negócios internacionais

NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

A gestão e organização da empresa multinacional

Compreender a evolução da organização nos negócios internacionais

Descrever as diversas estruturas organizacionais para operações internacionais Averiguar as vantagens e as desvantagens do processo de tomada de decisão

(centralização vs descentralização) Analisar os sistemas usados na coordenação e controlo das operações

internacionais

Identificar o papel da cultura organizacional nas MNE

Apresentar diferenças entre sucursal e subsidiária

Explicar os desafios que as MNE enfrentam com vista a controlar as operações internacionais

Objectivos do capítulo

Com a evolução das tecnologias e com o aumento da globalização, verifica-se, igualmente, um acréscimo das operações internacionais

Questões a considerar para as MNE:

◦ Onde devem ser tomadas as decisões?◦ Como devem ser estabelecidas as relações das subsidiárias

com a empresa-mãe?◦ Como assegurar que os objectivos globais da empresa são

alcançados?

Introdução

Controlo – «Chave para o sucesso» Controlar implica planeamento, implementação, avaliação e

correcção do desempenho global para assegurar que a organização cumpre os seus objectivos

O controlo mantém a estratégia da organização na rota e

impede que os indivíduos possam por em risco toda a organização com decisões individuais

Desafio: equilíbrio entre as necessidades globais da

organização com as necessidades de adaptação ao nível das diferenças entre os países

Introdução

Organização combinação da estrutura formal, sistemas de coordenação e

controlo, e valores culturais necessários para criar valor e implementar a estratégia organizacional

Ter visão estratégica é uma condição necessária mas insuficiente para o sucesso da organização a longo prazo

Fazer com que uma organização implemente uma estratégia efectiva requer a integração de várias pessoas, equipas, grupos e unidades de uma forma consistente

Introdução

Introdução

Ambiente Operacional

Factores Físicos e Sociais

Ambiente Competitivo

Estratégia

Especificar a estrutura dos papéis, responsabilidades e relações

Desenvolver sistemas de coordenação e controlo

Promover o entendimento conjunto da cultura da organização

Organizar as operações

A organização dos negócios internacionais

Razões da mudança organizacional

A globalização altera as oportunidades e a eficiência entre as fronteiras

O conhecimento é cada vez mais um importante motor de vantagem comparativa sustentável

A internet é uma eficiente e efectiva organização de conhecimento, pessoas, e outros recursos que desafiam as noções de controlo convencional

Introdução

Razões da mudança organizacional A conduta e o contexto do trabalho dos empregados: a

criação de valor que exibe flexibilidade,resolução de problemas e conteúdo intelectual

O Empowerment internacional dos empregados: tomada de decisão descentralizada e o desenvolvimento de ideias e ideais comuns que os colaboradores praticam no melhor dos interesses da organização

O contracto entre colaboradores e organizações: engloba uma maior participação dos empregados na resolução de problemas e tomada de decisões

Introdução

Controlo doméstico vs. Controlo internacionalAlguns factores fazem com que o controlo internacional seja mais difícil que o doméstico:◦ Distância – maiores custos◦ Diversidade – diferenças ao nível dos países dificultam as

operações◦ Incontroláveis – algumas subsidiárias, pelas suas

características e dos países em que se encontram tornam-se difíceis de controlar pela sede

◦ Grau de Incerteza – em virtude de uma rápida evolução dos diversos ambientes, há um impedimento de planear as acções no longo prazo

Introdução

Síntese Com o aumento das operações internacionais e com a maior

abertura dos mercados, verifica-se um aumento do número de empresas multinacionais

Para o sucesso de uma MNE, é necessário haver um controlo intenso das suas acções para se aferir se os objectivos globais estão a ser alcançados

Com a evolução das organizações, surgem alterações no ambiente e natureza do trabalho que desafiam os gestores a reduzir o número de trabalhadores e/ou os níveis hierárquicos, a reestruturar e a fazer reengineering da organização

Introdução

Planeamento das operações

Estrutura Organizacional

Processo de tomada de decisão

Mecanismos de controlo

Controlo em situações especiais

Temas a abordar

Planeamento das Operações

Planeamento

Um bom planeamento implica uma interligação entre os objectivos e as capacidades da empresa com os seus recursos internos e ambiente externo.


