outra reunio, pelo menos uma vez por ano, a fim de avaliar o desempenho estratgico e as consequncias recentes provocadas pelo meio envolvente, e a partir da efectuar os ajustamentos necessrios. Estas seis etapas formam um sistema fechado, integrado e amplo, que relaciona a planificao estratgica com a planificao operativa, a execuo e a aprendizagem. Ser ento necessrio rever, modificar e coordenar os processos j existentes e executados pelos diferentes sectores da organizao, com o objectivo de estabelecer um alinhamento estratgico global [3: 35]. O balanced scorecard como instrumento da planificao estratgica Apresentao e contedo do balanced scorecard - As profundas alteraes tecnolgicas ocorridas na indstria, aps a Segunda Guerra Mundial, proporcionaram um crescimento e um aumento de complexidade considerveis em muitas empresas. Este facto implicou que as equipas de gesto sentissem a necessidade de utilizao de sistemas de controlo de gesto mais completos, j que os indicadores financeiros se mostravam muito aqum do exigvel para um planeamento estratgico de longo prazo. A este propsito, Olve et al. [6: 28] consideram que os sistemas tradicionais de controlo de gesto, assentes em critrios financeiros, apenas reflectem os resultados do passado, tornando a informao incompatvel com os objectivos estratgicos. Estes sistemas levam ainda as empresas a ignorar outros indicadores menos tangveis como a qualidade do produto, a satisfao dos clientes, os prazos de entrega, a flexibilidade dos processos de fabrico e um nvel de conhecimento tcnico superior dos empregados. A partir da dcada de 90, as empresas procuraram novas formas de gesto, impulsionadas pelo fenmeno da globalizao, tornando obsoletos os modelos apoiados essencialmente por indicadores contabilsticos e financeiros. Esta nova envolvente competitiva alterou consideravelmente os pressupostos sobre os factores crticos de sucesso das empresas da actualidade [7: 19]. De facto, a integrao das vrias funes tradicionais da empresa, a adaptao dos produtos e servios aos vrios tipos de clientes, a eliminao das fronteiras como barreira concorrncia e o aproveitamento dos conhecimentos e capacidades de todos os trabalhadores, h muito que destronaram a avaliao do desempenho com base na utilizao exclusiva de indicadores financeiros [7: 19]. Neste contexto, Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, divulgaram em 1992 um modelo de gesto denominado balanced scorecard, cujo objectivo consistia em avaliar, atravs de indicadores de curto e de longo prazo, internos e externos, financeiros e no financeiros, o desempenho da organizao numa perspectiva de relacionamento com a estratgia. Esse trabalho foi concretizado na sequncia das experincias vividas por estes autores, em empresas como a Rockwater, Apple Computer, Advanced Micro Devices e FMC Corporation, aps a adopo do BSC, que revelaram a importncia da relao dos indicadores de desempenho com a estratgia [8]. O BSC foi ento organizado de acordo com quatro perspectivas: financeira; cliente; processos internos e aprendizagem e crescimento. Trata-se, efectivamente, de um sistema de pilotagem estratgica, caracterizado pelas relaes causais existentes entre as vrias perspectivas, visando o desenvolvimento de processos de gesto decisivos, assentes na transformao da

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GESTOviso e da estratgia, vinculao aos objectivos e indicadores estratgicos, planificao e estabelecimento de objectivos associados a iniciativas estratgicas [9].Misso Quem somos ? Porque existimos ? Valores Em que acreditamos ? Viso O que queremos ser ? Objectivos estratgicos Que resultados pretendemos alcanar ? Indicadores Que indicadores devem ser utilizados tendo em vista os objectivos ? Metas Que metas devemos fixar para os indicadores ? Iniciativas Que necessitamos de fazer para atingir os objectivos ? Accionistas satisfeitos Clientes satisfeitos Processos eficientes Recursos humanos preparados

Balanced scorecardFonte: adaptado de Muiz e Monfort [11:33]

