pesquisa em compras

Um Levantamento das Práticas Gerenciais de Avaliação da Contribuição da função de Compras para Competitividade

OrganizacionalOrganizacional

Autor: Marilia Corrêa de Mello Araújo – [email protected]

Sumário Executivo

� Esse estudo se baseia em uma ampla pesquisa de literatura sobre a evolução dafunção de Compras e Suprimentos nas organizações ao longo das últimas décadase partindo da premissa que as medidas de desempenho utilizadas podemdepender do nível da organização de Compras e sua posição relativa dentro daorganização o foco deste estudo está em avançar na pesquisa da aplicada daspráticas de gestão de Compras nas empresas de diferentes indústrias no Brasil.

� Para tanto, foi aplicado um questionário que abordava questões relativas afatores/práticas determinantes ao papel de Compras como função estratégicanas organizações.nas organizações.

� Foram recebidos 109 questionários respondidos. O perfil das empresasrespondentes se encontra a seguir.

� Dentre a aplicação destas práticas destacamos que:

– As práticas de planejamento, o alinhamento da função com a estratégiaorganizacional bem como com outras áreas e fornecedores, os investimentosem tecnologia da informação, o desenvolvimento em competências degestão e técnico dos profissionais da área, o incentivo a pró-atividade estatus da função dentro da estrutura organizacional parecem impactarpositivamente o desempenho organizacional.

Sumário Executivo

� Outro ponto avaliado, foi a utilização de indicadores de desempenhoidentificados previamente em pesquisa aplicada pela Aberdeen Group (Nov/2006).

� Os resultados demonstraram que os indicadores financeiros continuam sendomais reconhecidos na área, apesar de já haver uma percepção da importância dautilização de indicadores natureza qualitativa.

� A necessidade de alinhamento do desempenho de Compras a um sistema derecompensas específico ficou explícita na pesquisa, através de comentários.

� A realização de Benchmarking bem como a aplicabilidade do Balanced Scorecard� A realização de Benchmarking bem como a aplicabilidade do Balanced Scorecardcomo sistema de gestão aplicada a função de Compras demonstrou ter umaexcelente aceitação.

� A pesquisa também identificou indicadores citados “espontaneamente” pelosrespondentes, bem como outros comentários sobre “boas práticas”e desafiosencontrados.

� O interesse dos respondentes bem como o bom índice de respostas demonstram oo espaço e necessidade de maiores pesquisas na área.

Roteiro da ApresentaçãoRoteiro da Apresentação

1. Introdução

2. Pergunta Central da Pesquisa

3. Objetivos do Trabalho

4. Delimitação e Relevância do Estudo

5. Referencial Teórico5. Referencial Teórico

6. Metodologia da Pesquisa

7. Resultados

8. Conclusão e Recomendações

9. Perguntas?

1. Introdução1. Introdução

� Principais motivadores:

– Novas tecnologias

– Globalização

– Aumento terceirizações

– Surgimento do Conceito de Compra

Estratégica (Strategic Sourcing)

– Entre outros;

INDÚSTRIAREPRESENTATIVIDADE

DE COMPRASNA RECEITA

Aeroespacial/Defesa 46,75%

Química 65,82%

Alimentos e Bebidas 49,52%

Eletrônica 51,97%– Entre outros;

� Impacto na função de Compras nas

empresas;

� Ferramentas de gestão para avaliação

da competitividade organizacional.

Engenharia/Construção 64,90%

Serviços Financeiros 21,75%

Industrial Manufatureira 57,71%

Metal & Mineração 60,04%

Petróleo 32,12%

Farmacêutica 59,19%

Semicondutores 63,58%

Serviço Público (Utilies) 21,70%

Média Global 48,74%48,74%

Fonte: CAPs Research – Abril 2006

2. Pergunta Central da Pesquisa2. Pergunta Central da Pesquisa

� O foco deste estudo está em avançar na pesquisa em Compras,

fornecendo resposta à seguinte pergunta:

“Quais ferramentas de gestão estão sendo aplicadas na avaliação da contribuição efetiva da função de Compras para a avaliação da contribuição efetiva da função de Compras para a

melhoria da competitividade organizacional?”

