apostila marketing e negócios internacionais

© Professor Hubert Drouvot 0

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��CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO LATO SENSU

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Marketing e Negócios Internacionais

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Joinville – SC Setembro de 2010��


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23, 24 e 25/09/2010 Marketing e Negocios Internacionais Hubert DROUVOT

�� Trazer um visão ao mesmo tempo teorica e pratica das estratégias internacionais das empresas. Analisa dinamica do meio-ambiente internacional. Apresentação dos processos de seleção dos mercados. Identificação dos impactos da globalização sobre os modos de internacionalização. �� - Trazer um visão ao mesmo tempo teorica e pratica das estratégias internacionais das empresas. - Identificar os impactos da globalizaçao sobre os modos de internacionalização. - Discutir temas associados à formulação de politicas de marketing internacional no contexto da globalização. ��1. Os Critérios a observar na escolha dos paises de implantação A atratividade dos países emergentes Estratégias internacionais das empresas dos países emergentes: as late movers. Exemplos setorias. 2. A Seleção dos Países Como escolher os mercados prioritarios ? O enfoque teorico. 3. O conceito e os impactos da Globalização As Indústrias Globais 4. Os Modos de Presença Tipologia dos modos de Presença. 5. As Estratégias Globais Aquisições e Alianças �� O curso será desenvolvido por meio do sofware power point e datashow. Cabéra ao docente estimular e mediar os debates, alèm de esclarecer pontos para garantir a assimilação dos conteúdos;


��- Constituir um grupo (3 ou 4 pessoas); - Escolher uma empresa (pode ser uma grande, media ou pequena) que já tem uma tradição de exportação; - Fazer em introdução uma breve apresentação dela; - Com um enfoque histórico, descrever e explicar as etapas de sua estratégia internacional aos níveis: - dos países - dos modos de exportação e de presença; - juntar informações sobre a adaptação da política de marketing (pode ser os níveis dos produtos, dos preços, da distribuição ou da propaganda); - acabar com uma conclusão (comentários sobre a estratégia adotada). - Enviar por meio eletrônico �� Bartlett. C ; Goshal. S : Managing across borders, the transnational solution,, Harvard Business Shool Press, 1998 Forum de lideres: Internacionalização das empresas brasileiras, Clio Editora, 2007. Keegan W; Grenn M.C. Princípios de marketing global, Saraiva, São Paulo, 2000. Pankaj Ghemawat. (2007), Redefining Global Strategy: crossing Borders in a World where diference still matters, Harvard Business School Press, 2007. Sull N.D, Escobari M.E.: Sucesso Made in Brasil, Elsevier, 2004. Urbasch. G : A globalizaçao brasileira. A conquista dos mercados por empresas nacionais,, Elsevier, 2004 Van Agtmael. A : O Século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009 Yip. G :Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995 � �!�"��#�"�

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Depois de uma formação universitária em Economia do Desenvolvimento na Université de Droit et Sciences Economiques de Nancy e uma especialização em Administração de Empresas no Institut d' Administration des Entreprises, IAE de Nancy, eu obtive uma bolsa da Fondaction Nationale d'Enseignement pour la Gestion (FNEGE) para fazer em 1972 um mestrado pesquisa em Marketing em Sherbrooke, Canadá. Na década de 70, eu obtive um posto de professor em gestão no IAE de Grenoble. Eu ensinei nas áreas de Marketing, Economia e Estratégia para programas de graduação da IAE de Grenoble e do Institut d'Etudes Politiques de Grenoble. Nos anos 70, eu trabalhei sobre o tema de transferência internacional de tecnologia e participei de formações de executivos em gestão dentro de diversas empresas argelinas (SONITEX, SONATRCH...). Em 1975, terminei meu doutorado na Université Pierre Mèndes France em Ciências de Gestão. EM 1980, com o lançamento do programa franco-brasileiro de cooperação inter-universitário, CAPES-COFECUB, eu tive a oportunidade de ser transferido para Universidade Federal da Paraíba com um financiamento do Ministère Français des Affaires Etrangères. Meu ensinamento sobre a metodologia da pesquisa foi ministrado no mestrado em administração que foi criado na época no CCSA da UFPB. De 1976 a 1986, eu fui


responsável do Atelier de Pesquisa sobre Transferência internacional de Tecnologia com ajuda financeira da FNEGE. Eu orientei mais de 20 teses referindo ao desenvolvimento de diversos países (Brasil, Colômbia, Coréia do Sul, Argélia, Marrocos, Indonésia, Turquia, Tailândia, etc.). Levando em conta meu interesse particular pelos países da América Latina, eu fui de 1988 a 1996, diretor do Grupo de Pesquisas e Estudos Econômico-Sociais da América Latina (GRESAL), instituição parceira da Université des Sciences Sociales de Grenoble (UPMF). Tendo em conta meu interesse pela América Latina, eu dirigi durante os anos de 1996/1997, o programa Alfa EUROCONOSUR, ‘ Reestruturações industriais e territoriais e novos papéis do Estado face à mundialização. ’ Este programa financiado com 64.000 euros pela Comissão Europeana engajou seis universidades:- Na América Latina: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Universidade de Buenos Aires e Universidade do Chile. - Na Europa: Universidade Pierre Mendes France de Grenoble, Universidade Autônoma de Madrid e o Instituto de Estudos de Desenvolvimento da Universidade de Sussex. Este programa permitiu organizar vários encontros na América Latina e na Europa, de desenvolver a mobilidade estudantil no seio das universidades da rede e de criar na Universidade de Buenos Aires, o mestrado sobre ‘os processos de integração regional no MERCOSUL e na União Europeana. ’Durante minha carreira profissional, eu tive a oportunidade de efetuar várias missões de cunho acadêmico em várias regiões do mundo: na Ásia (China e Indonésia), na África do Norte (Argélia e Tunísia), na América Latina (Brasil, Argentina, Colômbia e Venezuela) e na Europa (Portugal, Rússia e Polônia). Contudo, minhas atividades concentradas no Brasil são a nível de desenvolvimento da cooperação universitária (acordo CAPES-COFECUB) e da pesquisa. É nesta perspectiva que eu criei em 2001, o Institut Franco-Brésilien d'Administration des Entreprises, o IFBAE. Esta associação reagrupa hoje na França, a IAE de Grenoble, a de Aix en Provence, a de Tours com o Brasil, a USP/FEA, a PUC/Rio/IAG, a UFMG/FACE, a UNIFACEF e a UFRGS/EA. O IFBAE tem por objetivo desenvolver as trocas universitárias entre os dois países ao nível acadêmico e da pesquisa, da mobilidade dos estudantes e as relações entre empresas e universidade.

Hubert DROUVOT

Prof. Hubert Drouvot 1

Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais

SustentareSustentare

“A atratividade dos países emergentes”

1. Os Critérios a observar na escolha dos paises de implantação

Hubert DROUVOTIAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil

Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE

Definição,revisão dos objetivos

principais da EDI.

Fases preliminares:identificaçãodos fatores.

Análise das mudanças internacionais e do contexto

da concorrência setorial

Ações corretivas, otimização dos processos,da organização e do uso de recursos

Fonte: J. P., LEMAIRE, G. PETIT -Stratégies d ’Internationalisation -DUNOD, 1997

Determinação doscomponentes (localização

e modo de presença).

Colocar em prática(financeiro, jurídico,

logística) eplanificação.

PRINCIPAIS ETAPAS NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE

DESENVOVIMENTO INTERNACIONAL - EDI

ETAPAS POSTERIORES À FORMULAÇÃO DA EDI

Avaliação dos resultados

Adaptação permanente das estruturas e processos na

empresa



CHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO P AÍS DE IMPLANTAÇÃOCHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO P AÍS DE IMPLANTAÇÃO

1- CRITÉRIOS ECONÔMICOS GENÉRICOS

• Produto Nacional Bruto, Produção Interna Bruta, Receita Nacional, Taxa de Inflação, Salário Mínimo.

• Nível de desemprego: dados oficiais/reais.

• Receita per capita, consumo per capita.

• Taxa de crescimento e evolução dos indicadores macro-econômicos.

Exemplo: a classa media chinesa ( entre 6.000 euros e 50.000 euros de renda por ano) jaatinje 80 milhoes de consomidores, 6,15 % da população total, crescimento de 15 milhoes entre 2005 e 2007.

2 - CRITÉRIOS REFERENTES À BALANÇA DE PAGAMENTOS

• Evolução do deficit fiscal nos últimos anos.

• Dependência do país em relação à determinadas exportações.

• Taxa de Câmbio: perspectivas de evolução.

• Existência de um controle de câmbio e moeda de fácil conversão.

• Nível de recursos oficiais.


3 - CRITÉRIOS DE RISCOS POLÍTICOS• Divisões étnicas.• Presença numerosa de estrangeiros no país.• Diversificações religiosas e lingüística.• Diferenças de nível de vida da população.• Tipo de Regime Político.• Número de Golpes de Estado e Revoluções ocorridas no passado.

4 - CRITÉRIOS DE NÍVEL DE VIDA• Receita per capita, Produto Nacional Bruto per capita.• Número de veículos, telefones, eletrodomésticos por 1000 habitantes.• Estrutura automobilística.• Existência de um Sistema confiável de saúde pública.

5 - CRITÉRIOS DE CUSTOS• Custos e disponibilidades de recursos energéticos (gás, eletricidade, etc.).• Custos de fornecimento importantes.• Nível das regras de Aduana, obstáculos tarifários.• Custos e disponibilidade de produtos essenciais como cimento, aço, etc.• Custo de vida de um estrangeiro no país.




6 - CRITÉRIOS SOCIAIS• Custos com mão-de-obra (carga horária, nível de qualificação).• Nível de encargos sociais e de proteção social.• Sindicatos.• Situação trabalhista (estabilidade, comportamento em relação à hierarquia).• Produtividade/nível geral de qualificação.

7 - CRITÉRIOS FISCAIS E JURÍDICOS• Impostos e benefícios em relação às empresas.• Impostos indiretos.• Regulamentação sobre os rendimentos, etc.• Obstáculos não tarifários.• Regulamentação dos investimentos estrangeiros. Obrigações eventuais dos parceiros

locais.• Existência de « conventions de non-double imposition » com o país de origem da

empresa.• Orientação das Normas de Direito locais « Common Law, Code Law », etc.).• Regras e ações de Jurisprudência.



Três critérios:

1. Acessibilidade: conjunto dos obstáculos tornando difícil ou custosa a exploração.• Fatores físicos (distância, clima e infra-estrutura).• Barreiras tarifárias (direitos alfandegários e fiscalização).• Obstáculos sócio-culturais (língua, religião, modo de vida).

2. Potencialidades:• Consumo = produção + importação - exportação• Crescimento• Demanda latente• Tipo de demanda/lucratividade.

3. Riscos:• Risco político• Risco país

A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOSA SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS







2. Países emergentes ou países sub-emergentes ?



Os 10 primeiras capitalizações nas bolsas mundiais,(31 de dezembro 2009)

Ranking Empresas bilhões de dolares)

1. Petrochina (China) 353

2. Exxon Mobil (E.U) 324

3. Microsoft (E.U) 271

4. ICBC (China) 269

5. Wal-Mart (E.U) 204

6. CCB (China) 201

7. BHP Billinton (R.U,Australia) 201

8. HSBC (R.U) 199

9. Petrobras (Brasil) 198

10. Google (E.U) 197


Os 10 primeiras cidades com a maior concentraçaode bilionarios no planeta (Fortune)

Ranking Cidades N° de bilionarios

1. Moscou 74

2. Nova York 71

3. Londres 36

4. Istambul 34

5. Hong-Kong 30

6. Los Angeles 24

7. Mumbia (India) 20

8. Sao Francisco 19

9. Dallas, Toquio

15

10. Sao Paulo 14



Les principaux milliardaires, en milliards de dollars. Source: Forbes, les Echos, 08/03/2008

1 Warren Buffet (Etats-Unis) 62

2 Carlos Slim Helu (Mexique) 60

3 Bil Gates (Etats-Unis) 58

4 Laksmi Mittal (Inde) 45

5 Mukesh Ambani (Inde) 43

6 Anil Ambani (Inde) 42

7 Ingvar Kamprad (Suède) 31

8 KP Singh (Inde) 30

9 Oleg Deripaska (Russie) 28

10 Karl Albrecht (Allemagne) 27


O peso dos países ricos se reduz na economia mondial em 2009.

Os países em desenvolvimento detem52 % da produção industrial mundial contra 48 % em relação aos países desenvolvidos.Em 2009: 10 milhões de empregos foram perdidos nos países desenvolvidos (3,4 milhões na Europa)

Fonte: Euler Hermes, Les Echos, 16/04/2010



...

As grandes potencias mundiais em 2050..; (PIB em bilhões de dólares de 2003)

OS “BRIC”

44453

35165

27803

6673

6074

5870

3782

3603

3148Fonte: GOLMAN SACHS, L’ Expansion, novembre 2003

FRANÇA

ALEMANHAREINO UNIDORUSSIABRASILJAPÃOÍNDIAESTADOS UNIDOSCHINA


Previsão da OCDE

para 2030:

(switching wealth):osBRIC;osBASIC…

1. Chine

2. Etats-Unis

3. Inde

4. Japon

5. Brésil

6. Russie

7. Allemagne

8. Mexique

9. France

10. Royaume-Uni



réserves monétaires mondiales (sept 2008)

1° Chine 1.534

2° Japon 954

3° Russie 476

4° Inde 275

5° Taiwan 274

6° Corée du Sud 262

7° Brésil 180 (239 em 2010)

8° Singapour 163

9° Hong Kong 152

10° Allemagne 136

11° Algérie 110

12° Malaisie 101

13° France 98


O BrasilAgosto de 2008



« The Economist »Dezembro de 2009


Revista Le Point

06 de maio de 2010



O potencial dos países emergentes

. A primeira onda de globalização (1985-2000):

As multinacionais virão para estes países a fim de aproveitar dos fatores de produção barata e bom mercado. Tendência deflacionista nos países desenvolvidos.

. A segunda onda de globalização (2000-2020):

Desde 2000, 600 milhões de pessoass entravam na classa média com a geração de 4 bilhões de dólares de despesas de consumo. Tendência inflacionista nos países desenvolvidos. .Ampliação das classas médias urbanas. As empresas devem conceber novas atividades para vender às classes mais pobres (micro-crédito, PC à 100 dólares..)

Fonte: S. Garelli, directeur du Centre de Compétitivité mondiale de l’IMD (Lausanne), in Gazeta Mercantil, 30/08/2008


A atratividade do Brasil

« Estamos na situação mais favorável que a região viveu em pelo menos 30 anos. Esse crescimento não é uma bolha influenciada apenas por fatores externos. Há condições para uma bonança mais permanente ».

F. Luzón, diretor geral do Santander. Dinheiro,

18/07/2007



A atratividade do Brasil« Com quase certeza, o Brasil tem à frente dele, 20 até 25 anos de crescimento. Podemos comparar esta perspectiva com a época dos « trinta anos gloriosos » da França, que se iniciou depois da segunda guerra mundial. Além disso, o Brasil tem recursos naturais que a Europa não tem ».

F.Doosa, Pdt da Société Générale do BrasilFonte: Les Echos, 15/03/2010





3. Estratégias internacionais das empresas dos países emergentes:

as late movers.




As aquisições das empresas brasileiras lá fora

Os fatores favoráveis:- estabilização da moeda- irrigação de créditos- crescimento mundial da demanda por commoditiesUma mudança rápida e radical que aconteceu com quase um século de atraso em relação a empresas americanas e européias



As late movers (Índia, China) mostram que é possível de se tornar uma empresa multinacional

Condições de sucesso:

- compromisso da alta liderança;- formação de uma única identidade global - desenvolver uma cultura do aprendizado através das fronteiras;- metas ambiciosas.

