marketing e negócios internacionais sustentare

Marketing e Negócios Internacionais

Sustentare

“ESTRATÉGIA INTERNACIONAL”

1. A Seleção dos PaísesHubert DROUVOT

IAE - GRENOBLE France -UNAMA Brasil

Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE

Exportação:uma prioridade nacional O caminho para reduzir a

vulnerabilidade externa do país, Não deve ser só uma saída

quando o mercado interno está mal,

Brasil: país que não tinha tradição de multinacionais fortes: late movers/early moversFonte: Gerhard Urbasch, A globalização brasileira. A conquista dos mercados por empresas nacionais, Elsevier, 2004.


As aquisições das empresas brasileiras lá fora

Os fatores favoráveis:- estabilização da moeda- irrigação de créditos- crescimento mundial da demanda por

commoditiesUma mudança rápida e radical que aconteceu com quase um século de atraso em relação a empresas americanas e européias


COMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONAL

ESCOLHA ESTRATÉGICA

País(mais de 250)

PRODUTOSMODOS

DE ACESSO

PRINCÍPIO: EVITAR UTILIZAR OS RECURSOS DE MANEIRA IMPRODUTIVA


Tuppura et al, « Linking knowledge, entry timing and internationalization strategy » International Business Review, vol 17,n°4, p.473-487, Ago 2008

Três dimensões principais de estratégia de internacionalização:Caminho da internacionalização.Modos de operação de entrada.Escolha entre concentração geografica e diversificação.


Motivos fortes para desenvolver os negócios de

exportação - Alavancar a competitividade brasileira de custo

(siderurgia, papel –celulosa, agroindústria...)- Acesso a mercados: . menos sensíveis a preço, . com menos riscos,?? . sem fortes ciclos econômicos ?? . aproveitar economias de escala, . ganhar receita em moeda forte (hedging natural) ?? . facilitar o acesso a capital e a financiamentos

internacionais, . pressão para a mudança das empresas.

A inovação é relacionada à internacionalização.Fonte: Gerhard Urbasch (2004)


ESTRATÉGIA GEOGRÁFICAA seleção dos mercados:

• os recursos de informações• os critérios de seleção• a abordagem empírica

Existem muitas empresas que começaram a exportar mais por acaso do que prospecção sistemática.

ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM

A escolha do modo de presença:

• em função dos produtos• em função da empresa• em função do país

ESTRATÉGIA DE MARKETING INTERNACIONALA política de Marketing-Mix:

• adaptação ou standardização (padronização).


ESBOÇO DAS ETAPAS DURANTE A SELEÇÃO DOS MERCADOS

Critérios de seleção dos Mercados: identificação das variáveis chaves

Estimativa dos Mercados potenciais: quantificação das variáveis chaves

Classificação dos Mercados:

Mercados onde os dados justificam um

estudo detalhado

Mercados ocasionais Mercados não enquadrados à

vocação da empressa

Outras características do mercado

Investimentos/meios/potencial

ESCOLHA DO MODO DE ABORDAGEM … EXPORTAÇÃOLICENÇA

INVESTIMENTOS DIRETOS

*volume*crescimento


A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS

Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977) analise comportamental.

Processo de internacionalização gradual, evolutivo.

A distancia psiquica: As empresas, para começar, vão privilegiar os paises mas proximos aos niveis geografico e cultural.

Diferença entre lingua, praticas legais e de negocios, cultura…



Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977)A falta de conhecimento é um importante obstaculo no desenvolvimento de operações internacionais.

O conhecimento é adquirido através da experiência.

A empresa internacionaliza suas operações investindo recursos de maneira gradual.



Pankaj Ghemevat, a estrutura CAGE:

Existe uma distancia entre os paises definida à partir de quatros criterios de distâncias:

- Cultural- Administrativa- Geografica- Econômica

Pode ser uma aplicação intranacionalAnalizar em nivel de setor da economia


Estrutura CAGE

Wal-Mart em 2004:Margem operacional acima de 5%: México, Porto

Rico, Canada.Mercado de perda: Coréia do Sul e Alemanha.

CARREFOUR: saída do Japão e da Coréia do Sul. A Coca-Cola no Japão: duas centenas de produtos ecléticos.

Os países prioritários devem oferecer o melhor compromisso entre o maior potencial e a menor distância.


Pankaj Ghemevat:redefinindo estratégia global*

Em lugar de se concentrar em tamanho de mercado e na ilusão de um mundo sem fronteiras, as empresas devem prestar muita atenção as diferenças que se mantêm entre paises.Perspectiva de sem-globalização (futebol como metáfora). Critica de Ted Levitt, The globalization of markets, 1983. O fim da história de Francis Fukuyama versus O choque de civilizações de Samuel Huntington.

* Pankaj Ghemanat, Bookman, Porto Alegre, 2008


O desinvestimento do CarrefourNa Bélgica« Os franceses do Carrefour não tiveram tempo de compreender as especifidades belgas e se adaptarem.Muitos consideram a Bélgica como uma província francesa. Quando eles chegaram, eles eram concorrentes. Nós, administradores belgas, a gente deveria somente aplicar o que nos disseram a fazer.» A intenção é de vender as operações de Malásia,Tailândia e Singapor, onde não tem chances de a companhia tornar-se líder.