Passos do processo de planeamento:

1. Desenvolvimento do Intento Estratégico – definição da missão e objectivos que suportam a organização no longo prazo

2. Análise dos recursos internos – financeiros, humanos, por tipo de produto e de acordo com os diferentes países em que actuam

3. Delinear objectivos para a actividade internacional – em função dos factores competitivos (liderança pelo custo vs diferenciação)



4. Analisar as condições locais – cada país é único, com características próprias.

5. Seleccionar alternativas e prioridades – determina até que ponto a organização segue uma estratégia global, transnacional ou multidoméstica.



As alternativas incluem:◦ Localização das funções a executar ao longo da cadeia de

valor◦ Localização dos alvos de venda◦ Grau de envolvimento necessário◦ A estratégia de produtos/serviços◦ Nível de Marketing◦ Movimentos competitivos◦ Estratégia de start-up ou movimentação de factores



6. Implementação da estratégia – a maior complexidade das operações internacionais face às operações domésticas leva a uma certa dificuldade e incerteza na implementação da estratégia.


Síntese O planeamento é importante em qualquer organização, mas

ainda mais numa organização internacional.

Principais Fases: ◦ Desenvolvimento do intento estratégico◦ Análise dos recursos internos◦ Definição de objectivos internacionais◦ Análise das condições locais◦ Seleccionar alternativas e prioridades◦ Implementação da estratégia


Estrutura Organizacional: é o acordo formal das responsabilidades, funções e relações dentro de uma organização.

Diferenciação organizacional: a forma como as diferentes unidades e subunidades dentro de uma empresa são organizadas e designadas ao trabalho em diferentes níveis e tipos de tarefas.

A escolha da estrutura organizacional depende da configuração da sua cadeia de valor em termos de localização, tipo de instalações estrangeiras e impacto das operações internacionais no desempenho global da organização.



Estrutura Divisional: estabelece a divisão dos grupos de acordo com as unidades operacionais, produtos e regiões (papéis específicos e relações de acordo com o output produzido).

Estrutura Divisional:

Internacional: agrupa as actividades internacionais num só departamento.

◦ As subsidiárias estrangeiras reportam a um departamento especializado em operações internacionais.

◦ Evita a duplicação de actividades relativas aos negócios estrangeiros.

◦ É mais adequada a uma estratégia multidoméstica devido à menor ligação entre as operações domésticas e estrangeiras. (ver exemplo)


Estrutura Divisional:

Funcional : indicadas para organizações com uma linha de produtos restrita (extracção de minérios, petrolíferas) (ver exemplo)

Por Produto: cria sinergias entre as operações domésticas e as operações estrangeiras, em especial para as diversas linhas de produtos, mas não dispõe de meios para que uma divisão aprenda com outras divisões (perda de sinergias) (ver exemplo)

Geográfica: leva à criação de economias de escala numa base regional, funciona bem quando as operações estrangeiras são muitas e não são dominadas por um único país ou região, mas pode levar à duplicação de custos na execução de actividades semelhantes. (ver exemplo)

Estrutura Organizacional Estrutura Matricial: uma subsidiária reporta a mais de uma divisão

(geográfica, funcional ou por produto). (ver exemplo)

◦ Atribui um foco comum aos grupos funcionais, de produtos e geográficos;

◦ Apresenta um duplo relacionamento entre as estruturas da sua cadeia de valor (produtos e a nível geográfico), em vez de uma única relação, assegurando, assim, o intercâmbio de informação e recursos;

◦ Se a direcção e as relações não estiverem bem definidas, vão afectar a

clarividência da cadeia de comando, pelo que os diferentes grupos vão competir pela informação e pelos recursos.

Estrutura OrganizacionalNatureza Dinâmica das Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional pode evoluir de acordo com a evolução dos seus negócios.

Uma grande parte das empresas internacionais utiliza uma Estrutura Mista.

Estrutura Mista : cada uma tem as suas próprias características, reflectindo legados, preferências dos executivos e/ou outras contingências. Ou seja, é uma combinação das dimensões funcionais, regionais e por produto.

Estruturas não tradicionais: organizações inovadoras que ganham uma abrangência de controlo muito grande através de equipas e grupos organizados, eliminando barreiras verticais, horizontais e externas que dificultam os fluxos de informação:

◦ Estrutura em Rede: as organização praticam outsourcing de algumas actividades a parceiros chave com vista a se concentrar nas actividades que criam maior valor. (ver exemplo)

◦ Organização Virtual: contractos temporários entre parceiros que podem ser facilmente anulados para adaptações a alterações no mercado, permitindo às organizações adquirirem os recursos e capacidades estratégicas com a criação de parcerias temporárias.