3. Objetivos do Trabalho3. Objetivos do Trabalho

� Investigar segundo a literatura:

– Histórico e evolução dos conceitos da função de Compras

e da Gestão de Suprimentos;

– Compra Estratégica (Strategic Sourcing): conceitos, processos e ferramentas;

– Conceitos sobre gestão de desempenho de desempenho nas empresas, com maior aprofundamento no histórico, conceitos e benefícios da aplicação do “Balanced Scorecard”;Scorecard”;

– Pesquisar e analisar trabalhos desenvolvidos sobre avaliação de desempenho de Compras, Suprimentos e Compra Estratégica, identificando melhores práticas;

� Identificar na prática:

– O escopo de aplicação nas empresas brasileiras das melhores práticas de gestão e avaliação desempenho de Compras encontradas na literatura;

– Existência de sistemas de recompensas específicos para Compras;

– A percepção do ”Balanced Scorecard” como ferramenta de gestão de desempenho aplicável à gestão de desempenho de Compras;

4. Delimitação e Relevância do Estudo 4. Delimitação e Relevância do Estudo

Delimitação

� Não aborda exaustivamente osaspectos relacionados com a Gestãoda Cadeia de Suprimentos;

� A pesquisa não aborda temas comoestrutura e cultura organizacional,apesar de reconhecer importância

Relevância

� Os trabalhos encontrados possuem

foco, em sua maioria, na avaliação da

utilização de tecnologias da

informação, como ferramentas de e-

procurement ou leilão reverso;

� O trabalho proposto busca umadestes frente ao problema propostoneste trabalho;

� A pesquisa não inclui a análise dafunção de Compras em decisão defazer ou comprar, ou seja, deterceirização de serviços, inclusive adiscussão da própria terceirização deCompras.

� O trabalho proposto busca uma

avaliação das práticas de gestão e

avaliação de desempenho sob a

perspectiva estratégica da função de

Compras nas organizações;

� Não foi encontrada na literatura a

abordagem similar proposta nesta

dissertação;

5. Referencial Teórico 5. Referencial Teórico –– ConteúdoConteúdo

� Gestão da Cadeia de Suprimentos– Definição e Relacionamento da Função Compras com a Cadeia de Suprimentos

� Compras– Definição de Compras

– Histórico e Posicionamento da Função de Compras

– O Processo de Compras

– Tecnologias em Compras

– Categorias da Função de Compras: Reativa, Tática e Estratégica– Categorias da Função de Compras: Reativa, Tática e Estratégica

� Compra Estratégica– Processos

– Tendências

– Ferramentas de Compra (Modelos de Portfólio)

– O Modelo de Kraljic

� Medidas de Desempenho– Definição e histórico

– Balanced Scorecard como Ferramentas de Gestão

– Medidas de Desempenho em Compras

– Medidas de Desempenho Estratégicas de Compras e Suprimentos

– A importância da Avaliação de Fornecedores

6. Metodologia de Pesquisa6. Metodologia de Pesquisa

FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA AMOSTRA

Objetivo

Ferramentas

Produto Final

• Elaborar um questionário com base nas premissas do método proposto, composto de perguntas referentes ao foco do estudo e pesquisa na literatura.

• Questionário embasado na Pesquisa Dra. Amélia Carr e estudo de benchmarking Aberdeen Group

FASE 3: PRÉ-TESTE

FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E

COLETA DE DADOS

FASE 5: ESCOLHA DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO

DOS RESULTADOS

Produto Final

• Visando prover maior compreensão da abrangência da pesquisa, o questionário foi elaborado em quatro sessões:

1. Informação geral da empresa e respondente2.Nível da Função de Compras na organização3. Indicadores de Desempenho4.Encerramento/Comentários Adicionais




Objetivo

Ferramentas

Produto Final

• Prospecção da amostra

• Associações Governamentais: APEX, Sebrae e etc.• Parcerias Público-Privadas; MBC, PNQ, Firjan e etc.• Associações Não-Governamentais com foco específico em

• Internet

FASE 3: PRÉ-TESTE


COLETA DE DADOS


DOS RESULTADOS

• Associações Não-Governamentais com foco específico em Compras e/ou Suprimentos: CBEC e INESUP;