Fontes: Le Soir, les Echos, 25/02/2010


A abordagem das NetworksO sucesso de uma empresa ao entrar em mercados internacionais depende mais de seus relacionamentos nos mercados doméstico e estrangeiro, do que do mercado escolhildo em foncão da proximidade cultural e geografica.(Coviello, Mattson)

Exemplo da empresas de alta tecnologia.


As vendas da Hermès em 2009 (em milhões de euros)

Régions Chiffre d’affaires

croissance 2008/2009*

Asie pacifique (hors Japon)

422,6 + 28,6 %

Japon 408,4 - 10,9 %

Europe (hors France) 385,4 + 1,6 %

France 370,1 + 3 %

Amériques 293,7 + 6,7 %

Autres 34,1 - 23,6 %


OS RISCOS Riscos Operacionais: níveis de serviço e

qualidade

Riscos de Mercado: terceirização de produtos considerados estratégicos

Riscos Financeiros: rentabilidade da filial

‘A medida em que aumentamos nossa experiência com exportação, o risco tende a diminuir’ (aumento do otimismo das empresas).


« Como escolher os mercados estrangeiros » - Philips M. Parker - L’art du marketing. Les Echos, 16 abril 1999.

A prioridade deve ser dada aos países onde a demanda latente é forte ou o acesso é bom.

Definição: para uma atividade dada, a demanda latente é o potencial de vendas considerando a evolução do consumo interno.

DEMANDA LATENTE

Ela é função do processo de adoção

Ela é função no nível de venda em uma país após a adoção

Demanda mundial total Processo de adoção

Tempo Tempo Tempo

Tempo

Vendas Número de países

Número acumulado de países

Número acumulado de países que adotam os produtos de escala local e os de escala global

Produtos de escala global

Produtos de escala local

Cenário fictício: avaliação do mercado potencial em taxa de penetração por habitante

Suécia

Tailândia

Penetração por habitante

Inovadores Retardatários

Maioria

Exemplo: adoção rápida, mas desenvolvimento lento, ou adoção retardatária, mas desenvolvimento exponencial.


DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO

Vinho - em litros/ano/habitante - 1999

EUA Japão Inglaterra Espanha Alemanha Itália França 5,9 9,5 9,6 17,7 18,5 40,5 41,9

(Em milhões de hectolitros) 1999 1999-1994 2005(e) 2005-1999

Oeste Europeu 119,2 +7,1% 123,4 +3,5%Leste Europeu 9,5 -5,6% 9,69 +2,1%Europa do Norte 3,82 +24,0% 4,5 +16,5%América do Norte 23,6 +19,9% 25,3 +7,7%América do Sul (s/ Brasil) 15,9 -10,2% 16,7 +5,2%África do Sul 3,9 +5,4% 4,3 +10,7%Oceania 4,4 +12,8% 4,7 +7,3Ásia 8,2 +67,3% 9,5 +15,7%

Total mundial 188,42 +8,1% 198,1 +5,1%

Consumo de vinho de 1994 à 1999

Fonte: Vinexpo


Premiers pays consommateurs de vin, en millions d’hectolitres.Source: Vinexpo 2007, Les Echos 16/05/2007

2005 2010 (prévision)

France 27,4 24,9

Italie 26,9 27,2

Etats-Unis 23 27,3

Allemagne 21,9 23,5

Royaume-Uni 11,9 12,9

Argentine 10,7 10,4


As exportações de vinhos de Bourgogneem 2007. Fonte: Les Echos 17/11/2008

Exportation: 700 millions d’euros, (+ 3,5 %)Singapour: + 65 %Taiwan: + 64 %Hong Hong: + 23 %Corée du Sud: + 21 %France: ……….. - 2 %


A China: primeiro cliente de Bordeaux fora da Europa

China: 4° cliente em volume 8° cliente em valorEm valores, as vendas dobram em

2009Fonte: Les Echos, 16/03/2010


DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO

Cerveja- em litros/ano/habitante - 1997

Chocolate - em quilos/ano/habitante -2005

Rep. Tcheca Alemanha Irlanda Reino Unido EUA Finlândia Holanda Japão Espanha França

159 136 128 100 83 83 83 75 67 37

Suíça Áustria Alemanha Japão China Xangai Reino Unido França EUA Itália Rússia 9, 7 8,7 8,5 1,6 0,7 2 7,8 5,7 5,7 2,5 3

Carne bovina:- em quilos/ano/habitante - 2007

Argentina EUA Brasil Canadá México EU.25

68 42 38 35 24 19

Fonte: Les Echos, 08/10/2001 p. 21

• Coca Cola: 113 litros per capita nos Estados Unidos, 13 litros media no resto do mundo.