◦ Estrutura de projecto: todo o trabalho é baseado em equipas/grupos destinadas a um projecto, reunindo-se sempre que o trabalho em curso o exija.


SínteseA escolha da estrutura organizacional depende da configuração da sua cadeia de valor em termos de localização, tipo de instalações estrangeiras e impacto das operações internacionais no desempenho global da organização.

Tipos de estruturas organizacionais:◦ Divisão Internacional◦ Divisão por Funções, por Produtos e Geográfica ◦ Matricial◦ Mista◦ Não tradicionais (em Rede, Virtual, por Projecto)


Diferenciação Vertical: a forma como a organização equilibra as alternativas de tomada de decisão centralizada vs. descentralizada

(locus de poder)

Centralização: o grau em que a gestão de topo (geralmente acima do nível nacional) toma decisões e depois envia-as para serem executadas a níveis inferiores da organização.

Decentralização: o grau em que a gestão de nível inferior da organização toma e implementa decisões importantes.


A localização do centro de decisão vai variar dentro de uma empresa de acordo com os produtos, funções, países, e orientação internacional.

A empresa deverá ter em consideração se deve centralizar ou descentralizar as suas decisões.

Quanto maior o poder da gestão de topo, maior o nível de centralização e vice-versa.


Centralização vs. Descentralização Decisões devem ser

tomadas pelos gestores mais experientes (sede).

A eficiência da cadeia de

valor depende da autoridade da sede.

Decisões asseguram que as operações em diferentes países contribuam para o alcance de objectivos globais.

Decisões devem ser tomadas por empregados de níveis hierárquicos mais baixos

A eficiência da cadeia de valor depende da autoridade dos responsáveis locais.

Decisões asseguram que as operações em diferentes países contribuam para o alcance de objectivos globais através da satisfação de metas locais.

Centralização vs. DescentralizaçãoVantagens:

Facilita a coordenação da cadeia de valor da empresa.

As decisões são consistentes com os objectivos da organização.

A possibilidade de duplicação das actividades é minimizada.

O risco de tomada de decisões erradas por níveis hierárquicos mais baixos é reduzido.

As relações com os stakeholders da empresa estão asseguradas.

Vantagens:

As decisões são tomadas pelos que estão directamente envolvidos na acção, independentemente da posição ocupada na empresa.

Existe uma maior motivação por parte dos empregados que ocupam níveis hierárquicos mais baixos.

Permitir responder rapidamente às alterações que possam surgir.

Os gestores das diferentes subsidiárias têm mais poder, e também mais responsabilidades.

Centralização vs. DescentralizaçãoDesvantagens:

Falta de apoio às iniciativas dos empregados que ocupam uma posição hierárquica mais baixa.

Acção desmoralizadora para os empregados com uma posição mais baixa que só aguardam pelas instruções para actuar e que não têm poder para exprimir a sua opinião.

A informação flui na organização do topo para a base. Da base para o topo, a inovação é evitada.

Desvantagens:

A organização fica exposta ao risco se más decisões a um nível hierárquico baixo nível são tomadas.

A coordenação entre as diversas unidades e estratégias é dificultada.

As subsidiárias actuam nos seus projectos com uma performance dispendiosa e global.


É o modo como uma empresa se divide em unidades e subunidades que estão organizadas com responsabilidades e tarefas específicas.

Descreve a forma como uma empresa organiza a sua estrutura para:

Especificar as diferentes tarefas de forma lógica e coerente pelas diferentes actividades, departamentos, subsidiárias e unidades;

Determinar a autoridade e as relações que deverão existir e que suportam as estratégias da empresa;

Algumas empresas determinam a sua diferenciação como função de 3 factores, nomeadamente, o tipo de negócio, o tipo de produto e mercado geográfico ou através da mistura destes três.

A escolha do tipo de autoridade de tomada de decisão é, parcialmente, uma questão de atitude.

Atitude Etnocêntrica: a empresa internacional ou global desenvolve competências centrais no seu país natal e, em seguida, supervisiona estreitamente a sua transferência e utilização no exterior, ou seja, a tomada de decisão é centralizada.

Atitude Policêntrica: Empresas multidomésticas delegam autoridade às subsidiárias estrangeiras para tomar decisões (tomada de decisão descentralizada).