A implementao do BSC implica, necessariamente, uma prvia anlise estratgica organizao e ao seu meio envolvente. a partir daqui que o rgo de gesto formula a estratgia e estabelece o posicionamento, tendo em vista a criao de valor. na formulao estratgica que encontramos os elementos fundamentais do BSC (figura 1), os quais devem estar perfeitamente identificados e perceptveis. A declarao de misso o ponto de partida da formulao estratgica e deve definir claramente a empresa e a sua actividade. Os valores devem descrever aquilo em que a empresa acredita, nomeadamente padres de comportamento perante os clientes e os fornecedores (tica negocial), relaes entre os rgos de gesto e os empregados, e outros considerados relevantes para um bom desempenho. A viso est relacionada com aquilo que a empresa quer ser no futuro, no que diz respeito, por exemplo, liderana de um determinado segmento de mercado, produto ou servio. Para que a viso possa ser traduzida em termos operacionais necessrio desdobrla em objectivos, indicadores, metas e iniciativas. Os objectivos estratgicos devem definir claramente os resultados que a empresa pretende alcanar no futuro. No entanto, estes tm que ser medidos atra-

vs de indicadores enquadrados em cada uma das perspectivas do BSC. E para que os objectivos possam ser atingidos, fundamental delinear planos de aco (iniciativas). Estrutura do balanced scorecard - Como j se referiu, o BSC estrutura-se em torno de quatro perspectivas complementares, que se relacionam entre si de modo a garantirem um elevado grau de coeso, relativamente viso e estratgia da empresa. A figura 2 esquematiza essa teia de interdependncias. Perspectiva financeira - De acordo com Kaplan e Norton [10: 59], o BSC deve estimular as empresas a vincular os seus objectivos financeiros com a estratgia. Os objectivos financeiros ho-de ser utilizados como guia para os objectivos das restantes perspectivas, isto , o BSC deve permitir uma leitura da estratgia da empresa, com incio nos objectivos financeiros a longo prazo e a partir da vinculandoos s relaes de causa e efeito que se estabelecero com as restantes perspectivas. A perspectiva financeira proporciona aos accionistas a informao relativa ao crescimento e rentabilidade. Para alm disso, permite definir qual o nvel de risco financeiro aceitvel e possibilita, tambm, um acompanhamento assduo relativamente evoluo da estrutura de custos da empresa, dos investimentos, dos saldos mdios de clientes, etc.. Em suma, encontram-se nesta perspectiva grande parte dos indicadores tradicionais de controlo de gesto traduzidos em indicadores financeiros [6: 75], que podero ser: a taxa de crescimento do volume de negcios, a RCI (rendibilidade do capital investido), a RCP (rendibilidade dos capitais prprios), a RV (rendibilidade das vendas), o EVA (economic value added), o CVA (cash-value added) e o VA (valor acrescentado), entre outros. Para Muiz e Monfort [11: 76], a perspectiva financeira ajuda a comprovar se a estratgia implementada est a contribuir para a consecuo da rentabilidade esperada. A este respeito, Kaplan e Norton [10:60] identificam trs fases de desenvolvimento das empresas: crescimento, maturidade e declnio, que se relacionam com trs temas estratgicos: crescimento e diversificao dos proveitos, reduo de custos/aumento de produtividade e utilizao dos activos, relativamente aos quais os indicadores especficos de cada fase devem ser adaptados. Perspectiva do cliente - A perspectiva do cliente traduz-se no alinhamento pretendido entre os clientesMARO 2010 61

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Figura 2 - O balanced scorecard Imagem perante os accionistas (obteno de xito financeiro)PERSPECTIVA FINANCEIRA

Indicadores

Objectivos

Iniciativas

Metas

Indicadores

Objectivos

Iniciativas

Indicadores

Objectivos

Indicadores

Permanente capacidade de alterar, melhorar, de forma a atingir a viso

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Objectivos

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton [10: 22]

e os segmentos de mercado que se pretende servir e a natureza dos indicadores utilizados [12: 38]. De acordo com Dvila [13], a perspectiva do cliente reflecte o posicionamento da empresa no mercado, ou melhor, nos segmentos de mercado onde pretende competir. Por exemplo, se uma empresa segue uma estratgia de custos, muito provvel que a chave do xito dependa de uma quota de mercado elevada e da prtica de preos mais baixos do que a concorrncia. Muiz e Monfort [11: 80] referem que o cumprimento dos objectivos financeiros no ser possvel se a empresa no dispuser de clientes satisfeitos e fidelizados. Acrescentam ainda que esta perspectiva a chave da gesto estratgica, na medida em que permite verificar o nvel de fidelizao dos clientes e se os mesmos esto satisfeitos com o produto ou servio oferecido. Em suma, a questo de fundo que se prende com esta perspectiva est directamente relacionada com os objectivos a fixar, tendo em conta a estrutura e o nvel de procura dos clientes, de forma a alcanar os objectivos financeiros delineados [14: 56]. Neste mbito Muiz e Monfort [11: 80] referem alguns ob-