Ex: a Vale, ser o maior minerada do planeta até 2010Votorantim Cementos: 50% das vendas fora do Brasil até 2010 (10% em

2006)


Empresas brasileiras crescem no mercado global

O Brasil atingiu a 12 posição entre os maiores investidores no mundo, a frente de emergentes como Rússia e China.O estoque de IDE do Brasil: 80 bilhões de US$.Em 2006, pela primeira vez, o volume dos IDE no Brasil (19 bilhões de dólares) fora ultrapassado pelos IDE do Brasil para fora (28 bilhões de dólares)



Empresas brasileiras crescem no mercado global

- Na lista de « 100 desafiantes globais », empresas que já começam a ameaçar a hegemonia das multinacionais estabelecidas, 13 são multinacionais brasileiras. (Boston Consulting Group)- Muitas destas multinacionais têm em comum a origem no sul do Brasil (Embraco, Gerdau, Perdigão, Sadia, Weg…)


O número de empresas globais em países emergentes

- Na lista de « 100 desafiantes globais »número de empresas:

Na China: 41Na Índia: 20No Brasil: 13No México: 7Na Rússia: 6



As etapas de desenvolvimento das desafiantes globais

Pesquisa e desenvolvimento

Estágio 2:

. Ranbaxy (India)

Estágio 4:

. Embraer (Brasil)

Custo, volumeE qualidade

Estágio 1:

. Guangdong Galanz(China)

Estágio 3:

. Haier (China)

Investimentos Componentes e marca de distribuidores

Marca , distribuiçãoE serviço


•Várias empresas chegaram primeiro aos mercados dese nvolvidos« Vamos aos mercados fáceis depois de ter penetrado nos mercados difíceis como os Estados Unidos e a Europa »Primeiro maior industria de eletrodomésticos do planeta, n°1 na ChinaHang Ruimin, Grupo Haier foi criado em 1984 à partir de uma joint-venture com a alemã Liebherr. Ele faz 60 % das vendas fora da China.Outros empresas chegaram primeiro aos mercados em

desenvolvimento.– Chery tem 6 unidades de produção fora da China: no Irã, na Indonésia, no Egito, no Uruguai, na Ucrânia, na RússiaNo setor automóvel, em menos de 10 anos, os chineses vão atingir 7 a 10 % do mercado europeu.- Para sobreviver os industriais automobilismos ocidentais deverão atingir 10 a 15 % do mercado chinês.” Les Echos”, 14/06/2007

Escolha Paises desenvolvidos/paises em desenvolvimentos.



Haier, líder mundial do eletrodoméstico em 2009

Imagem « produtos populares» com máquinas de lavar que funcionam sem detergenteAinda 2/3 das vendas na ChinaObjetivo: 5 % do mercado francês em 2013Participação no mercado mundial das geladeiras: 5,1 % (2001), 8,7 % (2005),

12,4 % (2009)

Fonte: Les Echos, 30/12/2009; 7/05/2010




As lições: A. Van Agtmael,O século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009

A mão de obra barata é de importância fundamental, mas é apenas uma vantagem transitorio.A era das empresas dos mercados emergentes não é mais aquela de fabricantes não sofisticados de produtos baratos e de baixa tecnologia.Esses empresas frequentemente fazem o papel duplo de concorrente e parceiro com multinacionais bem estabelicidos (Yue Yuen, calçados)


As lições: A. Van Agtmael,O século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009

A mao de obra barata é de importância fundamental, mas é apenas uma vantagem transitorio.A era das empresas dos mercados emergentes não é mais aquela de fabricantes não sofisticados de produtos baratos e de baixa tecnologia.Esses empresas frequentemente fazem o papel duplo de concorrente e parceiro com multinacionais bem estabelicidos (Yye Yuen, calçados



Os fatores-chaves para o sucesso: A. Van Agtmael.

Dar ênfase à tecnologia e o projeto.Se integrar verticalmente (a qualidade).Se focalizar um nicho ignorando pelos lideres do mercado (jatos regionais, Embraer; frigobares, Haier).Se adaptar rapidamente (flexibilidade) e escalar a cadeia de valores agregados.



Não construir uma marca muito cedo, conquistar presença no mercado global escondido-se por tras das marcas globais.Construa sua marca (Samsung) ou compra uma.Comprometer se com os mercados internacionais, a primeira entrada pode se terminar em desastre (Hyundia).Ter boa estratégia de aquisição.




As marcas globais estão cada vez mais considerando que seus fornecedores assumam a responsabilidade de operarem dentro de um rigido codigo de conduto, o que oferece oportunidades e desafios.

Exemplos: a Nike à partir dos anos 90.A Agropalma (www.agropalma.com.br)





4. O fator inclusão social.



Evolução do nível de vida na Índia, em % do número de família

Ricos Classe média sup

Classemédia

Renda baixa

2000 - 2001 3,4 10,8 39,8 46,1

2005 - 2006 5,6 13,8 37,6 43

2009 - 2010 9 17,5 47,9 25,7

Fonte: FICI, Les Echos 12/O5/2007


Expansão da classe C no Brasil

2005 2007

Classa A/B 15 % 15 %

Classa C 34 % 46 %

Classa D/E 51 % 39 %

Fonte: Exame, 23/04/2008

A classe C com uma renda mensal entre 1.115 reais (444 euros) e 4.807 reais (1920 euros) representava em 2009 53,2 % da população.De 2003 até 2008, a classe C aumentou de 25,9 milhões de pessoas.



As projeções do consumo por classe social no varejo em 2009, em bilhões de reais.

(Exame,8 de abril de 2009)

A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E

75 317 366 414 339 215 105 7

-10.8% -1.5% -O.4% -8.4% +5.8% +18% ? +33%


As projeções do consumo por região no varejo em 2009, em bilhões de reais.(Exame,8 de abril de 2009)

Nordeste Norte Sudeste Sul Centro-Oeste

346 105 946 300 142

+ 3.1 % + 6.1 % - 0.8 % - 2.7 % - 0.3 %




Hoje existem muito mais consumidores de classe média nas nações dos mercados emergentes do que no OcidenteEm 2009, pela primeira vez, o PIB dos paises emergentes ultrapassou o PIB dos paises desenvolvidos.


As regiões as mais atrativas para investirEuropa ocidental 40 %

Europa central 39 %

China

America do Norte

India

Russia

Brasil

33 %

25 %

20 %

16 %

12 %

Outros paises de Asia 11 %

Outros paises de A.latina

Japão

9 %

6 %

Medio-Oriente 6 %

Fonte Ernst Young, European Investment Monitor 2009



SustentareSustentare“A atratividade dos países

emergentes”


5. Exemplos setorias:

A China é, antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial. De maneira geral, a China teráuma importância tão grande que ou se tem uma operação no país ou se estará concorrendo com grupos chineses em todo o mundo. (PDG General Electric)



5. Exemplos setorias:

A China é, antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial. De maneira geral, a China terá uma importância tão grande que ou se tem uma operação no país ou se estará concorrendo com grupos chineses em todo o mundo. (PDG General Electric)



Os cosméticosCrescimento das vendas de L´Oréal em 2006:

+ 16 % em América latina+ 21% em China+ 21% em Rússia+ 40% em Índia

Brasil, China, México, Índia, Rússia contribuam por 60% na progressão do mercado mundial dos cosméticos.Nestes países emergem todos os anos um total de 70 milhões de consumidores capazes de comprar produtos de beleza.Brasil: terceira pais do mundo no setor dos cosméticos

Fonte: Les Echos, 16/02/2007


World Market (cosmetics and Toiletries)Fonte:Euromonitor

OS MERCADOS US$ billions

2008 Crescimento Participação

1. Estados Unidos 52.14 -0,05 15.6

2. Japão 33.75 11,92 10.1

3. Brazil 28.77 27,46 8.6

4. China 17,73 22,10 5.3

5 Alemanha 16,86 8,04 5.1

6. França 16,23 6,80 4.9

7. Reino Unido 15,72 3,54 4.7

8. Russia 12,38 14,51 3.7

9. Italia 12,25 7,97 3.7

10. Espanha 10,64 10,69 3.2



O caso da L’Oréal em 2009Os países emergentes já representam 35 % das vendas. (Europa: 42 %)O objetivo é de ganhar mas de um bilhão de novos consumidores (inovações com preços acessíveis)Queda nas vendas na Europa: - 6,3 %Nos Estados-Unidos: - 3,4 %Em 2009, crescimento das vendas nos países emergentes:

- Ásia: +8,3 %- América latina: + 11,2 %

Fonte: Les Echos, 16/02/2010;23/04/2010


As vendas das Hermes em 2009 (em milhões de euros)

Regiões Faturamento Crescimento 2008/2009*

Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 %

Japon 408,4 - 10,9 %

Europe (hors France) 385,4 + 1,6 %

France 370,1 + 3 %

Amériques 293,7 + 6,7 %

Autres 34,1 - 23,6 %



Paises que mais vendem celulares,

(em milhões de aparelhos, 2007)

Paises que mais vendem celulares,

(em milhões de aparelhos, 2007)

CHINE ETADOSUNIDOS

INDIA RUSSIA BRASIL

547 255 234( + 500 milhões abonados en 2010)

173 121

Fonte: Umicore


O mercado do automóvel no mundoO mercado do automóvel no mundo

Estados Unidos: 14 milhões (2007)….10 milhões em 2009Japão: 7,6 milhões (2008)….6,5 milhões em 2009Alemanha: 3,3 milhõesFrança: 2,2 milhões (2009)Brasil: 1,9 milhão (2005)…3,3 milhões em 2009 (quarto maior mercado de veículos do mundo em 2010)China: 0,7(2001)...4,7milhões(2006)…13,5milhões(2009)




O mercado do automóvel no mundoO mercado do automóvel no mundo

Ano U.E JAPAO America do Norte

Este Europeo

China Outros Total

2000 17.1 10.1 17.7 3.1 2.1 8.3 58.4

2005 16.4 10.8 16.3 4.4 5.7 12.8 66.4

2015 16.4 10.8 16.3 7.2 19.3 26.4 96.3

Fonte: OICA, China Automobile Association, Les Echos 14/06/2007

A evolução da produção mundial,em milhões de automoveis



Ranking dos países produtores de veículos em 2007

Paises: Em millhões Crescimento 2006!2007

Japão 11,6 + 10,4 %

Etados-Unidos 10,8 - 4,5 %

China 8,9 + 22 %

Alemanha 6,2 + 6,8 %

Coreia do Sul 4,1 + 6,4 %

França 3 - 4,8 %

Brasil 2,97 + 13,8 %

Espanha 2,9 + 4 %

Canada 2,6 + 0,3 %

India 2,3 + 14,4 %

Mexico ha2,1 + 2,4 %


O caso da FrançaProdução dos construtores franceses em 2009 :

Na França: 1,49 milhão (- 15,3 %)Fora da França: 3,32 milhões (+ 5,5 %)




As estrategias das firmas dos paisesemergentes

Política de inovação:BYD (Buildd Your Dream) 1ier fabricante mundial de

bateria por celular comprou em 2003 o construtor Quinchuan. Produção de carros híbridos e 100% elétricos. Warren Buffet tomou 10 % do capital.

Tata: carro à 1700 euros (concepção com computador)

As joint-ventures: Dongfeng (PSA), Mahindra(Renault), Lada (Renault)

Na China, 70 concorrentes (46 estrangeiros e 24 locais) Participação das marcas locais: 27 % (2006) --- 32 %

(2009)



As estrategias das firmas dos paisesemergentes

Aquisição de construtores na Europa:SAIC (JV com GM, VW): compra de MG Rover e do

coreano Ssang YongTata Motors: compra de Jaguar e Land Rover à FordGeely comprou Volvo

Implantação dos construtores indianos:Tata: usina de assemblagem em Malásia, Kenya, Bangladesh, UcraniaMahindra: usina em África do Sul, Uruguai, Itália (JV com Fiat em 2006)

Fonte: Monde de l’Economie, 2/12/2008. Les Echos 23/04/2010


O Cognac e os negros no Estados-Unidos

Caida do consumo na França de 36 % en 20 anos. Em 2007, 6 % dos francèses compram do cognac, 42 % do whiky.No EUA, os negros querem se diferenciar dos brancos, bebedores de whisky.Em 2007, crescimento das vendas de 20 % no Mexico, de 58% na China, de 173 % na EstoniaO Cognac participa por 1,5 bilhão no superavito da balança agro-alimentaria da França (valor équivalente à 28 Airbus).



Os maiores mercados do cognacEm milhões de garafas, 2006-2007

Estados-Unidos: 57,3 Singapour: 17,2Reino-Unido: 12,6China: 10,7Alemanha: 7,9França: 7,7Russia: 4,5Finlandia: 4,2

Fonte: BNIC, Les Echos, 22/11/2007




A globalização: de novos espaços por os produtores locais*.

Os produtores locais ou régionais podem valorizar suas especificidades nos mercados mondiais.

Os pequenos produtores podem se integrar dentro um rede para vender aos consumidores distantes (commercio justo….)

A globalizaçéao permite a valorização do local e da diversidade como diferencial de qualidade




6. Exemplos de empresas.




6. Exemplos de empresas.


Michelin

Daqui 2012, nos paises emergentes, o objetivo e de dobrar as capacidades de produção de pneu por carro e de 40 % a produção de pmeu por camião.Investimentos de 2 bilhões de euros na China, na India e no Brasil.




Outros exemplos

Swatch: em 2009, a China chegou no primeiro lugar com 28 % das vendas (27 % na Europa).Air Liquide: dentro os 20 projetos que se iniciam em 2010, 16 se encontram na China, na India e no BrasilValeo: o objetivo é de fazer os 2/3 dos investismentos nos paises emergentes em 2013, ao lugar de 50 % hoje


O CarrefourEm 2009, em vendas, a operação brasileira apresentou o segundo maior crescimento dentro do grupo: 14,5 %, atrás apenas da operação chinesa, que cresceu 16 %.A operação brasileira é a terceira maior do grupo no mundo, atrás de França e Espanha.Apenas em 2010, esta prevista a abertura de 70 lojas, sobretudo no Norte e no Nordeste.A previsão é que, em cinco anos , as vendas no Brasil cheguem a 20 % do faturamento global, o dobro da participação atual.

Fonte: J.Werner Grando, Exame, 11/08/2010, p.52-54.



“ESTRATÉGIA INTERNACIONAL”

1. A Seleção dos Países

Hubert DROUVOTIAE - GRENOBLE France -UNAMA Brasil


Exportação:uma prioridade nacional

� O caminho para reduzir a vulnerabilidade externa do país,

� Não deve ser só uma saída quando o mercado interno está mal,

� Brasil: país que não tinha tradição de multinacionais fortes: late movers/earlymoversFonte: Gerhard Urbasch, A globalização brasileira. A conquista dos mercados por empresas nacionais, Elsevier, 2004.



As aquisições das empresas brasileiras lá fora

Os fatores favoráveis:- estabilização da moeda- irrigação de créditos- crescimento mundial da demanda por

commoditiesUma mudança rápida e radical que aconteceu com quase um século de atraso em relação a empresas americanas e européias


COMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONALCOMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONAL

ESCOLHA ESTRATÉGICA

País(mais de 250)

PRODUTOSMODOS

DE ACESSO

PRINCÍPIO: EVITAR UTILIZAR OS RECURSOS DE MANEIRA IMPRODUTIVA



Tuppura et al, « Linking knowledge, entry timing and internationalization strategy » International Business Review, vol 17,n°4, p.473-487, Ago 2008

Três dimensões principais de estratégia de internacionalização:Caminho da internacionalização.Modos de operação de entrada.Escolha entre concentração geografica e diversificação.


Motivos fortes para desenvolver os negócios de

exportação- Alavancar a competitividade brasileira de custo (siderurgia, papel

–celulosa, agroindústria...)- Acesso a mercados:

. menos sensíveis a preço,

. com menos riscos,??

. sem fortes ciclos econômicos ??

. aproveitar economias de escala,

. ganhar receita em moeda forte (hedging natural) ??

. facilitar o acesso a capital e a financiamentos internacionais,

. pressão para a mudança das empresas.

A inovação é relacionada à internacionalização.Fonte: Gerhard Urbasch (2004)



ESTRATÉGIA GEOGRÁFICAA seleção dos mercados:

• os recursos de informações• os critérios de seleção• a abordagem empírica

Existem muitas empresas que começaram a exportar mais por acaso do que prospecção sistemática.

ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM

A escolha do modo de presença:

• em função dos produtos• em função da empresa• em função do país

ESTRATÉGIA DE MARKETING INTERNACIONALA política de Marketing-Mix:

• adaptação ou standardização (padronização).


ESBOESBOÇÇO DAS ETAPAS DURANTE A SELEO DAS ETAPAS DURANTE A SELEÇÇÃO DOS MERCADOSÃO DOS MERCADOS

Critérios de seleção dos Mercados: identificação das variáveis chaves

Estimativa dos Mercados potenciais: quantificação das variáveis chaves

Classificação dos Mercados:

Mercados onde os dados justificam um

estudo detalhado

Mercados ocasionais Mercados não enquadrados à

vocação da empressa

Outras características do mercado

Investimentos/meios/potencial

ESCOLHA DO MODO DE ABORDAGEM … EXPORTAÇÃOLICENÇA

INVESTIMENTOS DIRETOS

*volume*crescimento



A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS

Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977) analise comportamental.Processo de internacionalização gradual,

evolutivo.

A distancia psiquica: As empresas, para começar, vão privilegiar os paises mas proximos aos niveis geografico e cultural.

Diferença entre lingua, praticas legais e de negocios, cultura…



Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977)A falta de conhecimento é um importante obstaculo no desenvolvimento de operações internacionais.

O conhecimento é adquirido através da experiência.

A empresa internacionaliza suas operações investindo recursos de maneira gradual.




Pankaj Ghemevat, a estrutura CAGE:Existe uma distancia entre os paises definida à

partir de quatros criterios de distâncias:

- Cultural

- Administrativa

- Geografica

- Econômica

Pode ser uma aplicação intranacional

Analizar em nivel de setor da economia


Estrutura CAGE

Wal-Mart em 2004:Margem operacional acima de 5%: México, Porto Rico,

Canada.Mercado de perda: Coréia do Sul e Alemanha.

CARREFOUR: saída do Japão e da Coréia do Sul. A Coca-Cola no Japão: duas centenas de produtos

ecléticos.

Os países prioritários devem oferecer o melhor compromisso entre o maior potencial e a menor distância.



Pankaj Ghemevat:redefinindo estratégia global*

Em lugar de se concentrar em tamanho de mercado e na ilusão de um mundo sem fronteiras, as empresas devem prestar muita atenção as diferenças que se mantêm entre paises.Perspectiva de sem-globalização (futebol como metáfora). Critica de Ted Levitt, The globalization of markets, 1983. O fim da história de Francis Fukuyama versus O choque de civilizações de Samuel Huntington.

* Pankaj Ghemanat, Bookman, Porto Alegre, 2008


O desinvestimento do Carrefour

Na Bélgica« Os franceses do Carrefour não tiveram tempo de compreender as especifidades belgas e se adaptarem.Muitos consideram a Bélgica como uma província francesa. Quando eles chegaram, eles eram concorrentes. Nós, administradores belgas, a gente deveria somente aplicar o que nos disseram a fazer.»A intenção é de vender as operações de Malásia,Tailândia e Singapor, onde não tem chances de a companhia tornar-se líder.

Fontes: Le Soir, les Echos, 25/02/2010



A abordagem das Networks

O sucesso de uma empresa ao entrar em mercados internacionais depende mais de seus relacionamentos nos mercados doméstico e estrangeiro, do que do mercado escolhildo em foncão da proximidade cultural e geografica.(Coviello, Mattson)

Exemplo da empresas de alta tecnologia.


As vendas da Hermès em 2009 (em milhões de euros)

Régions Chiffre d’affaires

croissance 2008/2009*

Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 %

Japon 408,4 - 10,9 %

Europe (hors France) 385,4 + 1,6 %

France 370,1 + 3 %

Amériques 293,7 + 6,7 %

Autres 34,1 - 23,6 %



OS RISCOS

� Riscos Operacionais: níveis de serviço e qualidade

� Riscos de Mercado: terceirização de produtos considerados estratégicos

� Riscos Financeiros: rentabilidade da filial

‘A medida em que aumentamos nossa experiência com exportação, o risco tende a diminuir’ (aumento do otimismo das empresas).


« Como escolher os mercados estrangeiros » - Philips M. Parker - L’art du marketing. Les Echos, 16 abril 1999.

A prioridade deve ser dada aos países onde a demanda latente é forte ou o acesso é bom.

Definição: para uma atividade dada, a demanda latente é o potencial de vendas considerando a evolução do consumo interno.

DEMANDA LATENTEDEMANDA LATENTE

Ela é função do processo de adoção

Ela é função no nível de venda em uma país após a adoção

Demanda mundial total Processo de adoção

Tempo Tempo Tempo

Tempo

VendasNúmero de países

Número acumulado de países

Número acumulado de países que adotam os produtos de escala local e os de escala global

Produtos de escala global

Produtos de escala local

Cenário fictício: avaliação do mercado potencial em taxa de penetração por habitante

Suécia

Tailândia

Penetração por habitante

Inovadores Retardatários

Maioria

Exemplo: adoção rápida, mas desenvolvimento lento, ou adoção retardatária, mas desenvolvimento exponencial.



DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDODISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO

Vinho - em litros/ano/habitante - 1999

EUA Japão Inglaterra Espanha Alemanha Itália França5,9 9,5 9,6 17,7 18,5 40,5 41,9

(Em milhões de hectolitros) 1999 1999-1994 2005(e) 2005-1999

Oeste Europeu 119,2 +7,1% 123,4 +3,5%Leste Europeu 9,5 -5,6% 9,69 +2,1%Europa do Norte 3,82 +24,0% 4,5 +16,5%América do Norte 23,6 +19,9% 25,3 +7,7%América do Sul (s/ Brasil) 15,9 -10,2% 16,7 +5,2%África do Sul 3,9 +5,4% 4,3 +10,7%Oceania 4,4 +12,8% 4,7 +7,3Ásia 8,2 +67,3% 9,5 +15,7%

Total mundial 188,42 +8,1% 198,1 +5,1%

Consumo de vinho de 1994 à 1999

Fonte: Vinexpo


Premiers pays consommateurs de vin,en millions d’hectolitres.

Source: Vinexpo 2007, Les Echos 16/05/2007

2005 2010 (prévision)

France 27,4 24,9

Italie 26,9 27,2

Etats-Unis 23 27,3

Allemagne 21,9 23,5

Royaume-Uni 11,9 12,9

Argentine 10,7 10,4



As exportações de vinhos de Bourgogneem 2007. Fonte: Les Echos 17/11/2008

Exportation: 700 millions d’euros, (+ 3,5 %)Singapour: + 65 %Taiwan: + 64 %Hong Hong: + 23 %Corée du Sud: + 21 %France: ……….. - 2 %


A China: primeiro cliente de Bordeaux fora da Europa

China: 4° cliente em volume8° cliente em valor

Em valores, as vendas dobram em 2009Fonte: Les Echos, 16/03/2010




DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDODISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO

Cerveja- em litros/ano/habitante - 1997

Chocolate - em quilos/ano/habitante -2005

Rep. Tcheca Alemanha Irlanda Reino Unido EUA Finlândia Holanda Japão Espanha França159 136 128 100 83 83 83 75 67 37

Suíça Áustria Alemanha Japão China Xangai Reino Unido França EUA Itália Rússia9, 7 8,7 8,5 1,6 0,7 2 7,8 5,7 5,7 2,5 3

Carne bovina:- em quilos/ano/habitante - 2007

Argentina EUA Brasil Canadá México EU.2568 42 38 35 24 19

Fonte: Les Echos, 08/10/2001 p. 21

•Coca Cola: 113 litros per capita nos Estados Unidos, 13 litros media no resto do mundo.




O mercado da cerveja resista graça os paises emergentes:

Previsão de participação dos paises emergents no crescimento mondial (2010 -2015):

China: 50 %Russia: 8 %Brasil: 7 %



A seleção dos países: focar primeiro na América Latina

Vantagens

- proximidade geográfica e cultural- exigências menores, menos concorrência

Desvantagens

- mercados pequenos- os esforços de entrada não podem ser subestimados- bastante risco político e econômico- efeito de aprendizado émenor


OS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSESOS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSES

Cada país ou mercado pode ser avaliado pelos critérios de atração:

• Critérios potenciais (volume, crescimento).

• Critérios de rentabilidade (diferenciais de preços e margens estimadas).

• Critérios de interesse estratégico a longo prazo.

Cada país ou mercado pode também ser avaliado pelos fatores chaves de sucesso (FCS):

• FCS econômicos (tamanho crítico, custos, …).

• FCS marketing (marcas, distribuição, …).

• FCS tecnológicos.



MATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADOMATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADO

FORTE MÉDIO FRACOF

OR

TE

MÉ

DIO

FR

AC

O

MERCADO

ESTRATÉGICO

MERCADO

TÁTICO

TR

UN

FO

S (

1)ATRATIVOS DO PAÍS

TRUNFOS (1): Grau de domínio da empresa dos

fatores chaves de sucesso ou dos trunfos (competências,

diferenciais) que ela possui em relação ao mercado almejado.


REPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONALREPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONAL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

etcCBACoeficiente deponderação do

fatorFator de avaliação

País ou mercadoalmejado

Importação do mercadoem volumeem valor

Evolução do mercado

Estado da concorrência

Condição de exploração do mercado

Etc.

Legenda: 1. Condições desfavoráveis; 2. Condições médias; 3. Condições favoráveis; 4. Condições excepcionais.Fonte: URBAN, Sabine - Management International. Litec, 1993.

X

X

X

X



CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCECRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCE

Fonte: J-P Lemaire, G. Petit, doc. Pédagogiques EAP

HungriaCritériosPaís

1. Potencial de mercado- Novos produtos- Substitutos

Polônia Rússia Rep. Tcheca Romênia

2. Risco político- estabilidade interna

3. Risco econômico- equilíbrio estrutural- infra-estruturas econômicas- regulamentação econômica- contexto social- qualidade dos gestores

4. Riscos financeiros- solvência- reputação financeira internacional

++/++

++++

+/+++/++

+-

-/++/++

+ --/- +/++ - ++

=/+-/=+-

-/=

-/----------

--------

+/+++

++=/++

=/++

=/+=/+=

-+

---

++/++

---

=++


CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90)CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90)

País Ação Estratégica ExemploPAÍSES DE BASE: mercados importantes, posição histórica forte por semelhança das DAS.

PAÍSES-ALVO: mercados importantes sobre vários DAS, inexistência de líder.

PAÍSES LÍDERES: mercados importantes. Países dos concorrentes. Situação congelada.

PAÍSES CONTINENTAIS: mercados fechados.

PAÍSES OPORTUNOS: média atratividade.

Defender e construir. França e Itália

Concentrar os recursos para inverter a situação favoravelmente à M.G..Criar um mini M.G. num prazo estimado de 10 anos (prazo de retorno do investimento.

Exportar/entrar no mercado para observar a situação.

com a abertura, eles sao agora os paises-alvo

Exportar, tratar cada caso individualmente.

??

EUA, Alemanha e Japão

Brasil, Índia e China

Canadá, África, América do Sul, Oriente

MédioFonte: Schneider Electric - França



• Espaços regionais.

• Espaços autônomos (internet).

• Espaços transnacionais (mercados das diásporas, comunidades

étnicas).

Fonte: Le marketing International à l ’épreuve de la géopolitique, J. M. de Leesnyder, L ’Art du Marketing, Les Echos, 18-19 Jun, 1999

A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO

A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO


1. Qualquer empresa que penetra em um mercado estrangeiro possui, por definição, uma deficiência em relação a seus concorrentes locais.

2. A fim de ter sucesso, ela deve ter um ativo intangível de valor, permitindo ter sucesso tão bem ou melhor que seus concorrentes locais.

3. Devemos então responder à duas questões:

• Existe uma demanda regular e suficiente para o produto ou serviço que ela oferece?

• Podemos produzir o nosso sucesso no exterior?

4. As afinidades culturais são determinantes na troca comercial e nos fluxos de investimento?

Espanha, Portugal - América Latina

Alemanha - Europa Oriental

Japão - outros países asiáticos

5. A distância geográfica exerce sempre uma influência negativa nos intercâmbios, é preferível fabricar próximo aos grandes mercados.

México - Estados Unidos

Magreb - Europa do Sul

Coréia do Sul - China

INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHASUBRAMANIA RANGAN, INSEAD

INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHASUBRAMANIA RANGAN, INSEAD



Três critérios:

• Global market share: ter a maior participação do mercado em um país, se desenvolver nos países mais atrativos, país por país.

• Global balance: adquirir um equilíbrio na repartição geográfica dos mercados.

• Global strategic markets: estar presente nos países estratégicos (concorrentes, clientes globais, …).

A SELEÇÃO DOS PAÍSESA SELEÇÃO DOS PAÍSES


Relações comercias de sua empresa com os países

seguintes. (% das respostas). Fonte: Altradius.

Países de origem:

Alemanha França Itália ReinoUnido

Nenhum 60.1 80.2 55.3 65.2

Brasil 8.8 5.4 15.6 10.5

China 19.6 8.1 21.8 12.1

Índia 24.3 7 22 11.2

México 8.9 3.3 10.6 8.5

Rússia 8.6 2.6 10.9 5

Estados Unidos

22.9 11.8 28.7 30.4


Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionaiscios internacionais


2. A Globalização

Hubert DROUVOTIAE - GRENOBLE – France, UNAMA Brasil



A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO

A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO

• Conceito de Globalização

• Conceito de Indústria Global

• As Estratégias Globais



GLOBALIZAÇÃO E REGIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA

GLOBALIZAÇÃO E REGIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA

Aumento dos investimentos diretos no

exterior

Aumento dos investimentos diretos no

exterior

Globalização do sistema industrial e terceirização

Globalização do sistema industrial e terceirização

Desregulamentação dos fluxos financeiros

Desregulamentação dos fluxos financeiros

Abertura do mercado de serviços

Abertura do mercado de serviços

Homogeneização dos modos de

vida

Homogeneização dos modos de

vida

Generalização da economia

de mercado (ex URSS, PECO²)

Generalização da economia

de mercado (ex URSS, PECO²)

Diminuição progressiva dos obstáculos à

comercialização

Diminuição progressiva dos obstáculos à

comercialização

Evoluções tecnológicas (transportes,

telecomunicações)

Evoluções tecnológicas (transportes,

telecomunicações)

Criação de zonas regionais (livre circulação de mercadorias, uniões

aduaneiras)

Criação de zonas regionais (livre circulação de mercadorias, uniões

aduaneiras)

Aumento do nível de comércio mundial

Aumento do nível de comércio mundial


GLOBALIZAGLOBALIZAÇÇÃOÃOASPECTOS MULTIDISCIPLINARES

Políticos

• O neoliberalismo• O papel dos Organismos Internacionais (OMC)• Direito de intervenção por causas humanitárias (Kosovo, Timor Leste)

Tecnológicos

• Tecnologia de telecomunicação e informação• Redução das distâncias• E-Business

Financeiros

• Desregulamentação financeira• Aumento dos fluxos financeiros voláteis

Econômicos e Sociais

• Atratividade X deslocalização• Desafio da competitividade internacional

Culturais

• Produtos e marcas universais



A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICOA GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO

« No momento atual, existe uma única grande superpotência global: os Estados Unidos. O desaparecimento desta superpotência significará a desordem e a anarquia. Eu não acredito que nos próximos vinte e cinco anos possa aparecer uma outra potência. Os Estados Unidos são uma potência global em razão da sua supremacia econômica, tecnológica, militar e cultural ». A América permanecerá como « árbitro » do mundo, entrevista de Zbigniew Brzezinski, ex-conselheiro para assuntos de segurança do presidente dos Estados Unidos, L’Expansion, 18/12/1997.

Conclusão:

• A globalização é multidimensional e combinatória.• Interdependência dos diferentes atores participantes do processo.• Ela objetiva o desenvolvimento de um espaço homogêneo com a erosão do poder do

Estado.• Ela tem como imperativo a competitividade.

• Uma condição essencial para a atratividade.


Evolução

A globalização não determinou o fim da politização do comércio internacional.