O mercado da cerveja resista graça os paises emergentes:

Previsão de participação dos paises emergents no crescimento mondial (2010 -2015):

China: 50 %Russia: 8 %Brasil: 7 %


A seleção dos países: focar primeiro na América Latina

Vantagens

- proximidade geográfica e cultural- exigências menores, menos concorrência

Desvantagens

- mercados pequenos- os esforços de entrada não podem ser subestimados- bastante risco político e econômico- efeito de aprendizado é menor


OS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSES

Cada país ou mercado pode ser avaliado pelos critérios de atração:

• Critérios potenciais (volume, crescimento).• Critérios de rentabilidade (diferenciais de preços e margens estimadas).• Critérios de interesse estratégico a longo prazo.

Cada país ou mercado pode também ser avaliado pelos fatores chaves de sucesso (FCS):

• FCS econômicos (tamanho crítico, custos, …).• FCS marketing (marcas, distribuição, …).• FCS tecnológicos.


MATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADO

FORTE MÉDIO FRACOFO

RTE

MÉ

DIO

FRA

CO

MERCADOESTRATÉGICO

MERCADOTÁTICO

TRU

NFO

S (1

)ATRATIVOS DO PAÍS

TRUNFOS (1): Grau de domínio da empresa dos

fatores chaves de sucesso ou dos trunfos (competências,

diferenciais) que ela possui em relação ao mercado almejado.


REPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONAL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

etcCBACoeficiente deponderação do

fatorFator de avaliação

País ou mercadoalmejado

Importação do mercadoem volumeem valor

Evolução do mercado

Estado da concorrência

Condição de exploração do mercado

Etc.

Legenda: 1. Condições desfavoráveis; 2. Condições médias; 3. Condições favoráveis; 4. Condições excepcionais.Fonte: URBAN, Sabine - Management International. Litec, 1993.

X

X

X

X


CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCE

Fonte: J-P Lemaire, G. Petit, doc. Pédagogiques EAP

HungriaCritériosPaís

1. Potencial de mercado- Novos produtos- Substitutos

Polônia Rússia Rep. Tcheca Romênia

2. Risco político- estabilidade interna

3. Risco econômico- equilíbrio estrutural- infra-estruturas econômicas- regulamentação econômica- contexto social- qualidade dos gestores

4. Riscos financeiros- solvência- reputação financeira internacional

++/++

++++

+/+++/++

+-

-/++/++

+ --/- +/++ - ++

=/+-/=+-

-/=

-/----------

--------

+/+++

++=/++

=/++

=/+=/+=

-+

---

++/++

---

=++


CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90)País Ação Estratégica Exemplo

PAÍSES DE BASE: mercados importantes, posição histórica forte por semelhança das DAS.

PAÍSES-ALVO: mercados importantes sobre vários DAS, inexistência de líder.

PAÍSES LÍDERES: mercados importantes. Países dos concorrentes. Situação congelada.

PAÍSES CONTINENTAIS: mercados fechados.

PAÍSES OPORTUNOS: média atratividade.

Defender e construir. França e Itália

Concentrar os recursos para inverter a situação favoravelmente à M.G..Criar um mini M.G. num prazo estimado de 10 anos (prazo de retorno do investimento.

Exportar/entrar no mercado para observar a situação.

com a abertura, eles sao agora os paises-alvo

Exportar, tratar cada caso individualmente.

??

EUA, Alemanha e Japão

Brasil, Índia e China

Canadá, África, América do Sul, Oriente Médio

Fonte: Schneider Electric - França


• Espaços regionais.• Espaços autônomos (internet).• Espaços transnacionais (mercados das diásporas, comunidades

étnicas).

Fonte: Le marketing International à l ’épreuve de la géopolitique, J. M. de Leesnyder, L ’Art du Marketing, Les Echos, 18-19 Jun, 1999

A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO


1. Qualquer empresa que penetra em um mercado estrangeiro possui, por definição, uma deficiência em relação a seus concorrentes locais.

2. A fim de ter sucesso, ela deve ter um ativo intangível de valor, permitindo ter sucesso tão bem ou melhor que seus concorrentes locais.

3. Devemos então responder à duas questões:• Existe uma demanda regular e suficiente para o produto ou serviço que ela oferece?• Podemos produzir o nosso sucesso no exterior?

4. As afinidades culturais são determinantes na troca comercial e nos fluxos de investimento? Espanha, Portugal - América Latina Alemanha - Europa Oriental Japão - outros países asiáticos

5. A distância geográfica exerce sempre uma influência negativa nos intercâmbios, é preferível fabricar próximo aos grandes mercados.

México - Estados Unidos Magreb - Europa do Sul Coréia do Sul - China

INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHASUBRAMANIA RANGAN, INSEAD


Três critérios:

• Global market share: ter a maior participação do mercado em um país, se desenvolver nos países mais atrativos, país por país.

• Global balance: adquirir um equilíbrio na repartição geográfica dos mercados.

• Global strategic markets: estar presente nos países estratégicos (concorrentes, clientes globais, …).

A SELEÇÃO DOS PAÍSES


Relações comercias de sua empresa com os países seguintes. (% das respostas). Fonte: Altradius.