• Associações de Classe de diversas Indústrias: tais como ABIQUIM, ABBA, ABEF,

• Universidades Públicas e Privadas: como IAG da PUC/RJ, COPPEAD/UFRJ, CEL/UFRJ, entre outras instituições acadêmicas de pesquisa;

• Consultorias em Compras;• Empresas em geral;




Objetivo

Ferramentas

Produto Final

• Identificar oportunidades melhoria no instrumento de pesquisa

• Inserção carta de apresentação reforçando foco, método, importância, preservação do anonimato e explanação de sua

• Compartilhamento com profissionais e orientador

FASE 3: PRÉ-TESTE


COLETA DE DADOS


DOS RESULTADOS

importância, preservação do anonimato e explanação de sua estrutura;

• Alterações semântica de algumas questões;• Inclusão de questões no bloco pró-atividade.




Objetivo

Ferramentas

Produto Final

• Escolha do meio de aplicação do questionário• Definição do prazo para divulgação e coleta dos dados

• Site personalizado -

• Ferramenta on-line de pesquisa (testada na fase 3)• Divulgação via E-mail

FASE 3: PRÉ-TESTE


COLETA DE DADOS


DOS RESULTADOS

• Site personalizado -www.suapesquisa.com.br/mariliaaraujo (já desativado)

• Ambiente de Administração – www.suapesquisa.com.brpara acompanhamento do andamento das respostas

• E-mail específico para interação com respondentes [email protected] (já desativado)




Objetivo

Ferramentas

Produto Final

• Elaborar critérios para fase de tratamento e análise dos resultados de cada uma das seções do questionário

• Estatística Descritiva e Modelo de Regressão

Coleta de dados

FASE 3: PRÉ-TESTE


COLETA DE DADOS


DOS RESULTADOS

Checagem da qualidade dos dados

Diagnóstico para relações e interações

Medidas Corretivas necessárias?

Determinar variáveis regressoras e preditoras

Análise de Fatorial

Modelo Válido?

Modelo Regressão Final De regressão

Coleta e preparação dos dados

Construção do Modelo

Refinamento do modelo

Validação`do modelo

Não

Sim

Medidascorretivas

Não

Sim

Medidascorretivas

Sim

Não

Medidas Corretivasnecessárias?

Em duas semana foram obtidos 109 questionários respondidos por empresas dediferentes portes e segmentos, conforme a apresentação dos resultados a seguir:

7. Resultados 7. Resultados –– Panorama Geral das EmpresasPanorama Geral das Empresas

� Quanto a natureza e setor: Indústria Quantidade %

Química/Petroquímica 22 20%

Telecom 12 11%

Serviços 12 11%

Alimentos e Bebidas 9 8%

Consultoria 7 6%

Mídia/Entretenimento 5 5%

Natureza

Não-

Manufa-

tureira

57%

Manufa-

tureira

43%

Mídia/Entretenimento 5 5%

Utilities 5 5%

Automotiva 5 5%

HeathCare 4 4%

Farmaceutica 4 4%

Banco 4 4%

Varejo 3 3%

Bens de Consumo 3 3%

Metal-mecânica 3 3%

Construção Civil 2 2%

Governo 2 2%

Mineração 2 2%

Papel e Celulose 2 2%

Calçados 2 2%

Hardware 1 1%Total geral 109 100%

7. Resultados 7. Resultados -- Panorama Geral das EmpresasPanorama Geral das Empresas

� Quanto ao tempo constituição e origem:

Tempo Constituição Quantidade % Tempo no Brasil Quantidade %

0-9 20 18% 0-9 28 26%

10-19 12 11% 10-19 13 12%

20-49 31 28% 20-49 34 31%

50-99 26 24% 50-99 29 27%

Maturidade

78% + de 10 anos de Constituição 73% + de 10 anos atuação no Brasil

50-99 26 24% 50-99 29 27%

mais de 100 16 15% mais de 100 3 3%

Não Informado 4 4% Não Informado 2 2%Total geral 109 100% Total geral 109 100%

Origem Quantidade %

Brasil 69 63%

Europa 26 24%

EUA 11 10%

Ásia 2 2%

Não informado 1 1%Total geral 109 100%

36% das empresas multinacionais

7. Resultados n7. Resultados n-- Panorama Geral das EmpresasPanorama Geral das Empresas

� Quanto a quantidade de funcionários e faturamento anual (R$):