Atitude Geocêntrica: existe equilíbrio entre o local da tomada de decisão de modo a responder a pressões locais como a pressões globais (tomada de decisão centralizada e descentralizada).


Integração global ou adaptação local

Quanto maior a pressão para uma integração global, maior a necessidade para se centralizar as decisões.

Quanto maior a pressão para uma adaptação local, maior a necessidade para se descentralizar as decisões.



Transferência de recursos – as decisões de transferir bens ou recursos (capital, trabalho e tecnologia) a nível internacional tendem a ser tomadas pela sede da organização (centralmente).

Estandardização – levam a uma redução de custos, mas algumas das receitas

podem ser sacrificadas. Quanto maior a necessidade de adaptação dos produtos aos ambientes estrangeiros, maior a pressão para descentralizar.

Stakeholders – para se atingir os objectivos globais da organização, é necessário assegurar os interesses dos clientes, fornecedores, governos, empregados, e comunidade. Estes também estão atentos à forma como a organização actua nos outros países.



Capacidades dos recursos humanos

◦ Quanto maior a confiança nos gestores/administradores, maior a delegação de tarefas no estrangeiro.

◦ Uma maior centralização pode levar a que os gestores se sintam menos motivados e empenhados e também reduz a possibilidade de ascensão aos lugares de topo da organização por falta de experiência activa.



Conveniência e Qualidade da decisão

◦ As empresas devem considerar o prazo em que a decisão deve ser tomada e em quanto tempo os seus colaboradores a conseguem tomar (uma decisão boa tomada no momento pode ser melhor que uma decisão excelente tomada mais tarde).

◦ Quanto maior a importância do assunto e o seu impacto na organização, mais centralizada tende a ser a tomada de decisão.


SínteseA localização do centro de decisão de uma empresa pode variar ao longo do tempo, e também de acordo com os produtos, funções e países.

As decisões podem ser tomadas de forma:

Centralizada – as decisões são tomadas a um nível hierárquico superior, normalmente, pelos gestores do país de origem da organização.

Descentralizada – a gestão de nível inferior da organização toma e implementa decisões importantes, tendo assim maiores responsabilidades

Ambos os tipos de decisões trazem vantagens e desvantagens para a organização.


SínteseO nível a que as decisões são tomadas depende:

Da pressão entre integração global ou adaptação local; Das capacidades do pessoal da sede vs. capacidades do pessoal

das subsidiárias: Balanceamento entre o custo e conveniência e a qualidade da

decisão.

O tipo de decisão também é influenciada pela atitude da organização para com os negócios internacionais:

Atitude etnocêntrica; Atitude policêntrica; Atitude geocêntrica


Mecanismos de Controlo

Controlo no processo de internacionalização

Quanto maior a importância das operações no estrangeiro, maior a exigência de comunicação e informação e maior é a necessidade de controlo

◦ Exportações pontuais – controlo a um nível hierárquico baixo◦ Subsidiária Integrada – controlo a um nível hierárquico superior

Quanto maior o número de operações internacionais de uma empresa, maior é a probabilidade dos seus colaboradores serem especializados e possuírem experiência

Quanto maior a importância de uma subsidiária para o desempenho global da organização, maior a necessidade de centralização das decisões. Contudo, determinadas subsidiárias são autónomas e têm capacidades para fazer um controlo de forma independente


Como controlar as operações nas multinacionais?

Existem diversas formas…


Cultura Organizacional

Conjunto de pressupostos fundamentais de uma organização, suas metas, e suas práticas partilhadas pelos empregados

As características-chave da cultura organizacional de uma empresa incluem:

• valores e princípios de gestão• o ambiente de trabalho• padrões de trabalho• tradições• padrões éticos


Cultura Organizacional

A cultura organizacional funciona como um mecanismo de controlo na medida em que ajuda a reforçar os procedimentos e burocracias necessárias ao funcionamento da organização

Estudos confirmam a existência de uma relação forte entre a performance financeira e a cultura organizacional das empresas


Cultura Organizacional e Estratégia Benefícios sustentáveis e vantagem competitiva duradoura só

podem ser realizados quando uma empresa apresenta complementaridades na sua cultura organizacional:

• uma estratégia internacional: exige regras, regulamentos, e uniformidade

• uma estratégia global: requer a padronização da visão dos trabalhadores

• uma estratégia multidoméstica: é necessária uma maior tolerância ao local de interpretação de metas corporativas