jectivos que podero ser definidos: Aumentar o grau de fidelizao dos clientes; Aumentar a satisfao dos clientes; Aumentar a eficincia do servio; Melhorar a qualidade dos produtos e da prestao de servios. Mas, para poder atingir os seus objectivos, a empresa ter de considerar os clientes como fonte de valor, pois com o seu nvel de exigncia, ajudam a treinar os funcionrios, incentivam a competncia interna, ajudam a divulgar a imagem da organizao, transmitem conhecimento acerca da sua percepo da organizao, dos seus produtos e servios, da comparao dos mesmos com a concorrncia e das oportunidades e tendncias de mercado [12: 40]. De entre os vrios indicadores que se podero utilizar nesta perspectiva destacam-se: a percentagem de crescimento da quota de mercado, a percentagem de resultados proveniente de novos segmentos de mercado, a percentagem de novos clientes via aco promocional, o tempo mdio de reteno do cliente e a percentagem de resultados proveniente de novos clientes. Perspectiva dos processos internos - Nesta perspec-

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Iniciativas

Metas

Iniciativas

Metas

Imagem perante os clientes, a fim de alcanar a viso

PERSPECTIVA DO CLIENTE

Metas

Viso e estratgia

Processos de excelncia, tendo em vista a satisfao dos accionistas e dos clientes

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

GESTOtiva, a equipa de gesto deve identificar os processos e actividades necessrios satisfao dos clientes e, consequentemente, prossecuo da criao de valor que , no fundo, o principal objectivo dos accionistas. Niven [15: 39] refere que para satisfazer as expectativas destes stakeholders, provvel que o rgo de gesto tenha de implementar processos internos completamente novos, em vez de concentrar esforos em determinadas actividades que no criam qualquer valor acrescentado. O desenvolvimento de novos produtos, a produo, os prazos de entrega, o servio de ps-venda e os contratos estabelecidos com clientes e fornecedores, so processos a ter em linha de conta nesta perspectiva. Kaplan e Norton [10: 105] recomendam que a equipa de gesto defina uma completa cadeia de valor dos processos internos, cujo incio o processo de inovao, passando pelo processo operacional e terminando no servio ps-venda. O processo de inovao deve ter em linha de conta a identificao das necessidades dos clientes, actuais e futuros, e desenvolver novas solues para a satisfao dessas necessidades. Para empresas que tenham longos ciclos de investigao e desenvolvimento, como por exemplo as farmacuticas, as empresas de produtos qumicos e as empresas de desenvolvimento de produtos de alta tecnologia, entre outras, o processo de inovao assume uma importncia preponderante relativamente ao processo operacional. Este ltimo comea com a encomenda do cliente e termina com a entrega do produto ou servio. Como tal, importante assegurar as entregas dentro dos prazos, de forma eficiente e consistente [10: 118]. O BSC pode incorporar indicadores que meam os nveis de qualidade, confiana, caractersticas diferenciadoras dos seus produtos, o tempo do ciclo, o valor dos custos relativamente concorrncia, ou outros aspectos que criem valor para o cliente [12: 42]. Finalmente, deve destacar-se o servio ps-venda, que inclui as actividades relacionadas com as garantias dos produtos ou servios, tratamento de devolues e reclamaes e ainda o processamento de facturao e cobrana [10: 120]. Nesta fase, podem ser utilizados indicadores como o custo das reparaes, tempos de servio e assistncia tcnica, capacidade de resposta a falhas e percentagem de solicitaes de clientes que ficaram logo resolvidas, entre outros [11: 90]. Perspectiva de aprendizagem e crescimento - Para Prieto et al. [16] as empresas que apresentarem mais capacidades e predisposio para uma aprendizagem contnua, sero aquelas que, no futuro, obtero vantagens competitivas. De facto, atravs de investimentos em novas tecnologias, investigao e desenvolvimento de novos produtos e investimentos na valorizao dos recursos humanos, que as empresas ganharo capacidade. De acordo com Niven [15: 40], esta perspectiva assume-se como o conjunto de alicerces necessrios para suportar as outras perspectivas. Pois s com uma permanente capacidade dos empregados em apresentar ideias novas, associada a elevados ndices de motivao e qualificao, possvel alcanar objectivos ambiciosos, no que aos processos internos, clientes e accionistas diz respeito. Os objectivos da perspectiva de aprendizagem e crescimento proporcionam a criao de uma infra-estrutura que permitir alcanar os objectivos ambiciosos das outras trs perspectivas. Sero, no fundo, os indutores necessrios para que as outras perspectivas consigam um desempenho de excelncia [10: 139]. A vasta experincia que Kaplan e Norton obtiveram por via da sua participao no processo de construo de inmeros BSC, levou-os a colocarem em relevo trs categorias principais de variveis, no mbito da perspectiva de aprendizagem e crescimento: Capacidades dos empregados; Capacidades dos sistemas de informao; Motivao, delegao de poder e coerncia de objectivos. Esta perspectiva pode incorporar indicadores como: rotao dos empregados, valor acrescentado por empregado, nvel de qualificao requerido, nvel de qualificao actual, reconhecimento e valorizao do trabalho, nmero de pessoas com formao em TI (tecnologias da informao) e produo por empregado, entre outros. A planificao estratgica - O desenvolvimento de um plano estratgico pode representar um conjunto de procedimentos ambguos, tantos quantos os especialistas que forem chamados para tal tarefa. Quer isto dizer que, de acordo com o ponto de vista de cada um deles, o plano estratgico pode ser desenvolvido ao nvel do portflio dos negcios, dos processos internos, do valor para os accionistas, da gesto da mudana, etc.. Temos, portanto, vrias pticas para o mesmo problema, que podem ser adoptadas segundo a perspectiva de cada gestor. At h relativamente poucos anos as empresas no