No Funcionários Quantidade %

1-99 19 17%

100-499 18 17%

500-999 18 17%

1.000-1.999 16 15%

2.000-4.999 16 15%

67% com + de 500 funcionários

Faturamento R$ Quantidade %

< 1MM 8 7%

1MM – 5MM 6 6%

5MM – 10MM 2 2%

10MM – 50MM 11 10%

50MM – 100MM 5 5%

100MM – 500MM 16 15%

500MM – 1BI 14 13%

> 1BI 29 27%

Confidencial 18 17%

Total geral 109 100%

69% com + de 10MM

2.000-4.999 16 15%

5.000-9.999 10 9%

mais 10.000 12 11%

Total geral 109 100%

50-80%

20%80-100%

66% Confidencial

5%0-50%

Outros

34%

7. Resultados 7. Resultados -- Panorama Geral das EmpresasPanorama Geral das Empresas

� Quanto ao Grau de Centralização de Compras

5%0-50%

9%

Tomando como Benchmarking a média global de 82% do mesmo indicador publicado pelo

Instituto CAPs Research (Abril 2007) e, dado que os valores apresentados pelos

respondentes foram estimados, arredondando o valor médio de referência para 80%, vemos

que 66% das empresas respondentes demonstraram ter mais que 80% dos gastos sob a

responsabilidade de Compras.

7. Resultados 7. Resultados –– Perfil dos RespondentesPerfil dos Respondentes

� Quanto a formação (graduação e pós):

Pós-graduações TotalPós Graduação 50%MBA 30%Mestrado 17%

Graduação %Engenharia 28%Administração 20%

48% dos total de respondentesinformaram ser graduados emEngenharia e Administração.

28% do total da amostra relatoupossuir algum tipo de Pós-Graduaçãoconforme tabela apresentada.

Mestrado 17%Doutorado 3%Total geral 100%

Economia 5%Bio & Química 3%Contabilidade 3%Direito 2%Comércio Exterior 1%Estatístico 1%Informática 1%Logística 1%Marketing 1%Matemática 1%Relações Internacionais 1%Não Informado 34%Total geral 100%

7. Resultados 7. Resultados –– Perfil dos RespondentesPerfil dos Respondentes

� Quanto a posição ocupada na empresa:

Nível %Analista 16%Comprador 7%Consultor/Especialista 10%Supervisão/Coordenação 12%Gerencial 28%Diretor/Sócio 17%Outros 1%Outros 1%Não Informado 9%Total geral 100%

A amostra demonstrou uma boa diversidade em relação ao cargo ocupado pelos

respondentes. A confiabilidade da pesquisa foi incrementada, já que agrega

pontos de vista de perspectivas de diferentes níveis organizacionais.

Resultados – Práticas de Gestão

� Conforme metodologia de análise apresenta-se a seguir os

resultados estatísticos descritivos das questões para cada um dos

fatores (construtos teóricos) presentes no questionário.

� Foram destacadas nas tabelas as variáveis com médias acima de

quatro (4), ou seja, com maior grau de concordância e grau de

dispersão menor que 30%, ou seja, buscou-se identificar asdispersão menor que 30%, ou seja, buscou-se identificar as

variáveis que parecem ter um maior grau de concordância entre

os respondentes.

7. Resultados 7. Resultados –– Práticas de GestãoPráticas de Gestão

� Os resultados mostram que parece haver uma necessidade de amadurecimento da cultura e prática de planejamento em Compras principalmente no que diz respeito a integração com outras estratégia empresarial, clientes internos e fornecedores.


� As práticas de análise de desempenho bem sistema de recompensas específicos para áreaparecem ser incipientes na área tanto na prática quanto na literatura. Este assunto, inclusive,foi tema central de recente pesquisa publicada pela CAPs em 2007 que buscava identificar operfil e experiência profissional dos CPO (Chief Procurement Office) das 500 maiores empresasda Fortune bem como seu pacote de remuneração e sistema de recompensas.