• uma estratégia transnacional: exige uma mistura estratégica da estandardização e adaptação, ou seja, flexibilidade dinâmica


Pressão

para Integração Global

Alta

Baixa

Baixa Alta

Pressão para Adaptação local

Aspectos dos tipos de estratégia

InternacionalObjectivos globais: alavancar as competências centraisÊnfase estratégica: controlo, estabilidade, previsibilidadeAtributo dominante: regras, regulamentos e ordens formais, uniformidadeEstilo de liderança: director, administrador, cumpridorCompromisso: regras, políticas e procedimentos, expectativas claras

TransnacionalObjectivos globais: integração, correspondência e aprendizagemÊnfase estratégica: inovação, ideias e crescimentoAtributo dominante: inovação, criatividade, flexibilidade dinâmicaEstilo de liderança: inovador, tolerante ao risco, equilíbrio entre os valores pessoais e os objectivos da organizaçãoCompromisso: flexibilidade, risco, empreendedorismo

MultidomésticaObjectivos globais: adaptação local Ênfase estratégica: compromisso, consenso, Esprit de corps (união de grupo)Atributo dominante: coesão, confiança e afiliaçãoEstilo de liderança: mentor, facilitador, monitor, adaptaçãoCompromisso: lealdade e tradição

GlobalObjectivos globais: produtividade e eficiênciaÊnfase estratégica: integração, vantagem competitivaAtributo dominante: atingir metas globais, competitividade globalEstilo de liderança: orientação para a produção, orientação decisiva de controloCompromisso: orientação para os objectivos, produção e competição

Sistemas de coordenação: fazem a ligação de unidades e indivíduos interdependentes de uma organização;

Coordenação padronizada:

• estabelece normas e procedimentos universais que se aplicam às unidades mundiais (uma infra-estrutura prescritiva diária)

• reforça a coerência na execução dos trabalhos em todas as unidades dispersas geograficamente

• ajuda a uma empresa a alavancar as suas competências centrais e trazer as vantagens de escala para as suas operações

• é ideal para as estratégias que são líderes em estabilidade e previsibilidade nas indústrias que são mais estáveis que voláteis, ou seja, para estratégias internacionais ou geocêntricas


Coordenação planeada:

• exige que as unidades interdependentes tenham prazos e objectivos comuns a cumprir

• é ideal para empresas que criam valor mediante a adaptação das operações às condições locais, ou seja, tenham uma estratégia multidoméstica


Coordenação por mútuo ajustamento:

• exige aos gestores interagir com os seus homólogos a fim de permitir a troca flexível de ideias

• exige que as empresas adoptem uma estrutura formal bem como instalem sistemas de padronização e de planeamento

• é ideal para empresas que encontram valor na criação de mais oportunidades e incentivos para interdependência, por forma a comunicar uns com os outros, para quando as empresas enfrentam novos problemas que não podem ser definidos com regras ou procedimentos usuais


Sistemas de coordenação

Os métodos de coordenação procuram aproximar a produção, funcionamento e localização de uma organização através de:

Desenvolvimento de equipas Rotação das funções da gestão Promoção de interligações entre o pessoal das divisões

internacionais e das divisões domésticas


Relatórios – devem ser feitos em tempo útil para permitir uma resposta eficaz. São essenciais para avaliar os resultados da empresa nas suas diferentes subsidiárias (eventuais desvios) e a performance dos seus colaboradores a fim de os motivar

Visitas às subsidiárias – devem balancear a recolha e partilha de informações com a oferta de aconselhamento e directivas

Avaliação do desempenho da gestão – deve-se separar o desempenho do gestor do desempenho da subsidiária


Comparação entre custos e contabilidade – deve-se interpretar justamente diferentes práticas contabilísticas e de custos

Medidas de avaliação – deve incluir uma combinação adequada de indicadores financeiros e não financeiros

Sistemas de informação – devem reavaliar periodicamente as

necessidades de informação a fim de minimizar custos e garantir a sua relevância


SínteseExistem diversas formas de controlo das operações a nível de uma empresa multinacional:

◦ Cultura Organizacional◦ Sistemas de coordenação◦ Relatórios◦ Visitas às subsidiárias◦ Avaliação do desempenho da gestão◦ Comparação entre custos e contabilidade◦ Medidas de avaliação◦ Sistema de informação