A caminho da regionalização?

« A globalização é um fato ao qual é necessário responder construindo a Europa. »

J-P Langellier. L’Europe face à mondialisation, Le Monde, 21/07/1996.

Duas forças podem se opor ao processo de globalização liberal:

• Diversos componentes da sociedade civil.

• Interesses contraditórios dos países emergentes com os interesses dos países mais avançados.





« De 1992 até hoje, 1386 empresas brasileiras foram adquiridas por companhias internacionais: é preciso ser global até para se manter aqui dentro. »

« Cada vez mais, as grandes empresas globais irão tentar invadir o espaço das locais. »

« Não há maneira de uma empresa se tornar global sem que seu comandante tenha plena convicção de que ganhar mercados internacionais é fundamental para sua sobrevivência a longo prazo. »

EXAME, « A derrubada das barreiras culturais », 16/05/2001.


Poder e contra poder na Era da Mundialização,Ulrich Beck, 2003

A divisão do mundo entre Estados-nações permite as empresas globais de aproveitar da concorrência que elas fazem nos Estados para tirar os capitais;Não existe coisa pior que ser invadido por multinacionais: isto éde não ser invadido por elas;Os Estados são de raízes quando os investidores são de asas. Esta assimetria dá muito poder a estes últimos (meta de poder);Os Estados devem tomar o poder para a cooperação internacional, a redução da concorrência entre Estados (a política fiscal e social na Europa não é harmonizada) e a criação de regras internacionais;Os Estados devem também preservar suas diferenças sociais e culturais em se aliando a grupos de sociedade civil.



‘A Hostilidade contra a OMC ganha o terreno em Washington’, Le Monde 07/09/2001.

No Senado como no Congresso, a OMC é cada vez mais considerada como uma nova ONU, uma organização anti-americana;Seguida de uma série de condenações das praticas americanas, um diplomata americano disse: ‘ Será talvez mais simples de deixar a OMC, de preferência que de subir das derrotas humilhantes da parte de uma organização que nós temos nós mesmos criado e que se é a partir de agora retornado contra nós ’.


Os Franceses e a Mundialização74% dos franceses se desconfiam da mundialização, mais 80% pensam que a gente seja a favor ou contra a mundialização, de todo jeito ela se fará. Challenges, nov.1998.

Por cada uma das categorias seguintes, disse-se que para a França; a mundialização constitui mais uma chance, mais uma ameaça: - Uma chance: para os acionistas (69%), para os executivos superiores (66%), para os chefes de empresas (63%), para os jovens (54%);- Uma ameaça: para os trabalhadores (64%), os aposentados (58%) e os agricultores(79%). L’Expansion, 7 out. 1999.



O Francês e a Mundialização

�Face à Mundialização, quais são dentre estes, os elementos de identidade francesa que devem ser defendidos em prioridade?- a língua francesa = 30%- os serviços públicos = 24%- a cultura (cinema, livros...) = 24%- a gastronomia = 21%

Fonte: L’Expansion, 7 out. 1999.


O Francês e a Mundialização

A mundialização é anglo-saxônica e a França deve bruscamente aplicar as regras do jogo que são por ela, um desafio cultural... Isto é evidente por tudo que relacionado ao serviço público, esta coluna vertebral da imaginária coletiva francesa; Esta crise da imaginária coletiva associada com os problemas sociais que derivam da mundialização éexplosiva.

Fonte: Marcel Gauchet, ‘Aux racines du mal français ’,L’Expansion, Março 2007, p.116-119.



Empresas vão à China e deixam de exportar

A Alstom exportou do Brasil, no inicio da decada, turbinas para a mega-usina hidroelétrica chinesa de Très Gargantas com itens nos contratos que previam transferência de tecnologia. Essa tecnologia foi incorporada por socios locais, reduzindo embarques que a multinacional francesa fazia no BrasilAs fabricas no Brasil de General Motors e da Volkswagen interromparam as exportaçõesde peças e componentes para a China


Onde protecionista éo maior riscoA desigualidade provocada pela globalização, especialmente nos paises ricos, é uma das principais ameaças ao otimo momento da economia mondial.O mundo esta se dividindo entre uma classe cosmopolita, que se beneficia da globalização e a classe local que se sente prejudicada.A questão é a perda de empregos e a redução de salarios nos paises ricos em razao da transferência massiva de setores industrias e até de serviços. Paises de renda média, como o Brasil, também sofrem esse efeito.Os maiores prejudicados são as classes médias.

Economistas que participam do Forum Econômico Mundial, Davos, janeiro 2006



Franceses e Americanos campeões da anti-mondialização

% de repostas que acham a mondializaçãonefasta:França: 42 %Estados Unidos:35 %Philipinas: 32 %Indonésia: 31 %Índia: 30 %

Fonte: Chicago Council on Global Affairs, Les Echos 30/04/2007


« Você acredita que a situação de seu pais durante os proximos 3 meses vai: », em %, BVA, nov 2009.

Se ameliorar Ficar identica

Piorar Não sabem

China: 33 46 18 3

Brasil: 31 55 11 3

Estados-Unidos: 30 40 24 6

Reino-unido: 16 51 28 5

França: 12 39 44 5

Espanha: 10 47 39 4

Japão: 9 51 34 6



Dominique Moïsi, La géopolitique de l’émotion, Flammarion, 2010

Tem mais sentimentos de confiança na Asia.Um sentimento de humiliação no mundo arabo-musulmano.Um sentimento de medo na Europa, Na França é o sentimento de tristeza, de morazidade que predominana.No Estados-Unidos um sentimento de duvida, de perder a supremacia.

Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionaiscios internacionais


3. As Indústrias Globais

Hubert DROUVOT, IAE - GRENOBLE – France, UNAMA - Brasil




O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL

Indústria multinacional

Fraco

Forte

Forte

Indústria doméstica/local

Indústria mista

Indústria transnacional

Indústria global

Pressão pela LOCALIZAÇÃOFraco

Pressão pelaCOORDENAÇÃO

FORÇAS DE COORDENAÇÃOPressão dos fatores que obrigam a empresa a coordenar as atividades dispersas:. A intensidade dos investimentos. As economias de escala (nas compras, na produção, no marketing)• Importância dos custos de P&D a amortizar• Existência de consumidores multinacionais• Existência de vantagens comparativos

FORÇAS DE LOCALIZAÇÃOPressão dos fatores que obrigam a empresa a se adaptar à demanda local:

• Barreiras tarifárias e não tarifárias• Mercado estatal (governo)• Necessidades, gostos específicos• Necessidade da proximidade dos clientes• Diferencias nas redes de distribuição

Fonte: M. PORTER - Competition in global industries - Harvard Business - School Press. Boston, 1986, Atamer, Calori - 2003C. PRAHALAD and Y. DOZ - The multinational mission, balancing local demands and global vision - The Free Press - New York, 1987


O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL

Uma estratégia multidoméstica busca maximizar o desempenho mundial ao maximizar vantagens, receitas ou lucros locais.Uma estratégia global busca maximizar o desempenho mundial por meio de compartilhamento e integraçãoUma estratégia global pode significar participação em um numero limitado de mercados importantesE a redução do numero de produtos à desenvolver com a concentração sobre alguns produtos globais em vez de desenvolver muitos produtos nacionais.



Estratégia global/ Estratégia multidoméstica

Dimensão Estatégia multidoméstica pura

Estratégia global pura

Participação de mercado

Oferta de produto

Localização da atividades

Abordagem de marketing

Movimentos competitivos

Nenhum padrão particularPersonalizado em cada paisA maiora da cadeia de valor em um pais

Local Independente em cada pais

Nos principais mercados

Padronizado em tudo o mundoQuebra da cadeia de valor

Uniforme em tudo o mundoUm ataque em um pais, contra-ataque em um pais diferente


Três passos para desenvolver uma estratégia global

Desenvolver a estratégia basica.Internacionalizar a estratégia basica por meio de expansão internacional Globalizar a estratégia internacional ao integrar essa estratégia entre os paises.



Benefícios de uma estratégia global

Agrupar produção.Explorar fatores de custo mais baixoExplorar a flexibilidade.Aumentar o poder de barganha com fornecedores, trabalhadores e governos locais.


Desvantagens de uma estratégia global

A padronização de produtos pode nãosatisfazer totalmente nenhum cliente.A concentração de atividades distancia os clientes com menor receptividade e flexibilidade.

E preciso encontrar um equilíbrio entre o excesso e a falta de globalização.



O setor global da linha branca

A industria é madura.Os produtos são relativamente similaresDe fabricação simples.Pressões para transferir a montagem para paises em desenvolvimento.

EX: OEM de MABE para General Electric

Fonte: Santos Silva, Roger Santos, MBA CI, USP, 2009


Quadro dos concorrentes

Fabricantes globais Whirpool (E.U, 1906), Electrolux (Suécia, 1910), General Electric (E.U, 1907)

Aspirantes globais Bosch-Siemens (Alemanha, 1886), Haier (China, 1984), LG (Coréia, 1958)

Fabricantes regionais fortes

Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi (Japão), Samsung, Daewoo (Coréia), Maytag (E.U, 1907), Miele (Alemanha, 1927), Candy (1945) e Indesit (Italia, 1958)

Fabricantes locais fortes Arcçelik (Turquia, 1955), Mabe (México, 1950), Multibras (Brasil, 1994)

Fabricantes nacionais e de nicho

Sub ZeroWolf (E.U, 1945), Guangdong Midea Group (China, 1980)



Globalização e oportunidades locais

La globalização não parece ser a uniformização e padronização dos estilos de consumo, mas, ao contrario, a valorização do local e da diversidade como diferencial de qualidade e competitividade.A globalização permite que se renovam oportunidades nos mercados locais e regionais.Os pequenos negocios locais podem se integrar em grandes mercados dentro redes produtivos e alianças estratégicas.


Cinco possibilidades de atuação internacional (Lasserre, 2007)

Global: a empresa busca posição de competitividade sustentavel nos mercados-chaves e controi sistemas integrados de produção.Regional: a empresa apresenta forte vantagem competitiva em apenas um mercado chave (EUA, Europa…), atuando marginalmente nas outras partes.Dominante regional e global: esta presente em mercados regionais mas não atua com lideraça em nenhum deles.Exportador global: Ela vende para todos os mercados-chave, produtos ou serviços provenientes de seu pais de originem.Operador global: Ela adquire matéria fora do seu mercado base, mas concentra suas vendas no mercado domestico.



Os fatores chave da globalização são bastante dinâmicos, eles evoluem no decorrer do tempo conforme:

– o comportamento dos clientes. Ex: Compradores internacionais no setor de distribuição.– as estratégias dos concorrentes.– as políticas econômicas de cada país.

Uma empresa pode adotar diferentes tipos de estratégia (global,…) em função das características de cada uma de suas Unidades de Negócio.

Num, contexto global, uma alteração nascondições econômicas de uma região

ou país onde esta empresa atua afetará

também de maneira direta as vantagens

competitivas desta empresa em outros

mercados onde a mesma atua.

QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS?QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS?

IndustryGlobalisation

Potential

MarketDrivers

CostDrivers

GovernmentDrivers

CompetitiveDrivers

Fonte: G. Yip, Total Global Strategy - Prentice Hall, 1995


OS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENSOS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENS

Mercado: Governo:Necessidades comuns dos consumidores Facilitação das regras de comércio internacionalConsumidores globais, cliente global nacional/internacional Padrões técnicos compatíveisCanais globais Regulamentações de marketing comunsEstratégias globais de marketing Competidores e clientes estataisPaíses desenvolvidos Restrições dos governos locais

Custos: Concorrência:Economias de escala globais e de escopo Número crescente de importações e exportaçõesEfeito exponenciais da curva de experiência Concorrentes de continentes diferentesEficiências do suprimento Interdependência dos paísesLogística favorável (nao-pericibilidade, ausência de prazos Concorrentes globaisurgentes, não necessidade de localizaçao próximo do cliente)Diferenças nos custos locais (incluindo taxas de câmbio)Custos elevados de desenvolvimento de produtosMudança constante da tecnologia

Fonte: J.S. YIP



Tipos de estratégias

Mais de um tipo de estratégia internacional pode ser viável em um determinado setor.Alguns setores (automóvel, aviaçãocivil) trazem mais oportunidades para usar uma estratégia global, outros parecem ser inerentemente locais (cimento)


A DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIALA DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIAL

Supressão das barreiras

aduaneiras

Abertura dos mercados do setor público

(privatizações)

Livre circulação de pessoas e de

capital

Harmonização das normas

Livre acesso aos serviços

MUDANMUDANÇÇA DO QUADRO CONCORRENCIALA DO QUADRO CONCORRENCIAL

Um mercado menos

fragmentado

Uma concorrência

mais forte

Um mercado maior

Fonte: Gérard Petit

Prioridades às economias de escala, atingimento de « massa crítica »

Reforço da concorrência pelos custos

Necessidades de uma oferta competitiva (preço baixo, mais produtos, serviços)

Prioridade às estratégias tradicionais:• Domínio pelo custo• Diferenciação• Nicho de mercado



OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESAS OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESAS

Fonte: BGG, Porter, Buigues

1°tipo de estruturaImpasse

• Sobrecapacidade de produção• Tecnologia mundialmente difundida• Reestruturação

Setores

Impacto no Grande

Mercado

2°tipo de estruturaVolume

3°tipo de estruturaFragmentado

4°tipo de estruturaEspecialista

Características

• Construção naval• Siderurgia• Celulose

• Controle dos incentivos do Estado

• Importância da parte do mercado captado• Forte presença das grandes empresas• Concorrência mundial

• Automóvel• Eletrônico (grande público)• TV, rádio• Informática• Máquinas de escritório

• Criação de uma maior base de produção em vista da mundialização• Economia de escala• Importância do preço ao consumidor final

• Importância das Pequenas e Médias Empresas / Artesãos• Dependência entre produto e os gostos• Características locais

• Padarias• Embalagens de madeira• Artigos em couro

• Pouco ou nenhum• Papel preponderante do proprietário

• Escolha entre a cobertura geográfica e o aumento da gama de produtos

• Micro-computador• Lazer

• Importância das Micro e Pequenas Empresas• Peso da tecnologia• Produtos bastante específicos• Política de nichos de mercado


Os principais países produtores em construção naval, em 2006

Coréia do Sul: 38 % do mercado mundial. Três líderes asseguram 70 % da produção coreana: Hyundia Heavy Industries, Daewoo Ship Building, Samsung Heavy Industries. Este 3 grupos são os 3 primeiros mundiais.Japão: 26 %China: 23,5 % (17,6 % em 2005)Europa: 10 %Vietnam 5° (12° em 2005)



Construção naval em FrançaAlstom a Santa Nazaré2006, o grupo norueguês Aker Yards, líder europeano adquiriu os Chantiers de l’Atlantique. Alstom conserva 25 % da Aker Yards France.Junho de 2008, OPA do 5° grupomundial, o coreano STX sobre a Aker Yards (92,4 % do capital).Setembro de 2008, Sarkozy propõe um reaproximamento dos ex-Chantiers de l’Atlantique e do DCNS (75% Estado:25% Tales) projeto de casamento civil com militar para deter 34% do capital da Aker Yards France.


Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacioAspectos organizacionais de administratar no contexto internacionalnal

C.Bartlett, S.Goshal:

• As empresas devem optimizar eficiênca, receptividade e aprendizado, isso provoca tensões entre gerentes de produto, de departemento e de area.

• Eficiênca necessita uma gestão geographica forte

• Receptividade precisa construir uma administração forte com responsabilidades globais de produto.

• Aprendizado: um administração funcional mundialmente forte permite que uma organização contrua e transfira suas principias competências. Necessidade de administratrar o fluxo de informações, idéias e conhecimento para o processo de aprendizado e renforçar a interdependência das operaçõesmundias



Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacioAspectos organizacionais de administratar no contexto internacionalnal

C.Bartlett, S.Goshal:

• Os gerentes devem buscar mecanismos complexos para coordenar as unidades organizacionais diferenciadas e interdependentes em uma visão compartilhada das tarefas estratégicas da empresa.