Além da inexistência de um fator grau de concordância dentro dos parâmetros estabelecidos, destaca-se a carência de cursos de capacitação e incentivo a certificações para os profissionais da

área como em outros países.


� Apesar dos esforços a utilização de sistemas de informação em Compras ainda parece estar em fase de maturação.

Resultados Resultados –– Práticas de GestãoPráticas de Gestão

� Não termos uma base histórica para comparação e análise da evolução deste fator, porémacreditamos que a função de Compras vem crescentemente ganhando status dentro dasorganizações.


� Assim como o fator habilidade analítica e conhecimento em compras o conceito de pró-atividade para ser pouco difundido em Compras. É necessário que haja um incentivo dentrodas empresas para que as equipes de Compras se antecipem as necessidades da empresa e anovas oportunidades de mercado.


� Além do baixo grau de concordância deste fator, destacamos aqui o alto grau de indiferençaque pode demonstrar o desconhecimento da área quanto as práticas e ferramentas destrategic sourcing


� Como esta pesquisa caracteriza-se como um estudo observacionalexploratório, baseado na pergunta proposta, foi realizada uma análisefatorial definindo como variável dependente (variável resposta) o FatorDesempenho de Compras e os demais fatores como variáveisindependentes.

� A Análise fatorial é uma técnica de análise multivariada que tem comoobjetivo examinar a interdependência entre variáveis ou, como nestecaso, fatores. Sua principal característica é a capacidade de redução decaso, fatores. Sua principal característica é a capacidade de redução dedados. Os fatores serão extraídos na ordem do mais explicativo para omenos explicativo.

� Foram adotadas etapas distintas, a primeira referente à qualidade dosdados obtidos, a segunda à tomada de decisões sobre o método a serutilizado e finalmente a análise do modelo propriamente dito.

� Todas as análises desta seção serão realizadas utilizando o SPSS(Statistical Package for the Social Scienses).


� Cada uma das questões foram enumeradas. De 1 a 67.

� Após uma primeira análise decidiu-se por “quebrar”o fator planejamentoem dois, um referente a práticas de planejamento propriamente ditas eoutro referente ao alinhamento do planejamento de Compras com orestante da organização e fornecedores.

� Após Análise Fatorial, onde Y = Desempenho de Compras chegamos aoseguinte resultado:seguinte resultado:

Nota: a explicação de cada um dos testes aplicados encontra-se ao final desta apresentação


� R2 ajustado do modelo encontrado teve um valor de (0,7021), ou seja,70,21% da variância do Fator Desempenho pode ser atribuído (explicado)utilizando as variáveis x para estimar um modelo linear de y.

� Graficamente podemos representar o resultado da seguinte forma:

PLANEJAMENTO

DESEMPENHO

ALINHAMENTO

COMPETÊNCIA

TECNOLOGIA

STATUS

PRÓ-ATIVIDADE

H1

H2

H3

H4

H5

H6

7. Resultados 7. Resultados –– Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho

� Esta seção buscava identificar a aplicabilidade dos indicadores nas

organizações, bem como explorar se estas medidas se aplicadas, estavam

alinhadas ou ligadas às medidas de desempenho da organização e/ou de

outras unidades de negócio e o grau de importância atribuído/percebido

a cada medida para o negócio de cada um dos respondentes.

� Devido a grande quantidade de indicadores encontrados na literatura e a

falta de convergência, optou-se pela utilização dos dez indicadores de

desempenho apontados como prioritários no que diz respeito à medição

de desempenho de Compras em recente pesquisa realizada pelo

Aberdeen Group (Novembro/2006).

� Foram destacados a seguir os indicadores que apresentaram concordância

de alinhamento e classificação importante e muito importante superior a

70%.


� O indicador de % sobre retorno sobre investimento bem como feedback subjetivosapresentaram menor concordância em relação ao alinhamento, apesar de semostrarem relativamente importantes.