Controlo em situações especiais

Aquisições: a cultura da empresa adquirida pode diferir devido às práticas do país e da própria organização. Pode existir resistência de mudança na adquirida. A resistência pode vir do governo do país estrangeiro

Partilha de poder: a tomada de decisão é limitada, e pressupostos e comportamentos, provavelmente, serão diferentes quando duas ou mais entidades partilham o controlo; apesar de reduzir o risco do processo de internacionalização, dificulta o controlo

Controlo em Situações Especiais

Natureza dinâmica do desempenho: à medida que a actividade internacional de uma empresa evolui, tanto a sua estrutura organizacional como os seus mecanismos de controlo e coordenação devem também evoluir

Mudanças nas estratégias: é difícil retirar o controlo das operações quando os gestores, das adquiridas ou parceiras, estão habituados a grande autonomia


O papel das estruturas legais

Quando estão a operar no estrangeiro, as empresas escolhem de entre várias formas legais a criar que afectam o seu poder de tomada de decisão, a sua exposição aos impostos, a sua capacidade de proteger a propriedade intelectual e a sua responsabilidade legal.

Sucursal: é uma divisão estrangeira cuja posse total pertence

à empresa-mãe, ou seja, não está separada legalmente da sede

Subsidiária: é uma empresa legalmente independente da sede, ou seja, um investimento directo estrangeiro cuja responsabilidade é, normalmente, limitada aos seus activos


O papel das estruturas legais

Antes de tomar a decisão acerca do tipo de subsidiária e forma de operar no estrangeiro, a empresa deve analisar as diferenças e implicações no seu funcionamento:

• a capacidade da sede para alienar a sua propriedade• o número de accionistas exigido para criar uma subsidiária• a percentagem de estrangeiros que podem estar presentes no

conselho de administração• quando o capital pode ser adquirido por contribuições de outros

tipos, como o goodwill• os tipos de negócios que podem ser elegidos• o capital minímo exigido para estabelecer uma subsidiária


Síntese

Em situações especiais (aquisições, partilha de poder e mudanças nas estratégias), as empresas multinacionais devem efectuar um controlo diferente das suas operações.

Sucursal vs. Subsidiária


A organização é uma função integrada da estrutura formal, coordenação e sistemas de controlo, e da cultura organizacional

o grau de centralização numa empresa multinacional é influenciado por pressões para a integração global vs. adaptação local, pela competência da sede vs competência do pessoal das subsidiárias, e também pela importância, conveniência, e qualidade esperada das decisões

A procura constante de melhoria e desenvolvimento no modo de funcionamento de uma organização com recursos globalmente dispersos, por forma a cumprir as exigências das operações multinacionais é a fronteira dos negócios internacionais.

Conclusões

Enquanto as estruturas organizacionais tradicionais baseiam-se em formatos hierárquicos, as estruturas comtemporâneas eliminam as barreiras horizontais, verticais e/ou externas que dificultam a criação de conhecimento e as relações de tomada de decisão

As multinacionais necessitam de desenvolver mecanismos de coodenação e controlo que previnam a duplicação de esforços, assegurar que a sede não retém os melhores recursos das operações internacionais, e ter conhecimento profundo de todo o funcionamento da empresa.

Conclusões

Compreender a evolução da organização nos negócios internacionais

Descrever as diversas estruturas organizacionais para operações internacionais Averiguar as vantagens e as desvantagens do processo de tomada de decisão

(centralização vs descentralização) Analisar os sistemas usados na coordenação e controlo das operações

internacionais

Identificar o papel da cultura organizacional nas MNE

Apresentar diferenças entre sucursal e subsidiária

Explicar os desafios que as MNE enfrentam com vista a controlar as operações internacionais

Objectivos do capítulo

Quizz?