• Os fluxos crescentes de produtos, recursos e informações entre unidades organizacionais aumentou a necessidade de coordenaçãocomo uma fonção gerencial central.

• Este habilidade de administrar essa capacidade multidimensional da organização de uma maneira flexivél éo marco de uma empresa transnacional.


A corrida para a produtividadeo fato da forte pressão dos acionistas;o fato de uma verdadeira guerra de preço sobre o essencial dos mercados.

Dentro deste percurso:� os investimentos estratégicos (Pesquisa e

Desenvolvimento) podem estar em compromisso;

� as funções não estratégicas são muitas vezes externalizadas.



O Capitalismo não tem mais projeto

As únicas funções tratadas com indulgências são as funções de suporte: a manutenção industrial, as compras, a direção geral;As empresas dispõem de muita liquidez, mas ao invés de investir dentro de projetos arriscados, elas preferem restituir o dinheiro aos acionistas.

Fontes: Derek Perotte, Les Echos 29/11/05 citação do Wall Street Journal Europe; J.M.Vittori, Les Echos, 11/11/05.


O Supercapitalismo Os gerentes não podem mas tomar decisões divergentes dos interesses dos acionastes

A pressão para maximizar o returno sobre os investimentos não permite de satisfazer os objetivos sociais e ecológicos

E boa para os investissores e os consumidores que pagam menos caros os produtos, é ruim para a produção de bens públicos e para a seguridade dos empregos

Existem ainda empresas nacionais mas a maioridade delas na Europa ou no Estados-Unidos trabalham ao nível mundial. A cadeia de produção é organizada ao nível da planeta em função dos custos e da eficacidade. O apoio dos governos aos campeões nacionais não temmais sentido.

Robert Reich, “Les Echos”, 28/01/2008



As vantagens competitivas das empresas dos países emergentes

Elas suportaram menos a pressão dos acionistas e podem se engajar dentro das estratégias a longo prazo;Elas são mais protegidas contra as OPA’s hostis (grupos familiares indianos).


As principais empresas do setor siderúrgico (2007) Produção em milhões de toneladas

Ranking Empresas Produção1° Arcelor Mittal 117,22° Nippon Stell 32,73° JFE 324° Posco 30,15° Tata + Corus 24,76° Boasteel 22,57° US Steel 21,28° Nucor 20,39° Tangshan 19,110° Gerdau + Chaparral 18,4



O Valor da oferta

Necessário oferecer um valor superior a um preço competitivo (Toyota, Acer...);Construir uma oferta que permite criar o máximo de valor (diferenciação); Organizar o ‘modelo de negócios’ para capturar internamente o máximo de valores e externalizando as atividades pouco rentáveis (dominação pelos custos).


Suzanne Berger, Made in Monde, 2006

A primeira mundialização (1870-1914) foi representada sobretudo pelos imigrantes. Sobre este período, 55 milhões de europeus partiram e se instalaram no novo mundo. Ao contrario, a mundialização atual passa sobretudo pelas mudanças na organização e na localização da produção. « Na competição mundial, nada é dado eternamente. Sim, os chineses vão avançar, sim, os indianos vão acelerar. Nós não temos a vantagem absoluta. É necessário correr para ficar aqui onde estamos.»



Suzanne Berger, Made in Monde, 2006

A mundialização é o resultado de milhares de escolhas realizadas por empresas em termos de:

- Reorganização: o que convém de guardar internamente, o que é necessário sub-contratar;

- Deslocalização: o que justifica uma transferência de produção para o pais estrangeiro. Estas escolhas não serão nada de definitivo, aparece sem cessar com novos agentes, novos sítios de produção.


Suzanne Berger, Três tipos de estratégias:

O ‘outsourcing’ e os sistemas modulares:As empresas conservam em seu seio cada vez menos as etapas do processo de produção. Se a fabricação deve um bem como um outro, não há mais diferença e um fornecedor pode facilmente ser substituído por um outro. A manutenção de uma certa produção vertical:As empresas conservam no seu seio, o essencial das atividades necessárias para fabricação de seus produtos. (Intel, Samsung, Siemens, Philips…)O ‘Cluster’, distrito industrial, APL:Este sistema de produção concerne nas redes locais de produção onde, se operam as trocas de competências, do saber entre os agentes especializados e implantados para aproximar uns dos outros.



S.Berger, Quatro recomendações estratégicas:

1. Cultivar a herança: Trata–se das heranças dinâmicas, um conjunto de competências, de aptidão organizacional e de memórias institucionais ligadas aos valores de um pais. A estratégia consiste em reorganizar sua herança para utilizar melhor os recursos mundiais.

2. Igualar os melhores ou confiar sua atividade ao mercado:O que rende a empresa competitiva, é o que ela oferece de inimitável. Esta é a escolha entre as atividades para conservar no interior da empresa (mesmo em deslocalizando-se) e as outras. As empresas inovantes em processo e produtos preferem fabricar internamente (BIC, SWATCH, LEGO...)


S.Berger, Quatro recomendações estratégicas:

3. A estratégia de baixo salários é perdida:

Por si só, o fraco custo salarial de produção constitui um trunfo muito frágil, aquele que quer aproveitar deve sem cessar mudar.

“ Sapato é assim...Quanto a gente começa a assentar num lugar, é hora de botar a mala embaixo do braço e começar de novo”. Ricardo Corrêa, dono de Paramont, em Dongguang, China. (Exame, 18/06/2008,p 86)

4. Para ganhar, necessário escolher:

A mundialização deixa espaços de escolha a cada um para combinar seus próprios recursos.



Global players de pequeno e médio porte

- empresas pequenas ou de porte médio- dominam seus mercados em nível mundial- atuam em produtos pouco visíveis, muito

específicos- freqüentemente empresas de controle familiar

Fonte: Hermann Simon, Hidden Champions, lessons from 500 of the world’s best unknow companies, Boston, Harvard Business School Press, 1996



• Só as atividades não chave (menos importantes) são terceirizadas

• Alianças mais como último recurso• Foco estreito de mercado « os especialistas

superam os generalistas »

A lógica no Brasil tem sido diversificar ao invés de se especializar.




Forteliderança

MetasAmbiciosas

InovaçãoContinua Confiança na

sua própriaforça

Funcionários seletose motivados

Foco estreito de mercado

Vantagenscompetitivas

Orientaçãomundial

Orientação aoclienteFonte: Hidden Champions (1996);

analise: fortschritt

Círculo exterior das oportunidades externas

Círculo interior das competências internas


Participação da indústria no PIB em 2005*

Alemanha: 23,7 %Italia: 18,7 %Reino Unido: 16,2 %Espanha: 15,8 %França: 13,6 %

* Sem a construçao civil.Salário horário com cargas sociais: 29 euros na

Alemanha, 20 euros na FrançaBalança comercial: + 158 bilhões na Alemanha

- 30 bilhões na França



SUSTENTARESUSTENTARE

4. Os Modos de Presença

Hubert DROUVOTIAE - GRENOBLE - FRANCE



ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS

ESTRATÉGIAS Exportação Associação Marketing Internacional

Investimento

DESCRIÇÃO DA

ESTRATÉGIA

MODO DE IMPLANTAÇÃO

CONDIÇÕES DE

APLICAÇÃO

Fonte: D. PUTHOD, G. THEVENARD (Cas Entremont)

Venda direta ou confiada a um

terceiro presente no país

• Ajustamento leve do

marketing mix• Estímulo de

uma rede

• Concessão de licença

• Fabricação por contrato

• Parceria

Nos países onde a sinergia,

controle dos Fatores Chaves

de Sucesso (FCS) / atração do país é média

Confiar a um terceiro

instalado no país a fabricação dos

produtos e a relação com o

consumidor final

Nos países fechados e em

países fortemente

atrativos quando a empresa tem baixo controle

dos FCS

Desenvolver uma relação

direta e permanente com

o consumidor final

Desenvolver um marketing mix para cada país

Nos países “abertos”

fortemente atrativos se a

empresa controla bem os

FCS

Fabricar e comercializar os produtos no país

Fabricação, montagem e

comercialização no país

Nos países fechados ou muito

distantes (custo de transporte)

fortemente atrativos se a

empresa controla bem os FCS



DIFERENTES MODOS DE PENETRAÇÃODIFERENTES MODOS DE PENETRAÇÃO

Venda do produto Fabricação do produto

• Sucursal de Venda

• Filial de Venda

• Agente ou Distribuidor

• Agrupamento de Exportadores

• Franchising

• Piggy-back

• Empresas de Comércio Exterior

• Importadores do país comprador

• Comissionários

• Sucursal de Produção

• Filial de Produção

• Usinas « chave em mãos »

• Empresa em co-propriedade

• Sub-contratação internacional

•Owner Equipment Manufacturer

(OEM)

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mpr

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con

trol

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odo:

DIRETO

NEGOCIADO

INDIRETO

Fonte: P. Boissy. Les Canaux de Distribution à l’étranger

• Acordo de licença ou Know-how


Exportação indireta

A dependência dos intermediários normalmente implica uma redução das margens e o aprendizado é limitado

Desenvolvimento local

• Produtos mais customizados

• Melhores margens• Aproveitamento das facilidades locais (P&D, infra-estrutura, legislação)



AS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESAAS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESA

(nos mercados alvos)(nos mercados alvos)

Comercial

Contratual

Participativa

Filial Autônoma /Integrada


UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO-ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAÇÃO

UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO-ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAÇÃO

Etapa 1: exportação. Graças a um intermediário ou chegada de um

representante comercial

Etapa 2: venda internacional. Instalação de uma filial comercial

Etapa 3: produção internacional. Instalação de oficinas de montagem e, após, de filiais

industriais

Etapa 4: multinacionalização, globalização. Alianças, joint-ventures, filial integrada



Dunning (1988) A teoria O.I.L

A estratégia internacional e função de três vantagens relativos:

Ownership-specific advantage:« The ability of a firm to gain an economic rent by thecreation or acquisition of assets, goods or services, which , because of barriers to entry, other firms cannotcreate, or acquire on such favorable terms »Vantagens de internalização:

A empresa tem um vantagem de internalizar a produção ao lugar de confiar este atitivade à uma empresa estrangeira: « Basically, they are to avoid thedisadvantages or capitalize on the advantages ofdistorsions or disequilibria in external mechanisms ofressource allocation »


Dunning (1988) A teoria O.I.L

Vantagens de localização:Um empresa tem um interesso a implantar uma filial num paise estrangeiro que se as condições politico-econômicos são favoraveis.

A decisão de localização depende das caracteristicas do mercado local, dos custos de produção, das barrieras tarifarias, do contexto politico…



O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCAO CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA

A Marcopolo:no inicio eram embarcados ônibus completos. (CBU: completely built unit), Uruguai (1961); Paraguay (1963)…Chile (2005)A empresa passou a enviar os seus produtos desmontados (CKD: completely knocked down) Venezuela (1971); Gana (1974); Nigeria (1975); Peru (1989)…E finalizar a fabricação com parceiros locais.

Mexico com Dina Autobus (1992)



Vieram logo depois, as fabricas no Portugal, na Colômbia, na Africa do Sul e na Argentina. Fracasso na China com Iveco (2001-2005).Entrada na India na Egito, e na Russia com associações a grupos locais (Tata Motors, Ruspromauto).



A estratA estratéégia de internacionalizagia de internacionalizaçção de Marcopoloão de Marcopolo

Verticalização da produção, contrôle acionario sobre algumas empresas que lhe fornecem itens.Proteção da tecnologia de fabricação.O dominio da tecnologia para proteger o seu know-how.


O ônibus global da Marcopolo: Geração 7

Peso até 10 % menor que os similaresConsumo 5 % em relação à versão anterior30 patentes para seu desenvolvimentoNivel de emissão de ruidos equivalente ao de um carro de passeioModelos robustos capazes de satisfazer as exigências ambientalistas e tecnologicas de qualquer paise.

Fonte: Dinheiro, 19/08/2009




A WEG:E uma das três maiores fabricantes de motores elétricos com unidades proprias no Mexico, China, Argentina e Portugal.A Weg adoptou um modelo de globalizaçao que prevê a conquista de liderança em nichos altamente especializados (BCG)40 % do faturamento procederem do exteriorA Weg nao exporta do Brasil para atender o mercado chinês.


A Metalfrio

� Fabricação com 2 plantas no Brasil (São Paulo, Mato Grosso do Sul) um projeto na Turquia.

� Metalfrio comprou na Dinamarca a Caravell, marca bem reputada de refrigeração da Europa e criou a terceira maior empresa do mundo no ramo de geladeiras para bebidas e sorvetes.

� Caravell tem fábricas na Dinamarca e na Rússia

Estratégia� produtos mais simples na Rússia e Turquia.� produtos sofisticados e pesquisa na Dinamarca.� Brasil para fornece na América latina(*) Fonte: Dinheiro n°461, 19/07/06, p.53.



A MetalfrioPresidente da Metalfrio, Luiz Eduardo Moreira Caio:

« A tendência da indústria de alimentos ao global sourcing, a decisão de compra das grandes marcas

deixou de ser regional ela é global…Mais ainda , há um número cada vez menor de

grandes conglomerados que controlam o mercado internacional de bebidas e alimentos: Coca cola,

Pepsi, Neslté,Unilever,Imbev »*


CRITCRITÉÉRIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESENRIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESENÇÇAAAlém dos critérios de « Nível de Comprometimento de Recursos » e de « Grau de Controle sobre as Operações », a escolha de um modo de implantação deve levar em conta:

A natureza do produto ou da atividade:• Posição no ciclo de vida: fase de lançamento, de crescimento, de maturidade ou de

declínio;• Atividades de lógica « global » - produtos standard, de grande valor agregado, grande

quantidade de Pesquisa e Desenvolvimento e de Investimento, sensíveis à variação em volume - ou atividades de lógica « local » - produtos ou atividades com grande quantidade de serviço e específicos a uma região ou que contenham uma forte relação volume/valor agregado ou peso/valor agregado.

Características do mercado visado:• Potencial do mercado• Nível de massa crítica necessário• Processo de compra

Nível de recursos da Empresa:• Meios financeiros• Recursos Humanos/capacidade de gestão



Hill, Hwang, Kim, « An eclectic theory of the choice of international entry mode» Strategic Management Journal, vol 11, n°2, p.117-128, fev 1990.

Têm diversas formas de ingressar no pais de destino.Estas formas de entrada variam de baixo a alto de comprometimento:

- de recursos- de nivel de contrôle- de risco de disseminação do know how.


• Serviços: hotelaria, restaurantes (fast-food).

• Distribuição: Phildar, Benneton, …

• A franquia industrial é rara: Yoplait (cooperativa).

• Necessidade de controle rigoroso sobre o franqueado.

TIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONALTIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONAL

Franquia: acordo no qual o franqueador da ao franqueado o direito de uso do conceito do negócio e a marca registrada do

produto/serviço em troca do pagamento de royalties.



ACORDOS DE LICENACORDOS DE LICENÇÇAA

• Licença: direito de fabricar e/ou comercializar produtos ou processos correspondentes a uma tecnologia bem definida.

• Seguidamente associada à marcas e patentes (mas nem sempre), a tecnologia é também integrada aos planos, manuais, procedimentos e know-how.

• Risco de ver o licenciado tornar-se um concorrente (Yutani-Poclain) e risco (inverso) do licenciado com baixa performance « fechar seu mercado ».

• Licenciamento: Alpargatas produz sapatos ou tênis de marcas mundiais (Timberland…)


Joint Venture

• Modelo para entrar em novos mercados;• Não é um casamento para sempre;• Ela alavanca até chegar o ponto em que os interesses não

coincidam mais;• Depois de um tempo, os interesses dos sócios começam a

divergir;• Abre a possibilidade de se transformar em uma presença com

cento por cento própria para uma das empresas.

A empresa estrangeira concorda em compartilhar capital e outros recursos com outros sócios para estabelecer uma nova entidade no país-alvo (divisão dos riscos e combinação de diferentes pontos fortes da cadeia de valor).



