pesquisa ie em compras

Inteligência Estratégica em ComprasPesquisa Exploratória - 2010

Arlete Nogueira de AlmeidaAdministradora habilitada em Comércio ExteriorEspecialização em Processos de Gestão da InformaçãoCompras e “Supply Market Intelligence”

Classificação: restrita, reprodução não permitida

�Breve apresentação profissional

�Objetivos da pesquisa

�Contextualização

�Modelo conceitual

�Dados e resultados da pesquisa

�Conclusões

Inteligência em ComprasPesquisa Exploratória

Agenda

Histórico Profissional

GE WATER & PROCESS (INCLUINDO 4 FUSÕES) 1990 a 2009 Setor da Economia: Infraestrutura Diretora de Compras para América Latina (Ago/2000 a Abr/2009) Gerente de Compras para América Latina (Jan/1996 a Jul/2000) Supervisora Importação/Exportação (Mai/1990 a Dez/1995), Membro Comitê Compras Global (Abr/1993) TELEMULTI 1988 a 1990 Setor da Economia: Industrial, Telefonia Coordenadora de Importação/Exportação (Abr/1988 a Jan/1990) CORNING VIDROS 1986 a 1988 Setor da Economia: Industrial, Artefatos de Vidro Assistente de Comércio Exterior (Mar/1986 a Mar/1988) CAMARGO CORRÊA 1974 a 1985 Setor da Economia: Construção Civil Coordenadora de Importação/Exportação (Ago/1978 a Nov/1985) Secretária de Importação/Exportação (Nov/1976 a Jul/1978) Assistente de Compras (Mar/1974 a Out/1976)

Pilares de Competência• Habilidades inerentes à Organização/Liderança de Equipes na

América Latina

• Gestão Estratégica e Tática em Compras e soluções de negócio

• Gestão Sistêmica Operacional e Transacional com padronização de

processos

• Inteligência coletiva interna e de mercado com pesquisa, estudo e

análises

• Maximização de resultados financeiros e de produtividade

• Otimização de cadeia produtiva, pós-vendas, serviços e suporte

indireto

• Qualificação de fornecedores e Gestão de Contratos

• Integração de equipes multidisciplinares para processos de “M&A”

� Estudar sobre uso de IE em Compras

� Conceitos

� Experiências

� Buscar orientação sobre processos de implementação

� Barreiras e Facilitadores para aplicar

� Maturidade de processos em paralelo com padrão trad icional

� Uso de IE em Compras e benefícios se percebidos

Inteligência em ComprasObjetivos da Pesquisa

Inteligência em Compras - PesquisaContextualização

� Globalização

� Evolução no tempo

� Lógica de poder e complexidade

� Relevância da Gestão de Compras

� Interação à estratégia dos negócios

� Complexidade e categoria de riscos

� Gestão de custos e mudanças

� Inteligência Estratégica

� monitorando ambiente competitivo

Gestão de Compras

Globalização I. E.