Países de origem:

Alemanha França Itália ReinoUnido

Nenhum 60.1 80.2 55.3 65.2Brasil 8.8 5.4 15.6 10.5China 19.6 8.1 21.8 12.1Índia 24.3 7 22 11.2México 8.9 3.3 10.6 8.5Rússia 8.6 2.6 10.9 5Estados Unidos

22.9 11.8 28.7 30.4

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2. A Globalização

Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE – France, UNAMA Brasil



A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO

• Conceito de Globalização

• Conceito de Indústria Global

• As Estratégias Globais


GLOBALIZAÇÃO E REGIONALIZAÇÃO

DA ECONOMIA

Aumento dos investimentos diretos no

exterior

Globalização do sistema industrial

e terceirização

Desregulamentação dos fluxos financeiros

Abertura do mercado de

serviços

Homogeneização dos modos de

vida

Generalização da economia de

mercado (ex URSS, PECO²)

Diminuição progressiva dos

obstáculos à comercialização

Evoluções tecnológicas (transportes,

telecomunicações)

Criação de zonas regionais (livre circulação

de mercadorias, uniões aduaneiras)

Aumento do nível de

comércio mundial


GLOBALIZAÇÃOASPECTOS MULTIDISCIPLINARES

Políticos• O neoliberalismo• O papel dos Organismos Internacionais (OMC)• Direito de intervenção por causas humanitárias (Kosovo, Timor Leste)

Tecnológicos• Tecnologia de telecomunicação e informação• Redução das distâncias• E-Business

Financeiros• Desregulamentação financeira• Aumento dos fluxos financeiros voláteis

Econômicos e Sociais• Atratividade X deslocalização• Desafio da competitividade internacional

Culturais• Produtos e marcas universais


A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO« No momento atual, existe uma única grande superpotência global: os

Estados Unidos. O desaparecimento desta superpotência significará a desordem e a anarquia. Eu não acredito que nos próximos vinte e cinco anos possa aparecer uma outra potência. Os Estados Unidos são uma potência global em razão da sua supremacia econômica, tecnológica, militar e cultural ». A América permanecerá como « árbitro » do mundo, entrevista de Zbigniew Brzezinski, ex-conselheiro para assuntos de segurança do presidente dos Estados Unidos, L’Expansion, 18/12/1997.

Conclusão:

• A globalização é multidimensional e combinatória.• Interdependência dos diferentes atores participantes do processo.• Ela objetiva o desenvolvimento de um espaço homogêneo com a erosão do

poder do Estado.• Ela tem como imperativo a competitividade.• Uma condição essencial para a atratividade.


EvoluçãoA globalização não determinou o fim da politização do comércio

internacional.

A caminho da regionalização?« A globalização é um fato ao qual é necessário responder construindo a

Europa. »J-P Langellier. L’Europe face à mondialisation, Le Monde, 21/07/1996.

Duas forças podem se opor ao processo de globalização liberal:• Diversos componentes da sociedade civil.• Interesses contraditórios dos países emergentes com os interesses dos

países mais avançados.

A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO


A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO« De 1992 até hoje, 1386 empresas brasileiras

foram adquiridas por companhias internacionais: é preciso ser global até para se manter aqui dentro. »

« Cada vez mais, as grandes empresas globais irão tentar invadir o espaço das locais. »

« Não há maneira de uma empresa se tornar global sem que seu comandante tenha plena convicção de que ganhar mercados internacionais é fundamental para sua sobrevivência a longo prazo. »

EXAME, « A derrubada das barreiras culturais », 16/05/2001.


Poder e contra poder na Era da Mundialização,Ulrich Beck, 2003A divisão do mundo entre Estados-nações permite as empresas globais de aproveitar da concorrência que elas fazem nos Estados para tirar os capitais;Não existe coisa pior que ser invadido por multinacionais: isto é de não ser invadido por elas;Os Estados são de raízes quando os investidores são de asas. Esta assimetria dá muito poder a estes últimos (meta de poder);Os Estados devem tomar o poder para a cooperação internacional, a redução da concorrência entre Estados (a política fiscal e social na Europa não é harmonizada) e a criação de regras internacionais;Os Estados devem também preservar suas diferenças sociais e culturais em se aliando a grupos de sociedade civil.


‘A Hostilidade contra a OMC ganha o terreno em Washington’, Le Monde 07/09/2001.

No Senado como no Congresso, a OMC é cada vez mais considerada como uma nova ONU, uma organização anti-americana;Seguida de uma série de condenações das praticas americanas, um diplomata americano disse: ‘ Será talvez mais simples de deixar a OMC, de preferência que de subir das derrotas humilhantes da parte de uma organização que nós temos nós mesmos criado e que se é a partir de agora retornado contra nós ’.


Os Franceses e a Mundialização 74% dos franceses se desconfiam da mundialização, mais 80% pensam que a gente seja a favor ou contra a mundialização, de todo jeito ela se fará. Challenges, nov.1998.Por cada uma das categorias seguintes, disse-se que para a França; a mundialização constitui mais uma chance, mais uma ameaça:

- Uma chance: para os acionistas (69%), para os executivos superiores (66%), para os chefes de empresas (63%), para os jovens (54%);

- Uma ameaça: para os trabalhadores (64%), os aposentados (58%) e os agricultores(79%). L’Expansion, 7 out. 1999.