AVALIAAVALIAÇÇÃO DE UM PROJETO DE ASSOCIAÃO DE UM PROJETO DE ASSOCIAÇÇÃO PARA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAÃO PARA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA

COMPATIBILIDADENÃO SIM NEGOCIAÇÃOPARAR OU MUDAR

AVALIAÇÃO DE RECURSOS

COMPATIBILIDADESIM NÃO

Disposição para negociar

Parar ou rever o projeto

MOTIVAÇÃO DO RECEPTOR

RECEPTOR

MOTIVAÇÃO DO CONCESSOR

CONCESSORAVALIAÇÃO

ESTRATÉGICA

Posições Estratégicas:• Posição concorrencial• Experiência internacionalAtrativos do projeto:• Mercado• País• FinançasOutros:• Sistema de valor

Recursos disponíveisRecursos necessários• Humanos (experiências, idiomas, ...)• Tecnológico• Financeiro• Comercial

Recursos disponíveisRecursos necessários• Humanos (experiências, idiomas, ...)• Tecnológico• Financeiro• Comercial

FONTES POTENCIAIS DOS CONFLITOS

Posições Estratégicas:• Posição concorrencial• Experiência internacionalAtrativos do projeto:• Mercado• País• FinançasOutros:• Sistema de valor


ANANÁÁLISE DO FIT DOS PARCEIROSLISE DO FIT DOS PARCEIROS

Fit estratégico

Fit organizacional

Fit das contribuiçõesFit cultural

• Os parceiros são capazes e têm

vontade de contribuir com

recursos, ativos e competências

necessários ao sucesso?

• Pode-se se compreender e se

comunicar?• Compartilhamos

lógicas de negócios semelhantes?

• Perseguem-se objetivos

compatíveis? • Por quanto

tempo?

• Os mecanismos de decisão e de

controle utilizados por cada parceiro são compatíveis

para assegurar uma boa gestão da joint

venture?

Fonte: P. LASSERRE, H. SCHÜTTE. Stratégies pour l’Asie Pacifique - DUNOD, 1996



Escolha de um parceiro

3 Criterios:

1) A COMPATIBILIDADE:Adequação dos objectivosAdéquação culturalRelaçoes interpessoais, confiança

2) A CAPACIDADE:Cada parceiro deve compensar as fraquezas do outro

3) A IMPLICAÇAO RECIPROCA:Importancia respectiva dos recursos engagadasE preciso uma complémentaridade das vontadesUma perspetiva incrémental é déséjavel


Schneider condaneado por contrafação

Schneider deve parar sua produção dentro sua usina de Tianjin de 5 modèlos de produtos baixa tensão (disjonctor miniature C65). A justiçia popular julgou que a tecnologia pertence àChint, parceira com 25 % desde 2000 de uma co-empresa com Schneider. Schneider tem 10 dias para pagar uma multa de 31 milhões de euros.Em 2006, Schneider anuncia que ela vai criar uma co-empresa com Delixi, grupo criado pelo antigo dirigente da Chint.Nan Cunhui, PDG da Chint é membro do parlemento chinês




A relação de conflito/cooperação

« Na China, acredito que a condição de manter o control sobre a atividade e o crescimento é de não se associar com um parceiro chinês » .

« Dentro todas as ‘Joint-venture’ que eu conheço, acontecem conflitos ».

E de La Marandais, PDG de Aden ServicesFonte: Les Echos, 26/11/07


A teoria dos custos de transações*** WILLIAMSON (1994)

As formas organizacionais (firma, mercado ou aliança) são os resultados de uma pesquisa para minimizar os custos de transações.

Estes custos provem de três forças: a especificidade dos ativos, a racionalidade limitada e o oportunismo.



O OPORTUNISMO E O RISCO MORAL***

O oportunismo é definido como a pesquisa, com malicia, de interesses próprias. Ele se explica à partir da presencia de asymetria d’informações, que pode provocar um risco moral (oportunismo ex-ante e ex-post)

A dissimulação de intenções e/ou de informações destinadas àaumentar os próprios ganhos, podem gerar conflitos nas relações contratuais.

Quando um agente detém um conhecimento não disponível para os outros, surgem a possibilidade que não exista incentivos suficientes por que um parceiro se comporta de jeito eficiente na firma, (o risco moral).


FORMAS DE PRESENFORMAS DE PRESENÇÇA INTERNACIONALA INTERNACIONAL

FORTE MÉDIO FRACO

FO

RT

EM

ÉD

IOF

RA

CO

ATRATIVIDADE DO PAÍS

FILIAL

COMERCIAL OU

INTEGRADA

FILIAL

COMERCIAL

JOINT-VENTURE

PARCERIA

FILIAL

COMERCIAL

JOINT-VENTURE

PARCERIA

TÁTICA DE

EXPORTAÇÃO

TÁTICA DE

EXPORTAÇÃOSEM INTERESSE

GRAU DE DOMÍNIO PELA EMPRESA DOS FATORES CHAVES DE SUCESSO OU COMPETÊNCIAS REQUISITADOS

PELO MERCADO

UTILIZ

AÇÃO

DA MA

TRIZ

OPOR

TUNID

ADES/FO

RÇAS PA

RA DE

CISÃO

DA IMPLANTAÇÃO N

O EXTERIOR

EXPORTAÇÃO

(AGENTE,

IMPORTADOR,

PIGGY-BACK…)

PARCERIA

EXPORTAÇÃO

(AGENTE,

IMPORTADOR,

PIGGY-BACK…)

EXPORTAÇÃO

(AGENTE,

IMPORTADOR,

PIGGY-BACK…)



PREFERÊNCIA POR UMA ABERTURA CONTROLADAPREFERÊNCIA POR UMA ABERTURA CONTROLADA

Do crescimento interno autônomo às modalidades ampliadas de crescimento internacional

Filial 100%

Fonte: de acordo M. Humbert e D. Jolly. « Concurrents d’hier contre concurrents d’aujourd ’hui, l’alliance Apple-IBM ». Gestion 2000, n°5, octobre 1993. In P. JOFFBE. Comprendre la mondialisation de l’entreprise. Economica, 1994.

Aquisição Aquisição

Joint-Venture

Aliança estratégica

Crescimento

interno

Crescimento

externo

Crescimento

interno

Crescimento

externo

Ação própria Ação em parceria Ação em parceriaAção própria


Vietnamita Estrangeira

Aproveitar as vantagens criadas

pelo governo vietnamita

Ter acesso à tecnologia de ponta

Acesso a um novo mercado

Exportação

Substituição de importações

Financiamento

Exploração de recursos

Média Desvio-padrão Média Desvio-padrão

3,32 1,36 3,55 1,44

3,77 1,11 2,73 1,55

3,78 1,09 4,17 0,84

3,16 1,43 2,30 1,50

3,06 1,73 2,64 1,50

4,10 1,96 2,64 1,63

2,42 1,31 2,36 1,63

OBJETIVOS DAS JOINTOBJETIVOS DAS JOINT--VENTURES NO VIETNÃVENTURES NO VIETNÃ

Fonte: AIT Vietnam.Understanding Joint Venture in Vietnam, 1997. LE QUAN - DEA Sciences de Gestion ESA, 1999.



A ESCOLHA ENTRE CRESCIMENTO INTERNO, AQUISIA ESCOLHA ENTRE CRESCIMENTO INTERNO, AQUISIÇÇÃO E ÃO E DESENVOLVIMENTO REPARTIDODESENVOLVIMENTO REPARTIDO

Os critérios a considerar são:• Fator tempo (prazo de instalação, prazo para atingir uma posição significativa no mercado, …).• Fator meios financeiros necessários (custo de aquisição ou de criação de uma filial, …).• Fator grau de domínio operacional.• Fator quantidade de gestão consumida.

Uma criação de filial assegura um bom grau de controle sobre as operações, mas o prazo para esperar uma posição significativa é longo.

Um desenvolvimento por aquisição confere uma massa crítica imediata a um custo elevado -custo de aquisição; custo de reestruturação. A quantidade de gestão consumida é sempre elevada - deve-se assegurar a integração entre os métodos de trabalho, os sistemas de decisão, as culturas das empresas - é o preço à pagar por um bom controle das operações.

Um desenvolvimento por aliança confere um controle médio, mas permite o acesso rápido a uma massa crítica com um investimento inicial limitado e uma flexibilidade estratégica preservada. A quantidade de gestão consumida não é desprezível (problemas ligados à relação de conflito/cooperação entre os parceiros).


A Aquisição

• A aquisição de uma empresa local traz vantagens em «time to market »;

• Ela compra não só a produção mas também todas as relações de negócios;

• Ela pode trazer aprendizado em termos de • conhecimentos sobre o mercado local, tecnologia...

Exemplo: de 1997 à 2007, a Vale incorporou 19 concorrentes, um investismento de quase 50 bilhões de reais em valores atualizadas



POSIPOSIÇÇÃO DA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA NA ESTRATÃO DA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA NA ESTRATÉÉGIA GIA INTERNACIONAL (T. ATAMER)INTERNACIONAL (T. ATAMER)

EXPORTAÇÃO:

INVESTIMENTO DIRETO:

Impossibilitada

Dificuldades

Razões naturaisRazões artificiais

InternasExternas

TT: Solução Restante

Joint-Venture

Majoritária Estratégia de Vendas Induzidas

Aliança Industrial Tecnologia Líder

Amortizar rapidamente os elevados custos de P&D (criação de uma norma)

Especialização do licenciado em termos de

vantagens competitivas

Abandono do aval da cadeia de produção

Minoritária

Licença


Corean Rotem

Terçero fornecedor de trems électricos no mundo, com a fusão das atividades feroviarias de Hyundia, Daewoo e Hanjin em 1997Absorbção da tecnologia do TGV de Alstom Concorrente de Bombardier e Alstom com vendas em Irlanda, Turquia, Grècia,India, Hong Kong e no Estados-UnidosDevenvolvimento de um TGV de nova generação.

Fonte: Valor, 28/05/2007



Os construtores de trem a grande velocidade% de mercado, velocidade sup 270 km/h


EMPRESAS % do mercado

Alstom (FR) 21 %

Siemens (Al) 17 %

Japanese Indust 15 %

Tangshan,China 12 %

Bombardier, CN 9 %

Si-Fang (China) 9 %

Talgo (Italia) 8 %

Rotem (Coreia) 5 %


Bombardier vende seu TGV na China ***(Les Echos, 29 septembre 2009)

Zefiro 380 fabricado na coempresa criada em 1998 com CSR Sifang.Compra de 80 trems por uma valor de 2,7 bilhões de dolares.O presidente do groupo Bombardier declarou que: « este negocio illustra a importancia estrategica de fornecer a tecnologia ferroviaira a mais avancada para a China no pais mesmo ».



Seis consórcios disputam o projeto TGV Campinas/São/Rio de Janeiro.

O Trem de Alta Velocidade (TAV) entre Campinas, São Paulo, Rio: negocio avaliado em R$ 34,6 bilhões:- Alstom (França)- Siemens (Alemanha)- Siemens (Espanha)- Mitsui (Japão)- Talgo (Espanha)- Hyundia-Rotem (Coréia do Sul)




TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA MERLIN GTRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA MERLIN GÉÉRIN PARA O BRASILRIN PARA O BRASILObjetivo: fabricar localmente disjuntores de alta tensão.Obrigações: taxa mínima de integração nacional de 60%.

Escolha dos parceiros: um banco (fracasso) e duas empresas industriais:LORENZETI (33%), UNEPAR (33%), MG (34%). JOINT VENTURE

As etapas:

78-80: preparação das equipes francesa e brasileira (ao mesmo nível tecnológico).80: relatório negociado com a administração.81: primeira fase de nacionalização (20%).82: LORENZETI adquire participação na UNEPAR e, em seguida, na MG (fim do risco financeiro. LICENÇA88: integração nacional a 60%.

conquista de 90% do mercado de « ofertas públicas » no Brasil.91: compra de participação da LORENZETI pela MG. FILIAL

• Deve-se escolher o « bom parceiro ».• Encontrar a taxa de nacionalização adequada:

– Rentabilidade: f( tx: Nac. Progressiva + tx. Nac. Máxima).• Deve haver um acordo prévio sobre o volume de negócios.


ESTRATESTRATÉÉGIAS PARA A GIAS PARA A ÁÁSIASIA--PACPACÍÍFICOFICO

Fonte: P. LASSERRE, H. SCHÜTTE. Stratégies pour l’Asie Pacifique - DUNOD, 1996

Penetração Desenvolvimento Consolidação

Joint VenturesAquisições

Joint VenturesOperações locais

Joint VenturesFiliais

AgentesEscritórios de representação

Base para estabelecer os contatos, coletar as informações

Escritório regional Direção regional

Joint VenturesFiliais

Crescimento da gama de produtos

Racionalização

Expansão Integração global e regional

Expansão

Mercados maduros• Japão

Mercados em viade maturidade• Taiwan• Coréia

Mercados em crescimento• China• Tailândia• Indonésia• Malásia• Índia

Mercados emergentes• Vietnã• Laos. Cambódja

Plataformas• Cingapura• Hong Kong

Tempo


Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionalcios internacional


5. As Estratégias Globais

Hubert DROUVOT, UNAMA BRASIL IAE - GRENOBLE - FRANCE



QUAL DEVE SER O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS?QUAL DEVE SER O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS?

Em vez de selecionar cada país a partir das vantagens comparativas que ele oferece, trata-se de determinar a capacidade de contribuição de cada país com o objetivo de maximizar as vantagens e a competitividade a nível global.

Exemplo: a decisão de operar em um país com poucos atrativos estratégicos simplesmente por estar interessado em ocupar um espaço que é significativo para um concorrente.

A melhor estratégia é um equilíbrio entre a sub globalização e a sobre globalizaçãoA grande maioria das empresas tem como característica uma sub globalizaçãoDesvantagens da sobre globalização

• Gastos excessivos com a coordenação.• Pode ocorrer perda de mercado por carência de produtos que atendam as características específicas dos consumidores locais.

EstratEstratéégia Interna (domgia Interna (domééstica)stica)

Multi localMulti local GlobalGlobal

Analisar cada país de forma isolada Utilizar uma abordagem integrada



OS COMPONENTES DE UMA ESTRATOS COMPONENTES DE UMA ESTRATÉÉGIA GLOBALGIA GLOBAL

GlobalizaGlobalizaççãoão

CrescimentoCrescimento

Tamanho CrTamanho Crííticotico OrganizaOrganizaçção Mundialão Mundial

Fonte: Michel ROCCA, « Schneider Electric: des métiers, des concurrents et des choix stratégiques », L’Isère Économique et sociale, Hors série, janvier 1999.

Alcançando o tamanho crítico - (Porte desejado)O objetivo da rentabilidade pode reduzir o risco de Oferta Pública das Ações (porque gera uma maior atratividade para os acionistas).

Progredir em direção a uma organização mundial• Distribuir suas operações pelos principais continentes de modo a figurar entre os três principais

concorrentes de cada setor em que participe.• Integrar a produção e a venda em nível mundial, sem enfraquecer sua posição concorrencial via

adaptações insuficientes para atender os mercados locais.

Filiais Joint Ventures Filiais Joint Ventures AquisiAquisiçções ões

ÁÁreas de interesses/competências (Mreas de interesses/competências (Méétiers) tiers)


Ranking Empresas Produção1° Arcelor Mittal 117,22° Nippon Stell 32,73° JFE 324° Posco 30,15° Tata + Corus 24,76° Boasteel 22,57° US Steel 21,28° Nucor 20,39° Tangshan 19,110° Gerdau + Chaparral 18,4

As principais empresas do setor siderúrgico (2007) Produção em milhões de toneladas



Produção Gerdau no MundoAmérica do Norte 47,2 %Brasil 40,1 %America latina 10,0 %Europa 2,1 %Asia 0,6 %

Aquisição da Chaparral Steel (4,2 bilhões de dolares) Fonte: Dinheiro, 18/07/2007

Segundo o Boston Consulting Grupo, os 10 primeiros atores representam 28 % do mercado em 2007 e representarão 35 % do mercado em 2010


Tentativas de Gerdau na ChinaWang Yuan, executivo na Gerdau, nascido em Xangai e criado no Rio Grande do Sul voltou na China para achar um parceiro local, o alvo ideal nao foi encontrado.As regras de investimento para este setor mudaram: as multinacionais que pretendem vir são obrigadas a comprar uma participação minoritaria numa empresa local.« Se não estamos na China, é porque tentamos tudo e nada deu certo ».