� Outros indicadores citados “espontaneamente”:– Quantidade de itens adquiridos por meio de contratos/acordos e parcerias de longo em relação ao total

do volume de pedidos

– % Ganhos através do estabelecimento de Contratos

– Compras cobertas por cartão de compras

– Conformidade com a Legislação Trabalhista

– Previsões fundamentadas (Errar o menos possível, seja para mais ou menos)

– Cobertura de Estoque (itens) planejado X realizado

– Otimização de materiais produzidos, padronização para o futuro (1-C)

– Projetos de Utilização de Materiais Alternativos para redução de custos

– Compras descentralizadas e fora da política

– OTIF

– Full Involvement Conceito, para gerenciar a qualidade do envolvimento do inicio ao final do processo de aquisição

– Cumprimento do cronograma para realizar uma compra

– Prazo de contratação - 1/C/ Procurement Time (C)

– Tempo de ciclo para converter a requisição em pedido

– Eficiência no processamento de solicitações de compra

– Produtividade da função

– NR de divergências entre pedido de compra e recebimento

– Índice de atendimento a data contratual

– Resultado por Família de Compra ( Inflação ou Deflação )


� Outros indicadores citados “espontaneamente” (Continuação):– Valores absolutos por categoria de Compras

– Volume de compras gerado por outras áreas

– %compras vs % vendas

– Nível de "compliance" dos fornecedores

– percentual de gasto de compras non-compliant

– Total Promisse Performance

– Spend compliance

– Impacto no P&L das reduções de custo obtidas

– Price Planning (preço planejado x real)

– Procurement Function Cost Performance= Dept cost/ controlled spend

– Redução de preços e prazos de pagamentos

– Redução dos Custos de Matérias-Primas x Margem de Contribuição

– ROI

– Saving total via processos de negociação eletrônica

– Spend per Procurement FTE

– Variação do preço de compras x IGPM (por commoditie)

– Eficiência da utilização de catálogos eletrônicos

– Processamento de cotações de forma eletrônica

– Quantidade de fornecedores conectados eletronicamente

– Redução do workload ( trabalho braçal ) em função de portal de compras, cartão de compras, etc

– Performance de fornecedores conectados eletronicamente

7. Resultados 7. Resultados –– Sistema/Modelo de RecompensaSistema/Modelo de Recompensa

� Quanto a existência de um sistema/modelo de recompensa específicopara o pessoal de Compras:– Apenas 30% das empresas respondentes afirmaram possuir um sistema de

recompensas específico para área de Compras, o que demonstra que assimcom observado na literatura, o tema ainda é pouco explorado.

– Dentre as práticas citadas destacam-se:• Bônus para as equipes de certificação e desenvolvimento de novos fornecedores pelo

nível de não conformidade no recebimentonível de não conformidade no recebimento

• Bônus variável em função do alcance de metas de redução de custos, savings,envolvimento do departamento no total das compras e resultado da Cia; Esse critérioé mais especifico e detalhado para o gestor de compras e tem peso menor para otime de compras

• Comissionamento sem valores de desconto obtidos em verbas já aprovadas

• Performance de cada comprador, com base em redução de custos (economias),inovações

• Premio coletivo sobre a margem de economia obtida

• Premio Destaque

7. Resultados 7. Resultados –– Práticas de BenchmarkingPráticas de Benchmarking

� Quanto a realização de Benchmarking:– Apenas 28% das empresas respondentes afirmaram realizar algum tipo de

Benchmarking para avaliação de seu desempenho.

– Dentre os tipos/bases citadas destacam-se:• Benchmarking com outras empresas (Competitivos e Não-Competitivos)

– “Reuniões internas com equipe e convidados”

– “Benchmarking genérico, por meio de grupo de trabalho estruturado com

empresas de vários segmentos, coordenado por consultoria externa”empresas de vários segmentos, coordenado por consultoria externa”

– “Externos - estudos encomendados/desenvolvidos especificamente para a

empresa.”

– “Pesquisas com outras companhias, visitas, trocas de informações, grupos de

compras”

• Benchmarking com outras unidades do grupo no mundo (para o caso demultinacionais)

• ATkearney (House of Procurement), CAPs Research e SCC

• Empresas vinculadas ao CBEC, COGE e outros grupos de Compras

• Associações de Classe (Ex: grupo temático de Suprimentos Abiquim)

• Feiras, eventos, congressos

� Dentre os resultados encontrados na literatura durante esta pesquisa, destacou-setambém a publicação de uma pesquisa especifica sobre medidas estratégicas de

desempenho de Compras e Suprimentos realizada pelo CAPs Research (2005).