O Francês e a Mundialização Face à Mundialização, quais são dentre

estes, os elementos de identidade francesa que devem ser defendidos em prioridade?

- a língua francesa = 30% - os serviços públicos = 24% - a cultura (cinema, livros...) = 24% - a gastronomia = 21%

Fonte: L’Expansion, 7 out. 1999.


O Francês e a MundializaçãoA mundialização é anglo-saxônica e a França deve bruscamente aplicar as regras do jogo que são por ela, um desafio cultural... Isto é evidente por tudo que relacionado ao serviço público, esta coluna vertebral da imaginária coletiva francesa; Esta crise da imaginária coletiva associada com os problemas sociais que derivam da mundialização é explosiva.

Fonte: Marcel Gauchet, ‘Aux racines du mal

français ’, L’Expansion, Março 2007, p.116-119.


Empresas vão à China e deixam de exportar

A Alstom exportou do Brasil, no inicio da decada, turbinas para a mega-usina hidroelétrica chinesa de Très Gargantas com itens nos contratos que previam transferência de tecnologia. Essa tecnologia foi incorporada por socios locais, reduzindo embarques que a multinacional francesa fazia no BrasilAs fabricas no Brasil de General Motors e da Volkswagen interromparam as exportações de peças e componentes para a China


Onde protecionista é o maior riscoA desigualidade provocada pela globalização, especialmente nos paises ricos, é uma das principais ameaças ao otimo momento da economia mondial.O mundo esta se dividindo entre uma classe cosmopolita, que se beneficia da globalização e a classe local que se sente prejudicada.A questão é a perda de empregos e a redução de salarios nos paises ricos em razao da transferência massiva de setores industrias e até de serviços. Paises de renda média, como o Brasil, também sofrem esse efeito.Os maiores prejudicados são as classes médias.

Economistas que participam do Forum Econômico Mundial, Davos, janeiro 2006


Franceses e Americanos campeões da anti-mondialização

% de repostas que acham a mondialização nefasta:França: 42 %Estados Unidos:35 %Philipinas: 32 %Indonésia: 31 %Índia: 30 %

Fonte: Chicago Council on Global Affairs, Les Echos 30/04/2007


« Você acredita que a situação de seu pais durante os proximos 3 meses vai: », em %, BVA, nov 2009.

Se ameliorar Ficar identica

Piorar Não sabem

China: 33 46 18 3Brasil: 31

55 11 3

Estados-Unidos: 30 40 24 6Reino-unido: 16 51 28 5França: 12

39 44 5

Espanha: 10 47 39 4Japão: 9 51 34 6


Dominique Moïsi, La géopolitique de l’émotion, Flammarion, 2010

Tem mais sentimentos de confiança na Asia.Um sentimento de humiliação no mundo arabo-musulmano.Um sentimento de medo na Europa, Na França é o sentimento de tristeza, de morazidade que predominana.No Estados-Unidos um sentimento de duvida, de perder a supremacia.

Marketing e Negócios internacionais

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3. As Indústrias Globais

Hubert DROUVOT, IAE - GRENOBLE – France, UNAMA - Brasil



O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL

Indústria multinacional

Fraco

Forte

Forte

Indústria doméstica/local

Indústria mista

Indústria transnacional

Indústria global

Pressão pela LOCALIZAÇÃOFraco

Pressão pelaCOORDENAÇÃO

FORÇAS DE COORDENAÇÃOPressão dos fatores que obrigam a empresa a coordenar as atividades dispersas:. A intensidade dos investimentos. As economias de escala (nas compras, na produção, no marketing)• Importância dos custos de P&D a amortizar• Existência de consumidores multinacionais• Existência de vantagens comparativos

FORÇAS DE LOCALIZAÇÃOPressão dos fatores que obrigam a empresa a se adaptar à demanda local:

• Barreiras tarifárias e não tarifárias• Mercado estatal (governo)• Necessidades, gostos específicos• Necessidade da proximidade dos clientes• Diferencias nas redes de distribuição

Fonte: M. PORTER - Competition in global industries - Harvard Business - School Press. Boston, 1986, Atamer, Calori - 2003 C. PRAHALAD and Y. DOZ - The multinational mission, balancing local demands and global vision - The Free Press - New York, 1987


O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL

Uma estratégia multidoméstica busca maximizar o desempenho mundial ao maximizar vantagens, receitas ou lucros locais.Uma estratégia global busca maximizar o desempenho mundial por meio de compartilhamento e integração Uma estratégia global pode significar participação em um numero limitado de mercados importantesE a redução do numero de produtos à desenvolver com a concentração sobre alguns produtos globais em vez de desenvolver muitos produtos nacionais.


Estratégia global/ Estratégia multidoméstica

Dimensão Estatégia multidoméstica pura

Estratégia global pura

Participação de mercado

Oferta de produto

Localização da atividades

Abordagem de marketing

Movimentos competitivos

Nenhum padrão particularPersonalizado em cada paisA maiora da cadeia de valor em um pais

Local Independente em cada pais

Nos principais mercados

Padronizado em tudo o mundoQuebra da cadeia de valor

Uniforme em tudo o mundoUm ataque em um pais, contra-ataque em um pais diferente


Três passos para desenvolver uma estratégia global

Desenvolver a estratégia basica.Internacionalizar a estratégia basica por meio de expansão internacional Globalizar a estratégia internacional ao integrar essa estratégia entre os paises.