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GESTOdispunham de qualquer referencial unanimemente aceite para a definio de planos estratgicos. No entanto, era na anlise financeira que os gestores se baseavam, pois a competitividade empresarial era ditada essencialmente, pela aquisio e gesto de activos tangveis. Actualmente, com o advento da era do conhecimento, o valor sustentvel das empresas obtido atravs da gesto dos activos intangveis como as competncias dos empregados e as tecnologias de informao que, raramente, exercem impacto directo nos resultados financeiros. Para Kaplan e Norton [17: 78], os incrementos nos activos intangveis afectam os resultados financeiros por meio das cadeias de relaes de causa e efeito como, por exemplo: Os investimentos em formao dos empregados provocam melhorias na qualidade dos bens ou servios; A melhor qualidade dos bens ou servios provoca uma maior satisfao dos clientes; A maior satisfao dos clientes resulta num aumento da sua fidelidade; O aumento da fidelidade dos clientes traduz-se num crescimento das receitas e das margens e, consequentemente, num aumento do lucro. Os resultados financeiros esto, assim, dependentes, em termos causais e temporais, da performance dos activos intangveis. , portanto, necessrio mudar os comportamentos e adoptar novos valores. A chave para essa transformao consiste na insero da estratgia no seio do processo de gesto. Contudo, impossvel executar a estratgia sem antes a compreender, e para a compreender h que descrev-la inicialmente [17: 77]. Dado que o processo de planificao estratgica consiste na converso das declaraes de rumo estratgico (misso, valores e viso) em objectivos, indicadores, metas e iniciativas que orientam as aces e alinham a organizao, para que a execuo da estratgia seja sustentvel, [3: 91], os mapas estratgicos assumem-se como um instrumento valioso que possibilita a integrao da estratgia e das operaes, de todas as unidades da empresa. Segundo Kaplan e Norton [17: 81], os mapas estratgicos reflectem, portanto, a hiptese estratgica, onde cada indicador do BSC se converte numa parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados desejados da estratgia com os vectores que induziro essas consequncias. Os mapas estratgicos descrevem, ainda, o processo de transformao de activos intangveis em resultados tangveis para os clientes e, consequentemente, em resultados financeiros. Para Lpez Viegla,(3) os mapas estratgicos constituem um dos pilares bsicos do BSC. A sua elaborao implica, por parte dos rgos de gesto, uma profunda reflexo dos objectivos que se pretendem alcanar e que verdadeiramente estejam em sintonia com a estratgia da empresa. Refere ainda o autor que, no se tratando de um processo fcil nem idntico para todas as empresas, so muito importantes as componentes esforo e criatividade ao longo da sua elaborao.(Fig.3) A planificao estratgica face ao actual contexto econmico o caso das PME A actual situao econmico-financeira em que o mundo se encontra mergulhado implica necessariamente uma reinveno do tecido empresarial atravs da gesto da mudana. Aquilo que alguns especialistas designam actualmente por crise e outros designam por nova realidade, provavelmente j no retornar ao passado e, portanto, compete aos gestores procurarem foras de ajustamento como a inovao tecnolgica, a viso estratgica e o aproveitamento das oportunidades, tendo em vista uma maior flexibilidade e consequentes ganhos de competitividade. De acordo com Sousa [18], a actual conjuntura obriga as empresas inovao permanente dos seus processos de gesto. As organizaes tm de adoptar novas estratgias e ser constantemente criativas. Ao nvel das PME, a adopo destes valores pode determinar a diferena entre a sobrevivncia e a extino. H, pois, que encontrar solues de gesto que promovam a diferena, que preservem equilbrios, que controlem riscos econmicos e financeiros e que conduzam, sobretudo, a uma mudana de mentalidade. Actualmente, uma das principais mais-valias que uma empresa pode apresentar, a sua capacidade de antecipao aos acontecimentos. Para alm do controlo da informao contabilstica, necessria uma nova governao empresarial [19]. Na opinio de Oliveira [20], as PME necessitam claramente de uma reestruturao para se desenvolverem; contudo, o problema da sucesso e o cruzamento dos negcios com os interesses familiares, acabam por impedir a aplicao de sistemas de gesto estratgica, tanto mais quando esses interesses esto em conflito. Nesta linha de pensamento, Bar-