Fonte: Exame, 18/06/2008



ESCOLHAS ESTRATESCOLHAS ESTRATÉÉGICASGICAS

• Estratégias de crescimento externo. A União Européia representa apenas 35% do PIB mundial.

• Deslocamento parcial ou total da produção para os países emergentes.

• Abandonar negócios não relacionados à atividade central e concentrar-se nas atividades onde apresentam maior competitividade.


Schneider – Square D 1991…Uma aliança global

• Para os serviços de distribuição de energia elétrica e de controle industrial, a globalização é uma questão prioritária.

• A Schneider Electric detém uma posição de liderança no continente Europeu.

• Os Estados Unidos representam individualmente o maior mercado mundial.

• Square D e Schneider dispõem de complementaridades estratégicas.

• Uma associação entre Square D e Schneider beneficiará os dois grupos.



PARA OS SETORES DE DISTRIBUIPARA OS SETORES DE DISTRIBUIÇÇÃO ELÃO ELÉÉTRICA E DE CONTROLE TRICA E DE CONTROLE INDUSTRIAL, A GLOBALIZAINDUSTRIAL, A GLOBALIZAÇÇÃO ÃO ÉÉ UMA PRIORIDADE IMPERATIVAUMA PRIORIDADE IMPERATIVA

Principais evoluções:

• Gastos com Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos são cadavez mais elevados.

• Eliminação de barreiras comerciais ligadas aos padrões americanos, europeus e japoneses, com o estabelecimento de padrões internacionais.

Fatores chaves de sucesso:

Volumes de vendas e economias de escala

Globalização da indústria


A Estratégia de Schneider Electric

2000, venda da área de negócio ‘alta tensão’ para VA Tech, que foi absorvida pela Siemens em 2005;Aquisições dentro de novas atividades menos cíclicas (automação, gestão da energia, serviços...) na Europa, em Singapura, na China;no E-U American Power Conversion, leader mondial dos “onduleurs”Prioridade para as atividades em crescimento (eficacidade energética, energia securizada)Externalização: as compras representam 75% dos custos variáveis, unificação da função compra.



Schneider ElectricMargem operacional: 13,4 % (2005)---14,3 % (2007)Faturamento: 13,7 bilhões de Euros (2006) – 17,3 bilhões (2007)

Efetivo: 75.000 funcionários, 22.000 na França

� Repartição do Faturamento por zonas:Estados Unidos: 31% (2001), 25% (2005), produção transferida

para o México.Europa Ocidental: 45% das vendas em 2005 contra 52% em2001 sendo 10% na Europa do Leste.Países Emergentes: 18% em 2001 --- 40% em 2008.


Schneider ElectricHenri Lachmann –“A França deve provar sua competitividade”• O emprego é ligado à atividade. A França não representa mais de 15% de

nosso faturamento, porém representa em torno de 40% de nossa produção;

• Nossos custos de transportes e logísticos são muito expressivos;• Nós devemos reequilibrar nossas despesas e receitas em Euros e produzir

mais na “zona dólar”;• Nós devemos produzir nas zonas de crescimento para estar perto dos

mercados, e nos beneficiar de condições mais competitivas em termo de custo, mão-de-obra, infra-estruturas e flexibilidade dos fornecedores;

• A China se tornou nosso terceiro mercado com um ritmo de crescimento maior que 30% .

Les Echos 6 Mai 2004



Schneider Electric no Brasil

Schneider Electric decidiu transformar o Brasil em uma de suas bases de exportação.O Brasil recebe a linha de produção de interruptores de fim de curso e de segurança, usados em maquinas das unidades da França e da Espanha.As vendas para o exterior vão crescer de R$ 60 milhões em 2006 para R$ 124 milhões em 2007.


Ausência de sinergia à nível operacional, em termos de divisão de recursos de produção, mas pode existir sinergia estratégica:

• Capacidade em adquirir relações com o Estado (Vivendi)• Competências de marketing e gestão de investimentos (Virgin)• Capacidade em absorver novas sociedades

Deve-se analisar os limites do conglomerado:

1. Manter relações estratégicas entre as entidades2. Reduzir a complexidade

Fonte: Richard Whittington - L’art de la stratégie. Les Echos, 27 avril 2000, p. IV.

A APOLOGIA DO CONGLOMERADO (MEGA ORGANIZAA APOLOGIA DO CONGLOMERADO (MEGA ORGANIZAÇÇÃO)ÃO)



A VOTORANTIMA VOTORANTIMA empresa vem reduzindo sua atividade em segmentos que considera não estratégicos, vendeu a Igarassu, fabricante de soda e derivados. Resta no grupo apenas uma empresa no setor químicoO conglomerado tem privilegiado a atuação nos setores:De metaisDe cimentoDa celuloseDe laranjaDe energiaDa finança

Fonte: Valor, 06/07/2007


Siemens

• 3 Pólos:– Energia (produção e distribuição) - 2º mundial depois da ABB;– Industria: Transporte ferroviário – 2º mundial depois da GE;

Automação, controle – 1º mundial antes da ABB; Iluminação (Osram) – 2º mundial depois da Phillips.

– Equipamentos médicos.

• Foco no setor eletrônico e eletrotécnico, onde pretende estar entre as 3 primeiras empresas mundiais;

• A Siemens já está entre as 3 primeiras empresas mundiais em ¾ dos setores onde atua.



Siemens

• Desligamentos:- Telecomunicação vendida para Nokia- Celulares vendida para BenQ- Equipamentos automotivos vendida para Continental.

- Produtos brancos: joint venture com a Bosh- Computadores: joint venture com a Fujitsu- Semicondutores: vendida para Infineon


SiemensAs complementaridades do conglomerado:

– Sinergia técnica: as tecnologias de informação englobam todas as atividades;

– Sinergia da rede de distribuição;– Sinergia financeira (hedging interno)“Cada divisão deve perseguir seus próprios objetivos, sem financiamentos cruzados, mas existe apenas um interlocutor para um mesmo projeto implicando várias atividades... Penso que em um mercado global, é preciso global players (Alston).”

O modelo sem fábrica:“Existe uma antiga regra na Siemens que consiste em aproximar o máximo possível o desenvolvimento e a fabricação dos produtos”

Entrevista de Henrich Von Pierer, Presidente da Siemens, Les Echos 20 Fev. 2004



Siemens

75 bilhões de faturamento em 2005, presencia em 190 países:

�Recentralização:Nos setores da eletrônica e eletro- técnica.

�Deslocalização:Ao curso dos 10 últimos anos, os efetivos

na Alemanha passaram de 218.000 para 164.000 empregados, eles não representam mais do que 38% do total de empregados contra 58% de uma década atrás.


General ElectricEm 2005, o faturamento: 124 bilhões de dólares, 300 000 empregadosObjetivo: mais 10% de crescimento anual.GE não é um conglomerado ao seio de uma holding como ao cume da direção cuja a única função é de fazer da alocação de capitais. GE éum grupo multifuncional religado entre eles para uma cultura, uma estrutura financeira, formações comuns. No total o grupo vale mais caro que as diferentes entidades que o formam.

3 grandes atividades:� Indústrias de ciclo curto, ampolas, TV, plásticos,...� Indústrias de ciclo longo, produção de eletricidade, motores de avião,

equipamentos medicais, ...� A finança, Leasing, resseguro, 43% do faturamento.



A Estratégia da General Electric

Necessário ficar entre o número 1 ou 2 de cada uma de suas atividades;Ser líder dentro das atividades de um crescimento anual superior a 10% e oferecendo mais de 20% de rendimento do capital investido;A gente só fica dentro dos setores onde a gente pode se impor;A gente procura dentro desses setores enriquecer o porto-fólio de atividades.


Objetivos Regionais:

Estabelecer-se de forma vantajosa na China, na Índia e na Europa.

A China é, antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial, onde realiza-se US$ 5 bilhões de faturamento. De maneira geral, a China terá uma importância tão grande que ou se tem uma operação no país ou se estaráconcorrendo com grupos chineses em todo o mundo.

Transferência de grande parte dos serviços financeiros realizados na Europa para a Índia.

A Índia é um extraordinário reservatório de mão de obra qualificada, tanto na área de engenharia como na área de contabilidade, finanças ou gestão. As tecnologias de informação e a internet facilitam este tipo de transferência.

GENERAL ELECTRICGENERAL ELECTRIC



Aquisições:

Nos últimos cinco anos, a GE realizou em média uma centena de aquisições por ano, tendo atualmente 70 mil empregados na Europa com faturamento de US$ 25 bilhões de dólares.

A GE está entrando no mercado de água através da aquisição, por US$ 2,8 bilhões, da empresa Betz Dearborn, número 2 nos Estados Unidos no tratamento industrial de água, tornando-se concorrente da Suez (Calgin, Nalco) e da Vivendi Environnement (US-Filter).

Agua: o novo negocio da China: A GE colocou 500 milhões em mais de 350 projetos. O governo de Pequim decidiu investir no setor 125 bilhões de dólares até 2011.Exame, 23/04/2008



Recentralização :

• Em maio 2007, a Sabic de Arábia Saudita, 23 bilhões de dólares de faturamento na química de base, (polietileno, polipropileno..) comprou a divisão plástica de GE por 11 bilhões de dólares.

• O governo de Arábia Saudita detém 70 % do capital da Sabic.

• Objetivo da Sabic, ser o n°2 mundial em 2010, atrá s a Dow Chimical




A China é uma ameaça?

Não se você tem confiança em sua tecnologia e sua capacidade de inovação. Se isso não for o caso, a China pode representar uma ameaça. O que torna a China tão interessante, não é mais o atrativo de seus custos salariais baixos, mas sim a qualidade de sua mão-de-obra bem formada e dotada de um nível tecnológico elevado.

Entrevista do CEO da General Electric - Les Echos Outubro 2003


General Electric se antecipa na pesquisa globalizadaDepois do centro histórico de New York e os de Bangalore na Índia e Xangai na China, o grupo americano terá a sua disposição no próximo ano um centro de pesquisa mundial implantado em Munique na Alemanha.

“Nós procuramos utilizar, na medida do possível, competências locais. O centro de Xangai é orientado para os materiais que são um ponto forte da cultura industrial chinesa. O centro de Bangalore na Índia é orientado para a química, a informática e a simulação numérica”

Entrevista de Scott Donnelly, Diretor de Pesquisa Global da General Electric Les Echos 5 Dez 2002



TOSHIBA, entrevista do PDG Atsutoshi Nishida

Mistura de atividades: produtos para os mercados fluctuantes (eletrodomestico, telefone, computadores, semi condutores) e outros para os mercados mais staveis (produçao de eletricidade, material de transporte…)« Vamos ficar uma empresa que fabrica, no é um grupo sem usina, nossa politica é importante para o desenvolvimento de nosso pais »« As tecnologia de ponta devem ficar no Japão, so as operaçoes de montagem sao deslocalizadas« Por cada setor, a gente estuda a longo prazo as perpectivas de rentabilidade e de crescimento »« As sinergias vêm da tecnologia, o numerico necessita sempre mais uma convergencia entre as tecnologia »



OS OS ““PURE PLAYERSPURE PLAYERS””

Pure player: empresas concentradas em uma atividade ou um setor, onde elas buscam ser a líder.

Quando ocorre um redirecionamento, os grupos diversificados, que eram difíceis de serem analisados e mobilizados, apresentam vantagens compreensíveis.

O exemplo da Alcatel revela de forma trágica a outra face da moeda.Ser apenas um participante (sem foco no setor de telecom) em seu setor, sófunciona se o crescimento é elevado. No momento de uma crise, esta falta de foco, se transforma em alta volatilidade acionária.

Fonte: Gilles Coville, La bourse préfère les purs, Les Echos, 5 décembre 2002, p. 46-47.



A TERCEIRIZAA TERCEIRIZAÇÇÃO E AS EMPRESAS SEM FÃO E AS EMPRESAS SEM FÁÁBRICASBRICAS

O objetivo é de concentrar em pesquisa, concepção, marketing e serviço aos clientes, terceirizando as outras atividades, principalmente a produção quando ela é padronizada com grande volume e de baixo valor agregado.

Alcatel:

• Concentração em concepção e desenvolvimento de softwares e sistemas, bem como serviços aos clientes.

• Pesquisa e desenvolvimento, 10% do faturamento, 28 mil engenheiros, pesquisadores e técnicos repartidos em 6 centros de pesquisas.

• Em 2001, redução no número de empregados de 23%, tendo como objetivo a redução dos custos fixos em 20%.

Cisco:

De 20 fábricas, só restam duas em 2000.• A política de redução sistemática dos custos não deve diminuir a capacidade de inovação nem afetar

as despesas estratégicas.• A atividade de compras deve-se tornar um « gerador de economias », mas deve haver um

gerenciamento do valor para não se comprar sistematicamente produtos de qualidade duvidosos.


A TERCERIZAA TERCERIZAÇÇÃO INTERNACIONAL, OS ATORES GLOBAISÃO INTERNACIONAL, OS ATORES GLOBAIS

Terceirização, co-fabricação, fabricação por contrato, fabricantes de contrato.

A fabricação se torna secundária:

• A terceirização permite aos fabricantes terceirizados aumentar a taxa de utilização dos equipamentos utilizando a mesma ferramenta para diferentes clientes e produtos diversos, pois a atividade é sempre a montagem de componentes.

• Prioridade à política de flexibilização na Solectron France, o número de ítens fabricados internamente passou de 2500 à 200 em 2001.

• A venda de empresas nos países desenvolvidos permite as grandes marcas de evitar os conflitos sociais no momento de reestruturações. Em 2001, 21 mil licenciamentos na Solectron, 7 mil na Flextronics.

• Valorização da dispersão espacial, transferência para Taiwan, depois para China (teclado, mouse), Taiwan mantém a fabricação de placas mães, atividade de maior valor agregado.



Alcatel

2000-2003, venda de 15 usinas (na Europa, nos Estados Unidos, no Brasil, no Porto Rico...);2003, venda de sua filial SAFT (baterias);2006, fusão da Alcatel e da Lucent, o grupo éo primeiro mundial em frente da Cisco.

Objetivo da redução dos custos estimado em 1,4 bilhões de euros sobre 3 anos, com a supressão de 12.500 empregos (4.500 na Europa).


As fábricas cedidas pela Alcatel

550 190**2003Nozay (França)

210190**2003Livingston (Escócia)Avanex

30023,82000Clinton (Carolina do Norte)

NCNC2001Raleigh (Carolina do Norte)

45066,42001Richardson (Texas)

NCNC2001São Paulo (Brasil)

486,92002Plano (Texas)

2002Tolede (Espanha)

11502002Gunzenhausen (Alemanha)

350129,92002Cherbourg (France)Sanmina - SCI

NC23,31998Sydney (Austrália)

220NC2000Longview (Texas)

38047,22000Aguadilla (Porto Rico)Solectron

83032,42001Laval (França)Flextronics

70051,12002Brest (França)Jabil

EfetivoMontante*AnoSedeComprador

(*) Em milhões de dólares. (**) Em ações AvanexNB: em 2001 a Saft vendeu suas fábricas de São Paulo (Brasil) e Seul (Coréia do Sul)



Os resultados:

. Em 2007: Objetivo de redução de custos estimado em 1,4 bilhões d’euros em 3 anos com a extinção de 12.500 empregos (16 % dos efetivos).Sobre os 9 primeiros meses de 2007, o valor da ações caiu 37 %.O novo grupo vale na bolsa menos de 16 bilhões enquanto que Alcatel esta cotada em 18, 3 bilhões de euros e Lucent 10 bilhões justamente antes da fusão em março de 2006.

As causas:- Redução dos investimentos nos Estados Unidos.- Construção do grupo à partir de varias fusões.- Atividades muito dispersadas e dentro de tecnologias declinantes. - Pesquisa muito pouco racionalizada. - Administração contestada.

Cisco: Progressão no valor da ação de 60 % em 2006, prioridade na India e na China.