Benefícios de uma estratégia global

Agrupar produção.Explorar fatores de custo mais baixoExplorar a flexibilidade.Aumentar o poder de barganha com fornecedores, trabalhadores e governos locais.


Desvantagens de uma estratégia global

A padronização de produtos pode não satisfazer totalmente nenhum cliente.A concentração de atividades distancia os clientes com menor receptividade e flexibilidade.

E preciso encontrar um equilíbrio entre o excesso e a falta de globalização.


O setor global da linha brancaA industria é madura.Os produtos são relativamente similaresDe fabricação simples.Pressões para transferir a montagem para paises em desenvolvimento.

EX: OEM de MABE para General Electric

Fonte: Santos Silva, Roger Santos, MBA CI, USP, 2009


Quadro dos concorrentesFabricantes globais Whirpool (E.U, 1906), Electrolux

(Suécia, 1910), General Electric (E.U, 1907)

Aspirantes globais Bosch-Siemens (Alemanha, 1886), Haier (China, 1984), LG (Coréia, 1958)

Fabricantes regionais fortes

Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi (Japão), Samsung, Daewoo (Coréia), Maytag (E.U, 1907), Miele (Alemanha, 1927), Candy (1945) e Indesit (Italia, 1958)

Fabricantes locais fortes

Arcçelik (Turquia, 1955), Mabe (México, 1950), Multibras (Brasil, 1994)

Fabricantes nacionais e de nicho

Sub ZeroWolf (E.U, 1945), Guangdong Midea Group (China, 1980)


Globalização e oportunidades locais

La globalização não parece ser a uniformização e padronização dos estilos de consumo, mas, ao contrario, a valorização do local e da diversidade como diferencial de qualidade e competitividade.A globalização permite que se renovam oportunidades nos mercados locais e regionais.Os pequenos negocios locais podem se integrar em grandes mercados dentro redes produtivos e alianças estratégicas.


Cinco possibilidades de atuação internacional (Lasserre, 2007)

Global: a empresa busca posição de competitividade sustentavel nos mercados-chaves e controi sistemas integrados de produção.Regional: a empresa apresenta forte vantagem competitiva em apenas um mercado chave (EUA, Europa…), atuando marginalmente nas outras partes.Dominante regional e global: esta presente em mercados regionais mas não atua com lideraça em nenhum deles.Exportador global: Ela vende para todos os mercados-chave, produtos ou serviços provenientes de seu pais de originem.Operador global: Ela adquire matéria fora do seu mercado base, mas concentra suas vendas no mercado domestico.


Os fatores chave da globalização são bastante dinâmicos, eles evoluem no decorrer do tempo conforme:

– o comportamento dos clientes. Ex: Compradores internacionais no setor de distribuição.– as estratégias dos concorrentes.– as políticas econômicas de cada país.

Uma empresa pode adotar diferentes tipos de estratégia (global,…) em função das características de cada uma de suas Unidades de Negócio.

Num, contexto global, uma alteração nascondições econômicas de uma regiãoou país onde esta empresa atua afetarátambém de maneira direta as vantagenscompetitivas desta empresa em outrosmercados onde a mesma atua.

QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS?

IndustryGlobalisation

Potential

MarketDrivers

CostDrivers

Government

Drivers

CompetitiveDrivers

Fonte: G. Yip, Total Global Strategy - Prentice Hall, 1995


OS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENS

Mercado: Governo:Necessidades comuns dos consumidores Facilitação das regras de comércio internacionalConsumidores globais, cliente global nacional/internacional Padrões técnicos compatíveisCanais globais Regulamentações de marketing comunsEstratégias globais de marketing Competidores e clientes estataisPaíses desenvolvidos Restrições dos governos locais

Custos: Concorrência:Economias de escala globais e de escopo Número crescente de importações e exportaçõesEfeito exponenciais da curva de experiência Concorrentes de continentes diferentesEficiências do suprimento Interdependência dos países

Logística favorável (nao-pericibilidade, ausência de prazos Concorrentes globaisurgentes, não necessidade de localizaçao próximo do cliente)Diferenças nos custos locais (incluindo taxas de câmbio)Custos elevados de desenvolvimento de produtosMudança constante da tecnologia

Fonte: J.S. YIP


Tipos de estratégiasMais de um tipo de estratégia internacional pode ser viável em um determinado setor.Alguns setores (automóvel, aviação civil) trazem mais oportunidades para usar uma estratégia global, outros parecem ser inerentemente locais (cimento)


A DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIAL

Supressão das barreiras

aduaneiras

Abertura dos mercados do setor público

(privatizações)

Livre circulação de pessoas e de

capital

Harmonização das normas

Livre acesso aos serviços

MUDANÇA DO QUADRO CONCORRENCIAL

Um mercado menos

fragmentado

Uma concorrência

mais forte

Um mercado maior

Fonte: Gérard Petit

Prioridades às economias de escala, atingimento de « massa crítica »