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GESTOFigura 3 - Estrutura genrica de um mapa estratgicoAUMENTAR VALOR PARA OS ACCIONISTAS

Estratgia de crescimento da receitaPerspectiva Financeira

Estratgia de crescimento da produtividade - Custos operacionais por unidade produzida - Utilizao de activos

- Receitas provenientes de novos recursos - Rendibilidade dos clientes - Cotao - Retorno do capital investido

Perspectiva do Cliente

Excelncia operacional

Aquisio, fidelizao e satisfao do cliente

Liderana no produto

Perspectiva dos Processos Internos

Criao de valor atravs da inovao

Desenvolvimento de novas solues, tendo em vista a satisfao das necessidades dos clientes

Obteno de excelncia operacional atravs do desenvolvimento de processos logsticos

Cidadania exemplar atravs do respeito pelas regulamentaes

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Competncias dos empregados

Tecnologia

Cultura organizacional

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton [17: 109]

bieri [21] refere que este tipo de empresrios, normalmente lderes familiares, exerce as suas funes de forma autocrtica, privilegiando a sua prpria experincia relativamente s tcnicas de gesto, o que, naturalmente, acarreta srios problemas que se tornam mais evidentes quando a conjuntura econmica no favorvel. Assim sendo, cabe em primeiro lugar aos empresrios uma mudana de mentalidade rumo ao desenvolvimento e, em segundo lugar aos profissionais da gesto disponibilizar a informao til, oportuna e fivel baseada em recursos estratgicos. Para se tornarem decididamente competitivas, as

PME tm de investir cada vez mais na planificao estratgica e em sistemas de informao estratgica. O estudo desenvolvido por Surez et al. [22] junto de 20 PME das Astrias, que incidiu sobre o desenvolvimento de uma metodologia para implementao de um sistema de informao estratgica para este tipo de empresas, permitiu concluir que a necessidade de uma postura activa face ao futuro, a definio do caminho para alcan-lo e a sua operacionalizao, atravs de um conjunto coerente de indicadores de gesto, constituem marcos de referncia para um desempenho competitivo. Neste mbito, o BSC assume-se como um instrumento de inegvelMARO 2010 65