Ela ratificou a tendência de utilização de indicadores multidimensionais na

avaliação da contribuição de Compras para a medição desta função paracompetitividade organizacional. Apresentava ainda, como recomendação, ainvestigação aprofundada da aplicação do “Balanced Scorecard” como ferramentade gestão adequada frente aos novos desafios encontrados.

7 7 –– Resultados Resultados –– Balanced ScorecardBalanced Scorecard

de gestão adequada frente aos novos desafios encontrados.

� Após uma breve análise sobre avaliação de desempenho, baseada na naturezamultidimensional de Compra Estratégica identificada na literatura, optou-se peloaprofundamento teórico da ferramenta de gestão “Balanced Scorecard”. Comefeito, foi identificada uma série de vantagens e benefícios, como a integração demétricas tangíveis (financeiras ou não), indicadores intangíveis, comunicação efeedback da estratégia, vínculo com o planejamento e orçamento, maior foco noalinhamento organizacional, entre outros. Estes se revelaram muito aderentes aosconstrutos teóricos encontrados sobre Compras Estratégica.

NÃO SEI ou NÃO SE APLICA

24%

7. Resultados 7. Resultados –– Balanced Scorecard Balanced Scorecard versusversus ComprasCompras

� Quanto a aplicação do Balanced Scorecard como ferramenta de

gestão de desempenho de Compras:

SIM70%

NÃO6%

7 7 -- Resultados Resultados –– ComentáriosComentários

� Foram os comentários feitos individualmente pelos respondentes, atravésda análise de conteúdo.

� A maioria dos respondentes declarou enorme interesse em receber osresultados da pesquisa, o que demonstra a receptividade e necessidadede absorver novos modelos para a Área de Compras, assim como umacompreensão mais abragente dos processos e metodologias que vêm sedesenvolvendo no mercado.

� Para facilitar a visão das idéias, opiniões e comportamentos averiguadosno conteúdo latente ou explícito dos comentários apresentados pelosrespondentes; optou-se por sistematizar o resumo. Para tanto, foramlevados em consideração fatores que não expressam situaçõesmomentâneas, eliminadas contingências, ponderados o empirismo dosespecialistas, observada a freqüência com que foi mencionada umatendência, confrontada opiniões e averiguados novos insights conformesegue no slide a seguir.

7 7 -- Resultados Resultados –– ComentáriosComentários

Práticas Eficazes Identificadas� % “Pedidos Perfeitos"= % dos pedidos que

foram feitos no tempo certo, com o valor certo, que foi entregue na data certa, com a qualidade correta.

� Gestão do Cadastro de fornecedores, incluindo tempo de permanência dos fornecedores na empresa

� Análise custo benefício do impacto na cadeia produtiva versus savings de curto prazo

Barreiras para Adaptação ao Novo Cenário Competitivo

� Ausência de cadastro e avaliação de fornecedores

� Falta de ética entre fornecedores e profissionaisenvolvidos

� Dificuldade para estruturar prazos

� Hierarquia muitas vezes retrograda paraaprovação de processos de Compras

� Ausência de sistemas de avaliação de desempenhoe recompensas de Compras

prazo� Visão e acompanhamento do custo global

de longo prazo� Identificação da função do gestor de

contrato� Acordos de níveis de serviço com ônus e

bônus� Certificação ISO de Compras� Benchmarking semestral em relação as

práticas de mercado� Formação específica para os profissionais

da área� Posicionamento bem definido da área

dentro da estrutura organizacional com acesso direto ao último nível da hierarquia da empresa

e recompensas de Compras

� Falta de comunicação entre os departamentos decompras

8. Conclusão e Recomendações8. Conclusão e Recomendações

� Esta amostragem permitiu perceber características de avanços e retrações no

universo do setor investigado

� A pesquisa, tanto teórica com empírica, ratificou a tendência de utilização de

indicadores multidimensionais na avaliação da contribuição de Compras para a

medição desta função para competitividade organizacional.

