modelos de estratégias de crescimento mba em gestão empresarial prof. luiz henrique moreira...

Modelos de Estratégias de CrescimentoMBA em Gestão EmpresarialProf. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms.: [email protected]

Aula 3

Análise InternaPontos Fracos

(uma área de competência diferencial do produto ou organização que dá clara desvantagem competitiva)

Pontos Fortes(uma área de competência diferencial do produto ou organização que dá clara vantagem competitiva)

Análise Externa

Ameaças(uma ameaça de Marketing é um fato, evento ou caminho que afete a posição competitiva)

Sobrevivência Manutenção

Oportunidades(uma oportunidade de Marketing é um fato, evento ou caminho que permita alcançar os objetivos desejados)

Crescimento Desenvolvimento

PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA -

ANÁLISE SWOT

PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz de Ansoff

Produtos Atuais Produtos Novos

Clientes Atuais

Penetração de Mercado

Desenvolvimento da procura 1ºAumento da quota de mercado

Aquisição de mercado

Desenvolvimento de MercadoProduto/Melhoria da qualidade

Adição de características no produto.Rejuvenescimento de produto

Clientes Novos

Desenvolvimento de Mercado

Escolher novos segmentos-alvoPenetrar em novos mercados

geográficos

Diversificação Horizontal/vertical

Diversificação concêntricaDiversificação pura

10x 1,0x 0,10x

20%

10%

0%

Estrela•Altamente atrativo•Gera muitos recursos•Exige investimento significativo

Oportunidade•Inicialmente gera pouco recurso perspectiva de crescimento decisão de risco

Vaca Leiteira •Gera muito recurso •Não exige muito investimento•Recursos realocáveis

Cachorro•Gere pouco recurso•Não há crescimento de mercado•Melhor sair do negócio

PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG

http://krikor.info/wp-content/uploads/2008/11/bcg.png

PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG Eixo Horizontal: Mostra a participação

relativa da UEN comparando-se ao maior concorrente da categoria.

Eixo Vertical: Refere-se à taxa de crescimento no mercado

Área de Circunferência: representa a importância do negócio em função do faturamento


20

10

0 1


UEN Crescimento do

mercado

Participação

de mercado

da unidade

Participação de

mercado do maiorconcorren

te

Faturamento R$ Mil

Sabão 10% 25% 15% 25Maiones

e5% 15% 25% 15

Óleo 20% 2% 10% 2

UEN Participaçãode mercadoda unidade

Participação de mercado

do maiorconcorrente

Participaçãode mercado

Relativa

Sabão 25% 15% 67%Maionese 15% 25% 60%

Óleo 2% 10% 20%


eConcorrentMaior do Mercado de ãoParticipaçMarca da Mercado do ãoParticipaç (%) Realtiva Mercado de ãoParticipaç


oFaturament2r

UEN Faturamento R$ Mil Π r2

Sabão 25 3,1416 2,82Maionese 15 3,1416 2,19

Óleo 2 3,1416 0,80


20

10

0 1 0,60 0,201,67

sabãomaionese

óleo

FATORES DE ATRATIVIDADE

Tamanho do mercado Vulnerabilidade à inflaçãoCondições sociais, políticas e legais

Ritmo de mudanças tecnológicas

Taxa de crescimento anual do mercado

Restrições político-legais

Evolução histórica do lucro no mercado

Barreiras de entrada

Intensidade da competição Barreiras de saídaTecnologia exigida

PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz GE

Fatores Peso - P

Nota - N

[1- 5]

P x N

P = 1,0

PX N

PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz da GE


FATORES DE COMPETITIVIDADE

Participação de mercado atual Eficácia do esforço promocionalCapacidade produtiva Custos unitários de produçãoCrescimento da participação de mercado

Competitividade do preço

Qualidade do produto Performance em pesquisa e desenvolvimento

Reputação da marca Capacidade gerencialForça de distribuição

Fatores Peso - P Nota - N

[1- 5]

P x N

P = 1,0 PX N


ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA

ALTA

MÉDIA

BAIXA

FORTE MÉDIA

ATRATIVIDADE

POSIÇÃO COMPETITIVA

5,00 3,67

3,67

5,00

2,33

2,33

1,00

1,00

Investir Investir Selecionar

Investir Selecionar Abandonar

Selecionar Abandonar Abandonar

FRACA

Customer Value Analysis 1. Listar as principais variáveis identificadas. 2. Atribuir um peso de 0.0 (sem importância) a 1.0 (muito importante) a

cada variável. O peso indica a importância de cada variável no sucesso do planejamento da empresa. A soma de todos os pesos deve ser igual a 1.0.

3. Atribuir uma escala de 1 a 4 para cada variável, analisando a eficácia da estratégia atual da empresa correspondente a cada variável. Onde: 4 = a estratégia da empresa em relação a determinada variável é excelente; 3 = a estratégia é acima da média; 2 = a estratégia está na média; 1 = a estratégia é fraca. Esta escala é baseada na eficácia das estratégias da empresa.

4. Multiplicar o peso de cada variável pela escala correspondente, resultando em um determinado valor estratégico.

5. Somar todos os valores estratégicos para determinar a pontuação total da empresa.

Customer Value Analysis

Fatores Críticos do Sucesso

Peso

Holiday

Hilton

Escala Valor Estratégico

Escala Valor Estratégico

Reconhecimento da marca 0,05 4,0 0,20 3 0,15Serviço 0,15Índice de Ocupação 0,15Market Share 0,08

Valor Estratégico Total 1,00 Soma Soma

18

Estratégias Genéricas “Ao enfrentar as cinco forças competitivas,

existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria: Liderança no custo total; Diferenciação e; Enfoque.”

(Porter, 1980)

19

Liderança em Custo “... atingir a liderança em custo no custo total em

uma indústria através de políticas funcionais orientadas a : Construção agressiva de instalações em escala eficiente; Perseguição vigorosa de reduções de custo pela

experiência; Controle rígido de custos e despesas gerais; Minimização de custos em áreas como de P&D,

assistência, força de vendas, publicidade etc.”

(Porter, 1980)

20

Diferenciação “... diferenciar o produto ou o serviço oferecido

pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria nas dimensões:” Projeto ou imagem da marca; Tecnologia; Serviços sob encomenda; Rede de fornecedores; Outras dimensões.”

(Porter, 1980)

21

Enfoque “... escolher e elaborar as políticas funcionais de forma a atender muito bem a um alvo determinado:

um grupo comprador; um segmento da linha de produtos ou; um mercado geográfico.

Conseqüentemente a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos.”(Porter, 1980)

22

Estratégias GenéricasEs

copo

Amplo

Reduzido

Unicidade

Liderança em custo

Diferenciação

Enfoque

Baixa Alta

Esco

po

Amplo

Reduzido

Unicidade

Liderança em custo

Diferenciação

Enfoque

Baixa Alta

Alvo

Est

raté

gico

Vantagem Estratégica

23

Praticando... Revisitando o caso: Minicaso EBX Express. Questões

De acordo com o modelo das estratégias genéricas de Porter classifique a estratégia da EBX antes e depois da reestruturação?

Esco

po

Amplo

Reduzido

Unicidade

Liderança em custo

Diferenciação

Enfoque

Baixa Alta

Esco

po

Amplo

Reduzido

Unicidade

Liderança em custo

Diferenciação

Enfoque

Baixa Alta

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