GESTOvalor, pois permite uma viso completa, ntegra e coordenada de todos aqueles aspectos que preocupam os gestores e as empresas, evitando a utilizao de sistemas de informao parciais e desligados, limitados a diferentes reas funcionais e que, em muitas ocasies, no partilham qualquer tipo de informao, o que torna impossvel a realizao de um adequado planeamento estratgico.Figura 4 - Objectivo do BSC

Fonte: elaborao prpria

De acordo com Cimino [23: 54], o BSC pode constituir um grande passo rumo gesto estratgica das PME. Reconhea-se que muitas dessas empresas apresentam bastante sade quer do ponto de vista financeiro quer do ponto de vista organizacional. No entanto, poderiam estar melhor colocadas em termos de competitividade, no fora a informalidade do seu processo de gesto, que impossibilita a resoluo de problemas, que inviabiliza a optimizao de recursos e mantm um ambiente de incerteza, quando as actuais circunstncias reclamam processos que garantam a sustentabilidade. Fazendo um enquadramento da actual conjuntura econmica com o mau desempenho de muitas empresas, Kaplan e Norton(4) sugerem que uma das causas reside precisamente na falta de um planeamento estratgico, com origem numa excessiva focalizao no desempenho financeiro de curto prazo. A implementao do BSC teria ajudado a minorar o impacto desta conjuntura, na medida em que as empresas estariam certamente dotadas de uma maior flexibilidade, capaz de lhes proporcionar a tomada decises estratgicas tempestivas. A planificao estratgica em Portugal, ao nvel das PME, muito incipiente quando comparada com a que se regista noutros pases. Neste particular, e sendo o BSC um elemento fundamental para a planificao estratgica, o estudo emprico desenvolvido por Russo e Martins (2005), permitiu verificar a aplicabilidade des-

ta ferramenta ao nvel da gesto estratgica das PME. O tecido empresarial portugus mostra que, sobretudo, no caso das micro e pequenas empresas, muitas apenas dispem de informao contabilstica e financeira porque a isso so obrigadas por motivos fiscais, no possuindo qualquer sistema de planificao estratgica. Todavia, este cenrio poder ser um pouco melhor nas empresas de mdia dimenso, onde as preocupaes com os aspectos qualitativos, tais como a qualidade dos produtos, servios e processos, a qualificao dos recursos humanos, a imagem e notoriedade da empresa, I&D, entre outros, passaram a estar na ordem do dia (Russo e Martins, 2005). Embora no se duvidasse, partida, que o BSC uma ferramenta adaptvel s especificidades de cada organizao, o estudo desenvolvido por Russo e Martins [24] junto das PME da indstria de fabrico de artigos em plstico, teve como intuito investigar a aplicabilidade do BSC nesse contexto, e verificar se as caractersticas de gesto e dimenso dessas empresas so compatveis com este instrumento de pilotagem estratgica. O estudo incidiu sobre uma amostra de 50 empresas, maioritariamente pequenas(5), localizadas no centro do Pas, nos distritos de Aveiro e Leiria. Dado que, na sua gnese, o BSC foi desenvolvido para empresas de grande dimenso, que esto muito longe de ser as que predominam na nossa realidade empresarial (constituda, essencialmente, por unidades de reduzida dimenso), o trabalho destes autores permitiu concluir que o BSC praticamente desconhecido no universo das empresas objecto de anlise. Para alm disso, a maioria delas, utiliza apenas uma abordagem informal na definio da sua estratgia, no desenvolvendo, por isso, qualquer sistema de planeamento estratgico, limitando-se a uma anlise do desempenho atravs de alguns indicadores financeiros e no financeiros. Concluem ainda estes autores que as empresas viradas para mercados externos mais exigentes, apresentam formas de gesto mais aproximadas daquelas que o BSC recomenda, ou seja, face existncia de alguma definio estratgica, ainda que assente essencialmente em critrios financeiros e de curto prazo, perfeitamente aceitvel a incorporao do BSC. Pelo contrrio, quanto mais reduzida for a dimenso da empresa, menos provvel ser a ocorrncia de planeamento estratgico e, como tal, menos vivel se tornar a aplicabilidade do BSC. Tendo em conta a relao custo-benefcio na sua imple-