� Mostrou-se latente também a necessidade de investigação aprofundada da

aplicação do “Balanced Scorecard” como ferramenta de gestão adequada frenteaplicação do “Balanced Scorecard” como ferramenta de gestão adequada frente

aos novos desafios encontrados

� Dentre os insights obtidos, podemos destacar a necessidade de identificação de

um sistema de recompensa de Compras aderente aos seus resultados

� Com base na analise dos resultados coletados, foi encontrado um modelo teórico

das contribuições de diversos fatores sobre o desempenho de Compras. Seria

interessante, em pesquisas futuras, um aprofundamento destes fatores, buscando

a criação de um modelo teórico para a área.

8. Conclusão e Recomendações8. Conclusão e Recomendações

� Apesar do modelo encontrado, não foi verificada homogeneidade nas ferramentas

e ações praticadas pelas empresas. Isto pode ser explicado pela diferente

natureza de negócios das empresas observadas, bem como pelo tamanho,

organização e cultura extremamente diversas.

� Há uma percepção de que as indústrias vêm apresentando taxas de crescimento

mais modestas, seja pelo cenário mais competitivo global, seja pelas restrições

advindas da questão ambiental. Considerando-se a necessidade de transparênciaadvindas da questão ambiental. Considerando-se a necessidade de transparência

e ética, tanto no setor público como no privado, conclui-se que Compras e

Suprimentos continuarão evoluindo dentro das organizações. As ferramentas de

gestão, cada vez mais fundamentais, evidenciam a necessidade de

continuidade de pesquisas no tema.

9. Perguntas?9. [email protected]@globo.com

Anexo Anexo -- Testes EstatísticosTestes Estatísticos

� Análise Funcional de Inter-correlações

– Os dados colhidos serão analisados em uma perspectiva quantitativa, segundo o método de Análise

Funcional de Intercorrelações – matriz rodada de correlações, também chamado de Varimax com método

de normalização Kaiser. Esta análise visa à busca de um conjunto menor possível de fatores, isto é, a

reunião de proposições segundo a mesma tendência de correlação estatística, para se fazer julgamentos

de aspectos que têm a mesma relevância frente ao conjunto de assertivas. Com essa análise pode-se

separar e agregar elementos muitas vezes indistintos, obtendo uma visão integral das concepções prévias

dos respondentes.

Foram realizados os seguintes tipos de teste:Foram realizados os seguintes tipos de teste:

� Teste KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) e Barlett

– O primeiro deles é o teste de adequação de amostragem de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO test), que verifica

se os dados podem ser tratados pelo método de Análise Fatorial. Sendo este valor maior que 0,500,

constata-se que o método pode ser utilizado. (HAIR et al, 1998; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999).

� O outro teste, o de Esfericidade de Bartlett, também indica se a matriz de correlação tem

aderência à matriz identidade, que indica se as variáveis são não-relacionadas (HAIR et al,

1998; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999). Se pelos dados obtidos, o valor do referido teste mostrar

significância menor que 0,0001 (p<0,0001) indica que há um nível de probabilidade muito

adequado para a correlação entre variáveis e, portanto, o método de Análise Fatorial é,

novamente, confirmado como possibilidade de uso para o tratamento dos dados..

Anexo Anexo -- Testes EstatísticosTestes Estatísticos

� Teste de Alfa de Cronback

– Aplica-se para examinar a confiabilidade interna dos dados e constatar se os dados não têm vieses

significativos.

� Teste de Regressão Linear Multivariada

– Finalmente, visando concluir a análise do modelo, será verificada a validade global da regressão, através

da observação do Coeficiente de Determinação Ajustado (R2 ajustado).

– O Coeficiente de Determinação Múltiplo Ajustado (R2 ajustado) significa que – ajustado pelos graus de

liberdade associados à soma dos quadrados incluídos na equação – a variação de Yt é explanada pelo

valor do R2 percentual (%) obtido pelas flutuações das variáveis explicativas.

� Teste Kolmogorov-Smirnov

– Para que possamos verificar o atendimento aos pressupostos do modelo de regressão, empregaremos o

teste de Kolmogorov-Smirnov para avaliar a aderência dos dados à distribuição normal ou de Gauss. Se o

valor da significância (p) para todas as variáveis é menor que 0,0001 (p< 0,0001), podemos indicar que os

dados da amostra não podem ser considerados normais e assim devemos tratá-los com provas e métodos

não-paramétricos (SPSS, 1999).

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