Reforço da concorrência pelos custos

Necessidades de uma oferta competitiva (preço baixo, mais produtos, serviços)

Prioridade às estratégias tradicionais:• Domínio pelo custo• Diferenciação• Nicho de mercado


OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESAS

Fonte: BGG, Porter, Buigues

1° tipo de estruturaImpasse

• Sobrecapacidade de produção

• Tecnologia mundialmente difundida

• Reestruturação

Setores

Impacto no Grande

Mercado

2° tipo de estruturaVolume

3° tipo de estruturaFragmentado

4° tipo de estruturaEspecialista

Características

• Construção naval• Siderurgia• Celulose

• Controle dos incentivos do Estado

• Importância da parte do mercado captado

• Forte presença das grandes empresas

• Concorrência mundial

• Automóvel• Eletrônico (grande

público)• TV, rádio• Informática• Máquinas de escritório

• Criação de uma maior base de produção em vista da mundialização

• Economia de escala• Importância do preço

ao consumidor final

• Importância das Pequenas e Médias Empresas / Artesãos

• Dependência entre produto e os gostos

• Características locais

• Padarias• Embalagens de

madeira• Artigos em couro

• Pouco ou nenhum• Papel preponderante

do proprietário

• Escolha entre a cobertura geográfica e o aumento da gama de produtos

• Micro-computador• Lazer

• Importância das Micro e Pequenas Empresas

• Peso da tecnologia• Produtos bastante

específicos• Política de nichos de

mercado


Os principais países produtores em construção naval, em 2006

Coréia do Sul: 38 % do mercado mundial. Três líderes asseguram 70 % da produção coreana: Hyundia Heavy Industries, Daewoo Ship Building, Samsung Heavy Industries. Este 3 grupos são os 3 primeiros mundiais.Japão: 26 %China: 23,5 % (17,6 % em 2005)Europa: 10 %Vietnam 5° (12° em 2005)


Construção naval em FrançaAlstom a Santa Nazaré2006, o grupo norueguês Aker Yards, líder europeano adquiriu os Chantiers de l’Atlantique. Alstom conserva 25 % da Aker Yards France.Junho de 2008, OPA do 5° grupomundial, o coreano STX sobre a Aker Yards (92,4 % do capital).Setembro de 2008, Sarkozy propõe um reaproximamento dos ex-Chantiers de l’Atlantique e do DCNS (75% Estado:25% Tales) projeto de casamento civil com militar para deter 34% do capital da Aker Yards France.


Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacional

C.Bartlett, S.Goshal:• As empresas devem optimizar eficiênca, receptividade e

aprendizado, isso provoca tensões entre gerentes de produto, de departemento e de area.

• Eficiênca necessita uma gestão geographica forte• Receptividade precisa construir uma administração forte

com responsabilidades globais de produto.• Aprendizado: um administração funcional mundialmente

forte permite que uma organização contrua e transfira suas principias competências. Necessidade de administratrar o fluxo de informações, idéias e conhecimento para o processo de aprendizado e renforçar a interdependência das operações mundias


Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacional

C.Bartlett, S.Goshal:• Os gerentes devem buscar mecanismos

complexos para coordenar as unidades organizacionais diferenciadas e interdependentes em uma visão compartilhada das tarefas estratégicas da empresa.

• Os fluxos crescentes de produtos, recursos e informações entre unidades organizacionais aumentou a necessidade de coordenação como uma fonção gerencial central.

• Este habilidade de administrar essa capacidade multidimensional da organização de uma maneira flexivél é o marco de uma empresa transnacional.


A corrida para a produtividadeo fato da forte pressão dos acionistas;o fato de uma verdadeira guerra de preço sobre o essencial dos mercados.

Dentro deste percurso: os investimentos estratégicos (Pesquisa

e Desenvolvimento) podem estar em compromisso;

as funções não estratégicas são muitas vezes externalizadas.


O Capitalismo não tem mais projeto

As únicas funções tratadas com indulgências são as funções de suporte: a manutenção industrial, as compras, a direção geral;As empresas dispõem de muita liquidez, mas ao invés de investir dentro de projetos arriscados, elas preferem restituir o dinheiro aos acionistas.

Fontes: Derek Perotte, Les Echos 29/11/05 citação do Wall Street Journal Europe; J.M.Vittori, Les Echos, 11/11/05.


O Supercapitalismo Os gerentes não podem mas tomar decisões divergentes dos interesses dos acionastes

A pressão para maximizar o returno sobre os investimentos não permite de satisfazer os objetivos sociais e ecológicos

E boa para os investissores e os consumidores que pagam menos caros os produtos, é ruim para a produção de bens públicos e para a seguridade dos empregos

Existem ainda empresas nacionais mas a maioridade delas na Europa ou no Estados-Unidos trabalham ao nível mundial. A cadeia de produção é organizada ao nível da planeta em função dos custos e da eficacidade. O apoio dos governos aos campeões nacionais não tem mais sentido.

Robert Reich, “Les Echos”, 28/01/2008


As vantagens competitivas das empresas dos países emergentes

Elas suportaram menos a pressão dos acionistas e podem se engajar dentro das estratégias a longo prazo;Elas são mais protegidas contra as OPA’s hostis (grupos familiares indianos).