300 ANOS

ERA DOS PAÍSES

POTÊNCIA BÉLICA

GUERRAS E CONFLITOS

RITMO LENTO DE MUDANÇAS

INTELIGÊNCIA MILITAR

150 ANOS

ERA DAS EMPRESAS

DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

CONCORRÊNCIA GLOBAL

RITMO AINDA LENTO, + ACELERADO

INTELIGÊNCIA = A ARTE DA GUERRA

TEMPOS ATUAIS

ERA DO CONHECIMENTO

AMPLA DEMOCRATIZAÇÃO

DA INFORMAÇÃO AOS INDIVÍDUOS

TRANSFORMAÇÕES ECONÔMICAS E TECNOLÓGICAS

FIBRA ÓTICA EM ESCALA PLANETÁRIAMUNDO PEQUENO E

PLANO

INTELIGÊNCIA ÉESSENCIAL

1500-1800 1800-1950 Século 21

40 ANOS

ERA DAS CORPORAÇÕES

DOMÍNIO DE MERCADO

RELAÇÕES MAIS COMPLEXAS EM CADEIA

FRONTEIRAS DIMINUEMRITMO +++ ACELERADO

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA = PORTER

40 ANOS

ERA DAS CORPORAÇÕES

DOMÍNIO DE MERCADO

RELAÇÕES MAIS COMPLEXAS EM CADEIA

FRONTEIRAS DIMINUEMRITMO +++ ACELERADO

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA = PORTER

1950-1990

Globalização

8

Relacionamentos

Fornecimento

RecurscosHumanos

Performance

SaúdeFinanceira

Indicadores deMercado

Qualidade, entrega, capacidade e serviço

Influência, Orientação, informação, compartilhamento

O volume de negócios, questões trabalhistas, capacitação, retenção

Poder de Mercado, a visibilidade das informações

Potencial, disponibilidade, prazo, risco interrupção

Tamanho da utilização dos ativos, capitalização, rentabilidade

1

2

3

4

5

6 A dinâmica do mercado, Fusões, regulamentação, Desastres, Transportes

Inteligência em ComprasContextualização - Relevância de Compras

� Complexidade e categoria de oportunidades e riscos

48,74%MÉDIA GLOBAL

21,70%Serviço Público (utilidades)

21,75%Serviços Financeiros

32,12%Petróleo / Energia

46,75%Aeroespacial/Defesa

49,52%Alimentos e bebidas

51,97%Eletrônica

57,71%Industrial Manufatureira

59,19%Farmacêutica

60,04%Metal e mineração (incluído papel)

63,58%Semicondutores

64,60%Engenharia / Construção

65,82%Química

% CUSTO SOBRE RECEITASETOR DA INDÚSTRIA

Fonte: CAPS Research - Aberdeen Group, The Procurement Outsourcing Benchmark Report, 2005 (adaptado pela autora)

Custo de compras sobre a receita das indústrias

Inteligência em Compras - PesquisaContextualização – Relevância de Inteligência

� Orientação para decisões em várias áreas e objetivos estratégicos e táticos

Plano Estratégico

InformaçõesPrevisões

Forças doambiente

competitivo

Sinais Fracos

Cenário incertezas

I. E.

Antecipar

Prevenir

Evitar

ações

contingência

Poder decisão

Analisar

Alinhar

oportunidades

riscos

Evitar

Inteligência em ComprasPressuposto

Parte-se do principio, portanto de que todos os fatores críticos de sucesso na Gestão da Cadeia de Suprimentos estão relacionados com riscos e oportunidades internas e de mercado que devem

ser conhecidos e alinhados com a estratégia.

e se esses fatores são percebidos pelas organizaçõe s, o uso da Inteligência em Compras é essencial

Inteligência em ComprasModelo Conceitual

Delimitação/Metodologia

Exploratória Descritiva

Abrangência multisetorial

Amostra = 31

Brasil 2009/2010

Ferramenta via web

Métodos estatísticos simples

Representatividade do custo

Critérios de análise

Alinhamento estratégico

Barreiras e facilitadores

Capacitação Profissional

Paradigmas Organizacionais

Maturidade de Processos

Recursos Tecnológicos

Benefícios se percebidos

� Qualificação das empresas e profissionais

� Características estruturais e de gestão em compras

� Gestão do relacionamento com fornecedores

� Estratégia dos Negócios e perspectivas para o uso d e

inteligência

Inteligência em Compras - PesquisaDados e resultados da pesquisa

Inteligência em ComprasDados da pesquisa

� Mercado de atuação

� Porte das empresas

� Setor da Indústria

� Funções dos respondentes

Qualificação das empresas pesquisadas = 31

15

Mercado de atuação

>75% global

16

Porte das empresas por receita e “HC”