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GESTOmentao, por um lado, e a sua complexidade por outro, este instrumento torna-se incompatvel com as caractersticas duma organizao simples e com processos de gesto pouco formalizados. O BSC , portanto, uma ferramenta recomendvel quando o crescimento da PME impuser a necessidade de diviso de tarefas e a criao de nveis hierrquicos intermdios, momento a partir do qual a coordenao e a visibilidade do negcio deixam de ser espontneas, obrigando assim criao de procedimentos normalizados e formais [24]. Concluso O artigo ora apresentado teve como objectivo relevar a importncia do planeamento estratgico e da gesto estratgica, o papel que o BSC pode desempenhar neste mbito e a problemtica relacionada com o actual modelo de gesto das PME perante a actual conjuntura econmica. A introduo dos conceitos de planeamento estratgico e gesto estratgica no meio empresarial deu origem a diversas correntes de pensamento. No entanto, possvel concluir que dessa diversidade de opinies ressaltam dois aspectos que merecem destaque: o primeiro que o futuro das organizaes claramente influenciado pela estratgia, e o segundo que os processos de definio dos objectivos, dos meios e das formas de os atingir, bem como a sua concretizao na prtica, no podem ser desligados, devendo antes ser pensados como um conjunto de processos integrados e coerentes. O estudo realizado por Kaplan e Norton, em 2006, permitiu concluir que o facto de as empresas possurem sistemas formais de gesto estratgica aumenta consideravelmente a sua probabilidade de xito. Nesse sentido, os mesmos autores desenvolveram um sistema de gesto capaz de integrar a planificao estratgica e a execuo operativa, o que implica uma reviso, modificao e coordenao nos processos j existentes nas organizaes. O advento da era do conhecimento veio confirmar que, cada vez mais, o valor sustentvel das empresas est dependente do comportamento dos activos intangveis. Embora no provocando impacto directo nos resultados financeiros, so eles que atravs das relaes de causa e efeito permitem a obteno de ganhos de competitividade que, consequentemente, se transformam nos to almejados resultados financeiros. Neste mbito, o BSC assume um papel preponderante, dado tratar-se de um sistema de pilotagem estratgica, caracterizado pelas relaes causais existentes entre as perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento. A presente situao econmica mundial apela cada vez mais a processos de gesto devidamente planeados e organizados estrategicamente. As PME constituem um grupo de risco face a esta conjuntura se no romperem com o actual modelo de gesto e no adoptarem uma atitude de antecipao face aos acontecimentos. Tambm aqui o BSC se assume como um poderoso instrumento pois, apesar de na sua gnese ter sido desenvolvido para grandes empresas, a sua utilizao tambm altamente recomendvel para as unidades de reduzida dimenso quando nelas j existe algum grau de definio estratgica. O principal contributo deste artigo , portanto, sensibilizar os gestores das PME do quo importante uma alterao no modelo de gesto das suas empresas. Essa mudana poder passar pela adopo de uma ferramenta que lhes permita conhecer convenientemente os factos passados, perceber o presente e que influncias exercero esses factos no futuro. O BSC devidamente adaptado pode perfeitamente cumprir essa misso. Em Portugal, a divulgao desta temtica encontra-se ainda numa fase bastante embrionria, apesar de alguns estudos j desenvolvidos [24], o que de certa forma dificulta uma validao emprica sustentada. Neste sentido, propomo-nos desenvolver um estudo emprico, baseado num estudo de caso, numa PME do sector vitivincola portugus.(Artigo recebido em Julho de 2009) *Licenciado em Organizao e Gesto de Empresas Mestrando em Gesto TOC n. 31 737 **Professor auxiliar do departamento de Gesto da U. vora Licenciado em Gesto de Empresas Mestre em Cincias Empresariais Doutorado em Gesto pelo ISEG

Notas(1)

Strenghts (Foras); Weaknesses (Fraquezas); Opportunities (Oportunidades) and Threats (Ameaas). (2) Activity Based Costing (Custeio Baseado nas Actividades). (3) http://ciberconta.unizar.es. Consultado em 28-02-2009. (4) http://blogs.hravardbusiness.org/kaplan-norton/2008 /12/ how-to-measure-your-companys-r.html. Consultado em 28-02-2009. (5) Classificao das empresas adoptada pela Comisso Europeia na Recomendao 96/280/CE, de 3 de Abril de 1996.

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