As principais empresas do setor siderúrgico (2007) Produção em milhões de toneladas

Ranking Empresas Produção1° Arcelor Mittal 117,22° Nippon Stell 32,73° JFE 324° Posco 30,15° Tata + Corus 24,76° Boasteel 22,57° US Steel 21,28° Nucor 20,39° Tangshan 19,110° Gerdau + Chaparral 18,4


O Valor da ofertaNecessário oferecer um valor superior a um preço competitivo (Toyota, Acer...);Construir uma oferta que permite criar o máximo de valor (diferenciação); Organizar o ‘modelo de negócios’ para capturar internamente o máximo de valores e externalizando as atividades pouco rentáveis (dominação pelos custos).


Suzanne Berger, Made in Monde, 2006

A primeira mundialização (1870-1914) foi representada sobretudo pelos imigrantes. Sobre este período, 55 milhões de europeus partiram e se instalaram no novo mundo. Ao contrario, a mundialização atual passa sobretudo pelas mudanças na organização e na localização da produção. « Na competição mundial, nada é dado eternamente. Sim, os chineses vão avançar, sim, os indianos vão acelerar. Nós não temos a vantagem absoluta. É necessário correr para ficar aqui onde estamos.»


Suzanne Berger, Made in Monde, 2006

A mundialização é o resultado de milhares de escolhas realizadas por empresas em termos de:

- Reorganização: o que convém de guardar internamente, o que é necessário sub-contratar;

- Deslocalização: o que justifica uma transferência de produção para o pais estrangeiro. Estas escolhas não serão nada de definitivo, aparece sem cessar com novos agentes, novos sítios de produção.


Suzanne Berger, Três tipos de estratégias:O ‘outsourcing’ e os sistemas modulares:

As empresas conservam em seu seio cada vez menos as etapas do processo de produção. Se a fabricação deve um bem como um outro, não há mais diferença e um fornecedor pode facilmente ser substituído por um outro. A manutenção de uma certa produção vertical:

As empresas conservam no seu seio, o essencial das atividades necessárias para fabricação de seus produtos. (Intel, Samsung, Siemens, Philips…)O ‘Cluster’, distrito industrial, APL:

Este sistema de produção concerne nas redes locais de produção onde, se operam as trocas de competências, do saber entre os agentes especializados e implantados para aproximar uns dos outros.


S.Berger, Quatro recomendações estratégicas:

1. Cultivar a herança: Trata–se das heranças dinâmicas, um conjunto de

competências, de aptidão organizacional e de memórias institucionais ligadas aos valores de um pais. A estratégia consiste em reorganizar sua herança para utilizar melhor os recursos mundiais.

2. Igualar os melhores ou confiar sua atividade ao mercado:

O que rende a empresa competitiva, é o que ela oferece de inimitável. Esta é a escolha entre as atividades para conservar no interior da empresa (mesmo em deslocalizando-se) e as outras. As empresas inovantes em processo e produtos preferem fabricar internamente (BIC, SWATCH, LEGO...)


S.Berger, Quatro recomendações estratégicas: 3. A estratégia de baixo salários é

perdida: Por si só, o fraco custo salarial de

produção constitui um trunfo muito frágil, aquele que quer aproveitar deve sem cessar mudar.

“ Sapato é assim...Quanto a gente começa a assentar num lugar, é hora de botar a mala embaixo do braço e começar de novo”. Ricardo Corrêa, dono de Paramont, em Dongguang, China. (Exame, 18/06/2008,p 86)

4. Para ganhar, necessário escolher: A mundialização deixa espaços de

escolha a cada um para combinar seus próprios recursos.


Global players de pequeno e médio porte

- empresas pequenas ou de porte médio- dominam seus mercados em nível mundial- atuam em produtos pouco visíveis, muito

específicos- freqüentemente empresas de controle

familiar

Fonte: Hermann Simon, Hidden Champions, lessons from 500 of the world’s best unknow companies, Boston, Harvard Business School Press, 1996



• Só as atividades não chave (menos importantes) são terceirizadas

• Alianças mais como último recurso• Foco estreito de mercado « os especialistas

superam os generalistas »

A lógica no Brasil tem sido diversificar ao invés de se especializar.



Forteliderança

MetasAmbiciosas

InovaçãoContinua Confiança na

sua própriaforça

Funcionários seletose motivados

Foco estreito de mercado

Vantagenscompetitivas

Orientaçãomundial

Orientação aoclienteFonte: Hidden Champions

(1996); analise: fortschritt

Círculo exterior das oportunidades

externas

Círculo interior das competências

internas


Participação da indústria no PIB em 2005*

Alemanha: 23,7 %Italia: 18,7 %Reino Unido: 16,2 %Espanha: 15,8 %França: 13,6 %

* Sem a construçao civil.Salário horário com cargas sociais: 29 euros na

Alemanha, 20 euros na FrançaBalança comercial: + 158 bilhões na Alemanha - 30 bilhões na França

marketing e negócios internacionais sustentare

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