Huawei em 2009

Equipamentos de infraestructura de telecomunicação, 68.000 empregados dos quais 50 % em pesquisa e desenvolvimento, faturamento : 16 bilhões de dólares.Investimentos anuaís de 1,5 bilhões de dólares, laboratórios em Dallas, Stockholm, Bangalore, Moscou, São Francisco.Titular de 5.000 patentes.

O concorrente nacional: ZTE



Solectron

� 10,5 bilhões de dólares em faturamento em 2005 (20 bilhões em 2001), 60 sítios de produção.

� Nr. 1 mundial de terceirização high-tech, Eletronic Manufaturing Services, EMS.

� Solectron fabrica as impressoras para HP, os computadores para IBM e fibras óticas para Lucent.

� Crescimento externo a partir de 1991, recompra da Usina IBM de Bordeaux em 1992. Sony lhe cedeu a Usina no Japão, Lucent uma outra na Califórnia.

‘ A firma propõe aos industriais de aliviar a produção e a distribuição , afim de que eles possam se concentrar mais sobre a concepção e o design, e com garantia sobre o marketing e a comercialização.’ Michel Ktitareff


SOLECTRONSOLECTRONEstratégia:

« A fabricação de produtos diversificados não custa necessariamente mais caro que uma produção diversificada e, graças à ela, nossas fábricas funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana, o que não é o caso se a fábrica pertence a uma marca que tem um portfólio menos diversificado que o nosso ». PH Fok, Vice-Presidente da Solectron

• Compra de fábricas em troca de contratos de longa duração.

• Ganhos de escala na compra de componentes básicos.

• Oferta crescente de serviços pós-venda (manutenção para a IBM ou para os consoles de jogos da Microsoft).

• Presença tanto em países desenvolvidos como em via de desenvolvimento (com baixos salários), 10 mil empregados em Guadalajara (México), compra da fábrica da IBM no Brasil. Na França, fechamento de duas fábricas, em Longuenesse, Pas de Calais (ex: Ericsson) e em Pont de Buis (ex: Matra), transferência para a China e Romênia.

Presidente: Koichi Nishimura - utilização de métodos japoneses e criatividade.



Empresa americana com sede em Cingapura, segundo fabricante terceirizado mundial, 81 fábricas, 70 mil empregados em 28 países.

Estratégia:

A partir de 1993, transferência da fabricação dos Estados Unidos para o México, Sudeste Asiático, China, Brasil e Leste Europeu. Fábrica no interior da Hungria para produzir os consoles de jogos da Microsoft, 3500empregados, custos sociais 3 vezes mais baixos que na França.

.Produção em OEM (Original Equipment Manufacturers), as grandes marcas transformam desta forma seus custos fixos em custos variáveis.

Transferência, flexibilização, economias de escala.

FLEXTRONICSFLEXTRONICS


A concorrência.Em junho 2007, Flextronics comprou Solectron por 3,6 bilhões de $ com o objectivo de realizar um faturamento de 30 bilhões de $ com mais de 200.000 trabalhadores no mundo.O segundo grupo mundial é Hon Hai Precision Industry (Taiwan).Sanmina, um outro grupa da California comprou na França em 2002, a usina de Alcatel em Cherbourg, da HP em l’Isle d’Abeau e da Nortel em Châteaudun. Cada vez, Sanmina recebiu uma garantia para produzir durantes algums anos, depois tudos os sitios furam fechados.Outro concorente: o canadese Celistica.



Contexto:

• Crescimento do mercado: vendas de 260 milhões de unidades em 2007, previsão de 300 milhões em 2008. Laptop: 37 % do mercado.

• O valor agregado de um PC é « confiscado » pela Intel e pela Microsoft, os ciclos tecnológicos são determinados pelo fabricante do processador e 99% dos resultados operacionais do setor a ele pertencem.

• Produção padronizada: a marca e a pesquisa contam menos que a montagem dos blocos de componentes, produtos nos quatro cantos do mundo, entradas de novos players, as marcas dos distribuidores detêm 21% do mercado norte americano.

• Fragmentação do mercado: na América Latina, os pequenos fabricantes detêm 60% do mercado.

• Concorrência no preço: problema do custo de estocagem de um produto de « alta perecibilidade ».

O MUNDO DOS PCO MUNDO DOS PC’’ss


O MUNDO DOS PCO MUNDO DOS PC’’ss

As respostas estratégicas:

Dell: venda direta, produção sob encomenda.

IBM: oferta de serviços, a IBM adota como estratégia a venda de PC’s mesmo não sendo lucrativa para poder vender serviços e softwares para os clientes.

HP: tentativa de venda conjugada, conjunto de PC + aparelhos digitais + impressoras + acessórios. As impressoras representam entre 60% e 80% dos lucros da HP.

HP + Compaq: economia de escala, reestruturação, mas risco de uma exposição muito forte em um setor complicado.



A ESTRATA ESTRATÉÉGIA DA DELLGIA DA DELL

Resultado da atividade PC em

2001

Total em 2001: 130,962 (-2,5)

(+21,7)

(-14,8)(-7,4)

(-10,6)(-14,8)

(ni)(ni)

(ni)(ni)

(ni)

XX Evolução 2001/2000em %

XX Market share em %

Fonte: Fabricantes

Fonte: Gartner Dataquest, Les Echos 19 mars 2002

(ni) não informado


O ranking dos fabricantes

Participação das principais firmas nas vendas mundiais de PC3 trimestro 2009, em millhões de unidades

Fonte: « Les Echos », Gartner Group, IDC

H.P ACER DELL LENOVO TOSHIBA

15,8 11 9,9 7 4

TOTAL: 78 milhões

Acer: aquisição de Packard Bell e Gateway em 2007

Lenovo detem 35 % do mercado chinès



A ESTRATA ESTRATÉÉGIA DA DELLGIA DA DELL

Dell: produção integrada. 9 fabricas, vai abrir 4 novas ( Polônia, Índia, China, Brasil), mas projeto de subcontratar para os produtos de baixa valor (ODM)

Sistema de fabricação e de distribuição mais eficaz que o dos concorrentes:Estoques reduzidos a dois dias.Fornecedores ao lado da produção devendo entregar em duas horas.Só há fabricação após encomenda.Se um cliente encomenda um PC dia 15 de janeiro, a Dell paga os componentes ao preço de 15 de janeiro (útil em período de baixa contínua do preço dos componentes), assim é possível de lidar com uma guerra de preços.


DELL: evolução do modelo;

- Dirigido novamente por Michael Dell- Introdução da distribuição indireta: Acordo com Wall Mart para os mercados americanos e canadenses.Acordo com o primeiro distribuidor chinês de material elétrico e informático, GomePesquisa de inovação e de originalidade.Prioridade aos países emergentes: lançamento de um PC na China entre 250 e 390 euros



O mercado dos PC na China:

So 7 % dos chineses tem um PC,

vendas de 25 milhões de unidades em 2006Crescimento das vendas em 2007:13 %Lenovo lider com 36 % do mercadoDell, quarto com 8,8 %Lenovo lança um computador à 150 euros para os camponeses chineses.;..


Os vantagens dos asiaticos

Forte flexibilidade em relação as inovações de produtos.As empresas asiaticas estão localizadas na região que tem o maior potencial.Elas têm uma rentabilidade menor: Acer 2 %; Dell 5 %.Caida da rentabilidade com o nivelamento dos produtos (os americanos vão se sobresair ainda mais?).



ESTRATESTRATÉÉGIA GLOBAL DENTRO DAS INDUSTRIAS GLOBAISGIA GLOBAL DENTRO DAS INDUSTRIAS GLOBAIS

Três elementos Controle da demanda

Controle de Custos

Flexibilidade organizacional

CONTROLE DE CUSTOS

Vantagem Competitiva

Custos de Logistical

Vantagem Comparativa

Custos de Transações

Aonde localizar os elementos da cadeia de valor?


ESTRATESTRATÉÉGIA DA NIKEGIA DA NIKE

Na PT Nikomas Gemilang, fábrica em Taiwan do maior grupo da Indonésia, situada a 80 quilômetros de Jacarta, 25 mil empregados, dos quais 90% são mulheres produzem 15 milhões de sapatos por ano para a Nike e, e também para a Adidas. Essas mulheres ganham por mês 32 Euros trabalhando para a Nike; e 34 Euros, para a Adidas, trabalhando até 14 horas por dia.Fonte: L’Express, 23 setembro 1999

Nike impõem regras éticas a seus terceirizados. A Nike foi acusada por vários anos em relação as condições de trabalho em seus fabricantes terceirizados na Ásia, tendo inicialmente reagido através do silêncio. Esta situação começa a mudar por meio da criação de um código de ética para estes fabricantes elaborado em maio de 1998.Fonte: Les Echos, 28/29 maio 1999

Fonte: Rapport Nike, 1991/1992

158,50FRede de distribuição

117,40FMatérias primas, amortização das máquinas, custo de transporte e estocagem

43,30FCustos administrativos e de venda

38FPropaganda e patrocínio

15,50FCriação

1,80FCustos financeiros e diversos

2,70FDividendos aos acionistas

7,10FTesouro americano ou outras administrações americanas

3,80FTaxas pagas no exterior

11,20FReenvestimento na empresa (que acaba sendo revertido aos acionistas)

0,70FSalários dos empregados



A RSE da Nike:- 1998: a imprensa se focaliza sobre a violação do direito do trabalho nas fabricas terceirizadas no Vietnam:

(130.000 operários, 9 usinas, Nike: primeiro empregador no pais).

- O Presidente Philip Knight reconhece publicamente a responsabilidade: tomada de consciência, condição necessária e prévio à imaginação moral.

- Redefinição das fronteiras do sistema, os sub-contratantes estão integrados aos grupos de interesse.


Os compromissos da NIKE- Aplicação das normas americanas nas condições de trabalho

ao respeito da saúde e da segurança.

- Desenvolvimento de programas de formação dos operários, política de promoção interna, tempos acordado para estudar.

- Criação de centros de formação em parceiros com o Ministério da Educação na proximidade das fabricas.

- Formação dos top managers dos fornecedores para favorecer as mudanças de valores.

- Implicação de observadores independentes (ONG, Fundações.)

- Programa de microcréditos por 1000 famílias localizadas perto dos sítios de produção.



6. Aquisições e Alianças

Hubert DROUVOTIAE - GRENOBLE – FRANCE, UNAMA - Brasil


Entrevista de Charles Dehelly, Diretor Geral da Thomson

“A aliança com a TCL abre um caminho em direção à China”

“Até o fim do século passado, a América do Norte, o Japão e a Europa do Oeste eram os principais mercados mundiais. Atualmente, a abertura dos mercados da Europa do Leste e o formidável crescimento da China multiplicaram por dois o mercado e com taxas prodigiosas de crescimento. No ano passado, o mercado chinês de televisores já estava superior ao mercado americano e europeu. No futuro próximo esse mercado será maior que os dois somados. A escolha, portanto, é clara: não ser um ator principal neste mercado nos condenaria a sermos um ator marginal a nível mundial”

Les Echos 9 Mar 2004



Entrevista de Charles Dehelly, Diretor Geral da Thomson“Os construtores estrangeiros não detém mais de 20% do mercado chinês. Conclusão, para ganhar posições significativas na China é preciso “ser chinês”, daí a criação de uma sociedade com a TCL. Nós possuímos 33% da TCL – Thomson Electronics e conservamos uma influência significativa na Pesquisa e Desenvolvimento com a presença de 600 engenheiros Thomson sobre um total de 1.100”

Vocês vão se tornar uma “empresa sem indústria” ?

“De maneira alguma é a nossa intenção. Nós continuamos um grupo fortemente industrial. Dos 65.000 funcionários, 50.000 trabalham nas fábricas. Além das unidades da Polônia, Tailândia e México, nós mantemos um grande aparelho industrial, na pós-produção.”

Les Echos 9 Mar 2004


OBJETIVOS:• Fortalecimento das duas marcas.

• Integração da rede de concessionárias.

• Sinergia de produtos, redução do número de plataformas.

• Realinhamento de fornecedores.

• Unificação de componentes.

DESAFIOS:(de Carlos Ghosn, brasileiro)

• Conciliar duas filosofias de gestão muito diferentes.

• Demitir no Japão 12 mil pessoas.

Dois anos após o « Nissan Revival Plan », todos os objetivos foram atingidos com um ano de antecedência:

• Redução de 20% na área de compras.

• Divisão pela metade da dívida.

• Margem operacional de 4,5%.

• Redução do número de plataformas de 24 para 15.

Utilização da capacidade de produção de 51% à 75%.

Manutenção do faturamento.

Em 2002, lançamento de 13 novos modelos.

RENAULT E NISSANRENAULT E NISSAN



• Complementaridade geográfica:– Renault: mercados da Europa e da América Latina– Nissan: mercados asiáticos e norte-americanos

• Complementaridade dos produtos:– Renault: inovação e desenho– Nissan: experiência em tração 4X4

Controle da NISSAN pela RENAULTControle da NISSAN pela RENAULT


UMA LINHA DE PRODUTOS COMPLEMENTARUMA LINHA DE PRODUTOS COMPLEMENTAR

Utilitários

Pick-up

4X4

Vans

E+F+G

DC

B

Sub B

As linhas são fortes nas categorias-chave e complementares em todas as categorias

(Vendas em mil unidades) (Vendas em mil unidades)



DEFINIÇÃO: São acordos explícitos, estabelecidos de acordo com uma perspectiva de longo prazo pelos quais as empresas partilham, combinam ou mudam os meios em vias de alcançar um ou muitos objetivos.

TIPOLOGIA DAS ALIANÇAS:

Alianças Complementares: uma empresa comercializa um produto desenvolvido por uma empresa concorrente.Ex.: Indústria farmacêutica, Matra, Renault.

Alianças de Integração Conjunta: empresas concorrentes fabricam em comum elementos que serão integrados em seus próprios produtos.Ex.: Motores na indústria automobilística.

Alianças Aditivas: fabricação e comercialização por empresas concorrentes de um produto final comum.Ex.: Airbus/Monospace; Fiat/Peugeot/Citroën; VW/Ford.

AS ALIANÇAS ESTRATÉGICASAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS


• Economias de escala.

• Economias de complexidade (partilhar conhecimento tácito).

• Economias de tempo (cada empresa recebe informações sobre os

mercados e as tecnologias).

• Economias de flexibilidade (aliança como sistema vivo e evolutivo).

• Economias de escassez (acesso comum a recursos limitados).

AS BASES ESTRATÉGICAS DAS ALIANÇASAS BASES ESTRATÉGICAS DAS ALIANÇAS



Fonte: K. Ohmae, M. Kinsey

Alianças: partilhar ativos ≠ cartéis (fixação de preço e partilha de mercado).

A globalização pode impor alianças:

1) Pela necessidade de estar presente sobre os principais mercados.90% dos acordos são feitos entre Estados Unidos, Reino Unidos, Alemanha, França e Japão.Fonte: Ernst, 1991

2) Pela necessidade de repartir a cadeia de valor em uma perspectiva mundial:Especialização por tipos de produtosEspecialização vertical

•Capacidade de divisão geográfica das atividades: CONFIGURAÇÃO

•Capacidade de coordenar as etapas de produção: COORDENAÇÃO

•Vantagens de localização: VANTAGENS COMPARATIVAS

•Vantagens específicas à empresa: VANTAGENS COMPETITIVAS (Muchaeli, Kogut)

Ex.: Caterpillar e Mitsubishi contra Komatsu - Japão

Acordo entre montadoras: GM e Toyota; Chrysler e Mitsubishi; Ford e Mazda

GLOBALIZAÇÃO E ALIANÇASGLOBALIZAÇÃO E ALIANÇAS


1) Casamento: criação de laços jurídicos sólidos (fusão, participação cruzada).

2) Divórcio: fim de objetivos comuns.

3) União livre: a cooperação é durável, mas ela pode ser revertida.

4) O declínio das matrizes: atividade comum assume uma autonomia crescente.

5) « Vampirização »: o reforço de um parceiro em detrimento de outro.

TIPOLOGIA DE EVOLUÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

TIPOLOGIA DE EVOLUÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS


apostila marketing e negócios internacionais

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