74,2% > 500 funcionários

70,9% > US$ 250 milhões

17

Setor da IndústriaMarfrig Group

77,5% Custo Compras >

50% s/receita

18

Características das funções na empresa

54,5% - Cadeia compras 54,9% - Exercem Liderança

Análise sobre a qualificação das empresas pesquisadas = total 31

Inteligência em ComprasAnálise de resultados

� 77,4% empresas globais , 87% multinacionais com países sedes diversos

� 77,5% empresas cujo custo de compras supera 50% sobre a receita

� 71%+ empresas > de 500 funcionários e faturamento > US$ 250 MM

� Predominância de profissionais da Cadeia Compras e funções de Liderança

com cerca de 55% cada característica


� Estrutura e foco da equipe de Compras

� Avaliação dos processos de gestão

� Maturidade do uso de inteligência

� Itens críticos de atenção e limitação

Características estruturais e gestão em Compras

21

Estrutura da Área de ComprasUma barreira para a Inteligência

54,8% até 15 funcionários

16,2% funções estratégicas

> 40%

22

Fatores limitantes para Inteligência

Itens críticos do passado

superados

Itens básicos de forte impacto

Avaliação dos processos de Gestão

Notas < 4. Potencial p/IE

Reduzido foco transacional

24

Maturidade do uso de inteligência

Avanço abordagem

estratégica e Potencial p/IE

Análise sobre a gestão de Compras dasempresas pesquisadas = 31


� Equipe de compras variável e balanceada, barreira para IE :

� 54,8% até 15 funcionários e 45,2% entre 15 e 25+

� Apenas 16,2% dedica > 40% a funções estratégicas

� Capacitação profissional é o principal fator limitan te para IE

� Processos de Gestão com avaliação relativamente bai xa:

� Na média todas abaixo de “4”

� Avanço na mudança de abordagem transacional para es tratégica

� Outros fatores principais são limitantes para IE e estão relacionados

com a clareza das estratégias de negócio e a defini ção de monitoramento


� Base de fornecedores

� Programa de Gestão

� Critérios de avaliação

� Renegociações de Contrato

Gestão da cadeia de fornecimento

27

Base de fornecedores

70% máx. 1500 fornecedores

Inclusões anuais

reduzidas

28

Programa de Gestão de Fornecedores

% avaliação limitado Programa bem

definido

29

Critérios de Avaliação de Fornecedores

Qualidade, preço,

integridade, capacidade

30

Renegociação de Contratos

Metas balanceadas:

58% até 7% red.

55% até 40% dos contratos

Análise sobre a gestão de fornecedores dasempresas pesquisadas = 31


� Avanços na gestão da base de fornecimento:

� 70% máximo 1500 fornecedores.

� Inclusões anuais reduzidas: 40% > 35, 30% 15-35, 30 % < 15

� Programas de avaliação bem definidos: 83,4% 1-3 ano s

� Porém, provável limitação de recurso para execução: 53% avalia

<20% dos fornecedores e 70% até 60%.

� Principais critérios: qualidade, preço, integridade e capacidade

� 54,9% renegociam até 40% dos contratos, demais 40-80 %+

� Metas balanceadas: 58,1% visam reduções até 7%, dema is 7-10%+


� Fatores de orientação estratégica

� Tópicos de preocupação dos gestores

� Indicadores de Sustentabilidade

� Ferramentas de análise

� Avaliação da evolução de gestão

� Benefícios percebidos

Estratégias de negócio e perspectiva p/ uso de IE

33

Fatores de orientação estratégica

Novos horizontes: conquistas, eficiência e

sustentabilidade

1º foco: custo e

mercado

34

Preocupação dos gestores compras

Preço maior

motivador

2ª onda: foco no cliente

Tópicos superados

35

Indicadores de sustentabilidade

Abordagem + estratégica

36

Ferramentas de análise

Predominância uso métricas

internas

Inteligência em ComprasAvaliação do nível de importância e evolução

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

Impa

cto

dofo

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imen

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abili

dade

dos

gest

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Áre

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Com

pras

Uso

de

Inte

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Foc

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tégi

co

Últimos Anos Futuro breve

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

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Últimos Anos Futuro breve

Amadurecimento estratégico

� na capacitação da equipe

� na eficácia de negociações e no impacto dos resultados

� na integração, previsibilidade, visibilidade

� na melhor análise de dados e matriz estratégica

� na racionalização de recursos e na melhoria dos processos

� na sustentabilidade para o negócio

� no desenvolvimento de fornecedores

� nos projetos de redução de custo

� na melhor orientação para tomada de decisões

Inteligência em ComprasBenefícios percebidos e indicados na Pesquisa

� Representantes que implementaram o uso de IE, ainda que parcialmente ou

não estruturada, reportaram aspectos favoráveis em várias áreas:

Análise sobre estratégia e perspectivas dasempresas pesquisadas = 31


� Orientação estratégica prioritária dos negócios par a custo e mercado:

� Seguido por novos horizontes de conquista, eficiênc ia e sustentabilidade

� Quebra de paradigmas quanto a fatores relacionados a infra-

estrutura, globalização, imagem corporativa e press ão de investidores

� Preocupação dos gestores de compras

� Isoladamente, com índice de 93%, preço das commodit ies

� 2ª onda: clientes internos e externos – eficiência e qualidade

� Indicadores com abordagem mais estratégica, anuland o transacional

� 54% métricas internas, reduzido uso de recursos web e outros = 21%

� Idéias formadas a partir de dados iniciais

� Requer aprofundamento e levantamento mais detalhado

� Estudar fenômenos mais específicos no uso de inteligência em compras

� Incrementar análises quantitativas e estatísticas mais sofisticadas

� Determinar relações, propor modelos e definição de competências

� IE estruturada em fase embrionária para Compras

� Avanços na abordagem estratégica e interesses cada vez mais relevantes

� Muitas iniciativas conhecidas com enfoques variados

� Barreiras relacionadas a limitação de recursos, processos e capacitação profissional

� Gestão de custo prevalece como o mais forte motivador para o uso de IE.

� Não generalizar conclusões, dado que se fundamenta numa pesquisa de amostragem reduzida, mesmo com representantes bem qualificados da indústria

Inteligência em ComprasAnálise e conclusões sobre objetivos da pesquisa

41

dados ► conhecimento ►fatos

organizados ►domínio da informação ►

instrumento de gestão

Inteligência Estratégica em ComprasConclusões conceituais

“O domínio da informação disponível e sua gestão cont inuará a alterar o equilíbrio de poder entre compradores, vendedores e clientes”

� Pessoas e pensamento estratégico como força motriz de inteligência� I.E requer processo estruturado, coletivo = eficácia criativa

� Se as organizações têm plano estratégico estabeleci do,� se as metas de compras estão alinhadas ao mesmo,� se enfrentam forte concorrência, � se estão focados em desenvolver mercado e inovar,� e se esses fatores são percebidos pelas organizaçõe s, � o uso da Inteligência Competitiva na Gestão da Cadei a de Suprimentos

é inevitável e por isso está evoluindo muito nos últi mos anos

� CARTER, Phillip L., MONCZKA, Robert M., MOSCONI, Trish, Strategic Performance

Measurement for Purchasing and Supply , CAPS Research, 2005

� E-sourcing WIKI, The evolution of Sourcing: Strategic Sourcing in th e Mid-Market Benchmark:

The Echo Boom in Supply Management , Aberdeen Group, 2005

� GIUNIPERO, HANDFIELD, MONCZKA, PATTERSON, Purchasing & Supply Chain Management ,

3a. ed., Hardcover Edition, USA, 2008/2009

� HANDFIELD, Robert B., Supply Market Intelligence: a managerial handbook for b uilding

sourcing strategies . Auerbach Publications Imprint of Taylor & Francis Group: LLC, 2006

� MITSUTANI, Cláudio, Artigo Inteligência em Compras: A necessidade de monitorar proativamente

o ambiente de negócios , São Paulo, 2006

� PORTER, M. E., Competitive Advantage . New York: Free Press Mcmillan, 1985, Vantagem

competitiva das nações . Rio de Janeiro: Campus, 1995, Competição: estratégias competitivas

essenciais . 6a. ed., São Paulo: Campus, 1999.

Inteligência em ComprasAlgumas referências bibliográficas

Inteligência Estratégica em ComprasPesquisa Exploratória – 2010

Obrigada!

Arlete Nogueira de AlmeidaAdministradora habilitada em Comércio ExteriorEspecialização em Processos de Gestão da InformaçãoCompras e “Supply Market Intelligence”

Classificação: restrita, reprodução não permitida

pesquisa ie em compras

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