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1- Quais os principais factores que influenciam a organização internacional das empresas?

a) A globalização, o conhecimento, a internet, o contexto do trabalho, o empowerment dos empregados e a interligação entre colaboradores e a organização

b) A globalização, as preocupações ambientais, o conhecimento, a internet e o empowerment dos empregados

c) A globalização, a internet, imposições legais, o contexto do trabalho e o empowerment dos empregados

QuizzResposta correcta:

Alínea a)

2- Quais as fases do processo de planeamento?

a) Intento estratégico, análise dos recursos internos e implementação da estratégia

b) Intento estratégico, análise dos recursos internos, objectivos, análise das condições locais, selecção alternativas e prioridades e implementação da estratégia

c) Intento estratégico, análise dos recursos internos, objectivos, análise das condições locais, análise dos concorrentes e implementação da estratégia


Alínea b)

3- Qual o tipo de estrutura organizacional em que existe menor interdependência entre as unidades domésticas e as estrangeiras?

a) Divisão por Produto

b) Divisão Internacional

c) Divisão Geográfica

d) Divisão Mista


Alínea b)

4- Uma das vantagens da descentralização é:

a) O risco de tomada de decisões erradas por parte dos níveis hierárquicos mais baixos é menor

b) A informação flui do topo para a base

c) Existe uma maior motivação por parte dos empregados que ocupam níveis hierárquicos mais baixos

d) Alíneas a) e c)

e) Alíneas b) e c)


Alínea c)

5- Uma empresa que adopta uma estratégia transnacional tem:

a) Elevada pressão para integração global e baixa pressão para adaptação local

b) Elevada pressão para adaptação local e baixa pressão para integração global

c) Baixa pressão para adaptação local e baixa pressão para integração global

d) Elevada pressão para adaptação local e elevada pressão para integração global


Alínea d)

6- Quais os diversos tipos de coordenação?

a) Coordenação padronizada, planeada e de mercado

b) Coordenação padronizada, planeada e por mútuo ajustamento

c) Coordenação planeada, burocrática e mútuo ajustamento

d) Coordenação padronizada, de mercado e por mútuo ajustamento


Alínea b)

7- Os relatórios para as MNE constituem um importante mecanismo de controlo na medida em que permitem:

a) Controlar os custos e as práticas contabilísticas

b) Avaliar a performance dos seus colaboradores, a fim de os motivar

c) Avaliar os resultados da empresa nas suas diferentes subsidiárias (eventuais desvios)

d) Alíneas a) e c)

e) Alíneas b) e c)


Alínea e)

8- Qual a diferença entre sucursal e subsidiária?

a) Localização

b) Dimensão

c) Aspectos legais

d) Tipo de actividade


Alínea c)

CEO

Divisão Internacio

nal

Emp resa Gasolin a(Fran ça)

E mp resa Elect rón ica(França)

Emp resa d e tr avões(México)

Divisão electrónica

aeroespacialDivisão

mecânicaDivisão

Industrial

Estruturas organizacionais mais comuns em negócios internacionais

CEO

Produção

ProduçãoEUA

ProduçãoEuropa

Marketing

MarketingEUA

MarketingEuropa

Estrutura Funcional

Estrutura Divisional Internacional

CEO

Divisão América do Norte

EUA Canadá

Divisão Europa e Norte África

Itália Marrocos

Estruturas organizacionais mais comuns em negócios internacionais

CEO

Grupo Sistemas Energia

Empresa

comboios

(Argentina)

Empresa

eléctrica

(Bélgica)

Grupo Industrial

Empresa de

Elevadores

(Bélgica)

Empresa

Materiais

Construção

(Itália)

CEO

Grupo Têxteis

Reino Unido

Grupo Produt

os Agrícol

as

México

Grupo Europa

-Améric

a

Grupo Améric

a Latina

México

Estrutura Divisional Geográfica

Estrutura Divisional por Produto

Estrutura Matricial

Reino Unido

Ligações principais de uma estrutura em rede

Unidades de negócio para as quais a sede delega autoridade para a tomada de decisão. Essas unidades, quer sejam subsidiárias de marketing local, centros de produção internacional, ou equipas transversais, são a linha da frente da rede para recolher, processar e agir de forma empreendedora sobre a informação especializada e generalizada.

É o centro formal da rede. Esta unidade coordena os objectivos estratégicos e políticas operacionais através das diferentes unidades, assegura o fluxo eficiente de recursos, aquisições, componentes e fundos entre as unidades, e efectivamente recolhe, selecciona e distribui o conhecimento, sabedorias e experiências acumuladas da organização.

Canais de troca que gerem e sintonizam o volume, o conteúdo e o fluxo de informação. Essas ligações estimulam a rede pela disposição de caminhos de interacção, coordenação e integração entre unidades interdependentes, diferenciadas (por produto, por área ou por função), ou não.

Nelson EliasRui TavaresSara Damásio

Negócios Internacio

nais

Gestão e

Organização

Multinaciona

l

negócios internacionais

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